Instituto Tecnolgico Superior De La Sierra

Negra De Ajalpan
Carrera: Ingeniera En Administracin
Catedrtico:
Materia: Diseo Organizacional
Alumno:
Semestre: Sptimo Semestre
Tema: Sistemas de Organizacin

Periodo: Agosto-Diciembre 2015

SISTEMAS DE ORGANIZACIN
Por medio de la organizacin se establecen canales de autoridad y
responsabilidad para una buena direccin y control de las actividades planeadas y
as cumplir con el curso de accin fijado con las metas propuestas.
La organizacin es un subsistema del sistema administrativo, la funcin de
la organizacin es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la
empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y
eficientemente con los objetivos.

LNEA-FUNCIONAL
Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe
para cada funcin especial.
FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es ms
aplicable en las empresas.
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional,
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una,
conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin,
y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo
jefe por cada funcin en especial.

ORGANIZACIN STAFF
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de
imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del
avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.
Criterios para diferenciar lnea y staff:

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se

relacionan directa e ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano
del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma
indiferente.
Por ejemplo, los rganos de produccin y de ventas representan las
actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas, los
dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades
medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la
estructura lnea-staff tambin cambiar.

Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el

exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los
rganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los dems rganos,
sean de lnea o de staff.
Las principales funciones del staff son:

Servicios.

Consultora y asesora.

Seguimiento.

Planeacin y control

Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de

resolver los problemas de direccin.

Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad

indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:

Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan

claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin
considerable en toda organizacin.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones
o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.

Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin

lineal.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades en una organizacin, as como las relaciones entre los gerentes y
los empleados.
ORGANIZACIN MATRICIAL
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos
mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que
anteceden.

El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas

divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el
campo de especializacin asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las

diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo.
Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una
gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la
cantidad exacta de personas necesarias, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema
matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar
habilidades interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar
ESTRUCTURA DIVISIONAL O DIVERSIFICADA
Consiste en un conjunto de unidades semiautnomas unidas a travs de
una estructura administrativa central. Estas unidades nacen como consecuencia
del aumento del tamao de la empresa que frecuentemente se encuentra en una
etapa de madurez y domina su mercado tradicional, por lo que tiende a
diversificarse buscando nuevas oportunidades de negocio.

La diversificacin
estimula
a
las
organizaciones
a
reemplazar sus unidades
funcionales por otras que
estn basadas en el
mercado, una por cada
lnea
de
productos,
otorgndoles autonoma
para gestionar su negocio,
resultando una forma limitada de descentralizacin en la cadena de mando.
Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al
mismo tiempo, facilita la bsqueda de nuevas oportunidades en los mercados.
Adems, la divisionalizacin permite a cada divisin tener su propia tecnologa, as
como producir y comercializar de forma independiente sus productos.

No constituye una organizacin integrada ya que las entidades que la

componen son, como hemos sealado, semiautnomas e interactan mediante la
estructura administrativa central. Estas entidades intermedias suelen denominarse
divisiones, y ejercen un impulso dominante hacia la fragmentacin (Mintzberg, en
Mintzberg y Quinn, 1993, pg. 388), o sea, tienden hacia la independencia. Es, por
tanto, una estructura formada por la superposicin de otras estructuras
independientes y cada una con sus propias caractersticas.
El sistema de informacin y comunicacin tiene como objetivo fundamental
la comunicacin entre la central y las divisiones. Dentro de cada divisin la
comunicacin se centra en las decisiones que afectan a la gestin.

Entre las ventajas del modelo estn que al centrarse cada divisin en un
slo producto o cliente, pueden conocer mejor las tendencias del mercado y se
adaptarn a l ms rpidamente. Por otra parte, la independencia de las divisiones
disminuye y reparte el riesgo.
ORGANIZACIN POR COMITS
El comit es un conjunto de personas que se renen para deliberar, decidir
o ejecutar en comn y en forma coordinada, algn acto o funcin.
Los comits pueden clasificarse en tres clases principales:
-

Comits consultivos:

Su misin es discutir algn asunto, con el fin principal de aportar puntos de vista a
quien habr de decidir o de ejecutar, pero sin que el comit tenga facultades, ni
para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utilizado o no, por la persona
a quien corresponden las facultades para decidir y ejecutar.
-

Comits decisorios:

Tienen como finalidad limitar la autoridad de algn funcionario, al exigirse que. en

determinado tipo de actividades, se requiera la mayora de los votos de los
integrantes del comit, para que un asunto se considere resuelto.
-

Comits ejecutivos:

