CLC La Estrella Desenganchada Cuatro Imperativos para Recuperar El Compromiso de Los Altos Potenciales

CLC HUMAN RESOURCES
CORPORATE
LEADERSHIP
COUNCIL
CORPORATE EXECUTIVE BOARD
La estrella desenganchada
Cuatro imperativos para recuperar el
compromiso de los altos potenciales
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIN
El estado de la
fuerza laboral HIPO
(alto potencial)
Cuatro imperativos
para recuperar el
compromiso de los
altos potenciales
Apndice: Recursos
adicionales de CLC
para RR.HH.
De CLC HUMAN RESOURCES

www.clc.executiveboard.com
2010 The Corporate Executive Board Company.
Reservados todos los derechos.CLC6559510SYN
En comparacin
con la fuerza laboral
ms amplia, los altos
potenciales (HIPO) valen
por lo menos el doble y
tienen un 300% ms de
probabilidades de xito
como lderes futuros de
la organizacin.
LOS DIRECTORES DE RR.HH. TIENEN MXIMA

PREOCUPACIN POR RETENER A LOS ALTOS
POTENCIALES
Valor para una organizacin
Probabilidad de xito en el siguiente nivel
Empleados HIPO frente a empleados no HIPO
Empleados HIPO frente a empleados de alto

desempeo
1.91x
Los directores de recursos

humanos (CHRO) creen que
los empleados HIPO valen
para la organizacin hasta
91% ms que los empleados
promedio.
Adems, los empleados
HIPO contribuyen en forma
desproporcionada a la
futura reserva de liderazgo
de la organizacin. Tienen
un 75% de probabilidades
de xito en roles ms
ejecutivos y crticos, en
comparacin con slo el 25%
de los empleados de alto
desempeo que carecen de
alto potencial.
Uno de cada cinco CHRO
tiene mxima preocupacin
por retener a los empleados
HIPO, mientras que igual
cantidad de directores se
preocupa por los empleados
con aptitudes crticas.

75%
1.00x
25%
Empleados
no HIPO
Empleados
HIPO
Empleados de alto
desempeo que
carecen de alto
potencial
Empleados
HIPO
Cul es su mxima inquietud con respecto al compromiso?

Directores de recursos humanos
21%
Aumento en
la rotacin de
empleados HIPO
41%
Otro
20%
Aumento en
la rotacin de
empleados con
aptitudes crticas
18%
Cambio en la cultura
organizacional
n = 195.
Fuente: Encuesta de CLC Human Resources sobre la gestin de altos potenciales;

Encuesta de CLC Human Resources sobre la funcin del director de RR.HH.

Para proceder, las

organizaciones deben
comprender primero
el estado actual del
compromiso de los
empleados HIPO y las
soluciones que ofrezcan
el mejor retorno.
De los tres componentes

del alto potencial, la
capacidad es el ms
importante, el compromiso
ocupa el segundo lugar y
las aspiraciones ocupan el
tercero, pero ninguno puede
servir individualmente como
garanta de potencial.
Recurso de CLC para

RR.HH.
Diagnstico de
identificacin de HIPO
TRES PREGUNTAS PARA COMPRENDER

A LOS EMPLEADOS HIPO ACTUALMENTE
Modelo de alto potencial de CLC Human Resources
Aspiraciones
El deseo de las
responsabilidades,
los desafos y las
gratificaciones que
conllevan los roles
ms ejecutivos.
Definicin de alto
potencial: Una persona
con la capacidad, las
aspiraciones y el
compromiso para superarse
y tener xito en puestos
ms ejecutivos y crticos.
Est actualmente en riesgo

la fuerza laboral HIPO?
Capacidad
La combinacin
de caractersticas
innatas y
aptitudes
aprendidas.
Compromiso
La identificacin
emocional y racional, el
esfuerzo discrecional
y la intencin
del empleado de
permanecer en la
organizacin.
Qu cambi con respecto

a los empleados HIPO para
ponerlos en mayor riesgo?
Cmo pueden las

organizaciones reducir los
riesgos para sus empleados
HIPO?

En comparacin con el
ao 2005, los empleados
de alto desempeo
actualmente slo
tienen la mitad de las
probabilidades de
cumplir los requisitos
para alcanzar el xito en
el siguiente nivel.
Una amplia mayora de los

empleados HIPO (el 93%)
proviene de la reserva
de empleados de alto
desempeo.
Tres preguntas clave sobre

los empleados HIPO
Est ahora en riesgo la fuerza

laboral HIPO?
Qu cambi con respecto a los

empleados HIPO para ponerlos
en mayor riesgo?
Cmo pueden las organizaciones

reducir los riesgos para sus
empleados HIPO?

LA FUERZA DE EMPLEADOS HIPO SE HA REDUCIDO A

CASI LA MITAD
Empleados de alto desempeo segn su estado de alto potencial
2005 frente a 2010
15%
...tambin
tienen alto
potencial
Porcentaje de
empleados
de alto
desempeo
que
...no
tienen alto
potencial
29%
= (14%)
La cantidad de empleados
de alto desempeo que
tambin tienen alto
potencial ha disminuido en
un 48%. Por qu la mitad
de los empleados HIPO
perdi su potencial?
85%
71%
2005
2010
Nota: Los empleados de alto desempeo son personas que superaron sus expectativas de desempeo en su evaluacin de
desempeo ms reciente. El estado de alto potencial se determina en base a que el empleado de alto desempeo
haya sido identificado como empleado HIPO por su organizacin. Entre los aos 2005 y 2010, la representacin de
los empleados HIPO en la reserva de empleados de alto desempeo se redujo a casi la mitad, del 29% al 15%.
Fuente: Encuesta de CLC Human Resources sobre la gestin de altos potenciales;

Encuesta de CLC Human Resources sobre el mercado laboral mundial.

Aunque la capacidad y
las aspiraciones de los
empleados HIPO se han
mantenido casi estables,
el compromiso ha
declinado en un 18%.
LA FALTA DE COMPROMISO IMPULSA LA PRDIDA DEL

POTENCIAL
Cambio en los componentes del alto potencial
Las estrellas desalineadas

tienen alto nivel de
capacidad y compromiso
pero carecen de la ambicin
para alcanzar el xito en el
siguiente nivel.
No hay cambio en el
nivel de aspiraciones1
Disminucin del compromiso2

Aspiraciones
Estrellas desenganchadas
1.00x
1.00x
0.99x
Los soadores
comprometidos tienen un
alto nivel de compromiso
y aspiraciones pero una
capacidad promedio.
0.82x
Capacidad
Las estrellas
desenganchadas tienen un
alto nivel de capacidad y
aspiraciones pero carecen
de suficiente identificacin
con la compaa.
2008
Compromiso
2008
2010
2010
Ligero aumento en la capacidad3
1.00x
1.02x
2008
2010

los empleados HIPO

laboral HIPO?

en mayor riesgo?

empleados HIPO?

El nivel de aspiraciones se mide con base en la importancia promedio que los empleados HIPO le otorgan a 21 elementos
relativos a prestigio, reconocimiento, progreso e influencia, recompensas financieras, equilibrio entre el trabajo y la vida
privada, y el disfrute general del trabajo.
El compromiso se mide en base a los niveles de identificacin racional y emocional de los empleados HIPO.
La capacidad se mide en base al porcentaje de empleados HIPO que son eficaces en diversas aptitudes de liderazgo.
Fuente: Encuesta de CLC Human Resources sobre el valor en el empleo; Encuesta de CLC Human Resources sobre el mercado laboral mundial.
Hay dos factores de

identificacin que impulsan
el compromiso:
Identificacin emocional
La medida en la cual
los empleados valoran,
disfrutan y confan en
sus trabajos, gerentes,
equipos y organizaciones
Identificacin racional
La medida en la cual los
empleados creen que
sus gerentes, equipos
y organizaciones estn
alineados con los
intereses (financieros, de
desarrollo o profesionales)
de los empleados

los empleados HIPO

laboral HIPO?

en mayor riesgo?

empleados HIPO?

Cambio en la identificacin racional

1H 2009
2H 2009
Porcentaje de empleados
con alta identificacin
racional
COMPRENDAMOS LA CRECIENTE PRDIDA DE

COMPROMISO: LA EMOCIN FRENTE A LA RAZN
= 7%
Impacto sobre el esfuerzo discrecional1 y la

retencin2
17%
= 4%
10%
14%
10%
Empleados
HIPOs
HIPO
Empleados
Non-HIPOs
no HIPO
Los empleados HIPO aumentaron

su esfuerzo discrecional en un 9% en
el ao 2009, pero tambin aument
en un 10% su intencin de dejar la
organizacin.
Actualmente, uno de cada cuatro
empleados HIPO est en alto riesgo
de dejar la organizacin por otro
empleo durante este ao.
Cambio en la identificacin emocional

1H 2009
57%
Porcentaje de empleados
con alta identificacin
emocional
Los niveles de esfuerzo de

los empleados HIPO han
mejorado lentamente tras
la crisis, pero debido a la
cada de la identificacin
emocional, es ms
probable que busquen
otro empleo.
= (10%)
47%
= (5%)
49%
Empleados
HIPOs
HIPO
1
2H 2009
54%
El esfuerzo discrecional de los

empleados no HIPO se estanc en
el ao 2009, y su intencin de dejar
la organizacin tambin aument en
un 4%.
Actualmente, uno de cada cinco
empleados no HIPO est en alto
riesgo de dejar la organizacin
durante este ao.
Empleados
Non-HIPOs
no HIPO
El esfuerzo discrecional se refiere a la predisposicin del empleado de ir ms lejos y ms alto que lo que tiene que hacer, tal como ayudar a
otros con sobrecarga de trabajo y asignarse tareas adicionales en forma voluntaria.
La retencin se refiere al deseo del empleado de permanecer en la organizacin durante los 12 prximos meses.
Fuente: Encuesta de CLC Human Resources sobre el valor en el empleo.
Casi todos los empleados

HIPO evitaron considerables
reducciones salariales
pero tuvieron que afrontar
cambios importantes en su
trabajo y ambiente laboral.
En virtud de las redes ms
amplias de los empleados
HIPO y sus contribuciones
ms slidas al desempeo
de la organizacin, dichos
sufrieron la mayor parte del
cambio organizacional.

los empleados HIPO

laboral HIPO?

en mayor riesgo?

empleados HIPO?
LOS EMPLEADOS HIPO SUFRIERON MAYORES

PERTURBACIONES EMOCIONALES
Experiencia de los empleados con respecto al cambio en 2009
Empleados HIPO
67%
Empleados no HIPO
56%
Porcentaje de empleados que experiment un
cambio
Las organizaciones
protegieron las
gratificaciones de los
empleados HIPO (frente
a los dems empleados),
pero los expusieron a
mayores perturbaciones,
las cuales dejaron efectos
persistentes en su
identificacin emocional.
59%
51%
43%
40%
34%
Despido de
miembros del
equipo por
reduccin
Reestructuracin
organizacional
considerable
Cambio considerable
en el puesto de
trabajo
31%
Reduccin salarial
superior al 5%
Source: CLC Human Resources Employment Value Proposition Survey.

El aumento de la
identificacin emocional
ahora es un 26% ms
eficaz para retener a los
empleados HIPO.
AUMENTA LA RECOMPENSA DE LAS ESTRATEGIAS

EMOCIONALES
Cambio del mximo impacto de la identificacin emocional en la intencin de permanecer
Empleados HIPO
Empleados no HIPO
1.26x
Impacto mximo (Indexado)
El aumento del impacto en la

retencin ha sido mayor para
los empleados HIPO frente a
los dems empleados (12%).
Impacto mximo (Indexado)
1.00x
2008
2008
2010
2009
1.12x
1.00x
2008
2008
2010
2009

los empleados HIPO

laboral HIPO?

en mayor riesgo?

empleados HIPO?

La identificacin
emocional de los
empleados HIPO es
menos sensible a
diversas estrategias de
compromiso.
A fin de superar la
sensibilidad inferior de
los empleados HIPO, las
organizaciones necesitan
aplicar mayores recursos
y nfasis para recuperar
el compromiso de dichos
empleados.
ES MS DIFCIL COMPROMETER EMOCIONALMENTE

A LOS EMPLEADOS HIPO QUE A LOS NO HIPO
Mximo impacto de las estrategias impulsoras del compromiso en la identificacin emocional
27.0%
21.4%
Las organizaciones tambin

necesitan ser muy acertadas
en la priorizacin de
estrategias que ejerzan
el mximo impacto para
impulsar la identificacin
emocional de los empleados
HIPO.

los empleados HIPO

laboral HIPO?

en mayor riesgo?

empleados HIPO?
Empleados
HIPOs HIPO
Empleados
no HIPO
Non-HIPOs

10
Otros impulsores
importantes incluyen varios
atributos relacionados con
las personas, principalmente
calidad del gerente, respeto
y reconocimiento.
PRIORIZAR A LAS SOLUCIONES QUE MS

IMPACTAN EL COMPROMISO
Impulsores del Compromiso Emocional de los HIPOs
40%
35%
Maximum Impact of EVP Attribute
on HIPO Emotional Commitment
Entre las 38 dimensiones

de la propuesta de valor
de empleo (EVP), la toma
de riesgos y el impacto
del rol tienen el mayor
impacto positivo sobre el
compromiso emocional
de los HIPOs.
30%
25%
Impacto Promedio = 21.4%

20%
15%
10%
5%
0%

en mayor riesgo?

empleados HIPO?

To
m
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o
Fu rea
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C
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Se
G
o
F
m
bi
en

laboral HIPO?
te

los empleados HIPO
Nota: Las definiciones y niveles de impacto de las 38 atributos de EVP (propuesta de valor
de empleo) se encuentran en el apndice.
Source: CLC Human Resources Employment Value Proposition Survey.
11
CUATRO IMPERATIVOS PARA RECUPERAR EL COMPROMISO DE LOS ALTOS

POTENCIALES
La cantidad de empleados HIPO ha disminuido en un 48%
debido a una cada en la identificacin emocional
El 47% de los empleados

HIPO ha experimentado
un cambio de gerente o ha
previsto el cambio este ao
47%
Imperativo #1
Equipar a los gerentes
de empleados HIPO para
detectar los riesgos crticos de
compromiso
Slo el 11% de las

organizaciones solicita a
los empleados HIPO que se
compomenta con ellas
Slo el 14% de los empleados

HIPO se siente seguro sobre
su carrera profesional a largo
plazo
11%
Imperativo #2
Requerir a los empleados HIPO
que se compomentan con la
organizacin
14%
Imperativo #3
Alinear las expectativas de
los empleados HIPO con las
de los lderes senior a fin de
plantear una trayectoria laboral
convincente para dichos
empleados

HIPO reciben oportunidades
para roles desafiantes y
obtienen pleno apoyo aunque
fracasen
17%
Imperativo #4
Proporcionar oportunidades de
alto riesgo en un ambiente que
brinde apoyo

12
El estado de la fuerza
laboral HIPO (alto
potencial)
Cuatro imperativos
para recuperar el
compromiso de los
altos potenciales
Apndice: Recursos
adicionales de CLC
para RR.HH.

