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Direccin de Recursos Humanos

3 ADE y ADE-TURISMO

Tema 1
LA ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS

La Administracin es una disciplina que persigue la satisfaccin de los objetivos


de la organizacin contando con una estructura y a travs del esfuerzo
humano.
1.1. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RR.HH.
Cada objetivo est dirigido a varios grupos de personas:

Objetivo institucional: a los grupos a quienes satisface.


Objetivo de produccin y/o servicios: a los clientes o usuarios.
Objetivo social: a los miembros de la organizacin, a la colectividad en
general, al gobierno.
Objetivo econmico: a los acreedores, a los propietarios o accionistas, a la
propia organizacin.

Las organizaciones necesitan satisfacer una serie de objetivos para poder


funcionar y cada objetivo se va a dirigir a satisfacer una serie de grupos en
concreto. Se puede apreciar que el objetivo social tiende a satisfacer a los
grupos de personas que van a proporcionar su esfuerzo a la organizacin, a la
comunidad donde se localiza dicha organizacin y al pas en general, mediante
el cumplimiento de una serie de disposiciones gubernamentales y legales.
Se considera como elemento clave del desarrollo empresarial el hecho de que
los objetivos de la organizacin coincidan plenamente con los objetivos
de los trabajadores, es decir, que la integracin del factor humano en la
empresa (por parte de la organizacin) favorezca el inters por el xito de la
compaa (por parte de los empleados). (Ver figura).

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Figura 1.1. Claves del desarrollo empresarial en la ADR

EMPRESA

ORGANIZACIN EMPRESARIAL

OBJETIVOS
DE LA
ORGANIZACIN

OBJETIVOS
DE LOS
TRABAJADORES

ECONMICOS

ECONMICOS

TECNOLGICOS

SOCIALES

PRODUCCIN

INTEGRACIN DEL
FACTOR HUMANO
EN LA EMPRESA

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PERSONALES

INTERS POR
EL XITO DE LA
COMPAA

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1.2. RECURSOS: CONCEPTO Y CLASES


Toda organizacin, para poder lograr sus objetivos, requiere una serie de
recursos que son unos elementos que si se administran correctamente van a
permitir alcanzar los objetivos perseguidos. Se distinguen tres tipos de
recursos:
1. Recursos materiales: el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria,
las materias primas, etc.
2. Recursos tcnicos: los sistemas, los procedimientos, los organigramas,
etc.
3. Recursos humanos: No slo el esfuerzo o la actividad humana sino
tambin otros factores como: los conocimientos, experiencias,
motivaciones, intereses vocacionales, actitudes, aptitudes, habilidades,
salud, etc.
Se dejan en ltimo lugar no porque sean menos importantes, al contrario,
dentro de la clasificacin expuesta son los que poseen mayor importancia,
dado que sin ellos no se podra mejorar ni perfeccionar el empleo y el diseo
de los recursos materiales y tcnicos.

1.3 CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. No son propiedad de la organizacin.


Nunca pueden ser propiedad de la organizacin. sta es una de las
caractersticas que lo diferencian de los otros tipos de recursos. Es decir, los
conocimientos, las habilidades, las experiencias, etc. siempre van a ser
patrimonio del personal, por lo tanto, los recursos humanos van a implicar una
disposicin voluntaria de la persona, lo que significa que nadie puede ser
obligado a prestar trabajos personales sin una justa retribucin y sin su libre
consentimiento (exceptuando algunas funciones o tareas obligatorias que
existen en la sociedad: formar parte de un jurado, presidente o vocal de una
mesa electoral, antiguamente el servicio militar, etc.). Por otra parte, nadie
podr impedir que un individuo se dedique a la profesin, industria, comercio o
trabajo que ms le convenga, siempre que sea una actividad lcita.
2. Las actividades de las personas en la organizacin son voluntarias.
Las actividades que realizan las personas en las organizaciones son
voluntarias, por ello, no slo por el hecho de existir un contrato de trabajo, la
organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros, sino que la
organizacin contar con este esfuerzo si sus objetivos son vlidos o
concuerdan con los objetivos personales de sus miembros; solo en este caso
ser cuando los individuos pondrn a disposicin de la organizacin los
RR.HH. que posean y su mximo esfuerzo. A parte del contrato legal, existe

