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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES


ESCUELA DE ADMINISTRACION

EFICIENCIA DE LA GESTION DE CREDITO EN LAS


COOPERATIVAS DOMINICANAS EN EL PERIODO 2010-2014
(CASO: COOPNASEJU)

PREPARADO POR:

NOMBRES:
Br. INGRID GARCIA
Br. ANDERSON SANTANA
Br. WALQUIRIA PEA

MATRICULAS:
100059862
100009052
DC-6729

PROPUESTA DE INVESTIGACION PARA LA ELABORACION Y


PRESENTACION DEL INFORME FINAL DEL CURSO DE
EQUIVALENCIA NO.185 OPTATIVO A LA TESIS DE GRADO DE LA
FACULTAD Y NO.104 PARA LA LICENCIATURGA EN
ADMINISTRACION Y NO.33 LICENCIATURA EN ESTADISTICA.

SANTO DOMINGO, DISTRITO NACIONAL


CAPITAL DE LA REPUBLICA DOMINCANA
ABRIL 2015
ndice
Presentacin_______________________________________________________________ pag.2

Antecedentes_______________________________________________________________ pag.3
Planteamiento del problema____________________________________________________ pag.5
Objectivos__________________________________________________________________ pag.6
Importancia y motivacin______________________________________________________ pag.7
Metodologa y tcnicas de investigacin__________________________________________ pag.8
Cap. I Historia de las cooperativas y conceptos fundamentales
1.1 Conceptos fundamentales_________________________________________________ pag.9
1.2 Historia del cooperativismo________________________________________________ pag.11
1.2.1 Cooperativas en el mundo______________________________________________ pag13
1.2.2 Movimiento cooperativo Latinoamericano__________________________________ pag.14
1.2.3 Cooperativa Dominicana_______________________________________________ pag.16
1.2.4 Origen de COOPNASEJU______________________________________________ pag.18
1.3 La evolucin del cooperativismo____________________________________________ pag.19
Cap. II Esquema estructural y organizacional de COOPNASEJU
2.1 Organigrama___________________________________________________________ pag.21
2.1.1 Asamblea General_____________________________________________________ pag.21
2.1.2 Consejo Administrativo__________________________________________________ pag.23
2.1.3 Comit de Crdito______________________________________________________ pag.24
2.1.4 Consejo de Vigilancia___________________________________________________ pag.25
2.1.5 Comit de Educacin___________________________________________________ pag.26
2.1.6 Comit Disciplinario____________________________________________________ pag.27
2.2 Objetivos______________________________________________________________ pag.28
2.4 Prstamos y servicios_____________________________________________________ pag29
2.4.1 Prestamos____________________________________________________________ pag.29
2.4.2 Enseres y electrodomsticos_____________________________________________ pag.30
2.4.3 Ayuda mutua y plan funeral_______________________________________________ pag.30
2.4.4 Servicios oftalmlogos__________________________________________________ pag.30
2.4.5 Plizas de seguro para vehculos de motor__________________________________ pag.30
Cap. III Gestin de crdito y cobro de COOPNASEJU
3.1 Procesos de otorgacin de crdito de COOPNASEJU___________________________ pag.31
3.2 Mecanismos y/o herramientas utilizadas para la evaluacin del socio a la hora de otorgarle un
crdito ___________________________________________________________________ pag.31
3.3 principales dificultades de la gerencia a la hora de otorgar un crdito_______________ pag.31
3.4 Mecanismo de cobranza a los socios de COOPNASEJU_________________________ pag.31
Cap. IV Propuesta de simplificacin de los procesos burocrticos de la otorgacin de
crdito a los socios de COOPNASEJU
4.1 Anlisis de los procesos de otorgacin de crdito_______________________________ pag.32
4.2 Comparacin y presentacin de las diferentes quejas de los socios a la hora de solicitar y
recibir un crdito____________________________________________________________ pag.32
4.3 Propuestas de mecanismos y/o herramientas para la simplificacin del flujo burocrtico de la
otorgacin de crdito________________________________________________________ pag.32
Conclusion________________________________________________________________ pag.33
Recomendaciones__________________________________________________________ pag.34
Bibliografia________________________________________________________________ pag.35

Presentacin

pg. 1

El tema a tratar, es Eficiencia de la gestin de crdito de las cooperativas


dominicanas en el periodo 2010-2014, caso: COOPNASEJU, donde veremos
un panorama general de las cooperativas dominicanas y sus respectivas gestiones
de crdito, as como las generalidades de la cooperativa COONAPSEJU; como es
su gestin de crdito, que se puede mejorar de sus procesos de otorgacin de
crdito y algunas recomendaciones o sugerencias, para la mejora futura de su
gestin crediticia.
Para las entidades financieras o solidarias que otorgan prstamos o crditos,
como es el caso de las cooperativas dominicanas, es de suma importancia, que la
gestin de crdito sea eficiente, ya que esto le permite a la entidad reducir
perdidas, optimizar tiempos y mitigar riesgos, utilizando como herramientas las
polticas crediticias, de igual manera la eficiencia de la gestin de crdito, le
permite a la entidad saber dentro de que marco se van desarrollar si es recesivo o
de crecimiento.
Para entender la eficiencia de la gestin de crdito de COONAPSEJU,
analizaremos los procesos de otorgacin de crdito, a travs de visitas al
departamento de crdito de la empresa, as como la aplicacin de entrevistas al
personal de dicha rea y encuetas a los socios de la cooperativa, con el fin de
recomendar o sugerir la implementacin de mecanismos o herramientas que
simplifiquen los procesos de otorgacin de crdito.

Antecedentes

pg. 2

Segn los editores Glenn D. Westley y Brian Branch, en la primera edicin en el


ao 2000 de su libro titulado, Dinero Seguro: desarrollo de cooperativas de
ahorros y crditos eficaces en Amrica Latina, en la pgina 21 que trata sobre
cooperativas

de

fines

mltiples,

bajo

el

tema

Consideraciones

recomendaciones para cooperativas de ahorro y crdito en Amrica Latina


dice lo siguiente: se debera de prohibir las cooperativas de fines mltiples con un
departamento de ahorros y prstamos. En general no han funcionado bien en
Amrica Latina. Es suficientemente difcil manejar bien una cooperativa
puramente financiera (es decir una cooperativa de ahorros y crditos), sin
introducir las complicaciones y distracciones de lneas adicionales de negocios.
Esta parte que comentan los editores Westley y Branch acerca de las cooperativas
mltiples es interesante, ya que COOPNASEJU es una cooperativa de esa
naturaleza y aunque no cuentan con un departamento de ahorros y crdito como
tal, sino con un comit de crdito que funge como regulador de todas las polticas
y procesos crediticios, hay que tomar esto en cuenta para futuras modificaciones o
cambios en la estructura organizacional de COOPNASEJU.
En el ao 2005, La Universidad Pontificia Javereana puso en circulacin el libro
Innovacin y xito en la Gerencia Cooperativa: casos exitosos de
cooperativas rurales de ahorros y crdito, donde realizan una recopilacin de
estudios de casos a cooperativas rurales en Colombia, dichos estudios en gran
parte fueron realizados por Ricardo Dvila L. de G, en la pgina 34 de este libro
bajo el ttulo, un estilo de gestin propia y particular, dice lo siguiente: para
completar la idea de organizacin alternativa y solidaria se necesita otra
aproximacin conceptual es la que tiene que ver con el termino gestin. Tambin
en la pgina 35 bajo el ttulo, La ventaja cooperativa: paradigma de la gestin
estratgica cooperativa, dice as: la ventaja radica en la naturaleza misma de la
cooperativa, que la hace totalmente accesible a toda propuesta o cambio de
situaciones sociales, econmicas y culturales. Analizando estas dos citas
podemos decir que la gestin y la naturaleza de la cooperativa van de la mano,
esto es algo interesante ya que segn lo expresado por Dvila, de que las
cooperativas son flexibles a cambios, es de gran importancia, ya que parte de

