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entonces es llevarnos de la

Titularidad a la Utilidad a travs del


Miedo.

EL
PELIGRO
DE
PERMANECER EN LA ZONA
SEGURA: COMO ROMER EL
HABITO DE LA TITULARIDAD
QUE
ACABA
CON
LAS
EMPRESAS

ACTITUDES DESARROLLADAS EN
LA POSTGUERRA
Las mismas tendencias econmicas
que han trado progreso a las
personas que trabajan duro, han
provocado la actitud de Titularidad en
la gente que trabaja para las
organizaciones. A que se debe que
as sea? Hubo una poca de gran
crecimiento econmico desde el fin
de la Segunda Guerra Mundial hasta
el boicot petrolero de 1973. El
crecimiento ilimitado pareca ser algo
bueno: La gente no tenia problemas
para hallar un buen empleo, con lo
que todos estaban seguros y felices.
Pero lenta y subrepticiamente la
prosperidad creo la condicin tullida
de la Titularidad, en la que los
empleados no tienen el incentivo del
logro y los gerentes dejan de hacer el
trabajo real requerido.
Por qu vino este cambio? La
respuesta es en parte econmica y
en parte psicolgica. Debido al auge
material,
las
organizaciones
prosperas mantuvieron a todos sus
trabajadores sin importar su
desempeo. Debido al auge del
psicoanlisis y las ideas sociales, se
justifico que la gente incompetente o
con
bajo
desempeo
se
le
comprendiera en lugar de criticarle.
Bajo esta doble influencia las
organizaciones
garantizaron
la
seguridad
laboral
sin
ver
la
contribucin real de cada trabajador.
Esta tolerancia hacia el bajo
desempeo fue sobre todo visible en
los empleados estancados, aquellos
que haban llegado al tope de su
ascenso. Ya no se les exiga ser

Bardwick Judith M.
Danger In the Comfort Zone: From
Boardroom to Mailroom How to
Break the entitlement Habit thats
Killing American Business (New York,
N.Y. AMACOM, 1991)
194 pp
INTRODUCCION
Este libro aborda desde una
perspectiva psicolgica un problema
que afecta desde hace tiempo a las
organizaciones:
Demasiadas
personas dan la imagen de ser
trabajadoras y la mayora cree que
contribuye a la empresa que aade
valor . Esto se debe al fenmeno de
la Titularidad1.
Que es la Titularidad? Una actitud,
un modo de ver la vida. Bajo ella, la
persona cree que no debe invertir en
lo que ya tiene; cree que tiene algo
porque se lo debe, porque tiene
derecho a ello. Tiene lo que desea
debido a quien es, no debido a lo que
hace. Este habito esta presente en
las organizaciones: Gente que en
realidad no contribuye, pero que
espera obtener su aumento anual, su
promocin escalafonaria programada.
La Titularidad destruye la motivacin
y reduce la productividad. La tarea es
movernos de una actitud de
Titularidad a una de Utilidad. Sin
embargo, dejar la Titularidad requiere
adoptar temporalmente una actitud de
Miedo. El propsito de este libro
1

mas por su desempeo actual y


menos por su lealtad pasada.

productivos, sino que hicieran tareas


insignificantes hasta que se jubilaran.
Con el tiempo, esta poltica
inicialmente
dirigida
a
los
trabajadores estancados se amplio al
resto del personal. Hoy, a pesar de la
amenaza constante del desempleo,
esta tendencia continua en muchas
empresas, estimuladas por leyes
laborales
paternalistas.
Esta
tolerancia corporativa hacia el bajo
desempeo es la que ha generado la
actitud de la Titularidad en las
organizaciones.

QUE ES EL TRABAJO REAL?


Es el trabajo que agrega valor. Por
ejemplo, en 1990 la empresa Oryx
ahorro 70 millones de dlares
eliminando
procedimientos,
revisiones, reportes y aprobaciones
que tenan poco que ver con el
descubrimiento de petrleo, el trabajo
real
de
la
empresa.
Usted
constantemente tiene que ver trabajar
a la gente con mayor razn
despus de una reduccin de
personal y preguntarle: Es esto
necesario? Es importante para la
misin? Para el cliente?

Sin embargo, a partir de los setenta


cambio la situacin competitiva, por lo
que las empresas ya no pueden
perpetuar el fenmeno de la
Titularidad. Esto significa que los
trabajadores ya no pueden sentirse
con derechos derivados del puesto,
porque los vuelve improductivos. La
transformacin hacia una economa
global
ha
incrementado
la
competencia, con lo que usted tiene
ahora que proporcionar un mejor
servicio y complacer a sus clientes,
pues ellos tienen literalmente a todo
el mundo. En ultima instancia, el
cliente es el nico que puede dar
seguridad laboral y cuando el
cliente es la nica fuente de
seguridad,
esta
debe
ganarse
continuamente.

