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que en epocas anteriores. Por otra parte, algunas direccioncs estan empezando a ver que las relaciones palicas no tienen por que limitarse a las pias
producciones publicitarias que resultan tan agradables a los funcionarios de
la compaiiia y que producen tan poca impresiOn en el resto de la gente. En
ciertos casos, el programa de las relaciones palicas de la compaiiia se organiza en torno a la actividad civica de los directivos, completada con un
apoyo econOmico a alguna de esas actividades civicas. En ciertos casos, la
actividad implica una renovation urbana, en otros casos puede implicar servicios gratuitos a una Junta local de ensefianza etc. Todavia no ha surgido
ninguna pauta clara, pero es significativo que este en curso un un proceso
de investigaciOn sobre esto.
Por lo general, los hombres de negocios han dejado de creer que puedan
justificar su posiciOn prceminente en la colectividad haciendo simplemente
un buen trabajo en Ia fabrica. Esta justification se busca cada vez mas en el
mundo de los asuntos de la colectividad local.
En el mundo de los trabajadores organizados parece estar dandose el
mismo proceso. Como los salarios de los miembros de algunos sindicatos han
subido hasta el nivel de las ganancias de muchos profesionales y pequelios
negociantes, el dirigente sindical ya no puede justificar su misiOn como la
de defensor de una minoria infraprivilegiada. Tambien en los sindicatos se
esta produciendo esa busqueda de nuevos valores.

Capitulo 6

ESTRUCTURA NORMAL DE
LA ORGANIZACION
HASTA ahora nos hemos ocupado de las influencias ambientales que Ilegan al grupo de trabajo desde el exterior de la propia organizaciOn. SegOn vamos desplazandonos por el interior de la fabrica continuemos nuestra exploraciOn de las fuerzas que pueden tomarse en consideraciOn
en el medio ambiente, en lo que se refiere a un grupo concreto de trabajo.
La estructura formal de la organizaciOn proporciona el marco humano
dentro del cual se desarrolla la vida del grupo. Con la expresiOn "organizaciOn formal" me refiero a dos elementos: (1) la estructura, determinada
oficialmente, de posiciones en la organizaciOn, con los canales oficialmente
establecidos de "quien tiene que despachar o informar a quien" y (2) las
actividades asignadas oficialmente a cada puesto.
El rapido crecimiento del interes por las relaciones humanas en la industria ha servido para retraer la atenciOn de Ia estructura formal de la
organizaciOn, pero ahora estamos volviendo a reconocer la importancia que
tiene esa influencia ambiental. Los teOricos administrativos de la Escuela
cientifica de la direcciOn aspiraban a planear estructuras y procedimientos de
organizaciOn de un modo tal que pudiera controlarse dcntro de margenes
muy estrechos, el comportamiento en el interior de las organizaciones. Se
preocupaban por trazar diagramas geometricos de relaciones y por calcular
el niimero de individuos que podian ser supervisados eficaziliente por un
solo supervisor en terminos de formulas matematicas. Todo ello se hacia
sobre una base aprioristica, y los teOricos formulaban deducciones lOgicas a
partir de determinadas hipOtesis iniciales no contrastadas por la realidad, y
solo de modo ocasional aducian datos derivados de la experiencia para justificar sus conclusiones.
Al ampliarse el campo de las relaciones humanas por el trabajo empirico
sobre el terreno realizado en las organizaciones, pudimos facilmente ver que
se daban amplias variaciones de comportamiento en el seno de una misma
estructura formal de organizaciOn. Esto nos llevO durante un tiempo a descuidar la estructura formal de la organizaciOn y a centrar nuestra atenciOn
en las relaciones que surgian entre las personas al trabajar juntas dia tras
dia. Algunos calificaron a esto de "organizaciOn informal" para indicar que
no estaba establecido oficialmente por Ia direcciOn, sino que representaba
simplemente una adaptaciOn humana al ambiente laboral.
En este libro no utilizO la distinciOn cornim entre organizaciOn formal e
informal. La razOn de ello es muy parecida a la que di en el capitulo 2 al
negarme a utilizar la distinciOn de Homans entre sistema interno y sistema
externo. Si fueramos al terreno practico a observar comportamientos y clasificaramos luego las observaciones en organizaciOn formal y organizaciOn
informal, nos sumergiriamos rapidamente en problemas insolubles. En casos
extremos puede resultar bastante facil distinguir entre comportamiento for-

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mal y comportamiento informal, pero en realidad encontramos que gran parte de los comportamientos que observamos estan comprendidos entre esos
extremos y no podemos hater distinciones tajantes entre ellos.
Para los fines de este libro la palabra clave en nuestra definicien de estructura formal de la organizaciOn es "oficialmente". Nos ocupamos de
pucstos of icialmente establecidos y actividades oficialmente asignadas a cada
puesto. Tal definiciOn no adopta ninguna hipOtesis sobre si se darn algim
tipo concreto de correspondencia entre la estructura formal de la organiza,ciOn y el comportamiento que puede observarse en Ia organizaciOn. Cu5.1
sea la relaciOn entre estructura formal de Ia organizaciOn y comportamiento
es algo que no se debe suponer dado anticipandose a la investigaciOn. La
investigaciOn es necesaria para determinar el impacto que sobre el comportamiento tiene la estructura formal de Ia organizaciOn. Con este capitulo empezaremos nuestra exploraciOn sobre esa relaciOn.
Exploraremos cuatro aspectos de la estructura formal de la organizaciOn:

En estas primeras fases el restaurante se caracteriza por el inforrnalismo


de sus relaciones humanas. Jones ester cerca de todos sus empleados. Son lo
suficientemente poco numerosos como para que el los conozca bien, y el
hecho de que trabajen juntos y tan estrechamcnte crea una buena base para
la amistad.
Existen pocos controles formales. Los trabajadores saben lo que el patrono
espera de ellos y saben lo que puede esperarse de el. La organizaciOn funciona de un modo confortable e informal.

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I. Repercusiones del tamafio en la estructura de una organizaciOn y en las relaciones dentro de la organizaciOn.
RepercusiOn de los diferentes tipos de estructura (suponiendose constante el
tamailo) en las pautas de comportamiento supervisor y en las relaciones
superior subordinado.
Implicaciones de los tipos de estructura de organizaciOn al nivel del taller
en las actividades industriales.
4. El crecimiento de la especializaciOn y sus repercusiones en la estructura de
la organizacion y en las relaciones organizativas.

