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Modelaje Dinmico de Sistemas(SIS-3324)

Tema IV

MODELAMIENTO CAUSAL
El Diagrama Causal constituye un lenguaje sistmico muy adecuado para ver las diversas
interrelaciones directas e inversas que existen en una situacin-problema determinada.
Los diagramas causales sirven para hacer un bosquejo de todos los elementos de una
problemtica sin entrar en los detalles matemticos del posible modelo. Es importante empezar a
hacer versiones que poco a poco nos vayan aproximando a la complejidad del modelo.
La gama mnima de elementos y relaciones que permita reproducir el Modo de Referencia, ser
la que forme la estructura bsica del sistema.
Hay que empezar a definir en este punto las variables internas del sistema y aquellas otras
denominadas exgenas, sobre las que no tenemos control.
El diagrama causal es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas
sobre las causas de un problema y se utiliza en las fases de Diagnostico y Solucin de la causa.
El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las
causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto,
lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca substitutivo de los datos.
Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan
teoras. Solo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los
fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar
globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la
causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras,
suponiendo un gasto de tiempo importante.
Para obtener un diagrama causal de un sistema hay que considerar los siguientes aspectos:
4.1. PENSAR EN TRMINOS DE RELACIONES CAUSA EFECTO.
En un diagrama causal aparecen formalizados los elementos del sistema y se establecen las
relaciones entre ellos, las diferentes relaciones estn representadas por flechas entre variables
afectadas por ellas. Estas flechas van acompaadas de un signo (+ o -) que indica el tipo de
influencia ejercida por una variable sobre la otra. Un signo "+" quiere decir que un cambio en
la variable origen de la flecha producir un cambio del mismo sentido en la variable destino.
El sino "-" simboliza que el efecto producido ser en sentido contrario.
Si se tienen dos variables A, B y si A es capaz de influenciar a B, se representa la
relacin de la siguiente manera:

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Para denotar si la influencia causa variacin en el mismo sentido (es decir, si a un


aumento de A se genera un aumento de B, y si a una disminucin de A se genera una
reduccin de B se coloca el signo + sobre la flecha::

+
Presa

Predador

Por otro lado, si a un aumento / disminucin de A se corresponde una disminucin /


aumento de B, entonces se denota:

Predador

Presa

Tambin puede utilizarse tal relacin entre un parmetro y una variable, con esto se
representa que si el parmetro variase, lo hara en el mismo sentido la variable sobre la que
acta.
+

Aceleracion de la Gravedad

Velocidad de la caida

Anlogas consideraciones se hacen cuando un parmetro afecta negativamente a una


variable:

Superficie de un pueblo

Densidad de la poblacin

Estos parmetros se consideran constantes dentro del contexto en que estn siendo
considerados, por lo tanto no tiene un signo + o - unido a ellos.
Productividad

Recursos
+

Inventario de bienes Terminados

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Este ejemplo indica que Recursos interacta con Productividad de tal manera que
incrementa al Inventario de bienes Terminados. Se puede pensar en una constante como
un catalizador para el resultado. Si Productividad incrementa, esta interactuar con
Recursos e incrementar an ms a Inventario de bienes Terminados. Si Productividad
decrece, esta interactuar con Recursos e incrementar a Inventario de bienes
Terminados, pero en menor proporcin.

4.2. CENTRARSE EN LAS RELACIONES DE RETROALIMENTACIN ENTRE


LOS COMPONENTES DEL SISTEMA.
Si se agrega una nueva variable C al sistema anterior, la cual est influenciada por B en el
mismo sentido, y que sea capaz de influenciar a A de manera positiva, se denotar:

Si A aumenta, inmediatamente B aumentar, ocasionndose entonces un incremento en


C, lo cual aumentar nuevamente a A, y as sucesivamente. En este caso, la variacin de
un elemento se propaga a lo largo del bucle de manera que se refuerza la variacin
inicial. Este efecto se conoce como lazo de retroalimentacin positiva; se presenta
cuando todas las relaciones son positivas.
En la construccin de un modelo aparecen bucles de retroalimentacin o "feed-backs". Por
ejemplo los formados por ABEDA y tambin por BECAB.

+ A

+
B

(+)

C
(+)

(- )
+
D

E
+
Hay un bucle de realimentacin cuando en un diagrama causal existe un flecha que partiendo
de un a variable vuelve ella despus de un camino mas o menos largo.