EL AMBIENTE PSICOLGICO DE
LA ORGANIZACIN
Comodidad
Titularidad

Laboral,

Letargo

Si usted oye que Esta empresa es


como una gran familia, es muy
probable que esa compaa este
afectada por la Titularidad. En la
familia como en el trabajo, la nocin
de Titularidad considera que usted
tiene asignado un puesto y que este
tiene sus beneficios. En otras
palabras, la Titularidad es resultado
de demasiada generosidad.
Las organizaciones afectadas por ella
brindan una fuerte seguridad laboral,
pero hacen que la gente disminuya su
desempeo al: a) Conservar su
empleo y cobrar puntualmente sus
quincenas sin importar si produce
mucho o poco; b) obtener su
incremento anual de sueldo sin
considerar su contribucin durante el

Como resultado, el contrato de


entendimientos y obligaciones entre
patrones
y
empleados
esta
cambiando. A cambio de lealtad
institucional y un alto nivel de
compromiso, usted tenia un trabajo
de por vida. Bajo el nuevo contrato, la
empresa ya no garantiza que
empleara a las personas por el resto
de sus vidas; la gente sera valiosa

riesgos, lo cual implica manejar el


miedo.

ao; c) obtener promociones debido a


que ha acumulado los aos
suficientes de antigedad, no porque
haya
demostrado
una
gran
competencia para los puestos de
mayor nivel; y d) recibir un bono
anual porque es fin de ao, no porque
hizo logros notables. La gran irona
de todo esto es que la gente no esta
agradecida con lo que obtiene, quiere
mas. Es el terrible circulo vicioso de
la Titularidad: He trabajado aqu
mucho tiempo y he hecho lo que
esperaban de mi. Me he ganado mi
seguridad. Tengo derecho a ello.

CONDUCTAS TIPICAS DE LOS


EMPLEADOS QUE PADECEN
TITULARIDAD

Donde primero las organizaciones


muestran la exagerada seguridad
laboral es en el sistema de
evaluacin del desempeo, que casi
siempre carece de rigor. Las
evaluaciones podran ser tiles para
identificar a las personas que deben
ser promovidas, pero tiene la limitante
de no sancionar con el despido a los
mal calificados.

Sabido es que la mucha ansiedad


debilita y reduce la productividad,
pero la nula ansiedad tambin es
mala. Al proteger a la gente del
riesgo, destruimos su autoestima, les
quitamos la oportunidad de llegar a
ser fuertes y competentes. Por otro
lado, la auto confianza es un estado
interior que no puede regalarse, solo
puede ganarse venciendo el miedo.
Es por eso que si los trabajadores no
se responsabilizan de su desempeo,
su productividad decae; se vuelven
complacientes o apticos.

Cmo romper el circulo vicioso de la


seguridad
que
viene
con
la
Titularidad?
Por
definicin,
lo
contrario de ella es la toma de

Fingimiento. La gente se
concentra en lo que se ve bien,
no en hacerlo bien. La forma
sustituye a la sustancia. Se
valora como si fuera un logro
la
apariencia
de
estar
ocupado: Llenarse de juntas,
crear comits, hacer anlisis,
escribir informes son mas
importantes que el trabajo real.
Pasividad. Aunque parezcan
activas, las personas estn a
la expectativa, manteniendo
los ojos en su jefe, esperando
que les diga que hacer. No
hacen olas.
Resentimiento y Ambivalencia.
Hay poco respeto verdadero
por las personas de los niveles
operativos. La gerencia seala
las reglas y los subordinados
las
aprenden.
Este
paternalismo
organizacional
crea gente molesta pero a la
vez ambivalente: En el fondo
detestan las reglas, pero las
necesitan para protegerse.
Avaricia. La Titularidad crea
personas que reclaman que la
gerencia no hace nada por
ellas... y lo que hace nunca es
suficiente.
Nadie
es
responsable de su auto
desarrollo. Si un empleado es
despedido, se debe a la
injusticia del sistema, no a su
incompetencia
como
trabajador.

con una feroz energa que las fatiga.


La ansiedad crea dependencia, pero
esta no se satisface fcilmente en el
liderazgo de la empresa desconfan
de el- por lo que se erosiona su
autoestima y llegan a sentirse
victimas. Y el circulo continua.

Presin, Parlisis y Miedo


Qu sentira si estuviera a punto de
perder su trabajo? Los despidos son
una fuente bastante real de miedo, lo
mismo que las adquisiciones y las
reestructuraciones corporativas. Su
manifestacin especifica es una
ansiedad generalizada que puede
paralizar a las personas y a las
empresas. Cuando se da, aumenta el
cinismo y decae la moral, y en
consecuencia
la
productividad
disminuye.
Especialmente
los
trabajadores que enfrentan una
perdida
de
seguridad
laboral,
emocionalmente sienten los cambios
como una perdida de su fe; pero este
es solo el comienzo del circulo vicioso
del Miedo: Las viejas reglas se
acaban y las nuevas reglas no tienen
sentido. Al enfrentarse al cambio,
muchas personas lo niegan o no
aceptan que las cosas estn mal.
Cuando el Miedo reemplaza a la
Titularidad, la gente trata de volver a
crear su sensacin de control y
seguridad. Esto lleva a la resistencia
al cambio. Como el Miedo genera
mas miedo, nacen los rumores; nadie
sabe lo que pasa; la gente busca
conmiseracin hacia ella. Deja
entonces de hacer su trabajo y se la
pasa en los pasillos, frente al garrafn
del agua, tomando caf o en las
oficinas de los dems, ponindose
nerviosa cada vez que pasa el jefe.

