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Unidad 1: Sistema de

Operaciones
Fundamentacin
Comprender la importancia de Operaciones dentro de la cadena de valor de la empresa y su alcance
estratgico.

La Administracin de la Produccin, una herramienta de


gestin imprescindible
Administracin de la Produccin o de las Operaciones como tambin se la conoce, podra ser definida como el
diseo, la operacin, el mejoramiento y el control de los sistemas y/o procesos que crean bienes y/o servicios,
o como algunos autores definen, ciencia y arte de asegurar que los bienes y servicios se produzcan y entreguen
con xito a los clientes, que son la razn de ser de las empresas productoras, ya que con la comercializacin de
lo producido se lograr el principal objetivo, el lucro por medio de la rentabilidad del capital reflejado en las
utilidades o ganancias
La importancia de esta funcin es que est presente en todas las reas de una empresa, por lo que si se quiere
dirigir un departamento, coordinar o simplemente entender como un proceso se conecta dentro de la
estructura empresarial, necesariamente deben comprenderse los principios de la Administracin de la
Produccin.

1.1 La gestin de Operaciones


1.1.1 Qu es la GO?
La produccin se puede definir como cualquier utilizacin de recursos que permita transformar uno o ms
bienes en otro(s) diferente(s). Los bienes pueden ser diferentes en trminos de ciertas caractersticas fsicas de
los mismos, de su ubicacin geogrfica o de su ubicacin temporal. Por ejemplo, es produccin trasformar
leche en queso (distintas caractersticas fsicas), pero tambin es produccin transportar queso desde Francia
hasta Estados Unidos (distinta ubicacin geogrfica), y tambin es produccin en el sentido amplio, mantener
ese queso francs desde el mes de enero hasta el mes de marzo (distinta ubicacin temporal).
O dicho de otra manera, la funcin de produccin es la relacin entre el producto fsico y los insumos fsicos.
Esta relacin establece la mxima cantidad de producto que puede obtenerse con cada combinacin posible
de insumos, dada una tecnologa o tcnicas de produccin. Esta relacin es usualmente expresada mediante
una frmula matemtica.
La produccin incluye tanto a bienes como servicios, el trmino "bien" se refiere a ambos.

La produccin es una variable flujo, que est medida en relacin a un perodo de tiempo determinado. As, se
debe referir a la produccin considerando una medida del periodo, por ejemplo, la produccin de kilos de
queso por ao. Tambin, al analizar la funcin de produccin del lado de los insumos, se habla en trminos de
flujo. Por ejemplo si nos referimos al trabajo, estamos considerando cierta cantidad de horas de trabajo (no a
la cantidad de hombres); el capital se puede medir en horas de servicio de la maquinaria (no en cantidad de
mquinas) y la tierra puede medir en hectreas por ao (no en cantidad de hectreas).
Insumos en la Funcin de Produccin
Usualmente se agrupa a los insumos en capital y trabajo. Sin embargo, para ciertos anlisis puede ser
conveniente disgregar entre otras categoras de insumos: el trabajo se puede dividir en mano de obra
calificada, no calificada, personal contable, personal administrativo, etc.; y el capital se puede dividir en
distinto tipo de maquinaria, construcciones, mobiliario, capital humano, activos intangibles, etc..
Adicionalmente, se pueden utilizar otros criterios para agrupar los insumos de produccin, por ejemplo se
pueden dividir entre insumos fijos e insumos variables: los insumos fijos no pueden ser modificados en el
corto plazo, los variables s. Qu es el corto y el largo plazo? En el largo plazo todos los insumos de la funcin
de produccin son variables, mientras que en el corto plazo hay insumos que no se pueden modificar, por
ejemplo, una fbrica de autopartes no puede cambiar su maquinaria entre un mes y otro.
Configuracin del Sistema
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas funcionalmente para lograr objetivos establecidos. Es
una combinacin de elementos que conforman un todo.
La grfica siguiente nos muestra el sistema de produccin y sus partes constitutivas.

Fuente: Elaboracin Propia

Observamos un Subsistema de Conversin formado por:

a) Las entradas, representadas por los diferentes insumos humanos y materiales


requeridos para efectuar la produccin y que constituyen costos variables.

b) El proceso productivo o de transformacin, constituido por una serie de


actividades que le agregan valor a los insumos, por los activos (equipamiento) y
que constituyen los costos fijos.

c) La salida, el producto/s final planificado, y un Subsistema de Control que se


constituye en retroalimentacin para futuros procesos productivos.

1.1.2 La funcin de la GO dentro de la empresa


Las empresas disponen de una diversidad de estrategias que pueden utilizar para mejorar su posicin en el
mercado: diseo de bienes y servicios, diseo de procesos, formacin de equipos, aseguramiento de la calidad,
administracin de la calidad total, sistemas justo a tiempo, y varias ms.

