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Operaciones
Fundamentacin
Comprender la importancia de Operaciones dentro de la cadena de valor de la empresa y su alcance
estratgico.
La produccin es una variable flujo, que est medida en relacin a un perodo de tiempo determinado. As, se
debe referir a la produccin considerando una medida del periodo, por ejemplo, la produccin de kilos de
queso por ao. Tambin, al analizar la funcin de produccin del lado de los insumos, se habla en trminos de
flujo. Por ejemplo si nos referimos al trabajo, estamos considerando cierta cantidad de horas de trabajo (no a
la cantidad de hombres); el capital se puede medir en horas de servicio de la maquinaria (no en cantidad de
mquinas) y la tierra puede medir en hectreas por ao (no en cantidad de hectreas).
Insumos en la Funcin de Produccin
Usualmente se agrupa a los insumos en capital y trabajo. Sin embargo, para ciertos anlisis puede ser
conveniente disgregar entre otras categoras de insumos: el trabajo se puede dividir en mano de obra
calificada, no calificada, personal contable, personal administrativo, etc.; y el capital se puede dividir en
distinto tipo de maquinaria, construcciones, mobiliario, capital humano, activos intangibles, etc..
Adicionalmente, se pueden utilizar otros criterios para agrupar los insumos de produccin, por ejemplo se
pueden dividir entre insumos fijos e insumos variables: los insumos fijos no pueden ser modificados en el
corto plazo, los variables s. Qu es el corto y el largo plazo? En el largo plazo todos los insumos de la funcin
de produccin son variables, mientras que en el corto plazo hay insumos que no se pueden modificar, por
ejemplo, una fbrica de autopartes no puede cambiar su maquinaria entre un mes y otro.
Configuracin del Sistema
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas funcionalmente para lograr objetivos establecidos. Es
una combinacin de elementos que conforman un todo.
La grfica siguiente nos muestra el sistema de produccin y sus partes constitutivas.
1.1.3 Objetivos de la GO
Las empresas son la esencia de las sociedades productivas ya que producen el movimiento de todos los
recursos. Se encargan de desarrollar actividades econmicas con la utilizacin de factores elementales bsicos
como la energa, los materiales, las mquinas y equipos, el factor humano, los procesos: los cuales, al ser
aplicados a la produccin, satisfacen los requerimientos y necesidades de los consumidores. Luego, con la
comercializacin de estos bienes se lograr el cumplimiento del objetivo principal de la organizacin que es el
lucro.
A esto hay que sumarle, adems, que la organizacin se encuentra influenciada por el medio en el que se
desenvuelve.
Se debe convivir con situaciones conflictivas propias de la complejidad, los costos y la calidad, tener capacidad,
iniciativa y espritu innovador, para adecuarse a los permanentes y exigentes requerimientos del mercado.
No obstante, debes considerar que el contexto de la empresa est dado por una serie de instituciones tales
como mercado, clientes, consumidores, proveedores, competencia, gobiernos nacional, provincial y municipal,
sindicatos, organismos de recaudacin, entidades financieras.
Uno de los temas ms relevantes que debe encarar toda organizacin es la formulacin de los objetivos, ya
que no puede realizarse una accin organizacional sin definicin de objetivos ya sean estos de corto, mediano
o largo plazo. La administracin se encarga de interpretar esos objetivos propuestos y por medio del
planeamiento, organizacin y control, transformarlos en acciones de modo de alcanzar las metas propuestas
de la manera ms conveniente.
intangibilidad reduce extremadamente esa capacidad de evaluacin de la calidad de lo que compra o el ajuste
a sus necesidades.
La intangibilidad hace que su definicin como su control de calidad sean mucho ms difciles ya que es muy
difcil medir y comparar elementos intangibles que no pueden almacenarse o transportarse a un laboratorio
para su anlisis. El anlisis se realiza despus que el cliente ha recibido el servicio.
Dentro de esta lnea cabe sealar la dificultad de algunos servicios de mostrar su existencia, ya que el cliente
solo los percibe cuando no estn. Son los llamados servicios invisibles (Eje.: energa elctrica)
Fruto de la intangibilidad del servicio es que las empresas no disponen de existencias de productos terminados
ni pueden realizar patentes sobre los mismos lo que los hace muy vulnerables a la competencia.
