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Introduccin

Tal vez uno de los problemas ms graves a los que se enfrentar las organizaciones
actuales es mejorar sus bienes o servicios. La competencia a nivel internacional,
sobre todo con China, Japn, Corea, entre otros, ha hecho que la calidad pase
de ser preocupacin secundaria a un factor vital del que depende la

Aunque los gerentes generales y propietarios estn cada vez ms conscientes del

mximo potencial por no haberse administrado profesionalmente los recursos

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supervivencia de las empresas, e incluso de una nacin.

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EL PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL EN EL ESFUERZO POR LA CALIDAD

papel que puede desempear la estrategia de calidad total, para que las
organizaciones sean competitivas, muchos programas de calidad no alcanzan su

humanos. Tales programas fracasan o sus resultados son mediocres a la falta de


trabajo en equipo, a una insuficiente participacin del personal; a una
inadecuada motivacin, a que el personal no cree que puedan cambiar las
prcticas imperantes; o bien, simplemente a que se hace participar a la gente
equivocada, dadas las tareas que deben revisarse y los objetivos a lograr.

Para solucionar los problemas mencionados, la gerencia general debe recurrir al


apoyo de su Departamento de Personal. Sin embargo, muchos gerentes piensan
que estos departamentos no estn suficientemente preparados para contribuir a
lograr cambios en la eficacia organizacional.

En una conferencia donde haba gerentes generales y de rea se analizaba el


tema de la calidad total. Casi todos, consideraban que era necesario realizar
cambios dramticos en la forma de operar de sus empresas en reas como:
ingeniera, produccin, mercadotecnia y procedimientos de oficina. Se

expresaban con claridad en cuanto a cambios en el diseo de sus respectivas

de introduccin (la respuesta a los clientes tena que ser rpida), en las polticas
del manejo de existencias (stas piden que los problemas se resuelvan y deben

saber en absoluto cmo manifestar sus experiencias frustrantes ni comunicar sus

Hubo una pregunta interesante: qu hace el departamento de personal para

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reducirse al mnimo) y en calidad (hacerlo bien la primera vez). Pero parecan no

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empresas (cambiar de una lnea directa a trabajos con tecnologa), en el tiempo

percepciones sobre la manera de lograr el compromiso de los empleados.

ayudar en el programa de calidad? Un gerente general respondi: "el jefe del


departamento de personal de mi empresa sabe de calidad menos que yo." Otro
coment: "ni siquiera s qu preguntas debo hacer al jefe del departamento de
personal, porque ninguno ha mostrado inters en la calidad.

Ambas respuestas indican que los profesionales del rea de recursos humanos
desaprovechan la oportunidad de convertirse en protagonistas del cambio. Han
dejado de lado, el asunto para el cual deberan de estar capacitados. Su falta
de conocimientos sobre programas de calidad total, no slo ocasiona que
pierdan una oportunidad sino que, personas menos preparadas en el cambio
conductual dirijan tales programas, lo que puede ser peligroso.

En la actualidad, la mayora de los que coordinan programas de calidad total de


su empresa tienen experiencia en puestos administrativos no relacionados con los
recursos humanos, o puestos tcnicos del rea de calidad. Aunque pueden tener
buenas intenciones, simplemente cuentan con los aos de conocimiento y
experiencia en administracin de personal.

Se requiere que los profesionales del rea de administracin de personal se


integren a los programas de calidad total de manera que generen un cambio en
la produccin de la empresa mexicana, ya que sin ellos, los empresarios tal vez
tomen decisiones equivocadas.

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Que es la calidad?

La atencin que centraban las empresas en la produccin (orientacin interna)


en las modernas, se enfoca hacia los clientes (orientacin externa). Gran parte
de este cambio es resultado del movimiento internacional de la filosofa
denominada administracin de calidad. De acuerdo con Meras, P. y Voch, L. E.
cada vez se defiende ms la concepcin de administracin y control de calidad
como componentes estratgicos de la competencia eficaz.