EASE
EASE 2


D - DIRECTOR
C - CLIENTES
E - EMPLEADOS

S - EMPLEADOS EN LOS SERVICIOS


CO - EMPLEADOS EN LA COCINA
L - LAVAPLATOS

FASE 3

EASE 4
D

TAMAisZO Y ESTRUCTURA: CASO DE UN RESTAURANTE


Para examinar las relaciones entre tamafio y estructura y los problemas
de relaciones humanas que surgen al aumentar el tamalio, consideremos el
caso de Tom Jones, duelio de un restaurante, que empieza desde abajo y
llega a Ia ciispide. 1 Se trata de una persona imaginaria, pero los problemas
humanos con los que se encuentra son muy representativos de los que acornpanan en cualquier Lugar a un crecimicnto organizativo.
La historia de ese exito puede contarse en cinco fases. Jones empieza con
un pequefio restaurante en el que sirve comidas desde un mostrador (fase 1) .
Tiene dos trabajadores a su servicio, pero no existe division del trabajo, y
los tres trabajan juntos como cocineros, encargados del mostrador y lavaplatos.
El negocio prospera y a Jones le resulta necesario mudarse a un local
mas amplio y contratar mas empleados. En este punto vemos los comicnzos
de la division del trabajo (fase 2) . Tiene ahora un equipo de cocineros,
lavaplatos y camareras que sirven a los consumidores en el mostrador o en
sus mesas. Pero el personal es todavia reducido y solamente existe un Unico
supervisor: el propio Jones. Se ocupa de todo y, con frecuencia echa una
mano cuando le necesitan en alguno de los cometidos del restaurante.
De W. F. Whyte, Human Relations in the Restaurant Industry (Nueva York:
McGraw-Hill Book Co, Inc, 1948) pags. 21-29.

SV

L4 -CO

CJ

sv

sv

1
4Nic


D - DIRECTOR
SV - SUPERVISOR

CJ - CAJERA

CC - SUPERVISOR
DE CONTROL DE COSTOS

C - CLIENTES

SV

Sy

SV

4 \,

CC

SV

CJ

SV


1
P4ACI

CA

CA - CAMARERAS
B - EMPLEADOS EN EL BAR
AC - EMPLEADOS EN ANTECOCINA
CO EMPLEADOS EN COCINA
P - PINCHES
L - LAVAPLATOS

Existe solo un problema en la fase 2 con el que Jones no tenia que enfrentarse en la fase 1. Porque, si se quiere que funcione sin roces la organizaciOn, hay que coordinar la labor de camareras, cocineros y lavaplatos. A
veces, Jones observa que existen roces entre estos diversos trabajadores, pero
el ester casi siempre presente cuando surge el conflicto por lo que puede
acercarse y suavizar las cosas. Por consiguiente, los problemas son relativamente sencillos en este punto.

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Las dos primeras fases se caracterizan tambien por una estrecha relaciOn
entre Jones y sus clientes habituales. El descubre que su restaurante se ha
convertido en algo asi como un centro social de su barrio, y el se ha vuelto
una importante figura local. Los clientes habituales son amigos suyos. Vienen
a corner pero tambien vienen a charlar con el. En el curso normal de su
actividad comercial, escucha conversacioncs sobre exitos y fracasos, sobre
asuntos familiares y de negocios - de las personas locales. Cuando tenon
conflictos, se los cuentan, y si el puede ayudarles lo hace.
Tom Jones sirve bucnas comidas y time su propio estilo de mens y de
servicio. Esto contribuye a explicar su exit y sin embargo, si interrogamos
a sus clientes habituales, tendran que reconocer que alguno de sus competidores hacen tan bien su trabajo como restaurante. Ellos van al restaurante
de Jones porque disfrutan con la atmOsfera familiar y amistosa del lugar y
porque son personalmente leales al director-propietario.
Pero el negocio continua prosperando y Jones tiene que volver a mudarse
para disponer de mas sitio. Ya no esti en condiciones de supervisar todo el
trabajo. Contrata a un supervisor de servicios, a un supervisor de producciOn
de comidas, y pone a uno de sus empleados a cargo de la secciOn de platos
como supervisor del trabajo. Tambien contrata a una cajera para sumar las
cucntas de las camareras y para ocuparse de que las comidas se sirvan en
las debidas porciones y estilos (fase 3) .
Pasado el tiempo, piensa que puede ocuparse de un nOmero mayor dc
clientes y afiade otro grado en la division del trabajo. Hasta ahora, los cocineros han servido las comidas a las camareras. Cuando se dividan estas funciones, tanto la cocina como el servicio podran funcionar con mas eficacia.
Por consiguiente, monta un servicio de antecocina independiente de la cocina.
Los cocineros pueden ahora concentrar toda su atenciOn en su trabajo. Los
pinches llevan las comidas de la cocina a la antecocina y los encargos de los
clientes de la antecocina a la cocina, y las muchachas de la antecocina sirven
a las camareras desde un mostrador. Esto afiade un grupo mas de empleados a los que hay que supervisar, y, a fin de abarcar la escala mayor de
actuaciones, afiade otro nivel de supervision, con lo que ya hay dos niveles
de supervision entre los empleados y el (fase 4) .
Las fases 3 y 4 incluyen algunos cambios muy significativos en la posiciOn y en la actividad de Torn Jones. Ya no puede mantener aquellas relaciones tan estrechas con los clientes. Son demasiados y vienen y van demasiado de prisa. Es cierto que conoce a un gran namero de ellos por su nombre, pero la relaciOn con ellos es mucho mas formal "Buenas noches, Mr.
Smith". "e:COmo esta V., Mr. Jones?"
Se da cuenta de que ya no puede confiar en sus relaciones personales
con los clientes para hacer prosperar el ne gocio. Ya no puede "vender" el
ambiente de simpatia del rastaurante directamente. Tiene que "venderlo" a
traves de supervisores y de obreros. Ellos le representan ante los consumidores, y tiene que enseliarles a mantener la atmOsfera de distinciOn y el estilo
que atrae a los clientes. Al perder importancia directa el "toque personal"
del propietario, tiene que prestar interes especial a mejorar los estandares de
la comida y del servicio, a fin de que los clientes que nunca le han visto
vengan a comer a su restaurante porque "es el mejor sitio de la ciudad".