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4.2.1. BUCLE DE REFORZAMIENTO


Un bucle o ciclo de reforzamiento es aquel en que las interacciones son tales que cada
accin incrementa a la otra. Cualquier situacin donde la accin produce un resultado que
genera mas de la misma accin, se representa por un bucle de reforzamiento

+
Capital

Interes
+

Tasa de Interes
El ejemplo muestra lo que sucede en una cuenta bancaria tpica. El Capital en la cuenta
interacta con la Tasa de Inters e incrementa el Inters. El Inters a su vez incrementa
al Capital. Esta accin de reforzamiento sucede cada mes o cada periodo de
capitalizacin del banco. La bola de nieve rodando la colina es la seal de que el ciclo es
de reforzamiento. El pequeo grfico a la derecha del Capital indica que el crecimiento
del Capital es exponencial. Ejemplos tpicos son crecimiento y declinacin de una
poblacin, reacciones nucleares incontrolables, corridas de bancos, cada de bolsas de
valores, etc.
4.2.2. BUCLE DE BALANCE
Un bucle de balance es aquel en que la accin intenta llevar dos cosas a un acuerdo.
Cualquier situacin donde uno intenta resolver un problema o lograr una meta u objetivo
es representacin de los bucles de balance.
Estado Deseado
+
Accion

Gap (Diferencia)
-

+
Estado Actual
La grfica provee la forma bsica del ciclo o bucle de balance. El estado deseado interacta
con el estado actual para producir una diferencia (GAP). El gap incrementa a la accin y la
accin incrementa al estado actual. El estado actual entonces decrementa el gap. El pequeo
reloj a la derecha entre la accin y el estado actual indica algn tiempo de demora que le
toma a la accin cambiar el estado actual. A medida que el estado actual se acerca al estado
deseado el gap se hace mas y mas pequeo de manera que suma menos y menos a la accin,

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la cual se aade al estado actual. Una vez que la accin ha movido el estado actual a un punto
donde es igual al estado deseado el gap es cero y no hay mas adicin a la accin, de manera
que tampoco hay accin. La balanza en el centro del bucle es la indicacin de que se trata de
un bucle de balance. Ejemplos tpicos de ciclos de balance son conducir automvil de un
lugar A a un lugar B, desarrollar un conocimiento, construir algo, arreglar un problema, etc.
Para determinar si un bucle es positivo (explosivo) o negativo (depresivo), se siguen las
siguientes reglas:

Cuando en una secuencia de realimentacin solo hay signos positivos, el bucle es


explosivo o positivo.
Cuando solo hay signos negativos, el bucle es explosivo, si el numero total de signos es
par; y depresivo en caso contrario.
Cuando hay signos positivos y negativos, el sentido del bucle es explosivo si la suma de
signos negativos es par, cualquiera sea el numero de signos positivos. En caso contrario,
el bucle es depresivo.

En resumen, los bucles se definen como "positivos" cuando el nmero de relaciones


"negativas" es par, y "negativos" si es impar. Los bucles negativos llevan al modelo hacia
una situacin estable y los positivos lo hacen inestable, con independencia de la situacin de
partida.
En la realidad los sistemas contienen ambos tipos de bucles y el comportamiento final
depender de cual es el dominante en un momento determinado. As por ejemplo, la curva
de vida de un producto puede decirse que se halla regulada inicialmente por un bucle positivo
que permite un rpido crecimiento exponencial, al que sigue una fase de estabilidad
dominada por un bucle negativo en el que interviene la saturacin del mercado, y por ltimo
una cada que suele ser tambin brusca debido a la aparicin de productos substitutivos de
rpido crecimiento.

Estas relaciones de realimentacin pueden producir una variedad de comportamientos en


sistemas reales y en la simulacin de sistemas reales. Los comportamientos usuales de los ciclos
de realimentacion son los siguientes:
!

Crecimiento Exponencial (Ejemplos: ventas desde un inicio, una poblacin de conejos)

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!
!

Comportamiento en bsqueda de Metas. (Ejemplos: el numero de empleados en una


empresa y el numero de nuevos despidos; el numero de clientes potenciales y las nuevas
ventas)
Comportamiento en forma de S (S-shaped). (Ejemplos: Ciclo de vida dinmico de un
producto; la aceptacin de una idea cientfica revolucionaria)
Oscilaciones. (Ejemplos: Ciclos de negocios; oscilaciones de inventario)

4.3. DETERMINAR LOS LMITES APROPIADOS


ELEMENTOS A INCLUIR EN EL ESTUDIO.

PARA

DECIDIR

LOS

El establecimiento de la relacin causa efecto entre 2 variables se obtiene del


conocimiento de expertos en el rea, de estudios realizados o de datos histricos sobre el
comportamiento del sistema. De toda manera durante este proceso puede ser que
algunas de las variables que se seleccionaron al inicio son eliminadas y otras nuevas son
introducidas. El proceso a pesar que se presenta de una manera lineal es un proceso
iterativo, ya que continuamente se pasa de la primera a la segunda fase del proceso,
hasta conseguir la lista definitiva de las variables y las ideas bsicas sobre sus
interrelaciones, que se pueden presentar a travs de los ciclos causales.
4.4. UNIDADES DE TIEMPO Y RETARDO
En el estudio de sistemas dinmicos es necesario establecer una unidad de tiempo. La eleccin de
la unidad de tiempo es convencional y se hace atendiendo a dos criterios:

La finalidad del estudio


Los datos disponibles

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El primer criterio debera ser decisivo; sin embargo, razones practicas hacen que deba atenderse
el segundo. Elegir adecuadamente la unidad de tiempo es importante para obtener conclusiones
tiles de la simulacin. Por ejemplo, si se quiere estudiar la evolucin de una poblacin de
conejos en una rea determinada, puede ser interesante utilizar el da como unidad temporal; sin
embargo, la carencia de datos puede llevar a tener que elegir el mes. De poco o nada servira el
estudio si la unidad seleccionada fuese el quinquenio. Por el contrario, sera poco adecuado
utilizar el da para estudiar la evolucin de una poblacin de elefantes.
En un diagrama causal hay un retardo cuando el efecto se manifiesta en un intervalo superior a la
unidad de tiempo utilizada. La existencia o no de retardos esta condicionada por la unidad de
tiempo. Puede suceder que por incrementar o disminuir la unidad de tiempo aparezcan o
desaparezcan retardos. Por ejemplo en el sistema cuenta bancaria, la relacin capital - inters capital, hay retardos si la capitalizacin es trimestral y la unidad de tiempo es el da. En cambio
no habr retardos si la unidad fuese el semestre.
No todas las relaciones causa-efecto ocurren instantneamente. Algunas veces las consecuencias
de una accin o decisin no aparecen hasta despus de das, meses o incluso aos despus que un
evento ha ocurrido.
A menudo la relacin entre causa y efecto es oscurecida por su separacin en el tiempo. Esto
dificulta entender al sistema cuando las consecuencias no pueden verse prximos al
comportamiento. Las demoras existen en todo lugar en el mundo real.
Los retrasos pueden producir comportamientos interesantes y complejos en sistemas incluso
cuando esos sistemas no tienen ninguna realimentacin y complejidad limitada causa-efecto.
Para ilustrar, revisaremos el ejemplo del precio y las ventas. El beneficio para una lnea de
productos se determina multiplicando precio por ventas. Si se incrementa el precio o las ventas
dar lugar a un rdito ms alto

En esta vista del mundo, tiene sentido el aumentar siempre el precio


porque el rdito ser siempre ms alto. En trminos econmicos, la
demanda es perfectamente inelstica con respecto a precio (la
demanda perfectamente inelstica implica que no hay ninguna
relacin entre el precio y las ventas). El comportamiento de cada una
de estas variables se puede ver abajo:

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Note que, aunque el precio y el rdito cambian durante la simulacin, las ventas no cambian. Sin
embargo, la demanda es afectada generalmente por el precio, aunque a menudo no
inmediatamente. Los clientes pueden tomar tiempo para ajustar sus patrones de consumo incluso
despus de un cambio del precio. Esto puede ser porque tienen informacin imperfecta sobre
alternativas, o una cierta infraestructura los est forzando temporalmente a una opcin especfica.
Por ejemplo, en los aos 70, los precios de la gasolina alrededor del
mundo se incremento rpida y substancialmente. Los dueos de
carros no podan reducir su demanda de gasolina inmediatamente.
Tom a los clientes, aos antes de que pudieran ajustar sus patrones
de consumo. Este acoplamiento entre el precio y las ventas ahora es
como el acoplamiento original entre la causa-y-efecto, excepto que
hemos introducido un retraso.
Ya que no hay ningn retraso entre el precio y el rdito, cuando ocurre una subida del precio, la
primera cosa a suceder es un incremento del rdito. Eventualmente, sin embargo, los clientes
pueden ajustar su consumo y las ventas bajaran, dando por resultado un rdito ms bajo. El
comportamiento de la subida del precio y de los cambios subsecuentes en ventas y rdito se
puede considerar abajo:

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4.5. SISTEMAS ESTABLES E INESTABLES