13

POTENCIALES

47%
Imperativo #1
compromiso
Slo el 11% de las


plazo
11%
Imperativo #2
organizacin
14%
Imperativo #3
empleados

fracasen
17%
Imperativo #4
brinde apoyo

14
Como promedio, los

gerentes nuevos de los
empleados HIPO tienen
un 15% menos de eficacia
que los gerentes ms
antiguos de los mismos
empleados.
LOS CAMBIOS REITERADOS DE GERENTE REDUCEN LA

EFICACIA DE LA GERENCIA
Percepcin de los empleados HIPO sobre la eficacia del gerente directo
Segn la experiencia con el gerente y la anticipacin a su cambio
Eficacia promedio del gerente1
Los gerentes nuevos son

menos eficaces en dos
dimensiones que tienen un
efecto desproporcionado
en el compromiso de
los empleados HIPO:
desarrollo de alto
impacto, y recompensa y
reconocimiento.
El gerente combina eficazmente las oportunidades de

desarrollo con las metas personales
53%
40%
59%
44%
No cambi/
Cambi/Previ la
Se anticip a un llegada de un nuevo
cambio de gerente
gerente directo
directo
Los empleados
HIPO cuyo
gerente es
eficaz en esta
rea tienen un
35% ms de
probabilidad de
estar altamente
comprometidos.
El gerente es eficaz para recompensar y reconocer

siempre a los empleados de manera equitativa
41%
No cambi/
Se anticip a un
cambio de gerente
directo
Cambi/Previ la
llegada de un nuevo
gerente directo
29%
No cambi/
Cambi/Previ la
Se anticip a un llegada de un nuevo
cambio de gerente
gerente directo
directo
Recurso de CLC para

RR.HH.
Biblioteca de apoyo para
gerentes
Los empleados
HIPO cuyo
gerente es
eficaz en esta
rea tienen un
28% ms de
probabilidad de
estar altamente
comprometidos.
CLC Human Resources someti a prueba 26 dimensiones de la calidad del gerente, incluyendo las dos que se ilustran
en el lado derecho de esta pgina. La eficacia promedio del gerente se calcula en base al porcentaje de empleados
HIPO que indicaron que su gerente es eficaz o muy eficaz en cada una de las 26 dimensiones.
15
CORPORATE
LEADERSHIP
COUNCIL
LISTA DE CONTROL PARA LA

CONCIENTIZACIN DEL GERENTE
SOBRE LA RETENCIN
RESUMEN
Novartis reconoci que los gerentes de lnea tenan dificultad para retener a talento por las siguientes razones:
Los gerentes de lnea no comprendan debidamente la amplia gama de factores que pueden afectar el riesgo de
rotacin
Las inversiones de los gerentes de lnea en la retencin fueron limitadas o ineficientes
Los gerentes de lnea carecan de un sentido de responsabilidad en cuanto a los resultados de retencin en su
equipo
A fin de superar tales desafos, Novartis cre una lista de control para ayudar a los gerentes a evaluar los riesgos de
retencin en sus equipos y brindarles pautas sencillas sobre cmo minimizar los riesgos de rotacin en su talento.
PUNTOS CLAVE DE LA SOLUCIN

La evaluacin de los riesgos de retencin impulsa la concientizacin del gerente para comprometer al talento
En lugar de suponer que los gerentes individuales saben intuitivamente que el talento est en riesgo de dejar la
organizacin, Novartis requiere que los gerentes cumplan regularmente una evaluacin del riesgo de retencin con
respecto a los empleados esenciales. La evaluacin segmenta los factores de riesgo de retencin en cuatro categoras,
con lo cual el concepto del compromiso es tangible y mesurable.
La estructura del plan de accin destaca la capacidad del gerente para aumentar el compromiso del talento
A fin de impulsar la responsabilidad del gerente con respecto a los resultados de retencin del talento, Novartis aplica
un plan de accin retentiva personalizable como seguimiento para la evaluacin de riesgos de retencin. Mediante la
estructura del plan de accin, los gerentes crean listas de tareas para cada empleado en riesgo. Dichas listas siguen
la misma estructura que entafiza soluciones de baja intensidad; por lo tanto, los gerentes pueden modificar a escala las
actividades de su lista de tareas para diversos empleados clave en riesgo.
INSTANTNEA DE LA COMPAA
Novartis AG
Industria:
Farmacutica

Ventas en 2009:
US$45.1B

Empleados en
2009:
99,834
Novartis AG es un fabricante farmacutico internacional

con 140 sedes a escala mundial.
16
Los gerentes miden los

niveles de compromiso
del personal esencial, no
con suposiciones, sino
con la lente de riesgos
de retencin tangibles y
mesurables.
DESARROLLO DE LA CONCIENTIZACIN DEL

GERENTE SOBRE LOS EMPLEADOS HIPO
Evaluacin de los Riesgos de Retencin: Preguntas para el gerente y su puntaje
Ilustrativo
Evaluacin de los Riesgos de Retencin
Indicaciones: Responda cada pregunta con s o no
Los gerentes realizan

Evaluaciones del Riesgo de
retencin con respecto a
los empleados esenciales,
respondiendo preguntas
sobre los factores de
riesgo conforme a cuatro
categoras:
1. Relacin con gerente
2. Satisfaccin con el
equilibrio del trabajo y la
vida privada
3. Alineacin del trabajo con
los intereses
4. Metas profesionales
El riesgo de retencin
se mide en trminos del
conocimiento del gerente
sobre las motivaciones y
actitudes del empleado.

Sistema de puntaje
0-5 No: Riesgo bajo
6-10 No: Riesgo medio
11-15 No: Riesgo alto
La organizacin decide cules

son las categoras de retencin
ms importantes y las divide en
conductas especficas que los
gerentes pueden modificar.
Los gerentes que no pueden responder s

a una cantidad considerable de preguntas
ponen a la organizacin a un mayor riesgo
de partida del personal esencial.
Susana
Lpez
Juan
Prez
Juana
Garca
Mantengo con este empleado una relacin franca, de confianza y respeto mutuo?
No
No
Conozco los objetivos de este empleado y colaboro para que los pueda cumplir?
No
Me consta que este empleado percibe el total de sus gratificaciones como justo y que obtiene
reconocimiento por sus logros?
No
No
Entiendo por qu este empleado trabaja aqu y no en otra empresa?
Comprendo si el ambiente laboral satisface las necesidades personales y profesionales de este empleado?
No
Apoyo a este empleado para que ample sus intereses o pasatiempos?
No
No
Me consta si la actitud, la salud fsica y la condicin general de este empleado ha sido sana durante los seis
ltimos meses?
No
Me consta si los valores del empleado son compatibles con los valores y la cultura de la organizacin?
Demuestra este empleado pasin y entusiasmo por su trabajo?
No
No
Me consta qu tan satisfecho est el empleado con los aspectos de su situacin laboral (por ej., proyectos,
compaeros)?
No
No
Me consta si el trabajo actual del empleado est alineado con sus metas a largo plazo?
No
He conversado con este empleado sobre diversas opciones de carrera profesional?
No
Actualmente estoy colaborando en forma activa con este empleado para que pueda alcanzar sus metas
profesionales?
No
He conversado con este empleado sobre las maneras en que puede contribuir a la compaa?
No
No
No
Apoyo proactivamente el desarrollo de este empleado mediante capacitacin y experiencias desafiantes de

aprendizaje?
No
Riesgo de retencin (basado en la cantidad de respuestas con No)
Bajo
Mediano
Alto
Parte I: Relaciones gerente-empleado
Parte II: Satisfaccin del empleado con el equilibrio entre el trabajo y la vida privada
Parte III: Alineacin del trabajo con los intereses del empleado
Parte IV: Metas profesionales del empleado
Al finalizar, la evaluacin proporciona una

medicin aproximada del riesgo de rotacin, tanto
para el equipo como para personas clave.

La evaluacin brinda una oportunidad para

que los gerentes tengan un conocimiento
realista de sus equipos.
17
Los gerentes usan

un modelo de accin
retentiva para
crear soluciones
personalizables y
modificables a escala
que pueden implementar.
EMPODERAR A LOS GERENTES PARA

ACTUAR SOBRE SUS INQUIETUDES DE
RETENCIN
Lista de tareas del gerente
Ilustrativo
Los gerentes colaboran

con RR.HH. mediante una
plantilla para plan de accin
a fin de crear listas de
tareas para los gerentes
relativas a cada empleado
HIPO en riesgo.
Lista de tareas sobre riesgo de retencin para los gerentes

Indicaciones: Identifique e incorpore los siguientes pasos a sus interacciones con sus empleados esenciales en base a los riesgos de
retencin de cada uno.
Juana Garca
Categora de riesgos
de retencin
Pasos de accin objetiva para las reas de inquietud

Reconozca los logros del empleado tanto en forma pblica como privada
Los pasos de seguimiento

sugeridos se concentran en
acciones bajo el control del
gerente.
Las tareas pueden
incorporarse fcilmente a las
rutinas y las interacciones
diarias.
Renase regularmente con el empleado, de manera formal e informal

Relaciones gerenteempleado
Satisfaccin del
empleado con
el equilibrio del
trabajo y la vida
privada
Alineacin del
trabajo con los
intereses del
empleado
Recurso de CLC para

RR.HH.
Lista de control para la
concientizacin del gerente
Metas profesionales
del empleado
Indague sobre las motivaciones laborales del empleado. Puntualice la razn por la cual
est trabajando aqu
Hgale preguntas para informarse de lo que es importante para el empleado
Asegrese que el empleado entienda las comunicaciones relativas a la paga y que se
sienta a gusto para formular preguntas
Converse sobre las razones de los cambios que observe en la salud o la actitud (por ej.,
cansancio, cambio de estado de nimo)
Infrmese sobre los intereses del empleado fuera del trabajo
Consulte la manera en que mejor trabaja el empleado
Converse sobre las opciones de horario, modalidad de trabajo, carga laboral, etc., del
empleado
Demuestre los valores de la organizacin y reconozca a los empleados por exhibirlos
Exprese su propio entusiasmo y pasin por el trabajo
Ofrezca al empleado nuevos tipos de proyectos entre distintas funciones o distintas
divisiones
Disee un plan de desarrollo que cubra las aptitudes tanto para el puesto actual como
para puestos futuros
Ofrezca al empleado nuevos tipos de proyectos entre distintas funciones o distintas
divisiones
Colabore con el empleado para asegurarse de que pueda asistir a eventos de
capacitacin
Converse sobre el valor que el empleado aporta a la organizacin
Infrmese sobre las metas profesionales del empleado y sus aspiraciones personales
18
CONCLUSIONES PRINCIPALES
1. Equipar a los gerentes de empleados HIPO para detectar los riesgos crticos de compromiso
Empodere a los gerentes para evaluar su propio conocimiento sobre sus subordinados
HIPO: Motive a los gerentes para evaluar su propio conocimiento de las motivaciones y los
intereses de sus empleados HIPO a fin de determinar la exactitud de sus evaluaciones de
retencin
Brinde a los gerentes ejemplos de las acciones por las que pueden responsabilizarse en
forma integral: No delegue a los gerentes la identificacin del riesgo de retencin si despus
no les mostrar cmo y dnde pueden responsabilizarse de la respuesta pertinente.
Impulse la responsibilidad indirecta sobre los resultados de retencin de los empleados
HIPO: Establezca un permanente conducto de comunicacin que permita a los gerentes de
los empleados HIPO compartir sus inquietudes relativas a la retencin con lderes senior para
que la organizacin pueda ser responsable de parte de la respuesta.

19

POTENCIALES

47%
Imperativo #1
compromiso
Slo el 11% de las


plazo
11%
Imperativo #2
organizacin
14%
Imperativo #3
empleados

fracasen
17%
Imperativo #4
brinde apoyo

20
Casi ninguna
organizacin utiliza
el reconocimiento de
los empleados HIPO
como oportunidad
para garantizar que
estos asuman mayores
responsabilidades.
SLO EL 11% DE LAS ORGANIZACIONES SOLICITA A LOS

EMPLEADOS HIPO ALGO RECPROCO
Sus empleados HIPO tienen que asumir
explcitamente responsabilidades extras a
cambio de su reconocimiento como HIPO?
Comunica su organizacin el estado de alto

potencial a los empleados HIPO?
Incluso entre la minora

(37%) de organizaciones
que, en efecto, comunican
oficialmente el estatus de
HIPO a sus empleados, casi
ninguna solicita a dichos
empleados un compromiso
recproco.
30%
Si
70%
No
37%
Si
63%
No
n = 403.

Fuente: Sondeo de CLC Human Resources sobre pertenencia; Encuesta de CLC Human Resources sobre el valor en el empleo.
21
CORPORATE
LEADERSHIP
COUNCIL
ESTRATEGIA DE RECONOCIMIENTO
DE EMPLEADOS HIPO POR CONVENIO
PARA TALENTOS DE BT GROUP
RESUMEN
Al descubrir que nicamente comunicar el estatus de HIPO tena un impacto neutro o negativo en los empleados
HIPO, BT Group redise su estrategia de reconocimiento de empleados HIPO. BT Group estableci un convenio
para talentos a fin de crear una conexin ms subjetiva entre los empleados HIPO y la organizacin. El convenio
para talentos presenta las oportunidades a las que acceden los empleados HIPO a modo de compromiso de la
organizacin con cada empleado de esa categora. A cambio de ello, BT Group bosqueja claramente los compromisos
del empleado HIPO con la organizacin. BT Group realiza evaluaciones anuales a fin de garantizar que se cumplan tales
compromisos.
PUNTOS CLAVE DE LA SOLUCIN

Comunicar el estado de empleado HIPO y sus responsabilidedes reciprocas
BT Group comunica oficialmente el logro del estado de alto potencial a los empleados HIPO, a los cuales designa
internamente como talentos. Paralelamente a dicha comunicacin, se notifica a los empleados HIPO sobre el convenio
para talentos, el cual establece lo que significa ser empleado HIPO en la organizacin.
Comprometerse con los empleados HIPO mediante el convenio para talentos
A fin de reforzar el valor de ser identificado como empleado HIPO, el convenio para talentos de BT proporciona
un conjunto de compromisos organizacionales con los empleados HIPO en respuesta a las preferencias de ellos. En
reciprocidad a dichos compromisos, un conjunto de responsabilidades de los empleados HIPO es definido por la
organizacin.
Auditar el cumplimiento del convenio para talentos
BT Group utiliza un proceso de enfoque doble para verificar que la organizacin cumpla sus obligaciones, tal como se
estipula en el convenio para talentos, y para mejorar continuamente las oportunidades que hay a disposicin de los
empleados HIPO.
From CLC HUMAN RESOURCES

BT Group plc (British

Industria:
Ventas en 2010:
Empleados en 2010:
Telecom)
Telecommunicaciones
20.9 B
97,800
BT Group es el mayor proveedor de telecomunicaciones

en Gran Bretaa y presta servicios a escala mundial en
170 pases.

