AUDITORIA ADMINISTRATIVA: GESTIN ESTRATGICA DEL CAMBIO

EDICION: SEGUNDA EDICION

PAIS: MEXICO
PGINA: 579
1. ORGANIZACIN VERTICAL

PAG. 561

Esta versin de la organizacin de una empresa es la ms fcil de reconocer, ya que por

aos ha prevalecido en las empresas. Es en muchos sentidos, la ms tradicional y utilizada
para representar la composicin organizacional.
A este tipo de estructura tambin se le identifica como piramidal, ya que desagrega las
unidades en forma progresiva de acuerdo con una jerarqua, esto es, respeta el orden
consignado en su instrumento de creacin y la visin de negocio de los mandos de decisin.
Su dimensin se deriva de la cantidad de niveles jerrquicos y del nmero de unidades por
especialidad necesarias para desahogar las tareas.
El arreglo de los rganos lo determina su forma de operar, la cual a su vez depende del
manejo de la delegacin de autoridad y responsabilidad, los medios que utiliza para la
produccin de bienes y prestacin de servicios, las relaciones de coordinacin e interaccin
con el entorno y la forma de afrontar los procesos decisin. De manera especfica su
configuracin es determinada por los siguientes elementos:
a. La esfera de accin de la empresa.
b. Sus competencias centrales.
c. El enfoque del nivel de estrategia.
d. Los requerimientos de rgano de lnea y asesores, as como su ubicacin geogrfica
de acuerdo con la naturaleza de sus operaciones.
e. El peso de las funciones sustantivas y objetivas.
f.

La tecnologa de informacin que asiste sus acciones.

Por sus caractersticas, normalmente el funcionamiento de las organizaciones verticales est

regido por una extensa reglamentacin. En cierta manera, sus acciones estn muy
acotadas, por lo que la ejecucin de una auditoria administrativa puede realizarse sobre una

base de informacin y normas de actuacin muy concretas. De hecho ha sido el rea natural
en la que se ha desarrollado.
Una organizacin de este tipo puede representarse conforme a las siguientes versiones de
estructura.
Son una sola sede
Con unidades desconcentradas
Con unidades descentralizadas
Con unidades desconcentradas y descentralizadas
Con unidades globales
Con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales.
CON UNA SOLA SEDE pg. 562
Son empresas monolticas cuya parte estructura parte de su forma de operar, oportunidad
de negocio y estrategia para interactuar con el entorno. Su funcionamiento est cifrado en
sus normas de constitucin por lo que la divisin del trabajo es muy clara y la asignacin de
la autoridad y la responsabilidad se hace de las unidades administrativas que la integran.
En este tipo de empresas el manejo de las acciones corresponde a un concepto del trabajo
sino simple, si muy accesible, por lo que su desempeo, la relacin con clientes y
proveedores y grupos de inters estn claramente definidos .por su rea de influencia y
fisonoma no requieren de un diseo organizacional muy complejo, lo que les permite
trabajar con un grado de estabilidad aceptable y tener la capacidad de responder de manera
congruente a la cambiantes condiciones del mercado al que atienden.
Por su composicin, se desempean a nivel nacional y en la medida en que se desarrollan
optan por alternativas de negocio como la licencia, la franquicia, la alianza estratgica y la
funcin. De acuerdo con su disponibilidad de recursos, oportunidad y forma de competir,
concentran sus acciones en procesos productivos especficos para buscar la diferenciacin
como valor agregado y la exportacin como forma de expansin global.
Entre otros recursos de estrategia a los que pueden recurrir se encuentra la integracin
vertical, la cual debe estar plenamente sustentada particularmente si el total. Si es parcial,

es importante revisar la estrategia de enfoque y las capacidades distintivas para orientarla

