UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE SO PAULO

SANTO ANDR UNIDADE 3

CURSO SUPERIOR EM TECNOLOGIA EM GESTO PBLICA

DESAFIO PROFISSIONAL
2 SEMESTRE/2014

Anderson Pereira Pedro R.A. 9680458968

Carlos Bianchi R.A. 9682452963
Eliane Alves de Souza R.A 9677458639
Michele Raizer R.A. 9747408222
Moises Pereira R.A. 9497517968

Santo Andr Setembro 2014

UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE SO PAULO
SANTO ANDR UNIDADE 3
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO PBLICA

DESAFIO PROFISSIONAL
2 SEMESTRE/2014

Trabalho apresentado como Desafio Profissional

nas Disciplinas norteadoras: Processos Gerenciais e Matemtica

Anderson Pereira Pedro R.A. 9680458968

Carlos Bianchi R.A. 9682452963
Eliane Alves de Souza R.A 9677458639
Michele Raizer R.A. 9747408222
Moises Pereira R.A. 9497517968

Professores: EAD Prof. Carlos Eduardo de Azevedo

EAD Prof. Raquel de Oliveira Henrique
Presencial Prof Jair Emidio Barbosa

Santo Andr Setembro 2014

As palavras movem, os exemplos arrastam

Padre Antonio Vieira.
SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................
...... 05
2 ANLISE ESTRUTURAL..........................................................
.
07
2.1 Organograma atual do Hipermercado.......................................
07
2.2 Novo modelo de estrutura organizacional do Hipermercado..
08
3 PLANO DE TREINAMENTO DE DIRETORES, GERENTES
10
3.1 Definies da aplicao do treinamento.......................................
10
3.2 Planos de Capacitao...........................................................
........
10
3.3 Justificativa...............................................................
....................
11
4 CONSIDERAES SOBRE O PROGRAMA DE
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL......................................
15
4.1 O programa gerencial........................................................
..........
15
4.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow...................
17
4.3 Programa de capacitao e desenvolvimento.............................
18
5 MOTIVAO DE COLABORADORES...................................
20
5.1 Motivacional................................................................
.................
20
5.2 Estratgias motivacionais.....................................................
....... 21
5.3 Papel de Lder................................................................
.............. 22
CONCLUSO.........................................................................
..........
23
REFERNCIAS.......................................................................
........
25

1 INTRODUO

A Empresa de Consultoria MICAELMAN foi contratada para uma consultoria em gesto a

dministrativa pela Empresa Varejista de Alimentos Hoterdan Hipermercados.
A contratante desempenha suas atividades no interior paulista, abrangend
o atualmente uma fatia de 70% do mercado no qual atua. Em recente avaliao dos dire
tores do Hipermercado, foi constatada a necessidade de melhorar as suas operaes j q
ue, possui a perspectiva de mdio prazo atuar em abrangncia estadual.
A consultoria solicitada justificou-se para a identificao da aplicao de um p

rograma de treinamento motivacional que melhor qualifique os colaboradores da em

presa, sendo que as pessoas que fazem parte da mesma necessitam de constantes tr
einamentos e qualificaes.
H uma evidncia nos diagnsticos de consultoria que, investimentos em treinam
entos esto associados a aumento de lucratividade em longo prazo, e que as empresa
s que se reestruturam para que suas operaes foquem em programas de trabalho em equ
ipe e crculos de qualidade, elevam sua produtividade se esses programas estiverem
em sintonia com a educao do trabalhador. Na anlise da empresa de consultoria h uma
evidncia que normalmente as empresas fazem treinamento apenas para cargos de nvel
alto na hierarquia organizacional, objetivando sistemas de trabalho de alto dese
mpenho.
Quando da implantao de treinamento este serve como um processo de transfor
mao. Todo funcionrio treinado, torna-se trabalhador capaz, provido de capacidade pa
ra assumir novas responsabilidades.