All Rights Reserved.CLC6559510SYN
22
A fin de transformar a sus

estrellas desenganchadas
en altos potenciales,
BT Group desarroll un
exclusivo convenio para
talentos destinado a
empleados HIPO.
En 2005, BT Group descubri

que slo comunicar el estado
de HIPO tena un impacto
neutro o negativo en dichos
empleados. La comunicacin
elevaba las expectativas de
los empleados HIPO, pero no
las satisfaca.
BT Group cre el convenio
para talentos de BT a
fin de suplementar las
comunicaciones sobre el
estado de alto potencial y
diferenciar el reconocimiento
de la criticidad de los
empleados HIPO para el xito
a largo plazo del negocio.
El convenio para talentos
bosqueja el apoyo y las
oportunidades a disposicin
de todos los empleados
HIPO, y el compromiso de
dichos empleados con la
organizacin.
HACER MS QUE COMUNICAR EL ESTADO PARA

IMPULSAR EL COMPROMISO DEL EMPLEADO HIPO
Anatoma de una estrella desenganchada
Aspiraciones
Capacidad
Las estrellas desenganchadas son

empleados con una gran medida de
aspiracin y capacidad.
No estn convencidos de que trabajar
para la organizacin sea lo que ms les
conviene, ni confan plenamente en su
trabajo ni en su organizacin.
Compromiso
Cmo BT Group estimula el compromiso del empleado HIPO

Comunicar el estado
de empleado HIPO y el
convenio para talentos
1 Comunicar el estado de
empleado HIPO, sus beneficios

y compromisos para reconocer
la criticidad de dicho empleado
para la organizacin mientras
se calibran las expectativas
en cuando a los objetivos del
Comprometerse con los

empleados HIPO mediante el
2 Expresar las expectativas
del empleado HIPO y de la

organizacin en compromisos
mutuos para concretar el
y reforzar el valor del
reconocimiento del empleado
HIPO.
Cumplir el convenio
para talento
3 Auditar el cumplimiento del
convenio para talentos a fin

de alertar a la organizacin con
respecto a oportunidades de
mejora.

RESUMEN
COMUNICAR
COMPROMETER
CUMPLIR
RESULTADOS
23
Comunicar el estado de
empleado HIPO por medio
de mensajes coordinados
a fin de impulsar el
reconocimiento y calibrar
las expectativas de dicho
empleado.
BT Group facilita una

reunin individuales entre el
empleado HIPO y su gerente
tan pronto como se envan las
cartas del director ejecutivo;
el propsito es conversar
sobre las implicaciones
profesionales del convenio
para talentos y obtener el
consenso del empleado HIPO.
BT Group informa a los
empleados HIPO sobre
quin ms en su localidad
ha sido reconocido en
la misma categora,
independientemente de
la funcin o la unidad de
negocios, a fin de facultar a
dichas personas para crear
comunidades locales de
empleados HIPO entre las
diversas operaciones de la
compaa a escala mundial.
COMUNICAR EL ESTATUS Y LAS

RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO HIPO
PARA IMPULSAR SU COMPROMISO
Comunicaciones del convenio para talentos de BT Group
Documento de compromisos del convenio
para talentos
Carta del Director Ejecutivo

Objetivo: Brindar un reconocimiento a nivel senior del logro de
estado de empleado HIPO y sus oportunidades de gratificacin.
Objetivo: Expresar claramente los compromisos

del convenio para talentos tanto por parte de BT
Group como del empleado HIPO.
Compromisos de BT
Group:
Exposicin interna
Exposicin externa
Gestin de la
carrera profesional
Desarrollo personal
Mensajes clave en la carta:

1. Identificacin como miembro de un pequeo grupo de
empleados caracterizados por un desempeo particularmente
alto y un slido potencial de liderazgo
Compromisos del
empleado HIPO:
Constante alto
desempeo
Colaborar con el
equipo de RR.HH.
Maximizar el uso de la
red de HIPO
Atraer talento a la
organizacin
Conducir el desarrollo
personal
2. El empleado HIPO ha demostrado capacidad para alcanzar

potencialmente un puesto muy elevado en la organizacin
3. Presentar el convenio para talentos al empleado HIPO y
explicarle los compromisos mutuos por parte del empleado y
la organizacin
4. Notificacin sobre el prximo evento de la red de talento
5. Firma personal del Director Ejecutivo para destacar el
reconocimiento
Tanto la carta del director ejecutivo como la

conversacin notificatoria para el empleado clave
facilita la comprensin de los componentes del
convenio para talentos por parte del empleado
HIPO.
Conversacin notificatoria con el empleado HIPO

Objetivo: Que el gerente del empleado HIPO confirme que dicho
empleado tiene conocimiento del convenio para talentos y sus
expectativas, y est dispuesto a participar.
Preguntas
Consideramos que usted es uno de nuestros empleados HIPO por
estas razones...
Comprende lo que esto significa para su desarrollo personal y
para la organizacin?
Recurso de CLC para RR.HH.

Pautas para comunicar el
estado de empleado HIPO
Cules son sus aspiraciones para su carrera profesional y qu

pasos debe dar para progresar al respecto? Qu clase de apoyo
necesita por parte de BT Group?

RESUMEN
COMUNICAR
COMPROMETER
CUMPLIR
RESULTADOS
24
PLANTILLA PARA CARTA DEL DIRECTOR EJECUTIVO

AL EMPLEADO HIPO
A: Persona en el banco de empleados HIPO
De: Director ejecutivo
Asunto: Felicitaciones por su inclusin en el banco de empleados HIPO
Me complace comunicarle que usted ha sido identificado como miembro de un pequeo grupo de personas caracterizadas por un desempeo
particularmente alto y un slido potencial de liderazgo.
Al ejemplificar nuestros valores, al exhibir las conductas que impulsarn la transformacin de la organizacin y a travs de su desempeo, su
motivacin y su ambicin por el xito, usted ha demostrado que tiene capacidad para alcanzar potencialmente un puesto muy elevado en la
organizacin. Me gustara confirmarle que ha sido incluido en el banco de empleados HIPO, en la categora de [X]. Felicitaciones.
Para aclarar el nivel de compromiso entre usted, como miembro del banco de empleados HIPO, y la organizacin, hemos formalizado un
convenio para talentos. Esto le brindar un claro panorama sobre la inversin y el compromiso que emprenderemos a fin de apoyar a los
miembros del banco de empleados HIPO y desarrollarlos; asimismo, esto definir la respuesta que esperaremos de su parte.
Como parte de su compromiso, la organizacin proporcionar los fondos y recursos para apoyar su desarrollo, y tambin procurar las
oportunidades adecuadas para que usted interacte con pares y gerentes senior, y aumente su visibilidad entre ellos. Dichos aspectos se
explican detalladamente en los documentos adicionales que usted recibir.
Por su parte, esperamos que se comprometa con su constante desempeo excepcional y la ejemplificacin de nuestros valores, y que nos
entregue una copia actualizada de su currculum vtae. Usted asume personalmente la principal responsabilidad en cuanto a su desarrollo y,
aunque le brindaremos apoyo, necesitar invertir tiempo para trabajar en su desarrollo personal y su aprendizaje.
El primer evento tendr lugar dentro de un mes. Usted recibir una invitacin por e-mail.
Junto a los dems miembros del equipo de liderazgo, me comprometo a apoyar el desarrollo de nuestro personal talentoso. Le deseo el mayor
de los xitos en el prximo ao y espero que siga siendo reconocido como uno de nuestros empleados talentosos.
Atentamente,
Director ejecutivo

25
Identificar las
preferencias
organizacionales de los
empleados HIPO para
crear oportunidades
persuasivas.
COMPRENDER LAS EXPECTATIVAS DE

LOS EMPLEADOS HIPO PARA DETERMINAR LOS
COMPROMISOS ORGANIZACIONALES CORRECTOS
Proceso para desarrollar los compromisos de la organizacin en el convenio para talentos
BT Group identific
las expectativas de los
empleados HIPO al examinar
la retroalimentacin
relativa a las actividades de
desarrollo anteriormente
exitosas y al conducir
conversaciones con dichos
empleados sobre su carrera
profesional.
Los compromisos
organizacionales
satisfacen conjuntamente
empleados HIPO al
ofrecerles un conjunto
cuidadosamente escogido
de actividades y apoyo
disponible para los
empleados HIPO.
A medida que los empleados
HIPO son promovidos a
puestos superiores, BT
Group enfatiza ms ciertos
compromisos, tal como la
exposicin externa.
Comprender las
expectativas
organizacionales de los
empleados HIPO
Desarrollar los compromisos

organizacionales del
Identificar los objetivos

organizacionales
Contribuir a los
objetivos estratgicos
de la organizacin
Demostrar a los empleados

HIPO que contribuyen a las
prioridades clave del negocio
Compartir percepciones
e ideas para mejorar la
organizacin
Solicitar activamente el
aporte de los empleados
HIPO para mejorar el
desempeo corporativo
Ser reconocido por

logros exclusivos a nivel
organizacional
Comunicar abiertamente
el movimiento y los logros
resultantes del convenio
para talentos
Recibir oportunidades
especficas de desarrollo
Promover que los

empleados HIPO aprovechen
oportunidades limitadas
de desarrollo que puedan
acelerar su carrera
profesional.
1 Exposicin externa
(por ej., conferencias industriales,

oportunidades de responsabilidad
social corporativa)
Exposicin interna
(por ej., boletn trimestral para
empleados HIPO, conversaciones
de desarrollo con un ejecutivo
senior)
3
Gestin de la carrera profesional
(por ej., portal para el movimiento
de talento, mentores, junta
evaluadora de carrera profesional)
4
Desarrollo personal
(por ej., retroalimentacin
personal de 360, intercambios de
conocimiento, coaching ejecutivo)

RESUMEN
COMUNICAR
COMPROMETER
CUMPLIR
RESULTADOS
26
Comunicar las
expectativas
organizacionales como
responsabilidades de
los empleados HIPO
para garantizar que
se comprometan
plenamente con el
convenio para talentos.
BT Group identifica
cinco tipos diferentes
de compromisos que los
empleados HIPO necesitan
asumir ante la organizacin
como parte del convenio
para talentos
BT Group destaca a los
empleados HIPO que,
pertenecer al banco de
empleados HIPO es una
forma de reconocimiento,
pero dicho estado tambin
implica encaminar recursos
limitados hacia las personas
con mayor probabilidad de
beneficiarse en base a su
potencial. No se trata de ser
considerado como empleado
de elite.
EXPRESAR LAS EXPECTATIVAS

ORGANIZACIONALES COMO RESPONSABILIDADES
DEL EMPLEADO HIPO
Proceso para desarrollar los compromisos del empleado HIPO en el convenio para talentos
Definir las expectativas
organizacionales con respecto
a los empleados HIPO
Comunicar los compromisos del empleado

HIPO a traves del convenio para talentos
1. Aplicar los valores de BT para

cumplir un alto desempeo
La constante pertenencia al banco de empleados HIPO de BT

depende totalmente de un desempeo excepcional y un compromiso
demostrable con una BT y nuestros valores bsicos...
2. Colaborar con el equipo de

RR.HH.
Se espera que usted concurra a todos los eventos cuya invitacin

haya aceptado y presente documentacin actualizada relativa al
currculum vtae a solicitud nuestra...
3. M
aximizar el uso profesional
de la red de empleados HIPO
Se espera que usted aproveche al mximo las oportunidades

para desarrollar activamente su comprensin del negocio a
travs de las relaciones que cultive con sus pares talentosos...
4. Atraer talento a la organizacin
Esperamos que nuestros empleados HIPO contribuyan

directamente a los procesos de atraccin y seleccin asociados
con la adquisicin de nuevo talento...
5. Conducir su propio desarrollo
Como empleado HIPO, usted tiene la responsabilidad final de

disear planes de desarrollo orientados a las necesidades e
implementarlos...

RESUMEN
COMUNICAR
COMPROMETER
CUMPLIR
RESULTADOS
27
Mejorar el cumplimiento
del convenio para
talentos a fin de
aumentar la satisfaccin
y el compromiso del
empleado HIPO.
BT Group realiza una encuesta

anual directamente entre
los empleados HIPO. Las
preguntas de la encuesta
examinan la efectividad de
BT para cumplir el convenio
para talentos y la manera de
mejorar la comunicacin, el
acceso a oportunidades y las
redes de apoyo.
Se celebran conversaciones
individuales entre el empleado
HIPO y RR.HH. por lo menos
anualmente a fin de obtener
retroalimentacin cualitativa
sobre las comunicaciones y el
cumplimiento del convenio
para talentos.
Si uno dedica una hora a

conversar con alguien sobre
cmo se est
desempeando, lo que ve como los
prximos pasos, y para ayudar a la
persona a pensar detenidamente en cmo
acceder a las mejores oportunidades, se
evidencia de inmediato si esa persona
cree que tales oportunidades no estarn a
su alcance.
Katherine Thomas
Directora de liderazgo y talento
BT Group
AUDITAR EL CUMPLIMIENTO DEL

CONVENIO PARA TALENTOS
Herramientas para comprender las experiencias de los empleados HIPO con el
Preguntas tpicas para la encuesta anual del talento

Saba que, como parte del convenio para talentos de BT, usted tiene la
oportunidad de conversar sobre su carrera profesional con una persona que no sea
su gerente de lnea?____________________________________________________
____________________________________________________________________
En general, cun satisfecho est usted con el apoyo que ha recibido para su
desarrollo este ao hasta la fecha?_ _______________________________________
____________________________________________________________________
Cree que tiene suficiente visibilidad de opciones para la carrera profesional a fin
de progresar en su carrera en BT Group?_ __________________________________
____________________________________________________________________
En qu medida cree usted que pertenecer al banco de empleados HIPO de BT
Group le ayudar con sus perspectivas de carrera profesional en la empresa?______
____________________________________________________________________
Cun seguro est usted de que permanecer en BT Group durante los prximos 5
aos?________________________________________________________________
____________________________________________________________________
En general, califique sus experiencias a la fecha como miembro del banco de
empleados HIPO._ _____________________________________________________
____________________________________________________________________
Reuniones de individuales con el socio

del negocio de RR.HH.
Cmo se siente el empleado HIPO con respecto

a su rol actual? cules son sus logros ms
destacados y cules sus contratiempos ms
difciles?
Qu aptitudes se dedica a desarrollar actualmente?
Si el rol perfecto estuviera ahora disponible, a
criterio del empleado HIPO, cules son las barreras
clave que le impediran la transferencia?
Cul es el prximo rol que el empleado HIPO desea
cumplir? Cules son las mejores opciones desde la
perspectiva del empleado HIPO?
Si el empleado HIPO ha avanzado recientemente
a un rol de desarrollo, cmo facult el convenio
para talentos al empleado HIPO para tener xito
mediante...?
Un equipo capaz
Contactos clave para la red de pares del
empleado HIPO
Apoyo de orientacin
Capacitacin formal
En accin: Mejora del cumplimiento del convenio para talentos a travs de la retroalimentacin
Por medio de retroalimentacin obtenida recientemente, BT Group tom conocimiento de que los empleados HIPO
deseaban mayor visibilidad sobre oportunidades de carrera profesional. En respuesta, el equipo de RR.HH. present
un sistema de perfiles en lnea para que los empleados HIPO listos para la transicin publicaran detalles sobre sus
aspiraciones profesionales. En consecuencia, los empleados HIPO que se inscriben, reciben semanalmente un correo
electrnico con oportunidades que surgen en la organizacin y son considerados como candidatos prioritarios para
dichas vacantes.

