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INTRODUCCION

ANLISIS DE EL SNDROME DE BURNOUT EN EL PERSONAL DE CAJAS


DEL FONDO FINACIERO PRIVADO
FIE S.A.

INTRODUCCION
Hoy, en la organizacin de las empresas de la Era del Conocimiento, las
reglas cambian sustancialmente. Quien dirige ya no tiene, por lo general, todo
el conocimiento tcnico necesario, sino que su gestin depende en gran medida
de la contribucin que cada empleado hace al negocio. En este contexto, el
foco de quien dirige est puesto en las condiciones ambientales motivadoras
que estimulan a que cada uno haga su mejor aporte. Esto requiere el
conocimiento de las fortalezas y potencialidad de los empleados para que cada
uno llegue a ser lo mejor que puede ser y llevar al grupo a su mejor nivel.
El Sndrome de Burnout es una enfermedad de la sociedad moderna, donde
el trabajo deja de ser una fuente generadora de bienestar, para transformarse
en un causal de desilusin y que es la sociedad quien debe deshacer el camino
mal transitado.
El Sndrome del Burnout es definido como un proceso caracterizado por el
agotamiento, decepcin y prdida de inters, consecuencia del trabajo cotidiano
desarrollado por profesionales dedicados a las denominadas profesiones de
servicios.

INTRODUCCION

1. Antecedentes

El presente trabajo de investigacin tiene como propsito analizar la


existencia del sndrome de Burnout en empleados que trabajan en contacto
constante con el pblico,

descubrir los factores que lo provocan dentro del

ambiente de la organizacin, su incidencia en el desempeo del empleado y la


organizacin.

Los empleados de contacto, trabajan bajo una serie de normas basadas en


estndares de calidad de desempeo y comportamiento, regidos por la misin,
visin y polticas de la empresa.

En el
puestos

mercado laboral existen profesionales competentes trabajando en


no equilibrados con sus potencialidades profesionales, o sus

expectativas laborales, pero por

necesidad econmica o falta de mejores

oportunidades deben permanecer en dichos puestos, lo cual puede llevar a


empleados insatisfechos y con desempeo deficiente, lo que a largo plazo
genera prdidas econmicas a la organizacin.

Analizar estas circunstancias puede ayudar a generar polticas y estrategias


de recursos humanos y organizacionales que prevengan, detecten y eliminen
estas circunstancias, ya que la salud emocional de un empleado es vital para
que realice sus actividades con dedicacin, empeo y eficiencia.

De la misma forma resulta interesante analizar los resultados de una


investigacin de esta naturaleza en una institucin financiera como es el Fondo

INTRODUCCION

Financiero Privado FIE S.A., institucin en la cula se llevar a cabo la


investigacin en el personal de cajas, investigar este tema en una institucin de
esta naturaleza

es vital ya que la atencin al cliente en un factor decisivo en

sus operaciones, para diferenciarse de

a la competencia y su rentabilidad y

xito de mercado.

El presente documento de investigacin esta dividido en tres cuerpos,


antecedentes, en el cual se describir la empresa, el sndrome de Burnout y el
pronstico, luego se describir

la situacin actual, los objetivos de la

investigacin, la justificacin de la investigacin, y por ltimo los alcances de la


misma.

En la segunda parte se presentar el marco terico en el cual se abarcara la


principal temtica que es el sndrome de Burnout y todos los temas que resulten
importantes para justificar la investigacin, adicionalmente se describir los
aspectos ms importantes del Fondo Financiero Privado FIE S.A.

A continuacin se desarrollar la metodologa de investigacin, seguida por


la tercera parte de la investigacin, en la cual se desarrollar el marco prctico
que describir los resultados de la investigacin.

Por ltimo a partir de los resultados de la investigacin de campo, se


desarrollar la propuesta para el caso, as como conclusiones y las
recomendaciones.

INTRODUCCION

2. Situacin actual

La sensacin que produce la realizacin de esfuerzos que no se ven


compensados personalmente, y que suele darse en trabajos que implican el
trato con personas e importantes exigencias en la relacin interpersonal
produce un estado de vaco interior, de desgaste espiritual, en el que la persona
afectada no slo ha gastado sus energas recargables, sino que su sustancia ha
sido tambin atacada y daada. Este es un tipo de estrs prolongado, tambin
denominado sndrome de Burnout.
En especial, padecen del sndrome personas altamente calificadas y
comprometidas, en las que los intereses profesionales predominan sobre los
intereses personales. Las relaciones personales padecen las consecuencias, y
terminan por romperse. El trabajo es lo ms importante en la vida de los
afectados. Consecuentemente, debido a fracasos profesionales reaccionan
sensiblemente y trabajan ms.
Lo principal es un fuerte sentimiento de impotencia, ya que desde el
momento de levantarse ya se sienten cansados. El trabajo no tiene fin y, a
pesar de que se hace todo para cumplir con los compromisos, el trabajo nunca
se termina. Lo que anteriormente era motivo de alegra ahora no lo es. Aun
cuando se tiene tiempo, se sienten siempre estresados. Visto por otras
personas, aparenta sensibilidad, depresin e insatisfaccin.

INTRODUCCION

A nivel corporal, aparecen molestias mltiples: insomnio, dolor de cabeza,


mareos, dolores musculares, trastornos digestivos, infecciones, manchas en la
piel, trastornos respiratorios y circulatorios o variaciones en el peso 1.
2.1 El sndrome de Burnout como una respuesta al estrs laboral
Se ha encontrado en mltiples investigaciones que el sndrome ataca
especialmente cuando el trabajo supera las ocho horas, y la persona no se da
tiempo a diario de realizar actividades diferentes al trabajo. La vida de la
persona es una rutina a marchas forzadas, incluso el descansar se vuelve
una obligacin.
Los elementos causantes de este sndrome estn atribuidos principalmente
al trabajo, en el cual los factores que desencadenan el sndrome son:

Las caractersticas del puesto de trabajo, en especial cuando este implica el


contacto directo con el pblico, una labor rutinaria y mecnica, la falta de poder
de decisin, estilos gerenciales autoritarios, conflicto o ambigedad de roles,
incapacidad para lograr las metas establecidas, y falta de motivacin para
desarrollar la carrera dentro de la misma organizacin.

Burn-out. (2009, 11) de febrero. Wikipedia, La enciclopedia libre.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Burn -out&oldid=24018190.

INTRODUCCION

Elementos causales del Sndrome

Las caractersticas del puesto de trabajo, en especial cuando


implica el contacto directo con el pblico.

Una labor rutinaria y mecnica

La falta de poder de decisin

Estilos gerenciales autoritarios

Conflicto o ambigedad de roles

Incapacidad para lograr las metas establecidas

Falta de motivacin para desarrolla r la carrera dentro de la


organizacin

2.1.2 Sntomas

Los sntomas ms comunes del sndrome son agotamiento,


laboral, distanciamiento

fsico y emocional de las personas a quienes se

brinda el servicio, obsesin hacia quejas


a actos suicidas, dificultades
decisiones

desilusin

para

frecuentes, depresin, tendencia

concentrarse,

inhabilidad

para

tomar

hacer juicios, prdida de objetividad para evaluar su

funcionamiento, trastornos de la tensin, percepcin y memoria, negacin


del problema y falta de motivacin para afrontar los retos de la vida.

El auto concepto

negativo que resulta del estado de Sndrome de

Burnout se expresa en sentimientos de culpa, deficiencia, incompetencia

fracaso. Un empleado con el sndrome, en lo personal, sentir que todos sus


esfuerzos son vanos.

INTRODUCCION

2.1.3 Consecuencias

Las consecuencias del sndrome para la persona que lo padece a nivel


personal, son disminucin de la calidad de las relaciones personales, familiares
de pareja de la persona y distanciamiento de la sociedad en general.

A nivel organizacional, una o varias personas que padezcan del sndrome


generarn actitudes negativas, cnicas, de desinters y hasta groseras con las
personas a quienes brinda el servicio, es de mas argumentar lo importante que
es para la organizacin

un buen trato al cliente, adems las personas con

Burnout pierden la capacidad de ser eficientes, ya que la capacidad de toma de


decisiones se ve afectada as como su capacidad para responder a las
exigencias del puesto. Por otro lado incrementa el ausentismo, los retrasos, el
hablar mal de la propia organizacin, y todas aquellas actitudes que derivan de
una

persona

insatisfecha

con

su

trabajo,

agotada

emocionalmente,

despersonalizada con sus clientes, sin compromiso y con necesidades de


autorrealizacin insatisfechas.

En la organizacin, si existen una o varias personas con


Burnout:

Se desarrolla actitudes negativas, cnicas, de desinters y


groseras con las personas a quienes brinda n el servicio.
Se pierde la capacidad de ser eficientes.
Se ve afectada la capacidad de toma de decisiones y de
responder a las exigencias del puesto.
Incrementa el ausentismo.
Incrementan los retrasos.
Se incrementa el hablar mal de la propia institucin.

INTRODUCCION

La empresa debera monitorear el estado emocional de los empleados para


que no exista una disfuncin entre el empleado y las obligaciones emocionales
en su trabajo, ya que tarde o temprano estas

disfunciones podran tener

consecuencias como ausentismo, abandono del puesto, rotacin, y mala


atencin al pblico.

Gracias a investigaciones sobre el estado emocional de los profesionales que


trabajan en contacto con el pblico se puede formar la idea inicial que dar pie
al presente trabajo de investigacin:

Dadas las caractersticas del puesto de trabajo podran existir personas con
el Sndrome de Burnout en instituciones que trabajan en constante interaccin
con sus clientes.

2.1.4 Pronstico

Ya que se desconoce la existencia o no del sndrome en el rubro a


investigar, se podrn obtener resultados favorables que ayuden a entender el
comportamiento de los profesionales del rubro en funcin al clima laboral
existente, y as desarrollar polticas y estrategias de recursos humanos para
establecerlas como ventaja competitiva en materia de capital humano.

Si no se resuelve el problema, se desconocer la posible existencia del


sndrome en organizaciones cuya interaccin con el pblico es clave para su
sobrevivencia, como es el caso del Fondo Financiero Privado FIE S.A. adems
de restarle importancia a la salud emocional del empleado de contacto, la cual
puede llevar a consecuencias negativas para la organizacin.

INTRODUCCION

Por otro lado, el no investigar el sndrome, puede llevar a confundir Burnout


con

estrs, o

depresin que son

padecimientos personales y restarle

importancia, Burnout, es una enfermedad laboral, causada por factores


laborales y la cual puede evitarse o eliminarse a travs de estrategias
organizacionales y de recursos humanos.

3. Formulacin del Problema

Los profesionales sujetos de la investigacin, dadas sus caractersticas


personales y de su puesto de trabajo sern mas vulnerables a desarrollar
Sndrome de Burnout. Esta investigacin

pretende conocer si existe una

tendencia a padecer el sndrome en empleados que trabajan de manera directa


y constante con el pblico. Por lo tanto, el problema de investigacin es:

Los empleados que trabajan en contacto directo con el pblico en el Fondo


Financiero Privado FIE S.A, padecen el Sndrome de Burnout?

INTRODUCCION

4. Objetivos de la investigacin

4.1 Objetivo General

Investigar si existe el sndrome de Burnout en el personal de cajas del Fondo


Financiero Privado FIE S.A.
4.2 Objetivos especficos

Determinar el nmero de empleados que trabajan con el pblico.

Tener un enfoque sobre el clima de la organizacin a travs de


entrevistas y observacin.

Determinar la existencia del sndrome a travs del cuestionario MBI.

Determinar el nivel de las dimensiones del sndrome en los cajeros de


FIE.

Describir las caractersticas de las personas que padecen el sndrome.

Proponer polticas y estrategias de mejora a travs de instrumentos de la


administracin de empresas, recursos humanos y comportamiento
organizacional.

5. Justificacin de la investigacin

En los ltimos 15 aos, las facultades de administracin se han dado


cuenta de la importancia que tiene el comprender la conducta humana para
determinar la eficacia de un administrador. Existe una necesidad de las
organizaciones de conseguir y conservar a los empleados de ms alto

10

INTRODUCCION

desempeo, lo que es crucial sobre todo en los mercados laborales ms


cerrados. 2

La insatisfaccin laboral genera, consecuencias negativas tanto para

la

persona, como para la organizacin, ya que se incrementa el ausentismo, la


rotacin, y el mal trato a los clientes, lo que a su vez genera prdidas
econmicas y de competitividad.

Con esta investigacin se pretende descubrir si los trabajadores de primera


lnea de la institucin, dadas las caractersticas personales y de su trabajo,
padecen el sndrome y se propondr soluciones de mejora para eliminar este
mal y as lograr una ventaja competitiva en la empresa a travs del personal de
cajas.

6. Alcances de la investigacin

6.1 mbito Geogrfico

El mbito geogrfico en el que se desarrollar la investigacin, ser la


ciudad de La Paz para la investigacin cualitativa y los cuestionarios sern
llevados a cabo a nivel nacional a cajeros de 8 regiones del pas, las cuales
son, La Paz, El Alto, Oruro, Potos, Cochabamba, Sucre, Santa Cruz y Villazn.

2,.Robbins,

Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10 Ed.

11

INTRODUCCION

6.2 mbito Econmico

En el mbito econmico el sector de estudio est referido al sector


terciario que incluyen los servicios.
6.3 mbito de Estudio

General: Recursos Humanos


Especifico: Comportamiento Organizacional

12

MARCO TERICO

CAPITULO 1
SNDROME DE BURNOUT

1. Antecedentes

El sndrome de Burnout fue estudiado por primera vez en la dcada de los


70s, en el mbito de la educacin y de la salud, por el psiclogo Herbert
Freudenberger en 1974, el cual introdujo el concepto de Burnout describindolo
como una sensacin de fracaso y una existencia agotada o gastada que
resultaba de una sobrecarga por exigencias de energas, recursos personales o
fuerza espiritual del trabajador

El

Sndrome

de

Burnout,

tambin

conocido

como

sndrome

de

aniquilamiento, sndrome de estar quemado, sndrome de desmoralizacin o


sndrome de agotamiento emocional o profesional es considerado por la
Organizacin Mundial de la Salud como una enfermedad laboral que provoca
detrimento en la salud fsica y mental de los individuos.

El trabajo representa en una persona una fuente que genera medios


materiales para vivir en sociedad, y a su vez, el desarrollo de capacidades y
potencialidades de los individuos, sin embargo, tambin puede convertirse en
un medio que genera insatisfaccin, desmotivacin, bajo rendimiento y
convertirse en una fuente importante de trastornos emocionales

13

MARCO TERICO

En algunos casos el estrs laboral acta como un factor motivador


para vencer y superar obstculos, sin embargo este puede ser perjudicial
cuando

se

llegando

presenta

en

sobrepasar

forma

crnica,

el umbral

de

prolongada

resistencia

del

y continua,
individuo y

dificultando su capacidad de adaptacin e integracin al medio de forma


eficiente y satisfactoria.3

Un individuo adems de que enfrenta el estrs laboral, enfrenta el estrs


de su vida cotidiana,
adaptacin

exigindole

al individuo un esfuerzo continuo

de

y de enfrentamiento. La tensin o estrs crnico generado

en el ambiente de trabajo ha sido identificado como Sndrome de Burnout.4

El estrs laboral acta como un factor motivador para vencer y superar


obstculos, sin embargo, puede ser perjudicial

cuando

se presenta

en

forma prolongada y continua.

La tensin o estrs crnico generado en el ambiente de


trabajo ha sido identificado como Sndrome de Burnout

Maslach, C r i s t i n a . Burnout t h e C o s t o f C a r i n g ( 2Ed) New Y o r k ; Prentice


Hall Press. 1986.
4 Maslach, C.; Jackson, S. Manual M.B.I. Inventario Burnout de Maslach Espaa: TEA
3

Ediciones.1997.

14

MARCO TERICO

1.2 Sndrome de Burnout

El Sndrome

de

frecuencia de estmulos
que

tiene

el

Burnout

se presenta

cuando la magnitud

estresantes en el trabajo, superan la capacidad

individuo

para resistirlos y a su vez las expectativas

laborales del individuo sucumban ante la realidad de todos los das. Este
sndrome

es una infeccin laboral que afecta a trabajadores

que

atienden al pblico, o q ue siempre estn en presencia de condiciones


de exigencia elevada, crtica y continua.

El sndrome de Burnout

Fase avanzada del estrs profesional,


Se produce cuando se desequilibran las expectativa s en el mbito profesional y
la realidad del trabajo diario
Se presenta cuando la magnitud y frecuencia de estmulos estresantes en el
trabajo, superan la capacidad que tiene el individuo para resistirlos y a
su vez las expectativas laborales del individuo sucumban ante la realidad de
todos los das.
Afecta a trabajadores que atienden al pblico, o q u e siempre estn en
presencia de condiciones de exigencia elevada, crtica y continua.

Maslach, C.; Jackson, S. (1997) Manual M.B.I. Inventario Burnout de Maslach

Espaa: TEA Ediciones.

15

MARCO TERICO

1.3 Aspectos Determinantes del Sndrome de Burnout

Estas

variables por separado no producen Burnout, pero en conjunto s, a

continuacin se describe las mismas6:

Aburrimiento. Cuando

el trabajador lo manifiesta en su actividad laboral

es uno de los sntomas que desarrolla el Sndrome de Burnout, pero el


empleado podr sentirse aburrido en el trabajo, sin que necesariamente
presente

conductas negativas hacia las personas que atiende ni

una

prdida de sentimientos de realizacin personal.


Depresin. El
son

cansancio,

consecuencias

de

aislamiento
la

relacin

social

y sentimiento

entre

Burnout

de fracaso

y depresin.

El

Sndrome de Burnout es una consecuencia de las relaciones personales y


organizacionales, mientras que la depresin es un conjunto de emociones
y cogniciones. L a depresin involucra en mayor medida sentimientos de
culpa, mientras que

el Sndrome de Burnout enfado, ira y respuestas

encolerizadas.

Ansiedad. La ansiedad
malestar

es

resultado

de

la

aprehensin,

tensin,

o desasosiego que puede enfrentar un sujeto al percatarse de

un posible peligro, por lo que puede ser parte de la respuesta al estrs o


como rasgo de

una

personalidad.

En el Sndrome

pueden presentar los mismos sntomas que


6

Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J.

de Burnout se

la ansiedad, pero

estar

M. Desgaste psquico en el trabajo: el sndrome de

quemarse. Espaa: Sntesis, S.A. 1997.

16

MARCO TERICO

implicados las consecuencias del trabajo con la gente, de sentimientos y


actitudes negativas

que manifiesta tanto hacia el mismo como hacia

a las personas que atiende en su trabajo.

Insatisfaccin

laboral. Con el Sndrome, son experiencias psicolgicas

internas

y negativas, el Sndrome

de Burnout implica agotamiento,

prdida

de energa y desmotivacin por el trabajo, adems de una

actitud de despersonalizacin, mientras que en la insatisfaccin laboral,


uno de los aspectos ms importantes es la comodidad.

Aspectos Determinantes del Sndrome de Burnout


Aburrimiento
Depresin

Sndrome de Burnout

Ansiedad
Insatisfaccin

laboral

Estas variables por separado no producen Burnout, pero en conjunto s.

Tabla 1: Aspectos determinantes del Sndrome de Burnout

Fuente: Elaboracin Propia

17

MARCO TERICO

1.4 Diferencia entre Sndrome de Burnout y Estrs

Es importante para la investigacin diferenciar el concepto de estrs


con el de Burnout, ya que puede llevar a pensar que se trata del mismo
problema, cuando no es as.

El estrs aparece, en cierta medida, para movilizar a la persona y puede


producir tanto

efectos negativos como efectos positivos. El Burnout, en

cambio, solo da lugar a efectos negativos debido a que es considerado como


una respuesta al estrs laboral crnico.7

Elevado

Estrs Alto

Desempeo

Alto

Burnout

Estrs Bajo

Bajo

Figura 1: Curva de Estrs y Desempeo relacionado al Sndrome de Burnout


Fuente: Elaboracin Propia en base a bibliografa sobre el tema.

Copper, CL. Rout U, Faraghr B. M ental health, job satisfaction and job stress

among general practioners. 1989.

18

MARCO TERICO

El grafico representa el fenmeno en el cual un estrs moderado estimula el


organismo y aumenta su capacidad de reaccionar. As los individuos
desempean tareas mejor, ms intensamente o con ms rapidez, sin embargo
demasiado estrs, impone exigencias o restricciones inalcanzables en las
personas, cuyo desempeo baja.

As mismo el grafico representa la reaccin al estrs con el pasar del tiempo,


as como los cambios de intensidad. Es decir que incluso un estrs moderado
puede tener una influencia negativa sobre el desempeo en el largo plazo, as
como un estrs de intensidad continuada desgasta al sujeto y agota sus
recursos energticos8.
1.5 Caractersticas del Sndrome de Burnout
El sndrome de Burnout, tambin llamado sndrome de estar quemado o
de desgaste profesional, se considera como la fase avanzada del estrs
profesional, y se produce cuando se desequilibran las expectativas en el mbito
profesional y la realidad del trabajo diario.

Es una patologa severa que suele derivarse de stress laboral. Es un cuadro


crnico en el que se experimenta agotamiento emocional, falta de realizacin y
una despersonalizacin.

Se caracteriza por situaciones de estrs que provocan en la persona que


lo sufre un nivel de tensin elevado que repercute en sus interacciones con

8,

.Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10 Ed.

19

MARCO TERICO

los dems. Se manifiesta especialmente en personas

que se dedican a la

interaccin con otras personas, en general cualquier profesin que est en


contacto con el pblico y clientes exigentes9.
Es un cuadro crnico en el que se experimenta agotamiento emocional, falta
de realizacin y una despersonalizacin.
El sndrome aparece de forma brusca, aparece de un da para otro, lo que
vara es la intensidad dentro del mismo individuo. Es frecuente que sea difcil
precisar hasta que punto padece el sndrome o es el propio desgaste
profesional, y donde est el lmite entre una cosa y la otra.
Se tiende a negar, ya que suele vivirse como un fracaso profesional y
personal. Los compaeros son los primeros que lo notan y esto es muy
importante para un diagnstico precoz.
Entre el 5 y el 10% de los casos el sndrome resulta irreversible. Por lo tanto,
es importante la prevencin ya que, normalmente, el diagnstico precoz es
complicado y la lnea que separa el desgaste del Burnout es muy delgada. Este
afecta negativamente la resistencia del trabajador, hacindolo ms susceptible
al desgaste por Empata.
Gradualmente el cuadro se agrava en relacin directa a la magnitud del
problema, inicialmente los procesos de adaptacin protegen al individuo, pero
su repeticin los agobia y a menudo los agota, generando sentimientos de

9 Perez Jauregui,Iisabel

Estrs laboral y sndrome de Burnout 1 Ed. 2000.

20

MARCO TERICO

frustracin y conciencia de fracaso, existiendo una relacin directa entre la


sintomatologa, la gravedad y la responsabilidad de la tareas que se realizan.10
El concepto ms importante es que el Burnout es un proceso (ms que un
estado) y es progresivo.
El proceso incluye11:
1. Exposicin gradual al desgaste laboral
2. Desgaste del idealismo
3. Falta de logros
El sentirse usado, menoscabado o exhausto debido a las excesivas
demandas de energa, fuerza o recursos personales, crea adems intensas
repercusiones en la persona y en su medio familiar.
Estados de fatiga o frustracin son el resultado de la devocin a una causa,
estilo de vida, o relacin que fracas en producir la recompensa esperada.
La progresiva prdida del idealismo, de la energa y el propsito que
experimentan muchos profesionales son el resultado de sus condiciones de
trabajo. El sndrome de agotamiento, es el ltimo paso en la progresin de
mltiples intentos fracasados de manejar y disminuir una variedad de
situaciones laborales negativas12.

10 Prez Jauregui, Isabel Estrs laboral y sndrome de Burnout 1 Ed. 2000.


11 Prez Jauregui, Isabel Estrs laboral y sndrome de Burnout 1 Ed. 2000.
12

Prez Jauregui, Isabel Estrs laboral y sndrome de Burnout 1 Ed. 2000.

21

MARCO TERICO

La lista de sntomas psicolgicos que puede originar este sndrome es


extensa, pudiendo ser leves, moderados, o graves.
Es la repeticin de los factores estresantes lo que conforma el cuadro de
crnico, que genera baja de la autoestima, un estado de frustracin agobiante
con melancola y tristeza, sentimientos de impotencia, prdida, fracaso, estados
de neurosis, en algunos casos psicosis con angustia y/ o depresin e impresin
de que la vida no vale la pena, llegando en los casos extremos a ideas francas
de suicidio.
El diagnstico se establece a travs de la presencia de la trada
sintomatologa constituida por el cansancio emocional, la despersonalizacin y
la falta de realizacin personal, elementos que pueden ser puestos en evidencia
por diferentes tests, el paradigma de los cuales es el cuestionario socio
demogrfico MBI (Maslach Burnout Inventory).
Dicha escala, creada en 1986, es el mtodo de medicin ms utilizado.
Mide los tres aspectos del Burnout: cansancio emocional, despersonalizacin y
realizacin personal.
Se trata de un cuestionario auto aplicable y tiene una fiabilidad cercana al
0.9. Es auto administrado, lo constituyen 22 tems en forma de afirmaciones,
sobre los sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo13.
Los

rasgos

caractersticos del Sndrome

13 Perez Jauregui,Isabel

de

Burnout consisten en

Estrs laboral y sndrome de Burnout 1 Ed. 2000.

22

MARCO TERICO

tres componentes esenciales:


1.5.1 Cansancio emocional
Esta caracterstica

es

el elemento central del sndrome, es

una

disminucin y/ o prdida de los recursos emocionales, una sensacin creciente


de agotamiento en el trabajo, de no poder dar ms de s, para protegerse
de este

sentimiento

negativo,

el

sujeto

trata

de

dems, desarrollando una actitud distanciada, cnica,

aislarse

de

despectiva, y

los
en

ocasiones trata de culpar a los dems de sus frustraciones.


Lo contrario a padecer cansancio emocional es el buen nimo, la disposicin
a dar ms, a colaborar, a involucrarse mas tanto en la gente que rodea a la
persona como en el trabajo, es el buen humor de las personas. Es la sensacin
de mantenerse motivado en el trabajo.

El cansancio emocional tiene niveles, puede presentarse en nivel alto, medio


y bajo en funcin de la intensidad de los sntomas que forman parte de la
dimensin.14

14

Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J. M. Desgaste psquico en el trabajo: el sndrome

de quemarse. Espaa: Sntesis, S.A. 1997

23

MARCO TERICO

1.5.2 Despersonalizacin
Se refiere
negativo,

a una serie de actitudes de aislamiento de cariz pesimista y

que va adoptando

el sujeto y que surge para protegerse de

agotamiento, aparecen actitudes negativas, de insensibilidad.


Lo contrario a la despersonalizacin es el compromiso con la institucin,
con las tareas diarias y las funciones asignadas. Es el involucramiento de la
mente y el corazn en lo que uno hace a diario, de esta forma los resultados
del trabajo se traducen en resultados y logros personales, por los cuales la
persona trabaja y entrega un 100% de si misma, con gusto y motivacin.

La despersonalizacin, en su nivel alto es la falta de compromiso y


desinters total por las funciones realizadas y la empresa en la que se
trabaja. En su nivel medio, es la falta de motivacin externa y en su nivel
bajo pasa a ser compromiso con la labor15.

1.5.3 Falta de Realizacin Personal

La definicin de realizacin personal consiste en llegar a lo mejor que uno


puede ser, o que uno es capaz de llegar a ser.

La falta de realizacin personal es sentir que las demandas laborales


exceden su capacidad, o se encuentra insatisfecho con sus logros
15 Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J.

M. Desgaste psquico en el trabajo: el sndrome de

quemarse. Espaa: Sntesis, S.A. 1997.

24

MARCO TERICO

profesionales. Es un sentimiento de inadecuacin personal

y profesional

al puesto de trabajo, que surge al comprobar que las demandas que se


le requiere

exceden de su capacidad para atenderlas debidamente.16

Suele evaluarse al trabajo de forma negativa, con vivencias de insuficiencia


profesional y baja autoestima personal.
Lo contrario a la falta de realizacin personal es la sensacin de logro, la
cual se alcanza a travs del aprendizaje intelectual y el desarrollo personal,
adems el encontrar significado la propia vida para lo cual es aconsejable
ayudar a los dems, con esta prctica la vida toma sentido, lo cual esta
comprobado. .17

16

Prez Jauregui, Isabel Estrs laboral y sndrome de Burnout 1 Ed. 2000.

17

Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J.

M. Desgaste psquico en el trabajo: el sndrome de

quemarse. Espaa: Sntesis, S.A. 1997.

25

MARCO TERICO

Dimensiones del sndrome


Definicin
Disminucin de los
recursos emocionales.
Sensacin de
agotamiento en el trabajo,
de no poder dar ms de
s

Dimensin

C. Emocional

Lo contrario
Buen nimo, sentido del
humor y mantenerse
motivado en el trabajo

Despersonalizacin

Actitudes de aislamiento
de cariz pesimista y
negativo.

Compromiso,
involucramiento de la
mente y el corazn en lo
que uno hace a diario

Falta de Realizacin
Personal

Sentir que las


demandas
laborales exceden
la capacidad, e
insatisfaccin
respecto a los
logros personales
y profesionales.

Sensacin de logro, la
cual se alcanza a travs
del aprendizaje intelectual
y el desarrollo personal

Tabla 2 : Dimensiones del Burnout Definicin y el Antdoto.


Fuente: Elaboracin propia en base a Bibliografa consultada.