A consultoria contribui para o entendimento dos principais fatos que det

erminam os diferenciais de treinamento, permitindo analisar as particularidades
de cada funcionrio que faz parte do quadro funcional da rede de Hipermercado. Qua
ndo da anlise da maneira como so efetuadas as promoes dentro da empresa, verificamos
que as mesmas so atravs de um critrio aparente de competncia, seguido de indicao polt
ca.
Para enquadrar a empresa contratante na meta de mercado estadual, faz-se
necessrio o quanto antes uma avaliao e readequao dos quadros da empresa, bem como av
aliaes funcionais e motivaes nas esferas administrativas e operacionais. Para tanto,
indicamos dentre deste diagnstico os ajustes necessrios no quadro de funcionrios,
bem como a profissionalizao das pessoas para um melhor aproveitamento.

2 ANLISE ESTRUTURAL
A estrutura organizacional de qualquer empresa fundamental, possibilita

uma clareza sobre sua estrutura, bem como, a ntida diviso departamental para um me
lhor aproveitamento de pessoal.
2.1 Organograma atual do Hipermercado
Atualmente a estrutura funcional do Hipermercado no condiz com as reais m
etas de trabalho.
Demonstrativos apresentados na reunio da Diretoria do Hipermercado, apont
am que os lucros da empresa esto em declnio ha quatro trimestres consecutivos, ape
sar das vendas estarem boas, mas os custos fora de controle.
Verificando a estrutura da empresa nos dias atuais nota-se que h uma gran
de quantidade de gerncias mal distribudas, que colaboram para o declnio das metas.
FIGURA 1
ORGANOGRAMA ATUAL
FIGURA 2
Grfico de Balano
Categoria 1 Lucros com as vendas
Categoria 2 Custos de operaes
2.2 Novo modelo de Estrutura Organizacional
Atravs da anlise dos documentos apresentados pela Consultoria contratada,
conclui-se que a melhor estrutura para o Hoterdan Hipermercado que seja capaz de
colocar em prtica o plano de expanso desejado a elencada abaixo:
FIGURA 3

FIGURA 4
Plano de reestruturao e readequao do quadro de colaboradores

3 PLANO DE TREINAMENTO PARA DIRETORES, GERENTES E TRAINEE:

3.1 Definio da Aplicao do Treinamento
O Plano Diretor de Treinamento da Hoterdan Hipermercado, ser definido atravs de um
Sistema Integrado de Gesto onde este sistema ir discutir as polticas, as normas e
os procedimentos para o seu funcionamento.
Na prtica este sistema tem como objetivo no apenas de melhorar a eficcia gerencial,
mas tambm tem carter formativo, onde poder surgir novos lderes, como tambm capacit-l
os a liderana situacional onde necessitem de ferramentas que os auxiliem na cons
truo e desenvolvimento de equipes de alto rendimento.
Uma vez aprovado pela Diretoria as polticas, as normas e os procedimentos, a Gernc

ia de Recursos Humanos juntamente com o Sistema Integrado de Gesto ser responsvel p

ela implantao do sistema de Capacitao da Hoterdan-Hipermercado.
3.2 Plano de Capacitao
O Programa de Desenvolvimento Gerencial- PDG,tem como funo dar treinamento que cap
acite, forme e ou treine diretores e gerentes para a implantao e manuteno das prticas
gerenciais em diferentes nveis de atuao.
FIGURA 5
A eficcia do Programa de Desenvolvimento Gerencial - PDG, seguir uma metod
ologia estabelecida nas polticas e normas da Hoterdan - Hipermercado.
1 Mdulo (20 horas aula) - Aquisio de Conhecimentos: Nesta primeira abordag
em os gestores tero um contato com o que a de mais recente no mercado em relao as p
rticas gerenciais com foco em metas e resultados, atravs de metodologias participa
tivas e vivenciais sero transmitidas a fim de que todos tenham condies de planejar,
corrigir e operacionalizar .
2 Mdulo (3 semanas) - Aplicao dos Conhecimentos Adquiridos: O conhecimento a
dquirido em sala, ser aplicado por seus respectivos gestores, a fim de que essas
prticas sejam efetivamente implantadas. Lembrando que haver um intervalo de 04 sem
anas entre o mdulo anterior e a implantao desde.
com os
ao e
Gestor
a eles
ias de

