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AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y FORTALECIMIENTO DE LA

EDUCACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA


FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
E.A.P. ADMINISTRACIN

CATEDRTICO: LIC. ADM. LPEZ LINO VCTOR M.


TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA
ADMINISTRACIN

MONOGRAFA DE LA MATERIA DE
TEORIA DE LA ADMINISTRACIN
Presentado por:
CASAVILCA PADILLA, Lisbeth
HILARIO BOZA, Kelly ngela
ROMERO DUEAS, Mara de los ngeles
QUIONES SANTOYO, Shaly
SILVERA AUPA, Yesenia
SOLANO GMEZ, Judy
Del ciclo II Seccin nica
HUANCAVELICA PER
2015

NDICE
Pg.
INTRODUCCIN...................................................................................................................4
CAPTULO I
GENERALIDADES
1.1 Orgenes de la teora estructuralista............................................................................... 5
1.2 Una sociedad de organizaciones....................................................................... 6
1.2.1. Las Organizaciones.............................................................................................7
1.2.2. El hombre organizacional...................................................................................7
1.3. Anlisis de las organizaciones........................................................................................9

CAPTULO II
2.1. Tipologas de las organizaciones................................................................................ 13
2.2 ObjetivosOrganizacionales......................................................................................... 15
2.3 Ambiente Organizacional.......................................................................... 16
2.4 Estrategia Organizacional.......................................................................................17

2.5 Conflicto Organizacional....................................................................... 19


2.6. Stiras contra la organizacin................................................................................... 22
2.7.

Evaluacin crtica del estructuralismo..................................................................... 23

Conclusin.......................................................................................................................................................... 26
Bibliografa............................................................................................................................................ .................................. 28
Anexos...................................................................................................................................................... ............. 29

DEDICATORIA
A nuestros padres, que gracias a su esfuerzo y
trabajo, hemos podido aprender cosas nuevas, que
nos ayudaron a ser mejor cada da.
A la Universidad Nacional de Huancavelica,
que nos brinda la oportunidad de estudiar en sus
aulas adquiriendo nuevos conocimientos para
nuestro futuro profesional.

INTRODUCCIN

El

presente

trabajo

monogrfico

consiste

sobre

el

tema

de

la

TEOR

ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN de la asignatura de Teora de la


Administracin; contiene el desarrollo terico y conceptual del tema mencionado teniendo
como referencia el planteamiento de esta teora por Idalberto Chiavenato en su libro
Introduccin a la teora general de la administracin, en el cual se manifiestan distintas
teoras de la administracin.
La monografa presente tiene como objetivos a que los alumnos aprendamos a diferenciar
e identificar los orgenes de la Teora estructuralista, a explicar la sociedad de organizaciones,
proporcionar un anlisis abarcador, identificar las tipologas de organizaciones para el estudio
comparativo de las organizaciones, proporcionar una idea de los objetivos organizacionales,
identificar los conflictos organizacionales y su influencia en las organizaciones, permitir una
visin de las stira a las organizaciones de diversos autores y proporcionar una apreciacin
crtica del estructuralismo en la administracin.
Teniendo al investigador ms conocido del estructuralismo a Amitai Etzioni, quien debe
su conocimiento al hecho de que se ocup a analizar los fundamentos de las corrientes
conocidas hasta entonces (clsica, cientfica, de la burocracia y de las relaciones humanas), a
los cuales considero insatisfactorias, por lo que elabor una sntesis de las que consideraba
vlidas y las llam estructuralismo, perspectiva que marc un poca en el campo de la
administracin porque implic el estudio de las organizaciones en un sentido ms amplio e
integral, pues tom en cuenta todos los hechos que influan sobre ellas, tanto internos como
externos, y los someti a un anlisis comparativo y global.
Los autores.
4

CAPTULO I
GENERALIDADES

1.1. ORIGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA


Los orgenes de la Teora Estructuralista en la Administracin fueron los
siguientes:
1. La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones
humanas hizo necesaria una posicin ms amplia y comprensiva que integrase
los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.
2. La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y
compleja, en donde interactan los grupos sociales que comparten algunos de
los objetivos de la organizacin (como la viabilidad econmica de la
organizacin), pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma
de distribuir las utilidades de la organizacin.)
3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el
estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la
filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las matemticas, etc. En la teora
administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales,
variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico. El principal
representante de la dialctica es Karl Marx, quien asegura que la estructura se
compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se

diferencian y, de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras,
manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer suma o reunin entre ellas,
sino por la reciprocidad instruida entre ellas; y Max Weber, la estructura es un
conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una
cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que impide que el tipo ideal de
estructura retrate fiel e ntegramente la diversidad y la variacin del fenmeno
real.
4. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguo.
Herclito en los principios de la historia conceba el logos como una unidad
estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.
5. Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos y que permanece
inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la
estructura se mantiene incluso con la interaccin de uno de sus elementos o
relaciones.
El estructuralismo est enfocado hacia el todo y la relacin de las partes en la
constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que
todo es ms grande que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas bsicas
del estructuralismo.
La teora estructuralista est representada por grandes figuras de la
administracin: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A.
Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.
1.2.

UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES


Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad
de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas
caractersticas de personalidad. Esas caractersticas permiten la participacin
simultnea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempea variados
papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos
sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro
etapas, que son:
1.

Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o


sea, los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la
humanidad.

2.

Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que


inicia una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este
condiciona las formas de organizacin de la sociedad.

3.

Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la


naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida
social.

4.

Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a


la organizacin.

El predominio de la organizacin revelo su carcter independiente en relacin


con la naturaleza, el trabajo y el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los
emperadores de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejrcito y otros
desarrollaron formas de organizaciones.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de
industrializacin, son estas:
1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del
espritu religioso.
2. El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el
ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse
por el camino del mximo desarrollo posible.
4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.
Cada una de esas cuatro etapas revela caractersticas polticas y filosficas
relevantes. Etzioni visualiza una revolucin de la organizacin con nuevas formas
sociales que emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus
funciones adquiriendo nuevos significados.
La aparicin de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad
humana no se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y
fundamental de la sociedad moderna.
1.2.1. LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin de la
sociedad moderna: son la manifestacin de una sociedad altamente

especializada e Ins dependiente que se caracteriza por un creciente padrn de


vida.
Cada organizacin est limitada por recursos escasos y por esta razn no
puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen
del problema al determinar la mejor distribucin de recursos. La eficiencia se
obtiene cuando una organizacin aplica recursos en aquella alternativa que
produce mejores resultados.
Las burocracias constituyen un tipo especfico de organizacin: las
llamadas organizaciones formales, estas constituyen una forma de
agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el propsito de
alcanzar un objetivo especfico.
La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se
derivan de la variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la
especializacin, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementacin de
las dediciones tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta humana para
el alcance de los objetivos de forma eficiente, esto hace de la organizacin
formal la nica entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio
especial.
Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas
organizaciones complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de
complejidad en la estructura y procesos debido al gran tamao o a la
naturaleza complicada de las operaciones. En este tipo de organizaciones, la
convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes es ms difcil por
la existencia de innumerables variables que complican el funcionamiento.
Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho
por el que la teora estructuralista tiene como exponentes, figuras que se
iniciaron con la teora de la burocracia.
1.2.2. EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el
hombre que desempea diferente funciones o papeles en varias organizaciones.
Las caractersticas que adelante definiremos no siempre se exigen en su ms
alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y
combinaciones que varan de acuerdo con la organizacin y con el cargo
ocupado.
El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y
colectivista, que parece desentonar con algunas de las caractersticas de la tica
protestante (eminentemente individualista) definidas por Mas Weber, Weber

haba relacionado caractersticas del protestantismo actico con el espritu del


capitalismo moderno, como se sabe, espritu de realizacin, bsqueda de la
prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo;
virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que busca a
travs de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las
personas se dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, surgen los
conflictos que generan el cambio organizacional.
El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso
en todas las organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de la
personalidad:
1. Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida
moderna, axial como la diversidad de los papeles desempeados en las
diversas organizaciones.
2. Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado
del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales,
cuya mediacin se hace mediante mtodos racionales.
3. Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario
dentro de la organizacin en detrimento de las preferencias y vocaciones
personales.
4. Permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la
cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a las
posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando
recompensas y sanciones sociales y materiales.
Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las
personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la
finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organizacin social las
personas ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un
conjunto de conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de
desempeo por parte del grupo social y la consecuente internalizacin de los
valores y normas que el grupo explcitamente o implcitamente prescribe al
individuo. El papel prescrito para el individuo se refuerza por su propia
motivacin en desempeo eficazmente.
1.3. ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis
organizacional ms amplio que cualquier otra teora clsica y la de las relaciones
humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia axial, el anlisis de las
organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque

mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de la teora clsica,


de la teora de las relaciones humanas y de la teora de la burocracia.
Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:
1. Tanto la organizacin formal como la organizacin informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas
sociales y simblicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El anlisis intra-organizacional y el anlisis inter-organizacional.
1.3.1.

El enfoque mltiple: organizacin formal e informal.