Un anlisis del sistema nos puede ayudar. Cualquier sistema complejo, sea social o ecolgico,
est formado por cientos de elementos (o actores) cada uno de los cuales posee sus propios
objetivos. Cada elemento se comporta en base al estado de un nmero limitado de variables que
son importantes para l, y que permanentemente compara con sus objetivos. Si existe una
discrepancia entre el estado de estas variables y sus objetivos cada elemento acta de una
determinada forma para modificar el sistema. Usualmente cuanto mayor es esta discrepancia
mayor es la actuacin que lleva a cabo el elemento en el sistema. La combinacin de todas las
acciones de todos los elementos que tratan de ajustar el sistema a sus objetivos conduce al
sistema a una posicin que no es la que ninguno de ellos quisiera, pero es aquella en la que todos
los elementos encuentran una menor desviacin entre los parmetros significativos para ellos y
sus objetivos.
Este es el estado en el que solemos hallar los sistemas cuando nos acercamos a ellos, ya han
hallado una posicin de estabilidad. Si un sistema es inestable difcilmente lo podremos estudiar
ya que se habr deshecho antes de que podamos analizarlo. No obstante si estamos diseando un
sistema totalmente nuevo s que deberemos preocuparnos de conocer si va a ser estable. De igual
manera si estamos diseando un cambio en un sistema estable, deberemos de vigilar que no lo
transformemos en uno inestable. Ejemplos de sistemas que no se hallan en una situacin ptima
pero que perduran a lo largo de los aos, es decir, son estables los podemos hallar en muchos
mbitos: Entre el Gobierno, los trabajadores y los empresarios producen la inflacin que les
perjudica a todos. Los pases ricos y los pobres comercian sobre materias primas, cada uno de
ellos con un objetivo poltico y econmico diferente, aunque el resultado es una permanente
inestabilidad de los precios.
Supongamos que el Gobierno interviene en el sistema con una poltica decidida que sita el
estado del sistema donde l desea. Esto provocar grandes discrepancias entre los otros
elementos del sistema, los cuales redoblarn sus esfuerzos hasta que, si tienen xito, el sistema se
site muy cerca de la posicin inicial, pero despus de que cada elemento ha realizado un
importante esfuerzo.
La forma ms efectiva de actuar contra la resistencia natural del sistema es persuadir o conseguir
una modificacin de los objetivos de cada uno de los elementos, hacia el objetivo que nosotros
deseamos dirigir el sistema. En este caso los esfuerzos de todos los elementos se dirigirn hacia
el mismo objetivo y el esfuerzo ser mnimo para todos ya que no debern hacer frente a
acciones en sentido contrario. Cuando se puede conseguir esto los resultados son espectaculares.
Los ejemplos ms usuales de esto lo hallamos en las movilizaciones de las economas en caso de
guerra, o la recuperacin despus de las guerras, o tras los desastres naturales. Un ejemplo no tan
blico lo hallamos en la poltica de natalidad de Suecia en la dcada de los 30, cuando la tasa de
natalidad cay por debajo de la tasa de sustitucin natural. El Gobierno valor sus objetivos y los
de la poblacin cuidadosamente y encontr que poda existir un acuerdo sobre el principio de
que lo importante no es el tamao de la poblacin sino su calidad. Cada hijo ha de ser deseado y
querido, preferiblemente en una familia fuerte, estable, y con acceso a una excelente educacin y
cuidados sanitarios. El Gobierno y los ciudadanos suecos estaban de acuerdo con esta filosofa.

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Las polticas que se implantaron incluan anticonceptivos y aborto, educacin sexual y familiar,
facilidad de divorciarse, cuidados ginecolgicos gratuitos, ayudas a las familias con nios no con
dinero sino con juguetes, ropas, etc., y un aumento de las inversiones en educacin y sanidad.
Algunas de estas polticas parecan extraas en un pas con una tasa de natalidad tan baja, pero
fueron implementadas, y desde entonces la tasa de natalidad la aumentado, disminuido y vuelto a
aumentar.
4.6. SISTEMAS COMPLEJOS
4.6.1. SISTEMAS OSCILANTES

Veremos ms adelante como para que un sistema


muestre un comportamiento oscilante es necesario que
tenga al menos dos "niveles", que son elementos del
sistema en los que se producen acumulaciones fsicas.

4.6.2. SISTEMAS SIGMOIDALES

Son sistemas en los cuales existe un bucle positivo que


acta en un principio como dominante y hace arrancar
el sistema exponencialmente, y que despus es
sustituido por otro bucle negativo que anula los
efectos del anterior y proporciona estabilidad al
sistema, situndolo en un valor asintticamente.

4.6.3. SISTEMAS MULTIESTABLES


Cuando un sistema posee mltiples bucles negativos, cualquier accin que intenta modificar un
elemento no se ve contrarrestado slo por el bucle en el que se halla dicho elemento sino por
todo el conjunto de bucles negativos que actan en su apoyo.

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Desempleo Maximo Aceptable

+
Empleos Publicos
(- )

GAP
+

Desempleo
-

Renta Familiar

(- )

Salario Medio
(- )
Beneficio Empresas

Busqueda de Empleos Puestos de Trabajo


+

Beneficio Deseado

Renta Deseada

4.7. PATOLOGIAS (ARQUETIPOS SISTEMICOS)


En Medicina la Patologa es el estudio y clasificacin de las causas, el desarrollo y los sntomas
de las enfermedades. Aqu vamos a realizar esto mismo referido a los sistemas en general.
Vamos a clasificar las causas de ciertos comportamientos "enfermos" estudiando sus sntomas y
analizando el proceso que siguen.
4.7.1. RESISTENCIA AL CAMBIO
Por qu muchos problemas persisten a pesar de los continuos esfuerzos para solucionarlos?.
Hemos visto que los sistemas basan su estabilidad sobre las acciones de todos sus elementos que
persiguen unos objetivos diferentes, tratando de que el esto del sistema sea lo ms prximo a sus
deseos. A partir de este momento, si un elemento del sistema o una accin exterior intentan
modificar su estabilidad, los restantes elementos realizarn acciones para volver a la situacin
inicial, neutralizando por consiguiente la accin que alteraba su estabilidad.
La respuesta es por lo tanto sencilla, los sistemas se resisten a cualquier cambio que intentemos
porque su configuracin actual es el resultado de muchos intentos anteriores como el nuestro que
no tuvieron xito, ya que si no el sistema sera hoy diferente, y a una estructura interna que le
hace estable, y capaz de neutralizar los cambios del entorno, como el que nosotros realizamos
con nuestra accin.
Esto lo consigue el sistema como un todo ajustando con rapidez las relaciones internas de sus
elementos de forma tal que cada uno sigue persiguiendo su propio objetivo, y en conjunto
neutralizan la accin que les llega del exterior.