Son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo
alguna funcin.
En razn del tipo de funcin que realizan los comits se pueden dividir
adems, en lineales o staff. Pueden ser tambin formales o informales,
permanentes o transitorios.
Los comits suelen emplearse para alguno de los siguientes fines,
principalmente:

a) Contar con un grupo que ayude a la deliberacin que conduce a llegar a una
decisin.
b) Limitar la autoridad.
c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institucin.
d) Coordinar mejor planes y polticas.
e) Transmitir informacin.
f) Consolidar la autoridad.
g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participacin en las tareas
administrativas, etc.
Los comits como ejecutores suelen ser poco recomendables: de ordinario
conviene responsabilizar de la ejecucin de las decisiones del mismo comit a uno
o varios funcionarios concretos.
Existen dos comits bsicos, estos comits son:
a) El de polticas de operacin y,
b) El comit financiero.
ORGANIZACIN POR EQUIPOS DE TRABAJOS
Los grupos de trabajo en las organizaciones y empresas son necesarios
para resolver los problemas propios de su actividad que van apareciendo.
Los grupos formales se crean para atender las necesidades de la empresa,
tienen tareas bien definidas y en ellos los trabajadores han de lograr un objetivo
comn.
Los grupos informales, se crean sin planificacin y para satisfacer las
necesidades de sus miembros, surgen de las relaciones voluntarias de los
miembros o empleados.
Los equipos de trabajo pueden ser permanentes, aquellos que se ocupan
de las tareas habituales de la empresa; o pueden ser temporales, en cuyo caso se
encargan de tratar las innovaciones, cambios tecnolgicos, nuevos proyectos, etc.
Ventajas:
-

Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las
relaciones interpersonales que por las otras variables.
El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.

El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los

resultados.
Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas
como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de
liderazgo que les es apropiado con el grado de maduracin de los mismos
(ver evolucin de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les
permite obtener:
A. Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente
(Resultados)
B. Satisfaccin y orgullo de sus integrantes (Personas)
C. Calidad superior del trabajo (Procesos)

Desventajas
-

Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar

los resultados, si miramos sus resultados es comparable a los de un trabajo
hecho individualmente.
La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin
de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las
personas.
El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer
que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al
no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se
sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros.

ORGANIZACIN VIRTUAL
Las organizaciones virtuales son ligeras: Emplean a pocos trabajadores;
difusos, porque no presentan lmites claros; flexibles, porque se adaptan al
entorno con velocidad; rpidas, porque son capaces de desarrollar nuevos
productos o servicios en poco tiempo; y finalmente, dispersas, porque no tienen un
mbito geogrfico claro y pueden utilizar intensivamente el teletrabajo.
Ser grande es una ventaja para Comprar.
Las compaas independientes pueden hacer sus compras a travs de
una sola de ellas, obteniendo la ventaja de la compra por volumen.
Benetton sub-contrata a 350 Pymes para que le fabriquen sus productos y
es quien hace las compras para todas.
TI le permite a Benetton formar una red de 6.000 franquicias y 350
fbricas.
Entre los primeros modelos de organizaciones virtuales podemos
mencionar a mercados electrnicos como eBay (subastas directas), PayPal
(pagos electrnicos entre empresas o individuos), que siguen un modelo de

cooperacin directa entre individuos o pequeas organizaciones, supermercados

online como Amazon (libros, electrnicos, general), PeaPod (comestibles), NetFlix
(pelculas), Skype, Vonage y Net2Phone (comunicaciones) banca online y toda
clase de servicios profesionales y asistenciales a distancia.
VENTAJAS
-

Permite compartir costes y habilidades.

Aumenta el acceso a los mercados globales.
Incrementa la respuesta al mercado.
Crea una organizacin mejor en todo puesto que cada parte aporta las
competencias esenciales en la alianza.
Fomenta el compartir el conocimiento tanto a nivel individual como
organizativo y acelera el aprendizaje organizativo.

DESVENTAJAS
-

Dificulta el determinar dnde acaba una compaa y empieza otra debido a

la alta interdependencia entre los jugadores.
Conduce a una potencial prdida de control operativo entre los jugadores.
Acaba en una prdida de control estratgico sobre las tecnologas
emergentes.
Requiere habilidades directivas nuevas y difciles de adquirir.

ORGANIZACIN POR REDES

El enfoque ms reciente de la estructura en red (network organization), en
la cual la organizacin transfiere algunas de sus funciones tradicionales hacia
empresas o unidades separadas o independientes, que se interconectan por
medio de una pequea unidad coordinadora, la cual se transforma en el ncleo
central. La empresa central retiene el aspecto esencial del negocio (core
business), mientras transfiere hacia terceros las actividades que las otras
empresas pueden hacer mejor y en forma ms econmica.
Para la empresa Menos problemas de convivencia entre empleados Mayor
productividad debido a la implantacin del trabajo por objetivos Menor coste por
produccin Menor infraestructura necesaria Ms acceso a profesionales de alto
nivel Eliminacin de control horario Mejora de plazos de entrega Posibilidad de
modificar horarios de trabajo Eliminacin del ausentismo laboral.

Las ventajas de la estructura en redes son:

Permite competitividad en escala global, pues aprovecha las ventajas en
todo el mundo, as mismo alcanza calidad y precios en sus productos o
servicios.
Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las tareas en donde
se hacen necesarias. Presenta flexibilidad para cambiar rpidamente sin
restricciones o limitaciones de fbricas propias o de equipos fijos.
Las posibles desventajas de la estructura en redes son:
Falta de control global, pues los gerentes no tienen todas las operaciones
dentro de su empresa y dependen de contratos, coordinacin, negociacin
y mensajes electrnicos con otras empresas para hacer que todo funcione
en conjunto.
Mayor incertidumbre y potencial de fallas, pues si una empresa contratada
deja de cumplir el contrato, el negocio puede perjudicarse.