3 Mdulo (16 horas) - Ajustes e Correes: Nesta fase sero realizado encontros
gestores, divididos em dois momentos distintos,um para a avaliao da implant
o outro para ajustes. Tendo em vista a troca de experincias, vividas por cada
na implantao e como cada um (gestor) absorveu os conhecimentos ministrados
em sala, buscando assim um dilogo entre os gestores e o ajuste das experinc
implantao.

Com base no Programa de Desenvolvimento Gerencial - PDG ser criado um Pad

ro de Referncia. Alm disso, o PDG est aberto a atender outras carncias detectadas pel
os gestores, no sentido de discutir as necessidades que forem surgindo no decorr
er de suas capacitaes e implantaes.
3. 3 Justificativa
O Programa de Desenvolvimento Gerencial tem por critrios:

Desenvolver um senso crtico em seus Gestores ; onde os mesmos tero condies de

lisar o ambiente e suas constantes mudanas, seja eles internos ou externos;

Desenvolver e ou aprimorar a capacidade decisria ; onde o mesmo consiga saber id

entificar ameaas e oportunidades;

Identificar pontos fortes e fracos com base nas competncias essenciais de cada um

A Liderana Situacional e inerente a competncia que se exerce, num determinado lo

cal de atuao, haja vista que e algo que esta ligada diretamente as habilidades de
cada pessoa.Ou seja poder de persuaso para empenhar,planejar e organizar pode e
star em qualquer nvel de atuao;

Abaixo segue um modelo de orientao para que o lder (Gestor) tenha uma clara idia
como comportar se diante de seus Liderados e as variveis situacionais.
FIGURA 6
Modelo de Avaliao Situacional para cargos de Diretoria e Gerncia:

Com isto todos sero capazes de consolidar equipes de auto desempenho, uma vez que
atravs do conhecimento adquirido sero capazes de produzir em si mesmos e nos cola
boradores, um senso de autogerenciamento de tarefas. Sabendo discernir os graus
de prioridades na execuo de competncias no que se refere em essencial, importante e
urgente.
Figura 07
Qualidades necessrias para criao das equipes de alto desempenho

FIGURA 08

4 CONSIDERAES SOBRE O PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

O desenvolvimento gerencial nas organizaes tem papel fundamental para o su
rgimento de novas lideranas.
4.1 O Programa Gerencial

As Organizaes esto vivendo experincias marcantes. As mudanas nas reas econmicas, tecno
icas e de mercado tem exigidos verdadeiros exerccios de criatividade para enfrent
ar com coragem as mudanas que ocorrem cada vez mais rpidas e a uma velocidade sem
precedentes.
Como causa principal a globalizao das economias e a abertura dos mercados, fez com
que organizaes buscassem formas cada vez mais competitivas e sistemas de excelncia
que garantisse a sua sobrevivncia no mercado global.
Graas a concorrncia acirrada entre produtos e preos sem sobra de dvidas houve mudanas

significativas no campo do trabalho, aja visto que pases desenvolvidos detm melho
res sistemas de produo comparados aos pases emergentes ou pases pr_ globalizados.
O mundo em si passou por grandes mudanas nos ltimos sculos, pulando da produo rudimen
tar ou artesanal, para a produo em massa. Com isso muitas organizaes passaram a ente
nder que a transformao no se daria apenas nas cadeias produtivas, mas tambm no senti
do de que o papel do homem como agente de mudanas seria fundamental para o sucess
o das organizaes. Por sua vez, cada indivduo tem responsabilidade de rever suas cre
nas e suas suposies a respeito do papel que o trabalho significa para suas vidas.
A globalizao torna a economia altamente competitiva, fazendo com que as organizaes t
enham que reduzir seus custos tornando os programas de incentivos e recompensas
atrativos.
O tipo de vnculo que as pessoas mantm com suas organizaes, bem como aqueles que as i
nstituies mantm com o meio so muito diferentes do que era a uma dcada e meia atrs. Esp
anto ou no o mundo pede atitudes mais ousadas dessas instituies e de seus administr
adores.

