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Liderazgo situacional

Nombre: Jurgen Pfingsten


Paula San Martin
Docente: Igor Demetrio

ndice

ndice
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Resumen...

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Objetivo
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introduccin
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Marco terico.....
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Ejemplo ...
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Conclusin
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Resumen
La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la
conducta de los lderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los
directivos en el diagnstico de cada situacin caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del
comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y
cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder
debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus
subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer
sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo
socioemocional.
Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.
La teora del liderazgo situacional est basada en la interaccin entre:
1. la cantidad de direccin (conducta de tarea) que ofrece un lder
2. la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que
proporciona y
3. el nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea,
funcin u objetivo especfico que el lder intenta realizar a travs
de un individuo o grupo.

Objetivos
Principal:

Determinar el comportamiento del Liderazgo Situacional y la


Disposicin hacia las Tareas entre los directivos de la empresa.

Determinar el comportamiento de la adaptabilidad y el estilo del


liderazgo dominante, la habilidad y la prestancia de los directivos,
jefes de departamento y gerentes de rea.

Determinar la relacin que tienen las variables del liderazgo


situacional con las variables de la disposicin hacia las tareas.

Introduccin
El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de
liderazgo mediante el cual el lder adopta distintos estilos de liderazgo
dependiendo de la situacin y del nivel de desarrollo de los empleados.
Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de
ah que el estilo de liderazgo ms eficaz sea el que se adapte a los
colaboradores en cada momento, ejerciendo as un liderazgo adecuado a
las necesidades del equipo. Dependiendo de las caractersticas del
momento, el lder deber optar por un modo de liderar en cada
situacin, incluso dando una orientacin diferente a la misma persona
en
situaciones
distintas.
En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio
entre los distintos tipos de comportamiento que ejerce un lder con el
objetivo de adaptarse al nivel de desarrollo y competencia de su equipo
de trabajo.

Marco terico
Su propuesta echa races en el Modelo de Contingencia para el
Liderazgo de Fred Fiedler, de 1951, que es la primera Teora Situacional
de liderazgo. El mismo estableca que el rendimiento de los grupos de
trabajo depende de una combinacin acertada entre el modo de
interactuar del lder con sus subordinados y las condiciones en las que
se puede ejercer influencia y control en que cada situacin concreta.
Hersey y Blanchard tambin se enfocan en los colaboradores y en cmo
les afectan dos dimensiones, sus habilidades y su disposicin para las
tareas, pero van ms all que Fiedler al aadir su medicin (en una
escala de Alta o Baja) y el cuadro de comportamiento del lder.
Dentro del mbito de la Psicologa del trabajo y de los recursos
humanos, Paul Hersey y Ken Blanchard disearon el modelo de liderazgo
situacional. Este modelo afirma que se puede analizar una situacin
determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa
situacin y as poder llevar a cabo la tarea exitosamente. El anlisis de
esta situacin va a depender principalmente de la madurez de los
empleados.
Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o estabilidad
emocional, sino que para ellos la madurez de los empleados consiste en
el deseo de logro que tienen, la habilidad, la experiencia, y la disposicin
a
aceptar
responsabilidades.

Fases de proceso
1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para
desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar
cada tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada
integrante del equipo.
4. Evaluar el nivel de motivacin y confianza de cada integrante del
equipo.
5. Determinar cul es el nivel de desarrollo o madurez de cada
integrante del equipo en relacin a su puesto (adecuacin de sus
habilidades/conocimientos y motivacin a los requerimientos de ese
puesto).
6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
Caractersticas del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Como
decamos anteriormente, el liderazgo situacional se basa en establecer
un equilibrio entre los tipos de comportamiento que ejerce un lder con
el propsito de adaptarse a su equipo de trabajo. Los tipos de
comportamiento de un lder son dos:

Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El


lder define las funciones y tareas; seala qu, cundo y cmo
realizarlas y controla los resultados.

Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El


lder fomenta la participacin y da cohesin; apoya y motiva a los
miembros del grupo.

El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o


menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo.

Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo.


Los lderes definen los roles y tareas y toman las decisiones.

Supervisin: alto nivel de comportamiento directivo pero pide


ideas y sugerencias al equipo y reconoce los avances y mejoras.

Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de


directivo. El lder y el equipo toman parte en las decisiones y se
ejerce el control de manera conjunta.

Delegacin: bajos niveles en ambos comportamientos. La


presencia del lder disminuye y la responsabilidad es plenamente
del equipo.

Representacin grfica del Modelo


El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la
combinacin de dos dimensiones de conducta a distintos niveles
(Alta/Baja):
Conducta de Tarea (Horizontal en el grfico)
Marca el nivel de implicacin del lder en sus funciones directivas, si es
l quien dice qu, cmo, cundo y dnde, o si es otra persona la que se
encarga de eso y en qu medida. Implica el grado de quin...:
1. Fija metas y objetivos.
2. Determina tiempos y plazos.
3. Organiza.
4. Dirige.
5. Controla.
Conducta de Relacin (Vertical en el grfico)
Establece el nivel al que el lder se relaciona con cada subordinado, qu
tipo de comunicacin tiene con cada uno de ellos. Implica el grado de:
1. Apoyo.
2. Delegacin.
3. Escucha activa.
4. Retroalimentacin.
5. Relacin personal ms all de la profesional.
Todos esos datos quedan reflejados en el siguiente cuadro, que es la
representacin grfica del modelo de Liderazgo Situacional de Paul
Hersey y Ken Blanchard:
Cada uno de estos estilos se adaptar a los distintos niveles de
desarrollo o a las distintas situaciones por las que tendr que pasar un
equipo de trabajo hasta realizar la tarea. Hersey y Blanchard definen
cuatro niveles por los que pasa el equipo:

Nivel de desarrollo 1 (E1): el lder controla. Baja competencia/ bajo


compromiso: falta de habilidades para realizar la tarea y carencia
de motivacin para abordarla.

Nivel de desarrollo 2 (E2): el lder supervisa. Alguna competencia/


bajo compromiso: el equipo cuenta con ciertas habilidades
relevantes pero es incapaz de realizar el trabajo sin ayuda. Todava
no se sienten comprometidos con la tarea.

Nivel de desarrollo 3 (E3): el lder asesora. Alta competencia/


compromiso variable: el equipo tiene experiencia y es capaz pero
an le falta un poco de confianza para hacerlo solo o motivacin
para hacerlo rpido y bien.

Nivel de desarrollo 4 (E4): el lder delega. Alta competencia/ alto


compromiso: tienen experiencias en sus puestos y se sienten
cmodos y seguros desempendolos.

Estilos de liderazgo
Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el lder
debe desarrollar a la vez, aplicando la ms adecuada para los distintos
tipos de desarrollo de un subordinado y as obtener el mayor
rendimiento.
E1: el lder Ordena

1. Su participacin en cuanto a tareas es muy activa, con poca


implicacin personal.
2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivacin.
3. Da rdenes precisas.
4. Supervisa de cerca.
5. l y slo l dice qu, cmo, cundo y dnde.
El lder toma las decisiones

E2: el lder Persuade


1. Dirige y apoya al mismo tiempo.
2. Explica sus decisiones.
3. Permite aclaraciones.
4. Estn motivados y quieren aprender, hay que ensearles.
5. Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su
visin.
El lder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador y
explicar sus argumentos
E3: el lder Participa
1. No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que
quieren; ni ensear, porque ya saben; ni delegar, porque no haran
lo correcto; as que slo puede tratar de involucrarles de nuevo ya
que es personal formado y muy preparado, por lo que es
importante recuperarles.
2. La comunicacin es muy activa.
3. Les alienta y motiva.
4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.