Dimensin
C. Emocional

Alto

Medio
Bajo

En funcin de la
intensidad de los
sntomas que forman
parte de la dimensin

Despersonalizacin
Falta de compromiso
y desinters total por
las funciones
realizadas y el lugar
en el que se trabaja.
Falta de motivacin
externa.

Falta de Realizacin
Personal

En funcin de la
intensidad de los
sntomas que forman
parte de la dimensin.

Compromiso con la
labor.

Tabla 3 : Dimensiones del Burnout Niveles de Intensidad.


Fuente: Elaboracin propia en base a Bibliografa consultada.

26

MARCO TERICO

Estos tres aspectos, que conforman las dimensiones del sndrome,


estn ligados entre s a travs de una relacin asimtrica, donde el
agotamiento
obtencin

emocional como
de

los

otros

primer componente conduce


dos,

la

despersonalizacin

a
y

la
la

autoevaluacin negativa.

El sndrome: a) Es una variable continua, se extiende desde un de


nivel

bajo

moderado,

hasta

altos

grados

en

cuanto

sentimientos experimentados. b) Es un proceso cclico, que puede repetirse


varias veces en diferentes pocas de la vida y en el mismo o en diferente
trabajo. c) Su aparicin emerge de forma paulatina18.
1.6 Causantes del Sndrome de Burnout

Existen factores que llevan al individuo a desarrollar estrs alto y


consecuentemente Burnout, los cuales se describen a continuacin:

Caractersticas
crnico es

del puesto de trabajo. La mayor causa de estrs

un ambiente de trabajo tenso, ocurre cuando el modelo

laboral es muy autoritario y no hay oportunidad de intervenir en las


decisiones. La atmsfera es tensa y comienza la hostilidad entre el
grupo

18

de

trabajadores.

El sentimiento

Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J.

de

equipo es indispensable

M. Desgaste psquico en el trabajo: el sndrome de

quemarse. Espaa: Sntesis, S.A. 1997

27

MARCO TERICO

para evitar el sndrome.19

La

empresa

debe organizar el trabajo y controlar el desarrollo del

mismo, corresponde a ella la formacin del empleado, delimitar y dejar


claro el organigrama para que no surjan conflictos, especificar horarios,
turnos

de

vacaciones,

etc.

debe funcionar

como

sostn

de

los

empleados y no como elemento de presin.

La mayor causa de estrs crnico es un ambiente de trabajo


tenso,

ocurre cuando el modelo laboral es muy autoritario y no hay

oportunidad de intervenir en las decisiones. La atmsfera es tensa y


comienza la hostilidad entre el grupo de trabajadores. El sentimiento
de equipo es indispensable para evitar el sndrome.20

Caractersticas del individuo. Las caractersticas individuales como la


personalidad

del trabajador

son factores de Burnout, si

alguien tiene

problemas en el trabajo y en la vida privada de forma simultnea, y


el balance entre ambos no es bueno, existe una predisposicin al
Sndrome.

El deseo de destacar y obtener resultados brillantes puede desembocar


en estados de ansiedad y frustracin, las personas ms vulnerables son
19

Slipak. O. El Estrs en la Empresa. Revista del Estrs. Vol 2. N1.

Bs. As. Mayo

1991.
20

Slipak. O. El Estrs en la Empresa. Revista del Estrs. Vol 2. N1.

Bs. As. Mayo

1991. .

28

MARCO TERICO

las que tienen un alto grado de auto exigencia

con baja tolerancia

al

fracaso, buscan la perfeccin absoluta, necesitan controlarlo todo en


todo momento, desarrollan el sentimiento de indispensabilidad laboral y
son muy ambiciosos.

Todo

esto

se

acenta

si

el

trabajador no tiene una preparacin

adecuada, sus expectativas respecto a su trabajo son muy altas, tiene


dificultades para pedir ayuda a los compaeros, no comparte con las ideas
del grupo de trabajo o la empresa, tiene sentimientos de miedo o culpa
cuando no ha cumplido algo que debera haber hecho, existe sobrecarga
de trabajo y una ocupacin poco estimulante, poca o mala participacin
en la toma de decisiones, falta de medios para realizar la tarea, no
descansa lo suficiente cuando est cansado y desea cambiar de trabajo y
no encuentra otro21.

1.7 Sntomas de Burnout

Uno de los primeros sntomas de carcter leve pero que sirven de primer
escaln de alarma es la dificultad para levantarse por la maana o el cansancio
patolgico, en un nivel moderado se presenta distanciamiento, irritabilidad,
cinismo, fatiga, aburrimiento, progresiva prdida del idealismo que convierten al
individuo

en emocionalmente exhausto con sentimientos de frustracin,

incompetencia, culpa y autovaloracin negativa.

21

Prez Jauregui,Isabel Estrs laboral y sndrome de Burnout 1 Ed. 2000.

29

MARCO TERICO

Los graves se expresan en el abuso de psicofrmacos, ausentismo, abuso


de alcohol y drogas, entre otros sntomas.
Sntomas Fsicos: Las
frecuentes

dolores

personas

que

sufren

de

Burnout

sufren

de cabeza, fatiga crnica, desordenes gastrointestinales

y lceras, problemas de sueo, prdida de peso, problemas digestivos,


lceras, colitis, hemorroides, problemas

cardiovasculares como hipertensin

e irregularidades cardiacas, alergias, mayor susceptibilidad e infecciones


virales y bacteriales.22
Emocionales: irritabilidad, ansiedad, depresin, desesperanza, etc.
Sntomas Psicolgicos: Los
varan desde agotamiento,

sntomas

ms

comunes

de

sndrome

desilusin laboral, distanciamiento

fsico y

emocional de las personas a quienes se brinda el servicio, obsesin hacia


quejas

frecuentes,

hasta conductas sociopticas y en fases avanzadas,

depresin, actos suicidas, dificultades


para

tomar

decisiones

para

concentrarse,

inhabilidad

hacer juicios, prdida de objetividad para

evaluar su funcionamiento, trastornos

de la tensin,

percepcin

memoria, negacin del problema y falta de motivacin para afrontar los


retos de la vida.

El auto concepto
de Burnout

22

negativo

se expresa

que

resulta del estado de Sndrome

en sentimientos

de culpa, deficiencia,

Padr, R. El Sndrome de deterioro (Burnout) en las instituciones de salud mental ,

causas y efectos y alternativas de solucin.

30

MARCO TERICO

y fracaso. 23

incompetencia

Sntomas Conductuales: Baja comunicacin, conductas aditivas y evitativas,


facilidad para enojarse e irritarse rpidamente y dificultad para controlar
sentimientos,

lloran fcilmente

ante cualquier presin; comnmente

se

sienten abrumados, perciben que todos le quieren hacer dao, incluyendo


sus compaeros
razonar

de trabajo,

con ellos,

se vuelven

rgidos, tercos

y resulta difcil

son negativos y cnicos. Puede existir agresin, actitud

defensiva, cinismo, abuso de sustancias.

Estas personas, pasan la mayor parte de su tiempo en el trabajo y


aunque trabajen ms horas la calidad de este disminuye, las
negativas hacia
usuarios
pueden

de

el

mismo

y hacia los dems, se distancian de los

sus servicios a

recurrir

al uso

actitudes son

los que

trata de manera fra, sarcstica,

de tranquilizantes, barbitricos, alucingenos

aumentar el consumo de alcohol, cafena, nicotina y/o alimento como forma


de afrontamiento de su malestar.24
Interpersonales: pobre comunicacin, falta de concentracin, aislamiento.
Relacionados con el trabajo: absentismo, falta de rendimiento, robos, etc.

23

Padr, R.(1982) El Sndrome de deterioro (Burnout) en las instituciones de salud

mental , causas y efectos y alternativas de solucin. (1987).

24

Maslach, C r i s t i n a . Burnout The Cost of Caring 2Ed New Yo r k ;

Prentice Hall Press. 1986

31

MARCO TERICO

1.8 Fases evolutivas del sndrome


Primera etapa: Desbalance entre las demandas y los recursos.
Segunda etapa: Se produce un estado de tensin psicofsica
diversas manifestaciones

con

psicosomticas que ya se describi.

Tercera etapa: Se produce una serie de cambios de conducta,


consecuencia de un afrontamiento de tipo defensivo y huidizo, que
evita las tareas estresantes y procura el alejamiento personal, por
lo que hay una
distanciada,

tendencia
rutinaria

tratar a las personas de forma

y mecnica, con un cariz pesimista, o

disfrazado de cinismo, anteponiendo la gratificacin de las propias


necesidades al servicio que se presta.25
1.9 Niveles de Intensidad del Sndrome

El sndrome presenta tres distintos niveles de intensidad, los cuales son


identificados por las puntuaciones obtenidas en el cuestionario MBI, estos
niveles presentan diferentes caractersticas, a continuacin se describe cada
uno de ellos:
Burnout Alto: En este nivel, el individuo ha desarrollado el sndrome, y presenta
todas las caractersticas negativas descritas. Bsicamente se trata de estrs
crnico y agudo, que afecta todas las habilidades fsicas,

intelectuales y

emocionales de individuo.
25

Chemiss. C; Krantz D. The indeological Community as an Antidote of Burnout.

32

MARCO TERICO

Las caractersticas de individuos en esta fase son absentismo, aversin por la


tarea, cinismo, actitudes groseras a los clientes o personas que presta sus
servicios y a sus compaeros. Abuso de alcohol y psicofrmacos, aislamiento,
crisis existencial, depresin crnica y riesgo de suicidio26.
Burnout Medio: Este nivel ha sido identificado como estrs alto, que se
presenta cuando existe presin en el trabajo, y poco tiempo para realizar
diferentes actividades. Sin embargo suele presentarse de manera no
constante y el individuo es capaz de manejarlo sin perder sus habilidades
funcionales e intelectuales.
Si este nivel de estrs es permanente puede llegar a convertirse en Burnout
alto.
Las Caractersticas de personas que se encuentran en esta fase son que
aparece insomnio, dficit atencional y en la concentracin, tendencia a la automedicacin27.
Burnout Bajo: Este nivel es la ausencia de Burnout o estrs en la persona. En
estos casos el estrs se presenta nicamente cuando existen situaciones fuera de
lo acostumbrado para el individuo, o cuando existe presin, sin embargo se
pueden presentar algunas caractersticas como presentar sntomas fsicos,

26

Maslach, C r i s t i n a . Burnout The Cost of Caring 2Ed New Yo r k ;

Prentice Hall Press. 1986

27

Maslach, C r i s t i n a . Burnout The Cost of Caring 2Ed New Yo r k ;

Prentice Hall Press. 1986

33

MARCO TERICO

vagos e inespecficos (cefaleas, dolores de espaldas, lumbalgias) y el afectado


se vuelve poco operativo.28

1.10 Factores que contribuyen al desarrollo del Burnout

Los

conocimientos, experiencia habilidades

actitudes son

caractersticas que influyen en el proceso de adaptacin de las persona


a su ambiente, lo que permitir enfrentarse a los estmulos que le exigen
respuestas consecuentes ante tales demandas.

Cada individuo, percibe, estructura mentalmente


sus capacidades

y acta de acuerdo a

potencialidades sobre las fuentes de estrs interior

y exteriores a l. Algunos responden satisfactoria y eficientemente ante las


demandas, y no es probable que sufran el Sndrome de Burnout. De
hecho, un individuo puede percibir una situacin como desafo y otro la
puede sentir como una amenaza.29

28

Maslach, C r i s t i n a . Burnout The Cost of Caring 2Ed New Yo r k ;

Prentice Hall Press. 1986.


29

Padr, R. El Sndrome de deterioro (Burnout) en las instituciones de salud mental ,

causas y efectos y alternativas de solucin (1982).


.

34

MARCO TERICO

1.10.1 Caractersticas demogrficas y su relacin con el Sndrome

Respecto a otras caractersticas demogrficas se tienen los siguientes


resultados:

Sexo. Acerca de que sexo que es ms propenso al sndrome no existen


resultados concluyentes sobre este aspecto.

Edad. Entre la edad y el Sndrome de Burnout hay una clara relacin. El


Burnout es mayor cuando los trabajadores son jvenes. La gente joven
usualmente tiene menos experiencia

laboral que los mayores en tanto

que la gente con mayor experiencia ha desarrollado a lo largo de su vida


mejores estrategias de afrontamiento hacia los estmulos estresantes y
sus expectativas profesionales son ms reales.30

Estado civil y nmero de hijos. El apoyo socio-emocional q u e recibe por


partes de los familiares y amigos influyen en forma significativa disminuir
las posibilidades de Burnout, de igual forma el estado civil, la
los

compaeros

de

trabajo

familia

se complementan para aliviar el estrs

laboral o prevenirlo. Ellos influyen para que los sujetos sean ms expertos
en el trato con los dems y as menos propensos a padecer el Sndrome
de Burnout.31

30

Maslach, C r i s t i n a ( 1986).

Burnout t h e C o s t o f C a r i n g ( 2Ed)

New Y o r k ;

Burnout t h e C o s t o f C a r i n g ( 2Ed)

New Y o r k ;

Prentice Hall Press.


31

Maslach, C r i s t i n a ( 1986).

Prentice Hall Press.

35

MARCO TERICO

Tiempo en el
profesionales
poseen

cargo. En concordancia con la variable edad,

nuevos

menos

son

ms

estrategias

de

jvenes

e inexpertos

afrontamiento

para

los

por lo tanto,
prevenir

las

situaciones estresantes.32
1.10.2 Caractersticas ambientales y su relacin con el sndrome

Factores sociales: Los factores sociales son importantes en el estudio


del Burnout
sociedad

ya que las

transformaciones

que

se

han dado en la

en general y las consecuencias de estos cambios afectan la

manera de pensar y actuar de los individuos.

La modernizacin ha violentado la actividad del individuo, el grado de


aceleracin progresista

ha provocado que la capacidad laboral se vea

apresurada a realizar una actividad en

condiciones

distintas

las

normales y mientras el hombre acta para conseguir las metas que su


organizacin le exige, las presiones crecen cada da ms; el no poder
comprar diversos bienes y artculos, el no poder ser el supervisor de la
empresa en la que trabaja, el no tener una especializacin, etc.; es
sinnimo de fracaso que se convierte en estimulo generador de estrs.33

Factores laborales: Las actuales tendencias en la promocin de la

32

Maslach, C r i s t i n a ( 1986).

Burnout T h e C o s t o f C a r i n g ( 2Ed)

New Y o r k ;

Prentice Hall Press.


33

Prez Jauregui,Isabel Estrs laboral y sndrome de Burnout 1 Ed. 2000

36

MARCO TERICO

seguridad e higiene en el trabajo incluyen no solamente los riesgos


fsicos, qumicos y biolgicos de los ambientes laborales, sino tambin
los mltiples factores psicosociales

inherentes

manera cmo influyen en el bienestar fsico

la

institucin

y mental

la

del

trabajador.

Los factores psicosociales desencadenantes del Burnout son aquellos


estresantes percibidos con carcter crnico que ocurre en el ambiente del
trabajo, son numerosos y de diferente naturaleza; comprenden aspectos
fsicos, de organizacin, gestin y sistemas de trabajo, as como la
calidad de las relaciones entre si y repercuten sobre el clima y cultura
organizacional y la salud laboral de sus integrantes.34

La

influencia

del

factor

organizacional es el mayor elemento

causal del sndrome ya que este sndrome es el resultado del contacto


continuo en el ambiente tenso de trabajo. Las causas son atribuidas a la
manera

en

que

se

estructura

una

organizacin,

as

como

relaciones organizacionales internas, y las relaciones de los grupos de la


organizacin con su medio ambiente, afectando la salud fsica y emocional
de sus miembros.35

1.10.3 Factores Causantes de Estrs a nivel individual

Adems de factores organizacionales, los factores de estrs individual


34 Prez Jauregui,Isabel

Estrs laboral y sndrome de Burnout 1 Ed. 2000

35 Perez Jauregui,Isabel

Estrs laboral y sndrome de Burnout 1 Ed. 2000

37

MARCO TERICO

contribuyen al mismo, tal como se describe a continuacin36:


Sobrecarga en el trabajo: La cual puede ser objetiva o subjetiva de
acuerdo con la valoracin

y las caractersticas de las personas.

Conflicto de Roles: Puede ser tambin objetivo y subjetivo. Cuando


existen dos o ms personas dando rdenes contradictorias o cuando se da
una contradiccin entre las rdenes formales que recibe el individuo y los
propios valores y metas del sujeto. Los conflictos de ordenes provocan
ansiedad

e insatisfaccin por el trabajo, que va

en aumento cuando

mayor es la autoridad de quien expresa una orden contradictoria


Ambigedad de Roles: Se refiere a la carencia de claridad sobre el papel
que se est desempeando, los objetivos de trabajo individual o el
alcance de las responsabilidades.

Se produce estrs, depresin y

deseos de abandonar el trabajo cuando esta situacin se mantiene en el


tiempo en forma crnica.

Carrera Laboral: Las discrepancias y dudas sobre la profesin del


individuo estn dadas por la falta de seguridad laboral, las dudas sobre
los escenarios y las legitimas aspiraciones frustradas.

36 Maslach, C r i s t i n a ( 1986).

Burnout T h e C o s t o f C a r i n g ( 2Ed)

New Y o r k ;

Prentice Hall Press.

38

MARCO TERICO

1.10.4 Factores de Estrs a nivel Grupal

Se incluyen como factores estresantes en los niveles grupales a


la falta de cohesin grupal, conflictos intra grupales, apoyo inadecuado
del grupo. Un grupo con dos o ms personas que comparten valores,
metas normas y que interactan entre s. La falta de apoyo o de los
miembros del mismo, tanto como los conflictos intra e intergrupales
pueden ser de
inseguridad,

gravedad

ansiedad

traen

consigo

sentimientos

de

y ausentismo como una manera de abandonar el

conflicto.

1.10.5 Factores de Estrs a nivel Organizacional

Clima

Laboral: Toda organizacin tiene un carcter, una atmsfera

particular propia de su esquema productivo. Este clima condiciona la


conducta de los individuos que lo integran, pero su valoracin es difcil de
lograr, ya que carece de rigor cientfico la medicin del mismo. Puede
tratarse de un clima tenso, relajado, cordial o no, etc.

Estilos Gerenciales: Pueden existir estructuras rgidas e impersonales,


por una supervisin o informacin inadecuada, por la imposibilidad de
participar en las decisiones etc.

La Tecnologa: Ser de alto valor estresante la disponibilidad con que la


organizacin dota a sus empleados de los elementos necesarios para

39

MARCO TERICO

accin, as como tambin la capacidad para el uso de la tecnologa


respectiva.

Diseo

y caractersticas

del puesto: Es to p ermite

la motivacin

para el progreso dentro de la organizacin laboral.

Fechas topes no racionales: No requiere mayor explicacin al impacto


que produce el establecimiento de metas en los tiempos fijados para ello.

Control

de

sntomas

informticos:

Cuando

los

integrantes

de

la organizacin, objetiva o subjetivamente, no dominan o controlan los


sistemas.
1.11 Etimologas explicativas del Sndrome Burnout

Existen tres modelos elaborados desde consideraciones psicosociales


y se clasifican en tres grupos.

1.11.1 Modelo desde la Teora socio cognitiva del Yo

Este modelo para explicar la etiologa del Sndrome


considera que: Las cogniciones

de Burnout

de los individuos influyen en lo que

estos perciben y hacen y a su vez estas cogniciones se ven modificadas


por los efectos de sus acciones

por la acumulacin de las consecuencias

40

MARCO TERICO

observadas en los dems. A continuacin se describe cada uno 37:

La creencia o grado de seguridad por parte de un sujeto en sus


propias capacidades determinar el empeo que el sujeto pondr para
conseguir sus objetivos y la facilidad o dificultad para conseguirlos, y
tambin determinar ciertas reacciones emocionales, como la depresin y
el estrs, que acompaan a la accin.

Existen caractersticas en cada persona que determinan la facilidad con la


que podran caer en el sndrome dadas las circunstancias organizacionales
que le rodean, a continuacin se describen dichas caractersticas:

Las variables que determinan la capacidad del individuo de manejo de


factores estresantes que pueden desencadenar en Burnout son:

La percepcin. El estrs potencial no radica en las condiciones objetivas,


sino en la interpretacin que la persona hace de ellas, por lo tanto la
percepcin moderar la relacin entre una condicin de estrs potencial y la
reaccin del empleado a ella.

El tiempo en el cargo. El tiempo en el cargo guarda una relacin negativa


con el estrs alto. La explicacin radica en que las evidencias indican que la
rotacin voluntaria se d con ms frecuencia entre personas que sufren de
ms estrs. Por lo tanto las personas que se quedan ms tiempo en un

37

Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10 Ed.

41

MARCO TERICO

cargo, son las que poseen as resistencia al estrs alto y a su vez resisten
mejor las caractersticas estresantes de la institucin, adems, estas
personas con el tiempo desarrollan mecanismos de defensa para afrontar el
estrs.

Apoyo social. Las relaciones de trato personal

con compaeros y

supervisores amortiguan de gran manera el impacto de los factores


estresantes negativos de la organizacin.
Locus de control. Es un atributo de la personalidad segn la cual quienes
tiene un locus de control interno piensan que dominan su destino, mientras
los individuos que tiene un locus de control externo creen que su vida est
controlada por fuerzas externas. Por lo tanto las pruebas indican que los
primeros perciben menos estresante su trabajo que los externos. Cuando
ambos experimentan una situacin de estrs similar, lo individuos de locus
internos consideran que pueden tener un efecto significativo en los
resultados, mientras que los de locus externo son mas pasivos y se sienten
desamparados ante la situacin.38
Eficacia personal. Se da cuando un individuo tiene la conviccin que tiene
de desempear una tarea. Los individuos con una sensacin intensa de
eficacia personal reaccionan a menos negativamente al estrs causado por
largas horas y sobrecarga de trabajo que los dems. Por lo tanto se concluye
que la confianza en las habilidades reduce el estrs.

38 Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10 Ed.

42

MARCO TERICO

1.11.2 Teora del Intercambio social

Este

modelo

propone que el sndrome de quemarse por el trabajo

tiene su etiologa en las percepciones

de falta de equidad o falta de

ganancia que desarrollan los sujetos como resultado del

proceso

de

comparacin social cuando se establecen relaciones interpersonales.

Los

profesionales de los

servicios establecen relaciones

de

intercambio con los receptores de su trabajo, con los compaeros, con los
supervisores, y con la organizacin y en estas relaciones las expectativas
de

equidad

y ganancia sobre esos intercambios

juegan un papel

importante.

Cuando de manera continuada los sujetos perciben que aportan ms


de lo que perciben
esfuerzo, sin ser

a cambio de su implementacin personal y de su

capaces

de

resolver

adecuadamente esa

situacin, desarrollarn sentimientos de quemarse por el trabajo. 39

1.11.3 Teora Organizacional

Esta teora incluye

como

antecedentes

del

sndrome

las

disfunciones del rol, la falta de salud organizacional, la estructura, la cultura


y el clima organizacional.

Se caracteriza

39 Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J.

M.

por enfatizar la importancia

Desgaste psquico en el trabajo: el sndrome

de quemarse. Espaa: Sntesis, S.A. 1997.

43

MARCO TERICO

de

los

estresores

estrategias

de

quemarse, todos

del

contexto

afrontamiento
ellos

incluyen

de

la

organizacin

empleadas
el

ante

sndrome

de

la

de

las

experiencia

de

quemarse

por el

trabajo como una respuesta al estrs laboral.

Se destaca las disfunciones de los proceso del rol, y de manera


especial la importancia de la sobrecarga y de la pobreza de rol, para el
desarrollo del sndrome, a s c o m o

importancia de la salud de la

organizacin, la estructura, la cultura, y clima organizacional. 40

1.12 El empleado administrativo ante el Sndrome de Burnout

Algunas

empresas, en especial

las grandes multinacionales, han

incluido este sndrome dentro de sus estrategias de prevencin de los


riesgos laborales puesto que se han dado cuenta de que puede afectar la
productividad su empresa.

El empleado administrativo al igual que todas aquellas personas que


se dedican a la interaccin con otras se puede ver afectado por
elementos estresantes

en la realizacin

cansancio, dolores de cabeza,

de su trabajo como son

irritabilidad,

agotamiento, alteraciones gastrointestinales

prdida

de

energa,

etc, pero este desgaste se

puede manifestar en un forma ms elevada llevando al administrativo a


40

Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J. M.

Desgaste psquico en el trabajo: el sndrome de

quemarse. Espaa: Sntesis, S.A. 1997.

44

MARCO TERICO

sufrir sntomas como sentimientos de desamparo, fracaso e impotencia,


baja

autoestima,

inquietud

comportamientos paranoides

dificultad

para

la

concentracin,

o agresivos hacia los compaeros, clientes

o familia, trastornos de sueo, taquicardias, absentismo laboral, bajo


rendimiento personal siendo as propenso a sufrir Burnout41.

As tambin un apoyo inadecuado de grupo o falta de apoyo social


en el trabajo puede facilitar los efectos del estrs laboral sobre el
sndrome.

Las

relaciones

interpersonales

efectos sobre

el

referencia

las relaciones de la persona con sus compaeros, jefes,

sndrome

de

por su parte tambin presentan


estrs

laboral

existencial

y hacen

superiores, etc. 42

41 Delgado de la Fuente, Ramn

Consideraciones sobre los problemas mentales y

conductuales que afectan la salud de sociedades en desarrollo, Mxico, Revista salud


Mental 2006.
42

Delgado de la Fuente, Ramn

Consideraciones sobre los problemas mentales y

conductuales que afectan la salud de sociedades en desarrollo, Mxico, Revista salud


Mental 2006.

45

MARCO TERICO

1.13 Recomendaciones para combatir el Sndrome de Burnout


1.13.1 Individuos

El individuo puede elegir y tomar la responsabilidad de reducir el estrs


con el que vive, mediante la organizacin del tiempo, ejercicio, aprender a
relajarse y a distraerse. As mismo el individuo puede buscar apoyo social
en su red de amigos y familia.

1.13.2 Organizacin

Mejorar la estrategia de seleccin de personal y la colocacin en el


puesto adecuado segn las caractersticas de cada individuo, capacitar fijar
metas realistas, redisear los puestos de trabajo ms rutinarios, aumentar
la comunicacin y participacin para los empleados, ofrecer sabticos a los
trabajadores y establecer programas corporativos de bienestar.

La capacitacin es muy importante ya que aumenta la sensacin de


eficacia personal y por ende, reduce el estrs.

De igual forma, un mtodo contra el sndrome es establecer metas a los


empleados, siempre y cuando estas sean concretas y estimulantes y los
supervisores

ofrezcan

retroalimentacin

sobre

su

progreso

para

alcanzarlas.

En tanto sea posible, se aconseja redisear los puestos de trabajo,

46

MARCO TERICO

brindar a los trabajadores ms responsabilidades y mayor autonoma,


respecto a sus funciones.

Es tambin aconsejable incrementar el poder de decisin a los


trabajadores respecto a su labor, de esta forma ello influyen directamente
en su desempeo laboral, se incrementa su control y aumenta la
satisfaccin respecto al puesto 43.

En la presente investigacin, los sujetos de estudio, dadas las caractersticas


de su puesto de trabajo ser el personal de cajas del Fondo Financiero Privado.
FIE S.A.

43

Prez Jauregui,Isabel Estrs laboral y sndrome de Burnout 1 Ed. 2000

47

MARCO TERICO

CAPITULO 2
ESTRS EN EL TRABAJO

2.1 Estrs en el trabajo

En vista de que, cuando existen niveles de Burnout medio en una


persona, significa que padece de estrs, se explorar su significado e
incidencia en las personas y en la organizacin.

El estrs es una condicin dinmica en la que un individuo se enfrenta a


una oportunidad, restriccin o exigencia relacionada con lo que se desea y
de lo cual el resultado le parece incierto e importante.

El estrs en si no es necesariamente malo. Aunque por lo general se trata


en un contexto negativo, tambin tiene un valor. Es una oportunidad cuando
ofrece una ganancia potencial. En general el estrs se asocia con
restricciones y demandas. Las restricciones impiden hacer lo que uno desea.
Las demandas se refieren a carecer de algo que uno quiere.

Se necesitan dos condiciones para que el estrs potencial se haga real.


Debe percibirse una incertidumbre sobre los resultados y estos deben ser
importantes. Cualesquiera que sean las condiciones, solo se manifiesta el
estrs cuando hay incertidumbre sobre si ser posible aprovechar la
oportunidad, vencer la restriccin o evitar la carencia.

48

MARCO TERICO

Es decir, que el estrs es mayor entre los individuos que no estn seguros
sobre si van a ganar o perder y menor para quienes piensan que su victoria o
derrota es segura. Por otra parte, si el resultado ganador o perdedor no es
importante, no hay estrs44.

2.2 Orgenes potenciales del estrs


2.2.1 Factores ambientales

Los cambios en el ciclo comercial generan incertidumbres econmicas. La


incertidumbre poltica crean estrs en pases sub desarrollados. La
incertidumbre tecnolgica es el tercer factor ambiental que produce estrs.
Como

las

innovaciones

pueden volver obsoletas las habilidades y

experiencia de de los empleados en un lapso muy breve, son una amenaza


para muchas personas y les producen estrs 45.
2.2.2 Factores Organizacionales

No son pocos los factores de la organizacin que causan estrs. Las


presiones para evitar errores o terminar las tareas en un plazo fijo, la
sobrecarga de trabajo, jefes insensibles y exigentes y compaeros
desagradables son algunos ejemplos.

44

Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10 Ed.

45

Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10 Ed.

49

MARCO TERICO

Las exigencias de las tareas abarcan el diseo del puesto, condiciones


laborales,

disposicin

fsica

del

trabajo.

Trabajar

en

una

sala

excesivamente poblada o en un lugar visible donde las interrupciones son


constantes aumenta la ansiedad y el estrs.