En estas circunstancias ser un jefe


duro puede ser de ayuda, pero la
dureza es un estilo muy arriesgado.
Un estilo mas efectivo es ser
razonable, predecible y dar un apoyo
psicolgico articulado.
El Miedo
puede
entonces
usarse
como
motivador, con lo que la actitud del
Miedo puede llevar a la actitud de la
Utilidad, buscando que la gente
abandone la Titularidad. Hallar la
dosis correcta de Miedo y manejarlo
es bien diferente de dejar hundir a la
empresa en los efectos del Miedo.
Sin embargo, el mayor peligro radica
en perder toda sensacin de Miedo,
porque
entonces
regresaremos
mentalmente a la seguridad de la
Titularidad.
Cmo
podemos
entonces movernos de la Titularidad
a la Utilidad, mediante la dosis optima
de Miedo?
Revitalizacin,
Utilidad

Motivacin

En sus inicios, la mayora de las


empresas
posee
un
ambiente
estimulante hacia la Utilidad. Un
amiente de Utilidad se distingue por
oportunidades realistas y requisitos
realistas para alcanzarlas. Sin
embargo, requiere parmetros de
logro que impulsen la presin por el
desempeo y de cierta certidumbre
en el empleo, si se desempean bien.
Las personas con una actitud hacia la
Utilidad saben que son triunfadoras,
saben que para aprender deben

Con el tiempo, sus patrones de


conducta se vuelvan inconsistentes,
alternando el trabajo arduo con la
rendicin, aceptando el despido o
negando todo lo malo. Sin embargo,
si las personas tiene miedo, pueden
tomar actitudes temerarias para
cambiar la situacin, o pueden seguir
rgida y compulsivamente las reglas
4

ocasionalmente fallar. Pero adems


saben
que
siempre
estn
compitiendo. Saben que aunque los
logros pasados influyen en el juego
presente, solo los logros presentes
influirn en el juego futuro. La Utilidad
es el resultado final de una tensin
continua en la que la gente esta
presionada por el desempeo, pero
que tiene los medios para reducir esa
presin a travs del logro. Esta dosis
mediana de presin vuelve las cosas
excitantes, con lo cual se elimina el
Miedo.

necesitan tres condiciones para que


los
empleados
se
sientan
enriquecidos:

La actitud de Utilidad reconoce el


hecho bsico de que la gente prefiere
la responsabilidad; que desea ser
recompensada cuando se esfuerza
en el trabajo y que quiere que se
castigue a los flojos. Quiere ser
juzgada porque acepta que es el
nico modo de sentir que su trabajo
es significativo. Sin embargo, esta
actitud exige que la persona
comience con un cierto nivel de auto
confianza y que quiera trabajar para
adquirir mas de ella. Los nicos
individuos capaces de ir mas all de
las actitudes de la Titularidad y del
Miedo son los que han logrado lo
suficiente como para sentir confianza.

La evidencia psicolgica seala que


la motivacin es mayor cuando la
probabilidad de xito es del 50%:
Perdemos el inters en el reto si la
tarea es muy fcil o muy difcil. Crear
el ambiente de Utilidad significa
entonces mover a la gente a una
posicin intermedia de riesgos
aumentar la presin si tiene el letargo
de la Titularidad, o reducir la presin
si esta paralizada por el Miedo. Esta
es la razn por la que las
organizaciones
excelentes
incrementan
continuamente
sus
medidas de desempeo.

Espritu de reto. Tomar


riesgos, aprender y alcanzar
su potencial.
Otorgamiento de Autoridad.
Ser
autnomo
para
ser
creativo, tomar decisiones y
actuar.
Sentido de significado. Hacer
cosas importantes y que crean
valor.

