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UNIDAD DE APRENDIZAJE 2
MOTIVACIN Y LIDERAZGO
La Motivacin (1ra. Parte)
La motivacin est constituida por todos los factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia
un objetivo.
Hoy en da es un elemento importante en la
administracin de personal por lo que se requiere
conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la
empresa estar en condiciones de formar una
cultura organizacional slida y confiable.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que
conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre
aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situacin.

La palabra motivacin deriva del latn motus,


que significa movido, o de motio, que
significa movimiento. La motivacin puede
definirse como el sealamiento o nfasis que
se descubre en una persona hacia un
determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en
obra ese medio o esa accin.
EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivacin como un
proceso para satisfacer necesidades,
surge lo que se denomina el ciclo
motivacional, cuyas etapas son las
siguientes:
Homeostasis
Es decir, en cierto momento el
organismo humano permanece en
estado de equilibrio.
Estmulo
Es cuando aparece un estmulo y genera
una necesidad.
Necesidad
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Esta necesidad (insatisfecha an),


provoca un estado de tensin.
Estado de Tensin
La tensin produce un impulso que da
lugar a un comportamiento o accin.
Comportamiento
El comportamiento, al activarse, se
dirige a satisfacer dicha necesidad.
Alcanza
el
objetivo
satisfactoriamente.
Satisfaccin
Si se satisface la necesidad, el
organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se
presente.
Toda
satisfaccin
es
bsicamente una liberacin de tensin
que permite el retorno al equilibrio
homeosttico anterior.
Sin embargo, para redondear el
concepto bsico, cabe sealar que
cuando una necesidad no es
satisfecha dentro de un tiempo
razonable, puede llevar a ciertas
reacciones como las siguientes:

Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y


sin explicacin aparente).
Agresividad (fsica, verbal, etc.).
Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo
y otras manifestaciones como insomnio, problemas
circulatorios y digestivos etc.).
Alineacin, apata y desinters.
IMPORTANCIA DEL
DIRECTIVO EN LA
MOTIVACIN:
Hay diversas cosas que un directivo puede realizar para
fomentar la motivacin de los trabajadores:
Hacer interesante el trabajo:
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El directivo debe hacer un anlisis


minucioso de cuanto cargo tenga bajo
su control. El directivo no debe
olvidarse de una pregunta, la cual debe
hacrsela constantemente: "Es posible
enriquecer este cargo para hacerlo ms
interesante?". Hay un lmite al
desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas
ocupadas en tareas muy rutinarias.
Es muy comn que nos encontremos frente a personas que
al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin
cesar, desemboque rpidamente en la apata y el
aburrimiento de stas.
Relacionar las recompensas con el
rendimiento:
Hay muchas razones por las cuales los
directivos tienden a ser reacios para
vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es
mucho ms fcil acordar a todos un
mismo aumento de sueldo.
Este enfoque suele implicar menos trajn y adems
requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar
ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen
estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
Suele ocurrir en otros casos que la
poltica de la organizacin determina que
los aumentos de salarios responden a
ciertos lineamientos, no vinculables con el
rendimiento. Sin embargo, an en estos
casos, suele haber recompensas aparte
del sueldo que pueden ser vinculadas con
el rendimiento. stas podran incluir la
asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento
formal.
Proporcionar recompensas que
sean valoradas:

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Muy pocos directivos se detienen alguna


vez a pensar qu tipo de retribuciones
son ms apreciadas por el personal.
Habitualmente los administradores piensan
que el pago es la nica recompensa con la
cual disponen y creen adems, que no tienen
nada para decir con respecto a las recompensas que se
ofrecen.

Es creencia general que slo la administracin superior


puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos
otros tipos de recompensa que podran ser realmente
apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo
al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado
proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta;
seguramente ste valorara mucho este tipo de
recompensa.
Como sntesis podra decirse que lo ms
importante para el administrador es que sepa
contemplar las recompensas con las que
dispone y saber adems qu cosas valora el
subordinado.
Tratar a los empleados como
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personas:
Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del
mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay
una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran
cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo
puesto que en lo personal creemos que a casi todas las
personas les gusta ser tratadas como individuos.
Alentar la participacin y la
colaboracin:
Los beneficios motivacionales derivados de la
sincera participacin del empleado son sin
duda muy altos. Pero pese a todos los
beneficios potenciales, creemos que sigue
habiendo supervisores que hacen poco para
alentar la participacin de los trabajadores.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna:
A nadie le gusta permanecer a oscuras con
respecto a su propio desempeo. De hecho
un juicio de rendimiento negativo puede ser
preferible a ninguno. En esta situacin, una
persona sabr lo que debe hacer para
mejorar. La falta de retroalimentacin suele
producir en el empleado una frustracin que
a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

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UNIDAD DE APRENDIZAJE 2
MOTIVACIN Y LIDERAZGO
La Motivacin (2da. Parte)
A continuacin detallaremos algunas de las teoras ms destacadas
propuestas por algunos autores que han intentado explicar la
motivacin humana.
Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow (Maslow, 1954):
Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific
cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal,
en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o
racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin).
Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de
tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel
inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las
necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con
esto la motivacin para poder satisfacerlas.

