La evaluacin del desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

La mayor
parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su
cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.

6.7 LOS MTODOS DE LISTAS

Los mtodos de evaluacin del desempeo son variados, cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas y depender de
la actividad o rubro de negocio de la empresa.

Mtodo de listas de verificacin: En este mtodo el evaluador califica y selecciona oraciones que describen el
desempeo del empleado y las caractersticas personales del trabajador. Las oraciones estn redactadas de tal manera
que contienen aseveraciones concernientes a sus posibles atributos y caractersticas de actuacin. El calificador utilizara
el listado para indicar la presencia o ausencia de cada una de las cualidades sealadas en los individuos considerados
para la evaluacin. En este mtodo el evaluador tendr que anotar mediante un check la frase o aseveracin que ms se
ajusta al desempeo del trabajador.
Para garantizar su objetividad el rea de personal asigna puntuaciones a las diferentes frases de la lista de verificacin de
acuerdo con la importancia de cada uno. Esto con la finalidad de que el evaluador no se d cuenta exacta de cul ser el
resultado de su calificacin para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores.

Las ventajas de este sistema son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los
evaluadores y la estandarizacin. Entre las desventajas se cuentas la posibilidad de distorsiones, interpretacin
equivocada de algunas frases y l asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de personal.
6.8 LA ADMON POR OBJETIVOS COMO MTODO DE EVALUACIN

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante
difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es
reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera
vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas
y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por
resultados.
CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el
principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican
objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en
trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu
contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado
de administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su
superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar,
desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta
de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto
nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los
resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos
se apoyen en los mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos
adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los
resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado,
a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas
previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los
objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por
objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado.
Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.
DETERMINACION DE OBJETIVOS

La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin
establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el
ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a
travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una
declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados".
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad,
los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos:
- Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la
organizacin.
Caractersticas comportamentales son:
- Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas.
- Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es
necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.
Administracin por objetivos:
- Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones.
- Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias.
1. Criterios para la seleccin de objetivos

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos.
h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.
Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
2. Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos,
en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los
objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que
todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y
reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para
alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo.
Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de
importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles
existentes en la empresa.
Anlisis externo del ambiente
Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le
imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:

- Los mercados atendidos por la empresa.

- La competencia.
- Los factores externos.
Formulacin de alternativas estratgicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr
mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas
a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De all, la matriz producto/mercado con
las diferentes alternativas estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones
contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes:
- Objetivos organizacionales globales.
- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la empresa.
- Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
- Integracin vertical.
- Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
3. Desarrollo de los planes tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica.
- Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.
- Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
- Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
- Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin.
Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de
ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.
6.9 LOS MTODOS DE INCIDENTES CRTICOS

QUE ES UN INCIDENTE CRTICO?

Es una tcnica comnmente utilizada como complementaria del anlisis ocupacional, el anlisis funcional y DACUM, que
busca analizar las situaciones eventuales o contingentes para determinar conocimientos, habilidades y actitudes que
intervinieron o deban haber intervenido, en la resolucin del dilema que se present.
El mtodo de incidentes crticos ocurre cuando la conducta de un empleado origina un xito o un fracaso en algn rea
del trabajo.
Este mtodo se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces
de conducir a resultados positivos (xito) o negativo (fracaso).
El mtodo no se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy positivas o
muy negativas. Se trata de una tcnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente
positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados. As, el mtodo de
incidentes crticos se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeo de las personas.
EN QUE CONSISTE:
La Tcnica de los Incidentes Crticos consiste en una metdica recopilacin de informaciones sobre incidentes ocurridos
durante un perodo para aprender de esas experiencias y prevenir futuros accidentes o situaciones de emergencia que
puedan destruir o deteriorar seriamente un sistema, un servicio bsico etc. Es decir, ayuda mediante el procesamiento de
informaciones a prevenir los efectos negativos de situaciones probables.
EL PROPSITO DE ESTE METODO:
Es Buscar reunir informacin de los aspectos de donde parti el desempeo para incurrir en la norma de competencia;
en el caso de un resultado, exitoso o no, para identificar los conocimientos habilidades y actitudes que debieron ser
aplicados, esta tcnica es utilizada como apoyo en el anlisis funcional.
Este mtodo se desarrolla a travs de los factores que repercutieron en el resultado de determinada situacin. Tambin
se realiza de manera individual a travs de entrevistas, se deber preguntar a los encuestados acerca de los sucesos que
fueron de particular importancia para ellos, dependientemente del resultado.
Adems deben especificarse todas las habilidades conocimientos y actitudes utilizadas. En el mtodo de incidente crtico
la informacin ser incorporada como parte de los elementos de competencia definidos en la norma. Si el resultado del
evento es trascendente, puede ser definido como un elemento.