El uso efectivo de la ansiedad que


lleva al xito puede ilustrarse con el
entrenamiento que proporciona la
Infantera de Marina. Si usted ve a un

Para crear el clima donde esta actitud


pueda emerger, debemos entender lo
que lleva a la gente a sentir, pensar y
actuar con base en la Utilidad. Se

recluta, observara generalmente a un


adolescente con una complexin no
muy adecuada (muy flaco y alto o
muy gordo y chaparro); pero despus

LA CURVA DE LA UTILIDAD
Todo lo anterior puede resumirse en
una grafica que presenta la

Alta

4
3

PRODUCTIVIDAD

2
Baja

TITULARIDAD

UTILIDAD

Baja

MIEDO

Alta
PRESION

Figura 1. La Curva de la Utilidad


productividad en un eje y la presin
(ansiedad, riesgo, tensin, miedo) en
el otro, y en la que puede dibujarse

de su entrenamiento bsico se
convierte en todo un soldado
profesional. Qu le hizo la Infantera
de Marina? El suboficial instructor le
apabullo inmisericordemente con su
autoridad. Esta cantidad de autoridad
le da al recluta altos niveles de
ansiedad. Pero el instructor tambin
le da la solucin para que obtenga
provecho de su ansiedad: Le ensea
a no fallarle a su pelotn. Bajo las
condiciones del Miedo, se exige a los
reclutas que se relacionen entre si,
que acten unidos, con lo que cada
individuo tiene el apoyo de todo el
grupo cuando lo necesita.

una curva de campana (Figura 1),


para mostrar que la productividad es
baja cuando la dosis de presin es
muy baja o muy alta. Tambin
muestra la Ley de Yerkes-Dodson, la
cual afirma que la ansiedad mejora el
desempeo hasta que se alcanza
cierto nivel optimo de conciencia. Mas
all de este punto, el desempeo se
deteriora conforme aumenta la
ansiedad. Al sobreponer las tres
actitudes hacia la organizacin,
veremos que la Titularidad implica
baja presin y baja productividad, la
Utilidad implica presin moderada y

alta productividad, y el Miedo alta


presin y baja productividad.
Adems, existen grados o matices en
cada actitud descrita, tanto entre los
individuos
como
entre
las
organizaciones. Los nmeros de la
grafica (del 1 al 9) dan una medida
relativa de cada grado, habiendo tres
para cada actitud bsica:
3.
1.

2.

Titularidad Muy Fuerte. La


organizacin
es
una
burocracia conducida por los
xitos del pasado, que tiene
todo el tiempo del mundo;
halla muy difcil despedir
gente; la promocin se basa
en
la
antigedad,
hay
demasiados
niveles
jerrquicos; no se toman
riesgos;
la
cultura
es
jerrquica y basada en el
proceso. Una persona con
esta actitud tiene pnico de
tomar
riesgos;
sigue
y
memoriza las reglas; es
pasiva y de pensamiento
dependiente: He venido a
darle mis respetos.
Titularidad
Fuerte.
La
organizacin es una pseudomeritocracia de evaluaciones
sin consecuencia, pues todas
las evaluaciones siempre son
positivas; hay exceso de
agradecimientos;
no
hay
desacuerdos
ni
enfrentamientos; hay poca
distincin entre buenos y
malos
trabajadores;
la
delegacin de autoridad y la
toma de riesgos son raros; el
nfasis esta en lo que se le
debe a la gente mas que en lo
que esta debe hacer. Una
persona con esta actitud se

4.

resiste
a
aceptar
mas
responsabilidades o a tomar
mas riesgos; racionaliza los
fracasos; culpa a otros y se
inclina a hacer juicios de
opinin y a verbalizar; es
presuntuosa
y
orgullosa:
Hice lo mejor que pude, as
que no entiendo por que se
molestan.
Titularidad Moderada. La
organizacin tiene un sentido
de comodidad dentro de una
competencia agradable; le da
importancia al estilo; la gente
compite por el xito pero sin
direccin; hay diferencias
importantes de status y
mucho del trabajo se organiza
en pequeos grupos; se
toman pocos riesgos;
el
progreso es predecible y
gradual, y las innovaciones
son raras y pequeas. Una
persona con esta actitud ha
tenido al menos algn xito
en
el
trabajo;
aunque
aceptara un reto, un cambio
o
una
responsabilidad
graduales, prefiere no hacer
olas , tranquilizar al jefe,
mantener todo segn lo
acordado y resistir cambios
reales.
Bsicamente
es
complaciente: se que las
cosas podran estar mejor,
pero
tu
sabes,
estoy
realmente a gusto como
estn.
Utilidad
Moderada
con
Presin Algo Baja. La
organizacin
busca
el
progreso gradual a travs del
trabajo en equipo y la toma
consensual de decisiones; se
respeta a los innovadores
pero su posicin jerrquica

5.

6.

determina su influencia; es
importante la presin de los
iguales. Una persona con
esta actitud trabaja bien, no
evita el cambio pero prefiere
estudiar la situacin desde
varios ngulos antes de
proceder;
prefiere
el
consenso a la discusin y le
gusta trabajar en equipo.
Alega que El cambio es
bueno, pero te vas a meter en
problemas. Mejor pinsalo.
Utilidad
Optima.
La
organizacin
alcanza
la
excelencia a traves de la
adaptacin continua a la
realidad proveniente de los
resultados:
tiene
pocos
niveles jerrquicos y muchos
equipos autnomos; existen
pocas
reglas
y
mucha
flexibilidad; recompensa la
creatividad; las evaluaciones
van de muy altas a muy
bajas; los reconocimientos y
sanciones van de acuerdo al
desempeo. La persona es
flexible y adaptable; respeta
el
pasado
pero
busca
aprender
cosas
nuevas;
disciplinada en la bsqueda
del logro; autnoma y con
iniciativa; escucha a otros y
dice la verdad; orientada a
metas y al futuro: Hago esto
lo mejor que puedo. Busco la
excelencia.
Utilidad
Moderada
con
Presin Algo Alta. La
organizacin enfatiza
la
innovacin, la creatividad y la
toma de riesgos; el trabajo
esta
primero;
los
reconocimientos y sanciones
son significativos; hay pocas
reglas y los cambios son

7.

