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PLANIFICACION ESTRATEGICA

La palabra estrategia tiene su origen en las palabras griegas stratos, que


se refiere a ejrcito, y agein, que significa gua. As mismo, la palabra
strategos que haca alusin a estratega, tambin proviene del latn y del
antiguo dialecto griego drico. El estratega era el individuo (o individuos)
que se encargaba de dirigir o de conducir al ejrcito en las guerras por el
dominio territorial o por imponer su hegemona.
De igual forma, otra de sus funciones era la de tratar de evitar la guerra a
travs de la negociacin con las ciudades que iban a ser invadidas. De esa
manera, los gobernantes de Atenas, Esparta y Tebas consolidaron su
posicin; los primeros a travs del dilogo; los segundos, con el uso de la
fuerza, y los terceros, aplicando la estrategia.
En ese contexto militar, Sol (1999) se refiere a Epaminondas (418 AC 362
AC) como un general y poltico tebano que hizo gala de todo su
conocimiento para aplicar la estrategia del orden oblicuo y derrotar en
forma contundente a los espartanos en la guerra de Leuctra (Tebas contra
Esparta), pese a contar con un ejrcito menor en nmero, lo que corrobora
que quien posee la estrategia adecuada es el que sobrevive y triunfa.
La estrategia de una empresa puede ser mejor que la de otra sin importar el
tamao, no necesariamente tiene que ser la ms grande para poder salir
adelante. Lo importante es que se tengan definidos los objetivos a los
cuales se apunta, se cuente con el conocimiento y los deseos de echar a
andar el proyecto hacia adelante. En las condiciones econmicas actuales
en las que se mueven las organizaciones, no existen grandes capitales
dispuestos a ser arriesgados en grandes compaas. Por el contrario, son los
pequeos inversionistas los que ms se arriesgan a invertir para tratar de
sacar adelante sus proyectos.
Asociando al concepto anterior del tamao, de pequeas y grandes
empresas, las Pymes cada da ms forman parte de esa gran torta que es el
mercado, compiten por lograr una porcin de clientes y en verdad han
logrado redistribuir esos porcentajes. Las grandes corporaciones,
especializadas en mercados objetivo ms amplios, han dejado de lado, por
decirlo as, la elaboracin de productos dirigidos a pequeos segmentos de
la poblacin. Esta estrategia de tratar de mantenerse con los clientes de
mayor peso en cuanto a ventas es aprovechada por las pequeas empresas
para posicionarse mejor. Pero quiz el autor ms conocido por su
tratamiento y aplicacin del tema de la estrategia es Sun Tzu (aprox. 544 496 A.C), general de origen chino que escribi el libro El arte de la guerra.
Este texto ha sido tomado por muchos autores como un legado de principios
de obligado conocimiento
Cuando ests lejos, haz creer que ests cerca. De modo que cuando el
enemigo busque ventajas, lo atraers. Cuando se halle confundido, lo
Conquistars. Cuando tenga consistencia, preprate a enfrentarte a l.
Cuando sea fuerte, evtalo. Cuando est airado, acsalo. Atcale cuando no
est preparado. Surge all donde no te espere.
Los orgenes del concepto estrategia estaran situados, por tanto, hace
2.500 Aos y tendran como referencia el denominado paradigma militar por
el cual La definicin del mismo estara siempre relacionada con un contexto
blico o Poltico. As, no sera hasta el siglo XX que la estrategia fue
abordada desde un paradigma lgico/ formal o cientfico con la Teora de los
Juegos formulada Por Neuman y Morgenstern (1944). La teora de los juegos
comenz siendo una orientacin revolucionaria de los problemas seculares

de decisin. En un primer incluso sus resultados podran considerarse


revolucionarios. Sin embargo, debemos tener en cuenta que el texto
fundamental de la teora de los juegos naci en el mbito de la economa y
de ah es importado a otros mbitos.
A partir del 1954 comienza lo que podemos denominar los aos dorados
de la estrategia. Esta es impulsada, casi en exclusiva, por el Management,
lo que ha provocado que en las ltimas dcadas casi toda la innovacin de
la estrategia se genere en la Business School2 algo que sin duda ha dado
algunos momentos de gloria a la estrategia pero tambin le ha acarreado
serios sesgos y vicios de origen. Este periodo puede ser considerado como
un proceso de reajuste desde la rigidez de la teora de los juegos un
paradigma econmico/ directivo ms flexible.
La primera gran ruptura de esta tendencia se produce en 1987 cuando Itami
pone de relieve la importancia de los intangibles que, hasta entonces,
haban sido olvidados por los economistas. La incorporacin de variables
cualitativas de difcil no imposible medicin representa un intento de
ampliacin del management que permite, por primera vez, trabajar con
nuevos parmetros como diferenciacin / imagen o cultura /
comunicacin corporativa.