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tambin un contrato psicolgico referido a que los objetivos de la empresa sean


valiosos para el trabajador.
3. Las experiencias, conocimientos y habilidades son intangibles.
Es decir, se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las
personas en la organizacin. Los miembros de estas organizaciones prestan un
servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. Por lo tanto, la
intensidad del servicio que prestan estos miembros depende del tipo de
remuneracin (econmica y afectiva) que reciban a cambio.
Esta caracterstica es bastante importante porque generalmente, se ha
pensado que los recursos humanos no cuestan nada y no tienen alguna
connotacin econmica. Por ello y a lo largo de muchos aos, este tipo de
recursos han sido los que menos atencin y dedicacin han recibido si los
comparamos con otros tipos de recursos. Sin embargo, esta situacin ya ha
empezado a cambiar y as los economistas estn empezando a hablar de
capital humano y los estados financieros empiezan a reflejar las inversiones y
los costes en RR.HH.
4. El total de los recursos humanos de un pas o de una organizacin, en
un momento dado, pueden ser incrementados.
Para ello existe dos formas, a travs del:

Descubrimiento: se trata de poner de manifiesto aquellas


habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las
personas, por medio de 2 tcnicas muy valiosas: tests
psicolgicos y orientacin profesional.
Mejoramiento: tratando de proporcionar mejores conocimientos,
experiencias y nuevas ideas a travs de la educacin, la
capacitacin y el desarrollo.

Tambin hay que tener en cuenta un aspecto negativo y es que los RR.HH.
tambin pueden ser disminuidos por causa de las enfermedades, accidentes y
mala alimentacin.
5. Los Recursos Humanos son escasos.
No todas las personas poseen las mismas habilidades y los mismos
conocimientos. El conjunto de caractersticas que hacen destacar a la persona
en estas actividades slo las posee un nmero inferior al total y, en este
sentido, se dice que los R.H. son escasos. Por ello van a existir personas y
organizaciones dispuestas a cambiar dinero y otros bienes por el servicio de
otros, surgiendo, de esta forma, los mercados de trabajo. En trminos
generales, se puede decir que mientras ms escaso sea un recurso, ms
solicitado va a estar y, por tanto, se va a establecer una competencia entre
todas las personas que conforman la demanda, que se traduce en oferta de
mayores bienes o mayor cantidad de dinero a cambio de servicio.

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1.4. LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

CONCEPTO

Se trata de: un proceso administrativo aplicado a acrecentar y conservar los


esfuerzos, las experiencias, la salud, los conocimientos y las habilidades de los
miembros de una organizacin, en beneficio del individuo, de la propia
organizacin y del pas en general.
La ARH (administracin de los recursos humanos) constituye una extensin y
complemento de las funciones para dirigir el personal que se desarrollaban en
la vieja rea de administracin del personal de las empresas: seleccin,
entrenamiento y compensaciones. Adems de estas funciones, la ARH tiene
una orientacin mas integral, porque persigue administrar el personal por
nuevas herramientas y principios que tengan en cuenta la compensacin cabal
de la conducta humana y como aplicar esos conocimientos para la mayor
eficiencia del personal.
Podemos decir que la ARH es la interaccin dinmica entre la funciones del
rea del personal y los objetivos de la organizacin, es decir, que la
planeacin de los recursos humanos debe estar coordinada con la
estrategia organizacional.
La ARH tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas
requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del
individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en la que
se desenvuelven. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para
su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con
que cuentan. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el
retrato de sus miembros.1

ORIGEN Y CONTRIBUCIN DE OTRAS DISCIPLINAS

Cuando se habla del origen de la ARH hay que tener presente el derecho
laboral y la administracin cientfica adems de la contribucin de otras
disciplinas:
1. Derecho Laboral: aparece como consecuencia de la exigencia de la
clase trabajadora, con la finalidad de que se reglamentara el trabajo.
2. Administracin Cientfica: los principios de Taylor y Farol pusieron la
base de esta administracin a travs de la coordinacin, direccin y
mejor empleo de los RR.HH. que intervienen en el trabajo. Fue
precisamente el propio Taylor, al ver la importancia de esta rea, quien
cre las oficinas de seleccin.
Otras disciplinas:
3. Ingeniera Industrial: a principios del siglo xx apareci en EE.UU. un
movimiento llamado Administracin Cientfica encabezado por Taylor y
otros ingenieros industriales que vean como aspecto fundamental en la
1

Montealegre Oliver - Lpez Calero, Gestin Administrativa de Personal (2006:17).