1.1.3 Objetivos de la GO
Las empresas son la esencia de las sociedades productivas ya que producen el movimiento de todos los
recursos. Se encargan de desarrollar actividades econmicas con la utilizacin de factores elementales bsicos
como la energa, los materiales, las mquinas y equipos, el factor humano, los procesos: los cuales, al ser
aplicados a la produccin, satisfacen los requerimientos y necesidades de los consumidores. Luego, con la
comercializacin de estos bienes se lograr el cumplimiento del objetivo principal de la organizacin que es el
lucro.

A esto hay que sumarle, adems, que la organizacin se encuentra influenciada por el medio en el que se
desenvuelve.
Se debe convivir con situaciones conflictivas propias de la complejidad, los costos y la calidad, tener capacidad,
iniciativa y espritu innovador, para adecuarse a los permanentes y exigentes requerimientos del mercado.
No obstante, debes considerar que el contexto de la empresa est dado por una serie de instituciones tales
como mercado, clientes, consumidores, proveedores, competencia, gobiernos nacional, provincial y municipal,
sindicatos, organismos de recaudacin, entidades financieras.
Uno de los temas ms relevantes que debe encarar toda organizacin es la formulacin de los objetivos, ya
que no puede realizarse una accin organizacional sin definicin de objetivos ya sean estos de corto, mediano
o largo plazo. La administracin se encarga de interpretar esos objetivos propuestos y por medio del
planeamiento, organizacin y control, transformarlos en acciones de modo de alcanzar las metas propuestas
de la manera ms conveniente.

Concluyendo, inferimos que una adecuada gestin busca dos objetivos:

1) Producir el producto de acuerdo con los requerimientos del cliente, y


2) la eficacia ptima de los recursos empleados para obtener los productos y a su
vez, lograr la exactitud del mismo, economa y rapidez en la ejecucin de las
actividades, as como la facilidad de fabricacin y al menor costo de
produccin.

1.1.4 Manufactura y servicios: diferencias y semejanzas


Como vimos en el punto anterior, la transformacin de los insumos en productos puede ser de diversa
naturaleza, Fsica, (plantas de manufactureras); de ubicacin, (transporte); de intercambio (comercio
minorista); Informativa (comunicacin).

Ahora bien los servicios estn caracterizados por tres atributos:


1) Intangibilidad
El cliente de un servicio, habitualmente obtiene el valor del servicio sin que se transfiera la propiedad de
ningn elemento tangible.
Esta intangibilidad lleva inherente una serie de consecuencias importantes: cuando un cliente adquiere un
producto tangible, puede verlo, tocarlo, evaluar una serie de caractersticas antes de la compra. La

intangibilidad reduce extremadamente esa capacidad de evaluacin de la calidad de lo que compra o el ajuste
a sus necesidades.
La intangibilidad hace que su definicin como su control de calidad sean mucho ms difciles ya que es muy
difcil medir y comparar elementos intangibles que no pueden almacenarse o transportarse a un laboratorio
para su anlisis. El anlisis se realiza despus que el cliente ha recibido el servicio.
Dentro de esta lnea cabe sealar la dificultad de algunos servicios de mostrar su existencia, ya que el cliente
solo los percibe cuando no estn. Son los llamados servicios invisibles (Eje.: energa elctrica)
Fruto de la intangibilidad del servicio es que las empresas no disponen de existencias de productos terminados
ni pueden realizar patentes sobre los mismos lo que los hace muy vulnerables a la competencia.
La forma de distinguirse viene por la formacin y actitudes del personal, existencia de tecnologa especfica,
creatividad e innovacin o por diseos complicados que desanimen la copia.

2) Concurrencia de tiempo y espacio


Los servicios acostumbran a obligar a que la produccin y el consumo sean concurrentes tanto en el tiempo
como en el espacio.
La necesidad de simultaneidad hace imposible el almacenamiento o capacidad de stock para ajustar las
oscilaciones de la demanda. Esto hace que la capacidad de las instalaciones se pierda si no hay clientes,
creando ineficiencias en la utilizacin de la capacidad productiva y esto es una razn por lo que los servicios
tienden a tener un costo ms elevados de produccin al verse obligados a absorber, en periodos productivos
los costos incurridos en los periodos en que la capacidad no ha podido transformarse en servicio por falta de
clientes.
Imposibilidad de realizar control de calidad antes de entregar su servicio (Eje.: Peluquero).
Imposibilidad de producir en forma centralizada y aprovechar, por lo tanto, la economa de escala que se
obtiene en la produccin industrial de bienes, adems el mbito de actuacin de una empresa de servicios es
mucho ms reducido.
Imposibilidad de crecimiento centralizado.
Imposibilidad de ubicacin en lugares de mano de obra barata o con promociones.
Desaparicin de la distincin entre personal de produccin y ventas.

