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FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACION
Examen Modulo 01
El crdito en los negocios
Cesar ngel Kam Sagastizabal 1
en
las
que
todos
los
simbiontes
salen
beneficiados.
Por
analoga,
Para poder realizar un mejor estudio del crdito debemos de establecer la diferencia entre
crdito los prstamos
Diferencia entre crditos y prstamos
Aunque habitualmente se considera que prstamos y crditos son sinnimos, en realidad son dos
productos diferentes.
Un prstamo es la operacin financiera en la que una entidad o persona (el prestamista) entrega
a otra (el prestatario) una cantidad fija de dinero al comienzo de la operacin, con la condicin
de que el prestatario devuelva esa cantidad junto con los intereses pactados en un plazo
determinado. La amortizacin (devolucin) del prstamo normalmente se realiza mediante unas
cuotas regulares (mensuales, trimestrales, semestrales) a lo largo de ese plazo. Por lo tanto, la
operacin tiene una vida determinada previamente. Los intereses se cobran sobre el total del
dinero prestado.
Un crdito es la cantidad de dinero, con un lmite fijado, que una entidad pone a disposicin de
un cliente. Al cliente no se le entrega esa cantidad de golpe al inicio de la operacin, sino que
podr utilizarla segn las necesidades de cada momento, utilizando una cuenta o una tarjeta de
crdito. Es decir, la entidad ir realizando entregas parciales a peticin del cliente. Puede ser
que el cliente disponga de todo el dinero concedido, o slo una parte o nada. Slo paga intereses
por el dinero del que efectivamente haya dispuesto, aunque suele cobrarse adems una comisin
mnima sobre el saldo no dispuesto. A medida que devuelve el dinero podr seguir disponiendo
de ms, sin pasarse del lmite.
Los crditos tambin se conceden durante un plazo, pero a diferencia de los prstamos, cuando
ste se termina se puede renovar o ampliar.
Los intereses de los crditos suelen ser ms altos que los de un prstamo, pero, como ya hemos
dicho, slo se paga por la cantidad utilizada.
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Fuente:http://www.finanzasparatodos.es/es/productosyservicios/productosbancariosfinan
ciacion/diferenciaprestamoycredito.html
Podemos concluir que anqu el prstamo y el crdito son productos diferentes tienen en comn
que ambos se basan en la confianza mutua tanto del deudor como del acreedor
Mucho se dice que el crdito es un derecho pero podemos afirmar que es ms bien un
privilegio que se da a las personas que tiene una conducta responsable e intachable tanto en
el terreno personal como en el cumplimiento de sus obligaciones de carcter financiero
2.-UNA EMPRESA OFRECE EL 1%DE DESCUENTO POR PRONTO PAGO SI ESTE
SE EFECTIVISA EN LOS PRIMEROS 10 DIAS DE SU EMISION; EL VENCIMIENTO
DE LA FACTURA ESA 30 DIAS Y EL IMPORTE ASCIENDE A s/. 1000.00 N.S.
CALCULE LA TASA ANUAL DEL DESCUENTO OTORGADO AL CLIENTE
1000 x 1% = 10
(10 / 990) X 100 = 1.01
1.1 x (365 / 20) = 18.43%
La tasa anual de descuento es de 18.43%
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4.- Por seguridad al poder realizar sus pagos a crdito no necesita transportar grandes cantidades
de efectivo a diferentes lugares con el riesgo que esto implica, canalizando sus pagos a travs de
medios seguros como pueden ser pagos en cuenta corriente pagos en una entidad bancaria
previamente asignada etc.
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6.- Para asegurar la venta de nuestros productos ya que si nadie le presta dinero al cliente y
nosotros no le facilitamos el crdito nos veramos afectados al no poder vender.
7.- Para mantener a nuestros clientes cautivos ya que al satisfacer sus necesidades de consumo
con todas las variables que implica (de producto, de calidad, emocionales.) generaremos un
sentimiento de pertenencia hacia nuestra empresa y una sensacin de seguridad en nuestros
clientes al saber que cuentan con nuestro respaldo en cuanto a satisfacer sus necesidades
crediticias.
8.- Por Expansin. Ya que las empresas en crecimiento constantemente padecen del flujo de
efectivo necesario para poder realizar sus operaciones en este caso el crdito que nosotros le
brindamos seria como un salvavidas que le permitir terminar sus productos y satisfacer las
necesidades o requerimientos de sus clientes.9.-Para ampliar nuestro nivel de captacin de nuevos clientes, previamente analizaremos el
mercado e identificaremos las necesidades insatisfechas relacionadas con el crdito y
adaptaremos nuestros productos crediticios de acuerdo a las necesidades y realidad de nuestros
potenciales clientes.