La teora clsica se enfocaba a la organizacin formal y la de las
relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la
relacin entre ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un
enfoque mltiple.
La teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la
organizacin formal y la informal, trata de encontrar el equilibrio entre los
elementos racionales y no racionales de la conducta humana constituye el
punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno;
constituye el problema central de la teora de las organizaciones.
Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organizacin
formal e informal conjuntamente motiva el desarrollo de un estudio no
valorativo y ampla su campo con la finalidad de incluir todos los
elementos de la organizacin.

1.3.2.

El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales.


Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clsica y de las
relaciones humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales
y todo lo que se incluye en los smbolos de posicin es importante en la
vida de cualquier organizacin.

1.3.3.

El enfoque mltiple: los diferentes enfoques de la organizacin.


Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn
dos diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.

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a) Modelo racional de la organizacin. Concibe la organizacin como


un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los
objetivos organizacionales son explcitos y todos los aspectos y
componentes de la organizacin son deliberadamente seleccionados en
funcin de su contribucin al objetivo, y las estructuras
organizacionales son deliberadamente cuidadas para alcanzar la ms
alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo
con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por
planes y sus resultados deben coincidir con los planes. De donde
adviene el nfasis en la planeacin y en el control. Todo en la
organizacin est sujeto al control y ese se ejerce de acuerdo con un
plan director que relaciona las causas y efectos del modo ms
econmico.
b) Modelo natural de la organizacin. Se concibe la organizacin
como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo:
cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez,
es interdependiente con un ambiente ms amplio. El objetivo bsico es
la supervivencia del sistema, las partes y los modos se vinculan en
interdependencia, es por esto, que se determinan a travs de procesos
evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que
permite que ocurran disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo
fundamental que espontneamente gobierna las relaciones entre las
partes y sus actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable
ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo. El sistema
natural est abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse
como un esquema de completa certeza ni controlado.
1.3.4.

El enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin.


Las organizaciones se caracterizan por una jerarqua de autoridad, es decir,
por la diferenciacin de poder.
Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que
son clasificados y categorizados para que la responsabilidad por su solucin sea
atribuida a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.
As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como
se presenta a continuacin:
a. Nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado compuesto de
los dirigentes o de altos empleados.
b. Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional
y el nivel tcnico cuidando de la relacin y la integracin de dos niveles,
el nivel gerencial detalla los problemas de la captacin de los recursos
necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la organizacin
11

y de la distribucin y colocacin de los productos y servicios de la


organizacin.
c. Nivel tcnico es el nivel ms bajo de la organizacin. tambin
denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los
programas se desarrollan y las tcnicas se aplican.
1.3.5.

Enfoque mltiple: la diversidad de las organizaciones.


El enfoque estructuralista amplio el campo del anlisis de la organizacin
con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones adems de
las fbricas: organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas,
empresas de los ms diversos tipos.

1.3.6.

Enfoque mltiple: Anlisis inter-organizacional.


Todas las teoras administrativas se preocuparon con fenmenos que
ocurren dentro de la organizacin adems del anlisis interno de las
organizaciones, los estructuralistas inauguraron la preocupacin con el anlisis
inter-organizacional. El anlisis de la conducta inter-organizacional se hizo
significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la
interdependencia. La relacin entre la organizacin y su ambiente revela el
grado de dependencia de la organizacin respecto a los eventos externos.
El anlisis de las relaciones inter-organizacionales parte de la presuposicin
de que la organizaron funciona en la base de transacciones con otras
organizaciones que promueven la interaccin entre las organizaciones y
provoca una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organizacin interacta
con su medio ambiente externo y con las otras organizaciones en l contenidas.

12

CAPTULO II

2.1. TIPOLOGAS DE LAS ORGANIZACIONES


No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre
s y presentan enorme variabilidad.

13

Sin embargo ellas presentan caractersticas que permiten clasificarlas en clases


o tipos. Las clasificaciones permiten un anlisis comparativo de las organizaciones a
travs de una caracterstica comn o de una variable relevante.
Los estructuralistas desarrollan tipologas de organizaciones para clasificarlas
conforme a ciertas caractersticas distintivas1) Tipologa de Etzioni
a. Divisin de trabajo y atribucin de poder y responsabilidades. De acuerdo
con una planeacin intencional para intensificar la relacin objetivos
especficos.
b. Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y
los dirigen hacia sus objetivos.
c. Sustitucin del personal. Las personas pueden dimitidas o sustituidas por
otras personas para sus tareas.
Las organizaciones como unidades sociales con la finalidad especfica,
sus unidades artificiales: son planeadas deliberadamente estructuradas; revisan
constantemente sus organizaciones y se reestructuran segn sus resultados.
Las organizaciones imponen una distribucin de recompensas y sanciones
para garantizar obediencia a sus normas, reglamentos y rdenes. Razn por la
cual existen los medios de control. Se pueden clasificar en tres categoras:
control fsico, material o control simblico:
a. Control fsico. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios
fsicos o de sanciones o amenazas fsicas.
b. Control material. Es el control que se basa en la aplicacin de los
medios materiales y recompensas materiales.
c. Control normativo. Es el control que se basa en smbolos puros o en
valores sociales. Es el control moral y tico por excelencia y se basa en la
conviccin, en la fe en la creencia y en la ideologa.
Cada tipo de control provoca un patrn de obediencia en funcin del tipo
sin obedecer al control. As existen tres tipos de inters o de involucramiento de
los participantes de la organizacin.
a. Alineante. El individuo no est psicolgicamente interesado en
participar: sin embargo, se coacciona y se fuerza a permanecer en la
organizacin.