3) Contacto directo y prolongado con clientes


En la mayora de los entornos de prestacin de servicios se produce un contacto entre productor y cliente y
esta interaccin empleado-cliente genera un entorno de trabajo ms humano que en la industria

manufacturera, hay una fuerte relacin entre empleado y satisfaccin del cliente aun cuando no estn en
contacto directo (Eje.: chef relacin causa efecto es inmediata).
Facilita la capacidad de ajustar el servicio a las variaciones de necesidad de un cliente a otro.En este sentido la
creacin de estndares y perfiles de atencin son claves en la garanta de consistencia del servicio prestado.
La apariencia del personal es otra de las consideraciones a tener en cuenta. En el caso del servicio de
reparacin a domicilio la apariencia y el comportamiento verbal del operario que va a reparar la heladera
puede destrozar la reputacin de la empresa.
Por ltimo mencionamos el involucramiento del propio cliente en su servicio y en el de otros clientes. Por una
parte, el cliente es muchas veces la materia prima sobre la que se puede fabricar el servicio (Eje.: peluquero,
cirujano) y esta participacin del cliente incrementa la variabilidad del proceso ya que difcilmente se pueden
encontrar dos clientes idnticos, con lo que el mismo proceso puede concluir con dos resultados muy diversos.
De lo anterior podemos inferir que las principales diferencias entre bienes y servicios se pueden resumir en:

La prestacin de un servicio es un proceso intangible y la elaboracin de un


producto es un resultado fsico.

En los servicios, la ubicacin y la participacin directa del cliente son


esenciales; en la industria en general, no lo son.

Los clientes de productos en general no entran a la planta.

Los productos se pueden re trabajar; los servicios, no.

En los servicios es muy difcil conseguir economas de escala.

Dificultad para evaluar la calidad.

Los servicios no se pueden almacenar, consecuentemente hay que brindarlos a


medida que la demanda lo requiere

MANUFACTURERA

SERVICIOS

Productos Tangibles

Productos intangibles

Inventariables

No inventariables

Poco contacto c/clientes

Contacto directo

Tiempo respuesta largos

Tiempo respuesta cortos

Grandes instalaciones

Pequeas instalaciones

Gran intensidad de capital

Gran intensidad de trabajo

Calidad fcil de medir

Calidad difcil de medir

1.1.5 Tendencias de la GO
Ahora bien, si se desea saber en qu medida se aprovechan los recursos con los que cuenta la empresa es
necesario medir la productividad, y esto se logra mediante la relacin entre unidades producidas y los insumos
empleados para un tipo especfico de trabajo, es decir:

Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe una reduccin de los insumos
mientras las salidas permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen
constantes.

La productividad se ve afectada por tres factores llamados las variables de la productividad. Segn Heizer y
Render (2004), dichas variables son:

1) La mano de obra,
2) capital,
3) arte y ciencia de la administracin.
Las artes y ciencias de la administracin: La gestin es un factor de la produccin
y un recurso econmico; las artes y ciencias de la administracin proporcionan la
mejor oportunidad para el crecimiento en la productividad.

Una adecuada gestin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la


tecnologa y la utilizacin del conocimiento. Las mejoras pueden llevarse a cabo
mediante la aplicacin de la tecnologa y el uso de nuevos conocimientos que
requieren entrenamiento y educacin. Una sociedad de conocimientos es
aquella en que una gran cantidad de la fuerza laboral ha emigrado de trabajos
manuales a trabajos basados en el conocimiento. (Heizer y Render 2004, p 56)

1.2 Estrategia de operaciones


1.2.1 Estrategia Empresarial
Estas estrategias se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clsico esquema de Porter son liderazgo en
costo (bajo costo), diferenciacin (valor superior) o enfoque (ser el mejor en un nicho de mercado).
Antes que sigamos avanzando en el tema observa el siguiente esquema:

El esquema precedente te aclarar los conceptos que hasta aqu venimos desarrollando y los que a
continuacin se expresan:
A partir del anlisis del mercado y del entorno socio-econmico surgir la Estrategia Empresarial o de Negocio
y que especifica, la misin, los objetivos y la definicin de las competencias distintivas, es decir, eso que nos
hace diferentes.

Cada rea funcional es responsable de encontrar la forma de desarrollar las capacidades que necesitar para
aplicar sus estrategias de modo de alcanzar las metas empresariales. Este insumo, junto con la situacin y la
capacidad de cada rea se retroalimentan al proceso de planificacin estratgica empresarial para determinar
si debera ser modificada.

