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MARCO LGICO

Para qu sirve el Marco Lgico?

El Sistema de Marco Lgico es una de


las herramientas principales que utilizan
las instituciones para disear y
planificar sus proyectos o programas y
se compone de una secuencia de 5
pasos metodolgicos.

Los 5 pasos del Marco Lgico


Los pasos metodolgicos del Marco Lgico son:

1.
2.
3.
4.
5.

El Anlisis de Involucrados
El Anlisis de Problemas
El Anlisis de Objetivos
El Anlisis de Alternativas
La Matriz del Marco Lgico

Para qu diseamos proyectos y


programas?
Los proyectos se disean porque existe un
problema de desarrollo, un obstculo al
desarrollo. La situacin actual es
insatisfactoria, que se requiere un cambio.

A esa situacin insatisfactoria la llamamos


Situacin Actual.
Si existe una situacin actual insatisfactoria,
podemos decir que existe tambin una
Situacin Futura Deseada que sera el
resultado de una intervencin diseada
para mejorar algunos o todos los elementos
de la situacin actual.
Esa intervencin es un proyecto o un
programa, que se ejecuta en el corto y
mediano plazo para lograr en el mediano y
largo plazo la situacin deseada.

Las dos herramientas para diagnosticar de la


manera ms objetiva posible la Situacin Actual

son:
El anlisis de involucrados, y
El anlisis de problemas.
Mediante estos dos pasos alcanzamos la
identificacin del problema.

Las dos herramientas para especificar la

Situacin Deseada son:

El anlisis de objetivos y
El anlisis de alternativas.
El resultado de estos pasos
identificacin de un proyecto.

es

la

La Matriz de Marco Lgico:

Resume todo lo discutido en los cuatro pasos


anteriores y
se agrega informacin sobre lo que se va a
monitorear,
lo que se va a evaluar y
el alcance de la responsabilidad del gerente
del proyecto.

El Sistema de Marco Lgico es actualmente


el sistema ms utilizado para conceptuar,
disear, ejecutar, seguir el desempeo,
evaluar y comunicar informacin fundamental
sobre el proyecto en forma resumida.
Porque da elementos para estructurar el
proceso de planificacin y
porque las principales organizaciones para el
desarrollo, el Ministerio de Economa y
Finanzas y las entidades financieras requieren
que se presenten los proyectos bajo la forma
de un ML.

I.
Anlisis de Involucrados o
Anlisis estratgico de Actores (AA)

Por qu es importante realizar el Anlisis


de Involucrados?
Este anlisis se hace para identificar y
esclarecer qu grupos y organizaciones estn
directa o indirectamente involucrados en el
problema de desarrollo especfico que
intentamos resolver, para tomar en
consideracin sus intereses, su potencial y sus
limitaciones.

Permite analizar el comportamiento de los


actores que tengan inters o papel o que
sean afectados por las polticas o programas
sociales para explorar la viabilidad sociopoltica de las mismas.
Sirve de apoyo al diseo de estrategias factibles

Nos interesa esclarecer e identificar:


Cules son los grupos y organizaciones interesadas en el xito de una
poltica o un programa
A quines contribuyen o son afectados por sus objetivos
A quienes tienen un poder de influencia sobre las decisiones a enfrentar.
Adems:
Cmo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema.
Cules apoyaran una determinada estrategia que se propone para superar
un problema de desarrollo y qu grupos se opondran.
El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para
apoyar u obstaculizar la solucin del problema y los recursos que tienen
las organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la solucin del
problema mediante la estrategia que proponemos. Esto es de vital
importancia.
Cmo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se
empiece a ejecutar.

Definicin de AA
Diversos actores ejercen diferentes grados de poder e influencia en el
proceso de formacin de las polticas, interviniendo en l activa o
pasivamente.
Inventario de actores vinculados con la decisin a tomar

Calibrar importancia: poder y el inters en ejercerlo


Anlisis de capacidad para movilizar recursos en pro de sus objetivos

Identificar tipos de relacin y posibles alianzas entre ellos


Ayudar a comprender el proceso de formacin de polticas en el pasado y
presente y ayudar a predecir el desarrollo prospectivo.