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empresa, la bsqueda de la eficiencia. Desarrollaron una serie de


tcnicas muy valiosas como:
Estudio de tiempos: se divide la tarea en elementos bsicos y se
determina el tiempo que conlleva cada una.
Estudio de movimientos: para poder analizar los tiempos precisos
haba que analizar cuidadosamente los movimientos que conlleva
la realizacin de una tarea concreta.
Sistema de incentivos: se trata de inducir al trabajador a realizar
una tarea determinada; para ello se multaba a quien slo renda
por debajo de la cuota determinada y se recompensaba a quien
superaba dicha cuota.
Valoracin de incentivos: necesaria para fijar las tarifas bsicas.
Oficinas de seleccin: supusieron el primer intento de lo que
ahora es un departamento de persona, ya que Taylor consider
que no era conveniente que los capataces siguieran
seleccionando por s solos a su personal. Por ello, estas oficinas
centralizaron las funciones de reclutamiento y seleccin.
Adiestramiento de trabajadores: Taylor consideraba y demostr
mediante experimentos que era absolutamente necesario el
adiestramiento de los trabajadores para progresar en los estudios
de tiempos y aumentar la eficiencia de los trabajadores dentro de
la organizacin.
4. Psicologa: va a utilizar mtodos cientficos para comprender mejor las
causas del comportamiento humano, para medir las habilidades y
aptitudes y para encontrar las causas de la motivacin, el conflicto y la
frustracin adems de para adaptar e integrar mejor a la persona dentro
de la organizacin y viceversa. (Al igual que en otras disciplinas, las dos
guerras mundiales dieron gran impulso a la psicologa, al ser utilizadas
en la seccin de entrenamiento de las fuerzas armadas). En la
actualidad, la contribucin de la psicologa en la ARH es muy valiosa en
los siguientes campos:
Seleccin de personal.
Entrenamiento y capacitacin.
Orientacin profesional
Tests psicolgicos.
Conceptos y modelos de actitudes y motivacin
Reduccin de conflictos, etc.
5. Sociologa: es la ciencia que estudia las relaciones recprocas de grupos
y de individuos. Por sus innumerables puntos de contacto con la
psicologa, es comn que en muchos aspectos se confundan. Cuando
los principios de la sociologa son aplicados a hechos concretos del
fenmeno social es cuando surgen sus ramas particulares. (P. Ej:
cuando estos principios se aplican a la organizacin, aparece la
Sociologa de la Empresa y de las Organizaciones, la Sociologa
Industrial o la Sociologa de la Administracin. Entre sus aportaciones se
destacan:
Estudios de Hawthorne: fueron realizados por Elton Mayo en una
de las principales fbricas de la Western Electric Company en
Chicago, con el objeto de determinar la relacin existente entre

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los factores fsicos del ambiente laboral y la productividad de los


trabajadores.
Estudio de los grupos formales e informales dentro de la empresa.
Establecimientos de tcnicas sociomtricas para la integracin de
buenos equipos de trabajo.
Diferentes anlisis de autoridad, de burocracia, de movilidad, etc.
6. Antropologa: Destaca la referencia a los conceptos de cultura, los
cuales permitieron entender mejor algunas formas de comportamiento.
7. Derecho: ha establecido una serie de principios que deben regir en las
relaciones obrero-patronales.
8. Economa: con aportaciones como:
Estudios sobre la demanda de mano de obra.
Estudios sobre el impacto de los salarios en los procesos
productivos, los costes y la inflacin, etc.
9. Matemticas: entre sus aportaciones destacan:
Modelos de estadstica diferencial para la toma de decisiones
sobre los recursos humanos.
Modelos de regresin a las curvas de salario y a la evaluacin
de puestos