PLANEACIN ESTRATGICA
Es el proceso que nos permite identificaros oportunidades de mejoramiento
en la operacin de una empresa, de un servicio, o en nuestra vida cotidiana,
combase en la tcnica, as como el establecimiento formal de planes o
proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.
Se realiza en un ambiente de incertidumbre, no se puede asegurar,
siesteser el mismo en unfuturo, por lo que se hacen suposicin eso
pronsticos acerca de la situacin porvenir.
En el campo organizacional, sirve para formular y ejecutarlas estrategias de
la organizacin con la finalidad de insertarla, segn sumisin, en el contexto
en el quesee encuentre.
ParaDruckerLaPlaneacin Estratgica es el proceso continuo basado en el
conocimiento ms amplio posible del futuro, considerando que se emplea
para tomar decisiones en el presente, las cules implican riesgos futuros en
razn de los resultados esperados.

EL PENSAMIENTO ESTRATGICO
Para muchos tratadistas el pensamiento estratgico de una institucin es
la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que
les permite avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todo
contexto.
De otro lado podemos decir que el pensamiento estratgico conlleva a
prepararse y estar en condiciones de recibir muchos desafos futuros, tanto
los
previsibles
como
imprevisibles
en materia de
oportunidades
perfectamente articuladas.
Un adecuado pensamiento estratgico debe partir siempre de la misin de
la ENTIDAD la que a su vez se proyecta a una visin de futuro incorporando
valores, basados en las variables de la realidad, en la mstica y en la cultura
organizacional la que debe materializarse tcticamente, mediante la
informacin y los conocimientos, articulando opciones.

QU ES EL PENSAMIENTO ESTRATGICO
"Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te conduce all", este antiguo
proverbio, atribuido al Corn, se aplica a las situaciones en las que nos
encontramos nosotros mismos como administradores de nuestra
vida personal. Quines somos? Por qu existimos? Y hacia dnde vamos?
son preguntas fundamentales que los gerentes se formulan para asegurar
que las empresas mantengan los esfuerzos debidamente diseccionados, una
de las razones ms importantes para tener un plan es evitar el desperdicio
de nuestra fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribucin a nuestra
razn de ser.
El pensamiento estratgico individual incluye la aplicacin del juicio basado
en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento
estratgico de empresa es la coordinacin de mentes creativas dentro de
una perspectiva comn que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro
de una manera satisfactoria para todos. El propsito del pensamiento
estratgico es ayudarle a explotar los muchos desafos futuros, tanto
previsibles como imprevisibles, ms que prepararlo para un probable
maana nico. El pensamiento estratgico es importante debido a que;
El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo
ms importante que
Cualquier empresa espera de sus directores.
Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visin clara y consistente de lo que debe
ser la administracin futura de la empresa.
La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que quienes que
deciden
vean
y
sientan
que
en
los
resultado
Re
cualquier anlisis sistemtico.
El
pensamiento
estratgico incorpora
valores,
misin,
visin
y
estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los
sentimientos) ms que analticos (basados en la informacin).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo
administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacin efectiva.
El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones
estratgicas sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes
quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la
empresa.
El pensamiento estratgico, es una de las principales competencias que se
debe desarrollar no solo a nivel profesional, sino tambin en lo personal. El
saber dnde estamos, para dnde queremos ir maana, cmo visualizamos
ese maana, cules son nuestras fortalezas y nuestras oportunidades, es lo
que se denomina pensamiento estratgico, la forma cmo vamos a hacer
realidad ese maana, los caminos que vamos a tomar, es lo que se
denomina planificacin.
El pensamiento estratgico es el sueo de hacia dnde queremos ir, la
planificacin estratgica es la cmo vamos a lograr ese sueo.

