Liderazgo Situacional

LIDERAZGO SITUACIONAL
Investigacin 2: 22-10-15
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIAS,T ECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD
EN ALTO DESEMPEO
LUIS REYES
ALEXANDER PINEDA
LVARO COUTIO
Contenido
Resumen ejecutivo...........................................................................................................................6
Abstract............................................................................................................................................6
Introduccin.....................................................................................................................................7
1.
Ficha tcnica.........................................................................................................................8
2.
Marco terico:.......................................................................................................................9
2.1.
Definiciones liderazgo situacional........................................................................................9
2.2.
Modelos liderazgo situacional..............................................................................................9
3.
Marco metodolgico...........................................................................................................11
3.1
Mtodo de recoleccin de datos..........................................................................................11
3.1.1 Participantes y procedimiento.............................................................................................11

3.1.2 Tasa de respuesta:...............................................................................................................12
3.1.3 Diseo, seleccin y Tamao de la muestra: 68 encuestados...............................................13
3.1.4 Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa................................13
3.1.4.1
Gua de entrevista:.......................................................................................................13
3.2
Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa................................13
3.3
Anlisis de datos.................................................................................................................19
5.
Conclusiones y recomendaciones.......................................................................................30
6.
Bibliografa.........................................................................................................................33
Investigacin 2: liderazgo situacional
Resumen ejecutivo
En el presente documento sobre el liderazgo situacional en Guatemala, como primer punto se
realiz una investigacin del marco terico y conceptual sobre el liderazgo situacional, como
segundo punto, se realiz un cuestionario sobre el tema, el cual fue aplicado a un grupo de
profesionales de los sectores pblico, privado y acadmico, y como tercer punto, se analizaron
los datos y se procedi a realizar las conclusiones de la investigacin.
Palabras clave: liderazgo, situacional
Abstract
This document on situational leadership in Guatemala, as the first point an investigation of the
theoretical and conceptual framework on situacional leadership, as the second item, a
questionnaire on the subject was held, which was applied to a group of professionals was
conducted public, private and academic sectors, and as the third point, the data were analyzed
and proceeded to make the findings of the investigation.
Keywords: leadership, situational
Introduccin
En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determnate para que
una empresa logre establecer una direccin ptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto,
es imprescindible el tomar en consideracin, diferentes caractersticas y cualidades del lder, as
como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propsito de motivar e inspirar
mediante el desarrollo de una visin y estrategias viables para lograr los objetivos de la
organizacin, institucin o empresa.
Dado que el estudio del liderazgo se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas, y
nfasis tales como procedimientos, relaciones, comportamientos, habilidades, capacidades y
rasgos personales, surge la iniciativa de determinar cul es el modelo ms adecuado de acuerdo
al contexto empresarial en Guatemala.
Asimismo, las organizaciones ya ejercen de liderazgo, que a su vez, puede variar segn las
condiciones y circunstancias en un momento dado, razn por la cual, se convierte de vital
importancia la determinacin de los modelos ms utilizados y que generen los resultados
planificados.
Derivado de lo anterior, el presente trabajo demuestra los tipos y modelos de liderazgo
existentes y que actualmente se estn aplicando en Guatemala, para lo cual se llev a cabo la
investigacin siguiente.
1. Ficha tcnica
Nombre de la investigacin
Liderazgo situacional
Temtica:
Liderazgo
LIDERAZGO
Nombre estudiante:
Luis
Reyes, AlexanderSITUACIONAL
Pineda, lvaro Coutio
Nombre docente:
Dr. Sal E. Morales
Grado:
Doctorado en Administracin Fecha
con
especialidad
en
22-10-2015
alto
2.
M
desempeo
Definicin del problema
La carencia de un liderazgo situacional efectivo conduce puede conducir a estados de
crisis
Objetivo general
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
Antecedentes:
El liderazgo es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su
posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.
Justificacin del proyecto:
Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo logran rentabilidades
superiores, diferenciacin y generan valor.
Descripcin del proyecto:
Se realiz una investigacin exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la
investigacin. Por lo tanto, se dise un cuestionario y se aplic una encuesta
presentada a los CEO, gerentes de las empresas bajo estudio, as como tambin a los
integrantes de su personal de alto rango, para as determinar su opinin al respecto y
poder elaborar un diagnstico sobre la situacin actual de los modelos de liderazgo
situacional en Guatemala y su relacin con los resultados econmicos-financieros y la
generacin de Valor y de una ventaja competitiva sostenible.
Alcance del proyecto:
El alcance del tamao de la investigacin se circunscribe nicamente a las empresas que
se tiene el acceso directo y primario para responder el cuestionario de la investigacin,
el cual se envi va electrnica a 176 empresas.