en forma ascendente y descendente, derivado de ello, el valor de la alternativa de
subcontratacin para aumentar su produccin y reducir costos para logar economas de
escala.
Por sus caractersticas ,la cultura organizacional prevaleciente es consecuente con diseo
estructural, esto es, con un clara definicin de roles, canales de comunicacin y una
dimensin cultural dentro del rango conceptual estndar, lo que tiende hacer de alto
contexto, mono cultural y burocrtica, con la posibilidad evolucionar hacia el logro y la
adaptabilidad de la medida en que se legitime un liderazgo en el que se brinde atencin a
las formas de delegacin de autoridad de tarea, la necesidad de centrar sus acciones en el
enriquecimiento de los Canales de comunicacin para alcanzar una coordinacin
interpersonal y organizacional que una cultura articule los valores con las estrategia
CON UNIDADES DESCONCENTRADAS pg. 562
Las empresas que optan por el establecimiento de unidades desconcentradas lo hacen para
delegar facultades a una persona o rgano jerrquicamente subordinado, lo que les
permite contar en distintos mbitos y territoriales con representantes o unidades
administrativas que acercan en tiempo, espacio y especialidad lso productos y/o servicios a
clientes y usuarios.
Es una forma de descongestionar el aparato administrativo de la empresa para abrir
oportunidades de negocio en otras ubicaciones y proyectar una alternativa de crecimiento
viable. La disposicin administrativa y territorial puede traducirse en una ventaja competitiva
siempre y cuando se ponga especial atencin a los siguientes factores:

Disponer de un diagnostico es integral que le justifique.

Determinar unidades de mediad especificas para el proceso.
Mantener la planeacin, el control y la evaluacin en la matriz.
Asegurar que no se dupliquen esfuerzos.
Analizar el proceso en su conjunto para evitar el traslado de vicios y deficiencias.
Desarrollar un sistema de informacin para mantener una adecuada coordinacin.
Establecer un sistema de control de las unidades desconcentradas.

Su esfera de accin a nivel nacional es un terreno propicio para que en su momento

expanda su participacin en el mercado a travs de la licencia, franquicia, la alianza
estratgica y la funcin, con el tiempo pueden considera la adquisicin y la exportacin
como vas alternas de proyeccin y apertura. En todos lo casos, de acuerdo con las
oportunidades de negocio, enfocarse en la concentracin de productos diferenciados. As
mismo, emplear una integracin vertical desconcentrada o bajo un estricto anlisis de las
condiciones del mercado e infraestructura disponible, una diversificacin relacionada con el
soporte de las subcontratacin. En el grado con que manejan adecuadamente los costos
fijos y mejoran la divisin de trabajo, y la especializacin, obtener economas de escala y
ubicacin.
En trminos generales, la desconcentracin es una buena alternativa de crecimiento, que
crea espacios y oportunidades para ampliar el rango de actuacin y la posibilidad de
interaccin con instancias tales como clientes, proveedores, competidores y grupos de
inters. Pero esta apertura puede generar una cultura organizacional orientada hacia el
etnocentrismo y el surgimiento de ms de una sub cultura en el interior, particularmente de
grupos de minoritarios con orientaciones diversas, tanto burocrticas como declines de logro
y de adaptabilidad que oscilan en un contexto social alto y bajo con una dimensin cultural
mvil. Aun cuando el hecho que la desconcentracin administrativa se implementa en
diferentes grados se puede traducir en una realidad administrativa se implementa en
diferentes grados, se puede traducir en una realidad operativa que distancie las unidades
desconcentradas de la matriz y atenu la sensibilidad intercultural, condicin que abre la
posibilidad para coexistencia de modelos de liderazgo en funcin de la delegacin simple, la
desconcentracin de facultades y la desconcentracin territorial, como los cuales tienden a
alinearse en la matriz bajo una coordinacin por normalizacin.

2. ORGANIZACIN HORIZONTAL
Son organizaciones con pocos niveles jerrquicos, con una cantidad considerable de
personal, con el mismo grado de autoridad y responsabilidad. A este tipo de estructura se le
conoce como plana.