Definicin de calidad

Para tener xito en el mbito econmico, las empresas de hoy deben prestar
mucha atencin a la calidad. Uno de los cambios ms importantes en la dcada
de los noventa es el gran inters que se presta al concepto de "calidad".
Concepto muy complejo que se ha convertido mundialmente en uno de los ms
atractivos para la teora de la administracin, iniciando en las empresas la
revolucin de la calidad.

A continuacin se indican diversas definiciones de calidad:

Para la American Society for Qualty Control la calidad: "son los atributos y
caractersticas de un bien o servicio que determinan su capacidad para
satisfacer una necesidad especfica."

Gutirrez S.T la define como: "el conjunto de atributos o propiedades de un objeto


que nos permiten emitir un juicio de valor acerca de l. En el sentido, se habla de
la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto."

De acuerdo con Ishikawa, K., la calidad: "es desarrollar, disear, manufacturar y


mantener un bien o servicio que sea el ms econmico, el ms til y siempre
satisfactorio para el consumidor."

Cuando se dice que algo tiene calidad, esta expresin designa entonces un

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juicio positivo respecto a las caractersticas de un objeto.

Por qu se da tanta importancia al tema de calidad?

Como la satisfaccin de una necesidad es un asunto individual, las personas


siempre diferirn en cuanto a los factores que constituyen la calidad de un bien o
servicio especfico. Para definir la calidad han sido considerados los siguientes
aspectos:

Conforme a las expectativas de la empresa.

Conforme a los requisitos.

Eliminacin de prdidas.

Si cumple o excede las expectativas del cliente,

Excelencia y valor.

En general, si un bien o servicio cumple con lo que se supone que debe cumplir se
dice que es de gran calidad. Los requisitos pueden ser objetivos y subjetivos.

Las empresas con xito habrn triunfado precisamente porque se preocupan por
ofrecer bienes y servicios de calidad a los clientes. No obstante, el concepto de
"calidad" como se usa en la administracin significa mucho ms que la de un
producto superior a la media y a buen precio: implica concentrarse en la
produccin de bienes y servicios, cada vez de mejor calidad, a precios cada vez
ms competitivos y adems de organizar las cosas bien desde la primera vez, en
lugar de cometer errores y tener que corregirlos.

La calidad total como responsabilidad de la gerencia general

No cabe la menor duda de, que si la gerencia general asume la responsabilidad


de la calidad total las cosas se simplifican, pues es el gerente general quien tiene

la autoridad formal en la compaa. El procedimiento para lograr la eficacia y

cuando el gerente general se adjudica ese objetivo prioritario, que cuando lo


delega a un administrador subordinado. La tarea le ser ms difcil a medida en

un programa de calidad.

magnitud de lo que debe hacerse le obligar a apoyarse en los jefes de rea a su

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que este ltimo, est o no convencido y preparado para apoyar el desarrollo de

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competitividad en una empresa nunca es fcil. Pero resulta mucho menos difcil

Si el gerente toma la iniciativa de impulsar el programa de calidad total, la

cargo.

Es muy recomendable que sea el responsable del departamento de personal


quien verifique, en su momento, todo lo necesario para alcanzar el xito del
programa de calidad. Por qu? Hay tres bsicas que lo justifican:

Una empresa logra la eficacia, eficiencia, productividad y competitividad


en funcin de la actitud del personal que la integra, es decir, del personal
a nivel operativo, administrativo y directivo.

Una parte importante de las acciones para impulsar el rendimiento


organizacional, en la empresa, se asocia con los objetivos y funciones del
departamento de personal.

Mejorar la calidad requiere la sinergia, as como motivar y trabajar en


equipo de acuerdo con las funciones asignadas a cada puesto. Tambin,
requiere aplicar mtodos participativos que minimicen la tpica resistencia
al cambio y motiven a la colaboracin adecuada.

Para lograr estos resultados es necesario generar la confianza del personal en los
jefes, dentro de lo razonable, as como: la certeza de que pueden contar con
estabilidad en su trabajo y crecer en la medida de su capacidad y aportaciones
a la empresa.