5. Si puede, les genera deudas personales con l (sin decrselo), a


ser posible pblicamente.
El lder y el colaborador toman juntos las decisiones, o las toma
el colaborador con el respaldo del lder
E4: el lder Delega
1. Dirige y apoya en la distancia.
2. Observa y supervisa.
3. Fomenta el funcionamiento autnomo.
4. Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
5. Les muestra su confianza.
El colaborador toma las decisiones

Ejemplos
Estilo de decir o dirigir
El estilo de decir o dirigir es un enfoque autoritario utilizado cuando los
seguidores son apticos hacia una tarea, estn confundidos acerca de
una actividad o les faltan las habilidades y experiencia relevantes.
Adems, la terminacin correcta de una tarea es ms importante que las
relaciones del grupo. El lder proporciona rdenes e instrucciones claras
sobre tareas altamente estructuradas, sin preocuparse acerca de
construir asociaciones o si los miembros estn o no dedicados al xito a
largo plazo del proyecto. Este estilo es ms un enfoque de "hazlo de esta
manera" que un "dime lo que opinas". Ejemplos de decir o dirigir pueden
encontrarse en el entrenamiento militar, el trabajo de primer ingreso
supervisado estrechamente o en el ensamblaje manufacturado.
Estilo de vender
Proteger y construir las relaciones separa al estilo de vender del de decir
o dirigir. Las tareas en el estilo de vender son altamente estructuradas,
pero se dan instrucciones y supervisin con motivacin y apoyo. Los
seguidores que se benefician del estilo de vender estn dispuestos y
entusiastas acerca de la tarea a realizar, pero pueden no tener las
habilidades o experiencias para completar la tarea sin supervisin. Un
estilo de vender sera un buen enfoque en una situacin de pasanta,
dado que la persona joven estaba emocionada y feliz de estar en el
trabajo.

Estilo de participar
El estilo de participar es usado para situaciones cuando los seguidores
tienen las habilidades y experiencia para completar la tarea pero no
tienen instrucciones o gua claras sobre la tarea. Los lderes que usan un
estilo de participar facilitan la comunicacin, el intercambio de
informacin y las ideas para que el grupo alcance un entendimiento
firme acerca de cmo proceder. Un estilo de participar podra ser usado
para dirigir a la Junta de directores para desarrollar una nueva poltica
para la cual no hay clases anteriores de o mejores prcticas.
Estilo de delegar
El estilo de delegar es el eptome del viejo consejo de liderazgo en los
negocios, "contrata a buenas personas y luego qutate del camino". El
estilo de delegar debe usarse cuando los seguidores estn listos,
dispuestos y capaces de completar tareas. Un estilo de delegar podra
usarse para supervisar a los profesores titulares, que entienden los
requisitos de trabajo pero se les da libertad para ensear en la manera
en la que crean que sea ms efectivo.

Conclusin
Los lderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente
bien para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades
siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El
lder debe recordar que los seguidores como individuos y como grupos
desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar
(normas, costumbres, hbitos...). Puede que con frecuencia el lder tenga
que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres,
porque estn en diferentes niveles de madurez.
As, tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y habilidades a las
necesidades de cada tipo de colaborador. Siempre con el objetivo de que
evolucionen en el tiempo; aumenten su madurez o nivel de desarrollo en
trminos de motivacin y habilidades; y que todo ello contribuya al
ptimo desarrollo y eficacia de su equipo o empresa.
Todas las personas hemos de liderar en ciertos mbitos de nuestra de
vida, y el xito que precede a este modelo no hace otra cosa que afirmar
la necesaria capacidad de adaptacin y habitualmente con la que ha de
contar el ser humano ante las exigencias de la vida.

Por lo tanto, la filosofa de este modelo es que el lder debe liderar, esto
es, no limitarse a ser muy eficaz l mismo (centrndose en lo que l
hace mejor), sino tratar de que lo sean todos los integrantes de su
equipo.