La forma de distinguirse viene por la formacin y actitudes del personal, existencia de tecnologa especfica,
creatividad e innovacin o por diseos complicados que desanimen la copia.
manufacturera, hay una fuerte relacin entre empleado y satisfaccin del cliente aun cuando no estn en
contacto directo (Eje.: chef relacin causa efecto es inmediata).
Facilita la capacidad de ajustar el servicio a las variaciones de necesidad de un cliente a otro.En este sentido la
creacin de estndares y perfiles de atencin son claves en la garanta de consistencia del servicio prestado.
La apariencia del personal es otra de las consideraciones a tener en cuenta. En el caso del servicio de
reparacin a domicilio la apariencia y el comportamiento verbal del operario que va a reparar la heladera
puede destrozar la reputacin de la empresa.
Por ltimo mencionamos el involucramiento del propio cliente en su servicio y en el de otros clientes. Por una
parte, el cliente es muchas veces la materia prima sobre la que se puede fabricar el servicio (Eje.: peluquero,
cirujano) y esta participacin del cliente incrementa la variabilidad del proceso ya que difcilmente se pueden
encontrar dos clientes idnticos, con lo que el mismo proceso puede concluir con dos resultados muy diversos.
De lo anterior podemos inferir que las principales diferencias entre bienes y servicios se pueden resumir en:
MANUFACTURERA
SERVICIOS
Productos Tangibles
Productos intangibles
Inventariables
No inventariables
Contacto directo
Grandes instalaciones
Pequeas instalaciones
1.1.5 Tendencias de la GO
Ahora bien, si se desea saber en qu medida se aprovechan los recursos con los que cuenta la empresa es
necesario medir la productividad, y esto se logra mediante la relacin entre unidades producidas y los insumos
empleados para un tipo especfico de trabajo, es decir:
Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe una reduccin de los insumos
mientras las salidas permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen
constantes.
La productividad se ve afectada por tres factores llamados las variables de la productividad. Segn Heizer y
Render (2004), dichas variables son:
1) La mano de obra,
2) capital,
3) arte y ciencia de la administracin.
Las artes y ciencias de la administracin: La gestin es un factor de la produccin
y un recurso econmico; las artes y ciencias de la administracin proporcionan la
mejor oportunidad para el crecimiento en la productividad.
El esquema precedente te aclarar los conceptos que hasta aqu venimos desarrollando y los que a
continuacin se expresan:
A partir del anlisis del mercado y del entorno socio-econmico surgir la Estrategia Empresarial o de Negocio
y que especifica, la misin, los objetivos y la definicin de las competencias distintivas, es decir, eso que nos
hace diferentes.
Cada rea funcional es responsable de encontrar la forma de desarrollar las capacidades que necesitar para
aplicar sus estrategias de modo de alcanzar las metas empresariales. Este insumo, junto con la situacin y la
capacidad de cada rea se retroalimentan al proceso de planificacin estratgica empresarial para determinar
si debera ser modificada.
Estrategia
Productor de
Empresarial
Bajo costo
Condiciones del
mercado
Innovador de productos
(Diferenciador)
Mercado Maduro
Alto volumen
Estandarizacin
Misin de
operaciones
Competencia
distintiva de
operaciones
Polticas de
Operaciones
Procesos superiores
Productos superiores
Economas de
Automatizacin Flexible
escala/Inventarios bajos/baja
personalizacin/automatismos Rpida reaccin a cambios
Personal calificado/bajo automat.
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Costo: el hecho de rebajar los precios de ventas puede incrementar la demanda de productos pero tambin
reduce los mrgenes de ganancias, entonces los gerentes de operaciones debern considerar los costos de
mano de obra, materiales, desperdicios, gastos generales y otros costos a fin de disear un sistema que
reduzca el costo unitario del producto.
Habitualmente, rebajar costos impone la necesidad de efectuar inversiones adicionales en instalaciones y
equipos automatizados.
Calidad: Hoy y en la bsqueda constante de la eliminacin de desperdicios las organizaciones estn aplicando
el TQM, del ingls Total Quality Management, cuya filosofa apunta a los cero defectos.