COMO APLICAR EL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Planificar y fijar un objetivo es una tarea relativamente sencilla si se toma


en cuenta la tcnica de cuantificacin, es decir, el concebir el objetivo a
partir de cantidades y datos concretos que responden a las preguntas: para
qu, cundo?, donde?, cmo?, con qu?, con quin?
Tener claro los objetivos, una vez respondidas las cuestiones anteriores,
permite contar con una perspectiva temporal y de accin clara y segura y
permite, adems, dirigir toda nuestra energa hacia un centro comn, sin
dispensarnos.
Los planes y objetivos vitales, podemos clasificarlos en cuatro plazos o
rangos de tiempo, a saber:
A plazo inmediato (de seis meses a un ao)
A corto plazo (de uno a dos aos)
A mediano plazo (de dos a tres aos)
A largo plazo (de tres aos en adelante)
Los planes tambin han originado la existencia de objetivos generales y
objetivos especficos o metas, cuya nica explicacin y sentido es ser
acciones necesarias y condicionales para el logro del objetivo general o
mayor.
La mayora de los problemas con objetivos y plazos, surgen cuando se
emprenden acciones sin haberlas meditado antes. Se afirma que por cada
hora que se use en el planear, se ahorra de tres a cuatro en la ejecucin y
ocasiona el logro de mejores resultados. Si falla en el planeamiento est
perdiendo tiempo.
Para la utilizacin efectiva del propio tiempo es esencial una planificacin
diaria, elaborada la noche anterior o al empezar el da, en coherencia y
consistencia con las acciones y los objetivos a plazo inmediato y a corto
plazo.
Todo proceso de planeamiento estratgico de vida requiere de un anlisis y
confrontacin de los valores que vive la persona. Aunque cada ser humano
es una realidad individual, el fenmeno social influye en la persona a travs
de una escala valorativa referida a principios, normas, tradiciones,
creencias, etc. Que, en la mayora de casos, determina y crea
un sistema valorativo en la persona humana.

FUNDAMENTOS PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA


El Enfoque es, probablemente, la nica palabra importante en
el diccionario de la planeacin. Una de las razones ms importantes para
tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy
poca o ninguna contribucin a nuestra razn de ser. Una de las crticas a
veces justificables del proceso de planeacin es que ste tiende a ser ms
analtico que intuitivo. En realidad, tanto la intuicin como el anlisis son
esenciales para una planeacin efectiva.
As, el proceso debe verse como un medio continuo entre estos dos
extremos. Su posicin en el continuo puede variar radicalmente,
dependiendo de dnde se encuentre usted en el proceso de planeacin.

Una de las razones para dividir este tratamiento del proceso de planeacin
es describir y resaltar el significado de estas variaciones en los procesos del
pensamiento, dicho de manera sencilla, la porcin de pensamiento
estratgico del proceso depende en gran medida de la intuicin con slo
una modesta cantidad de anlisis; la porcin de planeacin a largo plazo
necesita un equilibrio entre los dos, y la porcin de planeacin tctica
depende en gran medida del anlisis que se ayuda de la intuicin
en calidad de control y equilibrio, principalmente.