pg. 3

nuestro trabajo es proponer posibles cambios o mejoras al momento de otorgar un


crdito a un socio de COOPNASEJU.
En la revista Credit magnament publicada en el 2009 del autor Pere J. Brachfield,
en cuanto a la concepcin del crdito se expresa de la siguiente manera Un
axioma en la concesin de crditos es que el acreedor ha de tener confianza en la
promesa de pago del deudor. La base de la concesin de un crdito comercial es
la confianza que el proveedor tiene, no solamente en la promesa, sino tambin en
la solvencia econmica y moral del cliente. Por este motivo es clave la opinin que
dicho proveedor tenga sobre la capacidad del deudor de cumplir puntualmente los
compromisos econmicos. Si no existe confianza es inconcebible de que un
proveedor pueda conceder crdito comercial a un comprador puesto que la
concesin del crdito se basa en la confianza. Tomando en consideracin lo
citado por Brachfield, se hace evidente que una gestin de crdito es
indispensable, a la hora de conceder un crdito, ya que hoy da las cooperativas
dominicanas, en sus gestiones de crdito, cuentan con mecanismos de
evaluacin, para determinar hasta qu punto el deudor es confiable o solvente,
evitando de esta manera riesgos innecesarios.
En el ao 2009 la editora PROFIT publica el libro Gestin de crdito y cobro:
clave para prevenir la morosidad y recuperar los impagados, del autor: Pere J.
Brachfield, donde dicho autor en la pgina 20 expresa lo siguiente: Por
consiguiente para el cliente el crdito comercial significa obtener bienes y
servicios de manera inmediata a cambio de haber contrado obligacin de
pagarlos en un plazo posterior, esta cita nos ayuda a reflexionar sobre el
problema central de COOPNSEJU, sobre la tardanza al desembolsar los crditos
solicitados y nos permite pensar en posibles alternativas o mejoras en los
procesos burocrticos de otorgacin de crdito.

Planteamiento del problema


pg. 4

La cooperativa COOPNASEJU, cuenta con un comit de crdito que regula todas


las polticas y procesos crediticios de los socios, a fin de brindar seguridad,
transparencia y poder satisfacer las necesidades de los servidores judiciales. A la
hora de solicitar un crdito, dicho crdito deber de solicitarse mediante el llenado
de formularios dependiendo el tipo de crdito solicitado, dicho formulario deber
ser llenado y entregado de manera fsica a la cooperativa, una vez llenado y
entregado el formulario comienza todo el proceso burocrtico antes del
desembolso del crdito.
El problema en COOPNASEJU radica, en que a la hora de solicitar un crdito,
dicho crdito se demora mucho tiempo para ser desembolsado, esto se debe a
que la burocracia relentiza el flujo de la otorgacin del crdito, por tanto los socios
se ven afectados a lo hora de recibir el crdito que han solicitado y que en muchas
ocasiones lo necesitan de manera inmediata para la solucin de un problema en
especfico, ya sean problemas de salud, vivienda u otras necesidades de carcter
urgente que se les presente de manera imprevista.
Para reducir el tiempo de espera de los desembolsos de los crditos solicitados
por los socios proponemos tres posibles soluciones:
1- Podra la simplificacin de los procesos de otorgacin del crdito, mejorar
la eficiencia administrativa de COOPNASEJU?
2- La implementacin de sistemas automatizados Ayudaran a agilizar el flujo
burocrtico de la otorgacin del crdito?
3- Contribuira positivamente el hecho de que el desembolso inmediato del
crdito solicitado, una vez comprobado que el socio califica y luego realizar
los procesos burocrticos de manera que estos no afecten el desembolso
otorgado al socio?

Objectivos
pg. 5

Objetivo general:
Presentar una propuesta que simplifique los procesos de otorgacin del crdito a
los socios de una cooperativa. Caso: COOPNASEJU.
Objetivos especficos:
1- Analizar los procesos de otorgacin del crdito.
2- Conocer las dificultades de la gerencia a la hora de otorgar un crdito vs las
dificultades de los socios a la hora de recibir un crdito.
3- Proponer la implementacin de herramientas o mecanismos que minimicen
el flujo de los procesos de otorgacin de crdito.

Importancia y motivacin
pg. 6

La gestin de crdito en una cooperativa es de gran importancia, ya que la


actividad desempeada en dicha entidad, se basa en una gestin de crditos y
cobros, donde el otorgar un crdito a un socio implica una evaluacin crediticia,
que le permitir a la alta gerencia de la cooperativa conocer si el crdito solicitado
se otorgara o no al socio que lo solicite, de esta manera una buena gestin de
crdito ayuda a la entidad a no tomar riesgos innecesarios, a optimizar tiempo y a
mejorar sus polticas crediticias.
La gestin de crdito en las cooperativas dominicanas es un tema interesante, ya
que en primer lugar constituye un tema relacionado al mdulo I de nuestro
monogrfico Gestin moderna de crditos y cobros, lo cual nos permitir
aplicar el conocimiento aprendido en este mdulo y an ms nos permitir ver
cmo se maneja una gestin de crdito en la actualidad en una empresa real.

Metodologa y tcnicas de investigacin


pg. 7

Mtodos
Analtico
Este mtodo nos permitir analizar los procesos de otorgacin de crdito, con el
fin de encontrar posibles soluciones y otros hallazgos no contemplados en el
problema central.
Inductivo
A travs de este mtodo podremos inferir que los hallazgos y propuestas para esta
cooperativa pueden ser til, para la dems entidades de esta naturaleza, de igual
manera nos permitir deducir, cuales son las principales dificultades que enfrentan
los socios a la hora de recibir un crdito.

Tcnicas
Revisin documental
A travs de esta tcnica, podremos observar el flujo de procesos de la otorgacin
de un crdito, de manera que podamos contrastar, los hallazgos encontrados en
las encuestas y entrevistas Vs los hallazgos encontrados mediante esta tcnica.
Entrevistas
Esta tcnica nos ayudara a reconocer cual es la situacin actual de la cooperativa,
as mismo nos ayudara, a identificar cules son los principales inconvenientes que
atraviesa la gestin de crdito de COOPNASEJU.
Encuestas
Esto nos ayudara a medir la percepcin de los socios con relacin a la otorgacin
del crdito otorgado por la cooperativa, tambin este instrumento nos ayudara a
ver la satisfaccin de los socios con relacin a los servicios brindados por
COOPNASEJU.

Captulo I
pg. 8

Historia de las cooperativas y conceptos fundamentales

1.1 Conceptos fundamentales


Cooperativa
Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido
voluntariamente para formar una organizacin democrtica cuya administracin y
gestin debe llevarse a cabo de la forma que acuerden los socios, generalmente
en el contexto de la economa de mercado la economa mixta, aunque las
experiencias cooperativas se han dado tambin como parte complementaria de la
economa planificada. Su intencin es hacer frente a las necesidades y
aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes a todos los socios
mediante una empresa. La diversidad de necesidades y aspiraciones (trabajo,
consumo, comercializacin conjunta, enseanza, crdito, etc.) de los socios, que
conforman el objeto social o actividad corporativizada de estas empresas, define
una tipologa muy variada de cooperativas.
Cooperativa de servicios mltiple
Las "Cooperativas de Servicios Mltiples" son aquellas que brindan una serie de
servicios a sus socios como: ahorro y crdito, consumo, vivienda, transporte, etc.
Se trata de una organizacin cooperativa con un objeto social "mltiple",
compuesto precisamente por los diversos servicios que en forma principal presta
la cooperativa a sus socios. As, mientras una Cooperativa de Ahorro y Crdito
tiene un objeto principal (servicio de ahorro y crdito) y puede desarrollar en forma
accesoria o complementaria a su objeto social, otros servicios; la Cooperativa de
Servicios Mltiples tiene varios objetos sociales principales, vale decir, todos los
servicios que presta son igualmente importantes (principales), en volumen y
frecuencia.
Gestin