Las exigencias del rol, se relacionan con las presiones que se imponen a
una persona por el rol que cumple en una organizacin. Los conflictos de
roles crean expectativas que no son fciles de conciliar o cumplir. La
sobrecarga de trabajo se experimenta cuando se espera que el empleado
haga ms de lo que el tiempo se lo permite.

Las exigencias interpersonales son las presiones que ejercen otros


empleados, la falta de apoyo social de otros compaeros y las malas
relaciones interpersonales pueden causar mucho estrs, especialmente en
empleados con grandes necesidades sociales.

La estructura de la organizacin define el grado de diferenciacin de la


organizacin, el grado de las reglas y normas y donde se toman las
decisiones. Las reglas excesivas y la falta de participacin en las decisiones
que afectan al empleado

son ejemplos de variables estructurales que

puedan ser fuente de estrs.

El liderazgo organizacional representa el estilo gerencial de los altos


ejecutivos de la organizacin.

La etapa de la organizacin, es decir en qu etapa se encuentra de este

50

MARCO TERICO

ciclo de cuatro fases, crea problemas diferentes y presiones para los


empleados. Las etapas de fundacin y declinacin son particularmente
estresantes. La primera se caracteriza por mucha excitacin e incertidumbre,
mientras que la segunda impone recortes, despidos y otra clase de
incertidumbres. El estrs es menor en la etapa de madurez, durante la cual
las incertidumbres son las menores 46.
2.2.3 Factores Individuales

Los problemas familiares, econmicos, personales y de caractersticas


propias de

la personalidad encajan en esta categora. A las personas les

importan mucho la familia y las relaciones personales.

As mismo los problemas econmicos que surgen cuando las personas


desbordan sus recursos financieros son otro grupo de problemas personales
que provocan estrs a los empleados y los distraen del trabajo.

2.3 Consecuencias del estrs

El estrs, al igual que el sndrome de Burnout, pueden producir cambios


en el metabolismo, acelerar el ritmo cardiorespiratorio, aumenta la tensin
arterial, provocar jaquecas e inducir a ataques al corazn.

Por otra parte el estrs puede causar sntomas psicolgicos, como la


insatisfaccin con el trabajo, de hecho la insatisfaccin es el efecto ms
46

Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10 Ed.

51

MARCO TERICO

lgico del estrs, tambin este se expresa en tensin, ansiedad, irritabilidad,


Aburrimiento y demoras.

Finalmente, los sntomas conductuales del estrs se traducen en cambios


en la productividad, faltas y rotacin, as como cambios en los habitos
alimenticios y consumo de drogas, como alcohol, tabaco, cafena y trastornos
del sueo.

Es importante recordar que, el estrs puede llevar a un alto rendimiento y


productividad, es decir puede tener efectos positivos, sin embargo, cuando
este resulta en un nivel alto, puede convertirse en Burnout y eliminar los
aspectos positivos de este y convertirse en una condicin sin ningn
resultado favorable.47

El sndrome de Burnout se traduce en estrs crnico. .


2.4 Desencadenantes que generan estrs en la actividad del
empleado administrativo y que podran contribuir a desarrollar el
Sndrome de Burnout

En

la

actualidad

ciertas

profesiones

provocan

un

alto

nivel

de insatisfaccin que no est directamente relacionada con causas del


status que se demuestra
otros

dentro del escalafn laboral. Tampoco con

problemas aparentemente

desmotivados

como

pueda

ser el

sueldo, el reconocimiento, etc.


47

Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10 Ed.

52

MARCO TERICO

Es

cierto

que

todas

desmotivacin intrnsecas

las

profesiones

pueden

aportar

una

relacionadas con las expectativas que se

imaginaban al empezar el desempeo de la misma; y que toda ocupacin


laboral provoca un cierto grado de estrs. Pero tambin es cierto que
algunos profesionales estn ms expuestos a la prdida de inters en
su trabajo, y que en los casos ms extremos,
Quemados

llegan

ser

incapaces

estos

profesionales

de desarrollar su ocupacin

laboral.

Sus capacidades y

habilidades continan siendo las mismas; pero

las vctimas del Sndrome de Burnout o Sndrome del Quemado se


sienten incapaces de afrontar

sus

tareas.

Su

motivacin

ha

desaparecido completamente48.

48

Perez Jauregui,Isabel Estrs laboral y sndrome de Burnout 1 Ed. 2000

53

MARCO TERICO

CAPITULO 3
FONDO FINANCIERO PRIVADO
FIE.SA

La institucin en la cual se realizara el estudio es el Fondo Financiero


Privado FIE S.A, en la cual se aplicarn las herramientas de investigacin
cualitativas y cuantitativa detalladas en el capitulo siguiente.

La informacin detallada en este captulo fue extrada de las fuentes como


entrevista con personal de la institucin y www.ffpfie.com.bo.

3.1 Antecedentes de la institucin

En 1985, Bolivia atravesaba una de sus ms duras crisis econmicas y


sociales. Las recientes reformas econmicas, el Decreto Supremo 21060 y sus
consecuencias, transformaron radicalmente el escenario social del pas;
decenas, cientos, miles de desempleados en las ciudades del pas de familias
que quedaron desamparadas ante la aplicacin de las medidas de ajuste
estructural.

Es este difcil panorama

nace el

Econmicas, FIE, con el objetivo de

Centro de Fomento a Iniciativas

tender una mano amiga a la ciudadana;

constituirse en un soporte y un estmulo para la poblacin empobrecida y sin


empleo fijo, urgida de soluciones econmicas.

54

MARCO TERICO

FIE ONG inicia operaciones en 1985. Ese ao se inaugura una experiencia


indita en el pas: el microcrdito. La entidad nace para apoyar el desarrollo de
pequeas unidades productivas dirigidas por familias de escasos recursos
econmicos, injustamente excluidos del sistema financiero tradicional.

El 16 de marzo de 1998, FIE ONG se transforma en Fondo Financiero


Privado y comienza a operar bajo la tuicin de la Superintendencia de Bancos y
Entidades Financieras, conservando su ideologa orientada a facilitar el acceso
a servicios financieros a los sectores de la poblacin con mayores carencias,
bajo la tuicin de la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras.

Tres aspectos determinan la conversin de FIE en entidad regulada:

La necesidad de asegurar la auto-sostenibilidad a travs de fondeo de


captaciones del pblico, cambios en el entorno regulador y la visin de sistema
financiero para las entidades de microcrdito.

En la actualidad, FIE S.A cuenta con 75 mil clientes activos, ms de 506


millones de dlares desembolsados, mas de 364 mil operaciones crediticias,
ms de 126 mil ahorristas, junto con transacciones financieras diarias de
diverso tipo, pagos de servicios pblicos, impuestos, etc.

55

MARCO TERICO

3.2 Agencias del Fondo Financiero Privado FIE S.A

FIE S.A. ha constituido hasta la fecha un total de 109 oficinas. FIE S.A.
prioriza regiones desatendidas, rurales o con escasa presencia de servicios
financieros.

AGENCIAS
CAJAS
CAJAS

59

EXTERNAS

59

EXTERNAS DE

12

CONVENIO

VENTANILLAS

23

Tabla 4: Distribucin de oficinas de FIE S.A


Fuente: Elaboracin propia en base a informacin de la institucin.

3.3 Misin, Visin y Valores.


3.3.1 Misin
Ser la institucin financiera preferida por la micro y pequea empresa del
pas, por su reconocida solvencia y calidad de sus servicios, atrayendo a
inversionistas comprometidos con el desarrollo equitativo e incluyente de
Bolivia.

56

MARCO TERICO

3.3.2 Visin
Ser reconocida mundialmente como la institucin de las micro finanzas del
futuro, donde el sistema financiero internacional promueve un desarrollo global
basado no slo en el crecimiento econmico, sino tambin en la justicia
distributiva y en la defensa del medio ambiente.
3.3.3 Valores

El trabajo de FIE S.A. se sustenta en una slida filosofa de responsabilidad


social empresarial y un alto compromiso con la honestidad, el respeto, la
lealtad, la justicia, responsabilidad y la transparencia en el desarrollo de sus
actividades:
Responsabilidad: Cumplir con los compromisos y las metas que nos
hemos marcado y asumir las consecuencias de lo que decimos y lo que
hacemos.
Respeto: Brindar a las personas un trato, digno, emptico, tolerante y
considerado, aceptando las diferencias.
Justicia: Ser ecunimes, imparciales, objetivos y equitativos en las
acciones que realizamos y las decisiones que tomamos. Es dar y pedir a
cada quien lo que le corresponde.

57

MARCO TERICO

Transparencia: Mostrar nuestro accionar con claridad y oportunidad, no


ocultar ni cambiar informacin que pueda servir a terceros para la toma
de decisiones.
Lealtad: Ser fieles y consecuentes con los compromisos asumidos, con
nuestros ideales y principios, considerando la confianza y respeto que
merecen todas las personas e instituciones con quienes interactuamos.
Honestidad: Actuar con honradez y rectitud. Decir la verdad ms all de
las consecuencias que el expresarla pueda tener. No engaar, ni
contradecir los acuerdos establecidos en el marco de valores ticos y del
bien comn. Buscar congruencia de lo que decimos respecto a lo que
hacemos.

58

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

CAPITULO 4

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

4.1 Tipo de investigacin

Dadas las caractersticas de la presente investigacin el tipo de estudio a


aplicarse ser el Estudio descriptivo. El cual describe fenmenos, situaciones,
contextos y eventos; implica detallar como son y cmo se manifiestan.49

Una investigacin del tipo descriptiva es la que busca especificar las


propiedades, las caractersticas y los perfiles de las personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a
anlisis. Es decir, miden, evalan o recolectan datos sobre diversos conceptos
(Variables), aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar.
En un estudio descriptivo se seleccionan cuestiones y se mide y recolecta
informacin sobre cada una de ellas, para as describir lo que se investiga. 50

Los estudios descriptivos pretenden medir o recoger informacin de manera


independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se
refieren, su objetivo no es indicar como se relacionan las variables medidas. El

49

Hernndez, R. Fernndez, C.,Baptista, P. Metodologa de la investigacin, Editorial

McGraw-Hill, 4 edicin, Mxico 2006, Pg. 102.


50

Ibidem. Pag. 102.

59

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

investigador debe ser capaz de definir que se medir y sobre quienes se


recolectaran los datos.

51

En la presente investigacin se medir una sola variable El sndrome de


Burnout, en los funcionarios de primera lnea de FIE S.A por medio de la
recoleccin de datos cuantitativos.

Y a travs de recoleccin de datos

cualitativos de los funcionarios administrativos de la organizacin.


4.2 Diseo de la investigacin
La presente investigacin es del tipo No experimental ya que se trata de
una investigacin que no manipula variables deliberadamente, solo se limita a
observar fenmenos tal cual se dan en su contexto.

La investigacin no experimental trata de estudios donde no se hace variar


de forma intencional las variables independientes para ver sus efectos sobre
otras variables. Esta clase de investigacin, busca observar fenmenos tal
como se dan en un contexto natural, para posteriormente analizarlos. Otra
caracterstica de este tipo de investigacin, es que no se construye ninguna
situacin, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente en la investigacin por quien las realiza.

52

Dentro del tipo de investigacin No experimental, la presente investigacin


es transaccional o transversal ya que se recopila informacin en un momento
del tiempo.
51

Ibidem. Pag. 103.

52

Ibidem. Pag. 204.

60

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

La investigacin transversal, tiene el propsito de describir variables y


analizar su incidencia e interrelacin en un solo momento. Abarca varios grupos
o subgrupos de personas, objetos o indicadores, as como diferentes
comunidades, situaciones o eventos.53

De la misma forma, dentro de los diseos transaccionales, la investigacin


ser del tipo Diseo transaccional descriptivo el cual tiene como objetivo
indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una o mas variables de
una poblacin. El procedimiento consiste en ubicar en una diversas variables a
un grupo de personas para as proporcionar su descripcin. En ciertas
ocasiones el investigador puede realizar descripciones comparativas entre
grupos o subgrupos de personas con respecto a la variable escogida. 54

4.3 Operacionalizacin de la variable

Una definicin operacional constituye el conjunto de procedimientos que


describe las actividades que un observador debe realizar para recibir las
impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto terico
en mayor o menor grado. Se especifica que actividades u operaciones deben
realizarse para medir una variable.

53

Ibidem. Pag. 209.

54

Ibidem. Pag. 210-211.

61

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

Los criterios para evaluar una definicin operacional son cuatro: adecuacin
al contexto, capacidad para captar los componentes de las variables de inters,
confiabilidad y validez.

Segn el autor, la operacionalizacin

de las variables es un proceso que

consiste en listar las variables que se pretende medir, luego se realiza una
investigacin conceptual de

las

mismas y comprender su significado,

posteriormente se deben identificar los indicadores y las dimensiones con que


se medir la variable y por ltimo se indicara el tem, que se utilizara para su
medicin.
La operacionalizacin para la variable Sndrome de Burnout se detalla a
continuacin: Los

rasgos

definitorios del Sndrome de Burnout, como se

explic en la parte terica, son tres:

1. Cansancio emocional
2. Despersonalizacin
3. Falta de realizacin personal

Las variables que se pretenden medir son aquellas que son claros
indicadores del sndrome en el empleado de primera lnea, a continuacin se
menciona la variable, su significado, indicadores y dimensiones con la que se
medir dicha variable y el tem a utilizarse para su medicin.

MBI = Maslach Burnout Inventory

62

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

1. Cansancio emocional

VARIABLE

DEFINICIN
OPERACIONAL

INDICADORES

DIMENSIN

TIPO

TEM
1. Sentirse
emocionalmente

Sndrome de
Burnout

Sensacin
creciente de
agotamiento
en el trabajo,
grado en el
que el
El Sndrome de
individuo trata
Burnout es la
de aislarse
tensin o estrs
de los
crnico generado
dems,
en el ambiente de
desarrollando
trabajo
una actitud
distanciada,
cnica y
etiquetas
despectivas.

agotado por el trabajo.


0 1 2 3 4 5 6
2. Sensacin de vaco al
terminar el trabajo
Cansancio

Cuestionario

emocional

MBI

0 1 2 3 4 5 6
3. Fatiga cada maana
antes de ir a trabajar.
0 1 2 3 4 5 6
4.

Estar

cansado

de

trabajar todo el da con


gente.
0 1 2 3 4 5 6
5.

Sentimiento

63

de

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

desgaste por el trabajo.


0 1 2 3 4 5 6
6. Sentirse frustrado por
el trabajo.
0 1 2 3 4 5 6
7. Sentir que se pasa
demasiado tiempo en el
trabajo.
0 1 2 3 4 5 6
8.

Sentimiento

de

cansancio por trabajar


con gente.
0 1 2 3 4 5 6
9. Sentimiento de estar
al limite de las propias
posibilidades.
0 1 2 3 4 5 6

64

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

2. Despersonalizacin

VARIABLE

DEFINICIN
OPERACIONAL

INDICADORES

DIMENSIN

TIPO

TEM
1. Sentimiento de estar

Grado en el

El Sndrome de
Burnout es la
Sndrome de

tensin o estrs

Burnout

crnico generado
en el ambiente de
trabajo

tratando a los clientes

individuo

como

desarrolla

objetos impersonales.

actitudes de

0 1 2 3 4 5 6

aislamiento,

2. Sentir hacerse mas

pesimismo y
negatividad
para protegerse
del
agotamiento.

Despersonalizacin Cuestionario duro con la gente.


0 1 2 3 4 5 6
3.Endurecerse
emocionalmente

causa del trabajo.


0 1 2 3 4 5 6
4. No importar lo que les

65

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

ocurra a los clientes


0 1 2 3 4 5 6
5. Sentir que los clientes
lo culpan de algunos de
sus problemas.
0 1 2 3 4 5 6

3. Falta de realizacin personal

VARIABLE

DEFINICIN
OPERACIONAL

INDICADORES

DIMENSIN

TIPO

TEM

Gr a d o e n e l

1. Entender fcilmente a

El Sndrome de

q ue e l sujeto

las personas que tiene que

Burnout es la

s i e nte que las

Sndrome de

tensin o estrs

demandas

Burnout

crnico generado

laborales

en el ambiente de

exceden su

trabajo

capacidad, se

atender

Falta de
realizacin
personal.

Cuestionario

0 1 2 3 4 5 6
2. Sentimiento de eficacia
al atender los problemas
de los clientes.

encuentra

66

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

insatisfecho

0 1 2 3 4 5 6

con sus logros

3. Sentir

que se esta

profesionales.

influyendo

positivamente

en

la

vida

de

travs

personas

otras
del

trabajo.
0 1 2 3 4 5 6
4. Sentir que se puede
crear

con

facilidad

un

clima agradable con los


clientes.
0 1 2 3 4 5 6
5.

Sentirse

despus

estimulado
de

trabajado

haber
con

los

clientes.
0 1 2 3 4 5 6
6. Creer que se consigue
muchas cosas valiosas en

67

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

el trabajo.
0 1 2 3 4 5 6
7. Sentir que en el trabajo
los

problemas

emocionales son tratados


de forma adecuada.

**En el cuestionario original de utiliza la palabra paciente o estudiantes, para fines de la presente
investigacin se cambio por la palabra clientes.

68

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

4.4 Unidad de Anlisis

En la investigacin la unidad de anlisis ser el Fondo Financiero Privado


FIE. S.A.

en el cual se pretende diagnosticar la existencia o no del sndrome

de Burnout para evaluar la salud emocional de los empleados de primera lnea,


que en este caso se trata de cajeros, y utilizar esta informacin para mejorar y
optimizar el capital humano existente.
FIE

S.A en la actualidad cuenta con 1376 funcionarios a nivel nacional,

cuya, entre empleados de nivel Gerencia, Estratgico, Operativo, y Tctico.

Es decir, la unidad de anlisis es FIE S.A, con un nmero de funcionarios de


1376, a nivel nacional.
4.5 Determinacin del universo y muestra

Para determinar el universo y la muestra de la investigacin, se considerar


los componentes de la unidad de anlisis:

Cargo

No. De Funcionarios

Gerente General

Nivel Estratgico

Nivel Operativo

1205

Nivel Tctico

165

Total Unidad de Anlisis

1376

Tabla 5: Distribucin de nmero de funcionarios por categora a nivel nacional.


Fuente: Elaboracin Propia en base a informacin de la Unidad de Desarrollo
Organizacin de FIE.S.A

69

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

Dentro del nivel operativo se encuentran los cajeros de las agencias, quienes
sern el sujeto de estudio de la investigacin:

Cajero

159

Cajera

135

Total

294

Tabla 6: Distribucin de nmero de cajeros a nivel nacional.


Fuente: Elaboracin Propia en base a informacin de la Unidad de Desarrollo
Organizacin de FIE.S.A

El Universo o Poblacin son los cajeros, que trabajan en FIE S.A. El nmero
de cajeros a nivel nacional es 294.

Para el clculo de la muestra correspondiente no se considerar al gerente,


nivel estratgico ni operativo, ya que para determinar la existencia o no del
sndrome, en la institucin se aplicar el cuestionario solamente a cajeros, ya
que su trabajo rene las caractersticas de posible Sndrome Burnout.

A algunos de los funcionarios del nivel estratgico, y tctico se les aplicar


entrevistas de carcter cualitativo.

En lo que respecta a las entrevistas a gerentes, se entrevistar al Gerente


de la agencia Terminal de FIE S.A en El Alto y al Sub Gerente de la misma,
que aportaran informacin valiosa para la misma, sobre los procesos de la
administracin de las agencias relacionada al personal de cajas, y la

70

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

importancia de la salud emocional del cajero para el cliente y la imagen de la


institucin.

De la misma manera se utiliz un criterio deterministico para elegir la


muestra de la poblacin de personal tctico, en este caso se entrevistar a 1
Analista de RRHH de Dotacin y al Jefe de RRHH.

Finalmente se entrevistar a 3 supervisores de distintas agencias y a 2 jefes


de agencia, ya que ellos son quienes estn mas en contacto con el personal de
cajas.

Como ya se mencion, en la presente investigacin el universo o poblacin


son los profesionales que trabajan en contacto con los clientes de la empresa.

Para el clculo de la muestra no se considerara a profesionales de alto nivel


ya que de ellos solo se requerir informacin complementaria, ya que no
participaran del estudio, la informacin ser obtenida a travs de entrevistas en
profundidad de carcter cualitativo que revelaran informacin acerca del
ambiente de trabajo existente en la organizacin, ya que es el factor ms
importante de la existencia del sndrome.

Para el clculo del nmero de la muestra de la poblacin de profesionales


que trabajan en contacto directo con los clientes, (cajeros), se utilizar el criterio
probabilstico que se presenta a continuacin:

71

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

z 2 (p q) N
z 2 (p q) N e 2

1.960 2 (0.5 0.5) 294


n
1.960 2 (0.5 0.5) 294 (0.05) 2
n

282.3576
1.6607815
n 170

N = Universo

Nmero de cajeros: 294

n = Muestra

Nivel de confianza: 95%

z = Nivel de confianza

Valor en tablas: 1.960

p = Probabilidad de ser elegido (0.5)

Margen de error: 0.05

q = Probabilidad de no ser elegido (0.5)

Muestra: 170

e = Margen de error

Tabla 7: Datos para elaborar la muestra de la investigacin.


Fuente: Elaboracin Propia en base a universo de cajeros obtenido de la Unidad de
Desarrollo Organizacin de FIE.S.A y datos estadsticos.

Una vez obtenida la muestra de profesionales (cajeros) a ser objeto de la


investigacin, se proceder a repartir el cuestionario de Blanchard a los
mismos:

n = 170 Cajeros

72

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

A continuacin se presenta la muestra total para la investigacin cualitativa


y cuantitativa:
Investigacin Cualitativa

Investigacin Cuantitativa

Entrevistas en profundidad

Cuestionario de Blanchard

Gerente Nacional de Administracin


Gerente Nacional Comercial

170 Cajeros

Analista de RRHH Dotacin


Jefe de RRHH

Tabla 8: Distribucin de la muestra total para investigacin cualitativa y cuantitativa.


Fuente: Elaboracin propia, en base a muestra obtenida.

La distribucin de las encuestas se realizar de la siguiente manera:


Regin

No. de cajeros
encuestados

La Paz

Tabla 9.1

43

El Alto

46

Oruro

Potos

10

Cochabamba

36

Sucre

Santa Cruz

16

Villazn

TOTAL

170

Tabla 9: Muestra de cajeros que resolvieron la el cuestionario (MBI)


Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

73

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

Finalmente se aplicarn las entrevistars semi estructuradas a los siguientes


funcionarios:
Agencia 2 El Alto

Supervisor

Vicente Quispe

Agencia Terminal El Alto

Gerente Regional

Vctor Huanaco

Subgerente Regional

William Pea

Analista de RRHH

Lizeth Len

Supervisor

Ins Mitta

Jefe de agencia

Richard Ovando

Agencia Camacho

Jefe de Agencia

Carlos Ugrinovich

Supervisor

Ren Vargas Roca

74

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

Oficial de RRHH

Helen Valdez

Tabla 10: Muestra de cajeros que resolvieron la el cuestionario (MBI)


Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

Las entrevistas estaban divididas en 10 preguntas, las cuales hacan


referencia a las causas organizacionales que provocan el sndrome de Burnout.
4.6 Instrumentos de recoleccin de datos

Para la presente investigacin se utilizaran instrumentos de naturaleza


cuantitativa

y cualitativa, as como informacin primaria e informacin

secundaria.
4.6.1 Informacin secundaria

La

informacin secundaria es informacin que ha sido previamente

recolectada y que es relevante para la contextualizacin del problema.55

La informacin secundaria relevante para la investigacin ser obtenida de,


libros, internet y tesis anteriores relacionadas con el tema. Por otra parte se
utilizara tambin como fuente secundaria la informacin interna56 que es
55

Apuntes de Marketing Social, UCB, 2-2007.

56

Apuntes de Marketing Social, UCB, 2-2007.

75

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

informacin generada dentro de la empresa, para esta instancia se recolectaran


manuales de induccin al personal, polticas de recursos humanos, folletos que
se entregan al pblico, memorias e historia de la empresa.
4.6.2 Informacin primaria

Para obtener informacin primaria se utilizara una herramienta cuantitativa


que ser el cuestionario Maslach Burnout Inventory, que diagnosticar la
existencia del sndrome. Por otra parte se utilizaran herramientas cualitativas
como entrevistas en profundidad a gerentes y administrativos, y la Observacin
directa a travs de un formulario.
4.6.2.1 Recoleccin de datos cuantitativos

La informacin cuantitativa permite encontrar diferencias estadsticamente


significativas, su objetivo es cuantificar los datos y generalizar los resultados de
la muestra a la poblacin de inters, la muestra es una gran cantidad de casos
representativos, la recopilacin de datos es estructurada, el anlisis de datos es
estadstico y como resultado recomienda una accin final57.

Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o ms


variables a medir58. La herramienta para la obtencin de informacin

57

Apuntes de Marketing Social, Tema 5 Formas de recoleccin de informacin primaria, UCB,

2-2007
58

Hernndez R. Fernndez, C. Baptista, P. Metodologa de la investigacin. Editorial Mc.

Graw Hill.a Edicin, Mxico 2006, Pg. 310.

76

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

cuantitativa ser el cuestionario de Maslach Burnout Inventory

59

el cual ser

entregado a la muestra de empleados de la institucin cuyo trabajo requiera un


contacto permanente con el pblico.

4.6.2.2 Recoleccin de datos cualitativos


La investigacin cualitativa son resultados no cuantificables,

sirve para

evaluar actitudes, percepciones y motivaciones, su popularidad radica en que


implica menos costos, da la posibilidad de evaluar motivaciones y percepciones,
su eficiencia est comprobada.

El objetivo es obtener una comprensin cualitativa de las razones y


motivaciones subyacentes, la muestra es un nmero reducido de casos no
representativos, la recopilacin de datos es no estructurada, el anlisis de datos
es no estadstico, y como resultado se desarrolla una comprensin inicial.

Para complementar el cuestionario se utilizar dos instrumentos de carcter


cualitativo, la entrevista en profundidad y la observacin:
Entrevista en profundidad. La entrevista es un contacto interpersonal que
tiene por objeto el acopio de testimonios orales, es una entrevista personal no
estructurada o semiestructurada y directa en la que un entrevistador

sondea a

un solo entrevistado a fin de descubrir las motivaciones, creencias, actitudes y


sentimientos sobre un tema 60.

59

Ver Anexo 9.

60

Apuntes de Marketing Social, Tema 4, UCB, 2-2007.

77

METODOLOGA DE INVESTIGACIN

Se

realizar

las

entrevistas

en

profundidad

personal

del

nivel

administrativo y gerencial, para conocer su punto de vista acerca de las tres


dimensiones y factores dentro de la organizacin que podran causar Burnout y
cmo se las enfoca en las polticas de recursos humanos y como estos afectan,
desde su punto de vista, el desempeo de sus empleados 61.
La observacin.

La investigacin por observacin62 es la recoleccin

sistemtica de patrones de ocurrencia o comportamiento del pblico objetivo.


Las condiciones para el uso de este mtodo son:

La informacin debe ser observable

El comportamiento debe ser repetitivo

La duracin debe ser corta

La observacin directa se la aplicar al personal de primera lnea, y al


ambiente de trabajo, para determinar, desde un punto de observador la
existencia de las

tres dimensiones y factores que causan Burnout en los

profesionales que estn en constante interaccin con el pblico63.

61

Ver gua de entrevista.

62

Apuntes de Marketing Social, Tema 5, UCB, 2-2007.

63

Ver gua de observacin.

78

MARCO PRCTICO

CAPITULO 5
DIAGNOSTICO DEL SINDROME DE BURNOUT
EN EL FONDO FINANCIERO PRIVADO
FIE S.A

5.1 Antecedentes

El diagnostico del sndrome de Burnout en el Fondo Financiero Privado


FIE S.A., implica descubrir el estado emocional de los cajeros relacionado a
un estado de estrs crnico que no solo afecta la vida del trabajador sino su
desempeo y productividad dentro la empresa. Principalmente se estudia:

i)

La sensacin que cada uno tiene de ser capaz de responder a las


demandas de su puesto de trabajo, la sensacin de satisfaccin
respecto a sus logros profesionales, adecuacin, comodidad y gusto
por su puesto de trabajo, y sentir satisfaccin en su mayora de las
necesidades profesionales individuales.

ii)

La sensacin de agotamiento del trabajo que lleva a una actitud


distante, egosta, grosera hacia los dems para protegerse de este
sentimiento de agotamiento.

iii)

Despersonalizacin el cual es un sentimiento que lleva a no sentir


ningn compromiso
conservarlo

con el trabajo ms del necesario para

y una actitud mecnica, fra y cnica hacia el trabajo y

los clientes.

79

MARCO PRCTICO

Para lograr este propsito se analizar el resultado del cuestionario MBI que
fue aplicado a una muestra de cajeros, adicionalmente, se debe considerar que
el sndrome es una caracterstica que mide dimensiones de carcter cualitativo,
se requerir adems los resultados de las actitudes y opiniones obtenidas a
partir del cuestionario de observacin a los cajeros de la institucin y las
entrevistas semi estructuradas realizadas a funcionarios de FIE.

El presente

captulo

se

desarrollar

partiendo

del anlisis

de

las

caractersticas de la muestra de cajeros seleccionada, la cual estar dividida en


sexo, edad, antigedad en el puesto y estado civil.

En segundo lugar se examinar las afirmaciones del cuestionario aplicado.


Posteriormente se analizar las afirmaciones del cuestionario en conjunto
segn las dimensiones del sndrome en base al resultado del cuestionario MBI,
las cuales son cansancio emocional, despersonalizacin y autorrealizacin.

