Seminario de Investigacin Aldo Guillermo Bueno Ocaa

Anlisis de Problemas y Toma Decisiones

Un problema muy atenuado en los estudiantes es la dificultad de saber tomar buenas decisiones
cuando se encuentran ante un problema. Resolver problemas y tomar decisiones son dos
habilidades crticas en toda tarea u organizacin.
Este proyecto pretende ser un medio de orientacin en la toma de decisiones racionales y
provechosas en factores de todo tipo desde los emocionales hasta los racionales.
Una solucin a esta eventualidad es crear un medio electrnico que est disponible para todos los
alumnos de la Fes Acatln con los contenidos suficientes para orientar y capacitar a todo
aquel que est interesado en desarrollar y perfeccionar estas habilidades de razonamiento.
La finalidad de esto es encontrar la mejor solucin y tener las mejores prcticas de
cualquier problema.
Bsicamente esto se divide en 4 partes:

Aprende cmo separar y aclarar preocupaciones por resolver.

Desarrolla la capacidad para fijar prioridades, analizar situaciones complejas y
solucionar problemas con mayor efectividad.
Aprender los mtodos para alcanzar decisiones adecuadas.
Utiliza estos mtodos como herramienta de apoyo a los anlisis de decisiones que
afectan la calidad, la productividad y los resultados.

Toda esta informacin se alojar para su libre distribucin en una pgina web en donde se podr
usar la herramienta como apoyo.

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Cuestionario
Qu aporta tu tema?
Aporta un conocimiento fcil de aprender, en una plataforma digital sin costo.
A quines beneficiar?
Bsicamente a cualquier persona con ganas de aprender, no est limitado a ningn
conocimiento previo.
Qu transformara o a qu ayudara?
Ayudara a mirar desde otra ptica la forma de resolver un problema y tomar mejores decisiones.
Resolver algn problema concreto?
Es una herramienta que pretende ayudar a resolver problemas con un conocimiento de fcil
aprendizaje, su objetivo es complementar el conocimiento integral de un estudiante para ayudarlo
a tomar mejores decisiones.
Contribuir al menos a la aportacin de soluciones ante una situacin difcil?
Si, la aplicacin se enfoca en ensenar una metodologa que ayuda a resolver cualquier problema.
Cul podra ser la contribucin al desarrollo de la disciplina?
Contribuye a distribuir un conocimiento en un medio digital.
Contempla la produccin de conocimientos nuevos?
Adiciona un conocimiento fundamental para aprender a tomar mejores decisiones y con ellas
resolver de la mejor forma un problema.
Tiene aplicacin posible en la prctica?
Da a da se puede hacer uso de esta herramienta, es til para encontrar la causa real de un
problema y tomar decisiones acertadas.

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Objetivo general:
Desarrollar una aplicacin web accesible desde cualquier navegador que contenga toda la
metodologa de solucin de problemas para uso educativo.
Objetivos particulares:

Crear una plataforma con la suficiente capacidad para atender la demanda de los
estudiantes.
Adquirir un proveedor de servidor gratis para el montaje de la plataforma.
Estructurar y montar la informacin de la metodologa.

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Fichas Bibliogrficas
Autor: ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
Ttulo: Anlisis de problemas y toma de decisiones.
Ao: 2005
Editorial: Pearson educacin de Mxico. Pas: Mxico
Resumen del contenido:
El presente libro obedece al inters que tienen diversas instituciones de nivel medio superior de
incluir materias que fomenten el pensamiento crtico del alumno y le ayuden a ser ms autnomo
tanto en su proceso de aprendizaje como en sus decisiones frente a la vida.

Autor: FEDERICO GAN, JAUME TRIGINE

Ttulo: ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES Ao: 2013
Editorial: DIAZ DE SANTOS
Pas: Espaa
Resumen del contenido:
Instrumento: gua para la descripcin de problemas. Modelo: guapara la descripcin del
problema. Caso para la aplicacin del instrumento. Aplicacin del modelo para la
descripcin del problema. Instrumento: gua para la identificacin de las causas de
problemas.
Autor: Benjamin B. Tregoe
Ttulo: El Nuevo Directivo Racional: Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones
Ao: 1983
Editorial: McGraw-Hill
Pas: Estados Unidos
Resumen del contenido:
El mtodo Kepner Tregoe para tomar decisiones es una metodologa estructurada para obtener,
priorizar y evaluar informacin. Fue desarrollada por Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe
en los aos 60. Tambin conocido como matriz Kepner Tregoe o matriz del perfil competitivo.