VISIN ESTRATGICA
El enunciado de la visin que la empresa establece configura un contexto
esencial para situar una estrategia ms detallada y para la relacin de la
firma con los diversos grupos que invirtieron en ella. Por lo general, un
enunciado de la visin aclara: la misin o finalidad de la organizacin; el
mbito especfico de la empresa; el posicionamiento de la empresa con
relacin a otros competidores: y sus metas Primordiales.
La misin o finalidad de la organizacin Toda estrategia requiere el
conocimiento de la misin, esto es, "lo que es nuestro negocio y lo que
debera ser".
Slo una clara definicin de la misin y la finalidad de la empresa permiten
elaborar objetivos claros y realistas, pues constituye los cimientos de
prioridades, estrategias, planes asignaciones de trabajo. La misin es,
adems, el punto de partida para el diseo de puestos gerenciales y, por
encima de todo, para el diseo de estructuras gerenciales. La estructura
sigue a la estrategia, y sta determina cules son las actividades clave de
un negocio dado. El reto ms grande al aprender a pensar
estratgicamente, est en desviar el enfoque gerencial:
Desdela explotacin de la empresas los productos ofrecido El modo como
venden las empresas
Hacia la satisfaccin del clientes las necesidades satisfecha El modo como
compran los clientes
El mbito de la empresa delimita la industria o industrias en las que
compite, a los clientes a quienes sirve, a las necesidades que atiende y a las
tecnologas que emplea para satisfacer las necesidades del consumidor.
Puede ser provechoso considerar el mbito de la empresa en tres
dimensiones, constituidas por:
Grupos de clientes o consumidores (quin); necesidades que pretende
satisfacer (qu); y
Tecnologas o medios que emplear para cumplir estas necesidades (cmo).
El grupo de clientes (quin) implica decisiones tales como: en qu partes
del mundo habr de competir la empresa?, a quin ofrecer la empresa sus
productos?, a qu mercados especficos servir?, cules sern las reas
funcionales que se atendern dentro de los grupos de clientes elegidos por
la empresa?
La dimensin de necesidades atendidas (qu) se refiere a los conjuntos de
funciones que la firma busca satisfacer para sus distintos grupos de clientes.
Por ejemplo, las empresas que hoy compiten en el mercado de la tecnologa
para oficinas se enfrentan a difciles decisiones acerca si deben incluir o
excluir el mercado de la computacin en el mbito de definir nuevos
negocios. En cuanto a la eleccin de las tecnologas empleadas para
satisfacer las demandas del consumidor (cmo) participan un grupo de

decisiones estratgicas las cuales procurarn satisfacer las necesidades de


los clientes.

EL POSICIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
Es provechoso caracterizar la forma general de proceder que la firma
emplear para competir, es decir, cul ser su posicionamiento. No
obstante, una especificacin de la misin de la empresa y la articulacin a lo
largo de las tres dimensiones (grupos de clientes, necesidades atendidas del
cliente, y tecnologas empleadas) ya limitan considerablemente la
estrategia.
Hay cuatro formas generalizadas para que una empresa se posicione:
enfrentamiento, escape, especializacin e innovacin
Enfrentamiento
El encuentro con los competidores en un terreno neutral. Esta es quiz la
forma ms directa de proceder, aunque no es probable que tenga xito
contra una industria competidora destacada. Una competencia frente a
frente deber ser la estrategia que se escoja nicamente si la empresa est
firmemente establecida, si mejorar su posicin en la industria no es esencial
para sus objetivos estratgicos generales, o si la industria que va a la
cabeza deja ver, en forma involuntaria, algunos puntos dbiles, creando as
una oportunidad poco comn.
Huir de los sectores del negocio que en el momento actual estn ocupados
por un competidor poderoso es una posicin competidora viable, aunque no
particularmente valeros. Mediante la eleccin de reas geogrficas, de
industrias o de categoras de necesidades que todava no son "propiedad"
de nadie, se pueden lograr ventajas competitivas con una inversin mucho
menor que la que puedan reclamar otras estrategias alternativas. Sin
embargo, en la actualidad resulta difcil localizar "territorios desocupados", y
las zonas que podran responder a este criterio pueden presentar altos
riesgos monetarios y riesgos polticos inaceptables.
Adems, si un sector propio se vuelve atractivo para competidores
dominantes, tal como lo han demostrado los minicomputadores, y ms
tarde los microcomputadores, puede resultar difcil mantener la posicin
propia frente a un ataque directo.
A pesar de las dificultades y los riesgos, rehuir la competencia yendo a otro
lugar es una estrategia que merece seria consideracin.

ELEMENTOS DE PLANEACIN ESTRATEGICA


La planificacin estratgica, otrora una prestigiada herramienta gerencial,
hoy no es muy til para las grandes empresas que navegan
dificultosamente por las aguas de la
Competencia globalizada (los "ocanos rojos"). Sin embargo, una versin
simplificada del proceso de planeacin todava sigue siendo de gran utilidad
para empresas y
Organizaciones pequeas que se desenvuelven en mbitos meramente
locales. El artculo que muestro a continuacin, creado por simple "copy &
paste" de varias fuentes que no identifican al autor, sirve para ese ltimo
propsito.