Finalmente, se analizar el resultado global del cuestionario el cual encierra


las tres dimensiones analizadas en primera instancia, el cual arrojar el nivel de
existencia del sndrome en los cajeros de FIE.

Cabe mencionar que los resultados del cuestionario, sus afirmaciones, las
dimensiones del sndrome y el resultado final se analizarn de manera conjunta
para las 8 regionales de FIE a nivel nacional que fueron sujetos de la muestra.
Los resultados por departamento se encuentran en el Anexo 8.

Inicialmente se pidieron las autorizaciones pertinentes, y tras contactar con


la persona clave en cada una de todas las agencias FIE para solicitar su

80

MARCO PRCTICO

colaboracin, se remiti las encuestas a los cajeros solicitando su devolucin


en el ms breve plazo de tiempo posible. El trabajo de campo se desarroll
durante el mes de Mayo de 2009.

Las encuestas estaban formadas por una carta de presentacin en la que se


peda la colaboracin de forma totalmente annima y se les explicaba el
objetivo de la investigacin, y un ejemplar del MBI.

El propsito del anlisis fue identificar la presencia del sndrome de Burnout


en los cajeros de FIE, posteriormente, se realiz la tabulacin de los
cuestionarios MBI llenado para as explicar los resultados a nivel general as
como a nivel de las dimensiones individuales del sndrome.

Por otra parte se entrevisto a funcionarios de la institucin, cuya


transcripcin se encuentran en la parte de Anexos.

A continuacin se presentan los resultados de la investigacin:


5.2 Sexo de los Cajeros identificado en el Cuestionario MBI

De acuerdo al grfico que se observa a continuacin, de las 170 personas


sujetas a la investigacin, 95 (55%) son hombres y 75 (44%)

mujeres, se

podra establecer un equilibrio entre gneros donde existe una prevalencia


mnima de cajeros de sexo masculino sobre el sexo femenino.

La importancia del gnero en los funcionarios de FIE en la investigacin


radica en que aun no existe una teora que haya establecido que un sexo es

81

MARCO PRCTICO

ms propenso que otro a desarrollar el sndrome, al parecer depender del


contexto en particular. En el caso de los varones, en nuestra cultura, ellos
tienen mayor presin social para destacarse en xitos profesionales.

Por otra parte las mujeres que trabajan, adems de lidiar con las presiones
laborales deben lidiar con la presin de ser responsables del hogar y los hijos.

T
Figura 2: Sexo de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

La muestra obtenida se compone de 75 cajeros de sexo femenino y 95


masculino. Se observa que, segn el grfico, existe una mayoria de cajeros de
sexo masculino .

82

MARCO PRCTICO

5.3 Edad de los cajeros en el puesto identificado en el cuestionario MBI

Figura 3: Edad de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

Conocer el nmero de cajeros dentro de un mismo rango de edad es una


variable que puede llegar a determinar el desarrollo del Sndrome, existe una
clara relacin en tanto el Burnout es mayor cuando los trabajadores son
jvenes debido a que la

gente joven usualmente tiene menos experiencia

laboral que los mayores, en tanto que la gente con mayor experiencia ha
desarrollado a lo largo de su vida mejores estrategias de afrontamiento hacia
los estmulos estresantes y sus expectativas profesionales son ms reales.

En la juventud el profesional an es inmaduro y le cuesta afrontar ciertas


situaciones personales, de trabajo y econmicas. La sobrecarga laboral genera
disminucin

en

la

calidad

del

trabajo

tanto

cualitativamente

como

cuantitativamente.

83

MARCO PRCTICO

Segn el grfico, la gran mayora se encuentra en el rango de edad de entre


25 y 30 aos, seguido de la edad de 31 aos para adelante y por ltimo entre
20 y 24 aos.

5.4 Estado civil y numero de hijos de los empleados identificado en el


cuestionario MBI

Analizar el estado civil de los empleados est asociado al sndrome ya que


las personas sin pareja estable y sin hijos son los ms perjudicados, ya que los
que tienen pareja e hijos tienen mayor capacidad para afrontar problemas y
conflictos emocionales dems gozan el apoyo familiar.

Figura 4: Estado Civil de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

De acuerdo al grafico, en FIE la mayor parte de la poblacion encuestada es


soltera 89 personas , versus 79 personas casadas.

84

MARCO PRCTICO

Figura 5: Nmero de Hijos de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

De igual forma se observa que de las 170 cajeros encuestados, 92 tienen


por lo menos 1 hijo y 78 no tienen hijos.

El sueldo de un cajero de FIE es considerado bueno, y en el caso de las


personas que tienen hijos le es necesario para su mantencion, por lo que
existen casos en la institucin en los cuales el cajero no esta agusto con su
trabajo, lo realiza mecanicamente y sin compromiso alguno, y esto se identific
en algunos casos de personas que tienen hijos 64.

64

Anexo 11. Entrevista Semi estructurada.

85

MARCO PRCTICO

5.5 Antigedad en el cargo de los empleados identificado en el


cuestionario MBI

Figura 6: Antigedad en el cargo de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

La variable antigedad implica que, con el devenir de los aos el sujeto


adquiere mayor seguridad y experiencia en su trabajo, hacindose menos
vulnerable a la tensin laboral, mientras que la mayor vulnerabilidad de los
primeros aos de ejercicio profesional se debera a que ste es un perodo de
transicin desde las expectativas idealistas hacia la realidad de la prctica
cotidiana.

Por otra parte, las personas que tienen un gran sentimiento de logro en su
vida, el permanecer en un puesto de trabajo de rango medio o bajo como es el
caso de un cajero, el cual no presenta reconocimiento social puede llevar a que
esta persona renuncie al puesto, pero en el caso que esto no sea posible vivir

86

MARCO PRCTICO

soando dejar el trabajo y frustrndose con el actual desarrollando as altos


niveles de burnout.

Se puede concluir que el grado en que la antigedad del puesto determina el


desarrollo del sndrome esta en las expectativas profesionales que la persona
tiene.

De igual forma la antigedad es un factor relevante para aumentar las


posibilidades de asenso dentro la institucin, ya que en FIE para poder postular
a un puesto de oficial de plataforma se necesita una antigedad entre 1 y 6
meses, como se observa 24 cajeros llevan en la institucin entre 1 mes y un
ao, 68 entre 1 y 2 aos y 58 entre 2 aos para adelante.

Existen tres tipos de empleados en FIE, aquellos que permanecen en el


cargo de cajero un entre 0 y 1 ao (44 personas), 1 y 2 aos (68 personas) y
luego ascienden de puesto o dejan la institucin, y aquellos que permanecen
ms de 2 aos (58 personas) en el cargo ya sea por necesidad econmica, falta
de capacidad de ascenso o porque se encuentran satisfechos en su cargo, ya
son expertos en sus funciones y no tiene anhelos de cambiar 65.

La poblacin de riesgo ante el sndrome es aquella que se encuentra el


puesto ms de 2 aos

por necesidad econmica o falta de capacidad de

ascenso.

Por ltimo las personas que tienen una antigedad menor a un ao, pueden
estar satisfechas con las expectativas venideras del puesto, o por otra parte
65

Anexo 11 Entrevistas semi estructuradas.

87

MARCO PRCTICO

desarrollar una tendencia al sndrome al no poder manejar de manera


adecuada las presiones del puesto y al ver sus expectativas laborales diferentes
a la realidad del cargo de cajero. Esto se resume a continuacin:

TIEMPO:

0-1 Ao

No existe tendencia
a desarrollar el

1-2

Ms de 2

Aos

Aos
Permanecen en la

Adaptacin total, son

Satisfechos con

institucin y

expertos en sus

grandes expectativas

ascienden.

funciones y estn

y deseos de

sndrome.

aprender.

cmodos y
No se adaptan y

satisfechos en el

abandonan el puesto.

cargo.

Inadaptados dado el
inadecuado manejo
de las presiones del
puesto.
Adaptados al puesto
Tendencia alta a

pero sus expectativas

desarrollar el

del cargo son

sndrome.

mayores a la

Adaptados al puesto,
pero tienen
expectativas mayores

realidad. Permanece
en el cargo hasta

y deseos de
superacin,
permanecen el
puesto por
necesidad.

encontrar mejores
oportunidades
laborales.

Tabla 11: Tipos de empleados cajeros segn antigedad


Fuente: Entrevistas semi estructuradas y teora del sndrome del Burnout.

88

MARCO PRCTICO

Los empleados que permanecen en la institucin ms de 2 aos y


pertenecen a la categora de empleados satisfechos se debe a que consideran
que FIE en una entidad en la cual se sienten a gusto trabajando, por el
ambiente y las condiciones laborales de la institucin66.

El factor que definir en que categora se encuentra un trabajador depender


de su personalidad y sus metas profesionales.

Cabe mencionar que, en FIE se alientan las convocatorias internas para el


personal cajero.
5.6 Anlisis de las Dimensiones del Sndrome de Burnout de la Institucin
a travs del cuestionario MBI.

Despus de haber repartido el cuestionario MBI compuesto de 22


afirmaciones que diagnostican el sndrome de burnout a la muestra de 170
cajeros de las 8 regionales de FIE en La Paz, El Alto, Cochabamba, Potos,
Oruro, Sucre, Santa Cruz y Villazn, se procedi a la tabulacin de las
respuestas obtenidas. (Vase Anexo 9).

Para identificar el resultado del sndrome en sus niveles alto medio y bajo, se
procedi a resolver los cuestionarios tabulados de la siguiente forma:

El cuestionario MBI, est formado por 22 tems auto administrados que se


valoran con una escala tipo Likert, mediante un rango de 7 adjetivos que van de
"nunca" (valor 0) a "todos los das" (valor 6). Consta de tres subescalas o
66

Anexo 11 Entrevistas Semi estructuradas.

89

MARCO PRCTICO

dimensiones que son las que definen el sndrome, a continuacin se describe


los resultados de cada dimensin a partir de las encuestas:
5.6.1 Cansancio Emocional

El cansancio emocional, es

una sensacin creciente de agotamiento

en el trabajo, de no poder dar ms de s,

el

sujeto se asla de

dems, desarrolla actitud distanciada, cnica, despectiva, y

los

en ocasiones

culpa a los dems de sus frustraciones.


En el cuestionario MBI, la variable, Cansancio emocional est formada por
9 tems dentro del cuestionario. La conforman los tems 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16
y 20. Su puntuacin es directamente proporcional a la intensidad del sndrome.
La puntuacin mxima es de 54 puntos, y cuanto mayor es la puntuacin en
esta dimensin, mayor es el agotamiento emocional y el nivel de burnout
experimentado por el sujeto 67.

En la dimensin Cansancio Emocional (CE) puntuaciones de 27 o superiores


son indicativas de un alto nivel de burnout, puntuaciones

entre 19 y 26

corresponderan a puntuaciones intermedias siendo las puntuaciones por


debajo de 19 indicativas de nivel de burnout bajo o muy bajo 68.

67

Maslach, C.; Jackson, S. Manual M.B.I. Inventario Burnout de Maslach


Espaa TEA Ediciones.
1997.

68

Maslach, C.; Jackson, S. Manual M.B.I. Inventario Burnout de Maslach


Espaa: TEA Ediciones.
1997.

90

MARCO PRCTICO

A continuacin se analizar las afirmaciones del cuestionario que pertenecen


a esta dimensin para luego arrojar el resultado global sobre el nivel de
existencia de cansancio emocional en los cajeros de FIE.
A

los

cajeros

se

les

pregunto

con cuanta

frecuencia

se

sentan

emocionalmente agotados por su trabajo y se obtuvo el siguiente grafico:

Figura 7: Grafico de la afirmacin No. 1. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a resultados muestra obtenida.

De acuerdo al grfico , solamente un 21% afirma no sentir nunca


agotamiento emocional, mientras que el resto, experimenta esta sensacion con
una frecuencia que varia, entre una vez al mes, a una vez a la semana, la
mayoria (27%) experimentan esta sensacion una vez al mes o menos.
El resultado indica que el la mayoria de los cajeros sienten, aunque en
ocaciones poco frecuentes, que no son capaces de dar mas de s mismos, ni de
lidiar con los requerimientos de los clientes, de sus compaeros y sus

91

MARCO PRCTICO

superiores, se tornan irritables y para protegerse de este sentimiento negativo


se aislan de los demas desarrollando una actitud distante y fria y en ocaciones
se tornan agresivos con los dems.
Con respecto a la sensacion de insatisfaccin y vacio interno que
experimentan los cajeros al terminar su jornada laboral, se obtuvo el siguiente
resultado:

Figura 8: Grafico de la afirmacin No. 2. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

De acuerdo al grfico, el 51% de los encuestados nunca experiment una


sensacin de vaco al terminar una jornada laboral, sienten que su trabajo tiene
valor para l y para la institucin, sienten que lo que realizaron en el da es
importante y esto lo mantiene motivado.
El 34%, se sinti vaco al terminar su jornada laboral en ocasiones poco
frecuentes, lo que puede ser atribuido a factores externos de la institucin y

92

MARCO PRCTICO

atribuido mas a problemas personales o a das poco agradables que suelen


vivirse debido a factores poco comunes.
El 15% restante experimenta un vaco interior sobre su trabajo varias veces
al mes, estas personas no sienten satisfaccin ni se sienten motivados por el
trabajo, perciben el mismo como algo insignificante y cuestionan la utilidad del
mismo, piensan constantemente en cambiar de trabajo y su compromiso con las
metas de la institucin es bajo.
Se les pregunto a los cajeros con que frecuancia despertaban en las
maanas sintiendose fatigados al saber que les espera una jornada laboral, los
resultados son los siguientes:

Figura 9: Grafico de la afirmacin No. 3. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

El 42% de los cajeros respondi que nunca sienten fatiga en las maanas
antes de ir a trabajar, lo que significa que se sienten motivados para ir a

93

MARCO PRCTICO

trabajar. El resto experimenta fatiga en las maanas muy pocas veces, el 22%
experimenta esta sensacin una vez al mes o menos.
Una vez al mes la afluencia de clientes en FIE es mayor, debido a fechas de
vencimiento de pagos, es en estas ocasiones, cuando los cajeros muestran
signos de fatiga ms frecuente al saber que les espera una jornada pesada. 69
Respecto a la afirmacin que indica que, a menudo, trabajar todo el da con
gente es cansador para el cajero las respuestas son las siguientes:

Figura 10: Grafico de la afirmacin No. 6. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

Segn el grfico, 53% de los encuestados nunca se sienten cansados de


trabajar con gente, disfrutan atender a los clientes y la interaccin diaria con

69

Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).

94

MARCO PRCTICO

ellos, el otro 50%, el estar al servicio del pblico y tratar con clientes diferentes
a diario les resulta cansador, con poca frecuencia.

La afluencia de clientes no es abrumadora, la mayor parte del tiempo no


existe colas de gente, y los clientes llegan de a poco. Y cuando existe mucha
presin en la mayora de los casos los clientes son pacientes y amables con los
cajeros70.

En lo concerniente a sentir que el trabajo lo est agotando, se obtuvo el


siguiente grfico:

Figura 11: Grafico de la afirmacin No. 8. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

El 37% de los cajeros afirma que nunca sienten que su trabajo lo est
desgastando, mientras que el restante 30% afirma que esto sucede un par de

70

Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).

95

MARCO PRCTICO

veces al ao, el 14% que sucede una vez al mes y el restante 13% que le
sucede muchas veces en una semana.

La afirmacin corresponde a sentir que el trabajo le quita gran parte de su


energa y tiempo para realizar otras actividades, a si mismo las funciones
realizadas en el puesto de cajero son rutinarias y una vez que se las domina
pueden llegar a resultar aburridas, igualmente la jornada dura 8 horas de lunes
a sbado, lo que produce la sensacin de dedicar la vida nicamente al
trabajo71.

Con respecto a que si los cajeros experimentaban frustracin en su trabajo


a menudo se obtuvo el siguiente grfico:

Figura 12: Grafico de la afirmacin No. 13. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

71

Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).

96

MARCO PRCTICO

El 68% de los cajeros encuestados no se sienten frustrados en el trabajo,


esto debido a que la institucion incentiva el asenso a traves de convocatorias
internas, entonces los cajeros sienten que tiene posibilidades de superarse
dentro la institucin.

Posteriormente se plante la afirmacin respecto a que si los cajeros sentan


que estn demasiado tiempo en el trabajo, y se obtuvo el siguiente grfico:

Figura 13: Grafico de la afirmacin No. 14. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

Solo el 26% de los encuestados afirma que nunca siente que est
demasiado tiempo en su trabajo, por el contrario, el restante otro 26% afirma
que si siente que algunas veces al ao est demasiado tiempo en el trabajo. El

97

MARCO PRCTICO

restante 48% afirma sentir varias veces al mes, que pasa demasiado tiempo en
el trabajo.

En FIE, los cajeros terminan la atencin al pblico a las 4pm, sin embargo
deben quedarse a hacer el arqueo de caja, que en segn el nmero de
operaciones en el da puede ser numeroso, o existen ocasiones en las que las
transacciones no cuadran entonces deben quedarse ms tiempo en la agencia
hasta que el dinero cuadre. De igual manera en FIE se trabaja los sbados
hasta medio da, en total los cajeros pasan en la agencia entre 50 y 60 horas a
la semana trabajando72.

Sentir que trabajar todo el da atendiendo a los clientes es cansador, fue la


siguiente afirmacin del cuestionario cuyos resultados son:

Figura 14: Grafico de la afirmacin No. 16. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

72

Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).

98

MARCO PRCTICO

El 55% de los cajeros siente que no experimenta cansancio al trabajar en


contacto con el cliente de manera constante.

Sentir que se est al lmite de las posibilidades, fue la siguiente afirmacin


en el cuestionario y se obtuvo el siguiente grfico:

Figura 15: Grafico de la afirmacin No. 20. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

El 53% afirma que nunca siente que realiza sus tareas con demasiado
esfuerzo, el resto experimenta esta sensacin solamente un par de veces al
ao. Las funciones de cajero son mecnicas y una vez que se domina las
tareas resultan fciles.

99

MARCO PRCTICO

Finalmente, se realiz la sumatoria de los puntajes de las afirmaciones o


tems referentes al cansancio emocional y los resultados arrojaron el siguiente
grafico:

Figura 16: Proporcin de Cajeros que con distintos niveles de la dimensin Cansancio
Emocional
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

El grfico indica que en FIE, el nivel de cansancio emocional de los cajeros,


es bajo, el 78% de los encuestados se encuentra dentro de este rango, estas
personas son capaces de responder a las demandas sociales y de
comunicacin de su trabajo, tanto con los clientes como con los compaeros,
no se sienten abrumadas por la carga de trabajo que tienen y su productividad
es satisfactoria.

100

MARCO PRCTICO

Este resultado se debe a que el clima laboral dentro de las agencias es en


general bueno, existe mucha comunicacin y amabilidad entre colegas, los
cajeros forman lazos de amistad, adems el ambiente fsico es agradable y
cmodo, existe una politica de puertas abiertas entre cajeros y supervisores o
jefes de agencia, adems, los cajeros cuentan con medio da libre al mes y 15
das de vacaciones al ao, lo que los ayuda a reponerse cuando el trabajo es
agotador73.

El restante 15% presenta un nivel medio por lo tanto, existen algunas


ocaciones en las que el trabajo les resulta dificil de sobrellevar, en
concecuencia, se muestran duros con las dems personas para ocultar su
incapacidad emocional para responder a las demandas sociales del trabajo,
pero esto solo se presenta en raras ocaciones y no representa un problema.

Finalmente el 7% restante presenta un nivel alto de agotamiento emocional,


a estas personas les resulta muy difcil afrontar la carga emocional de su labor
como la amabilidad y empatia con los clientes,

le cansa el tener que

comunicarse con las dems personas, no se sienten a gusto escuchando las


demandas o preocupaciones de sus clientes, les cuesta mantener un nivel de
comunicacin adecuado con sus colegas, y les cuesta mostrar entusiasmo y
compromiso por sus labores, tienden a ser menos sencibles con los demas y
muy duros consigo mismos.

73

Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).

101

MARCO PRCTICO

5.6.2 Caracteristicas del personal de cajas y el Cansancio Emocional

Despues de tabular las encuestas, se relacion la dimensin Cansancio


Emocional con las caracteristicas de cada persona encuestada, y los resultados
arrojaron los siguientes grficos:
5.6.2.1 Cansancio emocional Alto

Figura 17: Caractersticas de Cajeros con CE Alto - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a informacin extrada del cuestionario MBI

De acuerdo al grfico, las caracteristicas que prevalecen en las personas


con un nivel de agotamiento emocional alto son,

solteras, con hijos, tienen

entre 25 y 30 aos y son de sexo femenino.

102

MARCO PRCTICO

Se puede decir que existe una relacin directa entre el estado civil,

el

nmero de hijos, el sexo y la edad con un CE alto.

Por otro lado, se observa que la variable tiempo en el cargo no guarda


relacin con el nivel de CE alto .

Estas personas, sienten que muchas veces no pueden dar mas de si,
aunque fisicamente son saludables, en su interior sienten mucho agotramiento y
presin por sus obligaciones, tanto laborales como personales, este resultado
es coherente con la opinion de algunas cajeras, que argumentaban que sentian
que pasaban mucho tiempo en el trabajo, lo que les dificulta responder a sus
obligaciones familiares.

Una variable que influye en este resultado son los horarios, ya que a parte
de las 8 horas diarias de trabajo, se debe tomar en cuenta las horas de arqueo
de caja y los dias sabados trabajados.

103

MARCO PRCTICO

5.6.2.2 Cansancio emocional Medio

Figura 18: Caractersticas de Cajeros con CE Medio - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

Los resultados que se observan en el grfico, indican que las caracteristicas


que prevalecen en las personas con un nivel de agotamiento emocional medio
son, solteras, sin hijos, tienen entre 25 y 30 aos, son de sexo masculino y han
permanecido en el cargo por mas de dos aos.

Se podria concluir que las variables que guardan estrecha relacion con un
nivel medio de CE son el estado civil, el nmero de hijos, y el sexo y la edad.

104

MARCO PRCTICO

A partir de este resultado se puede establecer que el nivel de CE que


experimentan estas personas se debe a que existe presion por desempearse
bien en busca de ascensos futuros. Sin embargo se asocia mas con estrs. Lo
cual es normal y no representa un problema.
5.6.2.3 Cansancio emocional Bajo

Figura 19: Caractersticas de Cajeros con CE Bajo - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

A partir del grafico, se puede consluir que las caracteristicas que prevalecen
en las personas con un nivel de agotamiento emocional bajo son, personas
casadas o solteras , con hijos, y de sexo masculino, con una edad entre 25 y 30
aos que se encuentran en la empresa entre 1 y 2 aos.

105

MARCO PRCTICO

Se podria concluir que las variables que guardan estrecha relacion con un
nivel medio de CE son el estado civil, el nmero de hijos, y el sexo y la edad,
nuevamente se verifica que el tiempo en el cargo no es una variable
determinanate en esta dimensin.
5.6.2.4 Resultados encontrados

La variable mas significativa en cuanto al cansancio emocional es el sexo,


dado que las mujeres predominaron en lo que respecta cansancio emocional
alto, mientras que los predominaron cuando de cansacio emocional bajo se
trata. Las demas variables no presentaron diferencias significativas.
5.6.3 Despersonalizacin

Est dimensin se caracteriza por la prdida absoluta del compromiso


personal con las metas y objetivos de la organizacin, se presentan actitudes
fras y distantes hacia los clientes y los colegas.

Est formada por 5 tems dentro del cuestionario, los cuales son los tems 5,
10, 11, 15 y 22. La puntuacin mxima es de 30 puntos, y cuanto mayor es la
puntuacin en esta subescala

mayor es la despersonalizacin y el nivel de

burnout experimentado por el sujeto.

En esta dimensin, puntuaciones superiores a 10 representan un nivel alto,


de 6 a 9 medio y menor de 6 bajo grado de despersonalizacin.

106

MARCO PRCTICO

A continuacin se analizar las afirmaciones del cuestionario que pertenecen


a esta dimensin para luego arrojar el resultado global sobre el nivel de
existencia de despersonalizacin en los cajeros de FIE.

Se plante la afirmacin de que si los cajeros consideran que tratan a sus


clientes como objetos, de manera mecnica, fra y no emptica, los cajeros
respondieron de la siguiente forma:

Figura 20: Grafico de la afirmacin No. 5. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

Segn el grfico, el 56% de los cajeros encuestados, nunca tratan a un


cliente de manera fra, poco cordial y mecnica. El resto si pero en escasas

107

MARCO PRCTICO

ocasiones, causadas probablemente por causas fuera de la organizacin,


personales y espordicas, por lo que no representa un problema.

Los cajeros, conocen la importancia de el buen trato al cliente, estn


consientes que ellos son la imagen de FIE ante el pblico, los jefes de agencia
se encargan de hablar

con los cajeros e inculcarles el valor de la buena

atencin al pblico. Cuando un cajero muestra una actitud inadecuada con un


cliente el jefe de agencia le llama la atencin verbalmente, as mismo, uno de
los factores que determinan el ascenso a un cargo superior es la buena
atencin a los clientes74.

Respecto a sentir que la persona se vuelve ms dura en el trato con el


cliente el resultado se detalla a continuacin:

Figura 21: Grafico de la afirmacin No. 10. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

74

Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).

108

MARCO PRCTICO

El 45% no siente que el trabajar con gente los endurezca en su trato, aun
mantienen un trato clido hacia sus clientes, ya que conocen la importancia de
la buena atencin al pblico. El 31 % experimenta en ocasiones frialdad en el
trato a las personas que brinda el servicio, sin embargo se da de manera poco
usual, y en ocasiones en las que la afluencia de personas es abrumadora. El
restante 24% siente que a medida que pasa el tiempo su trato hacia los clientes
es ms duro, esto debido a la rutina que conlleva el trabajo, adems que las
demandas de los clientes en cada operacin son similares, lo que provoca una
actitud mecnica en la atencin75.

Sentir que eventualmente el trabajar todos los das atendiendo clientes lleve
a los cajeros

a ser menos empticos con la gente llevo a los siguientes

resultados:

Figura 22: Grafico de la afirmacin No. 11. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

75

Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).

109

MARCO PRCTICO

El 54% cree que no ser as, dado que los jefes de agencia hacen mucho
nfasis en inculcar en los cajeros el buen trato a los clientes. El resto est
consciente que podra desarrollar una actitud fra y dura hacia el pblico dada la
rutina

del

trabajo,

y se

ha

encontrado

en ocasiones

con actitudes

despersonalizadas.

Con respecto a sentir que a los cajeros no les importa lo que les suceda a
los clientes que atienden, se obtuvo el siguiente grfico:

Figura 23: Grafico de la afirmacin No. 15. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

El 61% de los encuestados asegura que se le importan los problemas del


cliente, y se involucra de forma activa hasta resolverlos, el motivo es que el
cajero es responsable del servicio que brinda por lo tanto debe estar
involucrado con las demandas de cada cliente, y cuando surge un problema es

110

MARCO PRCTICO

su responsabilidad resolverlo o derivarlo a algn superior que pueda encargarse


del mismo.

La ltima afirmacin se refiere a sentir que los cajeros sienten que los
clientes los de algunos de sus problemas, los resultados son los siguientes:

Figura 24: Grafico de la afirmacin No. 22. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

El 31% afirma que nunca sienten que

los clientes los culpan por sus

problemas, sin embargo el resto 69% siente que por lo menos una vez al mes
un cliente lo culpa de sus problemas, los conflictos entre clientes y cajeros es
manejado con mucha delicadeza, el cajero no debe ser grosero, ni reactivo con
el cliente, si es as es motivo de llamada de atencin, en el caso que exista un

111

MARCO PRCTICO

conflicto, el cajero debe llamar a su supervisor quien evala la situacin y trata


de arreglar la situacin.

Los resultados de la encuesta en relacin a esta dimensin se presentan a


continuacin:

Figura 25: Proporcin de Cajeros que con distintos niveles de la dimensin Despersonalizacin
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

De acuerdo al grafico, un 35% se siente comprometido con el trabajo y se


involucran con los resultados de su tarea, en especial en el trato y atencion a
las necesidades de los clientes, estan dispuesto a aportar y a crear valor
agregado en su labor, esto puede ser resultado de la expectativa de crecimiento
que se tiene dentro de FIE, lo cual motiva a involucrarse en la institucin.

112

MARCO PRCTICO

El restante 34% de los cajeros encuestados presentan un


despersonalizacion, estas personas presentan

nivel alto de

actitudes de frialdad y

distanciamiento hacia sus compaeros y hacia los clientes, dado el nivel de


despersonalizacin, es probable que no sean muy eficientes en su trabajo, no
es importante para ellos dar ms de s, solo importa cumplir con el trabajo
mnimo requerido, desarrollan una actitud de cumplir por cumplir, su nivel de
compromiso con la institucin es mnimo, y es probable que busquen
abandonar el cargo, ya que no se sienten identificados con l, las personas con
este despersonalizadas son a menudo aquellas que estn en el cargo por ms
de 2 aos y buscan ascender pero por algn motivo no pueden o desean
cambiar de labor pero no es posible renunciar al cargo por necesidad.

El restante 31 % presenta un nivel medio de despersonalizacin, lo que


indica que estas personas podran poseer una tendencia a desarrollar un nivel
alto de despersonalizacin.

La falta de compromiso e identificacin con el cargo en FIE se desarrolla


porque el trabajo es arduo y rutinario, y se dificulta la interiorizacin del cajero
en la institucin, ya que no existe una poltica definida en la cual se integre a los
cajeros en los resultados de la institucin, as mismo el sistema de
recompensas, no est definido, por lo que en ocasiones los cajeros no reciben
ningn reconocimiento por la labor realizada, que esto suceda en la agencia
depender de la iniciativa del jefe de agencia. El desarrollo del compromiso e
identificacin con las metas y valores de FIE dependen del grado de
involucramiento a travs de actividades que se realizan dentro de cada
agencia76.
76

Entrevistas Semi estructuradas (Anexo 11.)