Esta expansiOn origina tambien nucvos problemas en las relaciones entre


el director y sus subordinados. Al crecer el nOmero de empleados, Jones descubre que ya no tiene tiempo de conocerles bien a fondo. Consigue mantener una cordial relaciOn personal con aquellos que estuvieron con el en los
primeros dias, aunque tenga menos tiempo que dedicarles que antes. Pero
los contratados dItimamente no son apenas para el mas que unos nombres
y unas caras nuevas.
Tiene la sensaciOn inconfortable de que ya no conoce su organizaciOn
como la conocia antaiio. Oye de paso a uno de los empleados mas recientes
que dice: "Aqui hay una camarilla de veteranos. No se puede conseguir una
oportunidad si no se pertenece a la vieja pandilla. El jefe tiene favoritos".
Esto inquieta a Jones. Siempre ha estado orgulloso de sus relaciones con
sus subordinados y esta decidido a resolver este problema. Pero no tiene
tiempo para dedicarse a conocer a los nucvos como lo hizo con los antiguos.
Y la lealtad de los empleados veteranos ha jugado un gran papel en su
exit.
Esto ticne su valor ciertamente. No cree que sea justo romper las relaciones con los empleados antiguos simplemente para librarse de la acusaciOn
de favoritismo. Asi pues, z que podra hacer?
Se enfrenta tambien con problemas nuevos. Un dia Frank, empleado
que lleva algunos afios en la casa, viene a quejarsele de que Miss Markley,
que es su supervisora, ticne prejuicios contra el. El esperaba tin ascenso a
un puesto mejor pagado, pero la supervisora le dijo que su trabajo no estaba
a la altura y que no podia esperar nada que fuera mejor que su puesto
actual. Frank apela al Jefe para que desautorice a Miss Markley.
Jones piensa sobre ello. Siempre ha tenido la impresiOn de que Frank
estaba trabajando bien, pero Miss Markley esta en mejores condiciones para
conocer todos los datos del caso. Y sin embargo, no cree que ella siempre
haya acertado en sus juicios al tratar a los empleados, por lo que es muy posible que haya sido injusta con Frank. Quiza pudiera Jones decir a Frank que
se ocupara de su caso, pero esto minaria la autoridad de su supervisora. Asi
que quiza deba simplemente decir a Frank que considere que la decisiOn de
Miss Markley es definitiva. Pero entonces probablemente Frank se despedira.
Es posible que ello no sea grave en si mismo, pero si los trabajadores no
consiguen que Jones les oiga dejaran de venir a el con sus problemas y el
se vera completamente aislado de ellos.
Si esto ocurre, la moral de los empleados quedara enteramente en manos
de los supervisores. Ouiza sea csto inevitable a la larga porque, al seguir
creciendo la organizaciOn y acumularse las responsabilidades directivas, no
quedara sencillamente bastante tiempo en todo el dia para mantener el
contacto directo con los empleados.
Aunque esto es una consecuencia natural del crecimiento, suscita nuevos
problemas para el director-propietario. Se pregunta como podra seleccionar
supervisores que scan capaces de realizar un buen trabajo con el personal.
Sabe como valorar sus conocimientos sobre producciOn o servicios de comidas, pero la habilidad en relaciones humanas parece mucho 111.6.S dificil de
calibrar. Celebra entrevistas con los candidatos a puestos de supervisor, y
los califica con la base de su propia experiencia. Piensa que su criterio para

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ESTRUCTURA NORMAL DE LA ORGANIZACION

juzgarles es superior a la media, pero, sin embargo, tiene a veces dudas sobre
todos sus sistemas. Es posible que este eligiendo a gente que le hace buena
impresiOn, suponiendo con ello que los empleados reaccionaran de modo arialogo. Pero sabe muy bien que hay supervisores que se las arreglan para hacer
buen efecto a la direcciOn pero que son muy impopulares entre los empleados. El supervisor ideal sabe adaptarse tanto a los subordinados como a los
superiores: Pero j. cOmo dar con el?
Por supuesto, no se nace con dotes de supervisor, ni tampoco cabe esperar que una persona las tenga cuando empieza su primer trabajo de supervisiOn. Esas dotes crecen con la experiencia y la formaciOn.
Es posible que las deficiencias del sistema de selecciOn de Jones no fueran
tan graves si pudiera proporcionar a los nuevos supervisores la clase de experiencia y de formaciOn que les perrnitiera sacar el mejor partido de sus
talentos en el trato con la gente. Jones se da cuenta de que se trata de un
problema capital.
Cuando Jones empezaba, podia formular su problema de personal en una
forma muy simple:.como puedo conseguir la cooperaciOn de los trabajadores? Al crecer la organizaciOn constatO que tenia que confiar el problema
cada vez mas en manos de sus supervisores. El problema era ahora: COrno
puedo conseguir la cooperaciOn de mis supervisores? En un primer momento
no advirtiO que esto constituia un problema. Supuso que cualquier miembro
de la direcciOn daria naturalmente lo mejor de si mismo a la organizaciOn.
Con el transcurso del tiempo, descubriO que no ocurria esto. No es que los
supervisores se negaran deliberadamente a dar lo mejor de si mismos. Simplemente es que, en ciertas circunstancias eran incapaces de rendir el mAximo.
Observando a sus supervisores descubriO que su eficiencia era mucho mayor
cuando eran felices y estaban bien ajustados a su trabajo que cuando estaban sujetos a tensiones nerviosas. Esto resultaba esclarecedor, pero no resolvia el problema. Antes por el contrario, suscitaba un nuevo problema:
j Como puedo hacer que los supervisores scan felices y esten bien adaptados
a su trabajo?
Al ampliarse la organizaciem del restaurante, Jones descubriO que tarnbien se desplazaba en el sentido de una mayor estandarizaciOn. Cuando
trabajaba el mismo detras del mostrador, no tenia que preocuparse de laboriosos controles econOmicos. Conocia a sus empleados y tenia confianza en
ellos. Sabia, por la experiencia cotidiana, cuanto negocio se estaba haciendo,
por lo que, si el registro de caja tenia alguna vez dinero de menos podia
comprobarlo y aclararlo inmediatamente.
En una gran organizaciOn, esos controles informales desaparecen a la
fuerza. Jones tuvo que montar un nuevo sistema de control de costes, y los
empleados antiguos hubieron de aprender nuevos metodos para mejorar su
eficiencia.
En la cocina existia un problema mayor. Jones se hizo un nombre porque
mantuvo un cierto nivel de calidad de la comida y del servicio. En su restaurante, la calidad de comida dependia del chef. Si el antiguo se iba y
venia un nuevo chef, cambiaban las caracteristicas de la comida. Un solo
hombre resultaba un hilo muy tenue para que de el dependiera el futuro del
restaurante.

Al ponerse en marcha la fase 5 la cadena de restaurantes este problema de agudizO.