O estudo feito pela empresa de Consultoria norteou que quase no h uma estrutura pa
utada nas polticas, normas e procedimentos; tendo em vista apenas as indicaes poltic
as. E o principal critrio de promoo a competncia tcnica, tanto nos nveis superiores q
anto nos inferiores.
Propomos um modelo de Gesto com base na Teoria Comportamental, haja visto que s co
nvices administrativas que aqui sero implantadas no sero apenas convices que moldam a
aneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho
, se planeja e organiza as atividades.

Dos trs mtodos estudados, Hierarquia das Necessidades, mtodo X e Y e mtodo de Motivao
Higiene, seguro afirmar que a Metodologia aplicada ser a hierarquia das necessida
des.
Embora que nenhuma necessidade e suprida em seu todo, possvel para um bom lder sab
er identificar no seu ambiente operacional, as necessidades de sua equipe ou de
seus colaboradores, a fim de que possa trabalhar em prol dessas satisfaes para um
bom desempenho pessoal e coletivo. Satisfazer as necessidades daquele nvel ou aci
ma.

4.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:

FIGURA 9

1 Necessidades fisiolgicas: aquelas que se relacionam com o ser humano como ser b
iolgico. So as mais importantes: necessidades de manter-se vivo, de respirar, de c
omer, de descansar, beber, dormir, ter relaes sexuais, etc.
No trabalho: Necessidade de horrios flexveis, conforto fsico, intervalos de trabalh
o etc.
2 Necessidades de segurana: So aquelas que esto vinculadas com as necessidades de s
entir-se seguros: sem perigo, em ordem, com segurana, de conservar o emprego etc.
No trabalho: emprego estvel, plano de sade, seguro de vida etc.
No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa remunerao, condies seguras
de trabalho etc.
3 Necessidades sociais: So necessidades de manter relaes humanas com harmonia: sent
ir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto dos fam
iliares, amigos e pessoas do sexo oposto.
No trabalho: Necessidade de conquistar amizades, manter boas relaes, ter superiore
s gentis etc.
4 Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das nossas capaci
dades por ns mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa capacidade de adequao. E
m geral a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros, com
prestgio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se tambm as necessidades de
auto-estima.
5 Necessidades de auto-realizao: Tambm conhecidas como necessidades de crescimento.
Incluem a realizao, aproveitar todo o potencial prprio, ser aquilo que se pode ser
, fazer o que a pessoa gosta e capaz de conseguir. Relaciona-se com as necessida
des de estima: a autonomia, a independncia e o auto controle.
Definido conceitualmente o mtodo utilizado, o Sistema Integrado de Gesto e
Recursos Humanos ser responsvel pelo Programa de Capacitao, Desenvolvimento e Motiv
ao para o operacional.
Sero utilizados os recursos necessrios para um bom aproveitamento da metod
ologia de ensino operacional, seja ela preventiva ou corretiva, observando a seg
uinte linha:

CURSOS Capacitao dos colaboradores, para que os mesmo estejam aptos a desempenhar
suas funes e as aes integradas com outras reas

PALESTRAS Motivacionais com palestrantes que possibilitem os colaboradores uma m

elhor auto avaliao de prazer, auto estima, objetivando a busca de sua vocao.

EVENTOS que possibilitem a integrao entre todos os colaboradores, independentemen

e de posio ou grau de hierarquia.