10.- Para asegurar que nuestros clientes Logren sus objetivos y amplen sus metas y sigan
necesitando y consumiendo nuestros productos, ya que si pasan dificultades por falta de crdito
a la larga nos perjudicara seriamente.
Si reconocemos que el crdito es una herramienta vital para el funcionamiento y crecimiento
econmico de nuestros clientes debemos otorgrselo ya que mientras ms progresen nuestros
clientes mayores sern sus volmenes de produccin y por consiguiente aumentara su
necesidad de contar con nuestros productos.
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El espacio geogrfico para determinar nuestro radio de accin y requerimiento tanto de personal
infraestructura y maquinaria necesaria para ejercer sus funciones todo esto depender del giro
del negocio ejemplo una empresa que da crdito a agricultores requerir de personal que
conozca de todo lo referente a los productos financiados, maquinaria como motos para la
evaluacin y seguimiento, precios de insumos y maquinarias agrcolas etc.
Procedimientos, tcnicas mtodos, polticas organizacin cultura empresarial, todo aquello que
nos permita conocer el modus operandi tanto de nuestro equipo de trabajo as como el de
nuestros clientes y competencia
Factores Psicolgicos
Para que el sistema sea bueno no debe ser fijo o esttico si no que debe ser evaluado y dotado de
capacidad de adaptacin para poder afrontar los cambios (crisis, modificacin de polticas
econmicas, riesgo pas, Fenmenos climticos catstrofes naturales) todo aquello que no se
consider a la hora de desarrollar el sistema y que no de ser revisado y cambiado oportunamente
pondr en riesgo los operaciones del Dpto. de crditos y cobranzas y por ende de la empresa
Todo esto contemplado en las polticas de crditos y cobranzas, manual de funciones y
procedimientos.
PARA DEARROLLAR UN BUEN SISTEMA DE CREDITOS Y COBRANZAS
Debemos saber que es un sistema.
Un sistema es un conjunto de reglas y principios entrelazados entre s que dar como resultado
que todo funcione correctamente debemos considerar muchos aspectos y factores que
intervienen en mayor o menor grado sin que esto signifique que uno sea menos importante que
otro
Conjunto coherente de rganos (departamentos jefaturas en el seno de las cuales se ponen en
prctica para logar el equilibrio ciertos medios fsicos y tcnicos organizados con el fin que el
rea que vamos a estructurar u organizar con un sistema pueda realizar sus funciones de manera
ptima haciendo uso de infraestructura herramientas personal mquinas y equipos, reglamento
funciones y procedimientos es decir creamos un organismo al que dotaremos de funciones y
raciocinio
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Pero toda funcin que se complemente en una organizacin tendr que tener objetivos que
provengan de la finalidad o naturaleza por los cuales puedan materializarse los objetivos.
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Dentro de lo posible se tendr en cuenta que toda finalidad ser incrementar las ventas,
mediante los crditos dentro de sus sistemas de venta debe considerar la creacin de la funcin
de crditos y cobros.
Su finalidad ser incrementar las ventas, mediante el crdito y recuperar el capital mediante la
cobranza.
Deber de ajustarse a la realidad socio-econmica y poltica donde acta la empresa, para
permitir que el crdito fluya como una accin de recompensa comercial y de beneficio
econmico.
Deber de contarse con un nmero de personal necesario, capacitado y adems debe tener
criterio (no esperar ser programado como robot) para cumplir con las funciones asignadas.
Deber de implementar un flujo de comunicacin entre las funciones de ventas, contabilidad,
finanzas, almacenes, y gerencia, por tener responsabilidad y jerarqua en las decisiones de
crdito y cobranza y que guardan relacin entre s.
Deber constituirse un medio integrados entre las dems secciones de la empresa por considerar
que el crdito y al cobranza atae a todo el personal por el importante rol que actualmente tiene
en la organizacin.
Una vez fijado los objetivos, se nos facilitara el disear la estructura orgnica para que su
operatividad este acorde con las necesidades de la empresa.
Esta estructuracin permitir que los rganos de direccin, tengan una comunicacin oportuna
eficiente y precisa.
No debemos olvidar que para que la cobranza pueda cumplir con su finalidad, la comunicacin
deber ser oportuna para que la informacin llegue a los medios de decisin cuando esta sea
requerida.
