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NAS ORGANIZAES
UNIVERSIDADE ESTCIO DE S
MACA/RJ
OUTUBRO/2016O
PROCESSO DECISO DE
MACA/RJ
OUTUBRO/2016
BANCA EXAMINADORA
________________ __
DEDICATRIA
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
SUMRIO
INTRODUO........................................................................................................1
1. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISES........................................................4
1.1 As Decises nas Organizaes...............................................................6
1.2 O Planejamento Estratgico....................................................................8
2. A RACIONALIDADE NAS DECISES.................................................................11
2.1Limitaes Racionalidade....................................................................13
2.2 A Intuio na Tomada de Deciso..........................................................14
3. FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISO.................................................18
31. Anlise Multicritrio- AHP......................................................................18
3.1 rvore da Deciso.................................................................................20
3.1 Balanced Scorecard..............................................................................21
4. DECISES EM INVESTIMENTOS.........................................................................22
4.1 Mtodos de Anlise de Investimentos...................................................26
4.1.1 Taxa Interna de Retorno.....................................................................27
4.1.2 Valor Presente Lquido........................................................................28
4.1.3 ndice de Lucratividade.......................................................................29
4.1.3 Payback..............................................................................................30
5.
6. CONSIDERAES FINAIS.................................................................................34
REFERNCIAS ..........................................................................................................35
INTRODUO
las todas antes de a tomada de deciso. Some-se a isso o fato de que vivemos num
mundo globalizado que exige agilidade nas decises e acompanhamento das
necessidades e tendncias do consumidor em tempo real, o processo de tomada de
deciso nesse cenrio se torna mais limitado.
1.2
O Planejamento estratgico
Planejamento estratgico essencial para uma organizao obter sucesso
empresa para uma situao futura desejada. Sendo que estes autores afirmam que
o processo de planejamento comea com a fixao dos objetivos que a empresa
deseja alcanar, para guiar o planejamento estratgico. Entende-se com isso que
durante a formao do planejamento estratgico a tomada de decises se faz
presente em todas as suas etapas. Um conjunto de decises pequenas forma o
planejamento estratgico da empresa, e dar incio ao planejamento estratgico
implica em comear por tomar as decises que sirvam aos objetivos da empresa.
Simon(1979), em seu renomado livro Comportamento Administrativo, afirma
que os processos administrativos so processos de decises. Que eles consistem
em segregar certos elementos nas decises dos membros da organizao, e ento
estabelecer procedimentos regulares organizacionais para selecionar e determinar
esses elementos e comunicar aos membros envolvidos. Com isso, ele expressa que
a organizao deve, atravs da definio de seu objetivo e inteno de realizar o
que deseja, limitar as decises dos membros da organizao para que as suas
aes estejam sempre de acordo com o propsito da organizao.
De acordo com Chiavenato(2007), existe uma racionalidade empresarial. Ele
afirma que toda empresa se comporta com uma racionalidade que lhe prpria. E
que a racionalidade est ligada aos meios, mtodos e processos que a empresa
acredita serem capazes de proporcionar o alcance de determinados fins e
resultados. Ele tambm afirma que para haver racionalidade, os meios,
procedimentos, mtodos, processos entre outros devem ser coerentes com os
objetivos desejados.
Nesse linha de pensamento, Whyte(2000) apresenta um processo de tomada
de deciso dividido em sete passos formulado para que a organizao tome
decises coerentes com os objetivos prpopostos por ela:
1.
2.
3.
4.
2.1
Limitaes racionalidade
Essa abordagem racional foi refutada por Simon(1987) que defendia haver
10
2.2
importncia
da
intuio,
sentimento
experincia
no
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1. Resolver os problemas prioridade ao invs de olhar para trs para as suas causas.
De incio, olhar para o passado limita-se a diagnosticar as causas; encontrar o
responsvel pelos problemas deve ser adiado at que uma soluo seja
implementada.
2. O gerente aceita a responsabilidade pessoal por encontrar e propor solues ao
invs de tentar transferir essa responsabilidade para os seus superiores ou
subordinados, apesar de que a busca por solues pode ser, obviamente, um
esforo colaborativo que envolve muitas pessoas.