8.

9.

rpidos. Una persona con


esta actitud busca el riesgo y
puede aun provocarlo; con
frecuencia prefiere trabajar
sola, al menos para analizar o
planear, y se vincula con
otros solo para implantar: No
me gusta hacer las cosas
poco a poco. Cuando hay
necesidad de hacerlo, lo
hago!.
Miedo
Moderado.
La
organizacin sobr reacciona,
sus metas y valores cambian
drsticamente;
hay
inconformidad porque nadie
sabe el modo correcto de
hacer
las
cosas;
hay
discusin sobre el futuro y
esfuerzos para crear una
nueva visin, hay un alto nivel
de energa. Una persona con
esta
actitud
es
muy
competitiva, difcil y tensa, lo
que no la hace buena
integrante de equipo. Piensa
que: No sabes lo que pasara,
por eso no puedo bajar la
guardia.
Miedo
Fuerte.
La
organizacin esta en plena
crisis, los lideres y el futuro
son vistos con cinismo: no
hay sensacin de seguridad
ni de previsin; aunque las
reglas pasadas no son ahora
las apropiadas, aun no estn
claras las nuevas. Una
persona con esta actitud hace
politiquera y defiende su
territorio; culpa al liderazgo ( o
a sus padres); es narcisista,
cnica y desconfiada: Las
cosas van de mal en peor. No
puedes confiar en nadie.
Miedo Muy Fuerte. La
organizacin no tiene metas

genrica del pan y palo (o del


garrote y la zanahoria). Esto es
porque la presin (el palo o garrote)
solo es la mitad del remedio, la otra
mitad es el apoyo (el pan o
zanahoria). La presin toma la forma
de exigencia de logros; el apoyo toma
la forma de informacin, consejo y
provisin de herramientas. Esta
estrategia general se divide en tres
estrategias particulares para cada
uno de los tres grados enumerados
de Titularidad, dependiendo de la
dosis de pan o de palo que se
necesite. A continuacin se describen
estas tres estrategias:

ni liderazgo; el presente y el
futuro se perciben fuera de
control;
ninguna
regla
funciona, pero se mantienen
las anteriores, as como el
culto
al
pasado
y
el
conformismo; no se toman
decisiones y la moral esta por
los suelos. Una persona con
esta actitud tiene tanto miedo
que se vuelve ansiosa, con un
fatalismo agudo; esta en
constante bsqueda de apoyo
y seguridad: Es tan terrible
que no puedo ni pensar. No
hay nada que pueda hacer.
Aydenme!

1. Enfrentamiento con Apoyo


Para esta estrategia se aconsejan las
siguientes tcticas que incrementan
la
ansiedad:
a)
Aumente
la
responsabilidad a travs de la
evaluacin; y b) exija una toma de
riesgos continua. En el mbito
organizacional, debe enfocarse en
obtener
del
individuo
una
responsabilizacion gradual de sus
actos. El mensaje a comunicar es:
Perdemos demasiado tiempo y
energa en cosas que no son
importantes; tenemos que dar sentido
a las cosas. Si no hacemos mas y
con mayor rapidez, estaremos en un
grave problema. Concentrmonos en
lo realmente importante. En el
contexto individual, sea muy claro y
especifico
sobre el desempeo
requerido; dele un plazo limite para
acabar una tarea no mas de una
semana; pero dgale que esta
dispuesto a ayudarle: Esto es
exactamente lo que quiero que haga.
Tiene dos das para ello. Recuerde, si
tiene problemas con esto, quiero que
venga y yo le ayudare. Aqu estar si
me necesita.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
DE CAMBIO
Aumento de la Presin para Salir
de la Titularidad
El nico modo de poner a trabajar a
las organizaciones y personas
letrgicas es empujndolas hacia la
actitud de la Utilidad. Pero este
movimiento, aun si es pequeo,
provoca sentimientos de Miedo. Esto
es lo que hace el cambio tan difcil,
pues la gente se resistir a dejar la
comodidad de la Titularidad. Si usted
los empuja para sacarlos de ah, ellos
trataran de regresar. Aun los gerentes
manifiestan esta tendencia apenas
pase la crisis. Esta es la razn por la
que se debe ejercer la presin
continua; solo as perdurara el
cambio.
El
tiempo
de
cambio
traer
inevitablemente una moral baja:
Abundaran las quejas, los retrasos y
la resistencia al cambio, por lo que
son necesarias las medidas drsticas;
usted requerir de la estrategia
9