Tambin es necesario tomar en cuenta que cuando se reestructure un departamento de crditos y
cobros es conveniente recalcar que esta estructura varia de una empresa a otra, de un tipo de
negocio a otro, aunque hay ciertas funciones bsicas que son comunes a todas.
Indistintamente a ello, se puede decir que su ubicacin dentro de la estructura orgnica podr ser
lineal o de apoyo. Tambin puede entenderse que esta decisin depender del tamao de la
organizacin (pequea o mediana empresa).
Si fuera lineal, entonces su ubicacin estar dentro del rea financiera, ventas o de control, su
dependencia a estas funciones conseguir la homogenizacin de las funciones complementarias.
Si fuese de apoyo entonces su ubicacin depender de la Gerencia, el mismo que ejercer un
control directo y supervisar a las actividades sealadas.
En cualquiera de los casos, siempre se considera una asesora staff dependiente o independiente
por parte de un asesor legal y/o un especialista en la materia.
Seguidamente propondremos algunos modelos de estructura organizacional, jerrquica y
ubicacin del departamento de Crditos y Cobros dentro de la organizacin de una empresa de
mediana capacidad.
7.- CUANDO DIREMOS QUE ESTAMOS REALIZANDO UNA POLITICA DE
CREDITOS Y COBRANZAS QUE AREAS DE LA EMPRESA SE INVOLUCRAN Y DE
QUE MANERA?
Cuando reconozcamos que el diseo desarrollo y puesta en prctica de las mismas es producto
del trabajo en equipo de todas las reas relacionadas, ya que las estrategias a seguir
generalmente involucran a todas las reas de la empresa y el futuro de la empresa depende del
xito de la misma. Esto debido a que si la poltica de crditos no est en sintona con la misin,
de la empresa, y a la vez se adapta a las necesidades y realidades de los clientes sin que
signifique un riesgo para la empresa ni se vulnere las leyes del pas, a la larga perjudicara la
marcha de la misma.
Al plasmar todos estos conceptos y requerimientos en la poltica de crditos y cobranzas y
lograr que se apliquen correctamente en cada una de las reas de la empresa diremos que
estamos realizando una poltica de crditos y cobranzas obviamente el resultado de las mismas
deben ser perceptibles en la marcha de la empresa.
Ejemplo:
Mayor nmero de crditos atendidos en tiempo real
Menor nmero de cuentas sin cobrar
Reduccin de clientes morosos y el riesgo que esto implica
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Trabajadores con menor carga laboral y menos tensin por cobranzas difciles
Optimizacin en el uso de los recursos de la empresa
Mejora de la calidad de nuestros clientes ya que al adaptar nuestras poltica de crditos y
cobranzas a las necesidades y realidad del mercado los involucramos en el desarrollo de las
mismas.
Armona el logro de metas y objetivos alcanzados por La empresa y los clientes ya que si las
polticas han sido planificadas pensando tanto en los objetivos de la empresa como en la
satisfaccin del cliente ambos deberan progresar , quiere decir que no podemos solo
preocuparnos de la devolucin del dinero sino tambin de que el cliente logre sus objetivos esto
se aplica por ejemplo cuando el crdito est dirigido a la agricultura se presta para que el
agricultor desarrolle una inversin que ser monitoreada por el analista de campo si las
polticas han sido diseadas con el fin de controlar la inversin y ejecucin a tiempo de los
trabajos planificados no debera haber motivo de que el cliente no pague el crdito y a la vez
obtenga un beneficio quiere decir que debemos hacer comprender a nuestros colaboradores que
la relacin con nuestros clientes no termina con la devolucin del crdito si no que se
mantendr a lo largo del tiempo y perdurara en la medida que se satisfagan no solo sus
necesidades de dinero o crdito sino tambin las expectativas que en ellas ha puesto el cliente
esto es el logro de sus expectativas o metas (todo esto depender del giro del negocio de los y
productos que ofertemos)
En conclusin para que la poltica de crditos y cobranzas sea exitosa no solo debemos hacer
que los empleados las apliquen sino tambin trasmitirlas a los clientes para hacerlos parte de
las soluciones que buscamos al disearlas, debemos tomar el reto de educar a nuestros clientes
en especial a los que representan mayor riesgo transmitindoles una cultura de cumplimiento
de sus obligaciones y en logro de sus metas en los tiempos previstos explicndoles que si son
puntuales en sus pagos y efectivos en el logro de sus objetivos pueden acceder inmediatamente
a otro crdito y de acuerdo a su conducta responsable ser atendidos con mayores volmenes
sea de productos o capital de acuerdo a sus requerimientos debidamente sustentados.