1.2.2 Qu es la estrategia de operaciones?


Cada funcin debe alinear sus objetivos y polticas en forma vertical con los de la empresa y negocio a travs
de las estrategias funcionales de operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos. Estas diferentes
estrategias funcionales deben compatibilizarse horizontalmente a travs de un proceso que involucre a todos,
de tal manera que sea el ptimo el resultado conjunto.
Consecuentemente la estrategia de operaciones deber incluir una definicin de la misin de operaciones,
determinando cual debe ser su aporte a las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el
negocio en que se encuentre.
Una empresa logra una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de
sus competidores en una o varias de esas capacidades.
Si observas el cuadro siguiente puede observar, en funcin de las competencias distintivas del productor, las
distintitas Alternativas Estratgicas necesarias para el sostenimiento de las mismas.

Estrategia

Productor de

Empresarial

Bajo costo

Condiciones del
mercado

Sensible a los precios

Innovador de productos
(Diferenciador)

Sensible a caractersticas del producto.


Mercado en surgimiento

Mercado Maduro
Alto volumen

Bajo volumen. Productos adaptados a


clientes

Estandarizacin
Misin de
operaciones

Se enfatiza el bajo costo de


Enfatiza flexibilidad., mantiene los
manteniendo calidad y entrega costos, calidad y entrega a niveles
aceptables
razonables

Competencia
distintiva de
operaciones

Costo bajo a travs de


tecnologa Superior e
integracin vertical

Introduccin de nuevos productos


rpida y confiable con equipos y
organizacin flexible

Polticas de
Operaciones

Procesos superiores

Productos superiores

Economas de
Automatizacin Flexible
escala/Inventarios bajos/baja
personalizacin/automatismos Rpida reaccin a cambios
Personal calificado/bajo automat.

1.2.3 Decisiones y variables principales


Las decisiones estratgicas tienen consecuencias a largo plazo y tienden a enfocarse sobre toda la
organizacin rebasando las divisiones departamentales fijando objetivos generales, cursos de accin y
asignacin de recursos, en tanto que las tcticas son ms estructuradas, repetitivas y rutinarias, se toman en el
corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos y reas, es decir que las tcticas o estrategias
de operaciones se ocupan del diseo de polticas y planes que permitan alinear las operaciones con la misin y
los objetivos generales de la organizacin.
Los objetivos, variables de competencia o resultados deseados del sistema de operaciones y tambin
llamadas prioridades competitivas son: costo, calidad, entrega, flexibilidad e innovacin.

1.2.4 Variables de competencia


Centrmonos en cada una de las prioridades competitivas mencionadas en el punto anterior.

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0

Costo: el hecho de rebajar los precios de ventas puede incrementar la demanda de productos pero tambin
reduce los mrgenes de ganancias, entonces los gerentes de operaciones debern considerar los costos de
mano de obra, materiales, desperdicios, gastos generales y otros costos a fin de disear un sistema que
reduzca el costo unitario del producto.
Habitualmente, rebajar costos impone la necesidad de efectuar inversiones adicionales en instalaciones y
equipos automatizados.
Calidad: Hoy y en la bsqueda constante de la eliminacin de desperdicios las organizaciones estn aplicando
el TQM, del ingls Total Quality Management, cuya filosofa apunta a los cero defectos.
En el contexto de la calidad, una empresa puede apuntar para competir en el mercado con un diseo de alto
rendimiento que incluye caractersticas superiores, tolerancias estrechas, mayor durabilidad o con una calidad
consistente, que mide la frecuencia con la cual el producto cumple con las especificaciones de diseo.
Entrega: Tres posibilidades se refieren al tiempo, la entrega rpida que alude al tiempo que transcurre desde
que el pedido de un cliente es recibido hasta que este es completado y esto puede lograrse con inventarios de
seguridad o con capacidad excedente de las instalaciones. La entrega a tiempo que mide la frecuencia con la
cual se cumplen las promesas sobre la entrega, por ejemplo algunos fabricantes se fijan como metas de
cumplimiento superiores al 95 % y la tercera opcin que es la velocidad de desarrollo que mide la rapidez con
que se introduce un nuevo producto, considerando el tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta
la introduccin del producto al mercado. Ser el primero en llevar un producto al mercado significar ventajas
sobre la competencia.
Con respecto a la flexibilidad encontramos dos tipos:
La personalizacin que es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente, modificando
los diseos, pero aqu hay que hacer una consideracin, es probable que los productos hechos a medida no
tengan una vida til muy larga. En este caso los sistemas de operaciones deben ser lo suficientemente flexibles
para dar cabida a las necesidades especficas del cliente y a los cambios de diseo.
La flexibilidad de volumen que es la capacidad de acelerar o frenar las tasas de produccin para afrontar las
fluctuaciones de la demanda.
La innovacin est ntimamente ligada a la flexibilidad ya que se refiere a la capacidad de adaptarse a
mltiples productos con nuevos diseos y que enfoca a mercados extremadamente voltiles en cuanto a la
demanda, produciendo variaciones significativas en el corto plazo.
Otro elemento fundamental en la estrategia de operaciones es la estrategia de flujo, la cual, tomando como
base las prioridades competitivas para sus productos o servicios, determinar como debe organizarse un
sistema para manejar la variedad y los volmenes que el mercado, o un segmento del mismo est requiriendo.