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ndice
Captulo 1. Premisas racionales

Captulo 2. Anlisis de Problemas

Captulo 3. Los usos del Anlisis de Problemas

Captulo 4. Anlisis de Decisiones

Captulo 5. Los usos del Anlisis de Decisiones

Captulo 6. Anlisis de Problemas Potenciales

Captulo 7. Anlisis de Situaciones

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Calendario

Captulo 1. Premisas racionales - 30/Septiembre

Captulo 2. Anlisis de Problemas 05/Octubre

Captulo 3. Los usos del Anlisis de Problemas 12/Octubre

Captulo 4. Anlisis de Decisiones - 19/Octubre

Captulo 5. Los usos del Anlisis de Decisiones 19/Octubre

Captulo 6. Anlisis de Problemas Potenciales - 4/Noviembre

Captulo 7. Anlisis de Situaciones 4/Noviembre

Conclusin: 4 y 9 de Noviembre

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Introduccin

Las organizaciones son uno de los ms grandes inventos creados por el hombre a travs de todos
los tiempos. Una organizacin tiene el propsito de operar como una sola unidad, con todas sus
partes en una coordinacin eficiente. Sin embargo, muy frecuentemente, no es as. Las partes
operan en niveles desiguales de eficiencia, algunas veces coinciden, o trabajan en contra de los
intereses de otros.
El anlisis de problemas y toma de decisiones ayuda a las organizaciones y personas a lograr
resultados duraderos mediante su enfoque de procesos.
Las mejoras que se pueden lograr abarcan la formulacin e implementacin de estrategia, la
mejora de sistemas, reduccin de costos, el rediseo del sistema de desempeo humano, y el
desarrollo de habilidades criticas de pensamiento racional en reas que oscilan desde la solucin
de problemas y toma de decisiones, hasta la administracin de proyectos o del desempeo.

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Uno

Las premisas racionales

Por muchos aos se han estado buscando caminos para mejorar la efectividad. Todos coinciden en
que hay espacio para la mejora, ya que toda persona u organizacin no es perfecta. Las anomalas
de las personas u organizaciones para actuar como una unidad funcional, delimitan la realizacin
completa de su potencial. El que hacer acerca de esto y cmo hacer que mejoren las personas
para que sean ms productivas es tema

Condiciones para un cambio operable

Durante aos los socilogos han dicho que el ser humano se resiste al cambio. Pero slo se resiste
a lo que no entiende, a lo que le provoca desconfianza o a lo que considera que va contra sus
intereses. Los seres humanos aceptan los cambios que parecen buenos para ellos o para el
mundo en el que viven y por el que se preocupan.
Por si mismas una idea o expectativa nueva rara vez producir el cambio. Por otra parte el
cambio puede ser muy atractivo si es el producto de una nueva idea o expectativa que parece ir
a favor de los intereses de las personas que van a adoptarlas, si va acompaada por los
medios para su realizacin y si sus resultados reciben reconocimiento y aprobacin. Para
mejorar debemos plantear nuevas ideas, establecer los medios para que funcionen y
proporcionar un beneficio palpable por el esfuerzo realizado.
Ninguna persona u organizacin puede alcanzar todo su potencial a menos que promueva y
cuente con la coordinacin de las actividades productivas entre sus miembros, Cuanto ms
complejas sean las actividades de la organizacin, mayores sern sus necesidades de
coordinacin si desea progresar. Ya nadie lo sabe todo, El trabajo en equipo es un elemento
cada vez ms importante para el xito de la organizacin; y afortunadamente no es difcil de
lograr. Pero el trabajo en equipo debe ser el producto planeado, resultado de experiencias
capaces de fomentarlo.