2. Enfrentamiento
Para esta estrategia se aconsejan las
siguientes tcticas: a) Aumente la
visibilidad y la presin de los iguales;
haga mas horizontal la jerarqua; b)
aumente la condicionalidad y la
distincin en los reconocimientos; c)
despida estridentemente a los que
tienen rendimiento nulo. En el
contexto organizacional, enfquese
en la evaluacin. El mensaje debe
ser: Nuestras evaluaciones son muy
complacientes. Todos califican con
diez, pero tenemos personas que no
ponen su parte y tenemos a otras que
hacen el trabajo de tres. De ahora en
adelante sern clasificadas. Ya no se
escondern. En el contexto personal,
aumente las condiciones para recibir
reconocimientos; dele tiempos limite
cortos o medianos: Esta es su
asignacin; quiero que este lista para
que yo la revise el viernes al
medioda. Tiene, pues, cuatro das. Y
espero
ver
un
mejoramiento
significativo con respecto a sus dos
ultimas asignaciones. Si no lo hace,
usted empezara a tener problemas
conmigo.

participacin.
En
el
contexto
personal,
motive
al
individuo
comunicndole
algo
como
lo
siguiente: Usted puede hacer un
trabajo mucho mejor. Confi en que
pueda hacerlo. Espero mucho mas de
usted. Sostenga la presin; use la
competencia constructiva de los
iguales; conscienticelo de lo que
cuesta ser un miembro del equipo.

3. Reto
Para esta estrategia se aconsejan las
siguientes tcticas: a) Fomente la
competencia; y b) garantice la
meritocracia.
En
el
contexto
organizacional, el enfoque ser
delegar la autoridad. El mensaje ser:
Las cosas son demasiado cmodas
aqu;
de
ahora
en
adelante
esperamos que todos den su opinin;
es mas, se la pediremos. Esperamos
que todos defiendan sus puntos de
vista. Queremos escuchar mucho
mas de la gente que realmente hace
el
trabajo.
Los
Gerentes
y
supervisores les hablaran menos, les
escucharan mas y requerirn su

7. Apoyo Palpable
Para esta estrategia se aconseja
como tctica que reduzca el nfasis
en la jerarqua y en el principio de
autoridad.
En
el
contexto
organizacional,
enfatice
las
oportunidades que ofrece el futuro.
Estimule el movimiento de la
organizacin hacia un mayor xito y
explique como los individuos pueden
contribuir y participar en el. En el
contexto personal, proporcione (o
pida que sealen) metas que
involucren oportunidades para tomar
decisiones, aprender cosas nuevas y
satisfacer cierta forma de reto. El
xito dar confianza y esta reducir la

Disminucin de la Presin para


Salir del Miedo
Para revitalizarse, las organizaciones
deben reducir primero la ansiedad,
creando los mecanismos a travs de
los cuales la gente pueda obtener
niveles razonables de seguridad
mental. Se requiere que los gerentes
den a los empleados metas de corto
plazo bien definidas y rpidamente
alcanzables. Como en la Titularidad,
hay estrategias especiales para cada
uno de los tres grados de Miedo
enumerados de acuerdo a la curva de
la
Utilidad;
cada
estrategia
corresponde as al tipo de Miedo que
busca enfrentar. Estas son:

10

que la gente siente, estn al


pendiente y quieren ayudarla. En todo
momento deben comunicar: Tengan
paciencia; todo saldr bien. De
hecho, estaremos despus mejor. En
el contexto personal, el gerente
necesita ser accesible al empleado, al
que hay que hacerle saber que
entiende por lo que esta pasando:
Se lo que sientes, es normal, pero no
estas solo en esto. Estoy listo a
ayudarle. Ahorita las cosas se ven
mal, pero en realidad van a mejorar
mas de lo que te imaginas. Tu vas a
estar mejor

ansiedad. La actitud a comunicar


ser: Aqu hay una oportunidad de
mostrar lo que usted puede hacer.
Confo en que tendr xito.
8. Apoyo Emocional y Palpable
Para esta estrategia se aconsejan las
siguientes tcticas: a) Publicite los
logros y restaure la confianza; b)
proporcione informacin; c) haga que
la gente obtenga seguridad y sentido
de
pertenencia;
d)
elabore
procedimientos que fortalezcan la
imparcialidad entre los iguales; e)
comunique metas y planes. En el
contexto organizacional, el nfasis
principal debe ser en el progreso que
con seguridad vendr cuando todos
trabajen. Este mensaje de progreso
debe ser sencillo y consistente:
Sabemos que ha sido difcil, pero
estaremos mejor. Sabemos con
mayor claridad cual es nuestro
verdadero negocio; por eso estamos
en una mejor posicin que antes para
invertir en nuestro xito. Llevara
tiempo, pero vendr. En el contexto
personal, necesita reconocer el
estado emocional del individuo, y
aceptar que tambin el necesita una
experiencia de xito que reduzca su
ansiedad. Mantenga algo de presin,
pero por poco tiempo. Enfatice la idea
de que actuando juntos se alcanzara
el triunfo. Reconozca los logros y con
ellos demuestre que el xito es
posible.