RESUMEN
COMUNICAR
COMPROMETER
CUMPLIR
RESULTADOS
28
La comunidad de
empleados HIPO de
BT Group est ms
comprometida ahora que
al comienzo de la crisis
financiera.
BT Group mide tanto los

niveles de compromiso de
los empleados HIPO como
el impacto del convenio
para talentos en la carrera
profesional de dichos
empleados en BT Group.
EL CONVENIO PARA TALENTOS

IMPULSA LA RETENCIN
Satisfaccin con el convenio para talentos
Impacto del convenio para talentos en la carrera

profesional en BT Group
92%
84%
82%
95%
90%
73%
64%
50%
2006
2007
2008
2009
2006
Porcentaje de empleados HIPO plenamente

satisfechos con su experiencia en el banco
de empleados HIPO
2007
2008
2009
Porcentaje de empleados HIPO que afirman que

pertenecer al banco de empleados HIPO les ha mejorado
su perspectiva de carrera profesional en BT Group
La diferencia que procuramos marcar en BT Group mediante nuestro convenio para

talentos es decir que haremos tales cosas por nuestros mejores empleados y as lo
hacemos. Y lo hacemos de una manera regular y coherente, en todo el mbito de la
organizacin, independientemente de la ubicacin de las personas.
Katherine Thomas
Directora de liderazgo y talento
BT Group
RESUMEN
COMUNICAR
COMPROMETER
CUMPLIR
RESULTADOS
29
2. Requerir a los empleados HIPO que se comprometan con la organizacin
Diferenciar el reconocimiento de los empleados HIPOBrindar un reconocimiento

diferenciado a los empleados HIPO, lo cual podra incluir un acceso exclusivo a diversas
oportunidades de desarrollo, mayor contacto con lderes senior o participacin en un
programa para empleados HIPO.
Crear un conjunto de responsabilidades para los empleados HIPO a cambio de su
reconocimiento diferenciadoA cambio del reconocimiento, la organizacin identificar un
conjunto de responsabilidades que espera que asuman los empleados HIPO.
Analizar las experiencias de los empleados HIPO para mejorar la estrategia de
reconocimiento de dicho personalSolicitar la opinin de los empleados HIPO sobre la
medida en que la organizacin satisface sus expectativas de reconocimiento diferenciado y
comprobar que se efecten los cambios para resolver todo problema.

30

POTENCIALES

47%
Imperativo #1
compromiso
Slo el 11% de las


plazo
11%
Imperativo #2
organizacin
14%
Imperativo #3
empleados

fracasen
17%
Imperativo #4
brinde apoyo

31
Ms de un tercio de los
empleados HIPO estn
inseguros sobre su
carrera profesional en
cinco aos.
POCOS EMPLEADOS HIPO ESTN SEGUROS DE SU

TRAYECTORIA LABORAL A LARGO PLAZO
Me siento seguro con respecto a mi carrera en esta organizacin dentro de cinco aos
Poder ver atractivas

oportunidades de carrera
profesional en el futuro
es el segundo atributo en
importancia en la propuesta
de valor en el empleo (EVP)
para los empleados HIPO.
Sin embargo, slo el 14% de
los empleados HIPO tiene
una visin clara del aspecto
de su carrera profesional
dentro de cinco aos.
Empleados HIPO
37%
En desacuerdo
Empleados no HIPO
14%
De acuerdo
28%
En desacuerdo
16%
De acuerdo
56%
Neutral
49%
Neutral


32
Los empleados HIPO que

estn satisfechos con su
trayectoria laboral tienen un
23% ms de probabilidad
de estar altamente
comprometidos.
LOS EMPLEADOS HIPO VALORAN LAS TRAYECTORIAS

LABORALES CARACTERIZADAS POR EQUIDAD,
DIVERSIDAD Y ESTRUCTURA
Orden de importancia de los impulsores de la satisfaccin con la carrera profesional
Impacto
ms alto
Zona de alineacin
MAYOR IMPACTO EN LOS

EMPLEADOS HIPO
Oportunidades
profesionales diversas
Transparencia en la
contratacin interna
Orden de importancia del mximo impacto

en la satisfaccin de los empleados HIPO
con su carrera profesional
Los esfuerzos de
las organizaciones
por promover la
transparencia en la
contratacin interna y
la rotacin de puestos
tiene un mayor impacto
en la satisfaccin de los
empleados HIPO con su
carrera profesional.
Trayectorias laborales
claramente estructuradas
Capacitacin en gestin
de la carrera profesional
Rotaciones
de puesto
a negocios
diferentes
Carreras profesionales
entre funciones
Promocin
basada en la
antigedad
Estabilidad laboral
Programa para empleados HIPO

que es el mejor en su clase
Slida preferencia por la

contratacin interna
Carreras profesionales
entre unidades de
negocios
Agilidad en las
promociones
Promocin basada
en el mrito
Trayectorias
laborales
gerenciales
Orientacin para la carrera profesional
Oportunidades a corto plazo

Competencia por las promociones
Movilidad geogrfica
Impacto
ms bajo
Recurso de CLC para RR.HH

Centro de diseo de la EVP
Trayectorias laborales
no gerenciales
Apoyo en lnea para la carrera profesional
MENOR IMPACTO EN LOS

EMPLEADOS HIPO
Impacto
ms bajo
Impacto
ms alto
Orden de importancia del mximo impacto en la satisfaccin
de los empleados no HIPO con su carrera profesional
Nota: Las definiciones y los niveles de mximo impacto de estos impulsores de la satisfaccin con la carrera
profesional estn disponibles en el apndice.
Fuente: CLC Human Resources Employment Value Proposition Survey.
33
CORPORATE
LEADERSHIP
COUNCIL
PLANIFICACIN FACILITADA DE LA CARRERA

PROFESIONAL DE EMPLEADOS HIPO EN
UNITEDHEALTH GROUP
RESUMEN
UnitedHealth Group reconoci que no haba proceso estndar para incentivar activamente y facilitar el movimiento
de altos potenciales en todo el mbito del negocio. Ello causaba una falta de percepcin de los altos potenciales
con respecto a oportunidades disponibles, y tambin generaba costos innecesarios de reclutamiento. En respuesta,
la organizacin cre el proceso facilitado de movimiento de talentos a fin de equilibrar los deseos personales de
carrera profesional de los altos potenciales con las oportunidades de una carrera caracterizada por la diversidad en la
organizacin.
RASGOS SALIENTES DE LA SOLUCIN

Se fijan las expectativas para la carrera profesional de los empleados HIPO
Los lderes empresariales fijan la expectativa de lo que se requiere para pasar a otro puesto dentro de la organizacin,
y los empleados HIPO comparten sus aspiraciones de lo que esperan con respecto a su carrera profesional.
Alineacin de expectativas entre el empleado HIPO y la carrera empresarial
A fin de alinear las expectativas, se crean oportunidades de interaccin para que los empleados HIPO y los lderes
empresariales puedan obtener informacin los unos de los otros.
Satisfaccin de las expectativas del empleado HIPO y la empresa en cuanto a talentos
Todo el reclutamiento para los puestos de nivel senior debe recurrir en primer lugar al banco de empleados HIPO listos
para la transicin, antes de iniciar la bsqueda externa. Los expedientes del talentos, que contienen sus aspiraciones,
antecedentes y opinin del lder empresarial en base a las sesiones de interaccin, se utilizan para identificar a los
empleados HIPO que son los mejores candidatos para los puestos vacantes.
UnitedHealth Group
Industria:
Ventas en 2009:
Seguro mdico
US $87.1 B
Empleados en 2009:
80,000
UnitedHealth Group es una empresa lder de seguro mdico

en los EE.UU.

34
UnitedHealth Group
procura activamente
fijar, alinear y gestionar
empleados HIPO y los
lderes empresariales
para superar dificultades
crticas en la planificacin
de dichos empleados.
ES DIFICIL EQUILIBRAR LOS DESEOS

DE EMPLEADOS HIPO EN SU CARRERA
PROFESIONAL CON LAS REALIDADES
DEL NEGOCIO
Dificultades comunes para una trayectoria laboral eficaz para los empleados HIPO
DESAFO
Muchas organizaciones slo

se concentran en el deseo
individual de los empleados
HIPO en cuanto a su
carrera profesional, pero no
satisfacen tal deseo porque
no procuran activamente
alinear las expectativas de
los lderes empresariales.
Lo peor que puede

orse es que un
empleado HIPO deja
de trabajar en la organizacin
porque no encuentra
oportunidades. Eso significa que
no sabamos lo que buscaba el
empleado ni le mostramos lo que
tenamos.
Phyllis Dozier
Vicepresidente de Aprendizaje y
Desarrollo
Las organizaciones no conectan los deseos de

los empleados HIPO para su carrera profesional
con las oportunidades de carrera disponibles
Dificultad 1
Las organizaciones identifican los
deseos de los empleados HIPO
para su carrera profesional, pero
no fijan expectativas en cuanto a
dichos empleados
Dificultad 2
Los lderes empresariales y los
empleados HIPO carecen de un
panorama de negocios en cuanto a
talentos y carreras profesionales
Dificultad 3
Las organizaciones no conectan
los deseos de los empleados HIPO
para su carrera profesional con las
diversas oportunidades laborales
Soluciones facilitadas de UnitedHealth Group para el movimiento de talentos
Establecer las expectativas

Se fijan las expectativas de los
empleados HIPO y los lderes
empresariales
a en cuanto a los
criterios requeridos para que un
empleado HIPO est listo para la
transicin
Alinear las expectativas

Se alinean las expectativas de
los empleados HIPO y los lderes
empresariales al facilitar la
exposicin mutua
Empatar las expectativas

Al demostrar un compromiso
creble con empleados HIPO listos
para la transicin, se cumplen
tanto las expectativas de carrera
profesional de los empleados
HIPO como las de los lderes
empresariales sobre el talento en la
organizacin

RESUMEN
ESTABLECER LAS
EXPECTATIVAS
ALINEAR LAS
EXPECTATIVAS

CUMPLIR LAS
EXPECTATIVAS
METAS
35
Al evaluar primero lugar

el estado de preparacin
para la transicin, la
organizacin establece
lderes empresariales en
cuanto a la transicin de
dichos empleados.
FIJAR LAS EXPECTATIVAS EN CUANTO

A LOS CRITERIOS REQUERIDOS PARA
LA TRANSICIN
Lista para determinar si el empleado est listo para la transicin
Requisitos del puesto (todos los elementos deben estar marcados para ser
considerado listo para la transicin)
Lder en la poblacin objetivo
El socio senior del negocio

de RR.HH. y el lder
empresarial utilizan la lista
de control de empleados
listos para la transicin a fin
de identificar en su unidad
de negocios a los empleados
HIPO que estn preparados
para ello.
La lista para determinar
si el empleado esta listo
para la transicion evala
los requisitos del puesto, el
progreso en el desarrollo y
el impacto de una posible
transicin para el negocio.
En un banco de empleados HIPO

Ha estado en el puesto actual por dos aos como mnimo
Los empleados HIPO

comprenden cundo podrn
ser transferidos para no
decepcionarse con su
trayectoria.
Obtuvo calificaciones de desempeo de Cumplir o Superar las

expectativas en las dos ltimas evaluaciones
Desarrollo en el puesto actual (cuantos ms criterios hay marcados, ms
probable es que la persona est lista para la transicin)
El puesto actual no brinda una cantidad considerable de iniciativas nuevas
para el empleado HIPO.
El puesto actual no desafa al empleado HIPO en varios aspectos, lo cual
puede incluir cumplir tareas fuera de su rea de experiencia, objetivos
agresivos de desempeo, plazos lmite exigentes, agendas en conflicto,
respuesta a situaciones de crisis y requisitos rpidamente cambiantes.
El empleado HIPO no tiene oportunidades para ensear a sus compaeros
cmo hacer parte de sus trabajos en lo cual dicho empleado tiene la
experiencia necesaria.
Es posible que el empleado HIPO est en riesgo de dejar la organizacin si no
se le ofrece la opcin de transicin.
Impacto de la transicin del empleado HIPO para el negocio (cuantos ms
criterios hay marcados, ms probable es que la persona est lista para la
transicin
Si el empleado clave es transferido, no se pondrn en peligro las iniciativas
crticas para el negocio.
Los lderes empresariales

comprenden que los
empleados HIPO no sern
transferidos sin cumplir los
requisitos.
El empleado HIPO tiene por lo menos un sucesor listo para ocupar la vacante.
Se puede mitigar el impacto de la partida del empleado HIPO en su equipo.

RESUMEN
ESTABLECER LAS
EXPECTATIVAS
ALINEAR LAS
EXPECTATIVAS

CUMPLIR LAS
EXPECTATIVAS
METAS
36
Identificar los deseos

de carrera profesional
de los altos potenciales
listos para la transicin,
por medio de una
conversacin franca que
explore sus deseos y
evale su inters en pasar
a otro puesto.
IDENTIFICAR A LOS EMPLEADOS HIPO QUE

ASPIRAN A CAMBIAR DE PUESTO
Gua de temas de planificacin y deseos de carrera profesional del empleado HIPO
Aunque la empresa
considere listos para la
transicin a los empleados
HIPO que participan en esta
conversacin, el socio del
negocio de RR.HH. consulta
si el empleado HIPO est
interesado en un nuevo
puesto en la organizacin.
El socio del negocio de
RR.HH. reitera que la
participacin en el proceso
facilitado para talentos
es voluntaria y adecuada
para que el empleado
HIPO pueda responder con
franqueza.
Qu clase de trabajo o rol le gustara estar cumpliendo en 2 o

ms aos?
De qu familias de empleos o funciones tiene inters en
aprender ms?
Haga que un tercero (como el

socio del negocio de RR.HH.)
solicite al empleado HIPO que
revele sus aspiraciones a fin
de eliminar toda parcialidad
en las respuestas.
Qu aptitudes cree que necesita desarrollar para cumplir dicho

rol?
Dnde piensa que podra ejercer un mayor impacto? Hay
alguna parte de la organizacin que considera podra ayudarlo a
cumplir algunas de sus, necesidades o deseos de desarrollo de
aptitudes?
Con respecto a qu parte del negocio o de la empresa
tiene curiosidad? Con respecto a qu desea obtener ms
informacin?
Hay algn trabajo especfico que desea explorar en mayor
detalle?
Aunque la empresa considera

listos para la transicin
a los empleados HIPO
que participan en esta
conversacin, identifique
su inters en aprender y su
disposicin a avanzar a un
nuevo puesto.
Est dispuesto a mudarse si eso fuera necesario para perseguir

las metas de su carrera profesional?
Le interesa obtener entrevistas de interaccin informativa
con lderes senior en toda la organizacin para explorar
oportunidades de carrera profesional fuera de su rol actual?