3. O gerente aceita a responsabilidade pessoal por implementar solues de ao,
inclusive de assegurar a autoridade pelo acima se necessrio.
Pode-se dizer que os gerentes vm usando a intuio como processo aliado
racionalidade a gesto estratgica e tomada de deciso, como Simon indicou em
um de seus estudos:
uma falcia separar os estilos de gesto analticos dos
intuitivos. Intuio e julgamento-ao menos bom julgamento- nada mais so
do que simples anlises moldadas em hbito e na capacidade de resposta
rpida devido ao reconhecimento. Todo gerente deve saber analisar os
problemas sistematicamente (e com o auxlio de arsenal moderno de
ferramentas para anlise providenciadas pela cincia da gesto e pesquisa
operacional). Todo gerente deve saber reagir s situaes rapidamente,
uma habilidade que exige o cultivo de intuio e o julgamento de muitos
anos de experincia e treinamento. O gerente eficaz no se d ao luxo de
escolher entre abordagens analticas e intuitivas aos problemas. Agir
como um gerente significa comandar um gama completa de habilidades de
gesto e aplic-las de em momento oportuno.(SIMON, 1987).
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equilbrio, como assevera Paulo Motta, "no significa sntese entre posies
opostas, mas a convivncia com as contradies e os paradoxos da realidade
organizacional." (MOTTA, 1996, 71)
Um processo de deciso um sistema de relaes entre elementos de
natureza objetiva e elementos de natureza subjetiva. Este sistema indivisvel e,
portanto, quando se trata do processo decisrio no se pode negligenciar nenhum
destes dois aspectos. Visto que a procura da objetividade uma preocupao
importante, necessrio no esquecer que a tomada de deciso , antes de tudo,
uma atividade humana, sustentada na noo de valor, e que o cognitivismo ajudar
a entender este processo, em que a subjetividade est presente e direciona a
deciso.
Este um dos grandes desafios colocados na atualidade no que se refere
tomada de decises organizacionais: ir alm dos estudos baseados em objetividade,
sem deixar de consider-la, porm, valorizando o carter subjetivo de conhecimento
que se encontra dentro das organizaes, produzir diferentes perspectivas e
relaes, criando espaos para novos valores e prticas na busca de inovao nas
bases para a deciso.
14
3.
15
Na
Escola
Francesa,
mtodo
mais
famoso
16
nas partes que a compoem; organizando essas partes, ou variveis, numa ordem
hierrquica;
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Entretanto, dentre suas desvantagens, pode ser destacado o fato de que ela no
apresenta todas as informaes necessrias para a tomada da deciso.
O modelo de rvore de deciso pode ser feito no Microsoft Excel e neste
mesmo software, caso queira, adiciona-se o aplicativo chamado PrecisionTree. Este
aplicativo no vem com o Excel original, mas pode ser adquirido no site
www.treeplan.com.br.
3.3 Balanced Scorecard
Outra ferramenta que se tornou forte para a tomada de deciso foi o Balanced
Scorecard BSC, contribuindo para melhoria da competitividade empresarial. A
implantao desta ferramenta mostra uma viso de um sistema integrado de gesto
e qualidade, focado nos resultados da organizao. O modo que ela apoia a tomada
de deciso se d ao alinhar elementos-chaves que sirvam estratgia da empresa,
Ou seja, ela fornece feedback e indicadores de desempenho para monitorar as
aes da organizao.
Segundo Kaplan e Norton, em seu livro Estratgia em ao: balanced
scorecard,
O BSC oferece aos gerentes os instrumentos que eles necessitam
para navegar ao sucesso futuro competitivo. Hoje, as organizaes
competem em ambiente complexos, ento um entendimento preciso de
seus objetivos e os mtodos para atingir esses objetivos vital...O Balanced
Scorecard contm a nfase em atingir os objetivos financeiros, mas tambm
inclui os impulsionadores de desempenho desses objetivos financeiros. O
balanced scorecard mede o desempenho organizacional sobre quatro
perspectivas equilibradas: financeiro, clientes, processos internos de
negcios e aprendizagem e crescimento. O BSC possibilita s empresas a
controlar os resultados financeiros enquanto monitora simultanemante o
progresso na construo de capacidades e aquisio de ativos intangveis
necessrios para o crescimento futuro. (KAPLAN, NORTON, 1997)
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4. DECISES EM INVESTIMENTOS
Investir, para a organizao, implica em comprometer capital por um
determinado perodo de tempo tendo como objetivo a criao de valor, isto , aps o
perodo investido, recuperar esse capital somado rentabilidade do investimento.