pg. 9

Jaime Varo en su libro titulado Gestin estratgica de la calidad en los


servicios sanitarios: un modelo de gestin hospitalaria, define gestin de la
siguiente manera gestionar es coordinar todos los recursos disponibles a fin de
conseguir unos objectivos. Tambin la gestin se define como el conjunto de
operaciones que se realizan para dirigir y administrar un negocio o una empresa.
Servicio
En el libro MARKTING Y GESTION DE SERVICIOS, el autor Christian Grnroos
define servicio as un servicio es una actividad o una serie de actividades de
naturaleza ms o menos intangible que por regla general, aunque no
necesariamente, se generan, es la interaccin que se produce entre el cliente y
los empleados de servicios y/o los recursos o bienes fsicos y/o los sistemas del
proveedor que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente.,
Crdito
Es una operacin financiera donde una persona presta una cantidad determinada
de dinero a otra persona llamada "deudor", en la cual, este ltimo se compromete
a devolver la cantidad solicitada en el tiempo o plazo definido segn las
condiciones establecidas para dicho prstamo ms los intereses devengados,
seguros y costos asociados si los hubiera. Por otra lado Leonardo Ziga
Chavarra, en su libro Crdito cooperativo define crdito de la siguiente manera
en forma muy general por crdito se entiende la entrega en el presente de algo
tangible o intangible que tiene valor, con la condicion de devolverlo en el futuro..
Deudor
Es

aquella persona

natural o jurdica que

tiene

la obligacin de

satisfacer

una cuenta por pagar contrada a una parte acreedora, ello cuando el origen de la
deuda es de carcter voluntario, es decir, que el deudor decidi libremente
comprometerse al pago de dicha obligacin. Dada esta situacin, en la que el
deudor no efecte los pagos a su acreedor, ste podr ejercer acciones legales
contra el deudor para intentar recuperar la deuda correspondiente. Debemos
hacer constar, aunque sea obvio, que si no hay ningn documento que sea capaz

pg. 10

de demostrar la citada deuda, legalmente la prestacin no existir y no se podr


efectuar ningn tipo de accin legal contra el moroso.
Ahorro
En el libro EL PODER DE AHORRAR, el autor Alexandre S. Fonseca define
ahorro as el porcentaje del ingreso que no se destina la gasto y que se reserva
para necesidades futuras a travs de diversos mecanismos financieros..
Prstamo
Un prstamo es una operacin mediante la cual una entidad financiera (banco u
otra entidad financiera) pone a nuestra disposicin una cantidad determinada de
dinero mediante un contrato.
Burocracia
Conjunto de normas, papeles y trmites necesarios para gestionar una actividad
administrativa. En la primera parte del libro Administracin de Instituciones
Pblicas, los autores Orlando Cervantes B. y Geraldo Corrales J. se refieren a la
burocracia de esta manera el termino burocracia es uno de los ms utilizados por
el comn de la gente como sinnimo de deficiencia, excesivo papeleo, largas filas,
formularios extensos con muchas copias y multitud de firma etc..

1.2 Historia del cooperativismo


El hombre primitivo comprendi que apoyndose en sus pares lograba cosas que
de intentarlas solo seran tareas imposibles. Posteriormente se uni a otros para
procurarse los medios de subsistencia, conformando los primeros agrupamientos
tribales.
Aprendi que colaborando en los menesteres de sus semejantes, lograra tambin
la ansiada ayuda que necesitaba para, por ejemplo, ir tras piezas de caza ms
grandes. Desde all y continuando la evolucin del hombre a travs de los siglos,
ira perfeccionando el sistema de ayuda mutua que en la poca moderna los
primeros tericos en ocuparse del tema llamaron: COOPERATIVISMO.

pg. 11

La primera cooperativa
Se llam Sociedad de los Probos Pioneros de Rochdale. Para el movimiento
cooperativo internacional esta cooperativa es considerada la primera cooperativa
moderna.
Fue en tiempos de la Revolucin Industrial y era evidente la indefensin de los
trabajadores ante el encarecimiento desmedido de los artculos que ellos mismos
producan, por la intermediacin en la comercializacin impuesta por la
organizacin de la sociedad capitalista y el sistema de libre comercio. Para
comprender la importancia del fenmeno de la creacin de esta primera
Cooperativa, deberemos situarnos en un contexto en el que no existan sindicatos,
ni trabajadores organizados y que las familias enteras trabajan, incluyendo a nios
por

salarios

de

miseria.

Corra el ao 1844 y un grupo de obreros de una fbrica textil compuesto por 27


hombres y una mujer en la localidad inglesa de Rochdale, se reunieron aportando
cada uno una libra esterlina. Con esos fondos compraron al por mayor alimentos
para el consumo de sus familias. Buscaban de esta manera defender sus escasos
salarios de los abusivos costos de las mercaderas. Su trabajo estaba supeditado
a la voluntad de sus empleadores, que elegan slo al personal que quisiera
trabajar

por

el

salario

ms

bajo.

Esta gente, en su mayora analfabeta, dio el puntapi inicial a una cooperativa que
hizo historia y que actualmente funciona en un edificio de ms de veinte pisos. As,
poco a poco lograron escapar de lo que en ese momento era la expectativa de
vida de los trabajadores comunes como: no poseer vivienda digna, no tener
acceso a buenas escuelas para sus hijos y mucho menos ahorros, esparcimiento,
vestimenta,

higiene

salud.

El sistema que utilizaron estos obreros de Rochdale revolucionara las prcticas


comerciales de produccin y distribucin de los artculos de consumo,
extendindose luego a diversas actividades econmicas. Y los beneficios del
Cooperativismo quedaban desde ese entonces absolutamente demostrados, ya
que a partir de esa experiencia comenzaron a aparecer en todo el mundo otras
similares, llegando a ser realmente universales, porque no reconocen las fronteras

pg. 12

que dividen al planeta y cumplen exitosamente sus funciones tanto en el sistema


capitalista

como

el

comunista.

Es indudable que el acceso de los trabajadores y productores a los cargos


directivos del sistema, mediante la igualdad de derechos y en donde los asuntos
se resuelven democrticamente, por voluntad de las mayoras, les hizo entrever la
necesidad de capacitarse mediante el estudio y modernizacin de los mtodos de
produccin y distribucin, promoviendo por primera vez un sistema de
autodefensa del salario, al conseguir establecer para los artculos de consumo el
precio justo y no el impuesto por la comercializacin tradicional. Junto al derecho
a participar como protagonistas y no como espectadores del drama social, los
trabajadores encontraron suficientes estmulos en el ejercicio de la democracia
directa, descubriendo que tal sistema estaba sostenido tambin por principios de
tica y solidaridad social, que dignificaban al hombre.
1.2.1 Las cooperativas en el mundo
Posteriormente, en Francia se originan las de produccin. Las de crditos nacen
en Alemania. Luego, a finales de ese mismo siglo, el cooperativismo lleg a
Latinoamrica con los torrentes de inmigrantes europeos a Argentina, Uruguay y
Sur de Brasil. En ese momento el movimiento se bifurcaba en dos grandes
tendencias ideolgicas. Una, la utpica representada por Charles Gide y su
Repblica Cooperativa. Otra, la pragmtica, que se fundamentaba en las cajas
Raiffeisen de Alemania y en la herencia de la cooperativa de Rochadle, modelos
estos que buscaban mejorar las condiciones de vida de los trabajadores a travs
de

cooperativas

de

consumo,

ahorro

crdito.

El grupo ms desarrollado en lo que a cooperativismo se refiere est constituido


por los pases del sur: Argentina, Uruguay, Sur de Brasil y Chile. En ste ltimo, el
cooperativismo fue desarticulado durante la dictadura del ex presidente, Augusto
Pinochet.
El segundo grupo est conformado por: Mxico, Costa Rica y Puerto Rico, cuyo
cooperativismo

consigui

ciertos

niveles

de

crecimiento.