RESUMEN
ESTABLECER LAS
EXPECTATIVAS
ALINEAR LAS
EXPECTATIVAS

CUMPLIR LAS
EXPECTATIVAS
METAS
37

del empleado HIPO y los
ejecutivos de la empresa
sobre los requisitos del
proceso facilitado de
movimiento de talentos.
El agente de talentos, parte

del equipo de reclutamiento
interno, es responsable de
facilitar el anlisis de carrera
de altos potenciales listos
para la transicin en toda la
organizacin.
El agente de talentos ayuda
a los empleados listos para
la transicin a crear un plan
de interaccin basado en sus
aspiraciones de carrera.
ALINEAR LAS EXPECTATIVAS DEL EMPLEADO

HIPO Y DEL NEGOCIO CON RESPECTO AL
PROCESO
Gua de Conversacin con altos potenciales listos para la transicin
Expectativas de los empleados HIPO
El rol del agente de talentos

El agente de talentos, un
representante del equipo de
reclutamiento interno, gua a
los empleados HIPO en todo el
proceso. Un socio del negocio
de RR.HH. o un gerente del
programa de empleados HIPO
tambin podra cumplir dicho rol.
Consulte en el apndice la
Descripcin del puesto del
agente de talentos y la Gua
de Conversacin.
ESTABLECER
UN PLAN DE
INTERACCIN
ALINEAR LAS
EXPECTATIVAS
DESCRIBIR
EL PROCESO
Expectativas de los lderes empresariales
Asociarse con el agente de talentos para crear un

plan adecuado de exploracin para la interaccin
informativa.
Aprovechar plenamente toda oportunidad

disponible, y dedicar tiempo a realizar las sesiones
de interaccin informativa.
Conducir conversaciones francas con el agente

de talentos, el lder correspondiente y el socio del
negocio de RR.HH. con respecto a sus intereses y
aspiraciones sobre la carrera profesional, ya que
cambian con el tiempo.
Ejemplificar y compartir la visin de UnitedHealth

Group y la perspectiva ms amplia del negocio
Proporcionar informacin profunda sobre posibles
oportunidades en el segmento especfico
Brindar su opinin sobre el conocimiento, las
aptitudes y la capacidad del empleado clave listo
para la transicin frente a la necesidad del negocio
Consejos para la comunicacin del agente de talentos
No prometer una promocin, un puesto especfico ni un futuro aumento salarial.
No concentrarse en la colocacin exacta dentro de la cuadrcula de gestin de talentos.
Evitar el uso de etiquetas tales como alto potencial o potencial emergente.
Destacar que toda designacin en la cuadrcula de talentos puede cambiar con el tiempo.

RESUMEN
ESTABLECER LAS
EXPECTATIVAS
ALINEAR LAS
EXPECTATIVAS

CUMPLIR LAS
EXPECTATIVAS
METAS
38
Exponer a empleados
HIPO y a lderes
empresariales entre
s en un ambiente
de intercambio de
informacin para
alinear las aspiraciones
de aqullos con las
necesidades de stos.
Al interactuar con los altos

potenciales, los ejecutivos
senior pueden comprender
mejor el calibre del talentos
que obtendrn si permiten
a sus altos potenciales
progresar hacia otra parte
del negocio.
Un alto potencial puede
participar en hasta seis
reuniones de interaccin
informativa durante un ao.
Se solicita a los lderes
empresariales que dediquen
seis horas por ao o
aproxim. una hora cada dos
meses.
Las aspiraciones del

empleado clave deben
coincidir con una
necesidad del negocio. Esa es la
meta del proceso encontrar el
punto ptimo.
Phyllis Dozier
Vicepresidente de Aprendizaje
y Desarrollo
EXPONER MUTUAMENTE A LOS ALTOS

POTENCIALES Y LOS LDERES EMPRESARIALES
Conversaciones de exploracin para la interaccin informativa
Ilustrativo
Tres claves para empatar las
expectativas del empleado
HIPO y el lder empresarial
El rol del alto potencial
El rol del ejecutivo senior
Asociarse con el agente de talentos

para crear un plan de interaccin
Aprovechar plenamente las
conversaciones exploratorias y
participar activamente en ellas
Tener conversaciones francas con
el agente de talentos sobre sus
intereses en la carrera profesional,
ya que cambian con el tiempo
Apoyar la exploracin y transicin

del alto potencial
Brindar al agente de talentos
una opinin oportuna y exacta
sobre el conjunto de aptitudes
y el desarrollo que necesitan los
empleados HIPO
La expectativa no es gestionar el
desempeo ni llegar a funcionar
como patrocinador dedicado a la
carrera profesional
Agenda exploratoria
El ejecutivo senior inicia la conversacin con:
La descripcin de reas clave de responsabilidad en su puesto actual
Un resumen de su historial laboral que incluya otros puestos en la empresa.
El ejecutivo senior pregunta al empleado HIPO listo para la transicin:
De las iniciativas que yo dirijo, cules le interesa comprender mejor?
Qu es lo que le interesa de mi unidad de negocios?
En qu clase de iniciativas le gustara estar trabajando en su prximo
puesto?
Qu otras preguntas tiene para m?
Priorizar al talentos interno

para las vacantes: Aprovechar
el banco de empleados HIPO
listos para una transicin,
antes de iniciar una bsqueda
externa para puestos de nivel
senior.
Utilizar activamente la
opinin del lder empresarial:
Aplicar la opinin del lder
empresarial basada en las
sesiones de interaccin
informativa para lograr una
mejor seleccin.
Procurar una total
transparencia: Los lderes
empresariales y los
empleados HIPO tienen plena
transparencia en la seleccin
y pueden optar por no
interesarse en el candidato o
el puesto.

RESUMEN
ESTABLECER LAS
EXPECTATIVAS
ALINEAR LAS
EXPECTATIVAS

CUMPLIR LAS
EXPECTATIVAS
METAS
39
UnitedHealth Group
implement este proceso
para aumentar el
compromiso de los altos
potenciales y mejorar
la movilidad interna del
talentos.
IMPULSAR EL COMPROMISO DE LOS ALTOS

POTENCIALES Y LA MOVILIDAD INTERNA
Meta de impacto en el compromiso de
UnitedHealth Group
Costo por contratacin meta de

UnitedHealth Group
Falta de oportunidad de progreso como razn

para dejar de trabajar en la compaa
La mayor disminucin
se deber a un menor
costo de conexin y
bsqueda.
(8%)
(4%)
Actual
Actual
Ao meta 1
Ao meta 1
Beneficios adicionales previstos del movimiento facilitado de talentos
La oportunidad de
cambiar la trayectoria
laboral es un elemento
integral de nuestro negocio.
Cuando las personas logran su
mayor potencial, alcanzamos
nuestro mayor xito.
Movimiento planeado vs. movimiento espontneo de altos potenciales

Mejor alineacin entre las aspiraciones sobre la carrera y las necesidades de la
organizacin
Menor tendencia de la organizacin a resistirse a compartir los altos
potenciales
Fertilizacin cruzada de talentos e ideas
Mike Mikan,
Director financiero
RESUMEN
ESTABLECER LAS
EXPECTATIVAS
ALINEAR LAS
EXPECTATIVAS

CUMPLIR LAS
EXPECTATIVAS
METAS
40
3. Alinear las expectativas de los empleados HIPO con las de los lderes senior a fin de plantear
una trayectoria laboral convincente para dichos empleados
No slo identificar las expectativas profesionales de los empleados HIPO, hay que actuar
al respecto. Hay que superar la mera identificacin de las expectativas profesionales
del empleado en una conversacin irrepetible y, en efecto, utilizar la informacin para
confeccionar una trayectoria laboral convincente.
Crear una poltica estndar alrededor de la movilidad del empleado HIPO para fijar las
expectativas de ste y del lder empresarial. A fin de mejorar la movilidad de los empleados
HIPO, las organizaciones tienen que fijar expectativas transparentes para el negocio con
respecto a cundo y cmo avanzarn los empleados HIPO por el mbito de la organizacin.
Desarrollar en los lderes empresariales una mentalidad de dar y recibir. A fin de evitar el
acaparamiento de talentos, hay que aumentar la exposicin de los lderes empresariales a los
empleados HIPO en todo el negocio para destacar la confiable reserva de altos potenciales a
su disposicin.

41

POTENCIALES

47%
Imperativo #1
compromiso
Slo el 11% de las


plazo
11%
Imperativo #2
organizacin
14%
Imperativo #3
empleados

fracasen
17%
Imperativo #4
brinde apoyo

42
En lugar de seguir
destacndose en su rol
actual, los empleados
HIPO prefieren estar en
situaciones con mayor
rendicin de cuentas, en que
necesitan desarrollar nuevas
aptitudes y con posibilidad
de obtener altos retornos.
LOS EMPLEADOS HIPO PREFIEREN EL RIESGO

Preferencia en toma de riesgo
Empleados HIPO
50%
Empleados no HIPO
42%
37%
Porcentaje de empleados que...
A fin de agilizar
el desarrollo, las
organizaciones tienen
que exponer a los
empleados HIPO a
oportunidades de alto
riesgo y alto retorno.
32%
30%
27%
27%
25%
25%
20%
...Prefieren
rendir cuentas
por la toma de
decisiones
...Se sienten
cmodos
asumiendo
riesgos
...Prefieren
proyectos
que requieran
nuevas
aptitudes
...Prefieren
un ambiente
impredecible, de
alto riesgo y con
alto retorno
...Prefieren
proyectos de
alto riesgo y
con retorno
impredecible

43
Las organizaciones que

satisfacen la preferencia
de riesgo de los
empleados HIPO y los
apoyan aunque fracasen
se benefician con un
compromiso mucho
mayor por parte de esos
empleados.
Implicacin 1: Comenzar
a disear (o continuar
diseando) roles desafiantes
para los empleados HIPO y
proyectos con considerable
impacto para el negocio (y
tambin riesgo potencial
para ste) que reten a los
empleados a salir de lo
habitual.
Implicacin 2: No basta con
exponer a los empleados
HIPO a situaciones de alto
riesgo. Las organizaciones
necesitan brindar apoyo
pleno o, de lo contrario,
obtendrn mayor falta de
compromiso que cuando
no se brinden dichas
oportunidades.
LAS OPORTUNIDADES DE ALTO RIESGO Y ALTO APOYO

IMPULSAN EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS HIPO
Porcentaje de empleados HIPO con alto grado de compromiso
Segn la disponibilidad y el apoyo de oportunidades de alto riesgo y alto retorno por parte de la organizacin
La organizacin
brinda una
considerable
cantidad de
oportunidades
ALTO RIESGO, BAJO APOYO
ALTO RIESGO, ALTO APOYO

1.70x
1.22x
Compromiso de empleados
HIPO (indexado)
HIPO (indexado)
14% DE EMPLEADOS HIPO

Oportunidades
de alto riesgo y
alto retorno
BAJO RIESGO, BAJO APOYO
BAJO RIESGO, ALTO APOYO

1.43x
1.00x
La organizacin
no brinda una
considerable
cantidad de
oportunidades
HIPO (indexado)
HIPO (indexado)
No brinda pleno
apoyo si fracasan
Apoyo de la
organizacin
Brinda pleno
apoyo si fracasan

44
CORPORATE
LEADERSHIP
COUNCIL
ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN
DE ROLES DESAFO
RESUMEN
En la reunin anual de planificacin para el desarrollo de empleados HIPO de Methanex, los lderes senior gestionan
activamente la reserva de empleados HIPO y la cartera de roles desafo. Methanex aplica criterios dinmicos para
garantizar que los roles desafo brinden experiencias relevantes para los futuros lderes. Luego, RR.HH. y los lderes
coordinan las transferencias dentro de la organizacin y emiten las comunicaciones en cascada. Asimismo, Methanex
aprovecha la red de empleados HIPO para agilizar el desempeo.
RASGOS SALIENTES DE LA SOLUCIN

Aplicar criterios dinmicos para crear oportunidades desafiantes para los empleados HIPO
Methanex utiliza criterios orientados al futuro a fin de determinar cules de los roles existentes brindan los niveles
correctos de riesgo y desarrollo a los empleados HIPO. Dichos criterios tambin empoderan a los lderes para
confeccionar roles desafo cuando las necesidades de desarrollo de los empleados HIPO requieren ms oportunidades
de las que puede proporcionar la actual estructura organizacional.
Priorizar las necesidades de desarrollo del banco de empleados HIPO en la combinacin de roles desafo
Methanex identifica posibles roles desafo para cada empleado HIPO en base las necesidades individuales de desarrollo.
Luego, Methanex ordena la lista de empleados HIPO para cada rol desafo a fin de identificar la mejor combinacin.
Esto supera la tendencia a aguardar hasta que haya un rol vacante, lo cual genera presin para utilizar los roles desafo
como herramienta de promocin para empleados HIPO.
Ampliar las redes de apoyo para impulsar el xito en los roles desafo
Methanex impulsa el desempeo en los roles desafo por medio de la red de empleados HIPO. Un enfoque con dos
mentores se fundamenta en las relaciones gerenciales. Hay puntos de accin especficos para los subalternos a fin de
brindar apoyo adicional para el xito de los empleados HIPO.
Methanex

Industria:
Productos qumicos
Ventas en 2009:
US$1.2 B
Empleados:
895
Methanex es el principal productor y distribuidor de metanol a

escala mundial.

45
Las organizaciones
tienen dificultad para
superar tres barreras
clave al gestionar roles
desafo.
Methanex identifica los

roles desafo en base a
dos criterios: 1) presin para
producir los resultados y 2)
exposicin a los procesos
organizacionales.
Los roles desafo selectos:
Aprovecharn las
mayores fortalezas de los
empleados HIPO
CREAR ROLES DESAFO DE ALTO

RIESGO Y ALTA RECOMPENSA
Situaciones peligrosas comunes en la gestin de roles desafo
1 Identificar los roles
2 Combinar un
3 Transferir a un
Situacin
peligrosa
Suponer que la
trayectoria laboral
de los actuales
ejecutivos es la
frmula para el futuro
xito en el liderazgo
Tratar los roles

desafo como
oportunidades
aisladas de
promocin para
cubrir roles vacantes
Crear redes de apoyo

para empleados
HIPO con el nico
fin de impulsar el
impacto tctico de
dichos empleados en
el trabajo
Percepcin
de Methanex
Aplicar criterios
dinmicos para
crear oportunidades
desafiantes para los
empleados HIPO
Priorizar las
necesidades de
desarrollo del banco
de empleados HIPO
para combinar
proactivamente a
dichos empleados
con los roles
Ampliar las redes de

apoyo para impulsar
el xito en los roles
desafo
Proceso
Impulsarn a los
empleados HIPO a
desarrollar aptitudes
nuevas rpidamente
desafo
empleado HIPO con

un rol desafo
empleado HIPO a un
rol desafo
Exigirn que los

empleados HIPO se
orienten en nuevos
ambientes laborales
Recurso de CLC para RR.HH.