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Cuando se incorpora un nuevo directivo a una empresa, en general con nuevas ideas o una nueva
forma de trabajo, se encuentra con frecuencia con que sus empleados le ponen inconvenientes a
todo lo que propone: "eso ya se prob, eso aqu no funcionar, nuestros clientes lo quieren como
siempre, esa propuesta es muy arriesgada, ...". En definitiva la empresa acta como un sistema
que ha conseguido sobrevivir a las innumerables crisis econmicas pasadas, y es una estructura
que es capaz de neutralizar cualquier cambio provenga de dentro mismo o del exterior debido a
las mltiples relaciones entre sus miembros que si bien persiguen cada uno un objetivo diferente,
en conjunto han conseguido dotar de estabilidad a la empresa, sin que esto asegure que est en la
posicin ms eficiente. Por ello con frecuencia es buena prctica que el directivo recin llegado
solicite el compromiso de los ejecutivos para sus nuevos proyectos como forma de conseguir una
cierta fuerza y alienar a los otros elementos de la empresa hacia sus objetivos.
4.7.2. EROSION DE OBJETIVOS. TENDENCIA A LOS POBRES RESULTADOS.
Muchos sistemas no solamente son resistentes a las nuevas polticas que intentan mejorar su
estado (mayor productividad, menores costes, etc.) sino que muestran una persistente tendencia a
empeorar, a pesar de los esfuerzos para que mejore su situacin. Los ejemplos en el mbito
empresarial son frecuentes: productividad, cuota de mercado, calidad del servicio, etc., y en el
mbito personal quien no conoce a nadie que tiene tendencia a la obesidad a pesar de las
reiteradas dietas.
La estructura que ocasiona este comportamiento se basa en que existe en el sistema un
determinado objetivo (peso deseado) que es comparado con la realidad (peso real), y la
discrepancia entre ambos valores mueve a realizar alguna accin, proporcional a la desviacin.
Esto es lo usual visto hasta ahora de un bucle negativo que tiende a aproximar al sistema a su
objetivo de una forma estable ante cualquier discrepancia. No obstante, en ocasiones el estado
del sistema llega a condicionar o modificar el estado deseado, bien porque el estado real es muy
persistente en el tiempo o bien porque realizar la accin implica un gran esfuerzo, o por otras
razones, lo cierto es que se produce una modificacin del objetivo inicial aproximndolo al
estado real del sistema.
Esto alivia la necesidad de realizar acciones ya que la discrepancia se ha reducido, no porque el
sistema se ha aproximado al objetivo, sino porque el objetivo se ha aproximado al estado real. La
consecuencia es que hay que se realiza una accin menor.
En el caso del peso de una persona obesa esto se produce cuando la persona acepta que el peso
objetivo era demasiado ambicioso, y que es mejor un objetivo ms realista (un peso superior).
Este argumento le sirve de coartada para seguir una dieta menos estricta. como observa que no
disminuye de peso se vuelve a plantear el objetivo ltimo ... y as sucesivamente hasta que llega
a plantearse que realmente el peso actual es el mejor, con lo que no ha de seguir ninguna dieta
(que le implicaba sacrificio).

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- Accion
+

+
Estado del Sistema

Presion contraria interna

Gap +

Estado Deseado
Otros factores externos
Ejemplos sobre esta patologa no faltan en la contaminacin ambiental, la seguridad ciudadana,
los accidentes de trfico, etc. En todos ellos los bajos resultados se transforman en estndar ante
el esfuerzo que implica hacer algo efectivo.
Un sistema que basa sus objetivos en la realidad, y nicamente pretende mejorarla est abocado a
una tendencia permanente a los bajos resultados. Un sistema que obtiene sus objetivos de una
base externa al sistema es inmune a este tipo de procesos.
Puede parecer una paradoja pero si un estudiante tiene claro que debe aprobar todas las
asignaturas al final del semestre porque su padre se lo ha puesto como objetivo inamovible, por
las razones familiares que sean, lo tiene ms fcil que si es l mismo el que ha tomado esa
decisin. Si ha sido una decisin autnoma puede ser reconsiderada ante la dificultad de algunas
asignaturas, y aceptar dejar alguna para ms adelante, lo que implica estudiar menos. No
obstante si el objetivo es innegociable, no hay este riesgo, hay que estudiar lo que haga falta para
conseguir el objetivo.
El obvio antdoto para esta patologa reside en fijar al sistema objetivos absolutos, no basados en
la situacin actual ni en la pasada, y tomar acciones correctivas en funcin a la diferencia
existente.