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas


observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo,
tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o
factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento,
el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.
En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan
a citar factores externos como las condiciones de
trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones
personales, etc.
De este modo, comprob que los factores que motivan al estar
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presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los
factores en:
Factor Higinico
Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la
insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca
en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se
encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.
Factores Motivadores
Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia
determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms
bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de
seguridad y sociales). Los factores motivadores
coinciden con los niveles ms altos (consideracin y
autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989).
Teora de McClelland (McClelland, 1989):
McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de
motivacin: Logro, poder y afiliacin:
Logro
Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse
a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas
tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero
muy poca de afiliarse con otras personas.
Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la
excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan
responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin.
Poder
Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo
les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente
prestigio y status. Habitualmente luchan por qu predominen sus ideas y
suelen tener una mentalidad poltica.
Afiliacin

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Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y


cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser
habitualmente populares, el contacto con los dems, no
se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada
trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966):


Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X
supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados
a travs del castigo y que evitan las responsabilidades.
La teora Y supone que el esfuerzo es algo
natural en el trabajo y que el compromiso con
los objetivos supone una recompensa y, que
los seres humanos tienden a buscar
responsabilidades. Ms adelante, se propuso
la teora Z que hace incidencia en la
participacin en la organizacin (Grensing,
1989).
Teora de las Expectativas:
El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha
sido complementada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta
teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen
creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos
futuros de sus vidas.
La conducta es resultado de elecciones entre
alternativas y estas elecciones estn basadas
en creencias y actitudes. El objetivo de estas
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elecciones es maximizar las recompensas y


minimizar el dolor. Las personas altamente
motivadas son aquellas que perciben ciertas
metas e incentivos como valiosos para ellos y,
a la vez, perciben subjetivamente que la
probabilidad de alcanzarlos es alta.

Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan


en la organizacin y como creen poder obtenerlo.
Teora ERC (Existencia, Relacin, Crecimiento) de Alderfer:
Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de
tres motivaciones bsicas:
Motivaciones de
Existencia:
Se corresponden con las
fisiolgicas y de seguridad.

necesidades
Motivaciones de Relacin:

Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,


reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.

Motivaciones de Crecimiento:
Se centran en el desarrollo y crecimiento
personal.
Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969):
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma
que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las
metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros
actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener
varias funciones (Locke y Latham, 1985):
Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
Movilizan la energa y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayuda a la elaboracin de estrategias.

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Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser:


especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems
existe un elemento importante el feedback, la persona necesita
feedback para poder potenciar al mximo los logros.
Teora de la Equidad de Stancey Adams:
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el
producto de su trabajo con los dems, y evalan si son
justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia.

Cuando existe un estado de inequidad que consideramos


injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo
mismo que los dems nos sentimos satisfechos y
motivados para seguir adelante, de lo contrario nos
desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo
para lograr lo mismo que los dems.

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MOTIVACIN Y LIDERAZGO
El Liderazgo (1ra. Parte)
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mandos debera estar
centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo
catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su
gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el
grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que
transmite seguridad.
El Liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las
fronteras se han abierto al comercio global; donde las
organizaciones y empresas permanentemente se encuentran
en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo
que ha generado que las personas que las conforman sean
eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de
la organizacin o empresa.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las
personas para que se desarrollen sus inquietudes,
iniciativas y creatividad.
Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de
la creacin de un espritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar.
El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe
conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para
luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca
alcanzar con los dems para conseguir el xito.
Este anlisis nos llevar a entendernos para luego
conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro
desempeo como lderes que somos, sea para
beneficio personal y/o de nuestra organizacin.

Liderazgo, es una palabra muy actual, que a veces se confunde con


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Direccin de empresas, Corporaciones, Organizaciones, etc., pero su


significado va mucho ms all.
La esencia del liderazgo son los seguidores.
En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la
gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para
la satisfaccin de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu
desea la gente y la razn de sus acciones. El
liderazgo ha sido definida como la "actividad de
influenciar a la gente para que se empee
voluntariamente en el logro de los objetivos del
grupo".
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986),
se define como la direccin, jefatura o conduccin de
un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo
define como las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".
Tambin se define al Liderazgo como la capacidad de
influir en un grupo para que consiga sus metas.
La base de esta influencia puede ser formal, como la
que confiere un rango gerencial en una organizacin.
Sin embargo, no todos los lderes son jefes ni, para el caso, todos los jefes
son lderes.
Chiavenato (1993), define el Liderazgo de la siguiente manera: Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades
que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas,
haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro
de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo.
En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad
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ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o


institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del
liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se
entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas.