El tercer grupo est integrado por los pases Andinos: Colombia, Venezuela, Per,

pg. 13

Ecuador y Bolivia. Estos, aparte de los centroamericanos, exceptuando a Costa


Rica y los pases del Caribe, con omisin de Puerto Rico. En estos pases el
cooperativismo lleg a partir de 1930 por lo que se hace un sistema an nuevo,
adems de que, bsicamente se ha limitado al ahorro y crdito y al consumo como
reas

de

produccin.

Vale la pena destacar el caso de la Guyana, antigua colonia inglesa, en donde


algunos mandatarios progresistas han intentado impulsar un modelo socialista,
fundamentado en cooperativas. De ah que su nombre oficial sea Repblica
Cooperativa de Guyana. No obstante, su falta de estabilidad poltica y la carencia
de reformas, en este mbito, al igual que en el social y econmico han abolido la
implementacin

del

cooperativismo.

1.2.2 Movimiento cooperativo latinoamericano


La historia del movimiento cooperativo latinoamericano se divide en cuatro
grandes

momentos:

De finales del siglo XIX a 1930.


En esta etapa se inicia y se desarrolla el cooperativismo en los pases australes,
Argentina, Brasil, Uruguay y Chile promovido por inmigrantes europeos
especialmente franceses, alemanes y suizos.
A partir de la gran depresin de 1930 a 1960
Como resultado de la gran depresin econmica iniciada en la bolsa de Nueva
York a finales de 1929, sus repercusiones se materializaron en Amrica Latina
desde los comienzos de 1930. Fue entonces, bajo la orientacin del gobierno
norteamericano y las uniones de crdito cooperativas estadounidenses, cuando
los gobiernos latinoamericanos se propusieron fomentar el cooperativismo.
Es a raz del fenmeno de la gran depresin de 1930 cuando se inicia el
cooperativismo en la mayora de los pases andinos, el Caribe y Centro Amrica.
Bajo ese primer aliento naceran cooperativas de consumo y ahorro y crdito
promovidas por el Estado, patronos y organizaciones religiosas. En 30 aos, los

pg. 14

resultados fueron inconsistentes y precarios con pequeas cooperativas carentes


de principios doctrinarios y de ideologa cooperativa, con poco radio de accin y
menor dominio sobre comunidades. Finalmente, escasa contribucin de otras
actividades

cooperativas.

Fomento de Cooperativas Agrarias (1960-1970)


En este lapso se promueven iniciativas tendientes a impulsar programas de
reforma agraria con base en cooperativas de produccin, suministro de insumos y
comercializacin.
Durante esta poca, se plantearon programas de reforma agraria que
circunscriban la viva participacin de cooperativas en la mayora de los pases
latinoamericanos. Dichos programas fueron de tipo secundario. Es decir, no
apuntaban a quebrar la estructura latifundio-minifundio imperante pues recaan
sobre: tierras excedentes de los grandes latifundios con presencia de conflictos
sociales, regiones marginales o de colonizacin o sobre territorios atrasados con
presencia

predominante

indgena.

El perodo Neoliberal (1970-1980)


Esta etapa comenz entre las dcadas de 1970 y 1980 con la admisin del
neoliberalismo como propuesta para la Modernizacin de Estados y Sociedades.
Esto, gracias a la globalizacin econmica y al poder regulatorio de las leyes del
mercado con la consecuente apertura de las economas nacionales hacia el
mercado

mundial

la

libre

circulacin

de

capitales

mercancas.

Durante la implantacin del modelo neoliberal, el cooperativismo fue uno de los


medios sociales ms afligido. Esto se debe, en primer lugar, por su debilidad
doctrinaria e ideolgica. En segundo lugar, a la agresiva competencia entre
cooperativas por ganar clientela, y por ltimo, la falta de cambios estructurales
para institucionalizar al cooperativismo
1.2.3 Cooperativismo dominicano

pg. 15

En el ao 1947 se celebr en el pas la llamada Semana Social del Caribe,


durante este evento se dict una resolucin que mandaba promover el
cooperativismo en el pas.
La promocin del cooperativismo en el pas se le confi a la Orden canadiense de
los Padres Scarboro, el mismo jefe de la orden el reverendo padre Alfonso Chafe
fund la primera cooperativa de ahorro y crdito en el poblado de Manoguayabo,
en el mes de octubre de 1946. Ms adelante, el 15 de diciembre el reverendo
padre Santiago Walsh, fund en Bayaguana una cooperativa de ahorro y crdito.
El surgimiento del movimiento cooperativo en pas fue rpido, lo cual dio origen a
la necesidad de tener una persona dedicada a la educacin cooperativa. Esto
provoc que la Orden de los Scarboro solicitara a sus superiores en Canad una
persona especializada en estos menesteres.
En estas condiciones llega al pas el Padre Pablo Steele (John Hearvey Steele),
quien se encarg de la Parroquia de Boy, fundando sendas cooperativas de
ahorro y crdito en Monte Plata y en Boy, en el mes de agosto de 1947. En el
noviembre de ese mismo ao se fund en San Juan Bosco, en la capital, una
cooperativa, pero de consumo, la cual fue convertida el ao siguiente en
cooperativa de ahorro y crdito.
La primera parte del movimiento cooperativo dominicano culmina con el
nacimiento de la Federacin Dominicana de Cooperativas, el 1ro de agosto del
ao 1949, en asamblea celebrada en el saln parroquial de la parroquia Don
Bosco, con la asistencia de 25 delegados de 8 cooperativas de ahorro y crdito.
Despus de la formacin de la FEDOCOOP, el cooperativismo se difundi por todo
el pas, y en el mes de marzo de 1952 se inici el primer cursillo de cooperativismo
en el pas con la asistencia de 17 personas de distintas partes.
En los aos 1953, 54, y 55, el cooperativismo dominicano experiment tal
desarrollo que CUNA concedi a la FEDOCOOP, el premio de Excelencia en

pg. 16

fomento, porque fue la federacin de Latinoamrica que ms cooperativa foment.


Hay que sealar que la Federacin se haba afiliado a CUNA en el ao 1951, pero
en 1955 cancel su afiliacin para organizar su propio seguro, el cual se llam
Seguro San Jos, que funcion hasta Noviembre de 1960, fecha en la cual fue
liquidada por causas ligadas a la tirana poltica que viva nuestro pas, y que
afect sensiblemente al movimiento cooperativo dominicano.
En los ltimos aos de la tirana trujillista, el movimiento cooperativismo
dominicano se vio estancado, producto del asedio a que sus dirigentes.
1.2.4 Origen de COOPNASEJU
Esta iniciativa cooperativista se gesta dentro del Poder Judicial, a mediados del
2002, cuando la actual Suprema Corte de Justicia por intermedio de su
Magistrado Presidente, Dr. Jorge A. Subero Isa; en atencin a diversas
peticiones formuladas desde diferentes jurisdicciones en el Distrito Nacional y el
interior del pas; autoriz mediante oficio No. DMP/07211/2004 de fecha 27 de
julio de ese mismo ao al Lic. Rafael Camilo Amarante a trabajar en el diseo de
una entidad cooperativa con los objetivos proclamados, convencido como otros
muchos, de que tal iniciativa constituira un inapreciable y oportuno instrumento
para paliar dificultades de carcter econmico, en especial para aquellos
trabajadores judiciales de salarios ms deprimidos.
Frente a tal encomienda, el primer paso, lo fue convocar a los principales
promotores del Movimiento identificados en las diferentes regiones del pas, y al
efecto pues, celebramos el 7 de agosto del ao 2004 la primera reunin procooperativa, la cual tuvo lugar en el Saln de Actos de la Universidad
Iberoamericana (UNIBE). Como resultado de dicha reunin se constituy un
Comit Gestor, integrado por el suscrito, la Lic. Fanny R. Medina, Lic. Eulalia
Vsquez y los Magistrados Eladio Ant. Prez Taveras, Fernando Ant. Abad, Juan
Toms Mercedes P., Flix S. Silvestre R., Etanislao R. Rodrguez F., Eduardo
Baldera A. y Rafael S. Cabral y los seores Dagoberto Vsquez, Marcos Cepeda
y Agustn L. Severino.