+
Apetito

Entrada de Calorias
+

+
(- )

Peso

Gap +
Peso Deseado

+
Moda

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Un riesgo se observa a veces cuando el objetivo se desplaza al alza ya que los resultados han
superado el objetivo absoluto inicial. En este caso cuando los resultados de siten por debajo del
objetivo inicial, si fue modificado al alza una vez, todos esperarn que vuelva a ser modificado,
esta vez a la baja. El objetivo absoluto pierde credibilidad tanto si se modifica al alza como a la
baja, y la credibilidad no se recupera.
4.7.3. ADICCION.
Este fenmeno se produce cuando existe un objetivo que sirve de punto de comparacin con el
estado del sistema, en base a cuya discrepancia se toma una accin correctora proporcional a la
misma, pero aqu la accin tomada no sirve tanto para aproximar el estado del sistema real al
deseado sino para percibir que el sistema real est prximo al deseado, sin que esta accin tenga
ningn efecto en ese sentido.
La falta de una percepcin clara del estado real del sistema hace que no se tomen las acciones
correctoras necesarias, ya que se percibe que el estado del sistema es ms prximo al objetivo de
lo que en realidad est.
Cuando el efecto inmediato o a corto plazo de la accin desaparece, el problema, o sea la
discrepancia entre el estado real y el deseado, reaparece y con frecuencia con mayor intensidad,
as que el sistema vuelve a tomar alguna accin que aparentemente le solucione el problema cada
vez que el efecto de la anterior empieza a desaparecer.
El consumo del alcohol, nicotina, cafena,... son ejemplos obvios de productos adictivos. Un
ejemplo menos obvio es el uso de pesticidas, que eliminan junto a la plaga actual los
mecanismos de control naturales, as que la plaga volver a aparecer en cuanto disminuya el
efecto del plaguicida, pero esta vez sin ningn freno natural. Otro ejemplo es el precio de un
producto no renovable como del petrleo, el cual cuando flucta a la baja desincentiva el uso de
otras energas alternativas que eventualmente sern necesarias.
+
Accion
-

(- )

Estado del Sistema

(- )

Gap
+
Presion Contraria interna
Estado Deseado

Acciones Ajenas (Intervencion)


+
+

Objetivos Ajenos (Externos)

El planteamiento de polticas en los casos de un sistema adictivo es difcil ya que las acciones
tomadas ofrecen resultados aparentes a corto plazo, pero una vez iniciado el proceso es muy
difcil detenerlo. Evidentemente el mejor procedimiento es estar alerta contra este tipo de
procesos, es decir ser prudente al uso de acciones que atacan los sntomas, pero empeoran el
problema al evitarlo. Una vez iniciado el proceso adictivo uno debe por lo menos preparase para
tener dificultades a corto plazo si planea romper este proceso, tanto dolor fsico para el que toma
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una droga adictiva, como un crecimiento del precio de la gasolina si se le repercuten todos sus
costes ambientales, o el aumento de plagas y disminucin de la calidad de los alimentos hasta
Endorfina en en cuerpo
-

Limite fisico

Dolor
(- )

(- )
Gap

Uso de Morfina
+
+

+
-

Deseo de tranquilizar al Paciente


Dolor Tolerable
que vuelvan a aparecer los depredadores naturales. En ocasiones se recomienda un proceso de
retorno gradual. Pero siempre es menos costoso evitar que el proceso adictivo se inicie que
intentar salirse de l despus.
4.7.4. ADICCION CON PASO DE LA CARGA AL FACTOR EXTERNO.
El paso de la carga, el trabajo o la funcin, a un factor externo es una forma benvola de la
Adiccin. A medida que algunas personas se hacen mayores y en ocasiones dedican ms y ms
tiempo a la lectura, van perdiendo paulatinamente visin. Finalmente no pueden leer lo que se
halla escrito en una pizarra, o no pasan la revisin de licencia de conducir por ese motivo.
Entonces se colocan gafas o lentes. Entonces en un ao se produce un deterioro de la vista tan
intenso como el que han sufrido en los treinta aos anteriores. Entonces las gafas se hacen
necesarias no slo para ver a distancia sino para leer cualquier documento. Esto se produce
aparentemente porque los msculos alrededor de los ojos han estado durante muchos aos
haciendo un esfuerzo para compensar la ceguera, pero cuando este esfuerzo ya no es necesario
dejan de actuar, y pierden totalmente esta habilidad. Y pronto se necesitan unas gafas an ms
potentes. Este es un ejemplo clsico del paso de la carga a un factor externo. En esta clase de
sistema una fuerza externa mantiene el sistema en su situacin deseada. Una fuerza
bienintencionada, benevolente, y muy efectiva decide ayudar para conseguir que el sistema tenga
nuestra posicin deseada. Este nuevo mecanismo funciona muy bien.
Pero con este proceso, a travs de una destruccin activa de los impedimentos que frenaban el
sistema hacia la posicin deseada, o por simple atrofia, las fuerzas originales que intentaban
corregir la posicin del sistema se debilitan. Cuando el sistema se desva de la posicin deseada
el factor externo redobla su potencia, lo cual an debilita ms a las fuerzas originales. Finalmente
el sistema original toma una posicin de dependencia total del factor externo ya que sus fuerzas
correctivas originales han desaparecido por completo y en general de forma irreversible. Otros
ejemplos de paso de la carga al factor externo se dan a continuacin:
Problema
Sistema
Factor Externo
Dificultad de hacer clculos Habilidad mental
Calculadoras
Cuidado de las personas Familia
Seguridad Social (asilos)
mayores
Falta de pastos en Invierno
Ciervos salvajes
Reparto de forrajes
Infecciones
Cuerpo Humano
Antibiticos