Preguntas de la investigacin
Identificar cmo se correlacionan el comportamiento del lder con estos factores de
contingencia ambiental:
Estados de crisis
Ambientes complejos
Ambientes estructurados
arco terico:
2.1. Definiciones liderazgo situacional
Definicin de liderazgo situacional
El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el
cual el lder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situacin y del nivel de
desarrollo de los empleados.
Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de ah que el estilo de
liderazgo ms eficaz sea el que se adapte a los colaboradores en cada momento, ejerciendo as un
liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. Dependiendo de las caractersticas del
momento, el lder deber optar por un modo de liderar en cada situacin, incluso dando una
orientacin diferente a la misma persona en situaciones distintas.
En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los distintos
tipos de comportamiento que ejerce un lder con el objetivo de adaptarse al nivel de desarrollo y
competencia de su equipo de trabajo.
2.2. Modelos liderazgo situacional
Para Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard: El liderazgo situacional se fundamenta en la
interrelacin entre un cmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relacin, y el nivel de disposicin o madurez que muestran
los seguidores para una tarea especfica (como se cit en Davis y Newstrom 2003, p. 204).
Por lo tanto, segn Hersey y Blanchard, los empleados desempean una mejor tarea cuando
reciben lineamientos apropiados, adquieren experiencia en el puesto y obtienen las recompensas
10
por su comportamiento cooperativo (Davis & Newstrom, 2003, pg. 204). As, segn las
competencias para las tareas dadas como el compromiso varan de un empleado a otro, de modo
que los distintos niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los lderes (Davis &
Newstrom, 2003, pg. 204).
Los autores de este modelo, ms reconocidos son:
Robert House, con la teora Ruta-Meta, que se centra en que la principal funcin del lder es
aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar una mejor ruta para
alcanzar las metas y retirar obstculos (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pg. 457)
Por lo tanto, esta teora propone que deben de considerar se los siguientes factores
situacionales que contribuyen al liderazgo efectivo.
Estos factores son los siguientes segn (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pg. 457)
Caractersticas de los subordinados, como sus necesidades, confianza en s mismos, y
habilidades;
Ambiente de trabajo, que incluyen componentes como la tarea, el sistema de
recompensas y la relacin con sus compaeros de trabajo.
Adems la teora segn Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard afirma que existen cuatro
estilos de liderazgo situacional:
a. El directivo: Se refiere a dirigir altamente la tarea y estimular poco la conducta de
relacin. Por lo tanto, asigna tareas y trabaja muy estrechamente con el colaborador. En
general, es un experto en determinada rea, programa y gua la ejecucin; l toma las
decisiones. Este estilo de liderazgo es bueno para grupos con bajo nivel de competencia,
11
compromiso y motivacin hacia las tareas (Como se cit en (Davis & Newstrom, 2003,
pg. 205)
b. El tutorial o de apoyo: Se refiere a cuando hay una tendencia a dirigir la tarea y estimula
mucho la relacin. Adems fundamenta las actividades que manda realizar, pide
sugerencias y fomenta el desarrollo de las personas. Este estilo es adecuado con grupos
con poca habilidad, pero muy motivados (Como se cit en (Davis & Newstrom, 2003,
pg. 205).
c. El participativo: Se refiere al tipo de comportamiento bajo hacia la tarea y ser un gran
motivador. Apoya y estimula los esfuerzos de sus seguidores en relacin a la tarea. Este
tipo de liderazgo es adecuado con grupos que tienen las habilidades, pero poco motivados
para utilizarlas (Como se cit en (Davis & Newstrom, 2003, pg. 205).
d. El estilo delegativo: Se refiere al tipo de liderazgo que se caracteriza por un bajo
comportamiento hacia la tarea y la relacin. stas las realiza principalmente el grupo, el
cual tiene la responsabilidad de su propio desempeo, de la toma de decisiones y de la
solucin de los problemas. Este estilo de liderazgo es bueno cuando se trabaja con grupos
maduros, con alto nivel de capacidad y motivacin (Como se cit en (Davis & Newstrom,
2003, pg. 205).
3. Marco metodolgico
3.1 Mtodo de recoleccin de datos
3.1.1 Participantes y procedimiento
En este estudio participaron un total de 176 sujetos que pertenecan a poblaciones en el rea
acadmico, pblico y privado. Se utilizaron muestras intencionales. Los instrumentos formaban