Tomar uma deciso de investimento significa decidir em sacrificar o capital
disponvel baseado na crena de que este capital lhe gerar benefcios maiores no
futuro ao ser investido.
As empresas que buscam se manter competitivas certamente devem realizar
investimentos constantemente, como explicado no livro Decises de Investimentos
das Empresas:
20
21
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b) Valores Incrementais
Todo projeto de investimento de uma empresa agregar a ela custos e
benefcios; so esses incrementos em custos e benefcios que so relevantes para a
determinao do valor do projeto. Os fluxos de caixa so computados em seus
valores incrementais, ou sejam, pelos fluxos de entrada e sada de caixa que se
originam da deciso de investimento em considerao. Isto equivale a concluir que,
inexistindo o investimento, os fluxos de caixa atribuveis proposta deixam de
existir. Todos os efeitos decorrentes do projeto ao longo de toda a sua vida til
devem ser estimados, sejam eles tangveis ou intangveis, e includos em seu fluxo
de caixa.
O fluxo de caixa incremental adotado como modelo bsico na anlise de
investimento apresenta-se genericamente com a seguinte estrutura:
FC = [ ROP - IR ( ROP)] + DND
FC = ROP x (1 - IR) + DND
onde:
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despesas
no
desembolsveis
incrementais
(depreciao,
basicamente)
c) Taxa Mnima de Atratividade
Na seleo de investimento necessria a definio prvia da taxa de retorno
exigida, isto , a taxa de atratividade econmica do projeto. Ao se trabalhar com
mtodos de fluxo de caixa descontado, a taxa de atratividade constitui-se no
parmetro de avaliao dos projetos, a meta econmica mnima a ser alcanada.
No mtodo do valor presente liquido, a taxa de atratividade o percentual de
desconto dos fluxos de caixa. Sendo o valor presente das entradas menos o das
sadas de caixa positivo, h indicao tcnica de aceitao do investimento no
projeto. Em caso contrrio, deve ser rejeitado.
No mtodo da taxa interna de retorno, a taxa de atratividade comparada
com o retorno calculado, indicando aceitao quando esta ltima for, pelo menos,
igual taxa de desconto utilizada.
Para decidir que investimentos perseguir, os dirigentes necessitam de uma
ferramenta de anlise que: (1) seja fcil de ser aplicada e fcil de ser explicada ao
pessoal no relacionado ao financeiro; (2) que foque no fluxo de caixa, e no em
medidas baseadas na contabilidade tais como o lucro: (3) registros para o valor do
dinheiro no tempo; (4); ajustes para as diferenas dos riscos no decorrer do projeto;
(5)indicaes a valores mais altos da firma em qualquer organizao.
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1
( 1+i )n
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TIR=
t=1
FCt
( 1+i )t
Onde:
FC= Fluxo de caixa do projeto;
i=taxa de juros do projeto;
n= tempo de vida do projeto;
O carter rentvel ou no de um projeto, depende, no caso em que este seja
o critrio escolhido, da posio relativa da taxa interna de retorno do projeto e da
taxa mnima de rentabilidade que o dirigente da empresa exige para os seus
investimentos. Todo o projeto cuja taxa de retorno seja superior a essa taxa ser
considerado rentvel.