En el contexto de la calidad, una empresa puede apuntar para competir en el mercado con un diseo de alto
rendimiento que incluye caractersticas superiores, tolerancias estrechas, mayor durabilidad o con una calidad
consistente, que mide la frecuencia con la cual el producto cumple con las especificaciones de diseo.
Entrega: Tres posibilidades se refieren al tiempo, la entrega rpida que alude al tiempo que transcurre desde
que el pedido de un cliente es recibido hasta que este es completado y esto puede lograrse con inventarios de
seguridad o con capacidad excedente de las instalaciones. La entrega a tiempo que mide la frecuencia con la
cual se cumplen las promesas sobre la entrega, por ejemplo algunos fabricantes se fijan como metas de
cumplimiento superiores al 95 % y la tercera opcin que es la velocidad de desarrollo que mide la rapidez con
que se introduce un nuevo producto, considerando el tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta
la introduccin del producto al mercado. Ser el primero en llevar un producto al mercado significar ventajas
sobre la competencia.
Con respecto a la flexibilidad encontramos dos tipos:
La personalizacin que es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente, modificando
los diseos, pero aqu hay que hacer una consideracin, es probable que los productos hechos a medida no
tengan una vida til muy larga. En este caso los sistemas de operaciones deben ser lo suficientemente flexibles
para dar cabida a las necesidades especficas del cliente y a los cambios de diseo.
La flexibilidad de volumen que es la capacidad de acelerar o frenar las tasas de produccin para afrontar las
fluctuaciones de la demanda.
La innovacin est ntimamente ligada a la flexibilidad ya que se refiere a la capacidad de adaptarse a
mltiples productos con nuevos diseos y que enfoca a mercados extremadamente voltiles en cuanto a la
demanda, produciendo variaciones significativas en el corto plazo.
Otro elemento fundamental en la estrategia de operaciones es la estrategia de flujo, la cual, tomando como
base las prioridades competitivas para sus productos o servicios, determinar como debe organizarse un
sistema para manejar la variedad y los volmenes que el mercado, o un segmento del mismo est requiriendo.
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Objetivos o claves
competitivas
Costo
Calidad
Entrega
Flexibilidad
Innovacin
Productos
Procesos
Superestructura
Organizacin
Sistemas de
Informacin y Control
Red logstica
Tecnologa
Capacidad
RR HH
Integracin Vertical
Red informtica
I&D
Sistemas de Calidad
Relaciones con
proveedores
Gestin de RR HH
Estas decisiones tienen, generalmente, impacto sobre los resultados a largo plazo y una vez implementadas no
suelen ser fciles de cambiar.
Las decisiones de estructura son los aspectos tangibles del sistema (generalmente imitables por la
competencia), son las capacidades bsicas y necesarias para producir un bien o servicio y las de
superestructura representan los elementos intangibles del sistema de produccin elementos menos accesibles
a la imitacin sirven de soporte y son sustentables en el tiempo.
Estas decisiones estratgicas de produccin(o tambin llamadas tcticas) establecen los aspectos
instrumentales del sistema como se representa en el siguiente cuadro:
Categora
Producto
Mezcla de productos
Proceso
Tecnologa
Capacidad
Decisiones Tcticas o de
uso
Ingeniera de detalle
Anlisis de Flujo
Mantenimiento del
Equipo
Tamao de instalacin
Ubicacin de instalaciones
Planta de personal
Pago de horas
extras
Subcontratacin
Programacin
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Inventarios
R. Humanos
Calidad
Nivel general
Sistema de control
Donde tenerlos
Capacidades
Poltica y normas
Remuneraciones
Organizacin/Polticas/Estndares
Cunto y cundo
ordenar
Supervisin
Estndares de
tiempos de
produccin
Sistema de control de
calidad
Causas
Futuro
Enfoque local o
nacional
Compras de oferta
baja
La competencia en la cadena de
suministro requiere el compromiso
de los proveedores con un enfoque
en el consumidor final
Desarrollo de
productos
prolongado
Productos
estandarizados
Especializacin del
trabajo
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Enfoque en el costo
bajo
Poca consideracin
a la tica
Disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y
empresariales sean suficientes para cumplir esos requerimientos.
Sobre esa orientacin general, los pasos a dar para desarrollar esas prioridades son: (Arnoletto, 2007)
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1.
2.