parte de una batera de pruebas que se administr con el propsito de obtener informacin acerca
de los estilos de liderazgo situacional. Las tareas de recoleccin de los datos de los participantes
de la muestra acadmico, pblico y privado estuvieron a cargo de los estudiantes de doctorado.
12
De la implementacin de este procedimiento se obtuvieron los resultados, conclusiones y
recomendaciones considerados en este estudio. La participacin fue voluntaria.
Tomando en consideracin a los tres sectores principales: acadmico, pblico y privado,
participaron en el estudio 176 sujetos adultos, varones (n = 35, 71.43%) y mujeres (n = 14,
28.57%) de los cuales, el 14.29% tenan entre 20 y 30 aos, el 32.65% entre 31 y 40 aos y el
53.06% restante ms de 40 aos. El 47.92% (n= 23) trabajaba en empresas pequeas y micro, el
20.83% se desempeaba en empresas medianas (n = 10) y el restante 31.25% se desempeaba en
grandes empresas (n = 15). Todos los participantes residan en la zona metropolitana y
alrededores (Ciudad de Guatemala).
3.1.2 Tasa de respuesta:
21.59% ejecutado del 07 de octubre 2015 al 21 de octubre 2015.
Grfica 1 - Tasa de respuesta
3.1.3
Diseo, seleccin y Tamao de la muestra: 68 encuestados
13
a. Se opt por realizar un estudio emprico en los sectores de la academia, industria,
comercio y de servicios del rea de la ciudad de Guatemala. Eso permite profundizar en
aspectos cualitativos de las organizaciones pertenecientes a estos sectores. El contacto
personal con acadmicos, asociaciones y empresarios vinculados al sector y la adaptacin
de la encuesta al sector en cuestin aporta mayor validez a las conclusiones del anlisis
emprico.
b. La poblacin identificada es altos directivos, mandos medios y operativos pertenecientes
a los sectores de la academia, industria, comercio y de servicios de la ciudad de
Guatemala.
c. El tamao de la muestra seleccionada que particip en el estudio es de 68.
3.1.4 Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa
3.1.4.1 Gua de entrevista:
3.2 Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa
PREGUNTA 1:
Cul es su ocupacin?
__________________________
PREGUNTA 2:
Cul es el tipo de empresa de procedencia?
Micro de 1 a 10 empleados
Pequea 11 a 50 empleados
Mediana 51 a 250 empleados
Grande de 250 empleados en adelante
PREGUNTA 3:
Cul es su cargo en la empresa?
Directivo
Mandos medios
Operacional
14
PREGUNTA 4:
Cul es su grado acadmico?
Bsicos
Nivel Medio
Tcnico
Licenciatura
Maestra
Doctorado
PREGUNTA 5:
Cul es su edad?
20 - 30
31 - 40
Ms de 40
PREGUNTA 6:
Cul es su gnero?
Femenino
Masculino
PREGUNTA 7:
Cul es su tipo de poblacin de referencia?
Acadmica
Profesional
PREGUNTA 8:
En general, cul de los siguientes modelos de lideragzo situacional aplicara usted en el caso del
acontecimiento que gener en el cambray II? (estado de crisis)
15
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder
da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados;
El participativo: El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo (p. 421).
PREGUNTA 9
En general, cul o cules son las caractersticas del lder de la empresa donde usted trabaja
actualmente es el modelo de liderazgo situacional que el actual presidente de la repblica de
Guatemala debera aplicar para gobernar? (ambiente complejo)
Por favor revise las caractersticas de un lder con cuidado y califique 1 para muy importante a 5
para nada importante
empleados;
PREGUNTA 10:
16
En general, Cul es el modelo de liderazgo situacional que debera de aplicarse en el sector
acadmico? (ambientes estructurados)
empleados;
PREGUNTA 11:
Segn su opinin, Cul es el modelo de liderazgo situacional que aplica APPLE? (estados de
bonanza)
empleados;
PREGUNTA 12:
17
En general, Qu modelo de liderazgo situacional aplica con personal de mucha experiencia?
empleados;
PREGUNTA 13
En general, Qu modelo de liderazgo situacional aplica con personal de poca experiencia?
empleados;
PREGUNTA 14:
En general, Qu modelo de liderazgo situacional aplica con personal de muchas habilidades?
18
empleados;
PREGUNTA 15:
En general, Qu modelo de liderazgo situacional aplica con personal de pocas habilidades?
empleados;
3.3 Anlisis de datos
Pregunta 1: Identificar cmo se correlacionan el comportamiento del lder con estos factores de
contingencia ambiental:
Estados de crisis
En general, Cul de los siguientes modelos de liderazgo aplicara usted en el caso del acontecimiento que
gener en el cambray II?
Answer Options
Response Percent
Response Count
19
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder
21.9%
15.6%
28.1%
34.4%
11
da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados

El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados
El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones
El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo
answered question
skipped question
32
6
Tabla 1 Pregunta 1: cuales de los modelos de liderazgo aplicara usted en el caso del acontecimiento que gener el
Cambray 2. Fuente: Propia
Ambientes complejos
En general, Cul es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la Repblica de Guatemala

debera aplicar para gobernar? Por favor revise las caractersticas de un lder con cuidado y
califique segn importancia.
Answer Options
Muy
importa
Importa
Regularm
Poco
Nada
Ratin
Respon
nte
ente
importa
importa
se
important
nte
nte
Avera
Count
nte
ge
Los empleados saben

exactamente lo que se
espera de ellos y el lder da
13
10
2.66
32
10
12
2.53
32
13
13
2.41
32
13
10
1.91
32
direcciones especficas. No
hay participacin de los
subordinados
El lder es amigable y
accesible y muestra un
inters genuino en los
empleados
El lder solicita y usa las
sugerencias de los
empleados, pero todava
toma las decisiones
El lder establece metas
desafiantes para los
empleados y muestra
20
confianza en que lograrn
esas metas y tendrn un
buen desempeo
answered question
32
skipped question
Tabla 2 Pregunta 1: Cual es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la Repblica de Guatemala debera aplicar
para gobernar. Fuente: Propia.
Ambientes estructurados
En general, Cul es el modelo de liderazgo que debera de aplicarse en el sector acadmico?

Answer Options
Response Percent
Response Count
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder

16.1%
25.8%
9.7%
48.4%
15
da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados

El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados
El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones
El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo
answered question
skipped question
31
7
Tabla 3 Pregunta 1: Cual es el modelo de liderazgo que debera aplicarse en el sector acadmico. Fuente: Propia
Estados de bonanza
Segn su opinin, Cul es el modelo de liderazgo que aplica la empresa
"Apple"?
Answer Options
Response
Response
Percent
12.9%
Count
Los empleados saben exactamente lo que se espera de
21
ellos y el lder da direcciones especficas. No hay
participacin de los subordinados
El lder es amigable y accesible y muestra un inters
12.9%
16.1%
58.1%
18
genuino en los empleados

El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados,
pero todava toma las decisiones
El lder establece metas desafiantes para los empleados
y muestra confianza en que lograrn esas metas y
tendrn un buen desempeo
answered question
skipped question
31
7
Tabla 4 Preunta 1: Cual es el modelo de liderazgo que aplica la emrpesa APPLE. Fuente: Propia
Pregunta 2: Identificar cmo se relacionan el comportamiento del lder con estos factores de
contingencia del subordinado: segn Mucha experiencia, poca experiencia; muchas habilidades
y pocas habilidades.
22
En
general,
Qu
modelo
habilidades del personal?

Answer Options
Los
empleados
saben
de
liderazgo
aplica
segn
la
experiencia
Mucha
Poca
Muchas
Pocas
Respon
experien
experien
habilida
habilida
se
cia
15
cia
13
des
15
des
8
Count
30
14
13
15
30
exactamente lo que se espera

de
ellos
el
lder
da
direcciones especficas. No hay

participacin
de
los
subordinados
El lder es amigable y accesible
y muestra un inters genuino
en los empleados
Tabla 5 Pregunta 2: Cual es el modelo de liderazgo que debera aplicarse segn la experiencia y habilidades del personal.
El Fuente:
lderPropia.
solicita y usa las 20
9
17
5
31
sugerencias de los empleados,
pero
todava
decisiones
El
lder
toma
establece
las
metas
22
19
31
desafiantes para los empleados

y muestra confianza en que
lograrn esas metas y tendrn
un buen desempeo
answered question
skipped question
31
7
4. Resultados de la investigacin exploratoria cualitativa