HORIZONTAL LIBRO Q DIA RONAL duda, supuesto autor : Estructura horizontal: Una
estructura horizontal elimina la burocracia, facilita la toma de decisiones y simplifica el
proceso administrativo, por lo que es ms conveniente si se quiere lograr un crecimiento
nacional o internacional. Grupo Bimbo es un ejemplo de estructura.
Operaciones altamente rutinarios, que se llegan a alcanzar mediante la especializacin del
trabajo, la aplicacin y cumplimiento de normas y procedimientos muy formalizados, el
agrupamiento de tareas en unidades funcionales, con una autoridad centralizada, cortos
tramos de control y toma de decisiones, todava en algunos bajo el principio de la cadena de
mando, que significa la lnea de autoridad, continua que se difunde desde la parte superior
de la pirmide organizacional hasta el nivel ms inferior, bajo el criterio del procedimiento
administrativo de quin informa a quin.
Una de las particularidades de la estructura burocrtica, es impulsar las habilidades para
desarrollar actividades estandarizadas de manera eficiente y efectiva. Con el avance de la
tecnologa, la falta de empleo o sencillamente la inestabilidad laboral, la especializacin
puede crear en muchos casos conflictos entre las unidades de una organizacin, porque las
metas de una unidad funcional pueden dejar de lado las metas globales de la organizacin.
Otro factor influyente en este tipo de estructura, es que las personas que trabajan, estn
ms preocupados por la aplicacin y cumplimiento obstinado de las normas. Ilustramos el
siguiente mensaje para el anlisis del estudiante; Conversacin de jefes de departamento: El
jefe de produccin dice: nada pasa en este departamento hasta que nosotros producimos,
estas equivocado responde el responsable de la unidad de sistemas y desarrollo, no pasa
nada hasta que nosotros diseemos algo; qu dices pregunta el jefe de ventas; nada ocurre
aqu hasta que nosotros vendemos algo; finalmente el responsable de contabilidad
interviene, manifestando; no importa lo que uno fabrique, disee o venda; nadie sabe lo que
pasa sino hasta que nosotros registramos y damos a conocer los resultados financieros.
Ejemplo de estructuras burocrticas; empresas industriales, de servicios y otros.
Esta forma de estructura, se caracteriza por desarrollar organizaciones modernas
Muchos especialistas han venido trabajando en el desarrollo de nuevas opciones
estructurales, para apoyar en un contexto nuevo de la administracin, basado en la

globalizacin de la economa y la tecnologa de la informacin que no tiene barreras en el

mundo. A continuacin describimos a tres de ellas; Organizacin virtual, Organizacin sin
fronteras y Organizacin femenina.
3. ORGANIZACIN VIRTUAL
Libro: AUDITORIA ADMINISTRATIVA: GESTIN ESTRATGICA DEL CAMBIO
PGINA: 579
Una organizacin de esta ndole est integrada formalmente por unidades de negocio que
operan en forma autnoma pero con lneas de negocio bien definidas. Con frecuencia
agrupan a toda una red de empresas a las que subcontratan para trabajar en las distintas
fases de los proyectos en los que interactan. Su relacin se establece a travs de
convenios de coordinacin con base en los compromisos de negocio que establecen, los
cuales definen las unidades de medida y administracin de recursos de cada una de las
partes.
La base de actuacin de las empresas que adoptan esta estructura se fundamenta en
criterios para interactuar como unidades de negocio en un proceso productivo unificado, con
el propsito de obtener la mxima rentabilidad al abatir costos, reducir precios y fortalecer la
capacidad de respuesta en tiempo y lugar.
Si bien la condicin virtual es en apariencia muy abierta, en el fondo es muy precisa, ya que
incorpora elementos de decisin que posibilitan el establecimiento de una plataforma
especfica para:
Definir un proceso de negocio basado en una cadena de valor compartida.
Formular una alternativa para diferenciar productos y servicios sobre base del juego de
capacidades distintivas de las unidades de negocio.
Enfocarse en una superestructura de competencias globales y una estructura de
competencias centrales.
Basar la gestin multidireccional en aplicaciones transaccionales a distancia.
Logar la interrelacin lnea de negocio/red organizacional.

Una organizacin virtual es un mecanismo de interaccin flexible y permeable que tiende a

crear economas de red, cuya fuente de ventaja competitiva son la gestin intangible del
conocimiento y los supuestos subyacentes en las lneas de estrategia.las estructuras que
pueden adoptar, entre otras, son las siguientes:
Unidades en el lugar de origen.
Unidades a nivel global.