113

MARCO PRCTICO

5.6.4 Caracteristicas de las personas y la dimensin Despersonalizacin

Despues de tabular las encuestas, se relacion la dimensin Cansancio


Emocional con las caracteristicas de cada persona encuestada, y los resultados
arrojaron los siguientes grficos:
5.64.1 Despersonalizacin Alta

Figura 26: Caractersticas de Cajeros con Despersonalizacin Alta - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

Segn el grafico, las caractersticas de las personas con un grado alto de


despersonalizacin son, personas solteras, con hijos, de sexo femenino, que se
encuentran entre 1 y dos aos en FIE y tiene de 25 a 30 ao. Posiblemente
esto guarde relacin con los resultados encontrados en CE alto, en tanto, el

114

MARCO PRCTICO

personal de cajas con estas caractersticas tienen muchas obligaciones


personales, lo que les dificulta comprometerse ms profundamente con el
trabajo y la institucin.
5.6.4.2 Despersonalizacin Media

Figura 27: Caractersticas de Cajeros con Despersonalizacin Media - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

Los resultados que indica el grfico afirman que las personas que tienen
entre 25 y 30 aos, estan en el cargo entre 1 y 2 ao, solteras, con hijos y de
sexo masculino son aquellas que, segn el cuestionario MBI, poseen una
despersonalizacion media.

115

MARCO PRCTICO

5.6.4.3 Despersonalizacin Baja

Figura 28: Caractersticas de Cajeros con Despersonalizacin Baja - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

Las caracteristicas de los cjaeros que en FIE presentan un nivel de


despersonalizacin baja, son personas que en su mayoria tiene entre 25 y 30
ao, casados, con hijos de sexo masculino. Dadas las caracteristicas de estas
perosnas se puede inferir que son personas comprometidas con la institucin ya
que al tener que mantener una familia se esfuerzan por involucrarse en el
trabajo con expectativas a ascender.
Como se observa en este caso la variable tiempo en el cargo no es
significativo.

116

MARCO PRCTICO

5.6.4.4 Resultados encontrados


Existe una relacin inversa en lo que respecta al estado civil, dado que los
solteros presentan niveles ms altos de despersonalizacin, mientras que los
casados presentan niveles ms bajos de despersonalizacin.
La otra variable que guarda relacin con esta dimensin es el sexo, dado
que

las

personas

de

sexo

femenino

presentan

un

grado

alto

de

despersonalizacin hacia el trabajo mientras que los hombres presentan una


grado de despersonalizacin bajo.
5.6.5 Realizacin Personal
La dimensin de autorrealizacin hace nfasis en el sentimiento de
satisfaccin o insatisfaccin con los logros profesionales y personales,
tambin hace referencia a

sentir que las demandas laborales

exceden la

capacidad, e s un sentimiento de adecuacin o inadecuacin personal y


profesional al puesto de trabajo.
Esta dimensin se compone de 8 tems, los cuales son 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19
y 21. La puntuacin mxima es de 48 puntos, y cuanto mayor es la puntuacin
en esta subescala mayor es la realizacin personal, en este caso, la puntuacin
es inversamente proporcional al grado de burnout, es decir, a menor puntuacin
de realizacin o logro personal ms afectado est el sujeto. Funciona en sentido
contrario a las anteriores dimensiones; y as de 0 a 30 puntos indicara baja
realizacin personal, de 34 a 39 intermedia y superior a 40 sensaciones de
logro.

117

MARCO PRCTICO

En primer lugar, se pregunto a los cajeros si sentan que entienden


fcilmente los requerimientos de sus clientes y se obtuvo el siguiente grfico:

Figura 29: Grafico de la afirmacin No. 4. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

Acode al grafico, el 62% de los encuestados considera que, todos los das,
entienden los requerimientos de sus clientes, lo que significa que dominan sus
funciones y no encuentran problemas para responder a las necesidades de los
mismos. Esto se logra a travs de la capacitacin de cajeros nuevos funciona
con un sistema de sombra, en el cual, por el lapso de aproximadamente un mes
el cajero que ingresa a FIE observa el trabajo de un cajero antiguo el cual le
ensea todo lo necesario.

118

MARCO PRCTICO

Los cajeros que estn en FIE por menor tiempo, son aquellos que de vez en
cuando encuentran dificultades para responder a las demandas de los clientes,
debido a la falta de experiencia, y prctica l en cargo, pero los errores, si es
que existe alguno, son subsanables y se consideran parte del aprendizaje del
puesto77.

La siguiente afirmacin se refiere al sentimiento de los cajeros de ser


eficaces en los requerimientos de su cargo y de los clientes, y las respuestas
son las siguientes:

Figura 30: Grafico de la afirmacin No. 7. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

El 38% de los cajeros siente que es eficaz al atender las demandas de los
clientes a diario, el 32% afirma que es eficaz varias veces a la semana,
77

Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).

119

MARCO PRCTICO

mientras que el resto siente que es capaz de cumplir los objetivos de su cargo
de forma efectiva con menos frecuencia.

La sensacin de que a travs del trabajo el cajero siente que influye de


manera positiva en la vida de las personas que atiende se obtuvo el siguiente
grfico:

Figura 31: Grafico de la afirmacin No. 9. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

La mitad de las personas encuestadas sienten que a traves del trabajo


aportan algo positivo al da a da de las personas (28%) y (22%). La satisfaccin
del puesto depender en gran manera de la aportar al bienestar de la persona a
quien se presta el servicio, esta satisfaccion suele ser mayor que un
reconocimiento monetario 78.

78

Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).

120

MARCO PRCTICO

Se pregunt a los cajeros si durante su jornada laboral se sentan enrgicos


y estimulados, y se obtuvo el siguiente grfico:

Figura 32: Grafico de la afirmacin No. 9. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

Segn el grfico, la mayora de los cajeros se manifiestan enrgicos, y


estimulados durante el da, lo que es una seal de motivacin, buna actitud, y
positivismo, y en consecuencia se genera tanto un buen clima laboral, como
buenos resultados.

El nmero de horas trabajadas es inversamente proporcional al nivel de


energa y animo que presentan los cajeros, y contar con estas cualidades es
muy importante, ya que el trabajo requiere mucha concentracin y agilidad
mental, ya que segn los supervisores y jefes de agencia entrevistados, estas

121

MARCO PRCTICO

son dos habilidades fundamentales

para ocupar el puesto, desempearse

eficazmente y ser considerado para un asenso.79

Otra cualidad valorada en el cargo, es

la destreza de crear un clima

agradable con los clientes al momento del servicio, se plante a los cajeros la
afirmacin acerca de que si crean ser capaces de desarrollar esta habilidad y
se obtuvo el siguiente grfico:

Figura 33: Grafico de la afirmacin No. 12. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

El 78% considera que es capaz de crear un clima agradable con los clientes
al momento de prestar el servicio, a diario o varias veces a la semana, por el
contrario, el resto siente que hace uso de

esta

habilidad con menos

frecuencia. En FIE se instruye a los cajeros la importancia de la atencin al


79

Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).

122

MARCO PRCTICO

cliente, la institucin pretende destacarse de otras entidades a travs de la


buena atencin a los clientes.

En algunas agencias, se observa el comportamiento del cajero al momento


de

prestar el servicio, el jefe de agencia de una agencia diferente se hace

pasar por cliente realizando una transaccin, y evala la atencin prestada.


La desventaja es que, esta prctica se la realiza a partir de la iniciativa de un
jefe de agencia y los resultados de esta prueba, no se comunican de forma
oficial, solamente se la realiza para obtener una percepcin del la atencin
brindada en la institucin cuando se encuentra la oportunidad de hacerlo.

Se pregunto a los cajeros si alguna vez se sintieron estimulados respecto al


trabajo despus de atender a un cliente y respondieron de la siguiente forma:

Figura 34: Grafico de la afirmacin No. 17. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

123

MARCO PRCTICO

La gran mayora, 63%, se siente motivado, despus de brindar un buen


servicio, lo que significa que la mayora de los cajeros, disfrutan el brindar un
servicio a las personas e interactuando con ellas.

Es muy importante que los empleados sientan que son retribuidos de


acuerdo al esfuerzo que realizan y al aporte de este a la institucin, por lo tanto,
se les pregunt que con cuanta frecuencia sentan que consiguen muchas
cosas valiosas a travs de su trabajo y se obtuvo el siguiente grfico:

Figura 35: Grafico de la afirmacin No. 18. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

Ms del 50% de los cajeros siente que obtiene cosas valiosas para su vida
trabajando como cajero de FIE, esto porque la retribucin econmica que
obtienen, el ambiente tanto fsico como laboral es, agradable, existe
compaerismo entre los cajeros, las agencias se muestran limpias y ordenadas,

124

MARCO PRCTICO

adems el espacio fsico asignado a cada cajero cuenta con lo necesario para
que realice su trabajo cmodamente 80.

Otro aspecto importante son los conocimientos que se obtienen al


desempearse como cajero, dado que se desarrollan habilidades que son tiles
para aspirar a puestos de mayor rango como oficial de plataforma, u oficial de
crdito, al mismo tiempo, se desarrollan destrezas como la agilidad mental, la
habilidad para detectar billetes falsos, el trato con clientes, el manejo cuidadoso
de grandes cantidades de dinero, etc.

En lo que respecta a que si en FIE los problemas emocionales de los


empleados son tratados de forma adecuada, se obtuvieron los siguientes
resultados:

Figura 36: Grafico de la afirmacin No. 19. - Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo X Tablas de resultados cuestionario MBI

80

Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).

125

MARCO PRCTICO

Se entiende por problemas emocionales a circunstancias en las cuales


loscajeros no son capaces de realizar sus funciones con normalidad debido a
un acontecimiento que desequilibre su bienestar y tranquilidad.

En FIE, los cajeros cuentan con medio da libre al mes, el cual pueden
utilizarlo para asuntos personales, as mismo cuentan con 15 dias de vacacin
al ao, adems que ante alguna circunstancia inesperada, el cajero puede
solicitar permiso para no ir a trabajar si este permiso esta debidamente
justificado, finalmente, los jefes de agencia afirman que si notan a un cajero
diferente en sus actitudes diarias procuran hablar con l y asegurarse de que
este bien o si necesita algo 81.

Finalmente, se obtuvo los resultados de la encuesta sobre esta dimensin y


se observan en el siguiente grafico:

81

Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).

126

MARCO PRCTICO

Figura 37: Proporcin de Cajeros que con distintos niveles de la dimensin Autorrealizacin.
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

En lo que respecta a sentirse auto eficaz y realizado en lo personal como


en el trabajo, el 38 % de los cajeros encuestados siente que es altamente eficaz
en su trabajo, y se encuentra muy satisfecho con sus logros profesionales,
experimentan un sentimiento de logro, se sienten adecuados a su puesto de
trabajo y las demandas del mismo asimismo sienten que sus tareas diarias
estn acorde a sus capacidades.
El 37% siente que es medianamente eficaz en su trabajo y siente mediana
satisfaccin profesional, experimenta altibajos, se sienten adecuados a su
puesto de trabajo, y capaces de realizar las demandas que este le exige pero
an no se sienten realizados en lo que respecta al trabajo, los motivos pueden
ser varios, pero segn las entrevistas realizadas se debe a que estas personas
establecen el trabajar de cajeros como un primer paso de su carrera
profesional, por lo que an tienen expectativas ms all del puesto actual.

127

MARCO PRCTICO

Finalmente el 25% de los encuestados tiene una realizacin personal baja,


sienten que las demandas laborales exceden su capacidad y habilidades, se
encuentran insatisfechos con sus logros profesionales, no se sienten a gusto
en su puesto de trabajo y experimentan sentimientos de frustracin y enojo.

Segn las entrevistas realizadas a funcionarios de FIE, existen dos motivos


por los cuales los cajeros pueden sentir un nivel bajo de auto realizacin, uno
de ellos es que la persona permanece demasiado tiempo en el cargo, lo comn
en estas personas es permanecer un tiempo mayor a dos aos, en el cual
desean ascender o cambiar de trabajo, pero por diferentes motivos no lo logran,
y debido a la necesidad econmica no pueden renunciar al puesto, entonces se
desarrolla frustracin y desmotivacin, aunque dominan sus funciones y en
general las realizan adecuadamente; el otro motivo, es que la persona no se
adecua al puesto de trabajo y las demandas del cargo

exceden

su

capacidad para atenderlas debidamente.


5.7 Caracteristicas de las personas y la dimensin Autorrealizacin

Despues de tabular las encuestas, se relacion la dimensin Realizacion


personal con las caracteristicas de cada persona encuestada, y los resultados
arrojaron los siguientes grficos:

128

MARCO PRCTICO

5.7.1 Realizacin personal alta

Figura 38: Caractersticas de Cajeros con Realizacin Personal Baja - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

Segn el grfico, el personal de caja con un alto grado de realizacin


personal, poseen las siguientes caracteristicas, tienen mas de 30 aos, se
encuentran en su puesto de trabajo mas de 2 aos, estn casados, tiene hijos y
son de sexo masculino.
Esta personas, viven con una sensacion de logro personal, estan a gusto
con su estado actual de vida laboral y personal. Este resultado es coherente
con lo expuesto en el marco teorico (vease xxx) en el cual se menciona que las
personas que cuentan con una familia estable, son mas resistentes a las
presiones del trabajo ya que tiene mas apoyo y cooperacion.

129

MARCO PRCTICO

5.7.2 Realizacin Personal Media

Figura 39: Caractersticas de Cajeros con Realizacin Personal Media - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo X Tablas de resultados cuestionario MBI

Segn el grfico, las personas que poseen un nivel de autorrealizacin


media son personas, que tienen entre 25 y 30 aos, se encuentran entre 1 y
dos aos en el cargo, son solteros, con hijos y de sexo masculino.

130

MARCO PRCTICO

5.7.3 Realizacin Personal Baja

Figura 40: Caractersticas de Cajeros con Realizacin Personal Media - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo X Tablas de resultados cuestionario MBI

Las caracteristicas del personal de caja que viven con un nivel de realizacin
personal bajo son, personas mayores de 30 aos, se encuentran en el cargo
mas de un ao, son solteras, sin hijos, de sexo femenino.
Estas personas tienden a la depresin, abandono de puesto, y desempeo
deficiente por problemas emocionales.

131

MARCO PRCTICO

5.7.4 Resultados encontrados


Se encontr que las personas casadas presentan una sensacion de
realizacion personal alta, mientras que las personas solteras presentan un nivel
de realizacion personal bajo.
Los grficos indican que las personas que tienen hijos presentan niveles de
realizacion altos, mientras que las personas que no tienen hijos presentan
niveles de realizacion personal baja.
Por ultimo se encontr que las personas de sexo masculino presentan grado
mas elevados de realizacion personal, mientras que las personas de sexo
femenino presentan niveles de realizacion baja.
No se encontraron relaciones significativas en las variables edad y tiempo
en el cargo.

5.8 Diagnostico del Sndrome de Burnout a travs del cuestionario MBI


El cuestionario MBI es la herramienta principal que se utiliza para
diagnosticar el sndrome en el trabajador ms vulnerable a padecerlo, que,
como se explic con anterioridad es aquel cuyo labor consiste principalmente
en trabajar en contacto directo

con las personas a quienes les brinda el

servicio.
El cuestionario consta de tres dimensiones de las cuales se analiz su
incidencia

por separado en la muestra de 170 cajeros en funcin a las

132

MARCO PRCTICO

respuestas del cuestionario que se aplic a los mismos en agencias de FIE en


La Paz, Oruro, Potos, Sucre, Cochabamba, Santa Cruz y Villazn.
A partir del anlisis de las dimensiones y los puntajes obtenidos en el
cuestionario MBI las puntaciones de corte a nivel cientfico para medir la
existencia o no de burnout, se considera que las puntuaciones del MBI

para

diagnosticar el sndrome son: Burnout bajo (no existe) entre 1 y 33, medio entre
34 y 66, y Alto (presencia del sndrome) entre 67 y 99. De igual manera,
puntuaciones altas en Agotamiento emocional y Despersonalizacin y bajas en
Realizacin Personal definen el sndrome.

133

MARCO PRCTICO

Los resultados obtenidos a travs de las encuestas son los siguientes:

Figura 41: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo.
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

Segn el grafico se puede llegar a la conclusin de que el 84 % de los


cajeros de FIE presentan un nivel de Burnout medio, el 13 % padece del
sndrome y el 3% no presenta ningn nivel de Burnout.
Las personas con un nivel medio de Burnout significa que padecen de estrs
y que podran padecer el sndrome o no, esto depender de la personalidad del
cajero y en especial de los factores organizacionales (Vase xxx) que son
detonantes de la aparicin del mismo, estas personas por lo tanto presentarn
signos de estrs e incluso burnout pero lo que los caracteriza es que no ser de

134

MARCO PRCTICO

forma

constante, el estrs

que

se

presente

puede

ser direccionado

positivamente para elevar la productividad.


La diferencia entre estrs y burnout es que el estrs puede ser positivo si se
o maneja adecuadamente, actuando como un motivador de la productividad y
competitividad, adems es momentneo, y est en funcin de las presiones del
trabajo, mientras que el burnout es un tipo de estrs que es crnico, y no lleva a
nada positivo.
Este resultado indica que existe un nivel de estrs alto en los cajeros de FIE,
pero dadas las condiciones laborales de FIE el cajero sobrelleva el estrs, que
se presenta y es capaz de responder de manera adecuada al cargo.
Los cajeros con el sndrome de Burnout, al momento que ingresaron a la
institucin se caracterizaron por ser entusiastas, idealistas y con altas
expectativas, posteriormente pasaron por una etapa de estancamiento en la
cual el trabajo se hizo rutinario y se perdi el entusiasmo por trabajar,
actualmente se siente constantemente agotad, y esta frustrado ya que se
cuestiona a diario la utilidad de su trabajo, se enfoca en las dificultades y los
aspectos negativos de su cargo y de la institucin, (horas de trabajo, sueldo,
recursos limitados etc.) as mismo presenta problemas emocionales y
conductuales. Finalmente se alcanz un estado de apata e indiferencia hacia
el trabajo repercutiendo negativamente su calidad de vida y, por tanto, tambin
en la calidad de su trabajo.
En el restante 3%, no se observa la presencia del sndrome, los cajeros que
se encuentran dentro de este 3% estn satisfechos con su trabajo, sienten una
adecuacin total al puesto y disfrutan de las tareas asignadas, tiene una

135

MARCO PRCTICO

tolerancia alta al estrs y vocacin por la atencin al cliente, est conforme


con las condiciones laborales de la institucin.
5.8.1 Caracteristicas de las personas y el Sndrome de Burnout

Despues de tabular las encuestas, se relacion las variables sexo, edad,


estado civil, nmero de hijos, y tiempo de estada en el cargo, con el resultado
del sndrome, y los resultados arrojaron los siguientes grficos:
5.8.2 Caractersticas de personas con Burnout

Alto

Figura 42: Caractersticas de Cajeros con Sndrome de Burnout Alto - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

136

MARCO PRCTICO

Segn el grfico las caractersticas de las personas que poseen un nivel alto
del sndrome son, personas entre 25 y 30 aos, que se encuentran en el cargo
por menos de un ao, solteras, con hijos, de sexo masculino.

Cabe destacar que este resultado coincide con lo expuesto en el marco


terico (Vase 1.10.1) en donde se indic que las personas que estaban menor
tiempo en un cargo son las ms propensas a desarrollar el sndrome porque
aun no estn totalmente adaptadas al puesto y no desarrollaron mecanismos de
defensa contra las presiones de este. Por lo tanto se puede concluir que existe
una relacin directa entre el tiempo en el cargo de cajero y el desarrollo del
sndrome.
5.8.3 Caractersticas de personas con Burnout

Medio

Figura 43: Caractersticas de Cajeros con Burnout Medio- Cuestionario MBI


Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo X Tablas de resultados cuestionario MBI

137

MARCO PRCTICO

Segn el grfico, las personas que presentan Burnout medio, tiene las
caractersticas siguientes, tiene en su mayora entre 25 y 30 aos, estn en FIE
entre 1 y 2 aos, son solteros, tiene hijos y son de sexo masculino.
5.8.4 Caractersticas de personas con Sndrome de Burnout Bajo

Figura 44: Caractersticas de Cajeros con Sndrome de Burnout Bajo- Cuestionario MBI
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

El grfico indica que las caractersticas del personal de caja con un nivel
bajo de Burnout son personas mayores de 25 aos, que se encuentran en su
cargo ms de dos aos, casadas, sin hijos, de sexo masculino.

138

MARCO PRCTICO

5.9 Resumen del resultado del cuestionario MBI


Cansancio E.
%

No De Personas

Alto

No De
Personas
12

Realizacin
Personal
No De Personas

0,07

57

0,34

64

0,38

Medio

25

0,15

53

0,31

63

0,37

Bajo

133

0,78

60

0,35

43

0,25

TOTAL

170

1,00

170

1,00

170

1,00

Intensidad

Despersonalizacin

Tabla 12: Resultados del Cuestionario MBI aplicado al personal de cajas de FIE S.A.
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo 9 Tablas de resultados cuestionario MBI

5.10 Resultados encontrados


Existe una relacin inversa entre el tiempo en el cargo y el sndrome, las
personas que se encuentran en el cargo por menos de un ao son aquellas que
presentan el sndrome en un nivel alto, mientras que las personas que se
encuentran en el cargo entre 1 y 2 aos, presentan niveles de Burnout medios,
por ltimo, las personas que se encuentran en el cargo por ms de 2 aos son
las que presentan los niveles de Burnout ms bajos.
Existe una relacin entre el estado civil y el sndrome, las personas con
niveles altos del mismo son en su mayora solteras, mientras que no existe
diferencia significativa en lo que respecta nivel del sndrome medio, sin
embargo, las personas con un nivel bajo del sndrome son en su gran mayora
casados.

139

MARCO PRCTICO

Finalmente se encontr una relacin entre la variable Hijos y el sndrome,


en tanto, la mayora de las

personas con nivel de Burnout alto tiene hijos,

mientras que las personas con nivel de Burnout bajo en su mayora no tienen
hijos.
No se encontr relacin significativa entre el sndrome y las variables edad y
sexo.
5.11 Aspectos cualitativos

Para el diagnstico del sndrome en FIE es necesario complementar el


resultado obtenido por el Cuestionario MBI, con los resultados de la
observacin estructurada y las entrevistas a funcionarios de la institucin.
Dichas herramientas se utilizaron en base a los aspectos organizacionales que
inducen el desarrollo del sndrome, (vase xx marco terico)
5.11.1 Espacio de trabajo

El lugar fsico de las agencias del Fondo Financiero Privado FIE S.A,
est en funcin del espacio que se cuenta en cada agencia, la distribucin
fsica y de espacio es similar, lo cual est determinado por el cargo que
ocupa cada funcionario, en general, los jefes de agencia se encuentran en
un lugar estratgico desde el cual pueden observar a los cajeros, de igual
forma, en su oficina poseen una pantalla en la cual observan cada caja, el
supervisor se encuentra ms cerca a los cajeros ya que l es el inmediato
superior para los mismos, por otra parte las areas especificas como
contabilidad, recursos humanos etc., se encuentran en un espacio propio
dentro de cada agencia.

140

MARCO PRCTICO

El

espacio

de

trabajo

fsico

de

los

cajeros

es

pequeo

de

aproximadamente un metro y medio, a su alrededor tiene los materiales


necesarios para su trabajo, como sellos, bolgrafos, detector de billetes
falsos, espacio para guardar el dinero y una computadora.

Las agencias son agradables, limpias y ordenadas, el color en las


paredes es claro, no se observa decoracin, como cuadros o plantas, el
ambiente es fro, existe un polica en la puerta, y otro en la entrada a las
oficinas administrativas, para ingresar a las mismas se debe portar
documento de identidad el cual es registrado por el polica encargado.

No existe un espacio de descanso como una cafetera, cuando los


empleados desean algo deben comprarlo fuera de la agencia.

Existe sealizacin clara para cada oficina y para cada caja. En algunas
agencias existen sillas para que los clientes se sienten a esperar su turno.
5.11.2 Carga de trabajo

La carga de trabajo que tiene cada cajero depende de las operaciones


que se realizan en el da, usualmente se realizan entre 100 y 300
operaciones diarias, distribuidas en distintos tipos de transacciones que se
atienden82, la carga de trabajo se incrementa los primeros 15 das del mes,
dado que el publico paga ciertos servicios en la agencia los cuales tiene
una fecha lmite, estas fechas son aquellas en las que se genera mayor
82

Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).

141

MARCO PRCTICO

presin para los empleados de cajas.

Las fechas topes en pocas de alta afluencia de clientes no son flexibles.

En algunas agencias en pocas de alta influencia de clientes se habilita un


cajero extra para que haga el trabajo ms liviano.

Finalizada la jornada, la agencia cierra y cada cajero debe realizar el arqueo


de caja, para controlar todo el dinero que ingreso en el da. Usualmente se
producen fallas de caja lo cual ocurre cuando existen diferencias en la
contabilidad del dinero, ante esta situacin el cajero debe contar nuevamente
el dinero para asegurarse que no cometi errores al contarlo. Cuando esto
sucede, los compaeros de caja colaboran re contando el dinero, para ayudar
al compaero, lo que muestra que existe amistad y compaerismo entre el
personal de cajas.
5.11.3 Fallas de caja

El problema ms comn que enfrenta el personal de cajas, es la falta de


dinero al realizar el arqueo de caja, lo que es denominado falla de caja.

Es caso de que efectivamente se produjo una prdida de dinero, la poltica


dice que el cajero debe restituir ese monto de dinero.

Sin embargo, el salario de los cajeros es de Bs. 2.500, de los cuales


Bs.500, representan un bono para cubrir fallas de caja.

142

MARCO PRCTICO

En ocasiones donde el monto de falla de caja sobrepasa el monto del bono,


los dems cajeros y colaboran para cubrir el monto. Reforzando la amistad y
colaboracin entre ellos.
5.11.4 Aspectos laborales

Segn las entrevistas a jefes de agencia, se afirma que de

acuerdo al

expertice del cajero la exigencia es mayor.

Los horarios no son flexibles pero son diferenciados segn el tipo de cajero.

El personal de cajas trabaja 8 horas diarias, mas el tiempo de arqueo de caja


y los das sbados, sin embargo cuentan con un medio da libre al mes. De
igual manera, si existe algn problema personal, que impidan a la persona
asistir al trabajo, existe la flexibilidad para solicitar permiso debidamente
justificado.

5.11.5 Ambigedad de roles

En la institucin los roles estn bien definidos, cada cajero conoce sus
funciones desde el principio.

143

MARCO PRCTICO

5.11.6 Carrera laboral

Segn entrevistas realizadas al los funcionarios la institucin prioriza los


asensos del personal interno, en especial, entre cajeros, para lo cual se lanzan
convocatorias internas.

De igual forma se motiva a mensajeros y choferes al brindarles la


oportunidad de que

despus de estudiar ya sea una carrera universitaria o

tcnica, se postulen para ingresar a la organizacin como cajeros.

De acuerdo a los jefes de agencia y supervisores, las personas con mejor


perfil para ascender son aquellas que tiene una buena actitud hacia el cliente,
son proactivas, agiles, pacientes y de buen conocimiento y de los sistemas de
la institucin. Deben estar en la organizacin mnimo 6 meses antes de poder
postular.

Sin embargo, ellos indican que estos requisitos no estn establecidos de


manera oficial, por lo que los cajeros no conocen exactamente las cualidades
que los superiores buscan para ascender de puesto.

Se considera que las habilidades tcnicas adquiridas en el puesto de cajas


son tiles para aspirar a puestos de mayor rango.

144

MARCO PRCTICO

5.11.7 Clima laboral

De acuerdo a la entrevistas, existe un buen clima laboral, porque existe


compaerismo, disciplina, comunicacin, y las puertas de los supervisores,
jefes, gerentes etc, estn siempre abiertas a cualquier consulta o reclamo.

Sin embargo, no se observa cajeros que circulen por las oficinas.

Posteriormente se pregunt, quien es la persona que determina el ambiente


de trabajo, las actividades de socializacin, festejos, recompensas, etc. Al
respecto, todos los entrevistados coincidieron en que la persona que determina
el buen ambiente laboral y la calidez humana de cada agencia es el Jefe de
Agencia, quien dependiendo de su carcter, iniciativa determina el ambiente
entre cajeros y la agencia en general.

Cuando existe un problema sobre el carcter o trato de un cajero con los


clientes o los compaeros, la medida es entablar una conversacin formal entre
el cajero y el Jefe de Agencia.

Se permiten los festejos de cumpleaos y fechas festivas, a travs de una


pequea reunin y un bocado en la oficina de duracin de aproximadamente 15
minutos. Los festejos de das festivos nacionales como carnavales, navidad,
etc. Dependen de la disponibilidad del Jefe de Agencia, existen casos en los
cuales la religin de esta persona no celebra dichas festividades, y en
consecuencia en la agencia estos das pasan desapercibidos.

Por otra parte, se realizan actividades deportivas entre agencias.

145

MARCO PRCTICO

En conclusin todos los entrevistados

estn de acuerdo en que cada

agencia es un mundo aparte.

5.11.8 Estilo gerencial y ritos en la organizacin

De acuerdo a los funcionarios, el estilo gerencial en FIE es horizontal, el


liderazgo es

participativo, se tiene una cultura de puertas abiertas, existe

relacin horizontal entre empleados y jefes.