Respuesta pregunta 1 Identificar cmo se correlacionan el comportamiento del lder con estos
factores de contingencia ambiental:
Estados de crisis
Se puede observar que el comportamiento del lder se correlaciona con el factor ambiental de
estados de crisis de la siguiente manera: 21.9% Los empleados saben exactamente lo que se
23
espera de ellos y el lder da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
15.6% El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados; 28.1% El
lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las decisiones; y 34.4%
El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrn esas
metas y tendrn un buen desempeo.
Representacin grafica respuesta pregunta 1 (estados de crisis):
22%
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones
especficas. No hay participacin de los subordinados
34%
El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados
El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma
16% las decisiones
El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo
28%
Grfica 2- Estados de crisis
24
Estados complejos
estados complejos de la siguiente manera: 12% Los empleados saben exactamente lo que se
20% El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados; 16% El
lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las decisiones; y 52% El
lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrn esas
Representacin grafica respuesta pregunta 1 (estados complejos):
Los empleados saben

subordinados
empleados

sugerencias de los
toma las decisiones
El lder establece metas52%

empleados y muestra
buen desempeo
12%
20%
16%
Grfica 3 - Estados complejos
25
Estados estructurados
estados estructurados de la siguiente manera: 16.1% Los empleados saben exactamente lo que se
Representacin grafica respuesta pregunta 1 (estados estructurados):
26
16%


48%
El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las
26%
decisiones
El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
10%
Grfica 4 - Estado estructurados
27
Estados de bonanza
estados de bonanza de la siguiente manera: 12.9% Los empleados saben exactamente lo que se
Representacin grafica respuesta pregunta 1 (estados de bonanza):
28
13%

13%
El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las decisiones
58%
16%
El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza
en que
Grfica 5 - Estados de bonanza
Respuesta pregunta 2 Identificar cmo se relacionan el comportamiento del lder con estos
factores de contingencia del subordinado:
Subordinados con mucha experiencia
29
Se puede observar que el comportamiento del lder se relaciona con el factor de
contingencia de subordinados con mucha experiencia de la siguiente manera: 21% Los
empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones especficas.
No hay participacin de los subordinados; 20% El lder es amigable y accesible y muestra un
inters genuino en los empleados; 28% El lder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todava toma las decisiones; y 31% El lder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo.
Representacin grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con mucha experiencia):
Mucha experiencia
21%
31%
20%
Los empleados saben

subordinados
empleados

sugerencias de los
toma las decisiones

empleados y muestra
buen desempeo
28%
Grfica 6 - Subordinados con mucha experiencia
30
Subordinados con poca experiencia

contingencia de subordinados con poca experiencia de la siguiente manera: 30%
Los

Representacin grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con poca experiencia):
Poca experiencia
19%
30%
21%
Los empleados saben

subordinados
empleados

sugerencias de los
toma las decisiones

empleados y muestra
buen desempeo
30%
Grfica 7 - Subordinados con poca experiencia
31
Subordinados con muchas habilidades

contingencia de subordinados con muchas habilidades de la siguiente manera: 22% Los

Representacin grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con muchas habilidades):
Muchas habilidades
29%
23%
Los empleados saben

subordinados
empleados

sugerencias de los
toma las decisiones

empleados y muestra
buen desempeo
23%
26%
Grfica 8 - Subordinados con muchas habilidades
32
Subordinados con pocas habilidades

contingencia de subordinados con pocas habilidades de la siguiente manera: 36% Los

Representacin grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con pocas habilidades):
Pocas habilidades
9%
36%
23%
Los empleados saben

subordinados
empleados

sugerencias de los
toma las decisiones

empleados y muestra
buen desempeo
32%
Grfica 9 - Subordinados con pocas habilidades
5. Conclusiones y recomendaciones
33
Conclusiones pregunta 1: Identificar cmo se correlacionan el comportamiento del lder con
estos factores de contingencia ambiental:
Estados de crisis: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el

comportamiento del lder cuando se da una contingencia en un ambiente de crisis, el cual
se refiere, a aquella conducta que se debe de tomar una decisin de forma inmediata y se
requiere determinacin, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas
desafiantes para los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas
y tendrn un buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.

Ambientes complejos: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el
comportamiento del lder cuando se da una contingencia en un ambiente complejo, el
cual se refiere, a aquella conducta que es difcil de determinar las causas y efectos del
mismo, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para los
empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas y tendrn un buen
desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.