Gerencia
Contabilidad
y
Finanzas
Recursos
Humanos
Areal Legal
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Produccion
Ventas
Creditos
y
Cobranzas
Atencion
al
publico
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Como resumen puedo decir que las reas o departamentos con los que crditos y
cobranzas tendr relacin sern todas o casi todas las que formen parte de la empresa ya
que todo aquel que tenga contacto con el cliente puede afectar o beneficiar la opinin
que l tenga sobre la empresa y el encargado del departamento de crditos y cobranzas
tendr que relacionarse con cada rea ya sea coordinando comunicando, sugiriendo u
organizando. Sin que esto signifique que pueda quitarle autoridad a ningn otro jefe de
rea sino ms bien sugiriendo cambios a favor del oportuno otorgamiento del crdito
para reducir riesgo optimizar tiempos y lograr la satisfaccin tanto del cliente como de
la empresa.
8.- QUE CAMBIOS SUSTANCIALES SE DEBEN PRODUCIR EN ELCONTEXTO
PARA INICIAR LAS REVISIONES PERIODICAS DE LAS POLITICAS DE
CREDITO?
Como una decisin empresarial y dependiendo del giro de la empresa se determinara revisar las
polticas de crditos y cobranzas peridicamente puede ser cada 6 meses un ao o dos. Y
obligatoriamente cuando la coyuntura poltica econmica y social afecte o ponga en riesgo el
desempeo de empresa.
Ejemplo:
Si el nivel de desempleo aumenta
Si las condiciones econmicas varan negativamente (recesin, inflacin)
Si nuestra competencia decide implementar una poltica de crditos ms liberal.
Mejores condiciones de crdito de nuestra competencia
Si el negocio que tenemos est dirigido al agro se revisaran las polticas de crditos y cobranzas
ante las siguientes condiciones (plagas sequias cambios climticos desastres naturales etc.) es
decir si se dan condiciones que no estaban previstas y que pondrn en riesgo la recuperacin de
los crditos otorgados si no establecemos estrategias para reducir el impacto y los riesgos.
En resumen cuando cualquier factor interno o externo pongan en riesgo nuestras operaciones de
crditos y cobranzas deben generar como rpida respuesta la inmediata revisin y modificacin
de las polticas de crditos y cobranzas a fin de adecuarla a la coyuntura que enfrentamos para
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que nuestro equipo de crditos y cobranzas cuente con las herramientas necesarias que le
permitan afrontar el nuevo contexto o escenario para poder seguir colocando los crditos y
recuperndolos evitando perdidas y reduciendo los riesgos.
9.- COMO PUEDE USTED MEDIR LA EFECTIVIDAD DE SU PROGRAMA DE
CREDITOS Y COBRANZAS?
Realizando un anlisis comparativo con el comportamiento de mis ventas en el pasado
evaluando si estas han aumentado por las ventas al crdito y si es as analizar si esto se refleja
en el aumento de los ingresos ya que por lgica a mayor ventas mayores ingresos.
Revisando si los costos que implican las ventas al crdito se compensan con los volmenes de
ventas o generan sobrecostos y si las cuentas difciles de cobrar o cuentas incobrables han
incrementado o disminuido.
En resumen un programa de crditos y cobranzas ser efectivo si logra el objetivo de aumentar
las ventas controla y reduce los riesgos sin afectar al cliente ni a la empresa.
Los dos aspectos que debemos considerar en la informacin de las polticas de crditos y
cobranzas son:
Informar se efecta delegando a un responsable que se encargara de que cada empleado que
tenga contacto con los clientes tenga una copia de las polticas de crditos y cobranzas, que las
haya ledo, que las haya comprendido y que las aplique correctamente.
Si logramos que la informacin y los objetivos plasmados en las polticas de crditos y
cobranzas sean perfectamente comprendidas y aplicadas estamos asegurando que los empleados
estarn en capacidad de identificar riesgos o problemas y de resolverlos de manera adecuada en
el momento oportuno optimizando tiempos y reduciendo costos y riesgos para la empresa y
apoyando al cliente respecto a cualquier duda o situacin que le dificulte acceder al crdito en
tiempo real.
En conclusin este aspecto abarca la trasmisin de los objetivos, planes y estrategias de la
empresa que contempla la coyuntura econmica poltica y social que influye en la toma de
decisiones favorables para el buen desempeo de la misma y que son transmitidas al personal
para que los estudie, analice, entienda y aplique. En cada uno de los procesos que implican el
otorgamiento de crdito y la cobranza como un conjunto de herramientas tiles para la
prevencin, reduccin y solucin de cualquier problema o eventualidad que pueda poner en
riesgo la colocacin de los crditos y su posterior recuperacin.