pg. 17

El referido Comit Gestor, entre otros objetivos, y como 2do. Paso de particular
importancia, tuvo a bien elaborar y desarrollar, no solo un amplio programa de
promocin y concientizacin del proyecto cooperativo, sino que paralelamente y
como tercer paso, tal vez el ms importante, ese Comit elabor el primer
proyecto de estatutos, contentivo de las normas generales regulatorias de la
organizacin y funcionamiento de la naciente cooperativa.
Estos estatutos, as como sus reglamentos, demandaron una especial dedicacin
y alto nivel de voluntario sacrificio por parte de los miembros del Comit Gestor,
hasta lograr que los mismos fuesen aprobados por el IDECOOP, conforme lo
instituye la Ley No. 127 sobre asociaciones cooperativas en la Repblica
Dominicana.
Este proceso, fue el paso esencial hacia la realizacin de nuestra primera
Asamblea Constituyente, la cual, efectivamente fue celebrada el da 20 de mayo
del ao 2005 en el Auditrium de la Universidad Iberoamericana (UNIBE) con
una amplia participacin de jueces y empleados de todo el pas, tcnicos del
IDECOOP e invitados especiales.
En esa Asamblea fueron elegidos los primeros integrantes de los Consejo de
Administracin, Vigilancia y Comit de Crdito; y posterior fueron elaborados los
distintos reglamentos de aplicacin de los estatutos y polticas de crditos; se
formaron comisiones de trabajo, se ejecutaron distintos programas educativos y
se disearon las herramientas e instrumentos tcnicos de control y de gestin
administrativa en sentido general, a fin de garantizar el estricto y correcto
funcionamiento de esta nueva organizacin cooperativa.
Un paso de alta trascendencia qued firmemente sellado con la designacin del
Lic. Rafael Bueno como Gerente de la entidad en el mes de marzo 2006, as
como del personal administrativo y de apoyo tcnico que permiti el despegue de
una logstica de soporte operativo imprescindible para la cimentacin de la
organizacin cooperativa que hoy exhibimos.
En ese mismo tenor, otro evento de alta relevancia para todos, lo fue; el
Lanzamiento Oficial de la COONASEJU el da 12 de diciembre del ao 2005, en
el marco de un acto celebrado al efecto en el Auditrium del edificio nuevo de la

pg. 18

sede de la Suprema Corte de Justicia con la presencia de las altas instancias de


nuestro Poder Judicial, Directivos del ms alto nivel del IDECOOP, y de las
dems estructuras nacionales del cooperativismo, invitados especiales y ms de
300 jueces y servidores judiciales de los distintos tribunales a nivel nacional. Fue
as como publicamos el nacimiento de esta entidad cooperativa.
Un reto importante para nosotros lo fue a seguida, el registro legal de la entidad;
lo cual, concluidos todos los trmites y depositada la documentacin de rigor,
logramos del Poder Ejecutivo el decreto de incorporacin no. 574/05 de fecha 11
de octubre del 2005.
En razn de que nos propusimos una cooperativa por distrito, uno por cada
provincia, el desafo siguiente lo constituyo la Formacin de los Distritos
Cooperativos, definir las bases regulatorias de los mismos conforme las normas,
convocarlos a asambleas distritales, y proceder as con la eleccin de los
delegados a la Primera Asamblea General Ordinaria de Delegados la cual tuvo
lugar en fecha 30 de agosto del ao 2008.
As surge y as ha continuado evolucionando esta entidad cooperativa del Poder
Judicial, cuyos antecedentes histricos acabo de resear.
1.3 La evolucin del cooperativismo
El cooperativismo ha sido probado en las ms diversas actividades y disciplinas.
Para todas las cooperativas es fundamental el voto de los cooperativistas,
asociados libremente y por propia voluntad, ya que cada uno de los asociados es
-sin duda- el nervio impulsor del movimiento. Pero ese mismo crecimiento -que
hizo que las cooperativas fueran adquiriendo importancia y haciendo ms
complejo su funcionamiento por las modernas tcnicas de produccin y
distribucin- el ejercicio original de la democracia directa debi convertirse en
democracia indirecta, actuando los cooperativistas por medio de representantes
en quienes delegan los derechos de intervenir en las asambleas y consejos
administrativos.
Las cooperativas conservan una premisa tica de solidaridad intransferible: cada
socio nuevo goza de los mismos beneficios que los socios fundadores, aun
cuando los iniciadores tuvieron a su cargo crear la infraestructura de la institucin

pg. 19

e incorporaron los bienes de cuyos beneficios van a disfrutar todos los socios, en
igualdad

de

condiciones.

Adems la capacitacin y especializacin en temas cooperativos se ha hecho una


necesidad insoslayable para los cooperativistas para el mantenimiento y
expansin de cada institucin. Y para asegurar esta Educacin Cooperativa, los
estados nacionales -que han comprobado los beneficios de todo orden que el
sistema trae a las comunidades- han incorporado la teora y prctica del
cooperativismo como materias de programas de estudio en los todos los niveles
de educacin formal. Queda en cada cooperativista comprobar las ventajas y
trabajar en pos de difundir y acrecentar este sistema.

Capitulo II
Esquema estructural y organizacional de COOPNASEJU
La COOPNASEJU es una empresa asociativa de Servidores Judiciales unidos
voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas,

pg. 20

sociales y culturales comunes bajo un modelo de propiedad conjunta controlada


democrticamente basado en la tica y en los principios universales del
cooperativismo
2.1 Organigrama

2.1.1 Asamblea General


La Asamblea General regularmente constituida, ser la Autoridad Suprema de la
Cooperativa y sus acuerdos obligan a todos los asociados presentes o no, siempre
que se hubiesen tomado de conformidad con estos Estatutos y la ley sobre
asociaciones cooperativas y su reglamento. La Asamblea General ser Ordinaria o
Extraordinaria, segn se especifica en los presentes Estatutos.
La Asamblea General Ordinaria de socios se reunir una vez al ao, dentro de los
primeros tres (3) meses siguientes al cierre del ejercicio social de la cooperativa, y
estar integrada por los delegados escogidos por los socios que estuviesen
calificados, a la fecha del cierre. La asamblea se reunir en el lugar, fecha y hora
que seale el presidente del Consejo de Administracin en la convocatoria, la cual

pg. 21

debe hacerse con diez (10) das calendario de anticipacin a sta; vencido el
plazo de los 3 meses sin que el Presidente convoque la asamblea, dicha
convocatoria podr ser hecha por la mitad de los miembros del Consejo; a falta de
ello, la convocatoria ser hecha por el presidente del Consejo de Vigilancia. Cada
uno de estos rganos dispone de 10 das calendario para realizar dicha
convocatoria.
La asamblea general ordinaria se constituir con los delegados elegidos por los
diversos Distritos, por los miembros del Consejo de Administracin, del Consejo de
Vigilancia y miembros del Comit de Crdito, los cuales por los cargos que
desempean, tendrn junto a los delegados voz y voto, de la siguiente manera:
a) Por la Suprema Corte de Justicia
Un (1) Juez de la Suprema Corte de Justicia.
Un (1) empleado o funcionario de la Suprema Corte de Justicia.
b) Por cada Departamento Judicial
Un (1) juez de corte o su equivalente.
Un (1) empleado administrativo.
c) Por cada Distrito Judicial
Un (1) Juez de Paz o su equivalente.
Un (1) representante de los empleados de Juzgados de Paz.
Un (1) Juez de Primera Instancia o su equivalente.
Un (1) representante de los empleados de Primera Instancia.
d) Por la Escuela Nacional de la Judicatura
Un (1) representante.
e) Por el Departamento de Defensora Judicial
Un (1) representante.
Por cada delegado se elegir un suplente.
2.1.2 Consejo de Administracin
El Consejo de Administracin es el rgano ejecutivo de la cooperativa. Este estar
compuesto por doce (12) miembros titulares elegidos por la Asamblea General de
delegados, uno (1) por la Suprema Corte de Justicia y uno (1) por cada
Departamento Judicial; elegidos de entre sus Jueces, empleados o funcionarios;
Se elegirn adems dos suplentes.
Se constituye qurum con ms de la mitad de los miembros. Art. 29.- En la primera
Asamblea se elegirn cinco (5) miembros por tres aos, cuatro (4) miembros por