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Objetivos o claves
competitivas

Decisiones estratgicas de produccin


Estructura

Costo

Calidad
Entrega
Flexibilidad
Innovacin

Productos
Procesos

Superestructura

Organizacin
Sistemas de
Informacin y Control

Red logstica
Tecnologa
Capacidad
RR HH
Integracin Vertical
Red informtica

I&D

Sistemas de Calidad

Relaciones con
proveedores
Gestin de RR HH

Estas decisiones tienen, generalmente, impacto sobre los resultados a largo plazo y una vez implementadas no
suelen ser fciles de cambiar.
Las decisiones de estructura son los aspectos tangibles del sistema (generalmente imitables por la
competencia), son las capacidades bsicas y necesarias para producir un bien o servicio y las de
superestructura representan los elementos intangibles del sistema de produccin elementos menos accesibles
a la imitacin sirven de soporte y son sustentables en el tiempo.
Estas decisiones estratgicas de produccin(o tambin llamadas tcticas) establecen los aspectos
instrumentales del sistema como se representa en el siguiente cuadro:

Categora

Producto

Decisiones Estratgicas o de diseo

Mezcla de productos

Concepto del producto

Proceso

Tecnologa

Capacidad

Decisiones Tcticas o de
uso
Ingeniera de detalle

Seleccin del proceso

Anlisis de Flujo

Seleccin del equipo

Mantenimiento del
Equipo

Tamao de instalacin

Ubicacin de instalaciones

Planta de personal

Pago de horas
extras

Subcontratacin

Programacin

1
2

Inventarios

R. Humanos

Calidad

Nivel general

Sistema de control

Donde tenerlos

Capacidades

Poltica y normas

Remuneraciones
Organizacin/Polticas/Estndares

Cunto y cundo
ordenar

Supervisin

Estndares de
tiempos de
produccin
Sistema de control de
calidad

1.2.5 Evolucin de las variables de competencia


Se presenta el siguiente cuadro que muestra nuevas y emocionantes tendencias en
la administracin de operaciones:
Pasado

Causas

Futuro

Enfoque local o
nacional

Redes mundiales de comunicacin y


transporte confiables

Enfoque global, produccin a


distancia

Envos por lotes


(grandes)

Los ciclos cortos de vida del producto


y el costo de capital presionan a
Desempeo justo a tiempo
reducir el inventario

Compras de oferta
baja

La competencia en la cadena de
suministro requiere el compromiso
de los proveedores con un enfoque
en el consumidor final

Desarrollo de
productos
prolongado

Ciclos de vida ms cortos, internet,


comunicacin internacional rpida,
diseo asistido por computadora y
colaboracin internacional

Productos
estandarizados

Afluencia y mercados mundiales;


Personalizacin en masa con
procesos de produccin cada vez ms
nfasis en la calidad
flexibles

Especializacin del
trabajo

Medio sociocultural cambiante;


sociedad cada vez ms conocedora e
informada

Socios en la cadena de suministro,


alianzas de colaboracin,
contratacin externa

Desarrollo rpido de productos,


alianzas, diseos en colaboracin

Empleados con autoridad


delegada, equipos, y produccin
esbelta

1
3

Produccin sensible al ambiente,


manufactura verde, materiales
reciclados, remanufactura

Enfoque en el costo
bajo

Aspectos ambientales, ISO 14000,


costos crecientes de los desechos

Poca consideracin
a la tica

Los negocios operan de manera ms


abierta; revisin pblica y global de la
Necesidad de altos estndares
tica; oposicin al trabajo de los
ticos y responsabilidad social
nios, al soborno y a la
contaminacin

Fuente: Heizer y Render (2009)