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Cuatro patrones bsicos de pensamiento
El trabajo en equipo puede engendrarse enseando a las personas a utilizar, conscientemente y
en cooperacin, cuatro patrones de pensamiento que ya utilizan en forma inconsciente e
individualista. Esos cuatro patrones bsicos se reflejan en los cuatro tipos de preguntas que
los directivos formulan todos los das:

QU ESTA OCURRIENDO?

POR QU OCURRI ESTO?

QU CURSO DE ACCIN DEBERAMOS ADOPTAR?

QU NOS ESPERA MAS ADELANTE?

QU ESTA OCURRIENDO? S
Solicita una aclaracin. Pide una clasificacin, un desglose, una clave para interpretar el mapa
de los sucesos actuales, Sin medio para lograr y mantener el control. Refleja el patrn de
pensamiento que nos permite ordenar todo aquello que era desorden, incertidumbre o
confusin. Nos permite establecer prioridades y decidir cunto y cmo tomar medidas que
tengan sentido y produzcan buenos resultados.
POR QU OCURRI ESTO?
Indica la necesidad de pensar en trminos de causa y efecto y es el segundo patrn bsico,
aquel que nos permite pasar de la observacin del efecto de un problema a la
comprensin de su causa, de modo que podamos tomar las medidas apropiadas para corregirlo
o reducir sus efectos.
QU CURSO DE ACCIN DEBERAMOS TOMAR?
Implica que debe hacerse una eleccin. Este tercer patrn bsico de pensamiento nos permite
decir el curso de accin que tenga ms posibilidades de alcanzar una meta especfica.
QU NOS ESPERA MAS ADELANTE?
Es una perspectiva del futuro. Usamos este cuarto patrn bsico de pensamiento cuando
intentarnos evaluar el problema que podra ocurrir, la decisin que podra ser necesaria el
mes entrante, el ao prximo, o dentro de cinco aos.

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Cuatro tipos de preguntas. Cuatro patrones bsicos de pensamiento. Por supuesto que
las personas hacen otras preguntas y razonan segn otros patrones. No obstante, toda
actividad productiva que ocurre dentro de una organizacin est relacionada con uno de
estos cuatro patrones bsicos.
Para empezar: patrones de pensamiento para la supervivencia
Los cuatro patrones bsicos del pensamiento no han cambiado notablemente desde la
aparicin de la raza humana; son universales y universalmente aplicables a cualquier
situacin. A travs de millones de aos, mediante la seleccin natural, estas estructuras
neurolgicas (los patrones del pensamiento, de respuesta y de conducta que contribuyeron
a la supervivencia) tendieron a conservarse y a heredarse; los patrones de poco valor para
la supervivencia fueron descartados.
Los seres humanos se volvieron adaptables (resolvieron problemas) en su manera de
vivir. Los elementos que hicieron posibles esos patrones de pensamiento se convirtieron en parte
de la naturaleza humana.
La civilizacin fue posible debido a la capacidad para hacer y contestar las preguntas: Qu
est ocurriendo? ,Por qu ocurri esto? Qu curso de accin deberamos adoptar? Qu
nos espera?''
Al ir acumulando respuestas a estas preguntas, los seres humanos aprendieron a manejar la
complejidad, a descubrir por qu las cosas son como son, a elegir buenas opciones, y a anticiparse
al futuro.
La supervivencia estaba garantizada por la capacidad para usar estos patrones para pensar
con claridad, y para comunicarse entre si con un propsito comn. Para la mayora de las
personas `supervivencia implica tambalearse al borde de la muerte, con la posibilidad de caer
hacia uno u otro lado y la intervencin de algo que determinar la direccin de la cada. En el
remoto pasado del hombre, cuando la supervivencia dependa del individuo solo, quiz esto
fuera cierto; pero en la mayor parte de los casos la supervivencia dependa de un conjunto de
personas que trabajan juntas: un grupo de cazadores o un grupo recolectores de alimentos.
El grupo se convirti en equipo al trabajar unido. El trabajo en equipo asegur el abastecimiento
de alimentos para todos. El trabajo en equipo asegur el albergue, la proteccin, y una
base para vivir en un mundo brutalmente competitivo. Era muy necesaria la fuerza fsica,
pero el cerebro combinado con la fuerza era mucho ms valioso.