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La imagen:
Definicin.
El concepto de imagen tiene su origen en el latn imgo y permite describir
la figura, representacin, semejanza, aspecto o apariencia de una determinada cosa.
Se conoce como imagen corporativa, por ltimo, al grupo de cualidades que los empleados y
consumidores asocian con una determinada compaa o empresa en el sentido de cuan
importantes son para la empresa y cuanto significa para esta satisfacer sus necesidades. Podra
decirse que la imagen corporativa es aquello que la empresa significa o proyecta hacia
la sociedad.
Fuente http://definicion.de/imagen/#ixzz3XLYMRUyi
Entonces el acto de informar las polticas de crditos y cobranzas debe abarcar los dos
campos. Trasmisin y puesta en prctica de las mismas de parte de los empleados hacia los
clientes.
Y la imagen que como empresa proyectamos hacia los empleados trasmitindoles lo
importante que es cada uno de ellos independientemente del puesto que ocupen ya que son
un equipo y de lo bien valorado que se sientan por sus superiores depender que ellos se
identifiquen con la organizacin poniendo todo su esfuerzo conocimiento y experiencia a
favor de la empresa.
Un trabajador que siente que su trabajo no es apreciado en su real dimensin por sus
superiores lejos de identificarse con la empresa se sentir inseguro e incmodo en la misma
como resultado estar a la defensiva y mezquinara esfuerzos funcionando acertadamente
solo cuando se le controla. Ocasionando prdida de tiempo y recursos. Creando riesgos que
se pueden evitar expresando oportuna y acertadamente cuanto valoramos su compromiso
con los objetivos de la empresa y todo cuanto ello implica.
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ESTRATEGIA LIBERAL:
Es liberal cuando se da con el fin de optimizar resultados a corto plazo con el fin de maximizar
las ventas, ganar mayor presencia en el mercado, captar nuevos y mayor cantidad de clientes o
captar clientes insatisfechos de nuestra competencia cuyas polticas son ms conservadoras o
inflexibles.
Es decir son liberales cuando las empresas se muestran generosas para otorgar crditos, tanto en
el monto mximo para aprobar como en el grado de riesgo que se asume obviamente en este
caso podra hablarse de ausencia total o temporal de garantas.
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El estado de flujos de efectivo es una fantstica herramienta para mostrar no slo los flujos de
efectivo de entrada y salida de financiacin ajena sino que adems muestra el flujo real de la
corriente monetaria generada por la adquisicin de determinados activos o por la enajenacin de
determinados pasivos. El anlisis de este estado financiero es relativamente complejo y
requiere de conocimientos tcnicos para su interpretacin.
3.- Detalle de endeudamiento por vencimientos:
No deberamos catalogarlo como una herramienta propiamente dicha pero disponer de detalles
de vencimientos de prstamos, de plizas de crditos y de descuento de efectos con los que
generar tablas de vencimientos puede ayudar a la sociedad a solventar tensiones de tesorera
generadas por los vencimientos de la deuda. Adems, el anlisis de los flujos de efectivo a largo
plazo puede ayudar a establecer polticas de amortizacin de deuda, de adquisicin de nuevas
inversiones, etc
4.- Ratios:
Aparentemente la manera ms sencilla de obtener informacin relativa a la informacin
financiera de la empresa, aunque el problema de los ratios no radica en su clculo, sino en la
necesidad de comparar los resultados obtenidos con periodos anteriores y proyecciones
posteriores. Vase que nuevamente volvemos a hablar de perodos y no aos.
Los ratios ms utilizados para el anlisis de la financiacin ajena de la empresa son los
siguientes:
4.1.- Endeudamiento total: Pasivo/Activo.
ste ratio muestra el endeudamiento de la empresa en trminos absolutos. Aunque la literatura
financiera sita el endeudamiento ptimo entre el 0,4 y el 0,5 ste depende no slo del tipo de
actividad de la empresa sino de mltiples factores como son la actividad de la sociedad, el
sector en el que opera e incluso el entorno econmico actual.
No son pocos los que opinan despus de esta gran crisis econmica que nos afecta que el nivel
de endeudamiento de una empresa no debe de ser tan elevado y que un alto grado de
autofinanciacin protege a la empresa de la disminucin significativa de facturacin frente a
escenarios pesimistas.