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b. Calculador. El individuo se siente interesado en la medida en que sus


esfuerzos tengan una ventaja o compensacin econmica inmediata.
c. Moral. El individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y al
trabajo dentro de ella.
Etzioni clasifica las organizaciones con base en la utilizacin y el
significado de la obediencia, como se presenta a continuacin:
a. Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza fsica o
controles basados en premios y castigos. El involucramiento de los
participantes tiende a ser alienador en relacin con los objetivos de la
organizacin.
b. Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los
incentivos econmicos. Utilizan la remuneracin como base principal de
control.
c. Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre
objetivos y mtodos de la organizacin. Utilizan el control moral como la
principal influencia sobre los participantes, porque estos tienen un
elevado involucramiento moral y motivacin al.
2) Tipologa de Blau y Scout
Las organizaciones estn insertadas en comunidades y las relaciones entre
los miembros de la organizacin, de un lado, y el pblico, los clientes y las
instituciones externas, de otro, son aspectos importantes que las tipologas
anteriores omitieron.
Blau y Scott presentan una tipologa de las organizaciones basada en el
beneficio principal o sea quien se beneficia con la organizacin.
Existen cuatro categoras de participantes que se benefician con la
organizacin formal:
a. Los propios miembros de la organizacin.
b. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organizacin.
c. Los clientes de la organizacin.
d. El pblico en general.
Existen cuatro tipos bsicos de organizaciones:

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a. Asociaciones de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son


los propios miembros de la organizacin.
b. Organizaciones de inters comercial. En que los propietarios o
accionistas son los principales beneficiarios de la organizacin.
c. Organizacin de servicios. En que un grupo de clientes es el beneficiario
principal.
d. Organizaciones de estado. En que el beneficiario es pblico en general.
La tipologa de Blau y Scout tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del
poder y de la influencia del beneficiario sobre las organizaciones al punto de
condicionar su estructura y objetivos organizacionales.
2.2. Objetivos organizacionales
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta
alcanzar. Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro.
Cuando su objetivo se vuelve realidad deja de ser objetivo deseado. Las
situaciones futuras, a pesar de ser imgenes, tienen una fuerza sociolgica real e
influyen en las oposiciones y relaciones de las personas en los objetivos
organizacionales son establecidos por votos de los accionistas o de los miembros de
la asamblea o aun por las personas que presenta a los accionistas o que posee y dirige
la organizacin.
La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos
propuestos. La organizacin puede tener simultnea y legtimamente dos o ms
objetivos.
Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:
a. Representacin de una situacin futura: indica la orientacin que la
organizacin busca seguir de esa forma establece objetivos como lneas
maestras para la actividad futura de la organizacin.
b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las
actividades de la organizacin y en verdad hasta su propia existencia.
c. Los objetivos sirven como estndares a travs de los cuales los miembros de
una organizacin y los externos a ella pueden evaluar el xito de la
organizacin.

16

d. Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y comparar la


productividad de la organizacin.
Los objetivos son unidades simblicas o ideales que la organizacin pretende
alcanzar y transformar en realidad. Se refiere a dos modelos de organizacin como
sigue:
a. Modelos de supervivencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que
le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad.
b. Modelo de eficiencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le
permiten no solamente existir, sino tambin funcionar dentro de los
estndares de creciente excelencia y competitividad.
2.2.1. Tipos de objetivos:
1. De la sociedad: relacionados con la sociedad en general, como la
produccin de bienes.
2. De produccin: relacionados con el tipo de pblico que entra en contacto
con la organizacin. Son tipos de produccin definidos en funcin de las
necesidades del consumidor.
3. De sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organizacin.
Se trata de conocer cmo funciona el sistema, independientemente de los
productos o servicios a los que se dedica la organizacin.
4. De productos: relacionados con las caractersticas de los bienes
producidos.
5. Derivados: relacionados con los usos que la organizacin hace del poder
originado en la consecucin de los objetivos. Las organizaciones crean
poder que es utilizado para influenciar a sus propios miembros y el
ambiente.
2.3. Ambiente organizacional
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico.
Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente.
La organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y
alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace
fundamental para la comprensin del estructuralismo.