EVOLUCIN

Las empresas, en los aos 70,80 y principios de los 90, nicamente se


dedicaban a invertir en tecnologa, ya que concedan mayor ventaja a las
restantes empresas.
En la dcada de los 90, todos los competidores estn en igualdad
cuando hablamos de tecnologa, y se empieza a descubrir que las personas
que trabajan en dicha empresa no suponen nicamente un coste si no que hay
que saber como manejarlas, ya que cobran una gran importancia en las
organizaciones.
Se empieza a investigar sobre como se puede aplicar las nuevas
tecnologas con los empleados para conseguir algn beneficio de forma til.
Con el riesgo de que algn empleado se desmotive frente a las nuevas
tecnologas, hay que prever como el factor de recursos humanos va a tomarse
toda esta evolucin tecnolgica.
La evolucin de la ARH se puede dividir en 4 etapas:
1- Etapa: Modelo del departamento de personal o jefe de personal
(clsica). Se caracteriza porque las funciones que tienen asignadas RRHH, es
el mantenimiento del orden y tareas administrativas : contratos, nminas, altas
y bajas, etc.
2- Etapa: Modelo de relaciones industriales: se empieza a dar en los
70, surge porque las tareas administrativas de RRHH, cada vez son ms
difciles, (cada vez hay ms contratos, ms tipos de trabajadores) Adems se
daba un clima sindical muy fuerte. (ms huelgas, sindicatos con ms peso en la
empresa, etc.).Hay que cumplimentar muy bien las nminas y contratos, por lo
que se hace necesaria la presencia de abogados. Las empresas buscarn
personas para RRHH, que les protegern del acoso de los sindicatos
(graduados sociales).
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3- Etapa: Modelo de gestin de recursos humanos: Se empieza a


tener en cuenta los RRHH como factor para la empresa: etapa 80 y 90. En los
departamentos de RRHH empiezan a funcionar los psiclogos. Tambin tienen
un papel muy importante los abogados. Se inventan tcnicas sofisticadas para
la seleccin de personal, se introducen temas de enriquecimiento de puestos
de trabajo. Empiezan a surgir en la empresa los temas de formacin. Los
empleados tienen que tener un gran nivel de formacin.
4- Etapa: Modelo de direccin estratgica de recursos humanos: La
funcin es integrar al personal en el proyecto de la empresa. Se busca
sobretodo optimizar los recursos humanos de la organizacin a partir de un
planteamiento global y dinmico que acompae a las necesidades de la
empresa. Los RRHH ya no se consideran un coste a administrar si no unos
recursos en los que hay que invertir para obtener un mayor resultado.
1.5. CAUSAS DE LA APARICIN DE LA DIRECCIN DE PERSONAL
Como antecedente, se puede decir que, como consecuencia de la Revolucin
Industrial, el nmero de empresas y organizaciones y la magnitud de stas
experimentaron un gran crecimiento, lo cual hizo que fuera mucho ms
complejo su manejo.
A principios del siglo xx, a fin de encontrar una solucin a este problema, Taylor
propuso un modelo de organizacin llamado funcional, que estaba basado en
el principio de la divisin del trabajo, buscando agrupar actividades de la misma
naturaleza y que estuvieran coordinadas por especialistas. Taylor se dio cuenta
de que la organizacin perda considerablemente si no se seleccionaba con
anterioridad a quienes fuesen a desarrollar la tarea. La influencia de Taylor y
sus recomendaciones para realizar una especializacin fue lo que estimul la
idea de implementar un rea dedicada especficamente a la ADR.
En EE.UU., por ese tiempo, las funciones de ADR se reducan a: contratar,
despedir y medir tiempos. Con el paso del tiempo se agregaron otras funciones
como: llevar registros y elaborar nminas. En esta primera etapa es donde an
es frecuente encontrar al jefe de personal que nicamente estaba encargado
de pagar al seguro social y de la elaboracin de las nminas. Fue en 1912
cuando en USA apareci el departamento de personal en el concepto moderno
que hoy entendemos, y hacia 1919 en una docena de universidades ya se
daban clases de Administracin de Personal.
Siempre ha sido necesario contratar y despedir obreros y empleados; siempre
se ha precisado ensear a los recin llegados su trabajo, siempre ha habido
que idear sistemas de retribucin equitativos e incentivantes, etc., pero no
siempre estas tareas las ha realizado una Direccin de Recursos Humanos.
Aunque la funcin de Recursos Humanos ha existido siempre, en vano se
encontrar en la bibliografa espaola anterior a los aos 80 del siglo XX
referencias a un departamento de Recursos Humanos ms o menos semejante
a los actuales. S se encontrarn menciones a Departamentos de Direccin de
Personal e incluso a Jefaturas de Personal.
La Teora General de Sistemas, que es una teora organicista, hace suya
aquella afirmacin de los bilogos evolucionistas que dice que la funcin crea
el rgano. Mientras la funcin de Recursos Humanos se realizaba de forma
espordica, revesta poca dificultad, y las consecuencias de llevarla a cabo de
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manera incorrecta eran escasas o de importancia irrelevante, no haba ninguna