Un elevado endeudamiento superior a 0,6 o incluso a 0,7 puede obligar al empresario a vender
activos o a recapitalizar la empresa para hacer frente a las deudas.
4.2.- Calidad de la deuda: Pasivo corriente/Pasito total
Otro indicador de suma importancia es el ratio de calidad de la deuda. Dicho ratio nos informa
del porcentaje de deuda a corto plazo en relacin al total de deuda de la sociedad. Un valor
elevado puede significar dificultad para atender a los vencimientos a corto plazo y uno mucho
menor que toda la deuda tiene un vencimiento ms elevado por lo que las tensiones de tesorera
deberan ser mucho menores.
La regla de oro? El pasivo corriente deber financiar al activo corriente y el pasivo no corriente
deber financiar al activo no corriente.
Examen Modulo 01
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1- Qu es la Central de Riesgo?
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Cada deudor que es responsable de uno o varios tipos de crditos ser clasificado de acuerdo a
las siguientes categoras:
Categora Normal (0)
Categora con problemas Potenciales (1)
Categora Deficiente (2)
Categora Dudoso (3)
Categora Prdida (4)
B-Si la clasificacin est en la categora con Problemas Potenciales (1), esto significa que el
deudor presenta una buena situacin financiera y de rentabilidad, moderado endeudamiento
patrimonial y adecuado flujo de caja para el pago del capital e intereses. Los flujos de fondos
del deudor tienden a debilitarse y se presentan incumplimientos ocasionales y reducidos que no
exceden los 60 das.
C-Si es clasificado en categora Deficiente (2), esto quiere decir que el deudor presenta una
situacin financiera dbil y un nivel de flujo de fondos que no le permite atender el pago de la
totalidad del capital y de los intereses de las deudas, pudiendo cubrir slo estos ltimos y
adems presenta incumplimientos mayores a 60 das, que no exceden de 120 das.
D-La categora Dudoso (3), significa que el flujo de caja del deudor es insuficiente, no
alcanzando para pagar ni capital ni intereses, presentando una situacin financiera crtica y muy
alto nivel de endeudamiento, con incumplimientos mayores a 120 das y que no exceden de 365
das.
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E-Si la clasificacin es considerada en categora Prdida (4), esto quiere decir que el flujo de
caja no cubre los costos de produccin. El deudor ha suspendido sus pagos, siendo posible que
incumpla eventuales acuerdos de reestructuracin. Adems, se encuentra en estado de
insolvencia decretada o est obligado a vender activos importantes, presentando
incumplimientos mayores a 365 das.
Para ambos tipos de crditos segn la evaluacin efectuada se definen los siguientes criterios en
cada categora:
A-Si el deudor es asignado en la categora Normal (0), significa que cumple con el pago de sus
cuotas de acuerdo con lo convenido con un atraso hasta de 8 das calendarios.
B-Si se ubica en la categora con Problemas Potenciales (1), ste tipo de deudor registra atrasos
en el pago de sus cuotas de 9 das a 30 das calendarios.
C-Si est ubicado en la categora Deficiente (2), significa que registra atraso en el pago de sus
cuotas de 31 das a 60 das calendarios.
D-Un deudor clasificado en categora Dudoso (3), significa que registra atraso en el pago de sus
cuotas de 61 das a 120 das calendarios.
E-Si es clasificado en categora de Prdida (4), ste deudor muestra atrasos en el pago de sus
cuotas de ms de 120 das calendarios.
11 Cules son los criterios asignados para clasificar a un deudor de un crdito
hipotecario?
A-Un deudor, en la categora Normal (0), demuestra cumplimiento en sus pagos de sus cuotas
de acuerdo a lo convenido con un atraso de hasta 30 das calendarios.
B- Un deudor, en la categora con problemas potenciales (1), muestra atraso en el pago de 31
das a 90 das calendarios.
C-Si el deudor es ubicado en la categora Deficiente (2), significa que muestra atrasos en el
pago de 91 das a 120 das calendarios.
D-Un deudor en la categora Dudoso (3), muestra atraso en el pago de 121 das a 365 das
calendarios.
E-Si el deudor es clasificado en categora Prdida (4), muestra un atraso en el pago de ms de
365 das calendarios.
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diferenciarlos por aspectos y caractersticas que puedan tener en comn y que permitan
establecer medidas, crear o modificar polticas y tomar decisiones especficas dirigidas a cada
segmento y de esta manera obtener resultados ms realistas ya que la realidad voluntad y
capacidad de pago de cada cliente es diferente.