Etapa rutinaria, mediocre y poco inspirada; con una calidad que satisface a
los clientes solo en una o dos dimensiones consideradas clave; actualizacin tecnolgica
solo para ahorrar costos; fuerza laboral vista como un recurso eficiente y disciplinado y
una gerencia dedicada fundamentalmente al control del proceso.
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4.
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La suma de los dos costos precedentes arroja el Costo Total, representado en el grfico por la recta de
ecuacin:
y = a + b.q
Ventas (z)
Los ingresos por ventas se calculan multiplicando las cantidades por sus respectivos precios:
z=
pi.qi
La ecuacin es de primer grado, con p = constante y q = variable y su representacin es la lnea recta (que pasa
por el origen) de pendiente p
Ahora, si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, se obtiene el punto de equilibrio:
p.q = a + b.q
qe = a / (p b)
Donde:
qe: Cantidad de equilibrio en unidades a: Costos Fijos p: Precio de
venta por unidad b: Costos variables por unidad
Expresiones que nos indican el volumen en el cual el ingreso total es equivalente al costo total o, expresado de
otra manera, la cantidad que debemos producir para recuperar los costos totales. Por debajo de este punto la
empresa arrojar prdidas, por encima ganancias.
La tcnica muestra lo que es probable que ocurra bajo diversos pronsticos de costos y volmenes de ventas,
en consecuencia debe ser utilizado para evaluar la sensibilidad de la ganancia total a diferentes estrategias de
precios, pronsticos de volmenes de ventas o estimaciones de costo.
Es tambin una herramienta til para decidir entre dos procesos o entre un proceso interno y la compra
externa.
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Ingresos
Y = bX
Costos Totales
Y= a + bX
Ingresos
y Costos
Punto de Equilibrio
Costos fijos
Y= a
De igual manera el punto de equilibrio en pesos qep, se podra obtener del siguiente modo: qep = qe * p = [a /
( p b)] * p, la que resuelta queda:
qep = a /( 1 b/p)
Donde: qep = cantidad de equilibrio en pesos
El grfico del punto de equilibrio solamente tiene validez y es confiable dentro de un margen relativamente
reducido, no solo en cuanto a volmenes de produccin, sino tambin en lo referente al tiempo debido a lo
siguiente:
Al aumentarse o disminuirse la produccin, es muy probable que varen en el mismo sentido determinados
costos fijos, los cuales suelen llamarse costos semivariables debido a que varan en forma escalonada o a
saltos. Un ejemplo tpico seran los costos de supervisin, de maquinarias. Tal vez para aumentarse la
produccin en 100 unidades se tenga que instalar una nueva mquina y contratarse otro supervisor. Como
tambin podra ocurrir que tal aumento de produccin no incremente esos costos.
Dentro de ciertos mrgenes, hay algunos costos variables que alteran su grado de variabilidad, y otros que
incluso no llegan a variar. De todas formas, la determinacin del punto de equilibrio de la empresa sirve de
orientacin a la gerencia para:
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Evaluar la productividad
El punto de Equilibrio y las Cotizaciones: Bastar con que se conozcan bien los costos fijos y los variables, para
obtenerse los costos totales, a los cuales se aadir el % de los mismos que desee ganar.
Teora de Decisiones
"La toma de decisiones por parte del decisor implica riesgos e incertidumbre en cuanto a los resultados a
obtener. El decisor trata, dentro de lo posible, de tomar el mejor curso de accin que garantice un resultado
favorable.
Al argumentar sobre este criterio Heizer y Render (2001; pg.32) plantean:
La teora de decisin, un enfoque analtico para escoger la mejor alternativa o
accin, es una de las herramientas ms empleadas y tiles para toma de
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Krajewski y Ritzman (2000; pg.45) se refieren a estos tres modelos y exponen un procedimiento para llegar a
la escogencia de opciones:
La teora de decisiones es una aproximacin general a la toma de decisiones
cuando es recuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las
distintas alternativas. Esta teora ayuda a los gerentes de operaciones en sus
decisiones sobre procesos, capacidad, localizacin e inventario, porque esas
decisiones se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras reas
funcionales tambin pueden aplicar la teora de decisiones
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Situacin 3
- Indica cundo conviene contratar y cundo comprar.
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