Desde el punto de vista del cliente, una cadena de restaurantes tiene
poca justificaciOn, a no ser por las ventajas que ofrece conocer de antemano
la clase de comida y de servicio que se va a recibir, cualquiera que sea la
sucursal a la que se vaya. Esto no se consigue sin estandarizaciem, y supone
tener unas recetas de cocina estandar asi como unos sistemas estandar de
servicio.
Al principio, Jones enfoc6 el problema de las recetas estandar tanteando
el terreno. Dijo al chef de su primer restaurante que tendria empleo seguro
mientras pudiera trabajar, pero que, en caso de que lo perdiera por enfermedad o por otras causal, supondria una catastrofe para el restaurante que
sus secretos desaparecieran con el. Le preguntO si le importaria escribir algunas de las principales recetas de las que dependia la vida del restaurante.
El chef no reaccionO muy bien ante esta peticiOn. Dijo que estaba muy ocupado y que, ademas esas cosas las hacia simplemente de memoria y no
sabria como redactarlas en un papel. Jones estaba seguro de que el chef
podia proporcionarle esa informaciOn si hacia un esfuerzo. El director-propietario se dio cuenta de otro factor de la situaciOn.
Al actuar sin recetas escritas, el chef era el rey de su cocina. El director
podia encontrar faltas en algunos de los platos pero, al no saber como se
hacian, solo podia exponer el caso al chef y ser optimista sobre el resultado
de ello. Si se dispusicra de las recetas, el director podria entonces supervisar
al chef mucho mes estrechamente. Podria controlarle y ver si seguia la receta.
Podria incluir nuevas recetas y revisar las antiguas.
Por otra parte, esta estandarizaciOn tenderia a eliminar la destreza del
oficio, y con ello gran parte del prestigio. Al chef le habia llevado alios
aprender su arte y ahora, en un restaurante del otro lado de la calle se formaba a los cocineros con recetas estandar en cuestiOn de semanas, y ademes
empezaba a haber mujeres que ocupaban esos empleos. Todo ello iba en
contra de la categoria de la profesiOn y el chef no queria contribuir a esto.
Por lo tanto, "se plantO". Y Jones se preguntO si seria posible cambiar la
actitud del chef o bien si una cocina con recetas estandarizadas requeriria
empezar de nuevo, con empleados sin experiencia y con un director de producciOn de comidas, diplomado en enseflanza media, que les formara.
Se trataba de un problema capital y habia otros muchos como este. Aumentar el tamafio requeria la estanclarizaciOn de los proccdimientos, y ello
suponia cambios importantes en los habitos de trabajo y en las relaciones
humanas. Si esos cambios no se hacian con habilidad la moral de la organizaciOn se vcria muy quebrantada. Dentro de ciertos limites la estandarizaciem era indispensable por razones comerciales, y por lo tanto, se enfrentaba
con otro problema: como puedo conseguir las ventajas de la estandarizaciOn sin que se empeore la moral y la cooperaciOn de los empleados?
En capitulos posteriores consideremos algunos modos posibles de solucionar los problemas humanos con los que se enfrentO Tom Jones. Mi propOsito
ahora ha sido mostrar simplemente que el aumento de tamafio neva a cambios en la estructura de la organizaciOn y que la estructura y el tamano unidos afectan al sistema social de actividades, interacciones y sentimientos.

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EL HOMBRE EN SU TRABAJO

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION Y PAUTAS DE


SUPERVISION
Supongamos que se mantiene constante el tipo de organizaciOn y el netmero de trabajadores que variaciones parecen it asociadas a las diferencias
de estructura organizativa?
En este orden de cosas el mejor ejemplo nos lo da Ia experiencia de
Sears, Roebuck and Company.
La historia empieza en el verano de 1949, cuando una repentina recesiOn conmoviO al negocio de yenta al por menor, a todo lo largo del pais.
Al examinar la reaction de la compaiiia ante esta crisis, los investigadores
del personal prestaron particular atenciOn a sus sucursales de tamario intermedio. Las entrevistas y la observaciOn previa serialaban la estructura de Ia
organizaciOn como un centro importante de intcres para la investigaciOn.
Habia bastantes sucursales de ese tamaiio en el pais, por lo que fue posible
examinar las diferencias de ubicaciOn geografica y de otras influencias. Esos
almacenes tenian aproximadamente treinta y dos secciones. Sin que se hubiera dado ninguna planificaciOn por la direcciOn en este aspccto concreto,
los almacenes se habian desarrollado segUn dos tipos distintos de estructura
de la direcciOn. En uno que llamaremos X, habia un director de los almacenes, un director adjunto y treinta y dos directores de departamento. El
director adjunto compartia las obligaciones del director en muy diversos
modos y ambos constituian un equipo de direcciOn. En el otro tipo de estructura tipo Y habia un director de los almacenes y cinco o seis directores
de segundo nix-el, cada uno de los cuales tenia de cuatro a seis directores de
departamento que dependian de el. Asi pucs, el tipo X tenia dos niveles de autoridad por encima de los vendedores mientras que el tipo Y tenia tres. La
estadistica sobre costes y beneficios mostraba que el tipo X era un modelo
mucho mas eficiente desde el punto de vista econOmico. Por otra parte,
el departamento de personal de la Sears descubriO que los almacenes del tipo
X producian una parte muy superior, de la que les correspondia proporcionalmente, de personal de direcciOn considerado como susceptible de ser
ascendido a niveles superiores, mientras que los almacenes de tipo Y producian una parte menor que la que les correspondia.
j Como podemos explicar estos resultados? Advertimos aqui la conexiOn
entre "cercan i a de supervision" y "estructura organizativa". En los almacenes
del tipo Y, el director principal tenia solamente a cinco o seis personas que
despacharan directamente con el. Podia, por lo tanto, supervisar su trabajo
con mucho dctalle. De hecho, si no supervisaba estrechamente, podemos preguntarnos que es lo que hacia con su tiempo. Sus subordinados inmediatos
tenian solamente cuatro o cinco personas quc despacharan con ellos y, por
consiguiente, podian supervisar estrechamente el trabajo de los directivos de
departaniento. Esto suponia quc el director de departamento podia controlar cualquier decision importante con su superior, y no se le alentaba a defender su propio critcrio e iniciativa.
Por otra parte, en los almacenes del tipo X era literalmente imposible
disponer de una estrecha supervision. Ningim director del mundo puede
supervisar estrechamente el trabajo de treinta jefes de secciOn. Tiene que

ESTRUCTURA NORMAL DE LA ORGANIZACION

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escoger directores de departamento que tenga iniciativa, criterio y capacidad