Algunas de las generalidades de este mtodo son:

v Considera hechos importantes dentro de las actividades de una funcin laboral.
v No se atiende a las situaciones rutinarias de trabajo
v Es empleada como tcnica complementaria del anlisis funcional
VENTAJAS
v Es una tcnica barata que suministra buenas informaciones.
v Ayuda al acentuar los rasgos o aspectos que hacen ms vulnerable a un sistema.
v Es apropiada para identificar eventos menos usuales y que no seran tenidos en cuenta por otras tcnicas orientadas
ms a las actividades ordinarias o rutinas.
v Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que deban informar tambin sobre casi-crisis (similar a
las casi-colisiones areas), para tomar medidas preventivas.
v Abarca todo el periodo que evala (por lo que quiz permita evitar los errores de novedades). Debido a que los
incidentes de comportamiento son especficos, pueden facilitar la retroalimentacin y el desarrollo del empleado.
DESVENTAJAS
v Una dificultad proviene del tipo del incidente referido, pues la tcnica se apoya en los informes de personas y requiere
veracidad y objetividad, algo a veces difcil por el inevitable sesgo individual en la misma forma de experimentar una
situacin.
v Adems hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria.
v Por ltimo, la tcnica subraya slo eventos no ordinarios, y puede pasar por alto situaciones de continuado riesgo.

Esta tcnica utilizada por Flanagan en 1954 ha sido innovada y utilizada con algunas variantes a travs de los aos y es
uno de los recursos que se pueden emplear para:
v
v
v
v
v

Realizar un proceso de seleccin de personal.

Realizar una evaluacin del rendimiento laboral de los trabajadores de una organizacin.
Realizar un diagnstico de necesidades de formacin.
Realizar un anlisis de competencias.
Identificar competencias.

II. APLICACIN
La tcnica de incidentes crticos tiene dos formas de utilizacin:
Cuestionario.
Entrevista de Incidentes Crticos.
Cuestionario
En el formulario a utilizar se pueden incluir las siguientes interrogantes:
Descripcin del incidente.
v Cules fueron las circunstancias generales que condujeron a ese incidente?
v Descripcin lo ms exacta posible de lo que hizo que le pareci tan eficiente.
v Cundo se produjo?
v Cunto tiempo hace que el operario est en ese puesto de trabajo?
v Cunto tiempo lleva ese trabajador en la empresa?
Mediante el cuestionario se recaba informacin acerca de la eficacia laboral, para recabar los incidentes de ineficacia se
redacta el cuestionario en negativo.
Entrevista
Debido a que las descripciones de conducta necesarias para identificar competencias no son una expresin tangible que
proporciona una base slida al momento de gestionar el recurso humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de
la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes crticos a la muestra representativa
seleccionada por el panel de expertos.

Esta herramienta, diseada y utilizada ampliamente por el Dr. David Mc.Clelland y su equipo en Mc.Ber & Company,
sustenta los modelos de competencias bajo el supuesto bsico de que el mejor predictor del desempeo futuro de una
persona es su desempeo pasado.
La entrevistas de incidentes crticos consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del
desempeo pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las
competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que ste ha desplegado en su actuacin
exitosa como titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian que, mientras ms recurrentes y slidas son
las competencias del sujeto, mucho mejor y ms exitoso es su desempeo profesional y gerencial.
De igual forma, mientras menos recurrentes y slidas son las competencias del sujeto, menos eficaz y competente es su
desempeo, produciendo resultados promedios o de baja calidad. El supuesto clave de ambas conclusiones
documentado en la literatura es que, existe una relacin causal entre competencias y desempeo exitoso.
Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e informacin para la identificacin de las competencias, y
unas descripciones muy concretas de las conductas crticas de trabajo en situaciones especficas. Por medio de esto se
puede hacer una estimacin acerca de cundo, cmo, dnde, adquirieron sus competencias clave.
A continuacin se presenta los aspectos negativos aspectos positivos del mtodo de incidentes crticos:
Fecha del hecho
Elemento