No existe un rito o sistema de recompensas por el buen desempeo en


cajas, ni individual ni grupal, en algunas agencias se otorga medio da libre
extra o

la participacin en un curso de capacitacin, pero esta no es una

poltica establecida, el sistema de recompensas, si es que existe alguno en la


agencia, depender de la pre disponibilidad del jefe de agencia.

Cuando se contrata a un nuevo cajero, no existen ritos establecidos de


bienvenida, lo que se acostumbra a hacer es presentarlo a todo el personal de
manera informal.

Los cajeros nuevos reciben un entrenamiento de aproximadamente 1 o 3


meses en los cuales es entrenado por otro cajero.

Los cajeros conocen muy bien los sistemas y detalles tcnicos de su trabajo.

146

MARCO PRCTICO

5.12 Aspectos de observacin

Dado que el sndrome presenta sntomas fsicos y conductuales, el


cuestionario estructurado de observacin verific la existencia o no de

los

mismos.

El cuestionario consisti en observar a los cajeros entre las 9:00 y 11:00


am, y entre las 15:00 y 17:00 en 3 agencias de la institucin. Los resultados
(Anexo 12) fueron los siguientes:
5.12.1 Aspectos determinantes del sndrome observados: Aburrimiento,
depresin, ansiedad, insatisfaccin laboral y estrs.
No se presentan signos de depresin.
Presentan signos de aburrimiento cuando no existen clientes en la
agencia, y de igual manera cuando ya falta entre 1 o 2 horas para que
termine la jornada.
Existen signos de ansiedad cuando falta 1 hora para cerrar la agencia.
Se observa una actitud, que si bien no es descorts hacia los clientes es
fra y mecnica.
No se observo ningn cajero el cual sonra al cliente.
La comunicacin entre compaeros no es muy frecuente, pero cuando se
da se observa amabilidad, cordialidad, respeto y amistad.
Los supervisores estn a disposicin de preguntas de los cajeros.
Todos parecen muy concentrados y capaces en su trabajo.
Es estrs en notorio cuando existen filas largas de clientes.

147

MARCO PRCTICO

5.12.2 Sntomas fsicos, psicolgicos y conductuales


Existe puntualidad
En dos de las tres agencias observadas, los cajeros toman caf y fuman
en su descanso.
Existe fatiga y cansancio al finalizar la jornada

5.12.3 Ambiente laboral


En las agencias no existe un espacio comn en el cual se d

la

posibilidad de socializar
A pesar de que existe una poltica de puertas abiertas, no existen
seales fsicas que indiquen que los cajeros tienen la libertad de
comunicarse libremente con sus superiores, esto est implcito.
Los ambientes son ordenados, limpios pero poco acogedores, ambientes
fros.
Existe mucha educacin entre los empleados.
Todos presentan dominio de sus funciones

148

MARCO PRCTICO

5.13 Conclusiones del Marco Prctico

Por medio de la investigacin de campo a travs de las herramientas de


investigacin cualitativa y cuantitativa se llevo a cabo el diagnostico del
Sndrome de Burnout en el Fondo Financiero Privado FIE. S.A.

Para la parte cuantitativa se utiliz el cuestionario MBI, el cual es el


encargado de diagnosticar la existencia del sndrome a travs de la tabulacin y
puntajes que se obtienen del mismo. A su vez, el cuestionario presenta un
espacio para obtener informacin de las personas que lo llenan, es as que se
identificaron las variables edad, sexo, antigedad en el cargo y nmero de hijos
de cada persona que llen el cuestionario.

Del anlisis de estas variables se encontr que, la mayoria de los cajeros es


de sexo masculino, as mismo gran mayora se encuentra en el rango de edad
de entre 25 y 30 aos, seguido de la edad de 31 aos para adelante y por
ltimo entre 20 y 24 aos, adems se encontr que

la mayor parte de la

poblacion encuestada es soltera, esta entre 1 y 2 aos en el cargo y finalmente


que la mayoria de los cajeros tiene al menos 1 hijo.

Posteriormente se procedi a calcular el nivel de cada

dimension del

sindrome (Cansancio emocional, despersonalizacion y realizacion personal), y


los resultaron se resumen a continuacion:

149

MARCO PRCTICO

En lo que respecta a la primera dimensin el nivel de cansancio emocional


de la gran mayoria de los cajeros es bajo (78%) , 15% Medio y el resto (7%)
alto, y las caracteristicas personales de cada uno son:

En lo que concierne a personas con cansancio emocional alto las


caracteristicas que prevalecen son, solteras, con hijos, tienen entre 25 y 30
aos y son de sexo femenino.

Respecto a personas con cansancio emocional medio son,

solteras, sin

hijos, tienen entre 25 y 30 aos, son de sexo masculino y han permanecido en


el cargo por mas de dos aos.

Por ultimo, las personas con un nivel de cansancio emocional bajo son
personas casadas y solteras en la misma proporcin , con hijos, y de sexo
masculino, con una edad entre 25 y 30 aos que se encuentran en la empresa
entre 1 y 2 aos.

En lo que respecta a la segunda dimensin, el nivel de despersonalizacin


de la mayora de los cajeros es un 35% representan despersonalizacion baja,
mientras que el 34% tiene un nivel de despersonalizacion alta y el restante 31%
presentan un nivel medio de despersonalizacion.

Respecto a personal de cajas con despersonalizacion alta las caracteristicas


de los mismos son personas solteras, con hijos, de sexo femenino, que se
encuentran entre 1 y dos aos en FIE y tiene de 25 a 30 aos.

150

MARCO PRCTICO

Las personas con un nivel medio de despersonalizacin son tienen entre 25 y


30 aos, estan en el cargo entre 1 y 2 ao, solteras, con hijos y de sexo
masculino.

En ltimo lugar las personas con un nivel bajo de despersonalizacin son


personas que en su mayoria tiene entre 25 y 30 ao, casados, con hijos de
sexo masculino, en este putno la variable tiempo en el cargo no es distintiva.

Finalmente,

en lo que respecta a la dimensin Realizacin Personal o

Autorrealizacin, se obtuvo lo siguientes resultados, el 38 % obtuvo un nivel de


realizacin personal alto, mientras que el 37%

se siente

medianamente

realizado y el restante 25% tiene un nivel de realizacin personal bajo.


Las personas con autorrealizacin alta son en su mayora, mayores de de
30 aos, se encuentran en su puesto de trabajo mas de 2 aos, estn casados,
tienen hijos y son de sexo masculino.
Aquellas con un nivel medio de autorrealizacion son personas, que tienen
entre 25 y 30 aos, se encuentran entre 1 y dos aos en el cargo, son solteros,
con hijos y de sexo masculino.
Por ltimo, las personas con un nivel de realizacin personal baja tiene las
siguientes caractersticas, son cajeros mayores de 30 aos, se encuentran en el
cargo mas de un ao, son solteras, sin hijos, de sexo femenino.

Por otro lado, el resultado de la aplicacin del cuestionario MBI, llevaron a


identificar que el 3% del personal de cajas de la muestra de 170 cajeros de 8

151

MARCO PRCTICO

regiones del pas FIE no presentan estrs ni Burnout en ningn nivel, el 13%
fue diagnosticado con el sndrome y el restante 83% padece de estrs alto.
Las caractersticas del personal de cajas con un nivel alto del sndrome son
personas entre 25 y 30 aos, que se encuentran en el cargo por menos de un
ao, solteras, con hijos, de sexo masculino.

As mismo, las

personas

que

presentan Burnout medio, tiene las

caractersticas siguientes, tiene en su mayora entre 25 y 30 aos, estn en FIE


entre 1 y 2 aos, son solteros, tiene hijos y son de sexo masculino.
Finalmente las personas que no presentan ni burnout ni estrs (Burnout
bajo) son personas mayores de 25 aos, que se encuentran en su cargo ms
de dos aos, casadas, sin hijos, y de sexo masculino.
Por otra parte los principales resultados encontrados en las entrevistas
estructuradas y en la observacin son los siguientes:
En el Fondo Financiero Privado FIE S.A. Existe un nivel de comunicacin
muy bueno entre todos los integrantes del mismo, se fomenta una cultura de
puertas abiertas y de relacin horizontal entre superiores y empleados, es un
lugar

agradable

para

trabajar,

existe

mucho

respeto

entre

todos

compaerismo entre los cajeros, y la persona que define actividades y el clima


de cada agencia es por lo general el jefe de agencia.
Los cajeros presentan sntomas fsicos de estrs y burnout en horas en las
cuales existe mucha gente en filas esperando ser atendida, y tambin cuando
no existen clientes. Se presentan signos de ansiedad y cansancio cuando se
acerca la finalizacin de la jornada.

152

MARCO PRCTICO

Los cajeros tienen la oportunidad de ascender, ya que se fomenta las


convocatorias internas.

Los aspectos mas influyentes para el asenso son el

buen trato al cliente, la buena actitud, agilidad mental y capacidad.


No existen ritos para reforzar el buen desempeo, ni las buenas prcticas.

153

PROPUESTA

CAPITULO 6
FIE, TU HOGAR, TU ESCUELA, TUS XITOS LOS NUESTROS

6.1 Introduccin

El diagnstico de la existencia del sindrome de Burnout

en el Fondo

Financiero Privado FIE. Se llevo a cabo en el capito anterior, para lo cual,


previamente, se defini el sindrome, sus caracteristicas y su incidencia en las
organizaciones, se llev a cabo la operacionalizacin de variables

en base a

las

emocional,

tres

dimensiones

definitorias

del

sndrome

(cansancio

despersonalizacin y autorrealizacin). Luego se procedio a la investigacin en


utilizando la principal herramienta de diagnostico del sndrome (cuestionario
MBI) complemetado por herramientas cualitatvas de investigacin (entrevistas y
observacin estructurada).

Se obtuvo como resultado que

la mayoria de los cajeros posee un nivel

medio del sndrome, lo cual significa que podra con el tiempo convertirse en
nivel alto del sindrome en caso de continuar en asenso las dimensiones
estudiadas. Por otra parte se encontr un 13% de cajeros con Burnout alto. Por
lo tanto, en el presente captulo se propondrn estrategias de manera que se
refuercen las fortalezas y oportunidades de FIE y aminorar las debilidades
encontradas que podran reforzar la tendencia a desarrollar un nivel de Burnout
en los cajeros de la institucion.

154

PROPUESTA

En la propuesta se desarrollarn conceptos que se describieron en el marco


terico acerca de las estrategias para evitar el desarrollo del sindrome en una
organizacin.

6.2 Objetivo de la propuesta


6.2.1 Objetivo General

Proponer estrategias para fortalecer los aspectos que ayudan a disminuir el


agotamiento emocional y despersonalizaciny reforzar aquellos que ayudan a la
realizacion personal en el trabajo.
6.2.2 Objetivos especficos

Propuesta de estrategias para disminuir el agotamiento emocional

Propuesta de estrategias para disminuir la despersonalizacin.

Propuesta de estrategia para aumentar la autorrealizacin.

Propuesta de estrategias para combatir el estrs.

Propuesta para administracin del programa.

Propuesta de comunicacin de la estratgia.

Propuesta de alineacion de estrategia y actividades diarias.

Propuesta de retroalimentacin y evaluacin de la estrategia.

155

PROPUESTA

6.3 Antecedentes y justificacion de la propuesta

La propuesta surgi en base a el resultado obtenido de el diagnostico de


Burnout, el cul revel que en FIE existe, en la mayoria de los cajeros, un nivel
de estrs alto, y en una menor proporcion, cajeros con sindrome de Burnout alto
diagnosticado.

Se pretende, mediante un programa,

fortalecer los aspectos que

incrementen el nivel de satisfaccion que el trabajo proporciona a los cajeros, y


disminuir aquellos que provocan tendencias al desarrollo del sndrome.

El modelo propuesto se basa en estrategias que promuevan actividades que


promuevan valores positivos dentro de la organizacin; especificamente se
busca reforzar:

La comunicacin horizontal y de puertas abiertas

El Compaerismo

Compromiso con la visin y misin de la institucion.

Incrementar el compromiso con las metas y el programa.

Para la propuesta se utilizarn como base conceptos que se describieron en el


Marco Terico de la investigacin:

156

PROPUESTA

Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins

El Lder del Cambio, Jhon P. Kotteer.

Bien Hecho, Ken, Blanchard.

La Paradoja, James C. Hunter.

Fish!, Stephen C. Lundin, Harry Paul, Jhon Christensen.

6.4 Esquema de la propuesta

Esta propuesta, se basa en el resultado obtenido a traves de la presente


investigacin en la cual se revel que la mayoria de los cajeros (84%) presenta
un nivel de estrs elevado resultado del trabajo, y el resto (13%) presenta el
sndrome.

Se pretende crear un programa estrategico que disminuya el nivel de estrs


y Burnout existente en FIE S.A., eliminen el sindrome en los cajeros que lo
padecen y eviten su desarrollo a largo plazo.

La estrategia consiste en involucrar al personal mas importante para que


actue como agente de cambio, y a traves de ellos se involucre a el resto del
personal de FIE. El primer paso ser concientizar sobre la importancia que tiene
la salud emocional de los funcionarios para la institucin.

A continuacin se presenta el esquema de la propuesta a ser desarrollada:

157

PROPUESTA

Propuesta
Informar sobre la importancia de la salud emocional del empleado dentro
del trabajo y su incidencia a nivel personal y organizacional.

Crear un equipo que dirigir la


estrategia.

Desarrollar la visin y la estrategia.


Comunicar la estrategia, su visin y los
resultados deseados a todo el personal.

FASE
ESTRATGICA

Facilitar el campo de accin.

Propuesta para el agotamiento


emocional
Propuesta para manejo del
estrs

Propuesta para la
despersonalizacin
Propuesta para la realizacin
personal

Generar triunfos a corto plazo.


Practicas
individuales

Practicas de
equipo

Practicas organizacionales

Propuesta para consolidar la


estrategia

Mejora continua a travs de


retroalimentacin.

FASE
OPERATIVA

158

PROPUESTA

6.5 Fase estratgica

La primera etapa de la propuesta se denomina fase estratgica porque se


desarrollarn las estrategias y planes para llevar a cabo los cursos de accin
para conseguir el objetivo principal de la propuesta.
6.5.1 Informar sobre la importancia de la salud emocional del empleado
dentro del trabajo y su incidencia a nivel personal y organizacional

El sndrome de Burnout es un fenmeno poco conocido, las consecuencias


de empleados no estables emocionalmente no son consideradas importantes,
se otorga ms importancia a indicadores financieros y

comerciales, sin

embargo, los problemas de personal que pueden ignorarse durante tiempos de


bonanza pueden ocasionar graves dificultades en una economa mas adversa
como es la actual, y obviamente globalizada.

Como se explico en el Marco Terico las personas que trabajan en contacto


directo con los clientes son ms propensas a desarrollar el sndrome que es
caracterizado por un nivel alto de estrs crnico con impactos negativos en la
organizacin.

Por lo tanto, la primera tarea ser:

159

PROPUESTA

6.5.2 Infundir el sentido de premura


Es importante presentar datos que alarmen y justifiquen la implementacin
de un nuevo programa, es necesario para ver la necesidad de salir del rea de
confort y producir un cambio.

Se obtendr indicadores de rotacin de personal, retrasos, abandono de


puesto, renuncias, permisos y conflictos en el rea de cajas en los ltimos 3
aos. Posteriormente, en base a la presente investigacin, se informar a la
gerencia de Recursos Humanos los resultados de la misma.

Se dar a conocer a la oficial de Recursos Humanos y a la Gerente nacional


perjuicios

de contar con personal con sndrome de Burnout y alto nivel de

estrs y los beneficios de contar con personal en cajas emocionalmente


saludable, con niveles de estrs bajo, tranquilidad, satisfaccin y placidez. Se
propondr crear una ventaja diferencial frente a otras entidades financieras
basada en personal en cajas feliz y que esto eventualmente se refleje en la
atencin al pblico.

Por lo tanto, la primera actividad consistir en preparar una exposicin para


los ejecutivos principales de FIE, Gerentes y Jefes de Agencia, acerca de
estrs y sndrome de Burnout en empleados que atienden al pblico. La
exposicin tocar los siguientes puntos:

160

PROPUESTA

Estado del personal de cajas en los ltimos 3 aos y


proyecciones en base a los resultados de la investigacin.
Antecedentes del Sndrome de Burnout
Caractersticas del sndrome
Casos de Burnout en instituciones en el mundo
Estrs en empleados
Consecuencias negativas de empleados con Burnout o estrs alto en
cajas para FIE
Beneficios de disminuir el nivel de estrs y Burnout en cajas.
Presentacin de la propuesta.

6.5.3. Crear un equipo que dirigir la estrategia.


Es muy importante que en esta etapa se involucre a la

Gerente de Fie,

Oficial de Recursos Humanos y Gerentes Regionales para que impulsen el


desarrollo del programa, dado que son estas personas las que finalmente
decidirn si los procesos propuestos se llevaran a cabo o no.

Posteriormente se crear el equipo estratgico conformado por personal con


poder dentro de cada agencia para que pueda dirigir las actividades propuestas,

161

PROPUESTA

en este caso, se propone que los equipos estn conformados por el Jefe de
Agencia, el Supervisor, y la oficial de Recursos Humanos de cada Regional.

El equipo deber contar con credibilidad, poder, confianza entre los


miembros y compromiso con el objetivo del programa

para que tenga la fuerza

suficiente y la autoridad para impulsar el programa y sus actividades.

El equipo estratgico deber:

Estar integrado con personas con puestos de poder firme, experiencia y alta
credibilidad.
Se destacar las aptitudes de liderazgo.
Se generar confianza entre los miembros del equipo a travs de actividades
planeadas y reuniones planificadas exclusivamente para el desarrollo del
programa.
Se desarrollar un objetivo comn que sea sensato, razonable y estimulante para
el intelecto y la creatividad y que a su vez sea atractiva para el corazn, al saber
que los resultados conllevarn a una mejora de la parte humana de FIE.
Se elaborar un cronograma para el desarrollo del programa.

162

PROPUESTA

6.5.4. Desarrollar la visin y la estrategia del Programa

El programa se llamar:

Fie, tu hogar, tu escuela, tus xitos los nuestros

Este nombre refleja los objetivos del programa, convertir a FIE en un


segundo hogar para el personal de cajas, donde se sientan cmodos, felices,
realizados, y comprometidos, por otra parte FIE pretende ser

ms que un

trabajo, la fuente de desarrollo profesional y personal de sus empleados, y los


logros que desarrollen en cajas sern reconocidos por el aporte que estos
realizan al crecimiento de la institucin.

Se propone la implementacin de

una visin que dirija la estrategia e

impulse tanto al equipo, cajeros y el resto del personal de FIE y ms importante,


que motive y comprometa a la gente involucrada, para as lograr los objetivos
deseados.

La visin de la estrategia ser elaborada por todos en la reunin que ser la


primera actividad propuesta en base al nombre del programa.

La importancia de crear una visin para el programa es que ayuda a alinear


a los individuos, coordinando de esta manera en forma notablemente eficiente
las acciones de personas motivadas. Si se tiene claridad en cuanto a la visin,

163

PROPUESTA

administradores y empleados pueden dilucidar por si mismos lo que tiene que


hacer sin confirmarlo constantemente con el jefe o sus compaeros.83

6.5.5. Comunicar la estrategia, su visin y los resultados deseados a


todo el personal.

El autentico poder de una visin se desata solamente cuando todas las


personas involucradas comprenden de la misma manera sus objetivos y
direccin. Este sentido compartido de un futuro deseable contribuye a motivar y
coordinar la clase de acciones que generan el objetivo deseado 84.

En primer lugar el equipo estratgico preparar una exposicin acerca de las


nuevas actividades que girarn en torno a la estrategia, espera preguntas de los
cajeros y el equipo estar preparado para responder de manera clara y
honesta.

Se expondr la estrategia a ser implementada, con antecedentes de lo que


llev a la decisin de implementar este programa.

La exposicin ser sencilla, fcil de entender, sin tecnicismos.


Ejemplos: Se utilizarn ejemplos de empresas a nivel mundial.

83

El lder del cambio Jhon P. Kotter

84

El lder del cambio Jhon P. Kotter

164

PROPUESTA

Foros mltiples: Es recomendable que durante la exposicin se repartan hojas


impresas con un resumen del programa. Se emita un comunicado especial
oficializando el programa y sus actividades. Y finalmente despus de la reunin
se abrir espacio para la discusin, preguntas, crticas etc.
Repeticin: Las ideas se arraigan solo despus de haber sido escuchadas un
sinnmero de veces, por lo tanto, la visin del programa estar plasmada en
carteles alrededor de la organizacin. Poniendo nfasis en el lugar de trabajo
de los cajeros.
Coherencia: Se deber tener mucho cuidado en que las personas del equipo
estratgico acten todo el tiempo coherentemente con el objetivo del programa.
Comunicacin bilateral: Estimular la comunicacin bilateral acerca de las
actividades del programa.
6.5.6 Facilitar el campo de accin

Abrir el dialogo para sugerencias que se enfoquen en barreras que podran


entorpecer en el desarrollo del programa y el objetivo final. Estas sugerencias
sern de parte de todo el personal poniendo nfasis en los comentarios de los
cajeros.

Se discutirn especialmente los siguientes aspectos:


Polticas y estructuras formales que dificulten las acciones del programa.

165

PROPUESTA

Recursos

financieros, humanos, intelectuales etc, que puedan hacer

falta para el programa.


Sistemas de informacin que puedan dificultar el programa.

6.6 Fase Operativa


6.6.1 Propuesta para el agotamiento emocional

Considerando que el nivel de cansancio emocional en FIE es bajo, se


reforzar aquellos aspectos positivos que ayudan a que esto sea as, lo
importante es desarrollar actividades a implementarse para reforzar el buen
estado de nimo en los cajeros de la institucin.

Lo contrario al un estado de cansancio emocional alto es el buen nimo, la


disposicin a dar ms, a colaborar, a involucrarse mas tanto en la gente que
rodea a la persona como en el trabajo, es el buen humor de las personas.

Pese al bajo nivel de cansancio emocional que se revel en la investigacin,


algunos funcionarios comentaron que a ciertas horas del da, o en ciertas
pocas, los cajeros lucen aburridos, dado que su labor es muy rutinaria, y
eventualmente la rutina lleva al abandono y la desmotivacin.

Las actividades sugeridas para combatir el cansancio emocional y para prevenir


su aparicin son:

166

PROPUESTA

a. Retiro de confraternizacin
La primera actividad de esta fase ser realizar un retiro organizacional en el
cual participen todos los miembros de la agencia, en este retiro se contratar un
Coach experto en organizaciones, en este retiro se reiterar el programa, sus
objetivos y las actividades que se realizarn.

El retiro constar de juegos que estimulen la confianza y el trabajo en


equipo, as como el conocimiento ms profundo de los compaeros, que motive
a conocerse mutuamente entre compaeros ms all del trabajo, preguntar
sobre la familia de cada uno, y el objetivo ser profundizar las relaciones para
que trasciendan de colegas a amigos y compaeros.

Esta actividad es transversal a todas las etapas del programa, pero est
planeada en esta fase porque se busca fomentar la amistad y las buenas
relaciones entre compaeros. Esto en muy importante ya que los compaeros
de trabajo son las personas con las cuales se pasa ms tiempo durante la vida
y ellas influyen de gran manera en el da a da de cada persona.
b. Convertir el trabajo en algo divertido
La meta de esta actividad es:

Mi puesto de trabajo es mi recompensa y no un camino a las


recompensas

167

PROPUESTA

Este enunciado se encontrar en las oficinas de FIE a la vista de todo el


personal de cajas.

La idea principal es aprender pasarla bien, y disfrutar las horas que los
cajeros pasan en FIE.

Ventajas de las actividades propuestas:


Las personas felices tratan bien a los dems.
Pasarlo bien conduce a la creatividad lo que disminuye el aburrimiento, la
ansiedad y la depresin.
El tiempo pasa rpidamente
Pasarlo bien es sano para el cuerpo.

Para lograr la meta se propone:


b.1 Realizar el chiste de la semana.

Se sortear el orden en el cual cada cajero buscar un chiste para


compartir, entonces, los lunes antes de empezar a trabajar el cajero elegido
colocar el chiste en el tablero de anuncios que sea visible cuando cada cajero
ingresa a su puesto de trabajo. De esta manera se comenzar la jornada
semanal con una sonrisa y el nimo levantado.

168

PROPUESTA

b.2 Convertir el puesto de trabajo en un lugar clido

Para este fin se permitir traer a los cajeros fotos, un adorno, incienso, o
msica que modifique sutilmente el espacio fsico frio que existe en actualmente
en las agencias, tambin se pueden aadir plantas o cuadros decorativos en la
agencia.
b.3 Celebrar acontecimientos

Cumpleaos, y aniversarios de estada en la organizacin. Para este fin, se


recaudaran fondos a travs de dos penalidades:

Los dos cajeros que lleguen como ltimos en las maanas, debern aportar
con 2 Bs. A una cajita habilitada para recaudar multas y los que falten al trabajo
debern poner 3 Bs.

Cabe mencionar que esta actividad es realizada en la agencia FIE


Terminal y tuvo bueno resultados motivando a los cajeros a llegar temprano,
no faltar y pasarla bien disfrutando de una merienda al mes comprada con el
dinero de las multas.

Por ltimo, dado que el cajero pasa 8 horas del da dentro la agencia es
recomendable asignar espacios de 10 minutos cada 2 horas y media, para que
el cajero pueda descansar ya sea tomando un caf, para esto se sugiere
habilitar un espacio dentro la agencia que funja como cafetera, en el cual exista
caf, t, refresco etc. para que la persona pueda servirse o saliendo a la calle a
tomar aire fresco.

169

PROPUESTA

6.6.2 Propuesta para la despersonalizacin

Lo contrario a la despersonalizacin es el compromiso tanto con la


institucin, como con sus tareas y funciones, para lograr esto se propone la
siguiente actividad:

Dado que

se revel que no existen recompensas por el buen desempeo

individual de los cajeros, este aspecto influy para que el nivel de


despersonalizacin tenga una proporcin de dos tercios de los cajeros
encuestados con

despersonalizacin entre media y alta, es decir que, los

cajeros realizan su trabajo de manera mecnica y su compromiso con la


institucin es bajo.

El objetivo de esta

etapa del programa es lograra el compromiso de los

cajeros con la empresa, y con sus resultados que consiguen a travs de su


trabajo diario.

A largo plazo si se busca que se repita un buen desempeo se deber recordar


lo siguiente: Cuanta ms atencin se peste a un comportamiento, mas se
repetir85

Por lo tanto esta actividad, consistir en:


Poner nfasis en lo positivo del desempeo del personal de cajas.

85

Bien Hecho Ken Blanchard

170

PROPUESTA

Ante un comportamiento inapropiado, redireccionar el comportamiento.

La actividad que se propone es reconocer

el buen

desempeo e

incrementar la participacin de los cajeros en decisiones referentes a su puesto.

Meta de la actividad:

Soy reconocido por mis logros

a. Poner nfasis en lo positivo


Cada mes se realizar una reunin entre el personal de cajas, supervisor y jefe
de agencia, en la cual se tratarn los siguientes puntos:

1. En primer lugar, el jefe de agencia presentar los resultados del mes


anterior y como el trabajo de los cajeros impact en los mismos.
Se agradecer a los cajeros por el trabajo realizado y se les recordar
la importancia de su funcin para la vida de la entidad.

2. Posteriormente se dar conocer los resultados mensuales, nmero de


operaciones, nmero de fallas de caja, y todo inconveniente que pudo
haberse presentado.
A continuacin se dar la palabra a los cajeros para obtener su punto
de vista sobre estos resultados. Luego

conjuntamente, cajeros,

supervisor y jefe de agencia, discutirn las causas y soluciones para los

171

PROPUESTA

aspectos negativos expuestos, las soluciones sern diseadas tanto por


el supervisor, jefe de agencia y cajeros.

3. En segundo lugar en la reunin el Jefe de Agencia presentar resultados


positivos del desempeo de los cajeros ms destacados del mes pasado:
Mejoras conseguidas con los resultados de la reunin del ltimo
mes. Es importante que los cajeros sepan exactamente cul fue
su aporte para el cumplimiento de metas de la institucin.
Premio al cajero con menos fallas de caja en el mes.
Cajero votado como el que presta mejor atencin a los clientes.
Cajero ms puntual del mes.

Los premios consistirn en:


Medio da libre, participacin en un curso de capacitacin, y una placa
de reconocimiento respectivamente.

b. Redireccionar comportamientos no deseados


De vez en cuando, puede que se presenten comportamientos no adecuados
de parte del personal de cajas, en la actualidad cuando esto sucede

se

produce una llamada de atencin verbal, y si el comportamiento se repite se le


entrega un memorndum, pero esto no pasa con frecuencia.

172

PROPUESTA

Sin embargo, se propone mejorar la forma de llamadas de atencin verbales


para poder generar una respuesta positiva del cajero y no as miedo,
desconfianza o resentimiento.

En consecuencia cuando el jefe de agencia o el supervisor tenga que llamar


la atencin a un cajero verbalmente se seguirn los siguientes pasos:
El superior describir el error o el problema lo ms pronto posible
despus de lo ocurrido, de forma clara y sin buscar culpables.
Mostrar el impacto negativo de la accin.
Si es el caso, asumir la culpa por no haber explicado con claridad la
tarea.
Revisar lo conversado en detalle y cerciorarse que se entendi muy bien.
Por ltimo y ms importante, expresar la f y la confianza que le merece
la persona.

El ltimo paso es el ms importante, porque la reaccin que recibir el cajero


por su desempeo ser una respuesta positiva, por lo que querr comportarse
de forma positiva y le error podra convertirse incluso en algo positivo.