necesidad de que las empresas se dotaran a s mismas de un rgano
especializado ad hoc.
Pero esta actitud cambi a partir del momento en que estas tareas se hicieron
ms frecuentes, implicaban un cierto saber hacer, y las consecuencias de no
llevarlas a cabo correctamente fueron ms importantes en trminos
econmicos o sociales.
Las empresas ms avanzadas comenzaron a pensar que podra constituir una
ventaja competitiva el disponer de este departamento de RRHH. Varias fueron
las causas que motivaron la aparicin de este departamento:
1. El crecimiento en tamao de las empresas, y, por tanto, de su
complejidad. Mientras una empresa es pequea, precisa de poca
especializacin directiva. Normalmente el director-propietario, asistido
por sus familiares, y quizs por algn empleado de confianza, realiza
tareas muy dispares. Pero a medida que la empresa crece en tamao,
la poltica de hombre-orquesta ya no sirve y as surge la necesidad de
ir delegando parcelas ejecutivas que permitan a la direccin centrarse en
su labor principal. Para que la Direccin de Recursos Humanos sea
rentable, se requiere un tamao mnimo de empresa difcil de cuantificar,
ya que depender no slo del nmero de trabajadores, sino tambin de
la cualificacin de stos, la naturaleza de su funcin, el mayor o menor
grado de diferenciacin entre sus tareas o cometidos, la centralizacin o
descentralizacin del centro de trabajo, etc. En cualquier caso, es bueno
recordar que cuando el nmero de trabajadores de una empresa crece
en progresin aritmtica, las interrelaciones entre ellos y, por tanto, los
problemas, crecen en progresin geomtrica.
2. La creciente normativizacin laboral. El Derecho Laboral es
relativamente joven, especialmente si lo comparamos con el Civil, el
Penal, o incluso el Mercantil. En Espaa no se puede hablar de la
existencia de un Derecho Laboral hasta la dcada de los 30 del siglo XX.
Antes de aquella poca se aplicaba por analoga en los contenciosos
laborales, el Cdigo Civil, y la figura equivalente al inexistente contrato
de trabajo era la de arrendamiento de servicios. Ahora bien, en el
momento en que las disposiciones de rango jurdico menor se van
articulando y aumenta la jurisprudencia, se hace necesario recurrir a
unos especialistas en Derecho Laboral, o abogados laboralistas. En
Espaa (una vez ms la funcin crea al rgano) a finales de los aos 50
apareci una carrera universitaria de grado medio, los Graduados
Sociales, con la facultad de ejercer profesionalmente el Derecho Laboral
y actuar en los Juzgados de lo Social. Tanto abogados laboralistas como
Graduados Sociales, se integraron en muchos casos en los nacientes
departamentos de Personal.
3. La creciente tecnificacin de los procesos de produccin. El cambio
tecnolgico es un imperativo para mantener la competitividad. En los
ltimos aos se ha pasado en Espaa de una produccin caracterizada
por los procesos artesanales y casi manuales, a una produccin
marcada por el sello de la moderna tecnologa. La Teora General de
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Sistemas tiene como axioma que cualquier cambio en una parte de