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Patrn 1: evaluacin y aclaracin
Para nuestros primeros ancestros, el ms importante de los cuatro patrones bsicos de
pensamiento era el que les permita evaluar, aclarar, seleccionar e imponer orden en una
situacin confusa.
Los seres humanos podan separar una situacin compleja en sus componentes, decidir qu
deba hacerse y determinar cundo, cmo y quin debera hacerlo. Podan establecer
prioridades y delegar tareas. Esto result parte integral de la adaptabilidad humana; condicin
que nos permite cambiar en base a una evaluacin de lo que est ocurriendo Los animales
se adaptan cambian en res- puesta a los cambios externos, pero la adaptacin humana es
una conducta elegida que resulta de dicha evaluacin, hace veinte mil aos, las respuestas
a Qu est ocurriendo? quiz sealaban una fuente de alimentos que desapareca
lentamente, una inundacin recurrente, o un influjo de plagas. En respuesta, los hombres
tomaban las medidas necesarias para la supervivencia: se iban a otro lugar, cambiaban sus
hbitos de alimentacin, adoptaban mejores mtodos para cazar.

En pocas palabras, este patrn fundamental de pensamiento permiti a los hombres

prevalecer en una variedad de medios y contra una serie de condiciones sumamente adversas.

Patrn 2: causa y efecto

El segundo patrn bsico de pensamiento, el que nos permite relacionar un suceso con su
resultado, una causa con su efecto, dio al hombre primitivo la capacidad para darle significado a
lo que observaba. Los primeros hombres no entendan cosas tan naturales como el
nacimiento, la enfermedad y la muerte, o la salida y puesta del sol. Lo llegaron a entender
mucho tiempo despus mediante la acumulacin., contemplacin y comunicacin de
observaciones sobre su mundo. Fue el refinamiento del pensamiento de causa y efecto lo
que permiti a los hombres pasar de una mera reaccin al medio a la utilizacin de ese
medio en lugar de estar eternamente a su merced.
Los nios siempre preguntan Pero, por qu? con lo cual nos dan muestras de este patrn
bsico de pensamiento: el deseo de saber por qu son las cosas como son y por qu ocurren
como ocurren. Este deseo es tan esencial que el dar una explicacin inexacta de un hecho
intrigante es preferible a no dar ninguna. El hombre primitivo se senda satisfecho con una
explicacin del universo que giraba en torno a las actividades de seres sobrenaturales. Eso era
mucho mejor que el no tener ninguna explicacin para fenmenos tan fcilmente visibles corno
la naturaleza cambiante de un cielo lleno de estrellas. An en la actualidad contamos
con relativamente pocas respuestas al gigantesco rompecabezas del universo, pero las
respuestas que tenemos son reconfortantes.

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El patrn de pensamiento que usamos para relacionar la causa con el efecto es tan esencial y
natural como el patrn que usamos para evaluar y aclarar situaciones complejas.
Ambas nos permiten sobrevivir, florecer y conservar una verdadera medida de control sobre
nuestro medio.

Patrn 3: eleccin de opciones

El tercer patrn bsico de pensamiento nos permite hacer ele: clones razonadas. Es el patrn que
permita al hombre primitivo decidir, continuar la cacera toda la noche o esperar hasta el aria
nacer, ocultarse en esta cueva o en aquel rbol, acampar a uno u otro lado del ro. La accin
productiva y coherente (en oposicin a una simple reaccin ante un hecho del momento)
depende de una base razonada para hacer la eleccin. En un medio hostil poblado de
criaturas mayores, ms fuertes y rpidas, actuar al azar con mucha frecuencia slo poda
tener un resultado negativo para el hombre primitivo y adems muy repentino, El desarrollo
de la complejidad al hacer una eleccin unido al establecimiento de metas y a la
consideracin de las consecuencias de una u otra accin, signific que el ser humano a veces se
comiera a los tigres en lugar de que ocurriera lo contrario.
El patrn de eleccin de opciones da lugar a tres actividades de primer orden:
Determinacin del propsito (con qu fin se escoge tal opcin).
Consideracin de las opciones disponibles (cmo alcanzar mejor ese propsito).
Evaluacin de los riesgos relativos de las opciones disponibles (cul accin tiende a ser la
ms segura y productiva).
Cuando nos enfrentamos a una eleccin tendemos a dedicar nuestro tiempo y pensamiento a una
sola de esas tres actividades.
Pero sea cual fuere el equilibrio escogido o lo complejo de la eleccin, esos tres factores
determinan los tipos de elecciones que los seres humanos siempre han hecho y continuarn
haciendo.