Ambientes estructurados: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el
comportamiento del lder cuando se da una contingencia en un ambiente estructurado, el
cual se refiere, a aquella conducta que debe asumir el lder tomando en cuenta todas las
relaciones jerrquicas y funcionales, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer
metas desafiantes para los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas
metas y tendrn un buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.

Estados de bonanza: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el
comportamiento del lder cuando se da una contingencia en un ambiente de bonanza, el
cual se refiere, a aquella conducta que debe asumir el lder cuando las decisiones se
deben de tomar en momentos de crecimiento o bienestar, es aquel tipo de liderazgo que se
basa en establecer metas desafiantes para los empleados y el lder muestra confianza en
34
que se lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo, es decir, el modelo situacional
delegativo.
Conclusiones pregunta 2: Identificar cmo se relacionan el comportamiento del lder con estos
factores de contingencia del subordinado:
Subordinados con mucha experiencia: Segn los resultados obtenidos en la presente

investigacin el comportamiento del lder cuando se trata de subordinados con mucha
experiencia, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para
los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas y tendrn un
buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.

Subordinados con poca experiencia: Segn los resultados obtenidos en la presente
investigacin el comportamiento del lder cuando se trata de subordinados con poca
experiencia, por un lado, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas
desafiantes para los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas
y tendrn un buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo; y por otro lado,
es aquel tipo de liderazgo que es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados, es decir, modelo situacional de apoyo.

Subordinados con muchas habilidades: Segn los resultados obtenidos en la presente
investigacin el comportamiento del lder cuando se trata de subordinados con muchas
habilidades, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para
los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas y tendrn un
buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.

Subordinados con pocas habilidades: Segn los resultados obtenidos en la presente
investigacin el comportamiento del lder cuando se trata de subordinados con pocas
habilidades, es aquel tipo de liderazgo que el personal sabe exactamente lo que se espera
de ellos y el lder da direcciones especficas, es decir, el modelo situacional directivo.
35
6. Bibliografa
Bass, B. (1998). Google. Recuperado el 2 de Octubre de 2015, de
http://www.langston.edu/sites/default/files/basic-contentfiles/TransformationalLeadership.pdf
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LIDERAZGO SITUACIONAL

Definiciones liderazgo situacional........................................................................................9

Modelos liderazgo situacional..............................................................................................9

Mtodo de recoleccin de datos..........................................................................................11

3.1.1 Participantes y procedimiento.............................................................................................11

Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa................................13

el cual se envi va electrnica a 176 empresas.

Caractersticas de los subordinados, como sus necesidades, confianza en s mismos, y

Grfica 1 - Tasa de respuesta

Diseo, seleccin y Tamao de la muestra: 68 encuestados

da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados

En general, Cul es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la Repblica de Guatemala

Los empleados saben

En general, Cul es el modelo de liderazgo que debera de aplicarse en el sector acadmico?

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder

da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados

Los empleados saben exactamente lo que se espera de

genuino en los empleados

habilidades del personal?

exactamente lo que se espera

direcciones especficas. No hay

desafiantes para los empleados

4. Resultados de la investigacin exploratoria cualitativa

El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados

Grfica 2- Estados de crisis

Los empleados saben

El lder solicita y usa las

El lder establece metas52%

Grfica 3 - Estados complejos

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones

El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados

Grfica 4 - Estado estructurados

Representacin grafica respuesta pregunta 1 (estados de bonanza):

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones

Grfica 5 - Estados de bonanza

Los empleados saben

El lder solicita y usa las

El lder establece metas

Grfica 6 - Subordinados con mucha experiencia

Subordinados con poca experiencia

contingencia de subordinados con poca experiencia de la siguiente manera: 30%

empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones especficas.

Representacin grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con poca experiencia):

Los empleados saben

El lder solicita y usa las

El lder establece metas

Grfica 7 - Subordinados con poca experiencia

Subordinados con muchas habilidades

contingencia de subordinados con muchas habilidades de la siguiente manera: 22% Los

Los empleados saben

El lder solicita y usa las

El lder establece metas

Grfica 8 - Subordinados con muchas habilidades

Subordinados con pocas habilidades

contingencia de subordinados con pocas habilidades de la siguiente manera: 36% Los

Representacin grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con pocas habilidades):

Los empleados saben

El lder solicita y usa las

El lder establece metas

Grfica 9 - Subordinados con pocas habilidades

Estados de crisis: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el

y tendrn un buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.

desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.