UNIDADES EN EL LUGAR DE ORIGEN

La organizacin virtual con unidades en el lugar de origen es la que distribuye la lnea de
negocio en diferentes frentes para producir bienes o generar servicios de manera conjunta,
pero sin perder independencia con respecto de su giro industrial.
El grado de autonoma con el que se desempean les permite competir en forma particular o
en bloque a nivel nacional. De la misma manera, exportar, distribuir, establecer subsidiarias,
tomar una franquicia, celebrar alianzas estratgicas, efectuar la adquisicin de empresas o
fusionarse con otras empresas con el recurso del outsourcing estratgico en un multinivel.
Por su forma de interactuar, normalmente se concentran como bloque en la generacin de
productos y/o servicios diferenciados por su calidad y potencial de desempeo, pero
individualmente pueden diversificarse en otras lneas de negocio relacionadas o no con la
lnea que las une. Tambin, debido a su estructura y forma de trabajo, estn en posicin de
conseguir una integracin vertical y horizontal a nivel junto. Las ventajas competitivas
derivadas de la alianza en forma individual a todas y cada una de ellas, por lo que es de
lneas de negocio alternas para lograr economas de escala a otro nivel.
El marco cultural de una estructura de esta naturaleza, en la de negocio cuenta con una
cultura propia, influye en que sea la lnea de negocio que comparten. Tienden a agruparse
de alto contexto orientadas hacia el logro que integran en forma aleatoria personal de
diferente extraccin, por lo que la variable a nivel grupal y especifica a nivel unidad, bajo un
general y otra particular, cuyo puente de contacto es la forma de cultura con los valores
fundamentales y la competencias.

El manejo virtual a travs de unidades a nivel global tiende a la ubicacin global optima, por
lo que la decisin de poner este tipo conlleva la necesidad de elegir mecanismo de control
para las actividades de un sistema global de valor y para enriquecer la red de cadena de
unidades.
4. MANEJO DE INFORMACIN
Manejo de Informacin es la recoleccin y el manejo de la informacin de uno o ms fuentes
y la distribucin de esa informacin a uno o ms audiencias. Esto en algunos casos
involucra a ellos quienes tienen un papel en la produccin o un derecho sobre la
informacin. Gerenciar significa la organizacin de y el control sobre la estructura, el
procesamiento y el envo de la informacin.
Durante los aos 70, este proceso fue enfocado principalmente a archivos fsicos, el
mantenimiento de estos archivos, y la Gerencia del Ciclo de Vida de la Informacin de
archivos fsicos, otros medios y registros. Con la difusin de la tecnologa de la informacin
empezando en los aos 70, el trabajo del manejo de la informacin tom un nuevo rumbo,
empezando con el rea de mantenimiento de datos. Ya no fue un trabajo sencillo que
cualquier podra llevar a cabo. Un entender de la tecnologa fue necesario, adems de la
teora atrs. El almacenamiento de la informacin se reenfoc a medios electrnicos,
volviendo el trabajo ms tcnico.
A finales de los aos 90, cuando la informacin ya empez a mover por redes de
computadores, los gerentes de redes volvieron manejadores de la informacin. Estos
individuos ya empezaron ser encargados de tareas de mayor complejidad, incluyendo
manejos de equipos y software. Con las ltimas herramientas disponibles, el manejo de la
informacin ha vuelto un recurso poderoso y un gasto grande para muchas organizaciones.
En resumen, el manejo de la informacin involucra a la organizacin, recogida, adquisicin y
mantenimiento de la informacin. Est cercana a y cruce con la prctica de Manejo de
Datos.

5. OUTSOURCING ESTRATEGICO pag. 583

Libro: AUDITORIA ADMINISTRATIVA: GESTIN ESTRATGICA DEL CAMBIO

Uno de los aspectos importantes que influyen en la definicin de la estrategia para llevar a
cabo una auditoria administrativa en una empresa, corresponde a las unidades productivas y
de servicios que se desincorporan de su estructura para que sean operadas por instancias
externas, as como de la subcontratacin de servicios de apoyo interno.
Es comn que para el empleo de recursos de esta naturaleza la empresa siga un proceso, el
cual consta de los siguientes pasos:

Anlisis estratgico
Identificacin de los mejores candidatos
Seleccin del proveedor
Transmisin de las operaciones
Administracin de la relacin

El outsourcing estratgico implica la separacin de algunas actividades de creacin de valor

de una empresa dentro de un negocio, para que un especialista se encargue de ellas. La
actividad que se contrata por fuera puede comprender a toda una funcin, un proceso o una
actividad dentro de la empresa.
La empresa emprende un outsourcing estratgico porque valora el hecho de que pueden
llevar a cabo con ms congruencia su modelo de negocio para incrementar la rentabilidad.
Lo mas probable es que el proceso se inicie con la identificacin de las actividades de
creacin de valor que son las fundamentan su ventaja competitiva (capacidades distintivas),
para luego determinar si alguna empresa independiente especializada en la materia puede
realizarlas a un costo menor y con una mejor diferenciacin. Adems, esta decisin permite
a la administracin eliminar distracciones para fijar la atencin en sus competencias
centrales.
En estas circunstancias, para efectuar la auditoria se requiere conocer con detalle las
relaciones contractuales entre la empresa y los especialistas, por lo que es conveniente
revisar los siguientes aspectos:
a.
b.
c.
d.
e.