PLANEACIN ESTRATGICA
La gerencia contempornea encara el problema de definir las acciones de la
empresa Para asegurar una ventaja competitiva y sostenible en el tiempo.
La planeacin Estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin
y la misin de la empresa, Se analiza la situacin externa y externa de sta,
se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes
estratgicos necesarios para alcanzar dichos Objetivos. La planeacin
estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un
enfoque global de la empresa, como todo planeamiento se hace en una
ambiente de incertidumbre es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe
analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los
cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los
objetivos. Defina la filosofa de la empresa. Pregntese Qu valores,
prcticas y creencias representarn el compromiso de la organizacin en la
sociedad.
1. DECLARACIN DE LA VISIN
La Visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en
el largo
Plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. Visualice con su
equipo el estado futuro deseado de la empresa. La visin responde a la
pregunta Qu queremos ser?
2. DECLARACIN DE LA MISIN Y ESTABLECIMIENTO DE VALORES
La misin de la empresa es su razn de ser, su propsito. Pregntese a
usted y a su Equipo qu creen que el cliente espera de su empresa y
exprsenlo en una lluvia de Ideas, sin incluir las palabras calidad, precio y
servicio, ya que son comodines Frecuentemente utilizados, jerarquice las
ideas de cada miembro del grupo para llegar a un consenso y redacte la
misin con esas ideas. La misin responde a la pregunta: cul es nuestra
razn de ser?.
3. ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
Analice y defina los entornos Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y
Ecolgico, que Constituyen el anlisis de entorno externo de la empresa.
Identifique oportunidades y Amenazas. Se evalan aspectos que ya existen,
as como aspectos que podran existir (Tendencias).
4. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan
existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la
capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para
el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.
5. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS GENERALES
Pregntese Bajo qu criterios tomamos decisiones? Son los resultados
especficos que se desean alcanzar. Deben ser alcanzables, mesurables y
cuantificables en un tiempo determinado, para alcanzar la misin. Responde
a la pregunta Qu vamos a hacer? Estos objetivos se establecen teniendo

en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin


del entorno.
6. DISEO, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Defina las estrategias, alternativas o cursos de accin para lograr los
objetivos y la misin. Muestran el uso y la asignacin de los recursos.
Responde a la pregunta Cmo vamos a hacerlo? Para formular la estrategia
puede usarse la Matriz DOFA, un marco conceptual para un anlisis
sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y
oportunidades externas con las debilidades y fortalezas de la organizacin.
Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se
evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de
la empresa), Se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan
los objetivos, y se Evalan las estrategias que se hayan utilizado
anteriormente, hayan tenido o no Buenos resultados. se disea una serie
manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin
analizada en el punto anterior. Se evalan las estrategias propuestas, se
determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada
una. Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su
atractivo.
7. Diseo de planes estratgicos: Y, finalmente, una vez que hemos
determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los
planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica
cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir,
cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratgico se debe sealar: cules sern los objetivos especficos
que permitan alcanzar los objetivos generales. Cules sern las estrategias
especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar
los objetivos especficos. Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se
van a distribuir.
Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o
ejecucin de Las estrategias.
Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se
obtendrn los resultados.
Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de
las Estrategia

IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA
Ms all de grandes teoras sobre la definicin de la estrategia, lo primero
que hemos de tener claro es que es y para qu sirve la estrategia. La
estrategia consiste en hacer un profundo anlisis tanto de nuestra
organizacin como del entorno para definir un plan de accin que nos lleve
a mejorar nuestra posicin sobre los competidores en el mediano y largo
plazo. La estrategia es elegir un camino
En muchas ocasiones nos encontramos con organizaciones que definen
estrategias "continuistas, es decir, suponer que, los clientes y competidores
no cambian y por tanto que la estrategia va a ser en la misma lnea que la
de los ltimos 30 aos, hay una buena resistencia al cambio y esta solucin