Que entendemos por actores?


Clarkson: define a los involucrados, interesados o actores como aquellas
personas o grupos que tienen o reclaman propiedad/autoridad, derechos o
interesas en una organizacin o poltica y en su desenvolcimiento pasado,
presente y futuro.
Tipologa (Mayers y Bass)

Organizaciones de beneficiarios
Consultoras y ONGs
Organizaciones productivas y comerciales
Organizaciones de gobierno/ pblicas
Organizaciones comunitarias

Se comienza el anlisis preparando una


tabla con cuatro columnas y una fila para
cada grupo:
Grupos

Grupo 1

Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4

Intereses

Problemas
percibidos

Recursos y
mandatos

ACTORES.
Grupos, organizaciones, lderes formales e informales que operan en
un entorno determinado, afectados positiva o negativamente por un
problema bajo consideracin y su posible solucin, frente a los cuales se
posicionarn a favor o en contra segn sus intereses

INTERESES U OBJETIVOS QUE PERSIGUEN LOS ACTORES


Aquellos que persiguen los grupos, organizaciones o lderes per se;
beneficios y derechos que reclaman en funcin de la razn de ser de sus
organizaciones
PROBLEMAS PERCIBIDOS POR LOS ACTORES
Percepciones que cada actor tiene con respecto al problema sobre el
cual se intenta actual. Incluye la identificacin de problemas que afecta a
cada grupo de actores

RECURSOS Y MANDATOS DE CADA ACTOR


Permite identificar informacin estratgica requerida para estimar
fortalezas y debilidades de cada actor. Qu recursos estn dispuestos a
movilizar/comprometer los actores en la accin propuesta o contra ella;
qu responsabilidad institucional/organizacional define a cada grupo de
actores.
INTERESES O EXPECTATIVAS QUE TIENEN LOS ACTORES
Se refiere a la expectativa que tiene cada actor respecto a la accin
propuesta. Expresa su inters, expectacin y motivacin.
CONFLICTOS/ ALIANZAS POTENCIALES ENTRE ACTORES.
Identificar los principales conflictos de inters, patrones de
cooperacin y alianzas de cada grupo de actores con el resto, con el fin de
generar hiptesis sobre alianzas y conflictos entre ellos y su posible
evolucin en el tiempo.

Grupos de
actores
A1
A2
A3

An

intereses

Problemas
percibidos

Recursos y
mandatos

Expectativa
en el
proyecto

Conflictos y
alianzas
potenciales

Grupos
de
actores

intereses Problemas
percibidos

Recursos y
mandatos

Expectativ
a en el
proyecto

Conflictos
y alianzas
potenciales

DINAC

Dar
cumplimiento al
objetivo
estratgico de
reinsercin de
jvenes
del
Servicio.

Escasa oferta
educacional para
poblacin objetivo
(con caractersticas
especiales)

-Capacidad de
gestionar acciones
polticas (F)
-Recurso financiero
insuficiente (D)

Capacitar la mayor
cantidad posible de
jvenes

Aliado, porque la
poblacin
adolescentes
infractores es grupo
prioritario para sus
polticas

SENCE

Cumplimiento
de
objetivos
estratgicos en
relacin a su
poblacin
objetivo

EMPRESA

Dar
cumplimiento a
un
plan
de
Responsabilidad
Social
Empresarial

Perciben que Nuestra


poblacin es diversa y
tiene condiciones
particulares que
complejizan la
planificacin de
oferta ya que exige
programas especiales
La empresa privada
no contribuye con
estos jvenes motivo
del estigma social
negativo no
visibilizando las
necesidades de apoyo
para la reinsercin

PRIVADA

-Cuenta con recursos


financieros (F)
-Su objetivo es la
capacitacin (F)
-Oferta programtica
es reducida en
proporcin a nuestro
requerimiento (D)
Cuentan con recurso
financiero (F)
RSE como mandato
simblico (imagen
pblica) (F)

Que nuestros
jvenes se
incorporen a sus
programas sin
inconvenientes.