1er. Termino

El liderazgo involucra a otras personas; a los


empleados o seguidores. Los miembros del grupo;
dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder,
ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a
quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevante.

El liderazgo entraa una distribucin desigual del


poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.

3er. Termino

2do. Termino

Es la capacidad para usar las diferentes formas del


poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos lderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa.
El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.

Es una combinacin de los tres primeros, pero


reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.
James MC Gregor Burns argumenta que el lder que
pasa por alto los componentes morales del liderazgo
pasar a la historia como un malandrn o algo peor.

4to. Termino

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los


seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,
puedan elegir con inteligencia.

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Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin


con las actividades administrativas y el primero es muy importante
para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de
administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a
efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de
las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizs sea un Gerente Eficaz (buen planificador y administrador) justo
y organizado-, pero carente de las habilidades del lder
para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin-,
pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos
del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a
los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LDER:
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como
fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

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LDER
Existe por la buena Voluntad.
Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como
cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

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MOTIVACIN Y LIDERAZGO
El Liderazgo (2da. Parte)
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior
al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un
individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta
en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales
nacan con ellos.
Actualmente con el auge de la psicologa, se ha
tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del
fuerte vnculo psicolgico que establecemos con
nuestro padre, la primera figura arquetpica que
tenemos.
Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en
nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.
Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto
e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes,
considerndolos ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que
nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son
supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son
comunes a todos, s se acepta que los lderes poseen stas en
mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los
lderes tienden a ser ms brillantes, tienen
mejor criterio, interactan ms, trabajan bien
bajo tensin, toman decisiones, tienden a
tomar el mando o el control, y se sienten
seguros de s mismos.
EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA
ORGANIZACIN
Conforme se consolida la teora de la
administracin y de las organizaciones, ha
cobrado fuerza el estudio del liderazgo como
una funcin dentro de las organizaciones. Esta
perspectiva enfatiza "las circunstancias sobre
las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos".
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Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de


un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus
miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el
resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los
objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para
organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen
a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus
objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que
le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su
capacidad o habilidad en s
mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas
por el grupo como las
necesarias para lograr el
objetivo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la
sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organizacin de stas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la
comunidad logren sus metas. El lder tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega
un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en
el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un lder en una
organizacin constitucional no necesariamente
destaca en una situacin democrtica, menos
estructurada. Los liderazgos pueden caer en
personas diferentes.
TIPOLOGIA DE LIDERAZGO:
A continuacin se detallan las clasificaciones ms frecuentes
Segn la formalidad en su eleccin:
Liderazgo Formal: preestablecido por
la organizacin.
Liderazgo Informal: emergente en el
grupo.

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Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:

Liderazgo Dictador:
Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los dems
integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes.
Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo Autocrtico:
El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del
trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn
momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son
conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del
lder al subordinado.
Liderazgo
Democrtico:
El lder toma decisiones tras
potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus
seguidores.
Los
criterios
de
evaluacin y las normas son explcitos
y claros. Cuando hay que resolver un
problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo
tiene que elegir.
Liderazgo
Paternalista:
Tiene confianza por sus seguidores,
toma la mayor parte de las decisiones
entregando recompensas y castigos a
la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen ms y mejor,
incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolos a posibles premios si
logran el objetivo.
Liderazgo Liberal (laissez faire):

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El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder


en manos del grupo. En ningn momento juzga ni
evala las aportaciones de los dems miembros del
grupo. Los miembros del grupo gozan de total
libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se
lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:


Liderazgo
Transaccional
Los miembros del grupo reconocen al lder como
autoridad y como lder. El lder proporciona los
recursos considerados vlidos para el grupo.
Liderazgo Transformacional o carismtico
El lder tiene la capacidad de modificar la
escala de valores, las actitudes y las creencias
de los seguidores. Las principales acciones de
un lder carismtico son: discrepancias con lo
establecido y deseos de cambiarlo, propuesta
de una nueva alternativa con capacidad de
ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso
de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y
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ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo Autntico
Es aquel lder que se concentra en liderarse en primer
lugar a s mismo. Es un lder con mucho
autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se
puede liderar a los dems.
Liderazgo Lateral
Se realiza entre personas del mismo rango dentro de
una organizacin u organigrama o tambin se puede
definir como el proceso de influir en las personas del
mismo nivel organizacional para lograr objetivos en
comn con la organizacin.

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