no suele ser buena. Lo que funcionaba hace 30 aos no suele funcionar


actualmente.
Es muy importante destacar que la estrategia no debe de "proyectar" cifras
a lo largo de X aos sino que hemos de tener muy en cuenta que una
estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia
intil y nos llevar directamente a competicin por precios disminuyendo el
margen de beneficio da tras da y acaba siendo un cncer para la empresa.
Por otro lado la estrategia es un asunto que reviste gran importancia para
todo aquel que debe emplear medios y/o recursos para lograr un fin
determinado. Vale decir, es una actividad que involucra fines, medios y
capacidades. Hoy en da tanto militares, como civiles encaran asuntos
estratgicos de todo nivel, y de todo orden, porque la evolucin conceptual
que ha sufrido ha hecho que la estrategia tenga una dimensin conceptual
de ciencia universal cuya aplicacin se ha extendido a casi todas las
actividades trascendentales del hombre.
Actualmente, a la estrategia se considera no como un plan para iniciar y
llevar a cabo una guerra sino como un esquema del pensamiento para
controlar una situacin de amenaza potencial permanente en cualquier
campo de accin.

FINALIDAD DE LA ESTRATEGIA
Se puede definir que la finalidad de la estrategia es alcanzar los objetivos
fijados por la poltica utilizando lo mejor posible los medios de que se
dispone. Los objetivos pueden ser muy variados y de acuerdo a su jerarqua
deben considerarse que es necesario, en primer trmino una decisin. Esta
puede ser catalogada como un acontecimiento de carcter psicolgico que
se quiere producir en el adversario para convencerle que emprender o
proseguir la lucha, es intil.
Estos objetivos pueden ser ofensivos (conquista, imponer la aceptacin de
tales actuales condiciones onerosas), defensivos (de proteccin del territorio
o de tales o cuales intereses) o incluso pretender sencillamente statu
poltico.
EL BUEN ESTRATEGA
Es inteligente - entiende el proceso, tiene grandes habilidades para resolver
problemas, es creativo y orientado a las ideas. Tiene la habilidad de
mirar/pensar ms all de la "caja".
Es analtico - tiene excelentes habilidades para analizar problemas, llegar a
los hechos reales, es capaz de obtener respuestas y llegar a conclusiones.
Es disciplinado - tiene la habilidad de ser creativo, pero al mismo tiempo
mantiene el foco, contina en lnea.
Es curioso - ve ms all de la superficie del problema. No tomar todo como
se lo dicen en primer trmino. Tambin tiene la curiosidad e inters de
conocer el mundo, que sucede en entretenimiento, poltica, noticias, etc.
Tiene mente abierta - no descarta inmediatamente ideas que a primera
vista parezcan imposibles. Ver los problemas como oportunidades.

Es un buen comunicador - que puede hablar, escribir, enviar correos


electrnicos con su cliente de manera positiva y constructiva. Lleva una
buena relacin con todos.

RETROALIMENTACION DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA
Como retroalimentacin se designa el mtodo de control de
sistemas en el cual los resultados obtenidos de una tarea o actividad
son reintroducidos nuevamente en el sistema con el fin de controlar y
optimizar su comportamiento.
Como tal, la retroalimentacin se aplica prcticamente a cualquier
proceso que involucre mecnicas semejantes de ajuste y
autorregulacin de un sistema. En este sentido, tambin se la conoce
con el nombre de realimentacin, retroaccin, en ingls, feedback.
Retroalimentacin Positiva y Negativa:
Una retroalimentacin puede ser positiva o negativa, dependiendo de
las consecuencias que tengan dentro del funcionamiento del sistema.
La retroalimentacin negativa ayuda a mantener el equilibrio del
sistema, mientras que la positiva lo afecta. En este sentido,
la retroalimentacin positiva est asociada a procesos de evolucin,
crecimiento o cambio, donde el sistema se inclina hacia un nuevo
equilibrio.
Retroalimentacin en la Gestin de Empresas:
En gestin de empresas, la retroalimentacin es un sistema de control
en el desarrollo tareas, actividades o productos, implementado
mediante la supervisin y evaluacin continua, cuyo objetivo es el
mejoramiento paulatino de los resultados. La retroalimentacin
permite valorar fortalezas y reducir debilidades, considerar puntos
positivos y negativos. En general, es aplicada en la gestin de
empresas, pero tambin en mbitos como la administracin, la
ingeniera, la arquitectura, la economa, la informtica y la educacin.