Aliado, el inters
comn es la
capacitacin

Mejorar imagen
pblica a travs del
desarrollo de
acciones hacia
nuestra poblacin

Conflicto, ya que
tiene autonoma
por no ser un
servicio pblico en
donde
generalmente se da
el sentido de
cooperacin
interinstitucional

ESTRATEGIA

Coordinar y mantener una


comunicacin efectiva con UJJ
quien entregar los insumos a
DJJ Nacional sobre la realidad
del centro.
-Coordinar mesas educacionales
con instituciones o servicios que
entregan la oferta dentro de
cada regin.
-Realizar mesas de trabajo de
coordinacin con el fin de lograr
una capacitacin y educacin
diferencial de acuerdo a las
necesidades y caractersticas
especiales de nuestros jvenes.

-Hacer lobby con la empresa


privada a travs de mesas de
trabajo en donde se muestren
aquellas
caractersticas
y
trabajos positivos de nuestros
jvenes,
incluyendo
la
posibilidad
de
reinsercin,
sensibilizando a la empresa
privada generando acuerdos o
convenios.

Grupos
de
actores

intereses Problemas
percibidos

Recursos y
mandatos

Expectativ
a en el
proyecto

Conflictos
y alianzas
potenciales

INJUV

Cumplimiento
de
objetivos
estratgicos en
relacin a su
poblacin
objetivo

Su mandato es que
nos identifiquen
como poblacin con
necesidades
particulares.
Compartimos una
lnea estratgica
focalizada en los
adolescentes.

Que nuestros
jvenes se
incorporen a sus
programas

Aliados,
compartimos la
poblacin objetivo
(ellos necesitan
capacitar y nosotros
necesitamos
capacitacin para
nuestros jvenes)

Poblacin no acorde a
los programas que se
ofrecen, ya que estn
hechos para jvenes
no privados de
libertad y no para
jvenes en condicin
de reclusin.

ESTRATEGIA

Reuniones de coordinacin para


proponer
alternativas
de
capacitacin de acuerdo al perfil
de los jvenes o sus necesidades
que permita una flexibilidad en
su oferta.

Se utiliza el Anlisis de Involucrados slo


al principio del diseo?
Es muy importante que este cuadro est
permanentemente actualizado durante el diseo y la
ejecucin del proyecto, pues puede variar.

El Anlisis de Involucrados no se hace slo al comienzo


del diseo del proyecto sino que se revisa y actualiza
permanentemente.
No es slo un insumo para el siguiente paso (el Anlisis
de los Problemas). El Anlisis de Involucrados es uno de
los elementos ms dinmicos (cambia permanentemente)
del ML.

Por qu cambia constantemente?


En primer lugar, porque los involucrados aparecen y
desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando
un proyecto est en la etapa de diseo, no es posible
identificar a todos los involucrados que pueden ir
apareciendo.
En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes
pasos del ML, volveremos a menudo a revisar el
anlisis de involucrados sobre todo al revisar las
diferentes alternativas o estrategias para el
proyecto, pues cada una de ellas puede afectar de
manera diferente a cada grupo de involucrados.

Ejercicio:

La Plaza del pueblo de Chunchumei se encuentra desde hace algn


tiempo descuidada, ya que hace un ao que la Sede social que all
funcionaba se traslad de lugar ya que se cay con el terremoto
El lugar ha perdido los focos, y en la noche se juntan personas a
beber alcohol y a consumir drogas, la gente incluso dice que se
violaron a una mujer hace poco.
En el da se junta basura y dicen que hay ratones.
Una empresa de fbrica de plsticos quiere comprar el terreno.
Tambin se habla que quieren poner un supermercado.
En el pueblo hay un grupo de jovenes hiphoperos, que quieren
hacer algo en esa sede, pero el Alcalde del pueblo les dice que no
tiene claro que hacer con el terreno pero le interesan los programas
sociales (estamos en perodo electoral)
Uds son contratados para apoyarlos.