pg. 22

dos (2) aos y tres (3) miembros por un (1) ao. Ningn miembro podr ser
elegido por ms de dos perodos consecutivos. En las siguientes Asambleas los
miembros se elegirn por tres (3) aos, los suplentes sern elegidos por un (1)
ao.
Una vez elegidos los miembros del Consejo de Administracin, stos se reunirn y
elegirn de entre sus miembros un presidente, un vicepresidente, un tesorero, un
secretario y 8 vocales e informarn a la Asamblea, todava en funciones, el
resultado de la eleccin interna de dicho Consejo.
El Consejo de Administracin se reunir ordinariamente por lo menos una vez al
mes y en forma extraordinaria cuantas veces sea necesario. La convocatoria debe
hacerla el presidente por medio del secretario, indicando, temas, hora, da y lugar
de la reunin, a falta de esta, puede ser hecha por ms de la mitad de sus
miembros o por el Consejo de Vigilancia.
Ser considerado como dimitente todo miembro del Consejo de Administracin,
del Consejo de Vigilancia o del Comit de Crdito, que habiendo sido convocado,
faltare dos (2) veces consecutivas a las sesiones sin causa justificada. En caso de
ocurrir alguna vacante se llenar con el suplente.
En caso de falta definitiva de un titular y no haber suplente, antes de la expiracin
del plazo para el cual fueron elegidos, el Departamento Judicial correspondiente
elegir uno para ocupar la vacante por el perodo faltante. La prxima Asamblea
General podr ratificarlo o no.
2.1.3 Comit de Crdito
El Comit de Crdito ser el rbitro de todas las solicitudes de prstamos de los
socios, con excepcin de aquellos casos de consejeros o miembros del mismo
comit que soliciten prstamos en exceso de sus aportaciones de capital.
En estos casos las solicitudes debern ser aprobadas por una mayora simple del
Consejo de Administracin, Consejo de Vigilancia y Comit de Crdito en reunin
conjunta; el acuerdo figurar en el libro del primero.

pg. 23

El Comit de Crdito estar constituido por tres (3) miembros titulares y un (1)
suplente, elegidos por los socios en asamblea general ordinaria. El primer ao se
elegir Uno (1) por un (1) ao; Uno (1) por dos (2) aos y Uno por tres (3) aos.
Despus del primer ao el mandato de los miembros que se elijan ser por tres
aos.
Ningn consejero podr ser elegido por ms de dos perodos consecutivos.
Las solicitudes de crditos se dirigirn a la oficina de la cooperativa, donde se
verificarn las informaciones puestas en dicha solicitud, luego se entregarn al
Comit de Crdito para su procesamiento.
Una vez elegidos los miembros del Comit de Crdito, stos se reunirn por
separado y seleccionarn de entre los miembros un presidente, un secretario y un
vocal e informarn a la asamblea, todava en funciones, el resultado de la eleccin
interna de dicho Consejo.
El Comit de Crdito se reunir ordinariamente por lo menos una vez a la semana
y de forma extraordinaria cuantas veces sea necesario.
El tesorero, el Comit de Crdito y el Consejo de Vigilancia podrn solicitar la
convocatoria a reunin extraordinaria del Consejo de Administracin.
El Consejo de Administracin, conjuntamente con el Comit de Crdito,
reglamentar lo relativo a la cuanta y plazos mximos de los prstamos, con o sin
garanta.
2.1.4 Consejo de Vigilancia
El Consejo de Vigilancia estar integrado por Cinco (5) titulares, los cuales sern
electos en la primera asamblea general de delegados, de conformidad con la
siguiente regla: Dos (2) miembros por tres (3) aos; Dos (2) miembros por dos (2)
aos y Un (1) miembro por un (1) ao. Tres miembros constituirn qurum. Se
elegirn adems dos (2) miembros suplentes.

pg. 24

Ningn miembro de este consejo podr ser elegido por ms de dos perodos
consecutivos.
Los titulares electos para sustituir aquellos cuyos trminos vencieron sern
elegidos por tres (3) aos.
El Consejo de Vigilancia ejercer la supervisin y fiscalizacin de todas las
actividades de la cooperativa, y tendr derecho al veto, solo con el objetivo de que
el Consejo de Administracin reconsidere la resolucin vetada.
El derecho al voto debe ejercerse ante el presidente del Consejo de
Administracin dentro de las 48 horas hbiles de haber recibido el Consejo de
Vigilancia la notificacin de los acuerdos de aquel, la cual debe ser tramitada por
el secretario del Consejo de Administracin al presidente del Consejo de Vigilancia
dentro de las 48 horas hbiles de haber sido aprobada.
El Consejo de Vigilancia sesionar ordinariamente una vez al mes y de manera
extraordinaria las veces que fuere necesario.

Atribuciones
a) Examinar trimestralmente los libros, documentos, balances y verificar el estado
de caja de la cooperativa.
b) Presentar a la Asamblea General Ordinaria un informe anual de las actividades
durante el perodo en que l haya actuado.
c) Denunciar ante el Consejo de Administracin los errores que se hayan
cometido, sugiriendo las medidas que tiendan a corregirlos.
d) Denunciar al Consejo de Disciplina las violaciones estatutarias y reglamentarias
que pudieran ser cometidas, a los fines que correspondan.
e) Convocar extraordinariamente a la asamblea general, cuando a su juicio se
justifique esa medida, con el visto bueno de tres miembros.

pg. 25

f) Conocer las reclamaciones que establezcan los asociados contra el Consejo de


Administracin o contra el Comit de Crdito o sobre los servicios de la
cooperativa.
g) Fiscalizar la toma de los inventarios que sirvan de base para preparar los
balances y estados financieros a ser sometidos a la asamblea general.
2.1.5 Comit de Educacin
El Comit de Educacin estar integrado por cinco miembros designados
anualmente por el Consejo de Administracin. En dicha Comisin deber haber
por lo menos un miembro de dicho Consejo, quien la presidir. Los comisionados
podrn repetir cuantas veces sea conveniente.
Este Comit ejercer sus funciones de acuerdo con las normas que le trace el
Consejo de Administracin y tendr especficamente las siguientes atribuciones:
1. Organizar y desarrollar programas de educacin cooperativa con el IDECOOP.
2. Promover otras actividades educativas de inters tanto para sus socios como
para la comunidad donde la Cooperativa se encuentra establecida.
3. Disponer de los fondos que se le hayan asignado, previa aprobacin del
Consejo de Administracin.
4. Elaborar y realizar anualmente un plan de trabajo.
5. Presentar un informe anual al Consejo de Administracin, dando cuenta de las
labores realizadas y de la forma en que ha utilizado los fondos.
2.1.6 Comit Disciplinario
El Comit de Disciplina estar constituido por siete (7) miembros y sus respectivos
suplentes, los cuales sern designados anualmente por el consejo de
administracin.
Atribuciones

pg. 26

a) El Comit de Disciplina podr pedir la suspensin, al consejo de administracin


o la expulsin a la Asamblea General segn el caso, del ejercicio de sus derechos
a los asociados, por causa de demora en el cumplimiento de sus obligaciones y de
infracciones a los presentes Estatutos, a la ley sobre Asociaciones Cooperativas o
su reglamento, y por otras causas, de conformidad con el prrafo del artculo 7 de
estos Estatutos.
b) Conocer de los sometimientos por casos de falta o violacin de los estatutos y
reglamentos, e imponer las sanciones correspondientes a los socios de la
cooperativa.
c) Proponer a la asamblea general la separacin o expulsin de un miembro del
Consejo de Administracin o del Comit de Crdito, que haya cometido una
violacin de tal gravedad que conlleve esa sancin.
d) Conocer de cuales quieras otras atribuciones que le asignen los reglamentos y
estos estatutos.