Ubicacin del servicio

Relacin de unidades productivas y de servicios objeto del contrato o convenio
Tiempo de duracin
Infraestructura de gestin de procesos y proyectos
Indicadores de desempeo para encauzar y evaluar las acciones

f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
m.
n.

Dimensin de confiabilidad de la calidad

Estructura de costos
Mecanismo de retroalimentacin establecida.
Periodicidad de los reportes de seguimiento y resultados.
Nivel de interaccin con las areas de la empresa.
Tendencias del servicio.
Anlisis comparativo en relacin con la competencia.
Efectos del aprendizaje.
Ventajas competitivas.

Para complementar la informacin documental, el reunirse con las personas que dirijian los
servicios de coordinar el control de los productos y servicios en su prestadores de servicio
que las manejan, lo que se puede bajo los efectos reales de la decisin.

6. NORMAS DE AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADAS (NAGAs)

LIBRO: AUDITORIA MODERNA
AUTOR: WALTER G. KELL- WILLIAM C. BOYNTON- RICHARD E. ZIEGLER
EDICION: SEGUNDA EDICIN
PAIS: MEXICO- 1995
Constituyen las ms conocidas dentro de la profesin de contadura, y se les conoce como
normas de auditora generalmente aceptadas. Estas normas fueron aprobadas,
originalmente, por miembros del AICPA. Desde entonces han sido incorporadas a las
declaraciones sobre estndares de auditora. Los GAAS establecen la calidad de
desempeo y los objetivos generales que debern alcanzarse en una auditoria de estados
financieros. Por lo tanto, las utilizan los contadores pblicos, las dependencias reguladores
(por ejemplo, la comisin de valores) y los tribunales para evaluar el trabajo del auditor.
Conforme se indica en la clasificacin, existen diez normas de auditora generalmente
aceptada agrupadas en sus tres categoras: normas generales, normas de trabajo de campo
y normas de informacin.

CLASIFICACIN DE LAS NAGAS

Normas Generales o Personales

Entrenamiento y capacidad profesional

Independencia
Cuidado o esmero profesional.

Normas de Trabajo de campo

Planeamiento y Supervisin
Estudio y Evaluacin del Control Interno
Evidencia Suficiente y Competente

Normas de informacin

Aplicacin de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.

Consistencia
Revelacin Suficiente
Opinin del Auditor

A. Entrenamiento Y Capacidad Profesional

"La Auditoria debe ser efectuada por personal que tiene el entrenamiento tcnico y pericia
como Auditor".
Como se aprecia de esta norma, no slo basta ser Contador Pblico para ejercer la funcin
de Auditor, sino que adems se requiere tener entrenamiento tcnico adecuado y pericia
como auditor. Es decir, adems de los conocimientos tcnicos obtenidos en los estudios
universitarios, se requiere la aplicacin prctica en el campo con una buena direccin y
supervisin.
B. Independencia
"En todos los asuntos relacionados con la Auditora, el auditor debe mantener independencia
de criterio".
La independencia puede concebirse como la libertad profesional que le asiste al auditor para
expresar su opinin libre de presiones (polticas, religiosas, familiares, etc.) y subjetividades
(sentimientos personales e intereses de grupo). Se requiere entonces objetividad imparcial
en su actuacin profesional.