II. ANLISIS DE LOS PROBLEMAS

Hacemos el anlisis de problemas para:


Analizar la situacin actual relacionada con el
problema de desarrollo seleccionado.
Identificar los problemas principales en torno al
problema de desarrollo y las relaciones causa-efecto
entre ellos.
Visualizar las relaciones de causalidad y sus
interrelaciones en un diagrama (rbol de problemas).

El anlisis de problemas se hace en 5


pasos:
1.
Escribir el problema de desarrollo (tambin
llamado problema principal, central o focal) en una
tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay
acuerdo respecto de cul es el problema principal, se
deber seguir discutiendo hasta lograr el consenso.
2.
Identificar otros problemas que son causa directa
del problema de desarrollo (el cual ahora se convierte en
efecto de esas causas) y colocarlos debajo del problema
de desarrollo.

3. Seguir colocando otros problemas con el mismo


principio: que sean causas de los problemas
anteriormente encontrados. Proseguir hasta llegar a las
causas que son races.
4. Identificar si algunos de los problemas colocados son
efectos del problema de desarrollo y colocarlo por
encima de ste. Completar los efectos del problema
central. Revisar el rbol, comprobar que es vlido y
completo, haciendo los ajustes necesarios.
5. Trazar lneas con flechas que apunten de cada
problema-causa al problema-efecto que producen y
asegurarnos si el diagrama tiene sentido.

Diagrama del Arbol de Problemas

III ANLISIS DE OBJETIVOS

El primer paso es convertir el rbol de


problemas en objetivos o soluciones a
dichos problemas.
El anlisis de objetivos lo usamos para:
1.
Describir una situacin que podra
despus de resolver los problemas

existir

2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos


3. Visualizarlo en un diagrama

Los siguientes pasos son:


Seleccionamos el problema que est en el nivel
ms alto del rbol de problemas y lo convertimos
en un objetivo o manera de abordar el problema.
Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada
causa en un medio de abordar el problema de
desarrollo, formulando cada condicin negativa del
rbol de problemas como una condicin positiva,
es decir, objetivos que son deseados y factibles en
la realidad.
Hecho esto, se revisan todas las relaciones mediofin y tenemos el rbol de objetivos.

Diagrama del rbol de objetivos

IV. ANLISIS DE ALTERNATIVAS

Anlisis de Alternativas
El anlisis de alternativas consiste en
identificar estrategias alternativas a partir del
rbol de objetivos, que si son ejecutadas,
podran promover el cambio de la situacin
actual a la situacin deseada.
Despus de identificadas las distintas
estrategias se debe evaluar cada una con
varias herramientas de anlisis que en realidad
son filtros para ir seleccionando.

La seleccin debiera hacerse tomando en


cuenta:
1. Los intereses de los beneficiarios del
proyecto
2. Los recursos financieros disponibles
3.
Los resultados de estudios econmicos
(costos totales, beneficios), financieros, sociales,
institucionales y ambientales, impacto social,
sostenibilidad, experiencias previas
4.
Los intereses y mandatos de entidades
ejecutoras potenciales

Pasos del anlisis de alternativas:


1.
Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones
medios-fin) que pudieran ser estrategias potenciales de un proyecto
2.
Eliminar los objetivos que no son ticamente deseables o
polticamente factibles, o aquellos que ya estn siendo perseguidos
por otros proyectos de la institucin o el rea.
3.
Evaluar las alternativas respecto de los recursos
disponibles, la viabilidad poltica, los intereses de los beneficiarios,
de la entidad ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento.
4.
Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operacin
considerado,-econmico (TIR, Costo-beneficio, costo efectividad
para cada alternativa), financiero (si el ente ejecutor tiene fondos
nacionales de contrapartida para el proyecto), social (implicancias
para los grupos afectados), ambiental, etc5.
Decidir cul es la estrategia o combinacin de estrategias
(alternativas) ms apropiada para ser la del proyecto