Juego de herramientas para
la rotacin de empleados
HIPO
RESUMEN
CRITERIOS DINMICOS
COMBINACIN
DE ROLES

RED DE APOYO
RESULTADOS
46
Aprovechar los desafos

discretos del negocio
para cubrir la demanda
de roles desafo.
Cuando la demanda de
empleados HIPO supera
el ritmo del suministro de
roles desafo, aplicar estos
criterios impulsados por el
negocio para identificar o
crear puestos adecuados a
las fortalezas y necesidades
de desarrollo de tales
empleados.
Los roles desafo
dinmicos pueden ser
tanto temporales como
permanentes, segn la
necesidad especfica del
negocio.
Por lo general, los roles
dinmicos duran de tres
a cuatro aos y se usan
con ms frecuencia para
aumentar la madurez
organizacional en nuevas
localidades operativas y
durante las adquisiciones.
EVALUAR LOS DESAFOS DEL NEGOCIO

PARA SATISFACER LAS NECESIDADES
INDIVIDUALES DE DESARROLLO
Criterios para descubrir nuevos roles desafo
Combinar a empleados HIPO con desafos del negocio
1. Hay un puesto senior en la unidad de negocios que constituira
un rol desafo si se dividieran los riesgos entre dos o ms
empleados HIPO?
2. Hay falta de madurez organizacional en una localidad operativa,
dentro de una unidad de negocios y/o una funcin?
3. En esta localidad, los lderes tienen necesidades de desarrollo
que combinen con las fortalezas de los empleados HIPO?
4. Hay algn proyecto exclusivo o especial, a gran escala, que
podra abordar las reas de desarrollo bsicas de los empleados
HIPO?
En una nueva localidad operativa,

un empleado HIPO cumpli un
considerable coaching ascendente
con un lder nuevo en la organizacin
e inculc los valores de la compaa a
la fuerza laboral, mientras ejecutaba
operaciones de administracin interna
por primera vez.
5. Hay algn gerente de personal de alta calidad que pueda

supervisar al empleado HIPO en su nuevo rol?
Determinacin de la viabilidad y la sustentabilidad del rol
desafo
1. Necesitamos crear un puesto totalmente nuevo o el nuevo rol
puede ser una suma de responsabilidades selectas relativas a
roles existentes?
2. Una vez que el empleado HIPO avance hacia un nuevo rol, se
desactivar este puesto o ser cubierto por empleados no
HIPO? Seguir siendo un rol desafo?
3. Si se desactiva, podr el puesto reactivarse si otro empleado
HIPO necesita una oportunidad similar de desarrollo?
Methanex cre un nuevo rol desafo

al combinar elementos de cuatro
operaciones de administracin interna
(recursos humanos, finanzas, asuntos
pblicos y seguridad) para crear
el puesto de director de recursos
corporativos.
4. Es el alcance del puesto suficientemente considerable como

para generar presin para cumplir, pero sin acorralar a los
empleados HIPO hacia el fracaso?
RESUMEN
CRITERIOS DINMICOS
COMBINACIN
DE ROLES

RED DE APOYO
RESULTADOS
47
Considerar a los
empleados HIPO como
activo corporativo y no
influir en las decisiones
sobre roles desafo para
cubrir roles vacantes.
ASIGNAR ROLES DESAFO AL BANCO

DE EMPLEADOS HIPO SEGN LAS NECESIDADES
DE DESARROLLO Y NO LOS DESEOS DE PROMOCIN
Estructura de conversar sobre la combinacin de roles desafo y empleados HIPO
El enfoque de Methanex
en las necesidades de
desarrollo del banco de
empleados HIPO garantiza
que las combinaciones
de roles desafo no se
malinterpreten como
promociones de corto plazo.
Tema de
conversacin
Preguntas de
ajuste entre
el empleado
HIPO y el rol
Las organizaciones que no

priorizan las necesidades
de desarrollo del banco de
empleados HIPO se arriesgan
tanto a paralizar el potencial
de liderazgo de dichos
empleados como a disminuir
su capacidad para generar
resultados an mayores en el
negocio.
A fin de evitar que los
empleados HIPO acaparen
los roles desafo, reevaluar
las necesidades de desarrollo
de los empleados HIPO que
actualmente cumplen roles
frente a quienes necesitan
oportunidades para un rol
desafo.
Resultados de
desarrollo
1.
Las necesidades de
desarrollo del empleado
HIPO conducen por lo
menos a un rol desafo?
2.
Presenta el empleado
HIPO la mayor necesidad
para el rol desafo?
Las necesidades de
desarrollo indicadas por el
empleado HIPO coinciden
con el rol?
Cul de los empleados

HIPO tiene la mayor
necesidad de este rol en los
prximos 12-24 meses?
Puede el empleado HIPO

hacer frente al desafo
requerido por el rol
desafo?
Hay otras oportunidades

de desarrollo que sean
altamente valiosas para el
empleado HIPO?
Las aspiraciones
profesionales del empleado
HIPO se alinean con el rol
desafo?
Es el titular del rol un

empleado HIPO? Si as lo
fuera, ha maximizado el
tiempo en el rol?
3.
El negocio necesita ms
empleados HIPO para
generar resultados?
Cules son las reas del
negocio que necesitan
una mayor concentracin
generar resultados?
Constituir este rol
suficiente desafo para
el empleado HIPO sin
conllevar un riesgo
inmanejable?
Si el consenso es s,
pasar al segundo tema de
conversacin.
Si el consenso es s, transferir
al empleado HIPO al rol.
Si el consenso es s, colocar
al empleado HIPO en el rol
desafo correspondiente.
Si el consenso es no,
identificar otra actividad
de desarrollo para cerrar
las brechas de aptitud (por
ej., orientacin, aprendizaje
activo).
pasar al tercer tema de
conversacin.
identificar otra actividad
de desarrollo para cerrar
las brechas de aptitud (por
ej., orientacin, aprendizaje
activo).

RESUMEN
CRITERIOS DINMICOS
COMBINACIN
DE ROLES

RED DE APOYO
RESULTADOS
48
Estructurar redes de roles

desafo para desarrollar
en los empleados HIPO
aptitudes de gestin del
cambio, determinacin
de visin y juicio
independiente.
Methanex proporciona dos

mentores a los empleados
HIPO para establecer
continuidad en las relaciones
entre empleado y gerente, lo
cual agiliza el tiempo en que
el empleado HIPO logra su
eficacia.
Los subalternos ensean a
los empleados HIPO cmo
controlar la resistencia al
cambio, lo cual prepara a
los empleados HIPO para
conducir mayores iniciativas
organizacionales en el
futuro.
Si tomamos la
decisin correcta para
el rol desafo, el
empleado HIPO se desempea
bien y los dems comprueban
cunto aprenden de l y cunto
aprende este de ellos.
AMPLIAR LAS REDES DE APOYO

PARA IMPULSAR EL XITO
Red tpica de apoyo para empleado HIPO en rol desafo
Gerente del rol desafo
Responsabilidades primarias:
Gestionar los problemas
tcticos de la transicin
Entrenar al empleado HIPO
en las obligaciones del
nuevo puesto
Ensear al empleado HIPO a

controlar la resistencia al cambio
Pares del rol desafo

Servir como mentores
informales en temas
especficos
Brechas restantes en las reas
crticas de la red de apoyo
Apoyo para la gestin del cambio
Perspectiva externa
Perspectiva estratgica
Proporcionar la perspectiva externa

sobre los desafos de desarrollo
personales o profesionales
Subalternos
Crear nuevos puntos de accin
para el plan de desarrollo
que apoyen al empleado
HIPO y utilicen la experiencia
de ste para satisfacer las
metas profesionales de los
subalternos.
Gerente anterior del empleado

HIPO (Mentor No. 1)
Servir como mentor para
ofrecer una perspectiva
sobre los desafos y las
oportunidades en el nuevo rol
del empleado HIPO
Seguir siendo fuente confiable
de consejo profesional
Marilyn Duggan,
Directora de RR.HH.
Comprender el impacto
ms amplio del rol desafo
Lder de lnea de la nueva unidad

operativa del empleado HIPO
(Mentor No. 2)
Servir como mentor para
apoyar el desarrollo del
empleado HIPO en el rol
y gestionar el proceso de
transicin
Integrar al empleado HIPO al
equipo local de liderazgo
Brindar asesoramiento sobre
cmo lograr xitos colectivos
rpidos en el nuevo rol

RESUMEN
CRITERIOS DINMICOS
COMBINACIN
DE ROLES

RED DE APOYO
RESULTADOS
49
Methanex le atribuye a
los roles desafo un
alto ndice de ocupacin
interna para los puestos
altos y una baja rotacin
de altos potenciales.
LOS ROLES DESAFO CREAN, RETIENEN

Y DESARROLLAN A LDERES
Methanex procura cubrir el

80% de sus puestos senior
de liderazgo internamente
para equilibrar la experiencia
interna con las ideas
externas.
ndice de reclutamiento senior interno
Resultados de los roles desafo de Methanex
ndice de retencin de empleados HIPO

(desde 2005)
> 90%
80%
20%
< 10%
Interna
Internal
Externa
External
Retenido
Retained
No lamentable
Non-Regrettable
Preparacin de la reserva de liderazgo del maana

Durante los diez ltimos aos, el 100% de los ejecutivos senior de
Methanex fueron promovidos internamente, y la mayora cumpli
al menos un rol desafo.

RESUMEN
CRITERIOS DINMICOS
COMBINACIN
DE ROLES

RED DE APOYO
RESULTADOS
50
4. Proporcionar oportunidades de alto riesgo en un ambiente que brinde apoyo
Buscar aptitudes enfocadas al futuroDesignar los roles como desafo conforme a su

capacidad para desarrollar los talentos que la organizacin necesitar de sus lderes ahora y
en el futuro.
Dirigir el banco de empleados HIPO hacia la optimizacin, no slo a los resultados de
empleados HIPO individualesComparar las necesidades relativas de desarrollo de cada
empleado HIPO para proteger los intereses de todo el banco de talentos al asignar una
cantidad finita de roles desafo.
Establecer continuidad en la red de apoyo para empleados HIPOAprovechar mltiples
relaciones gerenciales para apoyar a los empleados HIPO en roles desafo.

51
Usar los casos de

mejores prcticas y
recursos adicionales para
recuperar el compromiso
de los empleados HIPO.
APROVECHE LAS HERRAMIENTAS DE IMPLEMENTACIN

DE CLC HUMAN RESOURCES
Recupere el compromiso de los empleados

HIPO mediante la identificacin emocional


de empleados HIPO
para detectar los
riesgos crticos de
compromiso
Requerir a los
empleados HIPO que
se identifiquen con la
organizacin

con las de los lderes
senior a fin de plantear
una trayectoria laboral
convincente para
dichos empleados
Proporcionar
oportunidades de alto
riesgo en un ambiente
que brinde apoyo
Lista de control para

la concientizacin del
gerente en la retencin
Estrategia de
reconocimiento
de empleados HIPO
por convenio para
talento
Planificacin facilitada
para empleados HIPO
Estrategia de
implementacin
de roles desafo
Recursos adicionales
Diagnstico de la
responsabilidad
en la carrera
profesional y el
desarrollo
Juego de
herramientas de
accin: Creacin
e implementacin
de un programa
rotativo para
empleados HIPO
Herramienta para
la concientizacin
del gerente en la
retencin
Tcticas de
reconocimiento
gratuitas y de bajo
costo
Biblioteca de apoyo
para gerentes
Pautas para
comunicar el estado
de empleado HIPO
Descripcin del
puesto del agente
de talento y gua de
conversacin

Recursos de
desarrollo para
empleados HIPO
52
El Estado de la
Fuerza Laboral HIPO
Cuatro Imperativos
para Recuperar el
Compromiso de los
Altos Potenciales
Apndice:
Recursos Adicionales
de CLC para RR.HH.

53
CONTENIDO DE LOS APNDICES
Nueva Solucin de Software de CLC Human Resources para Gestin de Empleados HIPO
Pgina 55
Centro de Soluciones de CLC Human Resources para Empleados HIPO
Pgina 56
Definiciones de los Atributos de la EVP
Pgs. 5758
Preferencias de Empleados HIPO en la EVP: 20082010
Pgs. 5960
Impulsores de la EVP en la identificacin emocional de los empleados HIPO
Pgina 61
Definiciones de los Atributos de la Trayectoria Laboral
Pgina 62
Mximos Impactos de los Impulsores de la Satisfaccin con la Carrera Profesional
Pgina 63
Recursos de Apoyo de UnitedHealth Group
Pgs. 6468
Recursos de Apoyo de BT Group
Pgina 69
Datos Demogrficos de los Encuestados
Pgina 70

54
NUEVA SOLUCIN DE SOFTWARE DE CORPORATE LEADERSHIP COUNCIL

PARA GESTIN DE EMPLEADOS HIPO
Resumen de CLCPro
Recurso con Grfico Interactivo

de Nueve Cuadros
Lo ms importante que puede hacer una organizacin para fortalecer su reserva de

liderazgo es identificar y desarrollar el potencial de los empleados a todo nivel.
Corporate Leadership Council (CLC) ha desarrollado CLCPro, una aplicacin de
software basada en la Internet para administrar cada aspecto de los programas de
liderazgo y empleados HIPO en su organizacin.
La estructura de mejores prcticas de CLCPro, como as tambin su contenido y sus
flujos de trabajo contribuyen a que su organizacin:
Identifique y evale el potencial de su fuerza laboral;
Eduque a RR.HH., los gerentes y ejecutivos en la gestin de empleados HIPO;
Implemente experiencias objetivas de desarrollo para acelerar el desempeo en el

liderazgo; y
Mida la eficacia del programa de empleados HIPO y el impacto en los participantes.
Caractersticas Clave
IDENTIFICAR AL ALTO POTENCIAL
DESARROLLAR AL ALTO POTENCIAL
EVALUAR AL ALTO POTENCIAL
Permanente evaluacin y calibracin

del potencial del empleado por medio
del modelo exclusivo propiedad de
CLC, que determina los niveles de
capacidad, aspiracin y compromiso
del empleado.
Estructura de desarrollo conforme a

las mejores prcticas que equilibra las
oportunidades para la capacitacin
formal con las de aprendizaje en el
puesto, de coaching y orientacin
Cuadro de mando para medir

el retorno sobre la inversin del
programa HIPO

55
CLC Human Resources

ofrece un sitio web
con recursos integrales
sobre las mejores
prcticas a fin de
mejorar o confeccionar
un programa para altos
potenciales.
CENTRO DE SOLUCIONES DE CLC HUMAN RESOURCES

PARA EMPLEADOS HIPO
Sitio de Soluciones para Empleados HIPO
Los juegos de herramientas

de accin brindan un
completo apoyo para
identificar y desarrollar a los
empleados HIPO.
Juego de Herramientas de Accin:

Implementacin de un Programa de
Orientacin para Empleados HIPO
Juego de Herramientas de Accin:

Creacin e Implementacin de un
Programa Rotativo para Empleados HIPO

56
CLC Human Resources

prueba 38 atributos de
la EVP que impulsan
la atraccin y el
compromiso.
Para desarrollar una lista de

atributos de la EVP, que sea
de fcil aplicacin, CLC HR
examin diversas fuentes
para identificar los atributos
potenciales de la EVP. Dichas
fuentes incluyen ofertas
de empleo, sitios web de
empresas, artculos de
negocios, publicaciones de
consultoras, investigaciones
acadmicas y empresariales,
y entrevistas a miembros de
CLC HR.
Se recopil una lista
maestra de ms de 200
caractersticas, las cuales se
evaluaron para identificar
su similitud, singularidad,
universalidad y capacidad
de calificacin general.
El resultado fue una lista
consolidada de 38 atributos.
Estos se clasifican en 5
categoras: Recompensas,
oportunidad, organizacin,
trabajo y personal.