Manteniendo la Presin a favor de


la Utilidad
Bajo esta situacin, el enfoque no es
mejorar el desempeo, sino mantener
su nivel actual. Las estrategias
especificas para cada grado del
sector central de la curva de Utilidad,
son las siguientes:
4. Estimulacin Hacia la Toma de
Riesgos
En el contexto organizacional, es
deseable moverse ocasionalmente al
grado 6 para estimular a toda la
organizacin. El mensaje que los
lideres deben comunicar es: No
traten de obtener el consenso
rpidamente; lo que necesitamos es
estimular el pensamiento creativo.
Apoyemos
proyectos
piloto
innovadores.
Adems,
las
innovaciones y los innovadores
deben ser ampliamente publicitados.
En el contexto personal, hay que
estimular continuamente a que den
mas de si: Se que es bueno ser
miembro del equipo, pero tu tienes
grandes ideas que no todos captan.
Dales tiempo, no te rindas.

9 Apoyo Emocional
Para esta estrategia se aconsejan las
siguientes tcticas que reducen la
ansiedad: a) Haga visible su
liderazgo; b) comunique inters por
las personas; c) de confianza. En el
contexto
organizacional,
los
ejecutivos necesitan proyectar la idea
de que saben lo que pasa, saben lo
11

ha habido cambios profundos solo


coyunturales; el cambio profundo
requiere de una transformacin en el
estilo del liderazgo, lo cual implica un
nuevo paradigma: Ser participativo y
delegar autoridad a los empleados.

5. Enfoque en la Excelencia
Sostenida
En el contexto organizacional, los
lideres deben comunicar algo como lo
siguiente:
Tenemos
que
ser
cuidadosos porque estamos en la
mas peligrosa de las condiciones
en la cumbre. Ahora es fcil creer que
somos perfectos. Este es el momento
de
vigilar
realmente
a
la
competencia. Las metas deben
elevarse constantemente para hacer
mas difciles los retos. En el contexto
personal, usted debe procurar que la
persona se mantenga en esta rea de
la curva, por lo que se vuelve crucial
cultivar su autoestima. Dele el
siguiente mensaje: Eres excelente y
quiero que sepas cuanto apreciamos
tus contribuciones.

Este nuevo paradigma exige a su vez


un nuevo contrato de empleo que
diga: Si usted es productivo y agrega
valor a las actividades de la empresa,
si se mantiene aprendiendo y con sus
habilidades al da, usted estar bien.
Nuestra
parte
es
crearle
oportunidades para que se realice. Su
parte es aprovecharlas. Es decir, que
el nico modo en que la gente ser
capaz de obtener mas ser
produciendo mas. A menos que la
productividad
se
eleve
significativamente, el nivel de vida no
aumentara mucho. En sntesis, las
metas son reducir los niveles
gerenciales
y
la
burocracia
institucional, cambiar hacia una
distribucin mas horizontal de la
autoridad y crear equipos formados
por
empleados
que
tengan
responsabilidad directa en su trabajo.

6. Estimulacin de la Prudencia.
En el contexto organizacional, se
debe poner mas atencin a las
modificaciones
o
progresos
graduales. Adems se necesitan
procedimientos que impongan cierta
precaucin,
que
consideren
inteligentemente las alternativas,
especialmente
los
resultados
negativos potenciales. En el contexto
personal, seale: Realmente admiro
tu creatividad y espritu de reto, pero
a veces creo que el seguimiento que
haces a tus proyectos no es tan
bueno.
CARACTERSTICAS
PARADIGMA

DEL

EL CONTEXTO FAMILIAR
Qu actitudes afectan nuestra vidas
personales, especialmente dentro de
nuestras familias? La preocupacin
mas comn es el temor de los padres
a haber cometido errores garrafales
al criar a sus hijos, con lo que al
crecer, estos padecen de Titularidad.
La preocupacin que menos se
presenta es que las personas
describan a sus padres ya viejos y
con sntomas de Titularidad. Es raro
que
los
individuos
expresen
preocupacin por su cnyuge, mucho
menos por si mismos.

NUEVO

Llega a suceder que organizaciones


en donde la Titularidad florece entran
en crisis, lo que las obliga a
reestructurarse, achicarse, fusionarse
o reducir sus costos; pero una vez
que pasa l a crisis, la Titularidad
vuelve. Qu es lo que pasa? Que no
12

cuando terminen la universidad se les


pedir que busquen trabajo (sin
ayuda) y solo despus de algunos
aos trabajaran en el negocio de su
padre,
el
cual
no
piensa
heredrselos.