1.2.6 Estrategias de operaciones en manufactura


Chase, Aquilano y Jacobs (2009) hacen notar que la estrategia de operaciones no funciona en el vaco. Esta
verticalmente vinculada al cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con las
otras partes de la empresa, o sea con los recursos empresariales que permitirn satisfacer esas necesidades;
todo ello enmarcado por la visin estratgica de la empresa, que identifica el mercado al que se quiere
acceder, la lnea de productos de la firma, su negocio bsico y sus capacidades operativas.
La eleccin de un mercado es difcil pero necesaria, y puede significar el abandono de ciertos negocios o
segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o difciles de atender en funcin de las capacidades
propias. Especialmente, es fundamental definir las capacidades bsicas (o competencias) que son las
habilidades o fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras.
El proceso general de la configuracin y realizacin de una estrategia de operaciones comienza, pues, con la
determinacin de las necesidades y requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades
de desempeo de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben deducir las prioridades requeridas
por las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de
los proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales como: I&D (Investigacin y
Desarrollo), CIM (Centro de Informaciones Meteorolgicas), JIT mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls
Just in Time), TQM La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management), y la
Logstica Integrada; as como las llamadas plataformas de soporte de la empresa: Finanzas, Recursos
Humanos y Sistemas de Informacin.
En sntesis, los objetivos de la construccin de una estrategia de operaciones son:

Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en


requerimientos de desempeo especficos para las operaciones.

Disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y
empresariales sean suficientes para cumplir esos requerimientos.

Sobre esa orientacin general, los pasos a dar para desarrollar esas prioridades son: (Arnoletto, 2007)

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Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.


Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los
mrgenes de utilidad de cada grupo de productos.

Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de


cada grupo de productos.

Convertir los criterios captadores de pedidos en especficos requerimientos de


desempeo.

1.2.7 Estrategias de operaciones en servicios


En opinin de Chase, Aquilano y Jacobs (2009), en general, muchos conceptos y criterios desarrollados para la
estrategia de operaciones de manufactura son aplicables en las empresas de servicios.
Del mismo modo, la nocin de criterios captadores de pedidos y criterios calificadores de pedidos tambin
pueden usarse en empresas de servicios.
Criterios captadores de pedidos pueden ser los servicios basados en relaciones personales y la actividad
orientada a los clientes.
En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decididamente al logro de la competitividad. Para el
anlisis de casos concretos puede ser til la nocin de las cuatro etapas tpicas de la evolucin de la
competitividad en empresas de servicios.

1.

Etapa disponible para el servicio, con bajo desempeo y operatividad


reactiva; calidad muy variable y secundaria al costo; tecnologa de supervivencia; fuerza
laboral vista como una restriccin negativa y el control de los empleados como funcin
gerencial bsica.

2.

Etapa rutinaria, mediocre y poco inspirada; con una calidad que satisface a
los clientes solo en una o dos dimensiones consideradas clave; actualizacin tecnolgica
solo para ahorrar costos; fuerza laboral vista como un recurso eficiente y disciplinado y
una gerencia dedicada fundamentalmente al control del proceso.

3.

Etapa de competencia distintiva, con enfoque en el cliente y actuacin


sobresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas de los clientes;
uso de la tecnologa para mejorar el servicio; fuerza laboral flexible, que elige entre
procedimientos alternativos y una gerencia que escucha a los clientes y ayuda y entrena
a los trabajadores.

4.

Etapa de servicio de clase mundial, con aprendizaje e innovacin y


excelencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia; una calidad de
mejora continua, que busca desafos y eleva las expectativas de los clientes; con uso de

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la tecnologa como fuente de ventajas y creacin de capacidades que otros no pueden


alcanzar; con una fuerza laboral innovadora, que crea nuevos procedimientos y una
gerencia orientadora, fuente permanente de nuevas ideas.
Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades de servicio ubicadas en diversas
etapas. Una empresa puede ser muy competitiva aunque no se destaque en todas las dimensiones, pero tiene
prestaciones excepcionales en factores crticos para su xito. Las etapas de la competitividad siguen la
secuencia indicada pero vara mucho la rapidez o lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay
certeza a priori de llegar a los niveles ms altos (Arnoletto, 2007)

1.2.8 Toma de decisiones


Anderson, Sweeney y Williams (1998; pg.68) al considerar la solucin de problemas y toma de decisiones
plantean:
La solucin de problemas puede definirse como el proceso de identificar una
diferencia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado y luego
emprender una accin para reducir o eliminar la diferencia. El proceso de
solucin de problemas implica los siguientes siete pasos:

o Identificar y definir el problema


o Determinar el conjunto de soluciones alternativas
o Determinar el criterio o criterios que se usarn para evaluar las
alternativas.

o Evaluar las alternativas o Elegir una alternativa


o Implementar la alternativa seleccionada
o Evaluar los resultados para determinar si se ha obtenido una solucin
satisfactoria.