Por todo lo expuesto, la responsabilidad de instrumentar y coordinar los esfuerzos

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para lograr los objetivos de un programa de calidad total, en una empresa, debe
recaer en el director del departamento de personal.

Alternativas para impulsar un programa de calidad. En caso de que el gerente


general de una empresa no tome la iniciativa de impulsar la calidad, se
proponen dos alternativas:
a) Que delegue en el departamento de personal la autoridad suficiente y el
respaldo total para el cumplimiento del programa de calidad.
b) Que designe para tal objetivo a un comit en el que participe el jefe del
departamento de personal.

El Sistema de Calidad Total

El concepto de sistema, como se utiliza hoy en da (sistema solar, sistema


econmico, sistema de informacin, etc.), es resultado del desarrollo del
pensamiento cientfico que se ha dado a travs del tiempo, al pretender explicar
y comprender los fenmenos de la naturaleza.

El Sistema de Calidad es un modelo de administracin que busca la excelencia


en el sentido ms amplio, implicando a todo el personal y toda actividad que se
realiza en la empresa.

Su implantacin requiere de un profundo convencimiento de cambio de las


prcticas administrativas tradicionales y de un sistema participativo en el que se
consideren los recursos humanos, como seres capaces de entender su trabajo y
realizarlo cumpliendo normas de calidad y productividad.

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Bases del sistema de calidad

Un sistema de calidad se concentra en la administracin de la calidad. Sus


principios y polticas se dividen en dos categoras: los que se aplican a las
actitudes del personal y su administracin, y los que se relacionan, bsicamente,
con los procesos y las tecnologas de trabajo. Todos los aspectos de un sistema de
calidad van orientados a la satisfaccin de los clientes internos y externos.

El Sistema de Calidad se adapta a su entorno, as como al cambio de estructura y


de los procesos de sus componentes internos.

Para que la filosofa de la calidad no quede como un simple ideal o, uno bueno,
a continuacin se presentan cuatro aspectos que deben ser satisfechos para
avanzar en la implantacin de un Sistema de Calidad.

1.

Que el personal sepa lo que tiene que lograr:


- Clarificar planes y objetivos.

2. Que conozca cmo hacer su trabajo:


- Informacin.
- Capacitacin general e individual.
- Estandarizacin.
3. Que tenga los medios para realizar su trabajo:
- Fsicos.
- Materiales.
4. Que quiera verdaderamente hacer su trabajo:
- Integracin
- Motivacin

Un Sistema de Administracin de Calidad debe cubrir a los tres sectores de la


empresa: trabajadores, propietarios y clientes.

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Lograr eficacia y competitividad, objetivo de todas las empresas

Es muy importante aumentar la eficacia y la competitividad de una empresa por


simple supervivencia.

Generar ganancias contina siendo el objetivo principal en empresas de todo


tipo, ya que no se puede sobrevivir indefinidamente con prdidas. Pero la
obtencin de utilidades se complica cada vez ms ante la realidad de una
creciente y agresiva competencia que obliga a las empresas a distinguirse por la
calidad de bienes y servicios, as como costos competitivos para quienes los
adquieren. Mantener o incrementar las ganancias slo se logra por medio de la
accin combinada de aumentar ingresos, reducir egresos, mejorar el servicio a
clientes, hacer ms con menos, ser ms eficaces y eficientes, redisear los
procesos, minimizar el individualismo y trabajar en equipo.

Para alcanzar un alto desempeo en la empresa se requiere de esfuerzo


permanente, orientado a los aspectos siguientes:

a) Consolidar un compromiso constante entre el director de personal y los


dems

responsables

de

rea.

Todo

jefe

debe

comprender

comprometerse con las funciones bsicas del Departamento de Personal,


porque son eficaces "palancas" de competitividad, que la generalidad de
las organizaciones no aprovechan en todo su potencial.

Las funciones bsicas asignadas a un Departamento de Personal podrn ser la


base del

rendimiento organizacional, si se aplican adecuadamente.

b) Crear condiciones adecuadas para todos los colaboradores. Esto es


imprescindible para que el personal se entregue a su trabajo con la
consecuente productividad y calidad.