V MATRIZ DE MARCO LGICO

Resumen Narrativo
de Objetivos
Fin
Propsito
Componentes
Actividades

Indicadores
Verificables
Objetivamente
(IVO)

Medios de
Verificacin

Supuestos

Matriz de Marco Lgico


La MML es una herramienta para:
- la concepcin
- el diseo
- la ejecucin
- el seguimiento de desempeo; y,
- la evaluacin de un proyecto.
Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el
proceso de diseo y ejecucin.

OBJETIVOS

Fin
Todo proyecto responde a un problema u
obstculo al desarrollo, que ha sido detectado.
El Fin expresa la solucin del problema de
desarrollo que ha sido diagnosticado.
Es muy importante delimitar el grado en que el
proyecto contribuye a dicho fin.

Propsito
El logro del propsito contribuir a alcanzar el Fin.
Es el efecto directo que se espera a partir del perodo
de ejecucin.

Es el cambio que fomentar el proyecto. Es un efecto de


nuestros productos o componentes y puede y debe ser
medido.
Se expresa como un resultado, p.e.Mejora la calidad
de la enseanza, Mejora el desempeo del docente (y
no, mejorar). Es lo que esperamos que ocurra cuando
los beneficiarios del proyecto utilicen los productos que les
entregamos.

Componentes (Productos)
Son los resultados especficos del proyecto: obras,
estudios, servicios, capacitacin, etc., que debe
producir el ejecutor con el presupuesto asignado. Cada
componente debe ser necesario para lograr el
propsito y debe ser razonable suponer que si todos
los componentes son producidos de la manera
planeada se cumplir el propsito.
La gerencia o administracin del proyecto tienen la
responsabilidad de producir los componentes.
Deben ser redactados claramente y como resultados o productos
finales: escuelas terminadas, estudios realizados, capacitacin
realizada, etc.

Actividades
Son aquellas que la gerencia o conduccin del proyecto
debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada uno
de los componentes.
Es necesario tener una lista detallada de las actividades
pues ser la base para la elaboracin de Plan de Ejecucin,
calendario o Plan Operativo del proyecto.

Se coloca cada actividad requerida para un componente en


orden cronolgico y se estima el tiempo y recursos
requeridos para realizarla. En la MML la ejecucin est
directamente relacionada con el diseo.

INDICADORES VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE
Es la especificacin cuantitativa o
cualitativa utilizada para medir el
logro de un objetivo. Debe ser
aceptada colectivamente por los
involucrados como adecuada para
medir los logros del proyecto.

Los indicadores:
- Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de componentes (productos), a nivel
de propsito y a nivel de fin.
- A nivel de actividad, contiene los costos de cada actividad y en conjunto, el costo de cada
componente, lo cual constituye el presupuesto del proyecto. Adems, a nivel de propsito
miden el efecto directo despus de completada la ejecucin del proyecto.
- Cada indicador incluye la meta especfica que permite medir si el objetivo ha sido
alcanzado.
- Debe especificar:

. la cantidad (cunto)
. la calidad (de qu tipo)
. el tiempo (para cundo o entre cundo y
cundo)
. grupo social (o grupo objetivo de la
poblacin)
. el lugar (la localizacin)

- Dan las bases para el seguimiento del desempeo y la evaluacin


- Muestran como puede ser medido el xito de un proyecto

Los indicadores deben tener 4 atributos


crticos; el indicador debe ser:
1.

Prctico, es decir:

a.
Medir lo que es importante
b.
Con el nmero mnimo de indicadores necesarios para
medir cada objetivo
c.
La meta debe ser realizable
d.
Los medios para medir cada objetivo son eficientes en
cuanto a costo
e.
El indicador no se refiere a algo que no ocurrir

2.