organizadora, y a continuation tiene que estar dispuesto a confiar en ellos
la gestiOn de sus secciones. Contara con que sus jefes de secciOn cometen
errores, pero contara tambien con que, en su examen general de las operaciones, los errores mas graves se presentaran ante su propia vista. Asi piles,
los motivos de los errores acabarAn por ser diagnosticados y discutidos con los
jefes de seccien. Adcmas, cuenta con que un hombre puede aprender mucho
mas con los errores de los que es personalmente responsable que con los
errores en los que la decisiOn final Ia tome) el jefe.
La primera conclusion superficial que podria extraerse de ese estudio es
que todos los almacenes de tipo intermedio debieran convertirse en estructuras organizativas del tipo X. Sin embargo, antes de formular sus recomendaciones, los investigadores de personal de la Sears fueron a los almacenes
que representaban ambos tipos a realizar entrevistas y, concretamente, a
estudiar al director de los almacenes en action. En esta fase del estudio,
descubrieron que se daba una relaciOn muy intercsante entre la personalidad
del director de los almacenes y el tipo de estructura que dirigia.
El director de almacenes del tipo X, que trabajaba con un director adjunto para supervisar aproximadamente a treinta directores de secciOn, resultaba ser un individuo con una concepciOn optimista de la gente. Hablaba
abiertamente de su fe en sus subordinados. Parecia enorgullecerse de los
exitos que ellos obtenian por su propia iniciativa. Por otra parte, el director
de almacenes del tipo Y parecia tenor concepciones mucho mas pesimistas.
Pensaba que resultaba muy dificil conseguir hoy en dia personas buenas y
trabajadoras. El gobierno o el sistema de ensefranza estaban estropeando a
la juventud. James C. Worthy comenta a este respecto: "A menudo parecia
que estos directores esperaban de su gentc lo peor y, en general, descubrian que sus temorcs eran justificados. Pensaban que habia que vigilar a la
gente, que habia que estar encima de lo que hacian porque de otro modo
podia ocurrir cualquier cosa".2
Podriamos preguntarnos aqui si las personalidades habian creado la
estructura organizativa o viceversa. En este caso, las personalidades parccian
venir antes. Los investigadores descubricron que, cuando un director que
habia sido eficiente en unos almacenes de tipo X era trasladado a otro del
tipo Y, informaba muy pronto a la direcciOn superior que no necesitaba
todos los directivos que tenian a sus Ordenes. Intentaba conseguir que trasladaran a sus directivos medios a otras sucursales, a fin de acabar por tener
bajo su mando una organizaciOn del tipo X, en la que se sentia cOmodo
y eficiente. Por otra parte, cuando se trasladaba a un director del tipo Y de
estructura a unos almacenes del tipo X informaba muy pronto que, a fin de
enfrentarse con problemas muy concretes de esa situation, tenia que disponer de un hombre que asegurara Ia supervisiOn de varios de sus departamentos. Con el tiempo el creaba el tipo de estructura en la que podia
actuar mas confortablemente. Worthy concluye su analisis de la personalidad
y de la estructura organizativa en estos terminos:
2 Este caso esta adaptado de mi folleto Modern Methods in Social Research.
(Washington, D. C.: Office of Naval Research, 1952). Esta basado en un manuscrito
inedito de James C. Worthy, vicepresidente de la Sears, Roebuck and Co.

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EL HOMBRE EN SU TRABAJO

ESTRUCTURA NORMAL DE LA ORGANIZACION

Esto, por supuesto, plantea una pregunta critica: Si la estructura de la organizaciOn tiene una importancia tan fundamental, y sus cambios de estructura solo se
pueden realizar a tray& de cambios de caracter por parte de los directives, ,que
esperanza nos queda de que se de algUn progreso importante? Despues de todo, los
cambios de personalidad de cualquier magnitud en los adultos son extremadamente
dificiles de producir y requeriran probablemente el equivalente de un sicoanalisis o
de una conversion religiosa. En terminos de los problemas con los que se enfrenta
la industria, cualquiera de estos dos procesos, independientemente del valor que
puedan toner en otros pianos, resulta lento y su resultado es incierto Si los cambios
de caracter fueran la Unica manera de realizar los cambios necesarios en el funcionamiento de las organizaciones nos encontrariamos ciertamente en condiciones
muy malas.
Afortunadamente parece existir una alternativa a esto: o, mas bien, parece
existir otro factor que actita como determinante de la estructura organizativa que
es relativamente indepcndiente del caracter y personalidad de las personas slave
de ello. Este factor es el conjunto, generalmente aceptado, de principio de organizaciOn funcional, el ambito limitado de control, etc. Muchos hombres de negocios
han montado sus organizaciones segUn estas lineas directrices no tanto porque esto
sea lo que hubieran hecho en el caso de seguir sus propios instintos, sino porque
se trata de los metodos aceptados sobre como debe montarse una organizaciOn.
Muchos de esos hombres, si se les diera otra teoria de la organizacien, podrian
adaptarse facilrnente a ella. Por csa razOn es por lo que tiene vital importancia
crear un sistema adecuado de principios.3

Independencia de las sucursales. Los diversos departamentos de yenta


de los almacenes pueden funcionar con un elevado grado de independencia
reciproca. No existe ningen flujo laboral de departamento a departamento,
y muy poca influencia de ningen tipo de un departamento en otro. El director puede dejar solo a su jefe de departamento en la seguridad de que, si
ese hombre comete errores y crea dificultades a su departamento, los problemas quedaran localizados dentro del mismo. En una organizaciOn en la que
exista un flujo laboral entre sus diversas unidades, un problema surgido en
el interior de cualquiera de ellas puede rapidamente extenderse a toda la
organizaciOn.
Sencillez tecnol6gica. La parte de yentas del negocio implica una
tecnologia muy simple. Los problemas de conservation o entretenimiento son
minimos comparados con los que tiene una febrica que cuenta con maquinas
y procesos muy complejos. No existen ingenieros, planificadores de la producciOn, inspectores, y demas especialistas cuyo trabajo debe integrarse de
un modo o de otro en la organizaciOn.
3. Medibilidad de los resultados. Esto se refiere al sistema de simbolos
contables concebidos para medir las realizaciones de la organizaciOn y de
sus diversas sucursales. Todas las organizaciones elaboran cifras. Sin embargo,
en muchas situaciones se da la grave cuestiOn de saber si las cifras disponibles reflejan o no adecuadamente lo realizado por la sucursal que este inspeccionando la direcciOn.
Consideremos, por ejemplo, el problema de dirigir una gran explotacien
petrolifera. Los resultados de su funcionamiento, en su conjunto, estan ciertamente sujetos a cierto tipo de mediciOn. El nemero de barriles de petrOleo
producidos a un precio dado de mercado puede compararse con los sueldos
y salarios, con los costes de materiales y de equipo, con la energia, con los
impuestos, etc, durante un period dado, obtcniendose asi cierta medida
global de los resultados. Pero ni siquiera esta cifra proporciona una orientation segura sobre la eficacia de la organizaciOn. Ninguna explotaciOn petrolifera es exactamente igual a otra. Supongamos que los beneficios son
bajos en una explotaciOn concreta, pero la direcciOn local afirma que ha
tenido que enfrentarse con problemas anormalmente dificiles en las labores
de perforaciem. La decisiOn sobre si, teniendo en cuenta esas condiciones, las
realizaciones de la direcciOn han sido buenas, normales o malas es simplemente cuestiOn de interpretaciOn. Las cifras por si mismas no explican la
situation.
Si valorar las realizaciones de la organizaciOn, en su conjunto, en una
explotaciOn petrolifera concreta resulta dificil, el problema de valorar las
realizaciones de sus diversas secciones es inconmensurablemente mas complicado. En una explotaciOn petrolifera, solamente las secciones de perforaciOn,
producciOn y oleoductos estan directamente implicadas en la labor de obtener el producto y de ponerlo a disposiciOn de la distribuciOn para ser enviado
al mercado, y sin embargo, es posible que solo una tercera parte del personal
de la explotaciOn este directamente incluido en esas secciones. Los restantes
trabajan en el mantenimiento, la construction y otros servicios de la explotaciOn, y en el trabajo teOrico e ingenieril que va unido a la producciOn de
petrOleo.