RESPONSABILIDADE SOCIAL- sade ocupacional, do ambiente de trabalho, transformao pe

soal para atingir o desenvolvimento humano; normatizao
4.3 Programas de Capacitao e Desenvolvimento
Uma vez aplicado o Programa de Qualificao, possvel identificar novos quadros (lderes
) que podero compor a estratgia adotada para sanar a lacuna existente entre operac

ional e o gerencial.
Podemos dizer que com a aplicao do Plano de Qualificao, foi possvel identificar nova
s lideranas dentro do quadro operacional. Estabelecer como princpio tico a educao con
tnua como meta de inovar para crescer.
A mudana garante a estabilidade (at para ficar no mesmo lugar). Ocasiona o firmame
nto de lideranas. A mudana necessria para competir, preservar a qualidade, obter re
sultados. Ou seja, muda-se, para permanecer e expandir.
O conhecimento obtido e difundido dentro da base operacional torna-se a grande m
eta, voltada para as transformaes, para as conquistas e para aplicao prtica s necessid
ades que se ampliam e se diversificam.
S por meio de uma filosofia de responsabilidade social pode-se prevenir a sade das
organizaes, para que elas possam desenvolver um crescimento auto-sustentado.

5 MOTIVAO DE COLABORADORES

Motivao a energia aplicada em direo a uma meta. Motivao significa motivo para a ao
a, o motivo que faz algum se movimentar rumo a alguma meta.
5.1 Motivacional
Como as empresas devem motivar os profissionais?
O retorno financeiro h tempos no o fator que mais influencia na motivao de
um profissional. O mercado de trabalho est cada vez mais dinmico e fatores
como desafios e o desenvolvimento na carreira impulsionam muito mais os
indivduos a alcanar resultados. A empresa tem responsabilidade direta neste
processo motivacional quando falamos de viso de futuro da organizao e
objetivos dentro de uma trajetria profissional. A motivao est muito ligada aos
anseios, desejos, sonhos e objetivos do profissional.
Os fatores que mais motivam os profissionais em suas carreiras (em uma escala de
0 a 10) so o bom relacionamento com as pessoas do trabalho,
reconhecimento como bom profissional e fazer o que gosta.

Cada perfil profissional demanda um reconhecimento ou recompensa diferenciada. A

lguns se motivam em superar desafios, romper alguns limites impostos pela
organizao ou pelas atividades do dia a dia. Neste contexto, importante que a
companhia oferea condies para tal, como aprendizado e aprimoramento contnuos
por meio de cursos e novas empreitadas. Para estas pessoas, no um alto salrio que
vai trazer motivao. A empresa deve compreender quais so os fatores que estimulam
este tipo de profissional e direcionar as aes para aquilo que esperado.
Os fatores motivadores so recomendados para alcanar nveis mais altos de necessidade
s.
So os fatores motivacionais que trazem satisfao e o aumento da produtividade em nvei
s de excelncia. A chave da motivao est em reestruturar significativamente os cargos,
para que sejam desafiadores e recompensadores, que provoquem oportunidades cres
centes para realizao, responsabilidade, crescimento e reconhecimento.
desagradvel para o administrador quando ele surpreendido por funcionrios em situao d
e descontentamento, por no ter planejado o seu sistema motivacional.
A prtica da motivao corretiva, nessas situaes torna-se vulnervel o trabalho do Adminis
trador, chegando muitas vezes a passar por situaes no muito cmodas.
5.2 Estratgias Motivacionais:
Dentro do Planejamento Estratgico, foi criado grfico de reduo crescente das perdas.
Com isso foram criados programas de incentivo s equipes que atingissem as metas
estabelecidas.
As metas sero estabelecidas de acordo com as necessidades discutidas pelos prprios
colaboradores, pois, os mesmos identificam o grau de suas necessidades. Porm, de
sde que as mesmas estejam de acordo com a poltica, as normas e procedimentos esta
belecidos.
Quanto ao relacionamento dos novos lderes, devem-se treinar-los para exercer o pa
pel de intermedirios entre a administrao e os funcionrios que executam o trabalho. O
superior deve estar preparado para saber ouvir seus subordinados e tambm criar c
ondies para que os funcionrios sintam prazer no trabalho, entusiasmo pela sua ativi
dade, ele ter que ser um verdadeiro lder, um condutor de homens, a fim de consegui
r a colaborao espontnea e integral de seus comandados em benefcio da organizao e da co
letividade que ela serve.
5.3 Papel de Lder
A atuao do gestor primordial na motivao. O bom gestor procura descobrir quais so os v
alores e condutas que motivam seus subordinados.
O objetivo principal desenvolver uma estratgia eficaz que desperte em seus comand
ados a motivao para o trabalho em equipe, para que o ambiente de trabalho seja o m
ais harmonioso possvel. O lder consegue despertar em seus colaboradores o esprito d
e equipe, a colaborao mtua e o respeito pelos demais.
A satisfao um estado emocional agradvel ou positivo, que resulta de algum trabalho
ou de experincias no trabalho. Definio que tem, ainda hoje, o impacto mais importan
te para o conceito.
Quanto mais satisfeitas as pessoas esto com aspectos da vida extra-trabalho, tant
o mais satisfeitas elas tendem estar com o seu trabalho. Por exemplo, quanto mai
or a importncia atribuda ao trabalho na vida do individuo, maior e a probabilidade
de que a satisfao com o trabalho esteja associada a satisfao com a vida geral.