Independiente, es decir,

No puede haber relacin de causaefecto entre el indicador y el objetivo


correspondiente, p.e., consultores
contratados para completar un
componente, no es el indicador para
ese componente. Un indicador
independiente es aquel que refleja el
resultado especificado en el objetivo,
no los medios utilizados para alcanzar
ese resultado.

3.

Focalizado (especfico, medible), es


decir:
Debe especificar el grupo
objetivo, la cantidad, calidad,
tiempo y lugar

4.

Verificable objetivamente,

En relacin con la columna de medios de verificacin en donde se indican


las fuentes acordadas de informacin que pueden ser examinadas
objetivamente para verificar si se alcanzado un objetivo determinado. Los
indicadores deben ser verificables objetivamente para que tanto el que
propone el proyecto como el escptico o el que se opone estn de acuerdo en
lo que implica la evidencia. El valor que toma el indicador debe estar
disponible para todos.

Puede ser importante incluir al menos un indicador cualitativo en un


proyecto, especialmente la opinin de los beneficiarios sobre el desempeo
del proyecto. Esto fomenta el sentido de pertenencia del beneficiario hacia el
proyecto y acerca al cliente con el ejecutor. Por eso, no debemos evitar la
utilizacin de fuentes primarias de informacin.

MEDIOS DE VERIFICACIN
La columna de Medios de Verificacin contiene
datos de dnde puede la entidad ejecutora o el
evaluador obtener informacin sobre la
situacin, el desempeo o comportamiento de
cada indicador durante la ejecucin del
proyecto. Ello requiere que los diseadores del
proyecto identifiquen fuentes de informacin o
dispongan que se recoja informacin,
posiblemente como actividad del proyecto,
con su costo correspondiente.

De dnde obtenemos los datos


requeridos?
Podemos utilizar:
1.
Fuentes secundarias, es decir, datos que son recogidos
regularmente y con frecuencia son publicados. Debiera hacerse
un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente de informacin
menos costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones o
procesamiento especial para que pueda aplicarse a la poblacin
objetivo.
2.
Fuentes primarias, si no hay informacin de fuentes
secundarias para el indicador debe considerarse recolectar o
generar los datos.

SUPUESTOS
Existen situaciones que estn fuera del control de la gerencia o
entidad ejecutora del proyecto y que suponen riesgos para ste , es
decir, es posible que an cumpliendo nuestras actividades, por
ejemplo, no podamos cumplir con producir resultados (productos) si
estos riesgos ocurren. La columna de supuestos se refiere a la
pregunta, cmo podemos manejar los riesgos?
Los riesgos existen: financieros, sociales, polticos, ambientales,
institucionales climatolgicos, etc y pueden llevar a que el
proyecto fracase. El equipo de diseo del proyecto debe
identificar los riesgos en cada fase, actividades, componentes
propsito y fin.
El riesgo se expresa, convencionalmente, como un supuesto que
debe ocurrir, es decir, como un riesgo negado u objetivo, para poder
continuar con el nivel siguiente en la jerarqua de objetivos.

La lgica del ML

Objetivos

Fin
Propsito
Componentes
Actividades

Indicadores
Verificables
Objetivamente
(IVO)

Medios de
Verificacin

Supuestos

Una matriz de Marco lgico tiene una


doble lgica:
1. La primera, vertical, que nos muestra las relaciones
causa efecto entre nuestros objetivos de distinto nivel.
Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla el
Propsito; para cumplir el Propsito, es necesario que se
produzcan los resultados (componentes o productos).
Para cumplir con los productos, es necesario realizar las
actividades (para realizar las actividades es necesario
contar con los insumos).
Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario
realizar las actividades para producir resultados, y as
sucesivamente.

2. La segunda, horizontal, que nos


muestra que no es suficiente cumplir
con las actividades para obtener los
productos sino que adems deben
ocurrir los supuestos de nivel de
actividad para contar entonces con las
condiciones
necesarias
y
suficientes.

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