Dentro de los muchos criterios con que se puede clasificar a los clientes y deudores se pueden
mencionar los siguientes: de acuerdo a su actividad econmica ubicacin, geogrfica, magnitud
de sus crditos, a su antigedad, al historial que tiene dentro de la empresas, solvencia moral y
econmica, voluntad de pago, entre muchas otras formas que nos permitan agruparlos y
estudiarlos y la que ms nos interesa agrupar y clasificar a los clientes por el riesgo que
representan. No solamente por la esquiva voluntad de pago que puedan tener o factores
cualitativos sino tambin por los riesgos propios del giro del negocio,
Por ejemplo una empresa que otorga crditos en para el sector cafetalero especficamente no
solo clasificara a sus clientes de acuerdo al reporte que obtenga de la central de riesgos
CLASIFICACION Y CALIFICACION DE CLIENTES POR CENTRAL DE RIESGO
Si no que adems identificara y clasificara (segmentara) a sus clientes de acuerdo al riesgo que
puedan tener en comn para establecer filtros y tomar medidas preventivas, que permitan
reducir y controlar dicho riesgo y en el peor de los casos contar con un plan de contingencia que
permitan afrontar cualquier posible crisis, es decir el hecho de poder clasificar a nuestros
clientes por el tipo de riesgo que representan nos permite tener un panorama especifico y
detallado de las debilidades y deficiencias de ese grupo en particular, lo que nos permitir
orientar nuestras estrategias con soluciones que se aplicaran directamente a ese grupo. Con lo
cual optimizaremos recursos y no afectaremos los crditos ni las condiciones de aquellos grupos
que no representan riesgo es decir que ante determinado grupo de riesgo debo decidir si
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aplico polticas ms liberales o conservadoras, y este grupo de riesgo las asumir como
parte de una solucin planteada por la empresa a su situacin especial, pero si no se hubiera
identificado y agrupado a los clientes de acuerdo a sus grupos de riesgo y se aplican dichas
polticas a todos indiscriminadamente se generara incertidumbre y descontento entre aquellos
clientes que no se han visto afectados por ninguna amenaza. Corriendo el riesgo de que si los
tratamos como aquellos que representan alto riesgo estos se vayan a otra empresa que les brinde
mejores condiciones.
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analista para el seguimiento y control sean ms seguidas a fin de que pueda detectar
tempranamente riesgos.
Clientes ubicados en zonas altas de 1200 a 1600 metros sobre el nivel del mar 35% (riesgo
alto los primeros 4 aos una vez sustituida las plantaciones con variedades resistentes se
considerara riego medio)
A esta altura se consideraba que el ataque de plagas era mnima y que en todo caso las plantas
convivan con dichas plagas se cultivaba las variedades Caturra, comn entre otras que debido a
las condiciones climticas, al suelo y altura daba cafs excelentes pero a finales del 2013 la roya
castigo duramente a los cafetaleros dejndolos en una situacin extrema ojo tambin afecto a las
partes bajas pero en estas partes ya estaban acostumbrados a la Roya y de alguna manera
tomaban las precauciones necesarias. Prcticamente los cultivos de cafe Comn Pache y Caturra
de las zonas altas quedaron exterminados.
Se clasifico a los clientes que tenan en comn cafetales entre 1200 a 1600 metros sobre el nivel
del mar y que cultivaban caturra comn pache entre otras. Es aqu donde se ve la utilidad de
segmentar o clasificar a los clientes por caractersticas que pudieran tener en comn ya
que no todas las plantaciones se perdieron, debido a que los caficultores que tenan parcelas con
la variedad catimor no sufrieron mayores prdidas este detalle permiti crear condiciones
especficas para los realmente afectados por la roya por ejemplo refinanciamientos, venta de
deudas a Agrobanco, fondos de rescate, se busc la forma de ayudarlos ya que el capital
colocado era muy grande y la conducta de estos agricultores siempre fue intachable y fue por
qu perdieron sus plantaciones que ahora enfrentaban problemas para el pago, pero la tierra
estaba ah y era necesario que la empresa se juegue ese riesgo de decir estoy contigo en las
buenas y malas porque t tambin los ests conmigo (el hecho de conocer que la conducta
crediticia de dichos clientes siempre fue intachable nos daba la herramienta necesaria para saber
que si se les ayudaba iban a responder positivamente) sumado a estos que fue un factor
climatolgico el que afecto la capacidad de pago de los agricultores.