Slo por medio de la combinacin sostenida de estas acciones se podr evitar

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que:

La

empresa

sea

desplazada

por

competidores

ms

hbiles

experimentados.

Pierda participacin en el mercado.

Disminuya el poder adquisitivo de los consumidores.

No pueda retener al personal ms competente.

La empresa no sobreviva en el siglo XXI.

Alcanzar mayor eficacia y competitividad en una empresa representa un


esfuerzo remunerador para los propietarios, y en el personal que trabaja en ella.

Para que una empresa cumpla su misin y visin, logre eficacia y eficiencia,
mantenga un crecimiento constante y proporcione satisfaccin a sus clientes se
requiere

que

todos

sus

integrantes

conviertan

sus

potencialidades

en

capacidades de esfuerzo, dedicacin y entrega a los objetivos organizacionales.


Esto obliga a reducir costos o por lo menos, no registrar prdidas y visualizar, en el
futuro, mejores condiciones.

El papel del Departamento de Personal de Calidad Total

En toda organizacin moderna se debe reconocer que las funciones de este


departamento influyente en el rendimiento organizacional de la empresa. Quien
debe coordinar un programa de calidad total, es el director de personal.

Por qu el director del Departamento de Personal y no otro ejecutivo?

Porque otros gerentes de rea tienen asignadas responsabilidades que les exigen
atencin completa por su complejidad: porque quienes realmente producen o
crean la eficacia y la competitividad son las personas que trabajan en la

empresa, es decir, su capital intelectual; porque la cultura organizacional est

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compuesta por un conjunto de valores, hbitos, reglas y practicas en una


empresa, y aunque ha sido "creada" por muchos en la organizacin, en especial
por el gerente general y gerentes de rea, es el director de personal quien debe
fortalecerla, cuidarla y mejorarla.

En el presente, la fortaleza real de una organizacin es su recurso humano ms,


que su recurso financiero. De ah la insistencia de respaldar e impulsar las
funciones trascendentes del Departamento de Personal.

El enfoque en el cliente

En un Sistema de Calidad Total, el enfoque implica comprender que el proceso se


dirige al cliente. Uno de los primeros problemas a los que se enfrentan los gerentes
al implantar un Sistema de Administracin de Calidad Total es el de identificar
quines son los clientes de la empresa. En su campaa de calidad, BIMBO parti
del principio de que toda empresa tiene un cliente interno y otro externo, a cuyas
expectativas hay que responder. De acuerdo con esto:

Clientes externos: son aquellos que compran o consumen los bienes o


servicios que ofrece la empresa; pueden identificarse muy fcilmente.

Clientes internos: son los empleados que reciben los insumos de otro
empleado dentro de la misma empresa. Pero los trabajadores no
reconocen de inmediato a los clientes internos.

Un ejemplo nos ayudar a comprender esta diferencia: en la facultad de


administracin de una universidad, la direccin de administracin escolar
elabora las credenciales de los estudiantes. Por lo tanto, ser un "cliente externo"
del secretario acadmico. Mientras que un profesor que entrega resultados de
un examen cuatrimestral, mediante una acta, ser un "cliente interno" del
secretario acadmico.

Una vez que todos los clientes han sido identificados, el Sistema de Administracin

percepcin de la misma. Los estudios sobre el cliente se centran en grupos, y una


simple conversacin con un cliente puede revelar una serie de problemas graves

formacin de equipos, solucin de problemas, toma de decisiones y negociacin

Dentro de este programa es aconsejable:

con sus tcnicas, a fin de cumplir las necesidades de las partes.

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Incluir un programa de capacitacin de los principales puestos del


Departamento de Personal para que se desempeen como asesores
internos de calidad total, con el propsito de ayudar a otros empleados a
realizar el cambio organizacional necesario.