C. Cuidado O Esmero Profesional

"Debe ejercerse el esmero profesional en la ejecucin de la auditora y en la preparacin del
dictamen".
El cuidado profesional, es aplicable para todas las profesiones, ya que cualquier servicio que
se proporcione al pblico debe hacerse con toda la diligencia del caso, lo contrario es la
negligencia, que es sancionable. Un profesional puede ser muy capaz, pero pierde
totalmente su valor cuando acta negligentemente. El esmero profesional del auditor, no
solamente se aplica en el trabajo de campo y elaboracin del informe, sino en todas las
fases del proceso de la auditora, es decir, tambin en el planeamiento o planeamiento
estratgico cuidando la materialidad y riesgo.
D. Normas De Ejecucin Del Trabajo
Estas normas son ms especficas y regulan la forma del trabajo del auditor durante el
desarrollo de la auditora en sus diferentes fases (planeamiento trabajo de campo y
elaboracin del informe). Tal vez el propsito principal de este grupo de normas se orienta a
que el auditor obtenga la evidencia suficiente en sus papeles de trabajo para apoyar su
opinin sobre la confiabilidad de los estados financieros, para lo cual, se requiere
previamente una adecuado planeamiento estratgico y evaluacin de los controles internos.
En la actualidad el nuevo dictamen pone nfasis de estos aspectos en el prrafo del
alcance.

E. Planeamiento Y Supervisin
"La auditora debe ser planificada apropiadamente y el trabajo de los asistentes del auditor,
si los hay, debe ser debidamente supervisado".
Por la gran importancia que se le ha dado al planeamiento en los ltimos aos a nivel
nacional e internacional, hoy se concibe al planeamiento estratgico como todo un proceso
de trabajo al que se pone mucho nfasis, utilizando el enfoque de "arriba hacia abajo", es
decir, no deber iniciarse revisando transacciones y saldos individuales, sino tomando
conocimiento y analizando las caractersticas del negocio, la organizacin, financiamiento,
sistemas de produccin, funciones de las reas bsicas y problemas importantes, cuyo
efectos econmicos podran repercutir en forma importante sobre los estados financieros

materia de nuestro examen. Lgicamente, que el planeamiento termina con la elaboracin

del programa de auditora.
F. Estudio Y Evaluacin Del Control Interno
"Debe estudiarse y evaluarse apropiadamente la estructura del control interno (de la
empresa cuyos estados financieros se encuentra sujetos a auditora0 como base para
establecer el grado de confianza que merece, y consecuentemente, para determinar la
naturaleza, el alcance y la oportunidad de los procedimientos de auditora".
El estudio del control interno constituye la base para confiar o no en los registros contables y
as poder determinar la naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos o pruebas
de auditora. En la actualidad, se ha puesto mucho nfasis en los controles internos y su
estudio y evaluacin conlleva a todo un proceso que comienza con una comprensin,
contina con una evaluacin preliminar, pruebas de cumplimiento, revaluacin de los
controles, arribndose finalmente de acuerdo a los resultados de su evaluacin a limitar o
ampliar las pruebas sustantivas. En tal sentido el control interno funciona como un
termmetro para graduar el tamao de las pruebas sus tentativas.
G. Evidencia Suficiente Y Competente
"Debe obtenerse evidencia competente y suficiente, mediante la inspeccin, observacin,
indagacin y confirmacin para proveer una base razonable que permita la expresin de una
opinin sobre los estados financieros sujetos a la auditora.
La evidencia es un conjunto de hechos comprobados, suficientes, competentes y pertinentes
para sustentar una conclusin. La evidencia ser suficiente, cuando los resultados de una o
varias pruebas aseguran la certeza moral de que los hechos a probar, o los criterios cuya
correccin se est juzgando han quedado razonablemente comprobados.
Los auditores tambin obtenemos la evidencia suficiente a travs de la certeza absoluta,
pero mayormente con la certeza moral.
Existen diferentes clases las cuales son:
Evidencia sobre el control interno y el sistema de contabilidad, porque ambos

influyen en los saldos de los estados financieros.

Evidencia fsica
Evidencia documentaria (originada dentro y fuera de la entidad)

Libros diarios y mayores (incluye los registros procesados por computadora)

-Anlisis global
Clculos independientes (computacin o clculo)
Evidencia circunstancial
Acontecimientos o hechos posteriores.

H. Normas De Preparacin Del Informe

Estas normas regulan la ltima fase del proceso de auditora, es decir la elaboracin del
informe, para lo cual, el auditor habr acumulado en grado suficiente las evidencias,
debidamente respaldada en sus papeles de trabajo. Por tal motivo, este grupo de normas
exige que el informe exponga de qu forma se presentan los estados financieros y el grado
de responsabilidad que asume el auditor
I.