Incidente crtico positivo

Fecha del
hecho

Elemento

Incidente crtico
negativo

Elemento
A: Trabaj con lentitud
con velocidad
B: Perdi tiempo de trabajo
tiempo al realizar el trabajo
C: No inici su tarea con celeridad
inmediato su nueva tarea

Evaluacin del desempeo con el mtodo de incidentes crticos.

Ventajas que ofrecen las entrevistas de incidentes crticos:

Elemento
A: Trabaj
B: Economiz
C: Inici de

v Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos.
v Precisin acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y
organizaciones concretas.
v Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.
En la entrevista de incidente crticos el entrevistador a travs de una serie de preguntas abiertas pide al entrevistado le
describa lo que hizo, dijo, pens y sinti durante una experiencia concreta. El entrevistador, debe invitar a los
entrevistados a narrar las acciones concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma logra obtener las
experiencias del entrevistado tal y como fueron y como l las vivi.
Con las entrevistas de incidentes crticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias
pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el
entrevistado.
La entrevista de incidentes crticos utiliza la estrategia de exploracin estructurada, buscando los indicios de que esa
persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha realizado con anterioridad.
Al evaluar una determinada competencia, partimos de una pregunta abierta, por ejemplo:
Cunteme una ocasin en la que hubiera hecho algo nuevo o de manera diferente y que origin una mejora en su
puesto de trabajo, departamento o en la organizacin?
Donde la pregunta est orientada a evaluar la innovacin del entrevistado.
Como muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una pregunta abierta o tiende a perderse
describiendo comportamientos no relevantes, y debemos obtener los datos suficientes para conocer qu hizo, dijo, sinti
y pens durante la situacin concreta que nos describe, se utiliza adems las siguientes preguntas:
v Qu hizo que llegase a esa situacin?
v Quines intervinieron?
v Qu pens en esa situacin?
v Cul era su papel?
v Qu hizo usted?
v Qu resultado se produjo?
Estas preguntas nos permiten obtener mayor informacin del entrevistado (sin sugerir palabras o dirigir sus respuestas)
de manera que no se pierda en generalizaciones y narre lo que ocurri como l lo vivi, y as podamos obtener la mayor
cantidad de informacin relevante para un adecuado anlisis.
Autoevaluacin

Siempre que termine de realizar una entrevista reflexione acerca de su desempeo y el cumplimiento de sus objetivos,
pregntese:
v
v
v
v
v

He explorado todas las competencias indicadas en el perfil y/o detectadas en los cuestionarios?
Me familiaric previamente con los indicadores comporta mental para una adecuada evaluacin?
He observado la tcnica y estructura?
Formul las preguntas adecuadas y evit las preguntas directivas?
Evit las generalizaciones y conduje la entrevista por hechos relevantes?

Ejemplo: el conserje advirti que un archivero que contena documentos clasificados qued abierto a la hora de salida. El
conserje llamo al oficial de seguridad quien toma las medidas necesarias para resolver el problema.
CONCLUSION
La Tcnica de Incidentes Crticos es una herramienta ms para el administrador de personal, esta le facilita la
identificacin de los distintos comportamientos que realmente constituyen una actuacin sobresaliente e indeseable de
parte de los empleados en una organizacin.
Este mtodo est orientado hacia un sentido contractivo que involucra a todos el elemento humano en la organizacin
principalmente al elemento humano, que de forma individual se comporta como tal dentro del puesto de trabajo.
Permite observar diversas reacciones y actitudes reales del individuo permitindole al evaluador tener una percepcin
clara de la causa y frecuencia de los incidentes ocurridos y de esta manera considerarlos y estudiarlos para ver de qu
manera estos repercuten en el logro de los objetivos de la organizacin.