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Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo que


existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad.
El anlisis inter-organizacional est enfocado para las relaciones externas entra
una organizacin y otras organizaciones en el ambiente.
2.3.1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad.
Ninguna organizacin es autnoma o autosuficiente. Toda organizacin
depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para poder
sobrevivir. Y algunas de las consecuencias de esa interdependencia son:
cambios frecuentes en los objetivos organizacionales a medida que ocurren
cambios en el ambiente externo.
2.3.2. Conjunto organizacional.
El punto de partida para el estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto de conjunto de papeles desarrollado por
Merton para analizar las relaciones de papel. El conjunto de papeles consiste
en papeles y relaciones de papeles que el ocupante de un estatus tiene con el
fin de ocuparlo.
2.4. Estrategia organizacional
Al lado de los autores neoclsicos, los estructuralistas tambin desarrollan
conceptos sobre estrategia organizacional, tomando en cuenta el nfasis en el
ambiente y en la interdependencia entre organizacin y ambiente.
La estrategia se concibe como la forma por la cual una organizacin se enfrenta
con su medio ambiente para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y
alcanzar sus objetivos, cada organizacin desarrolla estrategias.
La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus
intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones,
existen estrategias de competencia y cooperacin:
a) Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o ms organizaciones frente
a la mediacin de un tercer grupo. La competencia es un complejo sistema de
relaciones e involucra las disputas por recursos. La competencia es un proceso
por el cual la eleccin del objetivo por la organizacin se controla, en parte, por
el ambiente, de donde se origina la necesidad de disputa debido a la rivalidad
por los mismos recursos. La competencia no siempre involucra interaccin
directa entre partes rivales.

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b) Ajuste o negociacin. Es una estrategia que busca negociaciones para un


acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o ms
organizaciones. Incluso cuando las expectativas son estables, la organizacin no
puede suponer la continuidad de las relaciones con proveedores, distribuidores,
etc. El ajuste peridico de relaciones ocurre en los ajustes sindicales, en las
negociaciones con proveedores o con compradores, etc. El ajuste invade y
suaviza el proceso real de decisin.
c) Captacin. Es un proceso para absorber nuevos elementos externos en el
liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de una organizacin, como un
recurso para impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. La
cooptacin es la aceptacin de representantes de otras organizaciones por el
grupo dirigente de una organizacin. Ayuda a la integracin de partes
heterogneas.
d) Coalicin. Se refiere a la combinacin de dos o ms organizaciones para
alcanzar un objetivo comn. Se trata de una forma extrema de
condicionamiento ambienta de los objetivos de una organizacin. Dos o ms
organizaciones actan como una sola en relacin con determinados objetivos,
principalmente cuando hay necesidad de ms apoyo o recursos que no son
posibles para cada organizacin aisladamente.
Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la
estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas requieren la interaccin directa
entre las organizaciones del ambiente.
La estrategia es una funcin de la poltica organizacional:

Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de inters.

Existen diferencias duraderas entre los miembros de coaliciones en trminos


de valores, creencias, informaciones, inters y percepciones de la realidad.

La mayor parte de las decisiones importantes involucra la distribucin de


recursos escasos.

Recursos escasos y diferencias duraderas dan al conflicto un papel central en


la dinmica organizacional y hacen del podr el recurso ms importante de la
organizacin.

Metas y dediciones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras en


busca de posiciones entre los diferentes interesados.

19

Para los estructuralistas, la estrategia no es producto de un nico arquitecto,


pero el resultado de la accin de varios agentes y coaliciones de agente para alcanzar
sus propios intereses y agendas.

2.5. Conflicto organizacional


Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovacin en
la organizacin.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagnicos y
colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin,
coordinacin, resolucin, unidad, se debe de recordar que esas palabras presuponen la
existencia de sus opuestos.
El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el
conflicto, a pesar de que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la civilizacin
son viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las personas a travs de
mecanismos o reglas que impongan orden y acomodo.
Las fuentes de conflicto se localizaron en alguna divergencia real o supuesta de
intereses. Existe un continuum que va desde una colisin frontal de intereses y
completa incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes pero no
incompatibles.
Hoy se considera la cooperacin y conflicto como dos aspectos de la actividad
social, o, an ms, dos lados de una misma moneda. Tanto que la resolucin de un
conflicto es mucho ms vista como una etapa del esquema conflicto-cooperacin
que el final de un conflicto. La administracin debe de contemplar la cooperacin y
saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones en que el conflicto pueda
controlarse y dirigirse hacia canales tiles y productivos.
Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general,
variando desde mtodos de supresin total y parcial hasta mtodos de negociacin y
solucin de problemas.
Los estructuralistas no estn de acuerdo con que el conflicto deba de atenuarse
con una supresin artificial, sino que consideran que a travs del conflicto puede
evaluarse el poder de ajuste de la organizacin a la situacin real y, axial, alcanzar la
armona de la organizacin.