Aplicacin De Principios De Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA)

"El dictamen debe expresar si los estados financieros estn presentados de acuerdo a
principios de contabilidad generalmente aceptados".
Los principios de contabilidad generalmente aceptados son reglas generales, adoptadas
como guas y como fundamento en lo relacionado a la contabilidad, aprobadas como buenas
y prevalecientes, o tambin podramos conceptuarlos como leyes o verdades fundamentales
aprobadas por la profesin contable. Sin embargo, merece aclarar que los PCGA, no son
principios de naturaleza sino reglas de comportamiento profesional, por lo que nos son
inmutables y necesitan adecuarse para satisfacer las circunstancias cambiantes de la
entidad donde se lleva la contabilidad. Los PCGA, garantizan la razonabilidad de la
informacin expresada a travs de los Estados Financieros y su observancia es de
responsabilidad de la empresa examinada.
En todo caso, corresponde al auditor revelar en su informe si la empresa se ha enmarcado
dentro de los principios contables.

J. Opinin Del Auditor

"El dictamen debe contener la expresin de una opinin sobre los estados financieros
tomados en su integridad, o la aseveracin de que no puede expresarse una opinin. En
este ltimo caso, deben indicarse las razones que lo impiden. En todos los casos, en que el

nombre de un auditor est asociado con estados financieros el dictamen debe contener una
indicacin clara de la naturaleza de la auditora, y el grado de responsabilidad que est
tomando". Recordemos que el propsito principal de la auditora a estados financieros es la
de emitir una opinin sobre si stos presentan o no razonablemente la situacin financiera y
resultados de operaciones, pero puede presentarse el caso de que a pesar de todos los
esfuerzos realizados por el auditor, se ha visto imposibilitado de formarse una opinin,
entonces se ver obligado a abstenerse de opinar.
Por consiguiente el auditor tiene las siguientes alternativas de opinin para su dictamen:
Opinin limpia o sin salvedades
Opinin con salvedades o calificada
Opinin adversa o negativa
Abstencin de opinar
7. PRINCIPIOS DE AUDITORIA
AUTOR:YESID ALVAREZ DIAZ AO 2010
La Auditoria se rige en su ejerciciocomo se ha dicho reiteradamente-en el campo del
control razn por la cual, son consustanciales con su desarrollo los principios de
permanencia, integralidad, oportunidad, funcin preventiva, independencia y objetividad,
actuacin racional, cobertura general y el cumplimiento de las Normas de Auditoria.
Permanencia.
Este principio implica que como rgano de fiscalizacin, la labor debe ser de tal
forma continua, que permita una vigilancia constante sobre las operaciones sociales
en todas sus fases, desde su nacimiento hasta su terminacin, por ello incluye la
inspeccin y constatacin de todo el proceso divisional generador de actividades.
Integralidad.
El proceso de fiscalizacin deontolgicamente se considera integral, por lo que
ninguna actividad, rea, operacin o funcin puede escapar a la labor del Auditor.
Oportunidad.
Se concibe como una labor eficiente en trminos de conveniencia, de inspeccin y
vigilancia ulterior al acaecimiento de hechos no concordantes con las normas
preestablecidas y por lo tanto desviados de su objetivo central; que en caso de

llevarse a cabo implicaran un costo en trminos logsticos o de valor dinerario para

la organizacin.
Funcin Preventiva.
En armona con el numeral anterior, las labores que desarrolla la Auditoria deben
buscar evitar el dao, por lo que con los informes oportunos-antes de que los
hechos sean inevitables-, se consolida un valor agregado que previene el
desenvolvimiento de hechos no deseados, lo que representa un valor agregado para
los intereses objeto de su proteccin.
Independencia y Objetividad.
o Independencia. Est a salvo de presiones administrativas, por lo que su labor se
puede sustentar sin ningn impedimento, en la capacidad y buen juicio
profesional de sus representantes.
o Objetividad. Este principio determina que tanto en las labores desarrolladas por
la Auditoria incluida en forma primordial la obtencin de evidencia.
Actuacin racional.
La auditoria sustenta su ejercicio en un criterio racional y en un conocimiento basado
en la lgica.
Cobertura General.
La Auditoria ejerce su labor mediante una cobertura general del ente examinado,
tanto en el orden interno como en el orden externo.
Cumplimiento de las Normas de Auditoria.
Determina que las labores desarrolladas por la Auditoria, se deben realizar con
respeto de las normas aplicables a la Auditoria.