2.2 Objetivos
1- Recibir aportaciones al capital mediante ahorros, depsitos corrientes,
certificados de aportacin y otras formas.
2- Ofrecer a sus socios a precio justo los bienes y servicios propios del objetivo
indicado en el acpite a y servicios legalmente permitidos.
3- Capacitar econmicamente a los socios mediante una adecuada educacin
Cooperativa, para promover el progreso y bienestar de sus familias y de la
sociedad en general, en base a la prctica efectiva de la sociedad y la fraternidad.

pg. 27

4- Conceder prstamos a sus socios al tipo de inters ms bajo posible, con


garanta personal, prendaria hipotecaria o solidaria, con fines productivos o para
atender necesidades individuales o familiares.
5- Promover y fortalecer el ejercicio de la solidaridad entre sus asociados
mediante programas educativos permanentes.
6- Promover todo tipo de relaciones con personas fsicas o morales, encaminadas
a desarrollar econmica y socialmente la cooperativa.
2.3 Misin, Visin y Valores
Misin
Ofrecer soluciones oportunas a situaciones de carcter econmico, procurando
elevar la calidad de vida de nuestros asociados y sus familias, a partir del ahorro y
crdito generado dentro del modelo de economa solidaria de servidores judiciales
comprometidos con los ms elevados valores ticos y principios rectores del
cooperativismo.
Visin
Somos una organizacin modelo, confiable y eficiente producto de la solidaridad
de los Servidores Judiciales que favorece a sus miembros con ms y mejores
servicios de calidad mediante el desarrollo de estrategias financieras del modelo
cooperativo que ayuden a nuestro socios en la planificacin personal y familiar y a
preservar los fundamentos de la economa solidaria.
Valores
-

Equidad: Atribuir a cada ciudadano aquello a lo que tiene derecho: igualdad,

calidad y eficiencia en el servicio.


Imparcialidad: Actuar con objetividad, juzgar con ecuanimidad y equidad,

sin parcialidad o pasin.


Honestidad: Actuar con decoro, legalidad y rectitud.
Transparencia: Actuar de forma abierta y clara, permitiendo el control y el
seguimiento por parte de la ciudadana.

pg. 28

Independencia de Criterios: El Poder Judicial deber ejercer su funcin con

independencia funcional, administrativa, econmica y presupuestaria.


Excelencia: Actuar promoviendo la calidad y eficiencia en el servicio.

2.4 Productos y Servicios


2.4.1 Prestamos:
Ahorros y Prstamos
Aportaciones por estatutos
Mnimo para el ahorro es de un 3% del salario Bruto
Aportaciones Extraordinarios
Depsitos realizados de manera independiente al realizado mensualmente.
Prestamos Normales
Es aquel que puede llegar hasta tres (3) veces el monto de los ahorros del socio
Prestamos Gerenciales
Aquel cuya suma puede ser menor o igual a los ahorros.
Prstamos Especiales
Aquel necesitar la firma del garante que respalde dicho prstamo, o una garanta
hipotecaria.
Prestamos Expresos
Otorgados para atender situaciones urgentes por un monto de
RD$10,000.00
RD$20,000.00
RD$30,000.00
RD$40,000.00
2.4.2 Enseres y Electrodomsticos

pg. 29

Con este tipo de servicio se pueden adquirir electrodomsticos para ser pagados
en las cuotas que el socio considere. Para adquirir solo debe visitar cualquiera de
las empresas que se muestran a continuacin:
Plaza Lama
Radio Centro
Cecomsa
Omegatec
2.4.3 Ayuda Mutua y Plan Funeral
Con nuestros socios en los momentos ms difciles.
Listado de Socios con ayuda mutua
Listado de Socios sin ayuda mutua.
2.4.4 Servicio Oftalmolgico
Estos servicios se estarn recibiendo con la doctora Karina Garca
2.4.5 Plizas de Seguro para Vehculos de Motor
Convenidos con la Cooperativa Nacional de Seguros (COOPSEGUROS)

Capitulo III
Gestin de crditos y cobros de COOPNASEJU
3.1 procesos de otorgacin de crdito de COOPNASEJU
3.2 Mecanismos y/o herramientas utilizadas para la evaluacin del socio a la
hora de otorgarle un crdito
3.3 Principales dificultad de la gerencia a la hora de otorgar un crdito
3.4 Mecanismos de cobranza a los socios de COONASEJU

pg. 30

Capitulo IV
Propuesta de simplificacin de los procesos burocrticos de la
otorgacin de crdito a los socios de COOPNASEJU
4.1 Analisis de los procesos de otorgacin de crdito

pg. 31

4.2 Comparacion y presentacin de las diferentes quejas de los socios a la


hora de solicitar y recibir un crdito
En una encuesta realizada a 30 socios de COOPNASEJU va telefnica, en donde
se encuestaron a 9 hombres y 21 mujeres, en edades que oscilan entre 24 y 50
aos, encontramos los siguientes hallazgos, en cuanto a las quejas y servicios
brindados por la cooperativa segn la percepcin de estos socios.
Cuadro No.1 - Qu le motivo a formar parte de la cooperativa?
Motivos por lo cual se uni a la
Cooperativa
Ahorro

Numero de
socios

Porcentaj
e
14

pg. 32

46.67
Cree en el sistema cooperativo

1 3.33

Facilidad de prestamos

1 3.33

La facilidad de adquirir bienes y servicios

2 6.67

Los beneficios que brinda la cooperativa

10 33.33

Motivacin por parte de los compaeros


Total

2 6.67
30
100

Grafico No.1 - Qu le motivo a formar parte de la cooperativa?

14
12
10
8
6
4
2
0

Motivo por el cual ingreso a la cooperativa


14
10
1

F
uente: Cuadro No.1

Grafico No.2 - Qu le motivo a formar parte de la cooperativa?

pg. 33

Porcentaje de los motivos por lo cual se unieron a la cooperativa

6.67
33.33

46.67

6.67
3.33

3.33

Ahorro
Cree en el sistema cooperativo
Facilidad de prestamos
La facilidad de adquirir bienes y servicios
Los beneficios que brinda la cooperativa
Motivacion por parte de los compaeros
Fuente: Cuadro No.1

De los 30 socios encuestados, 24 se motivaron a formar parte de COOPNASEJU


debido a las facilidades de ahorro y a los beneficios brindado por la cooperativa,
representando esto el 80% de las razones que han motivado a los servidores
judiciales a pertenecer a dicha cooperativa, en tanto que el 20% restantes de las
razones que motivan a los servidores judiciales a formar parte de la cooperativa
son: La facilidad de adquirir bienes y servicios, la motivacin por partes de sus
compaeros a formar parte de este sistema, las facilidades de prstamos y la
creencia en los sistemas cooperativistas.

pg. 34

Cuadro No.2 - Qu tiempo tiene usted en la cooperativa?


Tiempo en la Cooperativa
1 ao
2 aos
3 aos
4 aos
5 aos
6 aos
7 aos
8 aos
9 aos
10 aos
Total

Numero de socios

Porcentaje
3
2
3
2
5
4
1
3
2
5
30

10
6.67
10.00
6.67
16.67
13.33
3.33
10.00
6.67
16.67
100

Grafico No.3 - Qu tiempo tiene usted en la cooperativa?