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Existen tipos de situacin dentro de las organizaciones que provocan conflictos,


y estas son:
a) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa.
Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin impuesta a la
organizacin por la utilizacin del conocimiento y aplicarlo es arruinar la
jerarqua de la organizacin.
Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de
cmo se organiza el conocimiento:

Organizaciones especializadas. En las cuales el conocimiento se crea y se


aplica en la organizacin creada especialmente para ese objetivo. Las
organizaciones especializadas emplean especialistas con gran preparacin
profesional y que se dedican a la creacin, divulgacin y aplicacin del
conocimiento. La gestin la ejerce el tcnico mientras la estructura
administrativa sirve como staff.
Los conflictos en este tipo de organizaciones ocurren cuando la relacin
entre cuerpo de auxiliares y la especializacin, y entre jerarqua y
administracin se invierten en ese tipo de organizacin. Los administradores
atienden actividades secundarias en relacin con los objetivos de la
organizacin: administran medios para la actividad principal, que se
desempea por los especialistas. La decisin final descansa en las manos de
los especialistas, mientras que los administradores aconsejan.

Organizaciones no especializadas. Como las empresas, en que el


conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los objetivos. La
gestin se ejerce por el administrador, quien se identifica con los objetivos
globales, mientras la estructura tcnica es secundaria.
Son organizaciones de propiedad y administracin particular y los
principales medios son la produccin y la venta. Los especialistas estn
subordinados a la autoridad de los administradores, pues estos sintonizan
mejor los objetivos de la organizacin relacionados con la utilidad. Mientras
los administradores forman la jerarqua, los especialistas forman el cuerpo de
auxiliares que aplica el conocimiento.

Organizaciones de servicios. Como empresas especializadas en consultara o


asesora, centros de investigacin y desarrollo, en los cuales los especialistas
reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la
organizacin y ni siquiera estn subordinados a los administradores.

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Son las organizaciones que ejercen pequeo control sobre la produccin


pues est a disposicin de los especialistas. Esos reciben recursos,
instrumentos y medios de la organizacin para desarrollar su trabajo; sin
embargo, ni siquiera son empleados de la organizacin, ni estn bajo su
control. Los especialistas sienten que su tiempo con trabajo administrativo se
pierde, que se desprecia en ese tipo de organizacin.
b) Dilemas de la organizacin segn Blau y Scout.
Para ellos existe una relacin mutua de dependencia entre conflicto y
cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan
innovaciones. Las innovaciones utilizadas para solucionar problemas generan
otros. Las innovaciones en la organizacin o la mejora de las condiciones del
trabajo de los empleados afectan, interfieren y perjudican otras innovaciones y
mejoras ya obtenidas y llevan a una dinmica dialctica entre la organizacin
formal y la informal.
El dilema representa una situacin frente a dos intereses inconciliables
entre s.
Las organizaciones se confrontan con dilemas, es decir, con las
elecciones entre alternativas en las que tendr que sacrificarse algn objetivo.
El cambio y el ajuste surgen siempre que nuevas situaciones lo exijan, que
surjan nuevos problemas y que deban de crearse nuevas soluciones.
Existen tres dilemas bsicos:

Dilema entre coordinacin y comunicacin libre. Para desempear sus


funciones, las organizaciones exigen una coordinacin eficiente y eficaz
solucin de sus problemas administrativos. La coordinacin se dificulta
cuando se permiten la libre comunicacin entre las partes involucradas.
Los procesos de libre comunicacin proporcionan un desempeo superior
de los individuos tomados aisladamente cuando solucionan problemas.

Dilema entre disciplina y especializacin profesional. Existe una


oposicin entre los principios que gobiernan la conducta burocrtica y los
que gobiernan la conducta profesional. Los principios burocrticos estn
relacionados al inters de la organizacin y los profesionales a las normas
tcnicas y a cdigos de tica de la profesin. La autoridad profesional se
basa en el conocimiento de la especializacin tcnica, mientras que la
autoridad del burcrata se basa en un contrato legal.

Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad


de iniciativa individual. Las organizaciones enfrentan el avance
tecnolgico a travs de un esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. El

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destino de las organizaciones depende de la iniciativa y de la creatividad


individual.
Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema ms grande entre
orden y liberta. Tales dilemas son responsables por el desarrollo de las
organizaciones, en el proceso de resolver problemas antiguos, nuevos
problemas se crean y la experiencia obtenida en la decisin contribuir para la
bsqueda de soluciones de nuevos problemas.
c) Conflictos entre lneas y staff.
La estructura de lnea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el
personal de lnea que detenta autoridad lineal y el de asesora que posee
autoridad de staff. Como necesitan convivir entre s, en una dependencia
mutua surgen estos tipos de conflictos:
Ambicin y conducta individualista de los altos funcionarios de lnea.
Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.
Cuando la promocin para posiciones ms altas de la asesora depende de la
aprobacin de funcionarios de lnea o viceversa.
Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las
posibilidades negativas y destructivas del conflicto sean visibles. No existe
mejor forma comprometer la salud de una organizacin que promover un
conflicto interno.
2.6. Stiras contra la organizacin
Los estructuralistas analizan la organizacin bajo un punto de vista
inminentemente crtico. Sin embargo, surgieron libros de tono humorstico, que
exponen la stira, y el aparente absurdo de algunos aspectos de las organizaciones.
A pesar de no proponer soluciones, esos autores basan sus obras en las fallas e
incongruencias
en
el
proceso
aparentemente
racional.
Ley de Parkinson: argumenta que cuanto ms tiempo se tiene para desempear un
trabajo ms tiempo se llevara en realizarlo. Si el trabajo es elstico en relacin con la
necesidad del tiempo para su ejecucin, entonces la falta de una tarea real no resulta
en la falta de actividad, se puede producir mucho sin aparente trabajo, o poco
aparentando mucha actividad. Adems afirma que un jefe siempre desea tener ms
subordinados, siempre que no sean sus rivales.

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Principio de Peter: afirma en una jerarqua, todo empleado tiende a subir hasta
llegar a su nivel de incompetencia. Ese principio tiene su colorara todo cargo
tiende a ser ocupado por un empleado incompetente para cumplir sus labores.
Dramaturgia administrativa de Thompson: defiende las tesis de que en las
organizaciones existe un fuerte desequilibrio entre el derecho a decidir y el poder de
realizar. Habilidad, especializacin y competencia son aspectos que entran en choque
con la autoridad.
Maquiavelismo en las organizaciones: retoma los principios que utilizara
Maquiavelo en su libro el prncipe donde explica el arte de gobernar, el fin justifica
los medios, actuar de acuerdo al inters particular sin importar la palabra empeada
o los acuerdos alcanzados.
La obra se centra en el relativismo a lo moral, es decir, su despego a lo moral. Para
Maquiavelo la moral es contingente.

2.7. EVALUACIN CRTICA DEL ESTRUCTURALISMO.


Aunque el estructuralismo no sea propiamente una teora en la TGA, se le
asign un lugar especial en la presente obra, con el propsito didctico. De lo
aportado por el estructuralismo a la teora administrativa, puede destacarse lo
siguiente:
1 CONVERGENCIA DE VARIOS ENFOQUES DIVERGENTES.
El estructuralismo sintetiza de modo gradual varios enfoques: La teora clsica,
la teora de las relaciones humanas y la teora de la burocracia, para integrar y ampliar
los conceptos de tales teoras en un enfoque mltiple de anlisis organizacional.
2 AMPLIACIN DEL ENFOQUE.
La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa,
prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando
aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre
los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos
materiales y sociales.
En otras palabras el estructuralismo no se concentra en el individuo, ni en el
grupo, sino en la estructura de la organizacin como un todo.
3 DOBLE TENDENCIA TEORICA.

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En el estructuralismo se notan dos tendencias tericas muy marcadas: la de la


integracin y la de conflicto.
Algunos autores ponen mayor nfasis en la estructura y los aspectos de
integracin de la organizacin. El objeto de anlisis es la organizacin como un todo.
Otros autores enfatizan ms en los aspectos de conflicto y divisin en la
organizacin. El objeto de anlisis son los conflictos.
El estructuralismo conduce a una visin ms amplia en la que los conflictos y
los antagonismos
No pueden relegarse simplemente al campo de los roces personales, pues para
comprenderlos es necesario prestar mayor atencin a su base, la estructura
organizacional y social.

4 ANALISIS ORGANIZACIONAL MS EXTENSO.

La teora estructuralista estimul el inters en el estudio de organizaciones no


empresariales y organizacionales sin nimo de lucro, como escuelas, universidades,
hospitales etc., Este hecho indica una toma de conciencia sobre lo inadecuado de los
conceptos administrativos derivados exclusivamente de las empresas, campo de
estudio preferido de la teora clsica y la teora de las relaciones humanas.
Algunos autores hablan de organizaciones formales, lo importante es que la
organizacin puede analizarse en el contexto total de la sociedad, en el contexto
intergrupal o incluso en el contexto interpersonal.