Revendo os estudos da rea, pode-se perceber que a satisfao no trabalho tem sido def
inida quanto a seus aspectos causais mais relevantes e ao modo como eles podem s
er combinados.

CONCLUSO
Uma anlise da situao atual do Hipermercado Hoterdam, baseada pelo parecer apresenta
do por Consultoria contratada, deixou visvel que o mesmo necessita de uma reestru
turao impactante, que possibilite um novo modelo de gesto o desafio atual.
A necessidade de implantao de programas de capacitao, gerenciamento e motivacionais
so pontos cruciais para que o Hipermercado continue na linha de planejamento de c
rescimento e expanso.
A capacitao e gerenciamento dos colaboradores tornam possvel que surjam novas lider
anas e modifiquem a viso das atuais, possibilitando um maior autoconhecimento dess
es e a viso de que o estudo constante amplia a mente e os horizontes.

Os programas motivacionais institudos tm contribudo, mas, ainda no so suficientes par

a a motivao, produtividade e qualidade do trabalho apresentado pelos colaboradores
da empresa. Ressalta-se que, a valorizao do potencial humano imprescindvel dentro
do Hipermercado. Alem da boa remunerao, dos modernos equipamentos, da boa estrutur
a predial e do bom ambiente de trabalho, o mesmo tem que continuar valorizando a
s relaes afetivas e emocionais de seus funcionrios. Manter a comunicao, a motivao e as
relaes interpessoais, inovando cada vez mais, implementando novos programas motiva
cionais voltados para o bem-estar social, pois, investindo no potencial humano,
estar dando um passo a frente dos outros empregadores.
A motivao e a produtividade no trabalho esto relacionadas uma com a outra. Quando t
rabalhamos motivados, nossas atitudes so de incentivos aos nossos colegas tambm. Ns
somos motivados por alguma razo, seja uma perspectiva de aumento salarial, uma p
romoo, bom ambiente de trabalho e etc.
Cada pessoa deve ser motivada de forma diferente, pois cada qual tem necessidade
s e emoes distintas. O homem um ser insacivel, cada vez que se satisfaz, nova neces
sidade surge, automaticamente, por isso, importante que o Hipermercado diversifi
que os benefcios, adequando-os de acordo com as necessidades dos empregados.
REFERNCIAS
BERGAMINI, C. W. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes. 2

.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

________, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 6.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
________, I. Teoria geral da administrao. 3a ed. So Paulo: Mc Graw. Hill, 1993.
Figura da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svg>.
Acesso em: 13 set. 2014.
<http://www.sobreadministracao.com/a-piramide-hierarquia-de-necessidades-de-masl
ow>
Acesso em: 14 set 2014