Muchas personas tienen vidas de


mas xito y con mayor riqueza de la
que tuvieron sus padres; pero a pesar
de ello, la gran mayora permanece
mentalmente en la clase media.
Psicolgicamente, la clase media
finca su necesidad de autoestima y
gran parte de su identidad con base
en sus realizaciones. Su desarrollo de
carrera es resultado de la lucha por
realizarse; su orgullo se basa en el
logro. Una persona con esta
mentalidad asume que debe educar a
sus hijos en el camino de la identidad
y la autoestima; sabe que lo peor que
podra hacer es dar a sus hijos
demasiada proteccin.

Pero aclaremos, la Titularidad no se


debe a la generosidad paterna, sino
por no hacer a la gente responsable
de su desempeo. La Titularidad se
desarrolla cuando no hay castigo y el
logro no requiere de mucho esfuerzo.
Si no la permitimos en nuestros
subordinados, por qu la permitimos
en nuestros hijos? La explicacin
mas frecuente es el sentimiento de
culpa. Darles dinero, viajes o autos
son maneras de mostrarles que los
queremos, sobre todo si el trabajo
nos ha mantenido alejados de ellos.
Cuando ambos padres trabajan, el
potencial de culpa es mucho mayor.
Otras veces, el amor mal entendido
lleva a los padres a ser muy
indulgentes, para que los hijos
tengan lo que yo no tuve. Algunos
piensan que exigirles un buen
desempeo a los hijos seria cruel.

Entre las personas ricas con


mentalidad de clase media, el asunto
familiar que mas les preocupa es
como darle todo a sus hijos sin
destruirlos, dado que la gente rica y
sus hijos se exponen a los mismos
efectos debilitantes de quienes viven
de la proteccin gubernamental. Pero
casi nadie se vincula con la realidad
de haber nacido bajo los beneficios
del paternalismo y los torti-bonos.

Tambin puede ocurrir que la pareja,


nuestro socio emocional, padezca de
Titularidad y se sienta con derecho a
disfrutar de las riquezas de su
cnyuge sin nada a cambio, a ser
tratado como un consumidor pasivo,
lo que le vuelve incapaz de reconocer
la generosidad y ser agradecido. Esto
sucede cuando nuestro cnyuge no
acta responsablemente y no se lo
exigimos, porque tenemos miedo de
que nos abandone.

Qu debe hacer entonces un padre


exitoso? Hay varios ejemplos. Una
familia creo un consejo paralelo al
consejo de administracin de la
empresa familiar, en el que las
peticiones de dinero de los hijos(que
andan en sus treintas) se evalan con
la misma dureza que en el consejo de
administracin. En otra familia, el
padre ha creado muchas empresas,
pero no va a heredar ninguna a sus
hijos, se las va a vender a un precio
justo (y con ayuda del mismo padre),
para que el xito o el fracaso le
cueste a ellos. En otra familia mas,
los tres hijos tienen cada uno su
propio seguro, pero no lo saben;

Hay casos mas patticos de


Titularidad; por ejemplo, cuando un
hijo llega a la madurez y sigue
dependiendo econmicamente de sus
13

padres, ya viejos. Estos olvidan que


su vstago es un adulto al que deben
respetar y solo lo ven como al hijo
que deben compadecer, en tanto que
aquel teme asumir su realidad adulta.
El modo de cambiar los viejos
patrones y emprender la jornada
hacia
la
competencia
y
la
independencia, es teniendo Miedo.
Sin la presin externa de que el
apoyo
terminara,
su
hijo
irresponsable
no
dejara
la
dependencia y la Titularidad.

La palabra inglesa Entitlement


significa titularidad. Pero esta
palabra, aunque pudiera sugerir
amor al puesto o gusto por los
ttulos, en realidad se refiere a la
idea de apropiacin de derechos
no ganados. En la introduccin, la
autora seala cmo descubri
esta actitud, cuando un ejecutivo
le mencion que su hija quera un
auto nuevo, simplemente porque
iba a cumplir 16 aos! Esto es la
titularidad.

Los padres no pueden empujar a un


nio hacia la Utilidad, pero de
acuerdo a su edad y capacidades, los
hijos deben ser responsables de si
mismos. Sus padres pueden darles
los medios pero no hacer las cosas
por ellos ni disculparlos por su falta
de desempeo. No es fcil exigirles
desempeo, es mas fcil protegerlos,
disculparlos y aun ignorarlos. La
conducta
responsable
requerida
significa que usted tiene que
involucrarse en la definicin de sus
expectativas, evaluar lo que hagan y
enfrentar
su
desaliento
y
resentimiento cuando no los evale
positivamente.
La persona con una actitud de
Utilidad tiene mayores probabilidades
de triunfar, aunque inicialmente
fracase, porque es adaptable. Tiene
mas probabilidades de aprender de
sus errores y fracasos porque percibe
lo que es real y cambia su curso
cuando la realidad se lo exige. Tomar
la vida as nos lleva al proceso
continuo del aprendizaje y el
desarrollo personal. Desde un punto
de vista psicolgico, no hay nada
mejor.

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