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+
Aprendizaje
Olvido

Habilidad matematica actual


(- )
(- )
Gap

Uso de Calculadora
+

Habilidad matematica deseada

Tecnologia, Moda

Ayudarse de un factor externo para situar el sistema en nuestra posicin deseada no es algo malo
en principio. Es usualmente beneficioso y permite al sistema plantearse la consecucin de
mejores objetivos. Pero la dinmica del sistema puede ser problemtica por dos razones:
Primero, el factor externo que interviene no suele percibir las consecuencias que su ayuda va a
tener en los elementos del sistema, y en especial en aquellos que intentaban hacer ese mismo
esfuerzo. Segundo, la comunidad que es ayudada hoy no se plantea que la ayuda es temporal y
pierde el sentido del largo plazo por lo que se vuelve ms vulnerable y dependiente del factor
externo.
La retirada de la ayuda de un sistema que est siendo ayudado, sea el cuerpo humano, un
determinado entono con valores ecolgicos, o una comunidad humana no suele ser fcil y en
muchas ocasiones es sencillamente imposible. Este proceso de retirada de la ayuda sin deteriorar
el sistema se ha de basar siempre en la identificacin de los elementos internos del sistema que
en su estado original se encargaban de corregir el problema, reforzar estos mecanismos, y a
medida que empiecen a actuar ir retirando la ayuda.
4.7.5. LOS PUNTOS DE INFLUENCIA. EFECTOS A CORTO Y A LARGO PLAZO.
Del ingls "leverage-points" : puntos de palanca, de fuerza, de presin.
En ocasiones se realizan, en aras de un determinado objetivo, grandes esfuerzos pero en la
direccin equivocada. En especial en el mbito social, empresarial y ... ecolgico. Al objeto de
evitar esta situacin, Jay Forrester propone unas determinadas directrices a seguir en el mbito
empresarial, que son fcilmente extrapolables a muchos otros.
1) Sea cual sea el problema que se ha presentado es necesario conocer como es la empresa por
dentro, como toma las decisiones, como opera. No dejarse llevar por las indicaciones que
apuntan hacia los clientes, los competidores, la legislacin, ni en ningn otro falso camino.
2) A menudo un pequeo cambio, en una o unas pocas polticas puede solucionar el problema
fcil y definitivamente.
3) Los puntos de influencia suelen ser descartados o no relacionados con el problema que
analizamos. Es raramente objeto de atencin o discusin, y cuando se le identifica, nadie
puede creer que se halle relacionado con el problema.

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4) Si ocurre que el punto de influencia ha sido identificado previamente por alguien, no es


extrao que se haya actuado sobre el en la direccin equivocada, intensificando gravemente
el problema.
La peculiaridad de estos puntos de influencia que se hallan situados en lugares o aspectos
inesperados que incitan a polticas contraproducentes es difcil de ilustrar con un simple
diagrama causal. Parece deberse este fenmeno ms que a una estructura especfica, a la
dificultad de interpretar el comportamiento de un sistema que tenemos ya definido, ya que el
efecto de las interrelaciones supera nuestra capacidad de anlisis (esto significa que el sistema
posee ms de cuatro bucles).
As que vamos a ver algn ejemplo de sistemas en los que existiendo estos puntos de influencia
se los presiona en el sentido incorrecto.

Una importante empresa de fabricacin de motores tena un problema definido como prdida
constante de cuota de mercado. Cada cuatro aos se produca una gran prdida de clientes
que difcilmente regresaban despus. El problema radicaba segn los anlisis de la empresa
en su poltica de stocks de productos acabados. La empresa era reacia a mantener en el
almacn a una gran nmero de motores en espera de que llegasen pedidos para ellos, debido
a su alto coste financiero. La poltica era fabricar casi sobre pedido, manteniendo bajos
niveles de productos acabados. Esta poltica ahorraba gran cantidad de dinero. Pero en cada
fase alcista del ciclo econmico, la empresa se hallaba saturada de pedidos que haba de
servir con grandes retrasos. Los clientes en ese momento se iban a la competencia que les
suministraba motores ms rpidamente "self-service". La firma usualmente responda a la
prdida de ventas con un programa de medidas para rebajar costes, incluyendo nuevas
disminuciones en el nivel de productos acabados.