Tiempo de los socios en la cooperativa


5
4.5

5
5

4
3.5
3

2.5
2
1.5

3
2

1
0.5
0

2
1

Fuente: Cuadro No.2

El 70% de los socios, tiene 5 o ms aos asociados a COOPNASEJU, los cuales


en su mayora, conocen mucho del proceso de solicitud de los diferentes servicios
que brinda la cooperativa, lo cual nos ha ayudado a detectar las distintas quejas y
dificultades que atraviesan los socios a la hora de solicitar un crdito.

pg. 35

Cuadro No.3 - Cmo califica usted los servicios que brinda la cooperativa?
Calificacin de los servicios que brinda
la cooperativa
Tiempo en la
cooperativa
1 ao
2 ao
3 ao
4 ao
5 ao
6 ao
7 ao
8 ao
9 ao
10 ao
Total

Bueno

Regular
2
2
3
2
5
4
1
2
2
5
28

Malo
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0
2

Total
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

3
2
3
2
5
4
1
3
2
5
30

Grafico No.4 - Cmo califica usted los servicios que brinda la cooperativa?

pg. 36

Calificacion de los servicios de la cooperativa

5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
1 ao 2 ao
3 ao 4 ao
5 ao 6 ao

Bueno

7 ao 8 ao
9 ao 10 ao

Regular

Malo
F

uente: Cuadro No.3

Grafico No.5 - Cmo califica usted los servicios que brinda la cooperativa?

pg. 37

Calificacion de los servicios de la cooperativa

7%
Bueno
Regular
Malo

93%

Fuente: Cuadro No.3

El 93% de los socios de la cooperativa, califica sus servicios en general como


buenos y apenas un 7% lo califica como regular, como se puede apreciar el en
grafico No.4, la calificacin de estos servicios son considerados buenos sin
importar el tiempo que los socios tienen asociados a COOPNASEJU.
Cuadro No.4 - Cul de los servicios de la cooperativa usted utiliza ms?
Tipos de Servicios
Enseres

Numero de socios

Porcentaje
4

13.33

Prestamos

26

86.67

Total

30

100

pg. 38

Grafico No.6 - Cul de los servicios de la cooperativa usted utiliza ms?

porcentaje de los tipos de servicios utilizados en la cooperativa

13.33

86.67

Enseres

Prestamos

Fuente: Cuadro No.4

De todos los servicios que brinda la cooperativa, los dos ms utilizados o


requeridos son: los prstamos y los enseres. De un total de 30 socios encuestados
26 utilizan ms los prestamos lo que constituye un 86.67% de socios que requiere
este tipo de servicio, mientras que un 13.33% de los socios requieren ms los
enseres.
Cuadro No.5 - De los tipos de prstamos que ofrece la cooperativa. Cul
usted solicita ms? Y Por qu solicita ms este tipo de prstamo?
Tipos de prestamos
Razones por la que toma este tipo de
prstamo
La frecuencia con la que se pueden
tomar
Para darle movimiento a su cuenta
Por la rapidez con que sale el
prstamo
Por orientacin de los compaeros
Por qu se otorga un monto mayor

Total

Expres
o

Norma
l

Gerenci
al

Especi
al

Total

2
1

0
0

0
0

0
0

2
1

23
0
0

0
1
3

0
0
0

0
0
0

23
1
3

26

30

pg. 39

Grafico No.7 - De los tipos de prstamos que ofrece la cooperativa. Cul


usted solicita ms? Y Por qu solicita ms este tipo de prstamo?

Tipos de prestamos y razones por la cual lo solicitan


25
20
15
10
5
0

Expreso

Normal

Gerencial

Especial

Fuente: Cuadro No.5

De los tipos de prstamos que ofrece la cooperativa, el ms solicitado es el


expreso, donde un 86.67% de los socios recurre ms a este tipo de prstamo, la
razn ms comn por lo cual solicitan este tipo de prstamo, es que a diferencia
de los dems prestamos, estos salen en un menor tiempo, que oscilan entre 1 y 3
dias una vez realizada la solicitud, otras de las razones es que lo pueden tomar
con ms frecuencia en el ao. En cuanto al 13.33% restante de los socios el
prstamo que ms solicitan es el normal, la razn ms comn de la solicitud de

pg. 40

este tipo de prstamo es que ofrece un monto mayor a los dems prestamos,
acreditando al socio hasta 3 veces lo que tiene ahorrado.
Cuadro No.6 - Cul es el principal inconveniente, que se le presenta a la
hora de solicitar un prstamo?
Inconvenientes a la hora de solicitar un
prstamo
Asistencia Telefonica
Envio de Solicitud
La firma de los dirigentes
Ninguno
Problemas con el corte de la nomina
Total

Numero de
socios
2
1
2
24
1
30

Porcenta
je
6.67
3.33
6.67
80.00
3.33
100

Grafico No.8 - Cul es el principal inconveniente, que se le presenta a la


hora de solicitar un prstamo?

Porcentaje de los inconvenientes a la hora de solicitar un prestamo


Asistencia telefonica

Envio de solicitud
3.336.673.33
6.67

La firma de los dirigentes

Ninguno

80.00

Problemas con el corte de la nomina

Fuente: Cuadro No.6

pg. 41

El 80% de los socios de la cooperativa, no han tenido ningn inconveniente a la


hora de solicitar un prstamo, en cuanto al 20% restante de los socios podemos
encontrar las siguientes quejas: dificultad en recibir asistencia telefnica, gestionar
las firmas de los distintos dirigentes, problemas en el envi de la solicitud y
problemas en el corte de la nmina.
Cuadro No.7 - A la hora de solicitar un prstamo, qu tiempo en dias se
toma para salir?
Consideracin del tiempo en
salir
Tiempo que se toma en salir un
prstamo

Mucho

Regular

Poco

Nada

Total

1 dia

10

2 dias

3 dias

4 dias

7 dias

13 dias

14 dias

15 dias

23 dias

25 dias

30 dias

60 dias

Total

14

30

Grafico No.9 - A la hora de solicitar un prstamo, qu tiempo en dias se


toma para salir?

pg. 42

Consideracion del tiempo en que tarda en salir un prestamo


5
4
3
2
1
0

Mucho

Regular

Poco

Nada

Fuente: Cuadro No.7

Segn los socios de la cooperativa, el tiempo que tarda en salir un prstamo oscila
entre 1 y 60 dias, dependiendo del tipo de prstamos, en trminos general,
alrededor de un 50% de los socios considera que el tiempo en que se tarda en
salir los prstamos es poco, mientras que un 10% considera que el tiempo en que
se tardan en salir los prestamos es mucho y el 40% restante considera dicho
tiempo como nada o regular.
4.3 Propuestas de mecanismos y/o herramientas que minimicen el flujo
burocrtico de la otorgacin del crdito.

pg. 43

Conclusin

pg. 44

Recomendaciones

pg. 45

Bibliografa

Brachfield, Pere
Gestin del crdito y cobro: clave para prevenir la morosidad y recuperar los
impagados, PROFIT, Espaa, 2009
Dvila, Ricardo
Innovacin y xito en la Gerencia Cooperativa: Casos exitosos de cooperativas
rurales de ahorro y crdito, Pontificia Universidad Javereana, Colombia, 2005.
Grnroos, Christian
MARKETING Y GESTION DE SERVICIOS, Daz de Santos, S.A, Espaa (Madrid),
1990.
Varo, Jaime
Gestin estratgica de la calidad en los servicios sanitarios: un modelo de gestin
hospitalaria, Daz de Santos, S.A, Espaa (Madrid), 1994.
Westley, Glenn D. y Branch, Brian
Dinero Seguro: Desarrollo de cooperativas de ahorro y crdito eficaces en Amrica
Latina, primera edicin, Estado Unidos (Washington D.C), 2000.
Ziga C., Leonardo
Crdito cooperativo

pg. 46

pg. 47