Patrn 4: anticipacin del futuro

El cuarto patrn bsico de pensamiento nos permite mirar en direccin al futuro para ver lo
bueno y lo malo que nos depara. Esta capacidad para imaginar e interpretar el futuro, aun
cuando fuese a corto plazo y con imperfecciones, dio a nuestros ancestros una tremenda
ventaja. Les permiti prever la tormenta y la serpiente, la hambruna del invierno, la sed
del verano. El pensamiento futurista fue posible, en gran parte, por el excelente desarrollo

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del pensamiento causa-efecto (el segundo patrn bsico que describimos). Los hombres
aprendieron a aplicar sus conocimientos a las relaciones causa-efecto: de lo que habla ocurrido
y por qu, a lo que poda ocurrir y a lo que el futuro podra deparar. Aprendieron a actuar en
el presente en previsin de posibles y probables sucesos negativos del futuro.
Aunque las medidas preventivas son tan antiguas como la humanidad, el patrn de
razonamiento que las produce es menos eficaz que nuestros dems patrones. Por desgracia
el futuro representa menos urgencia que el presente. El hombre primitivo aprendi a
conservar ciertos alimentos del verano en prevencin de los estragos del invierno, pero tal
abastecimiento rara vez era suficiente. El tigre de maana, el posible incendio o la probable
hambruna tenan poca importancia comparados con la cercana del tigre que estaba a unos
cuantos metros, la amenaza de un incendio que se vea llegar o la realidad de una
hambruna inminente. Aun hoy en da nos enfrentamos al potencial insatisfecho de ese
cuarto patrn bsico de pensamiento: la capacidad para planear el futuro, actuar ahora contra
los sucesos negativos del maana.

Patrones bsicos de pensamiento en el contexto organizacional

Anlisis de Situaciones
El proceso racional basado en el primer patrn de pensamiento se denomina Anlisis de
Situaciones. Gira en torno a la pregunta Qu est ocurriendo? y a la evaluacin y
aclaracin de situaciones, a la clasificacin de las cosas, al desglose de situaciones complejas en
componentes manejables y al mantenimiento del control, sobre los eventos.
Cuando surge una situacin, la informacin disponible generalmente es una mezcla confusa
entre lo pertinente y lo irrelevante, lo importante y lo intrascendente. Antes de poder
hacer algo razonable o productivo, debe ordenarse la situacin confusa para poder ver sus
componentes en perspectiva. Deben establecerse prioridades y delegarse las acciones. Se debe
contar con los medios para mantener un registro de la informacin a medida que se resuelven
las situaciones pasadas y las nuevas vienen a ocupar sus lugares.

Anlisis de Problemas
El segundo proceso racional, denominado Anlisis de Problemas, se basa en el patrn de
pensamiento causa-efecto. Nos permite identifica, describir, analizar y resolver con
precisin una situacin en la que algo ha salido mal inexplicablemente.
Nos proporciona un medio metodolgico para extraer la informacin esencial de una
situacin problemtica y hacer a un lado la informacin irrelevante o confusa.

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Anlisis de Decisiones
El tercer proceso racional, basado en el patrn de pensamiento de eleccin de opciones, se
denomina Anlisis de Decisiones. El empleo de este proceso permite apartarnos un poco de
una situacin de decisin para evaluar sus tres componentes. Podemos analizar las
razones para tomar la decisin y examinar su propsito. Podernos analizar las opciones
disponibles para lograr ese propsito. Podemos analizar los riesgos relativos de cada opcin.
A partir de ese cuadro equilibrado de la situacin podernos entonces elegir la opcin ms
acertada y segura: la que haya surgido despus de una cuidadosa consideracin de todos los
factores.