Mucho antes de que empezara la investigaciOn sobre relaciones humanas,


disponiamos ya de teorias sobre la estructura formal de la organizaciOn. Volvemos ahora a tcorizar segen esa linea. Existe, sin embargo, una gran diferencia. La generaciOn anterior de teOricos actuaba sobre una base aprioristica
sin ninguna referencia a la investigaciOn. Tras haber d escartado las viejas
teorias y vuelto a reconocer la importancia que tiene la estructura formal
de la organizaciOn, estamos empezando a desarroilar investigaciones empiricas sobre dicha estructura.
James C. Worthy ha sido uno de los principales portavoces de la direcciOn en lo que se refiere al concepto de estructura "plana" de la organizaciOn: es decir, una estructura en la que hay relativamente pocos nivelcs de
autoridad en relaciOn con el nemero de miembros de la organizaciOn. Sears
Roebuck and Company, se ha identificado especialmente con este punto de
vista. Esa concepciOn ha sido aplicada en grado espectacular a las yentas al
por menor de la Sears. Sin embargo, merece la pena mencionar que las
grandes fabricas de yenta por correspondencia de la Sears se parecen mucho
a las jerarquias tradicionales de las grandes factorias. Esto requiere volver a
examinar las repercursiones del tipo de misiOn en las posibilidades de "allanar" la jerarquia.
j, Cuales son, por ejemplo, en los almacenes Sears B las que hacen que
sea posible que un director y un adjunto dirijan el trabajo de mas de treinta
jefes de departamento? Hay por lo menor tres factores que parecen importantes:
3 Ibid.

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92

EL HOMBRE EN SU TRABAJO

COrno podran, entonces, valorarse las realizaciones de una secciOn determinada? No podra hacerse en base a su propia producciOn, si solamente
presta servicios a secciones de producciOn. Por supuesto, siempre pueden
compararse los costes de una unidad determinada con los costes de esa misma
unidad en meses anteriores y con los costes de otras secciones similares de
la compailia, si se hacen esfuerzos por medir la cantidad de trabajo realizado. Sin embargo, las cifras suministradas dejan siempre sin resolver importantes cuestiones. En la situation, de los almacenes B el problema de medir
los resultados es incomparablemente mas sencillo. Esos cientos de almacenes
a todo lo largo del pais tienen un sistema contable uniforme. Cada uno dc los
almacenes es una unidad que se contiene a si misma. Los resultados de
unos almacenes pueden compararse a primera vista con los resultados
de otros. La experiencia pasada nos indicara que margen hay que dar a la
riqueza o pobreza del mercado. En el interior de unos almacenes dados,
las comparaciones de costes y de yentas pueden hacerse con la misma f acilidad en el interior de cada departamento.
Puede decirse que la de.scentralizaciOn depende en cierta medida de la
habilidad de los superiores de juzgar por los resultados. Los filOsofos de
la descentralizaciOn afirrnan que los superiores no deberian supervisar detalladamente, sino que deberian tomar decisiones sobre si su intervention
es necesaria o no segan los resultados obtenidos por sus subordinados. Si
estos resultados son buenos, el superior no necesita intervenir detalladamente.
Si son malos el superior tiene que investigar cuidadosamente el funcionamiento. Ahora bien, en algunos tipos de funcionamiento las cifras contables
proporcionan facilmente una util mediciOn de las realizaciones, mientras
que en otros esto no ocurre asi. Si las realizaciones de una unidad subordinada no suministra ninguna mediciOn directa de los resultados, el superior
se sentira inclinado a adentrarse mucho mas a fondo en los detalles del
funcionamiento de esa unidad. Si no dispone de una clara exposiciOn de los
resultados podra pensar que, si puede cerciorarse de que las cosas se solucionan del modo debido (esto es, segian su propio sistema), ello querra decir
que la unidad esta funcionando bien. Esto implica necesariamente una estricta supervision.
Si bien algunas de las diferencias entre estructuras organizativas pueden
atribuirse a los distintos cometidos de las organizaciones, no obstante, en el
interior de cada tipo de organizaciOn ya sea en la industria petrolifera o
en el comercio al por menor -- hay margen para amplias variaciones entre
jerarquia mas plana o mas extendida. La estructura organizativa que surge
de ello puede ser en cierta medida una consecuencia de la filosofia de los
directivos que la crean. Se suele decir que un hombre solo puede supervisar
adecuadamente el trabajo de cinco o seis subordinados si sus labores son
complejas y requieren colaboraciOn entre ellos. Esto, sin embargo, supone
que supervision adecuada quiere decir supervisiOn estrecha, que los hombres
no funcionaran bien si no se les supervisa estrechamente. Si partimos de la
hipOtesis opuesta la de que los hombres funcionan mejor cuando se les
supervisa menos detalladamente entonces un solo individuo podra supervisar a un nOmero mayor de personas y la direcciOn podra montar estructuras
organizativas "mas llana.s".