La toma de decisiones es el trmino generalmente asociado con los primeros


cinco pasos del proceso de solucin de problemas. El primer paso es identificar y
definir el problema. La toma de decisiones finaliza con la eleccin de una
alternativa, lo que constituye el acto de tomar la decisin.
Refirindose al mismo tpico del proceso de toma de decisiones y considerando los pasos ms relevantes en
este, Krajewski y Ritzman exponen (2000; pg. 56):

1
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Los gerentes de operaciones suelen tomar muchas decisiones en el curso de su


trabajo con diversas reas de decisin. Aun cuando los detalles de cada situacin
varan, la toma de decisiones incluye, por lo general, los mismos pasos bsicos:

o Reconocer y definir claramente el problema


o Reunir la informacin necesaria para analizar posibles alternativas.
o Elegir e implementar la alternativa ms factible

1.2.9 Anlisis del punto de equilibrio y Teora de Decisiones


Punto de Equilibrio
El anlisis del punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos relacionados con la
elaboracin de un producto (o servicio) pueden dividirse en dos categoras:
Costos Fijos (a):
Son los que, salvo excepciones, se mantienen inalterables pese a variaciones en el nivel de actividad. Se
mantienen constantes con independencia de los volmenes producidos (si una planta cierra por unos das
debe igual hacer frente a estos costos). Se generan en funcin del tiempo y en la necesidad de satisfacer el
mercado a largo plazo.
Ejemplo de costos fijos son los salarios de supervisores y personal administrativo, amortizaciones, alquileres
de inmuebles, primas de seguros, etc.
Su representacin grfica es la recta paralela al eje horizontal.
Costos Variables (b):
Son aquellos que aumentan o disminuyen conforme aumenta o disminuye la produccin. En consecuencia
cada unidad adicional que se fabrica, origina un incremento en los costos totales en una cantidad igual al valor
del costo variable del bien producido, son entonces, variables en trminos acumulativos.
Tienen las siguientes caractersticas:
Si un centro (una mquina por ejemplo) no opera durante un tiempo, no recibe cargos por costos variables.
Poseen una relacin volumen-costo (a mayor produccin, mayor costo variable).
Su representacin grfica es una lnea recta (ecuacin de primer grado en q) y algunos ejemplos son: materias
primas, mano de obra, energa elctrica, gas, comisiones por ventas, etc.
Costo Total (y)

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La suma de los dos costos precedentes arroja el Costo Total, representado en el grfico por la recta de
ecuacin:

y = a + b.q
Ventas (z)
Los ingresos por ventas se calculan multiplicando las cantidades por sus respectivos precios:

z=

pi.qi

(pi: unidades vendidas; qi: precio unitario)

Para el caso de un solo producto y de un precio invariable:


z = p.q

La ecuacin es de primer grado, con p = constante y q = variable y su representacin es la lnea recta (que pasa
por el origen) de pendiente p
Ahora, si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, se obtiene el punto de equilibrio:
p.q = a + b.q

qe = a / (p b)

Donde:
qe: Cantidad de equilibrio en unidades a: Costos Fijos p: Precio de
venta por unidad b: Costos variables por unidad
Expresiones que nos indican el volumen en el cual el ingreso total es equivalente al costo total o, expresado de
otra manera, la cantidad que debemos producir para recuperar los costos totales. Por debajo de este punto la
empresa arrojar prdidas, por encima ganancias.
La tcnica muestra lo que es probable que ocurra bajo diversos pronsticos de costos y volmenes de ventas,
en consecuencia debe ser utilizado para evaluar la sensibilidad de la ganancia total a diferentes estrategias de
precios, pronsticos de volmenes de ventas o estimaciones de costo.
Es tambin una herramienta til para decidir entre dos procesos o entre un proceso interno y la compra
externa.

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Representacin Grfica del Punto de Equilibrio:

Ingresos
Y = bX
Costos Totales
Y= a + bX

Ingresos
y Costos
Punto de Equilibrio
Costos fijos
Y= a

Fuente: Elaboracin Propia

De igual manera el punto de equilibrio en pesos qep, se podra obtener del siguiente modo: qep = qe * p = [a /
( p b)] * p, la que resuelta queda:
qep = a /( 1 b/p)
Donde: qep = cantidad de equilibrio en pesos
El grfico del punto de equilibrio solamente tiene validez y es confiable dentro de un margen relativamente
reducido, no solo en cuanto a volmenes de produccin, sino tambin en lo referente al tiempo debido a lo
siguiente:
Al aumentarse o disminuirse la produccin, es muy probable que varen en el mismo sentido determinados
costos fijos, los cuales suelen llamarse costos semivariables debido a que varan en forma escalonada o a
saltos. Un ejemplo tpico seran los costos de supervisin, de maquinarias. Tal vez para aumentarse la
produccin en 100 unidades se tenga que instalar una nueva mquina y contratarse otro supervisor. Como
tambin podra ocurrir que tal aumento de produccin no incremente esos costos.
Dentro de ciertos mrgenes, hay algunos costos variables que alteran su grado de variabilidad, y otros que
incluso no llegan a variar. De todas formas, la determinacin del punto de equilibrio de la empresa sirve de
orientacin a la gerencia para:

Establecer la meta de produccin y ventas

Determinar los costos unitarios a distintos niveles de produccin

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Decidir la capacidad instalada de la planta

Predecir las utilidades

Medir el grado de eficiencia de la Administracin

Evaluar la productividad

Advertir deficiencias de la organizacin en general.

Aplicaciones del Punto de Equilibrio a la Toma de Decisiones


Algunas situaciones difciles en las cuales podra utilizarse ventajosamente, como argumento irrebatible en
decisiones complejas:

El Punto de Equilibrio en la Seleccin de Equipos: Para ello, bastar con


recopilar todos los datos necesarios para determinar los costos fijos y variables
de operacin de cada uno de los equipos por escoger, y confrontarlos en un
grfico del punto de equilibrio, en el cual se ver claramente cul ofrecer
mayor economa, segn el volumen de trabajo requerido al equipo.

Compra o Fabricacin de Productos Semielaborados: Lo primero que


procedera sera un anlisis de los costos de cada alternativa, y luego
confrontarlos, mediante una grfica del punto de equilibrio.

Las remuneraciones y el punto de equilibrio: Entre las alternativas ms


corrientes estn las siguientes:
o Remuneracin a base de sueldo fijo
o Remuneracin a base de comisin solamente, y
o Pago de un sueldo bsico, ms comisin.

El punto de Equilibrio y las Cotizaciones: Bastar con que se conozcan bien los costos fijos y los variables, para
obtenerse los costos totales, a los cuales se aadir el % de los mismos que desee ganar.
Teora de Decisiones
"La toma de decisiones por parte del decisor implica riesgos e incertidumbre en cuanto a los resultados a
obtener. El decisor trata, dentro de lo posible, de tomar el mejor curso de accin que garantice un resultado
favorable.
Al argumentar sobre este criterio Heizer y Render (2001; pg.32) plantean:
La teora de decisin, un enfoque analtico para escoger la mejor alternativa o
accin, es una de las herramientas ms empleadas y tiles para toma de

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decisiones. La teora de la decisin puede dividirse en tres modelos de decisin.


Estos estn basados en el grado de certeza de los posibles resultados o
consecuencias para el que toma la decisin.

Krajewski y Ritzman (2000; pg.45) se refieren a estos tres modelos y exponen un procedimiento para llegar a
la escogencia de opciones:
La teora de decisiones es una aproximacin general a la toma de decisiones
cuando es recuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las
distintas alternativas. Esta teora ayuda a los gerentes de operaciones en sus
decisiones sobre procesos, capacidad, localizacin e inventario, porque esas
decisiones se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras reas
funcionales tambin pueden aplicar la teora de decisiones

Situacin 1 (PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES)


Una empresa con unos costos fijos mensuales de $ 180,000, manufactura un producto
cuyo costo variable de produccin es de $ 50 por unidad y su precio al consumidor es de
$ 200.
Situacin 2 (CALCULAR EL PE DE VENTAS)
Un pequeo empresario en el ejercicio 2012, vendi $ 60,000, en el mismo perodo sus
costos fijos fueron de $ 18,001.29 y los costos variables de $ 32,000.
Situacin 3
Una empresa para resolver sus problemas de facturacin puede optar por:
Alternativa 1: Alquiler de una computadora, los programas y hacer la facturacin. Costo
del alquiler y programas $ 15.000 por ao y $ 0,65 es el costo por factura emitida. Por lo
tanto la funcin de esta alternativa podemos definirla como A(x) = 0,65 x + 15.000.
Alternativa 2: Contratar un servicio que se encargue del total del trabajo a realizar cuyo
costo sera de $ 3.000 anuales ms $ 0,95 por factura procesada. Por lo tanto la funcin
de esta alternativa podemos definirla como C(x) = 0,95 x + 3.000.
Situacin 1 (PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES)
- Calcula la cantidad de equilibrio.

Situacin 2 (CALCULAR EL PE DE VENTAS)

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- Calcula el volumen de ventas necesario en punto de equilibrio.


- Con los datos obtenidos determina el volumen de ventas necesario para obtener un 30% de
utilidad sobre las ventas en punto de equilibrio.

Situacin 3
- Indica cundo conviene contratar y cundo comprar.

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