4.1.2 Valor Presente Lquido:
O valor presente lquido de um investimentos igual diferena entre o valor
presente das entradas lquidas de caixa associadas ao projeto e o investimento
inicial necessrio, com o desconto dos fluxos de caixa feitos uma taxa i definida
pela empresa, ou seja, sua TMA. (GALESNE, 1999)
O valor presente lquido do projeto, para fluxos de caixa uniformes, pode ser
representado pela expresso:
Onde:
-
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Onde:
FCt= Fluxo de caixa do projeto;
i= taxa de juros do projeto;
n= tempo de vida do projeto;
I0= investimento inicial;
O VAL ter sempre o mesmo sinal do VPL e levar mesma concluso em
relao aceitao ou no de um projeto. No caso de escolha entre alternativas
mutuamente exclusivas, no entanto, se elas no tiverem a mesma vida til, o critrio
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4.1.4 Payback
A utilizao desse mtodo se baseia numa noo relativamente simples:
aquela segundo a qual um investimento tanto mais interessante quanto as suas
entradas lquidas de caixa anuais permitirem mais rapidamente recuperar o capital
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incial gasto para realiz-lo. Ou seja, quantos perodos sero necessrios para se
recuperar o capital inicialmente investido.
Seja qual for a natureza do investimento, o critrio de tempo de recuperao
de capital consistir em calcular o tempo calculado com o tempo mximo que o
tomador de deciso do investimento aceita para recuperar o seu capital.
Uma das variveis importantes na anlise de viabilidade de investimento o
tempo que se pode oferecer para que o capital permanea como investimento sem a
gerao de retornos. O dirigente deve realizar uma anlise prvia de quanto tempo
ele pode manter as operaes da organizao em andamento enquanto
compromete uma parte de seu capital, para depois decidir com o mtodo de
payback se o investimento pode ou no ser efeutado.
A simplicidade no uso desse mtodo de payback de tal forma, que muitas
empresas ainda o empregam nos dias de hoje, muitas vezes como nico critrio ou
um dos critrios principais para a seleo de seus investimentos.
Duas restries so feitas tradicionalmente a esse critrio: em primeiro lugar,
a de no levar em considerao, quando da avaliao do projeto, os fluxos de caixa
associados aos anos que se situam alm do perodo em que o capital recuperado;
em segundo lugar, a de atribuir rigorosamente o mesmo valor a todos os fluxos de
caixa, dentro de tempo de recuperao, isso independentemente da sua data de
encaixe. (GALESNE,1999)
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J o risco para esses autores tratado como uma situao em que podemos
associar uma determinada distribuio de probabilidade. Neste sentido, podemos
dizer que toda situao de risco admite um certo grau de incerteza, mas no o
contrrio, ou seja, a incerteza apresenta-se como uma condio necessria para o
risco, mas no suficiente, isto devido necessidade de atribuirmos uma
probabilidade para o conceito de risco.
Uma vez realizado, um investimento raramente reversvel. A organizao
deve arcar com os resultados de seus investimentos, sejam eles positivos ou
negativos. Entende-se ento, que as organizaes busquem mtodos pelos quais os
riscos de fracassso e a sua extenso sejam limitados, e buscam substituir um
comprometimento total de recursos em um momento nico e determinado, por uma
srie de comprometimentos limitados, que so distribudos no tempo e decidos com
base em novas informaes que a organizao obtem.
As medidas mais comuns para avaliar o risco so as medidas disperso
varincia, desvio padro e coeficiente de variao ou a probabilidade associada a
um evento de sucesso, as quais esto relacionadas ao retorno do investimento.
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6. CONSIDERAES FINAIS
Tomar uma deciso no pode ser considerado como um fim, e sim o meio
pelo qual a organizao visa atingir os seus objetivos. E o processo de tomada de
deciso dinmico e interativo, muda conforme novas decises vo sendo sendo
feitas, decises estas que modificam o ambiente anterior e assim criam novos
paramtros para as decises que se seguem.
Devido a essa qualidade transitiva do processo decisrio necessrio
que o tomador de decises se mantenha em sintonia com o ambiente que o cerca
utlizando do conhecimento e intuio como fortes aliados a esse processo.
Desprezar a intuio, ou ignorar os mtodos quantitativos para a tomada de deciso
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REFERNCIAS
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CHIAVENATO,
Idalberto;
SAPIRO,
Aro.
Planejamento
Estratgico:
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Disponvel
em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=s1413-
36
Patrick
Alexander
Maria;
LUCIAN
Petru
Cur_eu,