DEFINICIONES DE LOS ATRIBUTOS DE LA EVP

NOMBRE DEL ATRIBUTO
DEFINICIN
Viajes de Negocios
La cantidad de viajes de negocios fuera de la ciudad que requiere el empleo
Camaradera
Si la experiencia de trabajar para la organizacin proporciona oportunidades para socializar

con los dems empleados
Ambiente de Cooperacin
en el Trabajo
Si el ambiente laboral es colaborativo y orientado al equipo
Compensacin
La superioridad del paquete de compensacin financiera del empleo
Calidad de los Compaeros
La calidad de los compaeros dentro de la organizacin
Prestigio del Cliente
El prestigio de los clientes a quienes se presta servicios en el empleo
Oportunidades de
Desarrollo
Las oportunidades de desarrollo o educativas que brindan el empleo y la organizacin
Empoderamiento
El nivel de participacin que tienen los empleados en las decisiones que afectan su trabajo
y su carrera laboral
Responsabilidad Ambiental
El nivel de compromiso de la organizacin con la salud y la sustentabilidad ambiental
tica
El compromiso de la organizacin con la tica y la integridad
Formalidad del Ambiente

Laboral
Si el ambiente laboral es formal o informal
Oportunidades
Profesionales Futuras
Las oportunidades futuras de carrera laboral proporcionadas por la organizacin
Reconocimiento como
Excelente Empleador
Si el prestigio de la organizacin como empleadora ha sido reconocido o no por una

tercera institucin
Beneficios de Salud
La amplitud de los beneficios de salud de la organizacin
Diversidad e Inclusin
El nivel de compromiso de la organizacin para tener una fuerza de trabajo caracterizada

por la diversidad
Atractividad de la Industria
El atractivo de la industria de la organizacin para el empleado
Innovacin
La oportunidad que brinda el empleo para trabajar en proyectos innovadores y de avanzada
Alineacin del Trabajo con

los Intereses
Si las responsabilidades del puesto coinciden con los intereses del empleado
57
DEFINICIONES DE LOS ATRIBUTOS DE LA EVP

(CONTINUACIN)
NOMBRE DEL ATRIBUTO
DEFINICIN
Impacto Laboral
El nivel del impacto que el puesto tiene en los resultados del negocio
Lugar
La ubicacin fsica de los puestos que ofrece la organizacin
Calidad del Supervisor
Las cualidades de los gerentes de la organizacin
Posicin en el Mercado
El puesto de competencia que mantiene la organizacin en el o los mercados
Progreso Basado
en el Mrito
Si los empleados son recompensados y promovidos en base a sus logros o no
Crecimiento Organizacional
La tasa de crecimiento del negocio de la organizacin
Tamao de
la Organizacin
Estabilidad de
la Organizacin y del Puesto
Gestin del Personal
Marca de Producto
Reconocida
Calidad de Productos
o Servicios

El tamao de la fuerza de trabajo de la organizacin

El nivel de estabilidad de la organizacin y el empleo
El prestigio de la organizacin en la gestin de su personal
El nivel de reconocimiento que tienen las marcas de la organizacin en el mercado
El prestigio de la calidad de los productos o los servicios de la organizacin
Reconocimiento
El nivel de reconocimiento que la organizacin brinda a los empleados
Respeto
El grado de respeto que demuestra la organizacin a los empleados
Beneficios de Jubilacin
La amplitud de los beneficios de jubilacin de la organizacin
Toma de Riesgo
El grado de riesgo que la organizacin incentiva a los empleados a asumir
Prestigio del
Liderazgo Senior
Las cualidades de los gerentes senior de la organizacin
Responsabilidad Social
El nivel de compromiso de la organizacin con la responsabilidad social

(por ej., servicio comunitario, filantropa)
Nivel Tecnolgico
La medida en que la organizacin invierte en tecnologa y equipos modernos
Vacaciones
La cantidad de tiempo de vacaciones/das feriados que ganan los empleados anualmente
Equilibrio entre el Trabajo y

la Vida Privada
La medida en que el empleo le permite al empleado equilibrar el trabajo con sus dems intereses

58
En los Estados Unidos,

los empleados HIPO
mantuvieron su
preferencia por el mismo
conjunto de atributos
importantes de la EVP,
pero redujeron su
nfasis en beneficios y
estabilidad.
PREFERENCIAS DE EMPLEADOS HIPO EN LA EVP:

20082010
Niveles de Preferencia de Empleados HIPO en la EVP y Orden de Importancia en los EE.UU.
2008 frente a 2010
Atributos de la EVP

Orden de
Importancia
en los
Niveles de
Preferencia
Niveles de
Preferencia
2010
2008
2010
2008
Compensacin
62%
68%
Oportunidades Profesionales
Futuras
40%
50%
Equilibrio Entre el Trabajo y la

Vida Privada
38%
39%
Estabilidad de la Organizacin y
del Puesto
tica
29%
26%
Beneficios de Salud
13
29%
12%
Lugar
27%
26%
Alineacin de Empleos e
Intereses
23%
24%
Oportunidades de
Desarrollo
22%
30%
10
12
17%
11
22
16%
Respeto
12
19
14%
9%
Empoderamiento
13
10
12%
15%
Innovacin
14
11%
19%
Calidad de Productos o
Servicios
15
23
11%
7%
Progreso Basado en el Mrito
16
16
11%
17
18
Vacaciones
18
29
38%
23%
Atributos de la EVP
Orden de
Importancia
Niveles de
en los
Preferencia
Niveles de
Preferencia
2010
2008
2010
2008
Reconocimiento
19
15
8%
11%
Ambiente de Cooperacin en el
Trabajo
20
21
7%
8%
Impacto Laboral
21
14
6%
11%
22
24
6%
6%
Gestin del Personal
23
17
6%
10%
Reputacin del Liderazgo Senior
24
11
6%
12%
25
27
5%
5%
Formalidad del Ambiente Laboral
26
25
5%
6%
Reconocimiento como Excelente

Empleador
27
30
5%
4%
Nivel Tecnolgico
28
20
5%
9%
29
26
4%
6%
12%
Camaradera
30
37
3%
1%
7%
Marca de Producto Reconocida
31
32
3%
3%
32
33
3%
2%
Tamao de la Organizacin
33
31
3%
3%
34
28
3%
4%
Toma de Riesgo
35
35
2%
1%
11%
36
36
1%
1%
10%
10%
37
38
1%
0%
9%
4%
Viajes de negocios
38
34
1%
2%
59
La EVP consiste en 38
atributos de empleo que
tienen un impacto en
diversa medida sobre la
atraccin y el compromiso
de los empleados con
respecto a una organizacin.
SE MANTIENEN LAS PREFERENCIAS MS IMPORTANTES

DE LOS EMPLEADOS HIPO PARA LA EVP
Orden de importancia de las preferencias de los empleados HIPO para la EVP en los Estados Unidos
2008 frente a 2010
Ms
Importante
Zona de Alineacin
MAS IMPORTANTE AHORA

Estabilidad
Se mantienen los cinco

atributos ms valorados
en la EVP por los
empleados HIPO:
Beneficios de Salud
Orden de importancia de las preferencias
de los empleados HIPO para la EVP en 2010
Un cambio en las
preferencias sobre la
propuesta de valor en el
empleo (EVP) no impulsa
la falta de compromiso
En los Estados Unidos,

los empleados HIPO
aumentaron ligeramente
su nfasis en beneficios y
estabilidad.
1. Compensacin,
2. Oportunidades
Profesionales Futuras,
Respeto
3. Equilibrio Entre
el Trabajo y
la Vida Privada,
Calidad de Productos o Servicios

Vacaciones
4. Oportunidades
de Desarrollo, y
Reputacin del
Liderazgo Senior
5. tica.
Nivel Tecnolgico
AHORA, MENOS IMPORTANTE
Menos
Importante
Menos
Importante
Ms
Importante
Orden de importancia de las preferencias
de los empleados HIPO para la EVP en 2008

Nota:
En el apndice hay niveles de preferencia y clasificaciones en detalle disponibles.
60
La toma de riesgo, el
impacto laboral y las
calidad del supervisor
tienen el mayor
impacto potencial en la
identificacin emocional
IMPULSORES DE LA EVP EN LA IDENTIFICACIN

EMOCIONAL DE LOS EMPLEADOS HIPO
Mximo impacto de los impulsores de la EVP en la identificacin emocional de los empleados HIPO
Atributos de la EVP

Impacto Mximo
en la Identificacin
Emocional
Orden
Nivel de
Impacto
Toma de Riesgo
37.9%
Impacto Laboral
Atributos de la EVP
Impacto Mximo
en la Identificacin
Emocional
Orden
Nivel de
Impacto
20
21.5%
34.2%
21
21.4%
30.3%
Oportunidades de Desarrollo
22
20.6%
Etica
30.3%
Marca de Producto Reconocida
23
20.4%
Ambiente de Cooperacin en el
Trabajo
30.3%
Estabilidad de la Organizacin
y del Puesto
24
20.2%
Respeto
27.6%
Camaradera
25
18.7%
27.3%
26
18.3%
Reputacin del Liderazgo Senior
26.9%
Equilibrio Entre el Trabajo

y la Vida Privada
26.5%
Tamao de la Organizacin
27
17.2%
Formalidad del Ambiente Laboral
10
25.5%
28
16.5%
29
16.3%
Beneficios de Salud
30
15.9%
Nivel Tecnolgico
31
15.7%
Alineacin de Empleos e Intereses
32
15.4%
Compensacin
33
15.3%
34
14.3%
Lugar
35
14.1%
Reconocimiento
11
25.0%
Innovacin
12
24.5%
Gestin del Personal
13
24.1%
Progreso Basado en el Mrito
14
23.3%
Oportunidades Profesionales Futuras
15
22.5%
Reconocimiento como
Excelente Empleador
16
22.3%
17
22.3%
36
13.3%
Calidad de Productos o Servicios
18
22.1%
Vacaciones
37
12.2%
Empoderamiento
19
21.8%
Viajes de Negocios
38
1.0%
61
CLC Human Resources

prueba 20 atributos de
la trayectoria laboral que
impulsan la satisfaccin
con la carrera.
DEFINICIONES DE LOS ATRIBUTOS DE

LA TRAYECTORIA LABORAL
NOMBRE DEL ATRIBUTO
DEFINICIN
Programa para Altos Potenciales

que es el Mejor en su Clase
La organizacin ofrece los mejores programas en su clase para altos potenciales
Capacitacin en Gestin de la
Carrera Profesional
La organizacin ofrece excelente capacitacin en gestin de la carrera profesional
Orientacin para la Carrera

Profesional
La organizacin coordina una orientacin profesional de alta calidad para los empleados
Trayectorias Laborales Claramente

Estructuradas
La organizacin proporciona trayectorias laborales plenamente estructuradas y definidas para

cada rol
Competencia por las Promociones
Hay intensa competencia interna por las promociones
Carreras Profesionales Entre

Unidades de Negocios
La organizacin brinda numerosas oportunidades de carrera profesional en diversas lneas de

negocios
Carreras Profesionales Entre

Funciones
La organizacin brinda numerosas oportunidades de carrera profesional en diversas

funciones laborales
Oportunidades Profesionales
Diversas
La organizacin brinda numerosas oportunidades de carrera profesional a largo plazo
Agilidad en las Promociones
Los ndices de promocin en la organizacin son ms rpidos que el promedio
Movilidad Geogrfica
La organizacin proporciona muchas oportunidades para trabajar en diversas ciudades o pases
Transparencia en la Contratacin
Interna
La organizacin comunica claramente las polticas de contratacin interna, los procesos y las
vacantes
Rotaciones de Puesto a Negocios

Diferentes
La organizacin brinda una rotacin de puestos de alta calidad para explorar diversas partes del
negocio
Estabilidad Laboral
Las trayectorias laborales en la organizacin ofrecen absoluta estabilidad en el empleo
Trayectorias Laborales Gerenciales
La organizacin ofrece numerosas trayectorias gerenciales
Promocin Basada en el Mrito
La organizacin siempre concede las promociones en base al mrito
Trayectorias Laborales no
Gerenciales
La organizacin ofrece numerosas trayectorias no gerenciales
Apoyo en Lnea para la Carrera

Profesional
La organizacin ofrece excelente apoyo o recursos profesionales por autoservicio en lnea
Oportunidades a Corto Plazo
La organizacin brinda numerosas oportunidades de carrera profesional a corto plazo

Slida Preferencia por la

Contratacin Interna
La organizacin siempre cubre prioritariamente los puestos con candidatos internos

Promocin Basada en la
Antigedad
Las promociones en la organizacin siempre se basan en la antigedad
62
Los principales
impulsores de la
satisfaccin con la
carrera profesional,
tanto para empleados
HIPO como no HIPO,
son las promociones
basadas en el mrito,
las opciones diversas de
carrera profesional y las
trayectorias laborales
claramente estructuradas.