ESTRUCTURA NORMAL DE LA ORGANIZACION

93

ORGANIZACION FUNCIONAL CONTRAPUESTA A


ORGANIZACION POR PRODUCTOS 4
La estructura de la organizaciOn formal puede organizarse al nivel del
taller segUn 'Incas funcionales, por productos, o segan una combinaciOn de
ambos sistemas.
Una fabrica pequeiia que elabora un producto completo no puede organizarse segan lineas funcionales porque habra demasiado pocas fabricas de
un tipo determinado que puedan ponerse juntas en una seeciOn. Las que
pueden hacer esto son las fabricas mas grandes.
El principio funcional exige que se ubiquen juntas bajo un mismo supervisor todas las maquinas de un tipo dado. Por ejemplo, puede haber un
departamento para maquinas fresadoras, otro para prensas, otro para perforadoras, etc. El principio de organizaciOn por productos requiere agrupar las
maquinas y las operaciones en base a un producto concreto o a parte de un
producto. En este tipo de organizaciOn, podemos encontrar en una misma
secciOn varias fresadoras, prensas, etc.
El principio que se escoja tiene repercusiOn importante para el funcionamiento de la organizaciOn. No vamos a intentar hacer un balance de ventajas
e inconvenientes sino solamente consignar las repercusiones de cada uno de
los tipos organizativos.
La organizaciOn funcional establece la especializaciOn por trabajadores,
y sus contramaestres, en un tipo concreto de maquina. El contramaestre
puede estar especialmente capacitado para esa maquina, pudiendo asi solucionar cualquier dificultad tecnica y proporcionar formaciOn y asesoramiento
a los obreros. Estos pueden empezar en los trabajos mas sencillos de la secciOn e it subiendo en constante progresiOn hasta los trabajos mas especializados.
El contramaestre puede dedicar todo su tiempo a los problemas tecnicos
de funcionamiento de las maquinas, porque la coordinaciOn de la producciOn
en las diversas maquinas corre a cargo de personas exteriores a su propia
4111100 secciOn. Por otra parte, esto supone que la experiencia del contramaestre se
limita a problemas tecnicos muy estrictos. No aprcnden en su trabajo la tecnica de coordinar actividades diversas, en otras palabras, tecnicas que son
esenciales para la dio ecciOn en niveles superiores. Los obreros pueden conseguir una destreza considerable en una maquina concreta pero su destreza
esta tambien sometida a cauces muy estrictos. Viven aislados de los demas
tipos de funcionamiento de maquinas.
Por Ultimo, la organizaciOn funcional divorcia totalmente al obrero del
producto que contribuye a fabricar. Tendera a pensar en terminos de una
especialidad detenninada. No puede identificarse a si mismo con la producciOn de un articulo, porque su propia aportaciOn engrana con el conjunto
en un punto que el desconoce.
En la organizaciOn por productos, el contramaestre puede no estar cuali4 En esta secciOn me he inspirado mucho en Burleigh B. Gardner y David
Moore, "The Techniques of Organization", Human Relations in Industry (3' ediciOn:
Homewood, III: Richard D. Irwin, Inc, 1955).

EL HOMBRE EN SU TRABAJO

ESTRUCTURA NORMAL DE LA ORGANIZACION

ficado en todas las operaciones que supervisa, y esto puede constituir una
grave deficiencia que estara en funciOn del nivel de destreza y de ingenio
de los hombres que trabajan para el. Por otra parte, su puesto se centra
sabre todo en la tecnica de coordinar actividades diversas. Si el sabe desarrollar esas tecnicas, no solamente contribuira a la eficiencia de Ia organizaciOn sino que al mismo tiempo reunira la experiencia que puede ayudarle
a ocuparse de problemas de coordinaciOn de problemas mas complejos en
niveles superiores. Si desarrolla esa tecnica, la organizaciOn por productos
no podra funcionar eficazmente.
No es probable que los obreros de la secciOn por productos se conviertan
en especialistas en un tipo concreto de maquina como ocurre en el departamento funcional pero, en determinadas condiciones, pueden desarrollar una
gama mas amplia de especializaciOn tecnica. Si existe una linea de ascensos
de una maquina u operaciOn a otra se daran esas probabilidades de diversificaciOn. Por otra parte, este desplazamiento de un tipo de maquina u
operaciOn a otra plantea a la direcciOn problemas de formaciOn profesional.
Ademas, como el contramaestre no es especialista en todas las maquinas, podra hacer relativamente poco en el aspecto tecnico del proceso de
formaciOn. La gravedad que esto puede revestir depende en parte de las
complejidades tecnicas ajenas a la ensefianza de nuevos trabajos. Cuando el
nuevo trabajo es simple y facil de aprender no existe problema alguno, pero
cuando se requierc una destreza considerable el tipo de organizaciOn por
productos presenta serios problemas.
Por Ultimo, la organizaciOn por productos impulsa a los obreros y a los
contramaestres a identificarse con un producto concreto. Esto crea una
sensation de propiedad que contribuye a que la moral sea mas elevada.
Los efectos de esos dos principios de organizaciOn no son faciles de ver
al nivel del taller. Tienen tambien consecuencias importantes para la estructura organizativa en niveles elevados. El tipo funcional de organizaciOn tiende a it asociado con una cadena de mandos Inas larga. Cuando la coordinaciOn no se realiza en el interior de la secciOn, la direcciOn tiene que montar
una estructura en torno a las diversas secciones a fin de conseguir que haya
coordinaciOn en los niveles superiores.
Los dos principios de organizaciOn tienden tambien a repercutir en la
cohesion de los grupos de trabajo. La organizaciOn por productos crea una
secciOn que es heterogenea en cuanto a operaciones laborales, destrezas tecnicas, salarios, etc. El principio funcional crea una secciOn que es mucho
mas homogenea en cuanto a tipos de operaciOn, destreza tecnica, salarios,
etc. Como los obreros de una secciOn funcional comparten la misma relaciOn con el medio ambiente econOmico y tecnolOgico, tenderan tambien a
compartir los mismos sentimientos y a reaccionar como grupo ante los cambias que surjan en este ambiente. En la secciOn por productos los obreros
no comparten las mismas relaciones para con el media ambiente tecnolOgico
y econOmico, y tenderan a tenor menos cohesion en sus reacciones ante 61.
La cohesion de un grupo de trabajo puede constituir una ventaja o un
inconveniente para la direcciOn. Si la direcciOn tiene exito al conseguir Ia
cooperaciOn de los trabajadores de un departamento dado, la cohesiOn de sus
miembros puede ser una baza importante. Si no existe un conflicto entre

obreros y direcciOn, entonces un departamento cohesionado representa una


amenaza para la direcciOn, y un departamento mas heterogeneamente orientado supondra una evidente ventaja. Los problemas de supervision de grupos
de trabajo seran examinados mas adelante. Para mi presente propOsito, solo
me interesa mostrar las repercusiones que los diversos aspectos de estructura
fonnal de la organizaciOn tienen en el comportamiento de obreros y supervisores.