Muchas personas se hallan preocupadas por la desaparicin de las explotaciones agrcolas. Se


proponen medidas como reducciones de impuestos, prstamos a bajo inters para
inversiones, y subsidios al precio de la leche. Si alguien quiere crear una pequea granja no
ser por falta de estmulos. No obstante la principal causa del cierre de granjas es la
expansin de las granjas. Los agricultores tratan de incrementar sus ingresos produciendo
ms cantidad de leche. Cuando todos los agricultores hacen lo mismo el mercado se satura de
leche, y el precio cae (ya que no hay un precio de intervencin o garanta, si fuese as se
estara pasando la carga al factor externo). Cuando los precios han bajado cada agricultor ha
de producir an ms leche para mantener sus ingresos!. Unos lo consiguen y otros no, y de
stos ltimos los que menos pueden soportarlo abandonan la granja. El punto de presin en
este sistema se halla en la capacidad de los agricultores para incrementar su produccin.
Dada la lgica del sistema, los agricultores ante cualquier oportunidad tendern a aumentar
sus ingresos a travs de aumentar su produccin. Y esto provoca que los precios, los
beneficios y el nmero de agricultores disminuyan an ms. La mejor forma de estabilizar el
nmero de agricultores podra ser conseguir restringir de alguna manera la produccin total.
si esto se consigue, todos los agricultores tendrn ingresos ms altos y estables (como
muchos sectores industriales ya han descubierto).

Ing. Jorge Orellana Araoz

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Uno de los puntos de presin en cualquier economa es la vida til del capital instalado
(maquinaria e instalaciones). La mejor forma de estimular el crecimiento sostenido de la
economa es conseguir que esta vida til sea lo ms dilatada posible (por mejores diseos o
mejor mantenimiento). No obstante se practica una poltica de obsolescencia acelerada o se
prima la sustitucin de equipos dirigidas hacia la consecucin del crecimiento econmico.
La forma de revitalizar la economa de una ciudad y reducir el problema de las barrios
deprimidos habitados por personas sin recursos econmicos no es construir ms viviendas
protegidas en las ciudades. La solucin es demoler las fbricas y viviendas abandonadas, y
crear espacios libres para el establecimiento de nuevos negocios, para que el equilibrio entre
puestos de trabajo y poblacin se vuelva a restablecer.

Lo ideal sera poder proporcionar a continuacin unas sencillas reglas para encontrar los puntos
de presin y para conocer la direccin en la que se debe actuar. Tal vez aqu se halla la frontera
hasta donde se puede confiar en la comprensin innata del funcionamiento de los sistemas que
todos podemos alcanzar, y a partir de aqu se trata de analizar el comportamiento de los modelos
en el ordenador.
Las recomendaciones de los cuatro ejemplos que se han comentado anteriormente son el fruto de
modelos en ordenador. No puede negarse la utilidad de confeccionar modelos de ordenador y
simular diferentes alternativas, analizando con detenimiento los resultados. Pero eso no significa
en absoluto que no podamos avanzar sin su ayuda.
Veamos, un anlisis racional del problema, basado en nuestra capacidad de sntesis y en nuestra
habilidad para imaginar cosas, parece ser una mala gua para encontrar los puntos de presin. En
general se presta atencin a los componentes del sistema y a su comportamiento a corto plazo,
Efectos Secundarios
+
(+)

Accion
+

+
Estado del Sistema

(- )
-

Gap
+

Estado deseado
todo ello basado en una informacin incompleta. Esto lleva a una empresa a reducir sus
existencias de productos acabados cuando ve reducirse sus ventas, el gobierno ampla las
reducciones de impuestos a los pequeos agricultores, o se fomenta la poltica de sustitucin de
maquinaria en lugar de fomentar su buen mantenimiento. Todas son polticas muy razonables.
Pero todava queda algo en nosotros que podra hacernos dar cuenta de que la insatisfaccin de
los clientes producida por las largas demoras en la entrega, o la permanente preocupacin de los
granjeros por aumentar su produccin, o pensar en sustituir una mquina que es productiva, ...
todo eso tiene un sentido que no hemos interpretado correctamente.

Ing. Jorge Orellana Araoz

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Todos tenemos la capacidad de entender no slo los sistemas sencillos sino tambin los sistemas
complejos, y de hallar los puntos de presin. Lo que no parece ser que tengamos es la capacidad
para articular los argumentos, ante los otros y ante nosotros mismos para convencernos de que lo
que estamos percibiendo es lo correcto. Nosotros esperamos hallar la solucin que tenga una
relacin prxima con el sntoma, una ganancia a largo plazo que empiece con una ganancia a
corto plazo, o una estrategia que produzca satisfaccin a todos los agentes implicados. Pero
nosotros sabemos que los sistemas complejos no se comportan de esa forma. As que algo dentro
de nosotros sigue insistiendo de algn modo en que tal vez esa solucin sencilla y eficaz no debe
ser la mejor. As que seguimos proponiendo difciles polticas que no pueden funcionar,
negndonos otras ms sencillas y eficaces que s podran. Tratamos de competir en vez de
cooperar, llegar a los lmites de la capacidad ambiental en vez de aceptar que ya hemos llegado
demasiado lejos. Los resultados son hambre, guerras, polucin y depresin. Y justo enfrente
nuestro, accesible a nuestra capacidad de comprensin se halla el equilibrio entre pases, la paz,
la equidad, y un desarrollo sostenible.
+

Ulcera
(+)

Calmantes
-

(- )

+
Malestar

Gap
+

Salud

Ing. Jorge Orellana Araoz

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