cualquier minsculo subsistema afectar necesariamente a la totalidad
del sistema. As, la introduccin de tecnologa moderna, por un lado
propicia el llamado paro tecnolgico, es decir, hace innecesaria a una
parte de la mano de obra que se requera para procesos de produccin
ms elementales. Pero, por otro lado, se requiere una mayor
especializacin en las personas que han de manejar las nuevas
mquinas. La creciente tecnificacin de todos los puestos de trabajo ha
suscitado que los procesos de seleccin, de formacin y de evaluacin
de los empleados, se hayan convertido en otros tantos cometidos de alta
especializacin dentro de los departamentos de Personal.
4. La compensacin es mucho ms que la organizacin de un sistema
burocrtico para hacer llegar la paga a los obreros. En los momentos
presentes, las empresas conscientes de que los recursos humanos son
el activo ms importante de toda organizacin, tienen que esforzarse
constantemente por conseguir implantar y mantener un sistema
retributivo que cumpla el triple imperativo de ser internamente equitativo,
externamente competitivo y motivador. La retribucin ya no es slo la
mera contraprestacin por el trabajo realizado, sino que pretende
convertirse en un sistema de gestin y desarrollo de los Recursos
Humanos. En otra poca la decisin sobre cunto pagar a cada obrero o
empleado se haca mecnicamente, aplicando las tablas salariales, o
tras una breve negociacin o mejor dicho un regateo, entre trabajador y
patrono. Hoy en da esta decisin requiere realizar previamente un
solcito y diligente anlisis de lo que paga la competencia en el mismo
sector, e implica una decisin estratgica que tiene que tomar en cuenta,
no slo aspectos financieros, sino tambin psicolgicos y legales, que
slo un rgano especializado en la gestin de Recursos Humanos puede
llevar a cabo.
5. La accin sindical. Mientras los sindicatos, o no existieron, o no
tuvieron fuerza suficiente para provocar huelgas, paros y otros medios
de presin, no era necesario el dilogo permanente con estas instancias
representativas de los trabajadores. Pero, en cuanto se constituyeron, y
adquirieron el poder de ejercer la accin sindical, se hizo evidente la
necesidad de contar con especialistas en la negociacin de convenios
laborales, en el tratamiento del conflicto individual o colectivo, en las
relaciones laborales, en suma.
6. La humanizacin del trabajo. La tendencia humanizadora del trabajo
provino de varios frentes. Por una parte de los estudios e
investigaciones cientficos, como los mencionados experimentos de
Hawthorne, o los estudios sobre motivacin de Maslow, MacClelland,
Herzberg, las investigaciones sobre liderazgo de Likert, Blake y Mouton,
etc. En cualquier caso, las tendencias humanistas motivaron la aparicin
de tcnicas de personal centradas en la persona. Esto trajo consigo la
aparicin en los departamentos de Personal de psiclogos, socilogos,
psicosocilogos, etc.

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Como consecuencia de estas causas, los departamentos de personal fueron


haciendo acto de presencia en las empresas, a medida que fueron siendo
necesarios.2