Capacitar al personal operativo en un programa de calidad total. Esto


requiere una cantidad de reorientacin en diferentes prcticas y tcnicas

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que tengan un bien o servicio determinado. Tal capacitacin incluye la

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de Calidad Total se centra en las necesidades de calidad de stos y en su

de trabajo.

Disear un sistema de remuneracin. La calidad total plantea exigencias


diferentes respecto de la manera de compensar al personal y sus
preceptos no concuerdan con los mtodos tradicionales.

Desarrollar un plan para administrar el programa educativo que constituye


un elemento bsico de la calidad total.

Prepararse para ser defensor de un modelo en el programa de calidad


total. Aunque todo el personal de la empresa necesita modelar las
conductas relacionadas con el programa esto resulta importante para los
miembros del Departamento de Personal.

De este tipo de actividades pueden surgir dos situaciones, que son:

a) En la medida en que el jefe del Departamento de Personal se aboque al


uso de los programas y de las tcnicas conductuales ser considerado, por

los dems, como una persona que tiene la disposicin y la capacidad

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para practicar en un sentido administrativo.


b) Si utilizan en su departamento tcnicas de calidad como el anlisis de
valor aadido, encuestas a clientes internos, el Departamento de Personal
ser considerado como una parte integral de la empresa, tanto por sus
propios empleados como por los de otros departamentos.

La administracin de personal en actividad

En la mayora de las reas o sistemas funcionales de las empresas se ha realizado


un proceso de actualizacin, actitudes organizacionales de mayor eficacia. Pero
debe indicarse que una de las reas que no ha operado a la velocidad del
cambio ha sido la que se encarga de la administracin de personal, porque se ha
mantenido en un tradicionalismo muy cerrado. Diversos paradigmas ya
obsoletos, dadas las condiciones actuales, continan siendo considerados como
verdades absolutas en muchas empresas.

Ejemplo de esas ideas caducas son las siguientes:

La generalidad sigue pensando que el individualismo es la mejor manera


de conduccin del personal.

Que la evaluacin del desempeo debera ser individual y generalmente,


basada en tareas y no por procesos, considerando factores de evaluacin
de la personalidad o conductas y no de orientacin a resultados.

Que en la seleccin del personal, la idoneidad de los candidatos debe


basarse slo en las funciones a realizar, sin considerar las actitudes o los
aspectos profesionales y demogrficos, ni mucho menos el potencial
humano que determinado candidato podra tener para eventos futuros.

Se cree que el mejor factor para que el personal realice sus labores con un
nivel adecuado de motivacin es slo el dinero y el mejoramiento de las
condiciones de trabajo, sin considerar que la fuerza laboral cada vez

requiere de un mayor nivel de participacin y oportunidades para

complejidad y de mayor significacin.

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En la lnea de criterio anterior, la descripcin y clasificacin de los puestos


ha sido realizada con base en esquemas de individualismo y no de equipos
o de polifuncionalidad, limitando con ello el crecimiento de la persona
como tal y, en consecuencia, el de la organizacin.

Se supone que el mejor estilo de direccin es el autoritario benevolente.


Que no es relevante medir el clima organizacional y, si se hace, no es una
prctica sistemtica o no se le da continuidad a los resultados, realizando
efectivas acciones para su mejoramiento.

Que la mejor manera de resolver los conflictos es no atendiendo a los


identificados como disfuncionales, ni estimulando a los funcionales.

Que no vale la pena considerar el enfoque al cliente interno en la


realizacin de las actividades, dejndose ver en las empresas un nivel de
desgano y poca productividad, adems de que, generalmente, no se

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desempear labores que tengan un progresivo comportamiento de

establecen indicadores de medicin.

Suele ser limitada la consideracin de su rea de influencia en la toma de


decisiones, y cuando llega a hacerse es empricamente, sin prestar
atencin a la productividad.

Es ms factible ver el tipo de actitud deseable en las contribuciones de las dems


reas funcionales de la empresa, como son produccin, mercadotecnia,
finanzas, las cuales estn orientadas al cambio, para abordar desafos del
entorno.