Finalmente para conseguir elevar el nimo de los cajeros al mismo tiempo


de reforzar las buenas prcticas, se propone lo siguiente:

173

PROPUESTA

c. Reconocer las buenas prcticas diarias


Meta:

Aquello a los que le prestamos atencin, crece. Lo que


ignoramos se marchita1

Ante cada mejora o accin positiva en el trabajo el jefe de agencia o


supervisor se acostumbrar a dar una palabra de nimo a la persona, de esa
forma los cajeros sentirn que su esfuerzo y logros diarios no son ignorados, y
se motivaran por s mismos.

Para reforzare esta prctica, en el escritorio del supervisor y jefe de agencia


se colocar un pequeo cartel que diga Bien Hecho! Para recordarles que
deben animar a los cajeros reconociendo su trabajo cada vez que lo hacen
bien.

BIEN HECHO!

6.6.3. Propuesta para la realizacin personal

Como se indic en el marco terico la realizacin personal est basada


en llegar a lo mejor que uno puede ser, o que uno es capaz de llegar a ser,
fundamentalmente en la sensacin de crecimiento interno y logro personal.

174

PROPUESTA

El puesto en cajas es muy limitativo, la expectativa de ascender es alta, y


cuando no se consigue lo deseado se tiende a abandonar el puesto o
desarrollar frustracin.

Meta:
FIE mi escuela

a . Aprendizaje y desarrollo
Por lo tanto se propone que la estada en FIE sea para el personal de cajas
una experiencia de aprendizaje y desarrollo profesional, las actividades
propuestas son:

Se contratar cursos de capacitacin profesional para cajeros cada 3 meses


sobre temas importantes de desarrollo profesional:
Ley SAFCO
Programas de computacin
Ingles
Conferencias en video
Charlas de desarrollo personal
Etc.

175

PROPUESTA

Estos seminarios aportaran al desarrollo del personal, tanto a nivel personal


como profesional. Todos estos cursos debern respaldarse con certificados de
asistencia para el currculo del personal.

Los horarios de estas sesiones de desarrollo personal se acordarn con el


personal de cajas.
b. Smbolos de reconocimiento
Se propone otorgar certificados de la institucin y sourvenirs para premiar el
buen desempeo.

c. Sensacin de logro
Es muy importante que el personal de cajas sienta que su trabajo es valioso
para l no solo dentro de la institucin, sino tambin es importante que pueda
reflejar esto en su vida personal, por lo tanto se propone las siguientes
actividades.

Meta:
Los xitos de FIE son mis xitos

Cada seis meses el cajero con menos fallas de caja entre regionales se le
regalar una cena para l y su familia.

176

PROPUESTA

Cuando un cajero en la reunin mensual, mencionada en la primera fase del


programa, haya propuesto una idea de mejora y esta idea mostro resultados
positivos cuantificables se le regalar una semana libre de trabajo.

Finalmente se habilitar un espacio cerca a la puerta de cada agencia para


que si un cliente sinti que fue atendido de manera excepcional lo registre en un
cuaderno. De esta forma el cajero que otorg el servicio ser felicitado
pblicamente por el gerente regional y se le reconocer con una foto suya en un
lugar visible de la agencia.

Todas estas actividades estn orientadas a ayudar a que el personal de


cajas sienta que su trabajo les trae logros y recompensas que a su vez puede
compartir con la gente que ama involucrando as sus xitos con su vida
personal.
d. Satisfaccin personal
Finalmente uno de los aspectos ms importantes de la realizacin personal
es la ayuda a otros, las personas sienten que su vida cobra ms sentido cuando
tienen la oportunidad de ayudar o cambiar la vida de otra persona o luchar por
una causa.

La actividad propuesta es que cada tres meses un cajero ser delegado para
encontrar una causa benfica pequea y emprender un plan para ayudar a la
causa, con la ayuda de sus compaeros.

Esta persona ser la encargada de encontrar la causa, elaborar un plan de


accin, y el resultado deseado. Como esta actividad es parte de la estrategia,

177

PROPUESTA

todo el personal de FIE deber prestar colaboracin hacia la causa pero


nicamente a travs de donaciones de especie, dinero o tiempo, de manera
voluntaria.

En primer lugar el cajero preparar una presentacin en power point que el


encargado de sistemas ayudar a enviar a todo el personal de la agencia va
correo electrnico, para informarles de la causa elegida y el plan de accin a
seguir. Al cabo de tres meses, el cajero volver a preparar la presentacin con
el resultado obtenido respecto a la causa elegida.

Es indiscutible la satisfaccin interna que se obtiene cuando se hace algo


por ms pequeo que sea para hacer del mundo un lugar mejor.
6.7. Propuesta para manejo del estrs

En vista de los resultados obtenidos en los cuales se determin que la


mayora del personal de cajas presenta un nivel alto de estrs (Burnout medio),
se propondr actividades para el manejo del mismo como complemento al
programa:

Se expuso en el marco terico que el estrs puede originarse de tres


maneras, las cuales pueden ser manejadas a travs de actividades, los factores
causantes de estrs y sus respectivas actividades son las siguientes:

178

PROPUESTA

6.7.1 Factores ambientales

Dada la situacin poltica y econmica actual un trabajo estable y seguro es


muy importante para la tranquilidad de una persona, en este caso FIE provee a
sus cajeros contratos indefinidos, por lo tanto tiene la certeza de contar con una
fuente de ingresos. Por lo tanto este factor de estrs est cubierto.
6.7.2 Factores organizacionales

Para este factor solamente se podra agregar el asegurarse que el personal


de cajas sepa exactamente cules son sus funciones y que se espera de ellos,
as

como asegurarse que todos entiendan sus funciones y tengan los

conocimientos necesarios para ejercerlas.

Los dems aspectos que integran este factor generador de estrs estn
siendo cubiertos:
Exigencias del rol, plazos y tareas: En FIE en la actualidad estos aspectos
estn bien definidos para el cargo de cajas.
Exigencias interpersonales: Esta establecido que en FIE existe una buena
relacin entre cajeros y superiores. Adems para afirmar estas relaciones se
realizar en retiro propuesto en la fase de estrategia para el cansancio
emocional.
Estructura de la organizacin: En FIE se estableci que existe un alto grado
de comunicacin y

polticas de puertas abiertas entre cajeros y superiores,

179

PROPUESTA

adems con las estrategias propuestas los cajeros pueden aportar a tomar
decisiones importantes sobre sus funciones.
Liderazgo organizacional: En

FIE,

es horizontal y se enfatiza la

comunicacin.
Etapa de vida de la organizacin: FIE actualmente se encuentra en una etapa
de crecimiento, ya que se apunta a convertir la entidad en un banco
establecido. por lo tanto es una etapa que no est clasificada como la ms
estresante, (Fundacin y declinacin).
Factores individuales:

Para este factor estn orientadas las estrategias

propuestas dado que el sndrome es un mal que afecta a la persona de manera


individual, es por eso que en la estrategia se incluyen aspectos de otorgar das
libres, tiempo con la familia, incrementar el compaerismo y fomentar el
crecimiento personal y profesional con cursos de capacitacin y obras
benficas.
6.8 Generar triunfos a corto plazo

La importancia de este aspecto es que otorga la credibilidad necesaria a la


estrategia del programa y refuerza el compromiso con ella.

Para generar triunfos a corto plazo para el programa propuesto, al cabo de 8


meses se repartir el cuestionario MBI nuevamente y se realizar entrevistas
con los cajeros y los supervisores.

180

PROPUESTA

Se espera que los niveles de cansancio emocional y despersonalizacin


hayan bajado mnimamente en un 50% y la autorrealizacin se haya
incrementado en un 50%.

Igualmente se obtendrn datos sobre el incremento de mejoras en el


desempeo en el rea de cajas. Se espera resultados de mayor productividad,
menores fallas de caja, menor rotacin, menos renuncias, menores atrasos y
mejor atencin al cliente.

Los resultados se difundirn en un almuerzo para el personal de la agencia


para felicitarlo y conversar sobre el programa.

Particularmente en esta ocasin se recompensar los triunfos grupales,


tanto para el equipo responsable de la estrategia como para aquellos que
colaboraron con su implementacin. Se otorgarn certificados de felicitacin y
sourvenirs de la institucin.

Finalmente se presentaran nmeros musicales y espacio para la diversin


sana (baile, juegos, presentaciones etc.).
6.9. Propuesta para consolidar la estrategia

Durante el almuerzo de convivencia descrito en el punto anterior, se felicitar


y agradecer al equipo estratgico quien dirigi el programa, para as dar paso
a la conformacin de equipos que continen estimulando y dando seguimiento
a las nuevas costumbres de la institucin, los equipos sern conformados de la
siguiente manera:

181

PROPUESTA

6.9.1 Practicas de equipos:


Dos personas de recursos humanos y tres cajeros de cada agencia, sern
los encargados de asegurar las nuevas costumbres adquiridas no dejen de ser
practicadas. Estos equipos sern rotados cada 6 meses y sus funciones sern:

Equipo de RRHH: i) Planear, proveer los insumos y programar las reuniones


mensuales entre cajeros, jefe de agencia y supervisor ii). Organizar los festejos
de cumpleaos y das festivos en el ao. iii) Organizar los cursos de
capacitacin para personal de cajas. iv) Conseguir las recompensas al buen
desempeo, v) Organizar el retiro de convivencia 1 o veces al ao.

vi)

Organizar el almuerzo de logros cada 6 meses.


Equipo de cajas: i) Asegurar que se cumpla la actividad del chiste de

la

semana, ii) Asegurar que los clientes tengan la oportunidad de alagar a los
cajeros, iii) Dar seguimiento al nombramiento de la persona que dirigir la causa
benfica cada tres meses. iv) Habilitar el espacio para registrar las llegadas del
los cajeros a diario para premiar al mas puntual y un espacio para las fallas de
caja para premiar a la persona con menos las fallas de caja.

vi) controlar la

cajita para multas.

Finalmente los jefes de agencia y supervisores estarn encargados de llevar


un registro de los logros, mejoras, y todos los aspectos que sirvan para
destacar el buen desempeo de sus cajeros en el da a da.

182

PROPUESTA

6.9.2 Practicas individuales

Cada cajero ser responsable de que los cambios y actividades propuestas


tengan resultados positivos. De tener algn comentario o sugerencia, debern
sentirse en su derecho de hablar con su superior al respecto.

El supervisor y jefe de agencia

debern dedicar

tiempo a resolver los

problemas o inconvenientes que se produzcan a raz de las nuevas prcticas.

Finalmente la oficial de recursos humanos dedicara tiempo a ayudar que las


estructuras organizacionales permitan la prctica de las nuevas actividades.
6.9.3 Practicas organizacionales

La gerencia de FIE estar al tanto de los resultados logrados con las nuevas
prcticas y ser responsable de apoyarlas, motivarlas, recompensarlas

facilitar su mejora continua.


6.10 Mejora continua a travs de retroalimentacin

Los cajeros como el personal de la empresa podrn realizar sugerencias


continuas a travs del cajn de sugerencias de FIE:

En cada agencia se habilitar una cajita en la cual los cajeros y el personal


en general podrn sugerir un cambio o una mejora para la agencia en el da a
da, podrn ser sugerencias pequeas o grandes,

posteriormente cada tres

183

PROPUESTA

meses se abrir la caja de sugerencias, se discutir cada una y se realizar una


votacin para escoger la sugerencia que ser implementada en dicha agencia.
La persona ser premiada con una cena para 4 personas.

Finalmente el almuerzo del logro ser el espacio para evaluar los resultados
de cada gestin y discutir mejoras, o cambios, donde los cajeros tendrn un
papel fundamental en debern proveer informacin necesaria de su vivencia da
a da con clientes y colegas para evaluar el programa.

Se estimularn la convivencia de los equipos y de todo el personal para


aportar con ideas, sugerencias, crticas etc., al desarrollo del programa.

Finalmente al cabo de 1 ao se aplicar el cuestionario MBI y se analizarn


los resultados encontrados utilizando como lnea base la presente investigacin.

184

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO 7.

CONCLUSIONES GENERALES Y RECOMENDACIONES

7.1 Conclusiones Finales

En la actualidad las personas que dirigen la organizacin deben enfocarse


en sus clientes tanto externos como internos, ya que son ellos la base que
sostiene la estabilidad y el crecimiento o fracaso de una empresa la gestin
depende en gran medida de la contribucin que cada empleado hace al
negocio. En este contexto, es importante mantener satisfecho, motivado y feliz
a los subordinados para que cada uno haga su mejor aporte.
Esto requiere el conocimiento de las fortalezas y potencialidad de los
empleados para que cada uno llegue a ser lo mejor que puede ser y llevar al
grupo a su mejor nivel.
En el

mercado laboral existen profesionales competentes trabajando en

puestos que estn por debajo de sus


expectativas laborales, pero por
econmica actual y la

potencialidades profesionales, o

necesidad econmica dada la situacin

falta de mejores oportunidades deben permanecer en

dichos puestos, lo cual los lleva a estar insatisfechos y a desempearse de


manera deficiente, lo que a largo plazo genera prdidas econmicas a la
organizacin.

185

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El Sndrome del Burnout es un proceso en el cual la persona se siente


agotada tanto fsica como mentalmente adems experimenta una prdida de
inters, consecuencia del trabajo cotidiano desarrollado por profesionales
dedicados a las profesiones en las cuales se est en contacto directo con los
clientes o personas.
El presente trabajo se investig al personal de cajas del Fondo Financiero
Privado FIE S.A. con el propsito fu analizar la existencia del sndrome de
Burnout.
Es importante mencionar que, la diferencia entre estrs y burnout es que el
estrs puede ser positivo si se o maneja adecuadamente, actuando como un
motivador de la productividad y competitividad, adems es momentneo, y est
en funcin de las presiones del trabajo, mientras que el Burnout es un tipo de
estrs que es crnico, y no tiene ningn efecto positivo.
Los factores que lo provocan pueden ser individuales, ambientes y
organizacionales, siendo estos ltimos los que ms influencia tiene en su
aparicin.

Para el diagnostico se utiliz el cuestionario MBI mediante el cual se


determino la proporcin de personas con el sndrome y sus niveles. Los
resultados fueron los siguientes:
El 84 % de los cajeros de FIE presentan un nivel de Burnout medio, el 13 %
padece del sndrome y el 3% no presenta ningn nivel de Burnout.

186

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se encontr que

las caractersticas de las personas que poseen un nivel

alto del sndrome son, personas entre 25 y 30 aos, que se encuentran en el


cargo por menos de un ao, solteras, con hijos, de sexo masculino.
Las personas que presentan Burnout medio, tiene las caractersticas
siguientes, tiene en su mayora entre 25 y 30 aos, estn en FIE entre 1 y 2
aos, son solteros, tiene hijos y son de sexo masculino.
Por ltimo las caractersticas del personal de caja con un nivel bajo de Burnout
son personas mayores de 25 aos, que se encuentran en su cargo ms de dos
aos, casadas, sin hijos, de sexo masculino.
A travs de las entrevistas y el cuestionario se determin que FIE es un
lugar con mucha comunicacin entre sus miembros, con una cultura de puertas
abiertas y con un tipo de autoridad horizontal.
No se encontraron ritos de integracin, o que fomenten las relaciones
humanas y el compromiso con la institucin.
Finalmente se realiz la propuesta la cual esta basada en el reforzamiento
de los aspectos positivos encontrados y la disminucin de los aspectos
negativos de las dimensiones que conforman el sndrome a travs de una serie
de actividades apoyadas de ideologas simples que dirijan las nuevas practicas,
con las cuales se espera disminuir el nivel de personas con un estado
emocional deteriorado y reforzar el estado emocional bueno de aquellos que lo
poseen.

187

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.2 Recomendaciones

Se sugiere a la gerencia de Fie S.A, prestar atencin al estado emocional


de su personal, en pro de acciones que den paso a mantener a los mejores
profesionales para que as constituyan una

ventaja competitiva frente a la

competencia.

Tomar en cuenta que adoptar las nuevas prcticas requiere de una visin a
largo plazo en la cual las personas que atienden al pblico pueden ser la mayor
fortaleza de la institucin as como su mayor debilidad de pendiendo como se
las maneja.

As mismo se espera que a travs de la propuesta se reduzca el nmero de


personas con un nivel de estrs alto y con sndrome de Burnout, logrando as
que los funcionarios de cajas trabajen con entusiasmo compromiso y
efectividad.

Finalmente, se sugiere hacer un seguimiento peridico a las dimensiones del


sndrome y al diagnostico del sndrome utilizando como lnea base el presente
trabajo.

188

ANEXOS

ANEXOS

ANEXO 1. Historia del sndrome de Burnout


A mediados de los aos 70s se hace alusin por primera vez a

este

fenmeno, por el psicoanalista alemn Herbert Freudenberguer en 1974, quin


comenz a

observar

una

serie de manifestaciones

de

agotamiento

en los psicoterapeutas

de su clnica, y utiliz este trmino para explicar

proceso

como

de

deterioro

un conjunto de sntomas mdico- biolgico y

psicosociales, inespecficos que se desarrolla en la actividad laboral.86

El

trmino

Burnout

agotamiento profesional ha pasado por una

poca de ferviente inters, a travs de los trabajos de Christina. Maslach


y S. Jackson en 1976 quienes

dieron a conocer el trmino Burnout de

forma pblica dentro del congreso Anual de la Asociacin de Psicologa


(APA), refirindose a una situacin cada vez ms notoria entre aquellas
personas que por su naturaleza de su trabajo deban mantener un contacto
directo y continuo con personas,

y que despus de meses o aos de

dedicacin pasan a estar desgastados profesionalmente.

La mayora

de los autores con un enfoque psicosocial asumen que

Sndrome

de Burnout

caracterizado

por agotamiento

debe ser identificado como un

padecimiento

emocional, despersonalizacin

y falta de

realizacin personal en el trabajo, que llega a desarrollarse en aquellos


trabajadores cuya actividad es atender a usuarios de un servicio.

86

De Roberties, Chistina. Metodologa de la Intervencin del trabajo Social

Edit.

El

Ateneo

el

Argentina.

1998.

189

ANEXOS

ANEXO 2. Definiciones de Burnout

Autor

Ao

GIL MONTE, P
y PEIRO, J.

1997

LAZARUS R.S.
& FOLKMAN,
S.

1984

PINES, A. y
ARONSON, E.

1988

MASLACH , C
y JACKSON,
S

1981

DEFINICIONES DEL SNDROME DE BURNOUT


Publicacin
Definicin
El Sndrome de Burnout se
Desgaste psquico en el
presenta cuando la magnitud y
trabajo: el sndrome de
frecuencia de estmulos
quemarse. Madrid: Editorial
estresantes, superan la
Sntesis.
capacidad que tiene el individuo
para resistirlos
Agotamiento fsico, mental y
Stress, Appraissal and
emocional que sufre el trabajador,
Coping, New York: Springer.
producto de la insatisfaccin
laboral.
Career burnout: Causes and
Estado en donde se combinan
cures. New York. The Free
una variedad de elementos
Press. En: Gil Monte, P y
como la fatiga emocional fsica y
Peiro, J. (1997): Desgaste
mental, los sentimientos de
psquico en el trabajo: el
impotencia e inutilidad, entre
sndrome de quemarse.
otros.
Madrid: Editorial Sntesis.
Padecimiento caracterizado por
agotamiento emocional,
Maslach Burnout inventory.
despersonalizacin y falta de
Palo Alto.California:
realizacin personal en el
Consulting Psychologists
trabajo, que llega a
Press.
desarrollarse en aquellos
trabajadores cuya actividad es
atender a usuarios de un servicio

Tabla 13:: Definiciones del Sndrome de Burnout


Fuente: Elaboracin Propia en base a bibliografa consultada

190

ANEXOS

ANEXO 3. Sobre el cuestionario Maslach Burnout I nventory

El cuestionario de Blanchard
Inventory (M.B.I) elaborado

llamado tambin inventario

Maslach Burnout

por C. Maslach y S.E, Jackson en 1981. Su

adaptacin al espaol fue por N. Seisdedes en Madrid, cuya finalidad es la


evaluacin

de

tres

variables

del sndrome

de estrs

laboral asistencial:

cansancio emocional, despersonalizacin y falta de autorrealizacin personal su


aplicacin puede ser individual y colectiva a adultos con un tiempo variable entre
10 a 15 minutos.

El

cuestionario

tiene

una

estructura

tridimensional,

conteniendo

22

enunciados (tems) en forma de afirmaciones sobre los sentimientos y actitudes


del profesional hacia su trabajo y hacia los clientes, tipo likert para medir las
variables del sujeto quemado, con siete niveles que van desde 0 (nunca)
hasta 6 (todos los das) las cuales son las que se detallan a continuacin:

Cansancio emocional (CE)

sus elementos describen los sentimientos de

una persona emocionalmente exhausta por el propio trabajo; el elemento con


mayor saturacin contiene una expresin clara de dicho sentimiento: 1 Me
siento emocionalmente agotado por m trabajo. La escala de cansancio
emocional cuenta con 9 reactivos que son 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16 y 20. su
puntuacin mxima es de 54.

Despersonalizacin

(DP) los elementos

de esta escala describen una

respuesta impersonal y fra hacia los receptores de los servicios o cuidados del
profesional.

Aunque

son medidas

separadas,

estn relacionadas y se

presentan como aspectos del sndrome. Contando con cinco reactivos 5, 10,
11, 15 y 22, con una puntuacin mxima de 30.

191

ANEXOS

Realizacin personal (RP) esta escala contiene elementos que describen


sentimientos de competencia y xito en el trabajo propio con personas. En
contraste con las otras escalas, las puntuaciones bajas son indicativas del
sndrome; pero es independiente de ellas y sus elementos no tienen peso
negativo en ellas.

La

variable

puede

ser

considerada

como lo opuesto

al cansancio

emocional a la despersonalizacin. Esta cuenta con ocho reactivos 4, 7, 9, 12,


17,18, 19 y 21, con una puntuacin mxima de 48.

Se considera que las puntuaciones son bajas entre 1 y 33. Puntuaciones


altas en los dos primeros y baja en el tercero define el sndrome.

Mientras que

en

la

subescala de

agotamiento emocional y

de

despersonalizacin las puntuaciones altas corresponden a un nivel alto de


Sndrome de Burnout, y la subescala de realizacin personal en el trabajo,
puntuaciones bajas corresponden a un nivel alto de Sndrome de Burnout,
adems

la subescala

de realizacin personal es independiente de las

otras dos subescalas, de forma que sus componentes caen negativamente en


ellos.

Por ello no se puede asumir que la realizacin personal en el trabajo sea un


constructo opuesto a agotamiento

personal

despersonalizacin.87

La validez del MBI, fue demostrada utilizando varios mtodos. Primero:


las calificaciones
87

individuales del

MBI

fueron

correlacionadas

con

Maslach, C.; Jackson, S. Manual M.B.I. Inventario Burnout de Maslach

Espaa: TEA Ediciones. 1987

192

ANEXOS

calificaciones

conductuales

realizadas independientemente por una persona

que conoca bien al sujeto que contesto el MBI como por ejemplo al
esposo(a) o un compaero de trabajo.

Segundo: las
caractersticas

puntuaciones

del MBI se correlacionaron

con ciertas

del trabajo que se crea contribuan a experimentar Sndrome

de Burnout y tercero: las calificaciones del MBI se correlacionaron con ciertas


hiptesis relacionadas al Sndrome de Burnout.

En

cuanto

la

primera

forma

de

validacin, Maslach aplic

el

instrumento a 40 trabajadores en el rea de salud mental; sus colegas deberan


evaluar de manera annima la conducta de trabajo de la persona que contest
el instrumento. Aquellos que fueron descritos como emocionalmente exhaustos
como resultado de su trabajo, calificaron ms alto en la subescala de AE y D
(con una significancia mayor a p 0.05).

As mismo la gente evaluada como fsicamente agotada, calific ms


alto en la misma subescala

(con una significancia estadstica mayor a p

0.05); adems se comprob la frecuencia acerca de los pacientes.


La ejecucin personal no estuvo correlacionada significativamente con
la evaluacin de compaeros de trabajo acerca de la satisfaccin laboral.

La segunda forma de validar el MBI de Maslasch se comprob la


hiptesis de que entre mayor nmero de pacientes atendidos, mayor ser el
nivel de Sndrome de Burnout. Esto se encontr en una muestra de 845
trabajadores, las calificaciones de AE y D fueron ms altas y las RP ms bajas
en aquellos individuos que atienden ms pacientes.

193

ANEXOS

En
resultado

un

estudio

que

con

quienes

43 mdicos
pasaban

de

California

la mayor

parte

se

del

observ

tiempo

como

con

sus

pacientes tuvieron calificaciones altas en cuanto a AE.

Dichas puntuaciones eran menores en los mdicos que pasaban un poco


de

tiempo

de

sus

horas

de

trabajo

dando

clases

en

asuntos

administrativos se plantea que Maslach en una muestra de 11,000 sujetos


de diferentes

profesiones, las tres subescalas de MBI alcanzaron buenos

valores de consistencia

interna

Alfa

agotamiento emocional,

alpha=

0.79

0.71

de

Cronbach

para

(alpha=

0.90

despersonalizacin,

para
alpha=

para la realizacin personal en el trabajo).

194

ANEXOS

ANEXO 4. Organigrama de FIE S.A

195

ANEXOS

ANEXO 5. Distribucin de Cajeros y Personal por Oficina Regional

Regional Nombre
Oficina Nacional (La Paz)

Cargo Total
Cajera
4
Cajero
3
Total Cajeros
7
Total Oficina Nacional
101
Regional 1 (La Paz)
Cajera
20
Cajero
46
Total Cajeros
66
Total Regional 1
306
Regional 2 (Santa Cruz)
Cajera
29
Cajero
30
Total Cajeros
59
Total Regional 2
269
Regional 3 (Tarija)
Cajera
15
Cajero
11
Total Cajeros
26
Total Regional 3
110
Regional 4 ( El Alto)
Cajera
25
Cajero
25
Total Cajeros
50
Total Regional 4
244
Regional 5 (Oruro)
Cajera
7
Cajero
8
Total Cajeros
15
Total Regional 5
41
Regional 6 (Cochabamba)
Cajera
21
Cajero
20
Total Cajeros
41
Total Regional 6
184
Regional 7 (Sucre-Potos)
Cajera
14
Cajero
16
Total Cajeros
30
Total Regional 7
121
Total Cajeros general
294
Total de colaboradores al cierre del periodo 1376
Mujeres

135

Hombres

159

196

ANEXOS

ANEXO 6. Productos y servicios de FIE S.A.

Crditos
Crdito para microempresas
Crdito a la pequea y mediana empresa (PyME)
Crdito para asalariados
Crdito de vivienda y vivienda productiva
Crdito de libre disponibilidad
Lnea de crdito
Crditos paralelos
Crdito DPF
Crdito al Instante
Crdito a la Cadena Productiva
Crdito Cocinas para una vida mejor

Captaciones
Caja de Ahorro
Ahorro Programado
Cuenta La Rendidora
Crdito Ahorro
Depsito a Plazo Fijo (DPF)
Depsito a Plazo Fijo en UFV

Complementarios

197

ANEXOS

FIE 24 horas (tarjeta de dbito)


Servicios
Giros, remesas y transferencias de dinero a nivel nacional e internacional
Cobranza de servicios pblicos
Cobranza de impuestos municipales y nacionales
Cobranza de tributos aduaneros
Pago de Renta Dignidad

198

ANEXOS

ANEXO 7. Detalle de cargos por agrupacin

Categora

Cargo

Gerente General

Total
Estratgico

Total Estratgico

1
Gerente Nacional Comercial

Gerente Nacional de Administracin

Gerente Nacional de Finanzas y Operaciones

Gerente Nacional de Riesgos

1
4

199

ANEXOS

Total Estratgico
Operativo

4
Asistente Administrativo

Asistente Gerencia Regional

Auxiliar de Oficina

Auxiliar de Servicios No Financieros

Cajera

135

Cajero

159

Chofer

66

Ejecutiva de Negocios

Ejecutivo de Captaciones

Jefe de Agencia

71

Mensajero

Mensajero de Agencia

61

Mensajero de Gerencia General


Mensajero

de

Gerencia Nacional

1
de Finanzas

Operaciones
Mensajero de Servicios No Financieros

Normalizador de Cartera

31

Normalizadora de Cartera

Oficial de Crdito

402

Oficial de Credito Micro

Oficial de Crdito PyME

22

Oficial de Plataforma

161

Recepcionista/Telefonista

Secretaria de Gerencia

Secretaria de Gerencia General

Secretaria

de

Gerencia

Nacional

de Finanzas

Operaciones
Secretaria Gerencia Nacional Comercial

Total Operativo

Supervisor Administrativo Operativo

53

Supervisora Administrativa Operativa

4
1206

200

ANEXOS

Tctico

Abogado Regional
Administrador de Base de Datos y
Software Base
Administrador de Comunicaciones
Analista Administrativo
Analista Administrativo Junior
Analista Comercial
Analista Contable Oficina Nacional
Analista de Control y Seguimiento
Analista de Cumplimiento Junior
Analista de Impuestos, Operaciones y
Control
Analista de O & M
Analista de Operaciones
Analista de Operaciones - Tesoreria
Analista de Organizacin y Mtodos
Senior
Analista de Planificacin
Analista de Planificacin Junior
Analista de Productos y Atencin al
Cliente
Analista de Promocin y Mercadeo
Analista de Proyectos
Analista de Reportes
Analista de Riesgo Crediticio
Analista de Riesgo de Mercado y
Liquidez
Analista de Riesgo Operativo
Analista de RRHH - Dotacin
Analista de RRHH Regional
Analista de Seguridad
Analista Jurdico Jr.
Analista Programador
Asesor Nacional de Asuntos Jurdicos
Asistente Administrativo
Asistente Comercial
Asistente Contable Regional
Asistente de Marketing y Productos
Asistente de Recursos Humanos
Asistente de Servicios No Financieros
- Aduanas
Asistente de Servicios No Financieros
- Cobro de Servicios

9
1
1
2
1
2
3
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
2
1
6
1
2
9
1
1
1
15
1
1
1

1
201

ANEXOS

Asistente de Servicios No Financieros


- Impuestos Nacionales
Asistente de Servicios No Financieros
Regional
Auditor
Auditor de Sistemas
Auditor Junior
Auditora
Capacitador Comercial
Capacitador Operativo
Contador
Contador Oficina Nacional
Contador Regional
Contadora
Contadora Regional
Ejecutiva de Negocios
Gerente Regional
Jefe de Auditora Interna
Jefe de Marketing y Productos
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Seguridad Integral
Jefe Nacional de Administracin
Jefe Nacional de Sistemas
Procurador
Remesero
Sub Gerente Regional
Subgerente Nacional de Contabilidad
Subgerente Nacional de Creditos
Subgerente Nacional de Operaciones
Subgerente Regional de Operaciones
Supervisor Administrativo Operativo
Supervisor de Asuntos Jurdicos
Comerciales y Administrativos
Supervisor de Procesos Jurdicos
Supervisor de Servicios no
Financieros Regional
Supervisor de Servicios No
Financieros
Supervisor de Sistemas Regional
Supervisor de Soporte Nacional
Tesorero

1
3
2
1
1
2
1
2
1
1
3
5
1
1
6
1
1
1
1
1
1
4
6
10
1
1
1
3
2
1
1
1
1
11
3
1

202

ANEXOS

Total Tctico

165

Total general

1376

Tabla 14: Detalle de cargos por agrupacin en FIE S.A.