1.6. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS


El objetivo de las funciones de la ADR es desarrollar y administrar polticas,
programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa
eficiente, unos empleados capaces, un trato equitativo, oportunidades de
progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo,
asesorando sobre todo esto, tanto a mandos de lnea como a la direccin. Por
lo tanto, este objetivo redundar en el beneficio de la organizacin, de los
trabajadores y de la colectividad en general.
a. Planeacin de Recursos Humanos:
Esta funcin tiene como objetivo realizar estudios para proyectar la
estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos
proyectados y estudios de las posibilidades de desarrollo de los
trabajadores para ocupar estos puestos, con la finalidad de determinar
programas de capacitacin y desarrollo, y, llegado el caso, de reclutamiento
y seleccin. Para ello se han de mantener al da las proyecciones
tecnolgicas y econmicas de la organizacin y del pas, con la finalidad de
planear adecuadamente los RR.HH.
b. Diseo, descripcin y anlisis de cargos:
Relacin escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con
el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y
por qu lo hace.
c. Reclutamiento de personal:
Para que se d el reclutamiento de personal ser necesaria la existencia de
una vacante en la empresa o la creacin de nuevos puestos por extensin del
negocio o diversificacin de las lneas de produccin y/o servicios. Dicha
vacante se dar a conocer con el fin de atraer a candidatos para su cobertura,
determinndose el tiempo de duracin de la misma. Para escoger a la persona
ms adecuada para el puesto se llevarn a cabo una serie de entrevistas y
otras tcnicas que posibilitarn el mejor conocimiento de los candidatos.
d. Seleccin de personal:
El proceso de seleccin de personal implica elegir entre los candidatos
presentados para el puesto al ms adecuado para un desempeo eficiente.
Hay que destacar la importancia que tiene la confiabilidad con respecto a que
la empresa o el departamento de RRHH, ms concretamente, deban confiar en
2

PUCHOL, 16: 2007

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la informacin de aparezca en los currculos as como los trabajadores


confiaran en los mtodos de exanimacin que llevara a cabo dicho
departamento para la eleccin del trabajador que mejor se adapte al puesto
que se pretende cubrir.
e. Capacitacin y desarrollo:
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Es
el proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que
mejorarn el desempeo de los empleados en sus tareas laborales. La buena
capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su
imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la
productividad y calidad del producto. Para los empleados, tambin hay
beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo del
sentido de progreso. Hoy en da, la capacitacin es una de las mejores
maneras para establecer mejores empleados dentro de la compaa y mejorar
notablemente su desempeo.
f. Evaluacin de Desempeo:
Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de
alguna persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial
de desarrollo.
g. Remuneracin y administracin del personal:
La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y
valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades
presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo
determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno. En general, la
retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con
la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educacin requerida
para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para
aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones especficas. Existen
factores relativos a los sistemas de retribucin que van a influir en la
determinacin de las remuneraciones: asignacin de funciones, evaluacin del
desempeo, compensacin suplementaria (incentivos o premios), control de
asistencia, etc.
Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin:
1. Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas, por lo
general en reuniones de comit, evalen las descripciones de los
puestos de trabajo y los graden en orden de importancia para la
empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro
de la escala y se interpolan los restantes.
2. Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o clases de
trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la
empresa y s en cambio, en la Administracin Pblica y en las Fuerzas
Armadas.
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3. Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco factores


para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos fsicos,
responsabilidades y condicin de trabajo. Una vez determinadas las
cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo
sumando todas esas cantidades para obtener la retribucin total.
4. Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos
evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones
del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar
cantidades monetarias para determinar la valoracin de cada factor,
como se hace en el sistema de comparacin de factores, se utilizan
puntos para determinar esas ponderaciones.
h. Relaciones laborales:
Esta funcin es, sin duda, la ms delicada dentro del rea de recursos
humanos, por las repercusiones y proyeccin social que se derivan de sus
actuaciones. Consiste especficamente en el establecimiento de sistemas,
que fomenten el bienestar y seguridad del trabajador en el puesto de
trabajo; es la funcin encargada de mantener el equilibrio de aspiraciones,
participacin e integracin entre los trabajadores y el empleador.
Por ello hay que establecer y ejecutar polticas y normas administrativas,
para que el personal pueda conocer y participar en est simbiosis
administrativa, como es la relacin trabajador- empresa; esta relacin debe
acercarse cada da ms, debe constituirse en una relacin slida, para
vencer los obstculos de la competitividad, globalizacin y automatizacin;
por ello cada una de las partes deben llegarse a entender y conciliar. Uno
de los instrumentos de gestin empresarial en esta rea administrativa, lo
constituye el Reglamento Interno de Trabajo, el mismo que establece las
reglas de juegos sobre responsabilidades, obligaciones, derechos,
prestaciones, tanto del trabajador como del empleador.
Las buenas relaciones laborales, se ganan de muchas maneras, como por
ejemplo mediante una buena conduccin, interpretacin, aplicacin de las
normas y reglamentos, y velando por su cumplimiento, sustituyendo los
puntos que lastimen intereses, as como recogiendo y canalizando las
aspiraciones de los empleados a travs de sus organizaciones o
agrupaciones, especialmente las de carcter sindical.
Otras de las formas, aunque no necesariamente es la ms optima, es
cuando se remunera en forma justa al personal de acuerdo a su
productividad y capacidad, dndole estabilidad en el trabajo, procurando la
implementacin de comedores, programas de vivienda y actividades de
recreacin, deportiva y cultural. En esta parte se debe agregar que no
siempre lo ms indicado es incrementar sus salarios o remuneraciones,
porque existen trabajadores, que desean ser, por lo menos, bien tratados
para estar contentos y deseosos de seguir en las organizaciones.
Se debe de tener en cuenta que los empleados pasan la tercera parte de su
vida en el trabajo, por eso, espera que ste y la organizacin les satisfagan
en sus necesidades materiales, sociales y econmicas. Pero tambin hay
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que tener en cuenta que para mantener siempre motivados y contentos a