No obstante, es evidente que para una administracin de calidad, tales reas


funcionales requieren la participacin del personal para lograr la eficacia,
eficiencia y competitividad de una organizacin, un lineamiento que debiera
considerar el Departamento de Personal para el aseguramiento de la calidad.

En psicologa se plantea que una caracterstica primordial, en las diferentes

desarrollar procesos de adaptacin al entorno. Esta caracterstica no se


encuentra presente en la perspectiva de los encargados del rea. Es poco

administrativas tan necesarias para cumplir con el gran desafo del importante

Problemas de la administracin de calidad total

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frecuente la creatividad e innovacin en la diversificacin de estrategias

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actividades humanas, est relacionada con la habilidad del individuo para

Departamento de Personal en las organizaciones.

Es conveniente indicar algunas dificultades que se pueden presentar. Con la


preparacin adecuada es posible evitar estos problemas:

a)

Aplicacin inadecuada. Para la aplicacin de un programa de calidad total

se requiere que la gerencia general tenga un proyecto definido y claro, y que lo


apoye ampliamente. Esto permitir que las actividades del sistema administrativo
tengan significado para el personal. Darle apoyo dejar en claro que se trata de
un programa formal.

El proyecto debe centrarse en la forma en que la empresa puede satisfacer


mejor las necesidades de sus clientes internos y externos. Este autor proporciona
un punto de partida desde el cual se podrn generar objetivos y programas para
mejorar la calidad de productos o servicios de la empresa. A continuacin se
presentan algunos ejemplos de declaracin de intenciones:

Ser de los principales en el sector que se decida servir.

Crear un servicio de mensajera de los ms confiables.

Igualar a una empresa lder en un periodo de tres aos.

Despus de formular el programa, la gerencia general debe promover y apoyar


activa y visiblemente las acciones del Sistema de Calidad. En caso contrario,

nunca se convertir en un elemento integrado del funcionamiento de la

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empresa.

Dar apoyo no significa imponer, pues la implantacin de un programa de "arriba


hacia abajo" puede condenarlo. Para aplicarlo con xito se requiere que el
personal participe activamente, que sepa que sus ideas son valoradas. La
colaboracin de los empleados deber realizarse diariamente: una interaccin
que incluya comunicacin "descendente" y "lateral". Asimismo, debe permitirse a
los equipos de control de calidad elegir las actividades en que deseen trabajar y
tener claro cmo se organizarn.

b) Atencin suficiente a los resultados. Es recomendable que se aplique el sistema


de calidad total a toda la empresa, pues al involucrar a todos el programa de
calidad se consolidar.

Una propuesta razonable para crear el entorno de una administracin de la


calidad total consiste en implantar programas piloto en diferentes reas
funcionales bsicas de la empresa. Esta propuesta puede conducir a xitos
parciales que, posteriormente, se consideren como objetivos para el resto de la
empresa. De igual manera, en esta fase piloto se podrn solucionar, ms
fcilmente, los problemas no previstos que se presenten.

c) El sndrome de No fue culpa ma. En un sistema de calidad total, algunos


resultados no deseables llegan a ser provocados por factores del sistema, lo que
puede crear una tendencia a atribuir todos los problemas de rendimiento a
dichos factores. En ocasiones esto es correcto, pero en otras, es engaoso y
disfuncional, pues los empleados en quienes se ha delegado el trabajo pueden
eludir su responsabilidad.

La tendencia a utilizar los factores del sistema como excusa podra pesar debido
a los mtodos de evolucin del empleado y del sistema de calidad. La presencia

de factores del sistema en estos momentos podra dar a los trabajadores un

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mecanismo reconocido para negociar excusas con sus supervisores. Este no es


el propsito de los formularios de evaluacin ni del Sistema de Administracin de
Calidad Total, hay que protegerse de esta posibilidad.

Los gerentes de rea deben mantener expectativas de obtener un alto nivel de


rendimiento, tanto de los individuos como de los grupos. Una fuerza de trabajo en
la que se han delegado responsabilidades no slo participa en la toma de
decisiones sino tambin, asume la responsabilidad del xito.