Para los nuevos crditos se modificaron los criterios y ahora solo se dan crditos a parcelas que
tengan la variedad catimor u otras resistentes a la roya. Y de preferencia tenga cultivos
alternativos, manejo de sombras entre otros.
Los entusiastas 10%: Clientes que se encuentran dispersos en diferentes tipos de altura pero
que tiene en comn que se preocupan por mejorar sus mtodos y tcnicas de produccin,
respetando el ecosistema, que siembran diferentes variedades de caf considerando que la altura
les sea favorable, respetando los requerimientos de espaciamiento, abono, sombra ( no
contaminando el suelo utilizando irresponsablemente productos qumicos) es decir llevan un
manejo responsable y sustentable, controlando que el impacto de la explotacin que hacen sobre
la tierra sea mnimo, a estos clientes no les afecto mayormente la Roya debido a que sus
parcelas siempre tuvieron sus cultivos al da, las plantas al ser abonadas peridicamente estaban
resistentes a cualquier enfermedad y adems identificaron y contrarrestaron la plaga
oportunamente ya que conocan de su existencia saban los sntomas y como combatirla. A estos
clientes se les da un trato preferencial, y pueden acceder a otros tipo de crditos con mejores
condiciones.
Examen Modulo 01
El crdito en los negocios
Cesar ngel Kam Sagastizabal 30
10%
7% 3%
45%
35%
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35%
10%
7%
3%
Como podemos apreciar en el cuadro estadstico los riesgos se repiten en diferentes grupos de
clientes pero el identificarlos y agruparlos por sus caractersticas comunes hace ms fcil
cuantificarlos y plantear la solucione ms idneas para cada caso.
Examen Modulo 01
El crdito en los negocios
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ESTRUCTURA.Definicin.
Distribucin y orden de las partes que componen un todo.
Conjunto de relaciones existentes entre los diversos elementos que conforman un todo en el que
cada elemento depende de los otros y existe en funcin del todo.
SISTEMA.Definicin:
Conjunto de reglas o principios sobre una materia enlazados entre s.
Conjunto coherente de ciertos medios tcnicos organizados, procedimientos y organizacin los
cuales se han creado para dirigir las funciones y asegurar el equilibrio del rea o departamento
de la empresa que se va a estructurar con la finalidad de que pueda realizar sus funciones de una
manera ptima.
Es decir dotar a los medios fsicos (herramientas, personal) de las Tcnicas reglamentos,
conocimientos y funciones, para su adecuado funcionamiento.
Como vemos al estructurar un sistema creamos es un complejo engranaje donde los
procedimientos tcnicas y reglamentos con los que se dota al personal rigen el accionar del rea
o departamento que queremos gobernar dentro de la empresa
VENTAJAS DE ESTRUCTURAR UN SISTEMA DE CREDITOS Y COBRANZAS?
1. Estructurar adecuadamente el sistema de crditos y cobranzas permite un ptimo
desempeo de cada uno de los responsables de este departamento agilizando sus
funciones en cada uno de los procesos del mismo (Promocin, solicitud, pre evaluacin,
visita, evaluacin, aprobacin o rechazo, desembolso, seguimiento y recuperacin)
2. No es caro ya que en muchos casos solo hay que revisar los procesos mejorarlos e
implementarlos y si se requiere invertir la inversin que se tendra que realizar seria
mnima y se vera ampliamente justificada con los resultados.
3. En la mayora de casos no hace falta de ms personal si nos mas bien de capacitarlos
organizarlos y dotarlos de los medios herramientas y conocimientos suficientes para que
ejecuten mejor su trabajo dndoles la responsabilidad y autonoma necesaria para tomar
las decisiones ms apropiadas y convenientes para el logro de los objetivos de la
empresa que deben estar plasmados en las polticas de cerditos y cobranzas y en el
manual de funciones y procedimientos de la empresa.
4. Al dotar al rea de crditos y cobranzas de una estructura y sistema adecuado es decir
organizando todos los elementos que conforman el rea de crditos y cobranzas
(infraestructura, herramientas, equipo, maquinaria, jefaturas, personal) dotndolos de
los medios tcnicos, reglamentos y procedimientos, funciones estamos creando un
cuerpo administrativo que tendr la capacidad realizar todas las funciones para la cual
ha sido creado.
Logrando los objetivos esperados que son:
Aumentar las ventas a crdito y las ganancias para la empresa.
Optimizacin de recursos
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Reduccin de costos
Minimizar riesgos
Deteccin temprana de riesgos y correccin con la toma de decisiones adecuadas de
manera eficiente y oportuna.
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