Anlisis de Problemas Potenciales

El cuarto proceso racional se basa en nuestra preocupacin por los sucesos futuros: por lo
que podra ser y suceder. Lo denominamos Anlisis de Problemas Potenciales. Un problema
potencial existe cuando es posible prever un probable trastorno en una situacin dada.
Nadie tiene la certeza de que va a surgir un problema, pero nadie puede asegurar que no va a
surgir. Este proceso utiliza lo que sabemos o podemos suponer sin riesgo para evitar las
posibles consecuencias negativas en el futuro.
Se basa en la idea de que pensar y actuar con anticipacin para evitar un problema resulta
ms provechoso que tener que resolverlo cuando lo hemos dejado desarrollarse. Este proceso
racional permite a la organizacin tornar parte activa en la conformacin de su futuro.

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Dos

ANLISIS DE PROBLEMAS
Las personas evadirn los problemas si no llegan al xito despus de enfrentarlos. El anlisis de
problemas sirve para explicar cualquier situacin en que no se est logrando el nivel esperado de
desempeo.
Causa y efecto
La solucin de problemas implica un razonamiento causa efecto. Debemos relacionar el efecto con
la causa, slo as podremos estar seguros de tomar la accin adecuada, que resuelve el problema y
evita que se vuelva a presentar. La ptima solucin no es el resultado de conocer todas las cosas
que pueden producir un efecto particular y despus escoger una accin correctiva dirigida en
contra de la causa ms frecuente observada. El anlisis de problemas es un proceso sistemtico de
solucin de problemas, no rechaza el valor de la experiencia y de los conocimientos tcnicos. La
forma ms comn de solucionar problemas es recurriendo a la experiencia pasada.
Estructura de un problema
Se alcanza un estndar de desempeo cuando todas las condiciones requeridas para una
actuacin aceptable se presentan como debieran. Este cambio puede ser para bien o para mal
(cambios positivos o negativos).

Si el desempeo alguna vez alcanz el debiera y ya no es as, es que ha ocurrido un cambio, ese
cambio es el objetivo del anlisis de problemas. Sin embargo hay casos en que nunca coincidieron
l es con el debiera: estos casos se llaman problema de arranque.

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Las tcnicas del anlisis de problemas
Se divide en estas principales categoras:
1- Definicin de problema: es importante enunciar el problema con precisin porque todo el
trabajo que seguir (descripcin, anlisis y explicacin que se emprender estar dirigido a
corregir el problema conforme a su nombre).
2- Descripcin del problema en cuatro dimensiones:
Identidad: que es lo que estamos tratando de explicar.
Qu, Cul
Ubicacin: donde lo observamos.
Dnde.
Tiempo:
Cundo ocurre.
Magnitud:
Qu tan grave o extenso es. Cul. Cuntas. Qu tan.
ES y NO ES: una base de comparacin.
Una vez definidos los datos sobre el pudiera ser pero no es, tambin podemos identificar os
factores peculiares que aslan nuestro problema. En el anlisis de problemas debemos buscar
bases de comparacin para cada una de las dimensiones de especificacin.
3- Obtencin de la informacin clave de las cuatro dimensiones
Distingos:
Al aplicarse la pregunta que distingue a las cuatro dimensiones del problema, nuestro anlisis
comienza a revelar pistas importantes de la causa del problema.
Cambios:
Los problemas surgen de cambios, por lo que el sentido comn sugiere que se busquen los
cambios.
Generacin de posibles causas: en algn lugar de la lista de distingos o cambios est la explicacin
de la causa del problema (si la informacin que se us es adecuada y buena).

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4- Prueba de la causa ms probable
Al incluir todas las causas posibles no perdemos nada, mantenemos nuestra objetividad, y
recurrimos a la incidencia del conflicto y el desacuerdo en la explicacin de un problema. La
prueba de causa es un proceso para ver si concuerdan los detalles de una causa postulada con los
detalles de un efecto observado.
5- Verificacin de la verdadera causa
Es comprobar si dicha causa produjo el efecto observado, la cual es fcil de comprobar una vez
que se ha identificado una causa probable. Es un paso independiente para comprobar la relacin
causa efecto, a veces es imposible y slo nos queda confiar en la etapa de prueba.
Los fracasos se pueden producir:
Identificacin insuficiente de distingo y cambios clave relacionados con los datos ES de la
especificacin.
Permitir que las premisas distorsiones el juicio en la etapa de prueba.