los trabajadores, se deben de tener en cuenta tres aspectos mnimos:
La motivacin bsica.- se basa en la aplicacin del principio de
autoridad, as como los beneficios econmicos, sta modalidad
consiste en obligarlo a laborar bajo la amenaza de ser despedido o
con la reduccin de sus ingresos, o sea, el rendimiento es
consecuencia del miedo, lo que obliga a usar reglamentos y
manuales. En otros casos, cuando los colaboradores alcanzan las
metas programadas, se les otorga premios, bonificaciones o
aumentos de remuneraciones.
Expectativas por aumentos de remuneraciones.- es la forma de
mantener siempre alerta a los trabajadores, y es competencia entre
los que esperan aumento de remuneraciones, ascensos o
promociones, esta perspectiva se constituye en una meta; alcanzar
recompensa econmica es tambin el sentido de realizacin que
muchos aspiran.
Desempeo del trabajador.- Cuando se dan oportunidades para la
satisfaccin de las necesidades de l mismo, porque el trabajador as
lo desea y disfruta de hacer un buen trabajo. Se trata de que el
trabajador sea consciente de que el mayor esfuerzo que realiza le va
a producir ms satisfaccin.
i. Seguridad higiene:
Funcin importante, que consiste en prevenir, resguardar y proteger a los
empelados, mquinas y equipos; Referente a las personas dndole la
seguridad y confianza para el desempeo de sus responsabilidades,
evitando accidentes o riesgos que atenten contra su vida, salud y capacidad
psico-fsica, que contribuyan a mermar el rendimiento.
Toda empresa se encuentra obligada por ley a preservar la seguridad del
trabajador, dndole los instrumentos (casco, guantes, protectores bucales,
extintores, etc.) para su seguridad personal, as como las medidas y
recomendaciones, que el trabajador est obligado a cumplir. Si no hay
estas condiciones, los trabajadores no desarrollaran sus tareas o
responsabilidades con seguridad, eficiencia y productividad, y por ende la
rentabilidad del empresario, depende mucho de la atencin que le ponga a
esta funcin.
j. Servicios al personal:
El objetivo de esta funcin es satisfacer las necesidades de los trabajadores
que estn empleados en la organizacin y tratar de ayudarles en cuestiones
relacionadas con su seguridad y bienestar personal. Con respecto a la
resolucin de problemas de tipo personal de los trabajadores, la empresa
deber mantener una actitud de madurez y respeto a la vida privada del
individuo, a fin de evitar caer en una situacin paternalista. Por otra parte,
debe la empresa coordinar, publicar y difundir los derechos y las
prestaciones sociales y econmicas que otorgan tanto las organizaciones
como los organismos externos para que sus beneficios lleguen en igualdad
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de oportunidad a todos los trabajadores. Destacan dentro de estas


funciones de servicios al personal: actividades recreativas, los sistemas de
seguridad y la proteccin y vigilancia

k. Base de datos y sistemas de Informacin:


Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo que
los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor
control y planificacin sobre sus empleados.
l. Auditoria:
Su funcin es mostrar como est funcionando el programa, localizando
prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no
estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben
incrementarse.

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