5 INADECUACIN DE LAS TIPOLOGIAS ORGANIZACIONALES.

Las tipologas de las organizaciones presentadas por los estructuralistas son


criticadas debido a sus limitaciones en cuanto a la aplicacin prctica y por hecho
basarse en un nico principio o aspecto fundamental .Su aplicabilidad es discutible
en ciertos casos, lo mismo que su validez.

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La de las organizaciones. Tipologas apoyadas en un simple principio bsico,


como las de Etzioni, y Blau y Scott, no discriminan suficientemente las
organizaciones y solamente las dividen con base en una variable significativa.
Las tipologas o taxonomas son tiles porque especifican conjuntos de criterios
que definen el significado de cada tipo de organizacin. Adems presentan las
siguientes ventajas:
Ayudan a sintetizar las investigaciones pues proporcionan una metodologa de
calcificacin de las organizaciones.
Proporciona modelos que sirven de base para el estudio comparativo de las
organizaciones.
6 TEORIA DE LA CRISIS.
La teora estructuralista puede denominarse teora de la crisis pues tiene ms
que decir sobre los problemas y patologas de las organizaciones complejas, que
acerca de su normalidad. Los autores estructuralistas son profundamente crticos y se
preocupan por localizar en las organizaciones el centro de sus problemas.
7 TEORIA DE TRANSICIN Y DE CAMBIO.
El estructuralismo es una teora de transicin y de cambio en la que el campo de
estudio parece hallarse en un estado de crecimiento acelerado, faltando todava una
exacta definicin de los componentes y relaciones que la teora de sistema defini
posteriormente.
Con frecuencia los estructuralistas se quejan de que ciertas reas de anlisis
carecen de estudio y de definicin, como el medio ambiente, las relaciones interorganizacionales etc.
El estructuralismo no es propiamente una teora, sino, ante todo, un mtodo que
Levy-Strauss tom de la lingstica y lo introdujo en las ciencias sociales con
bastante xito.
El estructuralismo es representa una clara
sistmico.

transicin

hacia el enfoque

Ver en el paralelo entre la teora de la burocracia y teora estructuralista.

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CONCLUSIONES

Para los estructuralistas, la estrategia no son producto de un nico arquitecto, pero el


resultado de la accin de varios factores para alcanzar sus propios intereses y agendas.
Como conclusin se puede decir que la administracin ha pasado por diferentes
etapas a travs del tiempo, y son muchas las teoras que forman cada una de las Escuelas,
tantas como autores, que han integrado sus ideas a las teoras ya existentes. Y es que, no
todos los autores, ni todas las escuelas son contemporneos, es por eso que algunas ya casi
no son utilizadas, porque la administracin es una ciencia de carcter ms dinmico, que va
variando con el transcurso del tiempo. Unas teoras ponen nfasis en la organizacin, otras
en las mquinas y el modo de utilizarlas con el objetivo de aumentar los niveles de
produccin, finalmente, hay otras, que apoyadas por otras ciencias, como la psicologa y la
sociologa han puesto un inters mucho mayor en el hombre.
Es necesario saber que en la organizacin no solo se debe observar la parte de
la produccin hombre- mquina (formal) sino tambin la importancia que tiene sta
respecto a las relaciones humanas (informal), porque en su estructura, cualquiera que estos
dos factores sean afectados, la organizacin seguramente no funcionara como unidad social.
Adems, para que en la misma haya orden no solo debe haber un diagrama
de jerarquizacin sino desde luego que el "hombre organizacional", acte primero
razonando y luego pensando para que haya eficiencia, como lo dijo un filsofo: pienso,
luego existo. En fin cabe notar que esta teora le dio un gran aporte a la Administracin de
Empresas, entendiendo as que se necesita alguna idea ms para mejorar el presente.
Es criterio de cada empresa la teora que utiliza, pues todas son vlidas segn el
mbito que ms valoren, sin embargo, actualmente hay una tendencia a valorar a las
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personas, que son en definitiva la base de cualquier organizacin, no tan slo econmico
sino de cualquier otra ndole. Sin embargo, an en nuestra poca no se puede hablar de una
teora administrativa universal.

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BIBLIOGRAFA

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Introduccin a la teora general de la administracin sptima edicin de Idalberto
Chiavenato
ARTCULOS EXTRADOS DE INTERNET
http://html.rincondelvago.com/escuelas-de-la-administracion.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Teoria-Estructuralista-De-LaAdministracion/152920.html
http://es.slideshare.net/kiio0saku/escuela-estructuralista-administracion
http://teoriasadministrativass.blogspot.pe/p/teoria-estructuralista.html

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ANEXOS

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