IMPULSORES DE LA SATISFACCIN CON LA CARRERA

PROFESIONAL
Mximo impacto de los impulsores de la trayectoria laboral en la satisfaccin con la carrera
Atributos de la Trayectoria Laboral
Mximo Impacto en
la Satisfaccin de
los Empleados HIPO
con la Carrera
Atributos de la Trayectoria Laboral
Mximo Impacto en
la Satisfaccin de
los Empleados HIPO
con la Carrera
Orden
Nivel de
Impacto
33.2%

Estructuradas
25.8%
Oportunidades Profesionales Diversas
24.8%
20.6%
Estabilidad Laboral
20.4%
Transparencia en la Contratacin Interna
19.9%
17.5%
Capacitacin en Gestin de la Carrera

Profesional
18.1%
17.0%
Carreras Profesionales Entre Funciones
12.2%
11.5%
Orden
Nivel de
Impacto
Oportunidades Profesionales Diversas
28.4%
23.2%
Transparencia en la Contratacin Interna
22.7%

Estructuradas
19.2%
Capacitacin en Gestin de la Carrera

Profesional
18.3%
Carreras Profesionales Entre Funciones
17.5%
Rotaciones de Puesto a Negocios Diferentes
Estabilidad laboral
Programa para Altos Potenciales Que es

el Mejor en su Clase
15.1%
Programa para Altos Potenciales Que es

el Mejor en su Clase
Slida Preferencia por la Contratacin

Interna
10
12.9%
Carreras Profesionales Entre Unidades de

Negocios
10
10.6%
11
10.6%
11
10.4%
Carreras Profesionales Entre Unidades

de Negocios
12
10.6%
Slida Preferencia por la Contratacin

Interna
Trayectorias Laborales no Gerenciales
12
10.3%
13
9.8%
13
9.2%
Promocin Basada en la Antigedad
14
9.5%
Orientacin para la Carrera Profesional
14
7.5%
Orientacin para la Carrera Profesional
15
8.7%
15
5.9%
16
5.8%
Rotaciones de Puesto a Negocios Diferentes
16
4.7%
17
5.8%
Promocin Basada en la Antigedad
17
1.4%
Trayectorias Laborales no Gerenciales
18
5.7%
18
1.3%
19
1.1%
20
1.0%
Movilidad Geogrfica
19
1.1%
Movilidad Geogrfica
Apoyo en Lnea para la Carrera Profesional
20
1.0%
Apoyo en lnea para la carrera profesional
63
DESCRIPCIN DEL PUESTO DEL AGENTE DE TALENTO
Resumen del Puesto

El agente de talento tiene la responsabilidad de facilitar el contacto con talento y la exploracin profesional de ejecutivos senior listos
para la transicin en todo el mbito de la empresa. El agente de talento aprovechar el proceso facilitado de movimiento de talento y
las herramientas pertinentes. La rendicin de cuentas incluye asistir en la evaluacin de talento a nivel ejecutivo senior y conducir el
desarrollo y la ejecucin de las sesiones de exploracin profesional interna y de interaccin.
El puesto requiere excelencia en la evaluacin de ejecutivos y aptitudes de consultora a fin de asistir al talento de nivel senior en la
exploracin de sus intereses profesionales y la identificacin de oportunidades potenciales que contribuyan para que el empleado clave
aproveche las oportunidades de desarrollo identificadas. El agente de talento colaborar estrechamente con gerentes que contraten a
ejecutivos senior durante todo el proceso de exploracin de talento y contratacin. Ello incluye realizar presentaciones de candidatos
a modo de resumen ejecutivo, asistir en la evaluacin, la seleccin, el ofrecimiento, el cierre y los componentes administrativos de la
colocacin/transferencia. El agente de talento tambin tiene la responsabilidad de gestionar las interacciones con talento listo para
la transicin a nivel senior, de una manera que fomente la transparencia, la simplicidad y el respeto. El agente de talento colaborar
estrechamente con los socios de capital humano y el equipo de reclutamiento externo.
Aptitudes
Excepcional capacidad para la evaluacin de ejecutivos

Habilidad para generar rpidamente una presencia creble ante el liderazgo senior mediante la demostracin de su capacidad
empresarial, asi como aptitudes de comunicacin oral y escrita
Slidas aptitudes en gestin de relaciones ejecutivas, pericia organizacional e inteligencia emocional
Slidas aptitudes de resolucin de problemas y gestin de conflictos
Negociacin y capacidad para influir
Aptitud de aprendizaje permanente con slida capacidad empresarial en UnitedHealth Group y slido conocimiento entre
distintas funciones
Conocimiento en profundidad de la EVP de UnitedHealth
Habilidad para trabajar en multiples tareas simultaneamente y gestin eficaz del tiempo

64
GUA DE TEMAS A TRATAR PARA EL AGENTE DE TALENTO Y EL

ALTO POTENCIAL
Punto de la Agenda
Contenido
Fijar el Tono de la
Conversacin y Repasar
la Agenda
Como ya se sabe, por medio de nuestro proceso de gestin del talento, ciertos lderes senior evaluaron
su desempeo y potencial, incluso sus fortalezas y reas de crecimiento. En la compaa, usted es
considerado como empleado clave. Ha sido identificado como alguien con quien nos gustara colaborar
para establecer un plan de interaccin que le brinde acceso a lderes ejecutivos en todo el mbito de la
empresa con el fin de recoger y compartir informacin con respecto a futuros roles de liderazgo que, con
el tiempo, puedan evolucionar para usted.
Mensajes que Deben Evitarse:
Describir el Proceso
Facilitado de
Movimiento de Talento
(FTM) a Grandes Rasgos
No prometer una promocin, un puesto especfico ni un futuro aumento salarial. No concentrarse en

la colocacin exacta dentro de la cuadrcula de gestin del talento. Evitar el uso de etiquetas tales
como alto potencial, potencial emergente o ampliacin de rol. Si consulta sobre la ubicacin
especfica en la cuadrcula de talento, a este nivel de lder se le puede decir.
Destacar que toda designacin se basa en una opinin en un momento determinado y que tal
designacin podra cambiar con el tiempo.
Los siguientes pasos en el proceso facilitado de movimiento de personal implicaran:

1. Sesiones completas de interaccin informativa con ejecutivos senior en otras partes de la empresa.
Es posible que participe en tantas como seis durante el prximo ao. Yo coordinar esas reuniones
para usted.
2. Despus de cada reunin, usted me informar al respecto.
3. A medida que surjan vacantes que puedan ser adecuadas, me pondr en contacto con usted,
su socio de capital humano y su lder actual, y coordinar la entrevista formal con el gerente de
contratacin. Luego se seguir el proceso de entrevistas como candidato interno.
4. Si se confirma la transferencia, se le asignar un patrocinador de carrera profesional para garantizar
una exitosa asimilacin y ayudarle a elaborar su plan de desarrollo.

65

ALTO POTENCIAL (CONTINUACIN)
Punto de la Agenda
Contenido
Resaltar los Beneficios

del Proceso FTM
La participacin en el proceso FTM:
Aumentar su conocimiento de la empresa;
Lo ayudar a ampliar su red interna de relaciones;
Le brindar mayor visibilidad ante lderes senior selectos;
Controlar las
Expectativas
Aumentar la posibilidad de que usted sea transferido a un nuevo rol en la empresa dentro
de los 12 prximos meses; y
Significa que la informacin de su carrera profesional ser compartida con lderes senior.
Participar en el proceso no significa:
Que usted ser contratado en otro puesto;
Que usted ser promovido; o
Que ser afectada su compensacin.
Comunicar el Apoyo
Su gerente lo apoya durante este proceso. Como agente suyo, estoy a su disposicin a fin de obtener
para usted una exposicin en todo el mbito de la empresa y ayudarlo a desarrollar su carrera (esto
puede o no implicar que deje su puesto actual). Si en cualquier fase del proceso tiene alguna inquietud,
no dude en conversar conmigo, su lder actual o su socio de capital humano.
Repasar las Expectativas

del Empleado Clave
Es responsabilidad suya:
Asociarse conmigo para crear un plan adecuado de exploracin para la interaccin informativa;
Aprovechar plenamente toda oportunidad disponible, y dedicar tiempo a realizar las sesiones de
interaccin informativa; y
Conducir conversaciones francas conmigo, el lder correspondiente y su socio de capital humano
con respecto a sus intereses y aspiraciones sobre la carrera profesional, ya que cambian con el
tiempo.

66

Punto de la Agenda
Contenido
Explorar las
Aspiraciones
Profesionales
Me gustara confirmar algunas cosas con usted (de lo que ya convers con su socio de capital humano):
La clase de trabajo o rol que le gustara estar cumpliendo en dos aos...
Las partes de la empresa en las que tiene inters en aprender ms...
Especficamente, algunos puestos que desee explorar en mayor detalle...
Las aptitudes que cree que necesita desarrollar para cumplir el rol...
Repasar el Historial
Laboral y los Logros Ms
Importantes
Donde piensa que podra ejercer un mayor impacto... Las clases de proyecto o trabajo que
piensa que podran ayudarlo a alcanzar algunos de sus objetivos profesionales...
Entre las fortalezas que desea aprovechar y las reas en que desea desarrollar aptitudes
se incluyen...
Usted est/no est dispuesto a mudarse...
Repase las responsabilidades clave, los rasgos salientes de la carrera y las decisiones clave tomadas
en puestos y compaas donde el empleado clave ha trabajado, comenzando con el historial laboral en
UnitedHealth Group y cubriendo retrospectivamente la carrera profesional del empleado.
El agente tomar notas con la herramienta de CRM, documentando la informacin para ayudar a
completar el expediente del empleado.
Establecer un Plan de
Interaccin
En base a lo que ha compartido con nosotros durante el proceso, recomendamos que se rena con
ejecutivos senior en los siguientes segmentos de negocios y divisiones.
Su historial laboral le brind anteriormente la oportunidad de reunirse, trabajar o interactuar con

cualquiera de estos lderes senior?
Hay alguna limitacin de tiempo en su actual horario o plan de negocios? Cules son los
cronogramas que le convienen ms o que necesitan evitarse? Resalte toda inquietud que tenga con
respecto a la ocasin, incluso los asuntos crticos de negocios, los prximos eventos clave, etc.

67

Punto de la Agenda
Contenido
Obtener Consenso
Sobre el Plan
Me gustara confirmar algunas cosas con usted (de lo que ya convers con su socio de capital humano):
Este plan est alineado con sus intereses y su disponibilidad de tiempo?

Hay otros lderes/segmentos de negocios que hayamos pasado por alto y usted quisiera
considerar?
Qu preguntas tiene con respecto al proceso o a su rol en el proceso?
En cualquier momento podr optar por discontinuar el proceso exploratorio de las entrevistas de
interaccin informativa y retirarse del proceso sin consecuencias para usted.
Si el Empleado Clave no
Desea Participar
Preparacin para las

Sesiones Informativas
Sea directo: Recurdele al empleado que la participacin en este proceso nunca se garantiza y ni
siquiera es siempre prevista o deseable.
El proceso tiene el propsito de ser fluido.
Brinde su apoyo: reconozca las fortalezas del empleado y brndele apoyo para las
mejoras necesarias.
Excluirse del proceso no significa que el empleado clave no sea importante para el negocio.
Informe al empleado que debe continuar con su desarrollo aunque ya no participe en el proceso.
Las conversaciones sobre la carrera profesional se consideran confidenciales.
Agradezca al participante.
Tenga presente que no est haciendo una entrevista por el puesto. Su propsito es obtener percepciones
sobre roles/reas de negocios que le interesen. Considere sus fortalezas, intereses y metas de carrera
profesional, y desarrolle una lista de preguntas que le gustara formular a los lderes empresariales.

68
ENCUESTA ANUAL PARA EMPLEADOS HIPO
ACERCA DE USTED...
1. Usted es parte del banco de empleados HIPO. Lo saba?
SU EXPERIENCIA COMO PARTE DEL BANCO DE EMPLEADOS HIPO...
2. Un elemento del convenio para talento es la oportunidad que usted tiene de conversar sobre su carrera profesional con una persona que no
sea su gerente de lnea. Lo saba?
3. Si alguna cosa hiciera ms eficaz para usted la conversacin sobre la carrera profesional o evaluacin de la misma, qu sera?
4. Srvase calificar la eficacia de las oportunidades de desarrollo que usted ha aprovechado este ao.
5. Califique la eficacia de las diversas interacciones en red que ha tenido al comunicar mensajes para talento durante todo el ao.
6. En general, cun satisfecho est usted con el apoyo que ha recibido para su desarrollo este ao hasta la fecha?
7. Qu medidas ha tomado para progresar en su carrera profesional?
8. Cree que tiene suficiente visibilidad de opciones para la carrera profesional a fin de progresar en su carrera en la empresa?
9. En qu medida cree usted que pertenecer al banco de empleados HIPO le ayudar con sus perspectivas de carrera profesional en la empresa?
BRINDE UN POCO MS DE INFORMACIN SOBRE USTED...
10. Tiene un plan de desarrollo personal?
11. Cun seguro est usted de que permanecer en la empresa durante los prximos 5 aos?
12. Cunto tiempo ha estado en su rol actual?
UN PAR DE PREGUNTAS MS SOBRE SU EXPERIENCIA EN EL BANCO DE EMPLEADOS HIPO...
13. En general, califique sus experiencias a la fecha como miembro del banco de empleados HIPO.
14. Qu cosa en particular aumentara considerablemente su satisfaccin con estar en el banco de empleados HIPO?
Y, POR LTIMO,...
Si hay algo que no hayamos cubierto en la encuesta y le gustara resaltar, o si tiene alguna sugerencia que le gustara compartir con nosotros,
no dude en hacerlo aqu....
Tambin complete lo siguiente (opcional):
Su nombre:

69
El anlisis que se incluye

en esta presentacin
se basa en una amplia
muestra de respuestas a
encuestas.
DATOS DEMOGRFICOS DE LOS ENCUESTADOS
CLC HR analiz ms de
130,000 respuestas a
encuestas realizadas en
diversas industrias, funciones
y regiones geogrficas.
10%
Fabricacin
Los empleados HIPO

representan el 14% del total
de la muestra.
Industria
1%
Otra
2%
Propiedades
inmobiliarias y
construccin
10%
Gubernamental,
educacin y sin
fines de lucro
4%
Venta minorista y
restaurantes
6%
Petrleo, gas y
minera
32%
Servicios financieros
Funcin
13%
Bienes de consumo
3%
Tcnico
3%
Cadena de
suministro/Logstica
3%
Servicios
profesionales
11%
Ventas
2%
Farmacutica
y cuidado de
la salud
3%
Minorista
4%
Investigacin y
desarrollo
3%
Transporte
3%
Control de calidad
11%
Tecnologa
2%
Compras
3%
Servicios pblicos
15%
Operaciones
2%
Fabricacin
Estado de alto potencial
86%
Otros empleados
7%
Apoyo administrativo
3%
Corporativo
7%
Atencin
al cliente
1%
Comunicaciones
5%
Ingeniera y diseo
12%
Finanzas/
Contabilidad
5%
RR.HH.
10%
TI
4%
Mercadeo
Regin geogrfica
23%
Estados Unidos
14%
Empleados de alto
potencial
8%
Gran Bretaa e
Irlanda
1%
Oriente Medio
21%
Europa Continental
8%
frica
15%
Asia
7%
Australia y Nueva
Zelanda
2%
Canad
15%
Amrica Central y
del Sur

70
CLC HUMAN RESOURCES

CORPORATE
LEADERSHIP
COUNCIL


CLC La Estrella Desenganchada Cuatro Imperativos para Recuperar El Compromiso de Los Altos Potenciales

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De CLC HUMAN RESOURCES

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2010 The Corporate Executive Board Company.

Para proceder, las

De los tres componentes

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TRES PREGUNTAS PARA COMPRENDER

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Qu cambi con respecto

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Fuente: Encuesta de CLC Human Resources sobre la gestin de altos potenciales;

2010 The Corporate Executive Board Company.

LA FALTA DE COMPROMISO IMPULSA LA PRDIDA DEL

Las estrellas desalineadas

Disminucin del compromiso2

Ligero aumento en la capacidad3

Tres preguntas clave sobre

Est ahora en riesgo la fuerza

Qu cambi con respecto a los

Cmo pueden las organizaciones

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Hay dos factores de

Tres preguntas clave sobre

Est ahora en riesgo la fuerza

Qu cambi con respecto a los

Cmo pueden las organizaciones

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Cambio en la identificacin racional

COMPRENDAMOS LA CRECIENTE PRDIDA DE

Impacto sobre el esfuerzo discrecional1 y la

Los empleados HIPO aumentaron

Cambio en la identificacin emocional

Los niveles de esfuerzo de

El esfuerzo discrecional de los

Fuente: Encuesta de CLC Human Resources sobre el valor en el empleo.

Casi todos los empleados

Tres preguntas clave sobre

Est ahora en riesgo la fuerza

Qu cambi con respecto a los

Cmo pueden las organizaciones

LOS EMPLEADOS HIPO SUFRIERON MAYORES

Source: CLC Human Resources Employment Value Proposition Survey.

De CLC HUMAN RESOURCES

AUMENTA LA RECOMPENSA DE LAS ESTRATEGIAS

El aumento del impacto en la

Impacto mximo (Indexado)

Tres preguntas clave sobre