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95

ESPECIALIZACION Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION


Hasta aqui nuestro estudio se ha centrado en lo que se llama corrientemente la linea de organizaciOn: esto es, el cauce directo de la autoridad
desde la direcciOn superior hasta los hombres que producen el articulo en
el taller o venden los generos en la tienda. Hace arios, habia muchas organizaciones en las que la linea de direcciOn estaba formada total o casi totalmente por el personal directivo.
Esto ha dejado de ser cierto. Vivimos en una era de creciente especializaciOn, por lo que vemos que las companias hay en dia funcionan con una
gran variedad de especialistas que se vinculan a la linea de organizaciOn
de un modo que hay que estudiar. Estas personas que no pertenecen a la
linea de direcciOn se clasifican en diversos terminos: mas corrientemente en
personal adjunto (staff), de servicios y de control.
No intentare aqui dcfinir esos terminos, porque creo que, a este respecto,
mucha literatura resulta desorientadora. En la Sexta Parte que se ocupa de
los "grupos de servicio, personal adjunto y control", procurare explorar este
campo de un modo sistematico.
Para nuestro presente propOsito, bastara con enumerar algunos de los
principales grupos de especialistas, describir brevemente sus funciones y
serialar algunos de los problemas que presenta integrarles en la linea de organizaciOn.
Existe a menudo un departamento de inspecciOn concebido para vigilar
la calidad de la producciOn. Existe un grupo de control de costes y de contabilidad consagrado a medir los costes y a preparar los presupuestos para el
funcionamiento de la compania.
Existen grupos de ingenieros (con diversas subespecialidades) dedicados
al planeamicnto e instalaciOn de nuevos productos, procesos y metodos de
producciOn. Se espera de los ingenieros de entre todos los grupos de especialistas, que scan los principales agentes de innovation, y tendremos varias
ocasiones de examinar el impacto de sus actividades innovadoras.
Practicamente todas las organizaciones necesitan una secciOn de conservation o mantenimiento. Como veremos en el capitulo 26, "Organizaciones de
mantenimiento y de funcionamiento", el mantenimiento o conservation
puede organizarse de diversos modos, y cada una de las pautas implica un
propio y diferente conjunto de problemas humanos y tecnicos. Por
existe el grupo de personal o relaciones humanas, que esta encargado de ,concebir y administrar los sistemas con arreglo a los cuales estan los hombres
colocados en Ia organizaciOn, compensados y valorados. Habitualmente, a la
organizaciOn del personal le incumbe en cierta medida ocuparse de las ape-

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EL HOMBRE EN SU TRABAJO

ESTRUCTURA NORMAL DE LA ORGANIZACION

laciones contra las decisiones de la direcciOn, especialmente cuando los sindicatos estan implicados en la cuestiOn.
Lo primero que hay que mencionar sobre los grupos de especialistas es
que, en algunos casos, puede predecirse facilmente cuales son las relaciones
entre un especialista y un director, si se conocen las posiciones formales y
las actividades oficialmente asignadas. Por ejemplo, Eliot Chapple ha dicho
que existe un sistema muy sencillo para que un investigador o un asesor consiga que la direcciOn le considers como un individuo competente y despierto.
Aunque no sepa nada en concreto sobre esa organizaciOn industrial, puede
decir con toda tranquilidad: "Supongo que tiene usted problemas en lo que
se refiere a sus relaciones entre la section de producciOn y la de inspecciOn".
Esta predicciOn muy rara vez resultara errOnea, y el hecho de formularla
puede contribuir a acreditar la reputaciOn de su autor.
La naturaleza de las actividades realizadas por los especialistas, en relaciOn con la linea de direcciOn no son la Unica influencia en las relaciones
entre los dos grupos. Existe tambien la cuestiOn de si la actividad del especialista debe vincularse o no a la linea organizativa, y cabe esperar que se
llegue a resultados distintos segiTh las diferentes decisiones estructurales.
Consideremos, por ejemplo, el caso de una compariia que estableciO un
sistema dual de autoridad en cada una de sus fabricas. El inspector de fabrica era, en cada una de ellas, independiente del director de fabrica. Era
evidentemente responsable de la direcciOn de los empleados de la oficina y
tenia que proporcionar a sus superiores en la SecciOn de Control de la sede
central del departamento las cifras sobre funcionamiento de la fabrica.
A traves de nuestra investigaci6n, conociamos la situation en tres fabricas
de la compafila; dos de ellas estaban en la misma ciudad que la oficina
central del departamento y la tercera estaba a unas doscientas cincuenta
millas de distancia. Nos enteramos de que existian unos roces casi constantes
entre el inspector de fabrica y el director de fabrica en las dos primeras. En
la tercera fabrica las relaciones entre las dos secciones parecian ser bastante
armoniosas.
La gran cantidad de roces entre las dos secciones de cada una de las dos
primeras fabricas parecia deberse a la posiciOn independiente que el director
y el inspector ocupaban en cada fabrica. Las diferencias entre la situaciOn en
las dos primeras fabricas y la de la fabrica restante resultaron mas claras
cuando a la estructura organizativa ariadimos el impacto de la geografia
y de la accesibilidad de canales de comunicaciOn. En la ciudad de la oficina
central del departamento, cada director de fabrica interactuaba frecuentemente con el director de producciOn inmediato superior suyo en la direcciOn
del departamento. Cada inspector de fabrica interactuaba frecuentemente
con su superior inmediato en la SecciOn de Control de la oficina central del
departamento. Cuando surgia algUn problema entre director e inspector al
nivel de la fabrica, resultaba facil para cada uno de ellos exponer el problema al jefe. No habia mas que colter el telefono o recorrer unos metros
hasta llegar a la oficina central del departamento.
En la Ultima fabrica la situaciOn era muy diferente. El inspector y el
director al nivel de la fabrica solamente veian a sus superiores inmediatos
una vez cada dos o tres meses. Disponian de telefono, pero la compaiiia se

preocupaba mucho por los costes y todos los gastos eran cuidadosamente
analizados. Se daba por supuesto que las conferencias telefOnicas debian
limitarse a las cuestiones de real importancia.
Por consiguiente, el director y el inspector de la fabrica distante no
tenian mas soluciOn que intentar solventar juntos sus problemas. OcurriO
que ambos hombres habian trabaj ado juntos en otra fabrica, y el que ahora
era inspector habia trabaj ado a las Ordenes directas del que se habia convertido en director de la fabrica. En esta fabrica la relaciOn que habia existido anteriormente sobre una base formal seguia existiendo sobre una base
informal. Un observador que no estuviera familiarizado con la estructura
formal de organizaciOn de la compariia, habria supuesto que en esa fabrica
era un subordinado del director, como ciertamente lo era en su comportamiento.
Este caso nos indica que cierto tipo de organizaciOn estructural tiende a
producir roces entre determinadas partes de esa estructura. Vemos tambien
que ciertas otras fuerzas (en este caso la geografia y las lineas de comunicaciOn) pueden modificar la relaciOn que, en otro caso, podia esperarse que
existiera.

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CONCLUSION
En este c apitulo hemos visto que la estructura formal de organizaciOn
tiende a tenor repercusiones importantes en el comportamiento de los miembros de la organizaciOn. Tiende a limitar el comportamiento posible en determinadas direcciones y a proporcionar cauces en los cuales pueden desarrollarse mas facilmente otros tipos de comportamiento.
Es un error pensar que la estructura formal de organizaciOn determina
de modo decisivo el comportamiento. Al mismo tiempo, debemos darnos
cuenta de las poderosas influencias sobre el comportamiento que la estructura ejerce sabre dicho comportamiento. Un alto dirigente habil no pensara
solamente en los modos de comportamiento que modifiquen el impacto de
una estructura concreta. Pensara tambien en los modos de reorganizar la
estructura a fin de promover el tipo de comportamiento que el intenta desarrollar en la organizaciOn.