Fuente: Unidad de Desarrollo Organizacional de FIE S.A.

203

ANEXOS

ANEXO 8. Resultados del cuestionario MBI por departamento

Luego de tabular los resultados del cuestionario MBI, y verificarse el nivel de


Sndrome de Burnout en el personal de cajas de FIE, se procedi a examinar los
resultados por separado para cada regional por departamento. Los resultados son
los siguientes:
Oruro

Dimensiones del Sndrome

En Oruro, el cuestionario MBI, se aplic a 5 personas del rea de cajas, y los


resultados arrojaron los siguientes grficos:
Cansancio Emocional

Figura 45: Cansancio Emocional en cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Oruro
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

204

ANEXOS

Como se puede observar, de las personas encuestadas el 40% , equivalente a 2


cajeros, presentan un nivel de agotamiento emocional alto, y en la misma cantidad
un nivel bajo y el 20%, que representa 1 persona, presenta un nivel medio de
intensidad de la dimensin.

Figura 46: Realizacin Personal en cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Oruro
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

El grafico muestra que, de las personas encuestadas el 60% , que representa a 3


personas de la muestra, se sienten realizadas personal y profesionalmente, mientras
que el restante 40%, que equivale a

2 personas no sienten ningun tipo de

realizacion personal ya que el nivel en esta dimensin es bajo.

205

ANEXOS

Figura 47: Despersonalizacin en cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Oruro


Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

El grafico indica que , la mayor parte de los cajeros, tienen un nivel alto de
despersonalizacion hacia la institucin y los clientes, mentras que el resto se sita
entre medio y bajo.

A continuacin, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las


dimensiones del Sndrome aplicado en Oruro:

C.Emocional

Despersonalizacin
%

No, de Personas

Total

No. de
Personas
5

100%

100%

Realizacin
Personal
No, de
Personas
5

Alto
Medio

2
1

40,0%
20,0%

3
1

20,0%
20,0%

3
0

60,0%
0,0%

Bajo

40,0%

20,0%

40,0%

%
100%

Tabla 15: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Oruro


Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla de resultados.

206

ANEXOS

Sndrome de Burnout

Luego de realizada la tabulacin tambin se procedi a determinar el nivel de


Burnout en el personal de cajas encuestado en Oruro:

Figura 48: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Oruro.
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo X Tablas de resultados cuestionario MBI

En vista de los resultados obtenidos se puede afirmar que en Oruro el 60% de los
cajeros padecen el sndrome, y el restante lo padece en un trmino medio, lo que
significa alto grado de estrs.

A continuacin se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:

207

ANEXOS

Burnout
No, de Personas

Total

100%

Alto

40,0%

Medio
Bajo

3
0

60,0%
0,0%

Tabla 16: Resumen de resultados del Sndrome de Burnout del cuestionario MBI aplicado en Oruro
Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla de resultados.

En conclusin se observa que en esta Regional, el estado emocional del


personal de cajas es

muy diferenciado, las personas no comparten las mismas

actitudes ni el mismo sentimiento, en el trabajo, ni respecto al mismo.

Potos

Dimensiones del Sndrome

En Potos, el cuestionario MBI, se aplic a 10 cajeros, los resultados arrojaron los


siguientes grficos:

208

ANEXOS

Cansancio Emocional

Figura 49: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Potos.
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

Como se puede observar, el 70%

de los cajeros,

presentan un nivel de

agotamiento emocional bajo, 20%, nivel medio y el 10% alto.

Realizacion Personal

Figura 50: Realizacin Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Potos.
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

209

ANEXOS

El grafico muestra que, de las personas encuestadas el 60% , se sienten


realizadas personal y profesionalmente medianamente, el 30% muestran un nivel
bajo de realizacion y el restante 10%, equivale a cajeros con una sensacion de
logro personal.
Despersonalizacin

Figura 51: Despersonalizacin en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Potos.
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

El grafico indica que , el 20% del personal de cajas se siente medianamente


despersonalizado, mientras que ell resto, se divide, 40% estn muy comprometidos
con su trabajo y la institucion, y el otro 40% no lo estn en lo absoluto.

A continuacin, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las


dimensiones del Sndrome aplicado en Potos:

210

ANEXOS

C.Emocional
Total
Potos
10
Alto
Medio
Bajo

Despersonalizacin

No. de
Personas
10

No, de Personas

100%

10

100%

Realizacin
Personal
No, de
Personas
10

1
2
7

10,0%
20,0%
70,0%

4
2
4

40,0%
20,0%
40,0%

1
6
3

%
100%
10,0%
60,0%
30,0%

Tabla 17: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Potosi


Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla de resultados.

La dimensin que ms predomina en el estado emocional del personal de cajas de


Potos es la despersonalizacin.
Sndrome de Burnout

Luego de realizada la tabulacin tambin se procedi a determinar el nivel de


Burnout en el personal de cajas de Potos:

Figura 52: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Potos.
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo X Tablas de resultados cuestionario MBI

211

ANEXOS

En vista de los resultados obtenidos el 70% de los cajeros padecen de Burnout


medio y el resto lo padece en un nivel alto.

A continuacin se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:

Burnout
No, de Personas

Total

10

100%

Alto

30,0%

Medio
Bajo

7
0

70,0%
0,0%

Tabla 18: Resumen de resultados del Sndrome de Burnout del cuestionario MBI aplicado en Potos.
Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla de resultados.

En conclusin se observa que en esta Regional, existe el sndrome en un nivel


medio y alto.

212

ANEXOS

La Paz

Dimensiones del Sndrome

En La Paz, el cuestionario MBI,

se aplic a 43

cajeros, y el resultado fue el

siguiente:
Cansancio Emocional

Figura 53: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en La Paz.
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

Como se puede observar, el 81.4% del personal de cajas, presentan un nivel de


agotamiento emocional bajo, y el resto se divide entre medio y alto.

213

ANEXOS

Realizacion Personal

Figura 54: Realizacin Personal

en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en La Paz.

Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

El grafico muestra que, la mayor parte de los cajeros de La Paz se encuentran


estre la sensacion de logro personal y la sensacion de realizacion personal media,
solo un 18.6% equivale a cajeros con una sensacion de autorrealizacion baja.

214

ANEXOS

Despersonalizacin

Figura 55: Despersonalizacin

en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en La Paz.

Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

Finalmente el nivel de despersonalizacion en La Paz es bajo, es decir que un


48.8% del personal de cajas se siente comprometido con la institucion y su trabajo,
el resto presenta un nivel medio con un total de 32.6% y dspersonalizacion alta un
18.6%.

A continuacin, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las


dimensiones del Sndrome aplicado en La Paz:

215

ANEXOS

C.Emocional
Total
Potos
10
Alto
Medio
Bajo

Despersonalizacin

No. de
Personas
43

No, de Personas

100%

43

100%

Realizacin
Personal
No, de
Personas
43

4
4
35

9,3%
9,3%
81,4%

8
14
21

18,6%
32,6%
48,8%

17
18
8

%
100%
39,5%
41,9%
18,6%

Tabla 19: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en La Paz.


Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla de resultados.

Sndrome de Burnout

Luego de realizada la tabulacin tambin se procedi a determinar el nivel de


Burnout en el personal de cajas:

Figura 56: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en La Paz.
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo X Tablas de resultados cuestionario MBI

En vista de los resultados obtenidos el 84% de los cajeros padecen de Burnout


medio, el 14% tiene el sndrome y el resto (2%) no lo padece.
216

ANEXOS

A continuacin se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:

Burnout
No, de Personas

Total

43

100%

Alto

14,0%

Medio
Bajo

36
1

83,7%
2,3%

Tabla 20: Resumen de resultados del Sndrome de Burnout del cuestionario MBI aplicado en La Paz.
Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla de resultados.

En conclusin se observa que en esta Regional, existe el sndrome en un nivel


medio y alto.

217

ANEXOS

El Alto

Dimensiones del Sndrome

En la ciudad de El Alto, el cuestionario MBI, se aplic a 46 cajeros, y el resultado


fue el siguiente:
Cansancio Emocional

Figura 57: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en El Alto.
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

Como se puede observar, el 89.1% del personal de cajas de esta ciudad no


presentan cansancio emocional, tiene mucha energia y motivacion hacia el trabajo,
el resto lo presenta en un nivel medio..

218

ANEXOS

Realizacion Personal

Figura 58: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en El Alto.
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

El grafico muestra que, la mayoria de los cajeros tiene una sensacion de logro
personal, al contrario, el 37% tiene un nivel de esta dimensin bajo, lo que significa
que no se sienten satisfechos con sus logros profesionales ni personales. El resto se
enuentra en un nivel medio.

219

ANEXOS

Despersonalizacin

Figura 59: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en El Alto.
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

Por ltimo, el nivel de despersonalizacion en esta ciudad es alto, mas de la mitad


de las personas encuestadas tiene un alto grado de despersonalizacion, seguido del
43.05% que cuenta con un nivel medio de la dimensin.

A continuacin, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las


dimensiones del Sndrome aplicado en El Alto:

220

ANEXOS

C.Emocional
Total
El
Alto
Alto
Medio
Bajo

Despersonalizacin

No. de
Personas
46

No, de Personas

100%

46

100%

Realizacin
Personal
No, de
Personas
46

0
5
41

0,0%
10,9%
89,1%

26
20
0

56,5%
43,5%
0,0%

4
39
3

%
100%
8,7%
84,8%
6,5%

Tabla 21: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en El Alto.


Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla de resultados.

Sndrome de Burnout

Luego de realizada la tabulacin tambin se procedi a determinar el nivel de


Burnout en el personal de cajas:

Figura 60: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en El Alto.
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo X Tablas de resultados cuestionario MBI

Como puede verse, el 9% del personal de cajas padece del sndrome, mientras
que el 85% lo padece en un nivel medio.
221

ANEXOS

A continuacin se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:

Burnout
No, de Personas

Total

46

100%

Alto

8,7%

Medio
Bajo

39
3

84,8%
6,5%

Tabla 22: Resumen de resultados del Sndrome de Burnout del cuestionario MBI aplicado en El Alto.
Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla de resultados.

En conclusin se observa que en esta Regional, existe el sndrome en un nivel


medio y alto.

222

ANEXOS

Cochabamba

Dimensiones del Sndrome

En Cochabamba se encuesto a 36 personas que trabajan en cajas, los resultados


fueron los siguientes:
Cansancio Emocional

Figura 61: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Cochabamba.
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

El nivel de esta dimensin es bajo en la mayoria de las personas encuestadas,


83.3 %, el siguiente 11.1% Lo padece de manera media y el resto en un nivel alto.

223

ANEXOS

Realizacion Personal

Figura 62: realizacin Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Cochabamba.
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

El grfico muestra que, la mayoria de los cajeros tiene una sensacion de logro
personal medio, as mismo, la cantidad que le sigue 33.3% presenta sentimientos
de logro personal alto y solamente el 13.9% afirma no sentirse realizado en lo
personal y profesional.

224

ANEXOS

Despersonalizacin

Figura 63: Despersonalizacin

en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Cochabamba.

Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

Por ltimo, el nivel de despersonalizacion en esta ciudad es bajo, mas de la


mitad de las personas encuestadas tiene un grado de despersonalizacion baja, el
resto presenta despersonalizacion media y alta.

A continuacin, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las


dimensiones del Sndrome aplicado en Cochabamba:

225

ANEXOS

C.Emocional
Total
Cbba
Alto
Medio
Bajo

No. de
Personas
36
2
4
30

Despersonalizacin
%

No, de Personas

100%
5,6%
11,1%
83,3%

36
10
7
19

100%
27,8%
19,4%
52,8%

Realizacin
Personal
No, de
Personas
36
12
19
5

%
100%
33,3%
52,8%
13,9%

Tabla 23: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en El Alto.


Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla de resultados.

Sndrome de Burnout

Luego de realizada la tabulacin tambin se procedi a determinar el nivel de


Burnout en el personal de cajas:

Figura 64: Sndrome de Burnot

en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Cochabamba.

Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

Como puede verse, el 17% del personal de cajas padece del sndrome, mientras
que el 85% lo padece en un nivel medio. Es decir que existe el sndrome pero la
mayora padece de estrs alto.
226

ANEXOS

A continuacin se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:

Burnout
No, de Personas

Total

36

100%

Alto

16,7%

Medio

30

83,3%

Bajo

0,0%

Tabla 24: Resumen de resultados del Sndrome de Burnout del cuestionario MBI aplicado en
Cochabamba.
Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla de resultados.

En conclusin se observa que en esta Regional, existe el sndrome en un nivel


medio y alto.

227

ANEXOS

Sucre

Dimensiones del Sndrome

En esta ciudad se aplic el cuestionario a 7 personas que trabajan en cajas, los


resultados se observan en los siguientes grficos:

Cansancio Emocional

Figura 65: Cansancio Emocional de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Sucre.
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

El nivel de esta dimensin es bajo en mas de la mitad de

las personas

encuestadas, con un 57.1% seguido de un 28.6% , que seala un agotamiento


emocional

medio,

finalmente

el

14.3%

se

encuentra

altamente

cansado

emocionalmente.

228

ANEXOS

Realizacion Personal

Figura 66: Realizacin Personal de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Sucre
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

El grfico indica que el nivel de sensacin de logro en Sucre es bajo en la


mayoria de las personas encuestadas, ya que mas de la mitad de las personas no
se sienten satisfechas con sus logros personales ni profesionales, el resto se divide
en un nivel medio y bajo de esta dimensin. Solamente el 14.3% de los cajeros se
seinten satisfechos con sus logros mostrando un nivel alto de realizacion personal.

229

ANEXOS

Despersonalizacin

Figura 67: Despersonalizacin de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Sucre
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

Finalmente , el personal de vajas de Sucre se divide en un 57.1% presentando


un nivel de despersonalizacion alto del 57.1% y en la misma medida un nivel de
despersonalizacion bajo. Solamente el 14.3% presenta despersonalizacion media.
Lo que indica que la mitad de los cajeros sienten un compromiso por FIE y su
trabajo y la otra mitad es indiferente a estos factores.

A continuacin, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las


dimensiones del Sndrome aplicado en Sucre:

230

ANEXOS

C.Emocional
Total
Sucre
Alto
Medio
Bajo

No. de
Personas
7
1
2
4

Despersonalizacin
%

No, de Personas

100%
14,3%
28,6%
57,1%

7
4
1
4

100%
57,1%
14,3%
57,1%

Realizacin
Personal
No, de
Personas
7
1
2
4

%
100%
14,3%
28,6%
57,1%

Tabla 25: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Sucre.


Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla de resultados.

Sndrome de Burnout

Luego de realizada la tabulacin tambin se procedi a determinar el nivel de


Burnout en el personal de cajas:

Figura 68: Despersonalizacin de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Sucre
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

231

ANEXOS

Como puede verse, el 72% del personal de cajas presenta un nivel de estrs
alto, mientras que el28% restante se divide entre Burnout medio y bajo.

A continuacin se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:

Burnout
No, de Personas

Total

100%

Alto

14,3%

Medio
Bajo

5
1

71,4%
14,3%

Tabla 26: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Sucre
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo X Tablas de resultados cuestionario MBI

En conclusin se observa que en esta Regional, existe el sndrome en un nivel


medio en la mayora de los cajero y por igual un nivel alto y bajo.

232

ANEXOS

Santa Cruz

Dimensiones del Sndrome

En esta ciudad se aplic el cuestionario a 16 personas del rea de cajas obteniendo


los siguientes resultados:

Cansancio Emocional

Figura 69: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Santa Cruz.
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

El nivel de esta dimensin es bajo en el 87.5% de la poblacion encuestada en


esta ciudad, llegando a ser la ciudad con mayor cantidad de personas con un nivel
bajo de esta dimensin.

233

ANEXOS

Realizacion Personal

Figura 70: Realizacin Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Santa Cruz
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

El grfico indica que el nivel de sensacin de logro en Santa Cruz yace en el


56.3% de los cajeros encuestados, seguido por una sensacion de realizacion media
con un 25% y finalmenete el 18.8% de los cajers afriman que no sienten nten que
lograron algo significativo en su vida personal y laboral.

234

ANEXOS

Despersonalizacin

Figura 71: Despersonalizacin en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Santa Cruz
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

Sin

menoscabo

de

lo

sealado

en

el

punto

anterior,

el

grado

de

despersonalizacion es bajo en la mayoria del personal de cajas encuestado, lo que


indiica que su nivel de compromiso, entusiasmo y motivacion por la institucion y el
trabajo es alto.

A continuacin, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las


dimensiones del Sndrome aplicado en Sucre:

235

ANEXOS

C.Emocional
Total
Sta.
Cruz
16
Alto
Medio
Bajo

Despersonalizacin

No. de
Personas
16

No, de Personas

100%

16

100%

Realizacin
Personal
No, de
Personas
16

0
2
14

0,0%
12,5%
87,5%

2
5
9

12,5%
31,3%
56,3%

9
4
3

%
100%

56,3%
25,0%
18,8%

Tabla 27: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Santa Cruz.
Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla de resultados.

Sndrome de Burnout

Luego de realizada la tabulacin tambin se procedi a determinar el nivel de


Burnout en el personal de cajas:

Figura 72: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Santa Cruz.
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo X Tablas de resultados cuestionario MBI

236

ANEXOS

Se concluye que el 94% del personal de cajas en Santa Cruz presenta un nivel
medio de Burnout, mientras que el 6% un nivel bajo. Cabe mencionar que no se
encontraron personas con el sndrome en esta ciudad.

A continuacin se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:

Burnout
No, de Personas

Total

16

100%

Alto

0,0%

Medio

15

93,8%

Bajo

6,3%

Tabla 28: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Santa Cruz
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo X Tablas de resultados cuestionario MBI

En conclusin se observa que en esta Regional, existe el sndrome en un nivel


medio en la mayora de los cajero y por igual un nivel alto y bajo.

237

ANEXOS

Villazon

Dimensiones del Sndrome

En esta ciudad se aplic el cuestionario a 7 cajeros, y se obtuvieron los siguientes


grficos:
Cansancio Emocional

Figura 73: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Villazn.
Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

El 28.6 % Posee un nivel alto de esta dimensin, mienstras que la mayor parte
de los cajeros que es el 71.4% presenta un nivel medio del mismo.

238

ANEXOS

Realizacion Personal

Figura 74: Realizacin Personal

en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Villazn.

Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

La sensacionde realizacion personal media es la que predomina en la mayoria de


los cajeros encuestados en Villazon (57.1%), el siguiente 28.6% presenta el nivel
medio de esta dimensin y el resto uno bajo.

239

ANEXOS

Despersonalizacin

Figura 75: Despersonalizacin

en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Villazn.

Fuente: Elaboracin propia en base a muestra obtenida.

Finalmente el grado de despersonalizacion en esta ciudad es 42% nivel medio, y


el restante 56% se divide entre alto y bajo.

A continuacin, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las


dimensiones del Sndrome aplicado en Sucre:

240

ANEXOS

C.Emocional
Total
Villazon
7
Alto
Medio
Bajo

Despersonalizacin

No. de
Personas
7

No, de Personas

100%

100%

Realizacin
Personal
No, de
Personas
7

2
5
0

28,6%
2,9%
0,0%

2
3
2

28,6%
42,9%
28,6%

2
4
1

%
100%
28,6%
57,1%
14,3%

Tabla 29: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Villazn.


Fuente: Elaboracin Propia en base a Tabla de resultados.

Sndrome de Burnout

Luego de realizada la tabulacin tambin se procedi a determinar el nivel de


Burnout en el personal de cajas:

Figura 76: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Villazn.
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo X Tablas de resultados cuestionario MBI

En Villazn, el 100% del personal de cajas al cual se le aplic la encuesta


presenta un nivel medio del sndrome, es decir indican un nivel alto de estrs.
241

ANEXOS

A continuacin se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:

Burnout
No, de Personas

Total

100%

Alto

0,0%

Medio

100,0%

Bajo

0,0%

Tabla 30: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Villazn.
Fuente: Elaboracin propia en base a Anexo X Tablas de resultados cuestionario MBI

En conclusin se observa que en esta Regional, existe el sndrome en un nivel


medio en la mayora de los cajero y por igual un nivel alto y bajo.

Cometarios del personal de cajas

En el cuestionario MBI se determin un espacio para que las personas que llenen el
cuestionario introduzcan comentarios o sugerencias, los comentarios de las
encuestas fueron los siguientes:
Potos

Nivel de Burnout: Alto


Comentario: Debemos tener vocacin en cada puesto de trabajo para que cada
da estemos con una sonrisa hacia nuestros clientes
Nivel de Burnout: Medio
242

ANEXOS

Comentario: Ms tiempo para la familia

La Paz

Nivel de Burnout: Alto


Comentario: Incentivar a personas que apoyan con ideas

Nivel de Burnout: Medio


Comentario: Deseara mejores posibilidades de crecer con mi trabajo
Me gustara que se tome en cuenta los logros positivos que se obtienen con los
clientes por el buen trato y comunicacin que el funcionario tiene con ellos

Nivel de Burnout: Bajo


Comentario: Mas consideracin a los cajeros

El Alto

Nivel de Burnout: Alto


Comentario: Si alguna vez el cliente me ataca

sin razn esta situacin me

desconcentra en mi trabajo me pregunto porque, que hice, porque la agresin etc.

243

ANEXOS

Nivel de Burnout: Medio


Comentario: No tener a una persona tanto tiempo en un solo cargo porque llega a
frustrar y estresar
Ms flexibilidad con los horarios y credibilidad en nosotros
Son beneficiosos los descansos una vez al mes por el stress porque se trabaja bajo
presin
En caso de que el cajero tenga realizada una operacin mala en su caja, los jefes,
superiores deben colaborarles mas para que el cajero pueda solucionar su
problema, muchas veces lo dejan solo que solucione su error.
Mi sugerencia es 2 descansos al mes respecto a los sbados para una mejor
atencin y para no descuidar el hogar
Cochabamba

Nivel de Burnout: Alto


Comentario: No me gusta q se contrata gente sin ttulos solo institutos personas q
tenemos potencial no somos tomados en cuenta para asensos, personas incapaces
en otros bancos son consideradas personas con mucha experiencia y por eso los
cajeros no ascendemos porque no tenemos experiencia, sin embargo manejamos
todos los sistemas y estamos comprometidos con la institucin.
Implementar mayor seguridad porque hay das q se maneja mucho dinero

244

ANEXOS

Nivel de Burnout: Medio


Comentario: Lo q no me gusta es q para promover se tomo poco en cuenta a los
funcionarios antiguos se prefiere gente de afuera argumentando q tiene ms
experiencia sin tomar en cuenta el compromiso con la institucin de los antiguos
Deberan considerar mas salidas y permisos especiales para agencias rurales y
considerar q el nivel cultural es ms bajo lo q dificulta el trabajo y tiempo en cajas.
Mediante este cuestionario me evalo me gusta
Aumentar cursos de atencin al cliente y capacitacin
Mejorara el trabajo si hubiera mejor ambiente y mayor compaerismo
Falta comprensin y compaerismo en los momentos ms llenos
Falta comprensin y compaerismo en los momentos ms llenos
Me agrada trabajar con los clientes pero a veces la presin me agota
Poner mayor atencin en la motivacin y recreacin del personal
Felicidades sigan adelante

Nivel de Burnout: Medio


Comentario: Cuando manden cajeros para reemplazar sepan por lo menos contar
el dinero y sean agiles y eficaces
245

ANEXOS

Siempre es bueno este tipo de cuestionario para ver la satisfaccin q se tiene


Yo creo q debe haber ms motivacin de los jefes superiores y valoracin de las
metas q logramos y mas capacitacin en nuestra rea

246

ANEXOS

ANEXO 9. Tabulacin del cuestionario MBI.

A continuacin, se presenta la tabulacin del cuestionario MBI aplicado a 8


Regiones de Bolivia en diferentes agencias FIE.

247

ANEXOS

ANEXO 10. Cuadro resumen de los resultados de la tabulacin del


cuestionario MBI.

Los siguientes cuadros, resumen los resultados de las tabulaciones realizadas:


Dimensiones del Sndrome

RESULTADOS DE LA
TABULACION

No. de
Personas
5
2
1
2
10
1
2
7
43
4
4
35
46
0
5
41
36
2
4
30
7
1
2
4

No, de Personas

100%
40,0%
20,0%
40,0%
100%
10,0%
20,0%
70,0%
100%
9,3%
9,3%
81,4%
100%
0,0%
10,9%
89,1%
100%
5,6%
11,1%
83,3%
100%
14,3%
28,6%
57,1%

5
3
1
1
10
4
2
4
43
8
14
21
46
26
20
0
36
10
7
19
7
4
1
4

100%
60,0%
20,0%
20,0%
100%
40,0%
20,0%
40,0%
100%
18,6%
32,6%
48,8%
100%
56,5%
43,5%
0,0%
100%
27,8%
19,4%
52,8%
100%
57,1%
14,3%
57,1%

Realizacin
Personal
No, de
Personas
5
3
0
2
10
1
6
3
43
17
18
8
46
19
10
17
36
12
19
5
7
1
2
4

16

100%

16

100%

0
2
14

0,0%
12,5%
87,5%

2
5
9

12,5%
31,3%
56,3%

C.Emocional

Oruro 5
Alto
Medio
Bajo
Potosi 10
Alto
Medio
Bajo
La Paz 43
Alto
Medio
Bajo
El Alto 46
Alto
Medio
Bajo
CBBA 36
Alto
Medio
Bajo
Sucre 7
Alto
Medio
Bajo
Sta. Cruz
16
Alto
Medio
Bajo

Despersonalizacin

Burnout

100%
60,0%
0,0%
40,0%
100%
10,0%
60,0%
30,0%
100%
39,5%
41,9%
18,6%
100%
41,3%
21,7%
37,0%
100%
33,3%
52,8%
13,9%
100%
14,3%
28,6%
57,1%

No, de
Personas
5
2
3
0
10
3
7
0
43
6
36
1
46
4
39
3
36
6
30
0
7
1
5
1

100%
40,0%
60,0%
0,0%
100%
30,0%
70,0%
0,0%
100%
14,0%
83,7%
2,3%
100%
8,7%
84,8%
6,5%
100%
16,7%
83,3%
0,0%
100%
14,3%
71,4%
14,3%

16

100%

16

100%

9
4
3

56,3%
25,0%
18,8%

0
15
1

0,0%
93,8%
6,3%

248

ANEXOS

Villazon 7
Alto
Medio
Bajo

7
2
7
0

100%
28,6%
100,0%
0,0%

7
2
3
2

100%
28,6%
42,9%
28,6%

7
2
4
1

100%
28,6%
57,1%
14,3%

7
0
7
0

100%
0,0%
100,0%
0,0%

Sndrome de Burnout

Cansancio
E.
No De
Intensidad
Personas
Alto
10
Medio
27

No De Personas

7%
16%

57
53

34%
31%

Realizacin
Personal
No De
Personas
64
63

Despersonalizacin

Sndrome de
Burnout
No De
%
%
Personas
38%
22
13%
37%
142
84%

Bajo

133

78%

60

35%

43

25%

4%

TOTAL

170

1,01

170

1,00

170

1,00

170

1,00

249

ANEXOS

ANEXO 11. Cuestionario MBI

250

ANEXOS

ANEXO 12. Entrevistas cualitativas semi estructuradas.

Entrevista en profundidad acerca del trabajo y las tres dimensiones del


sndrome

Como herramienta de investigacin cualitativa para la presente investigacin, se


entrevist a funcionarios de FIE de 3 agencias diferentes, de las cuales se entrevist
a 2 personas del nivel gerencial, a la oficial de recursos humanos, 2 analistas de
recursos humanos, 1 jefe de agencia, y 2 supervisores, para averiguar la percepcin
que tienen ambos niveles sobre el tema y profundizar aspectos relevantes para la
investigacin.
Las preguntas e la entrevista estuvieron enfocadas en los factores organizacionales
que, como se describi en el marco terico (VASE XXX) su influencia se traduce
en el mayor elemento causal del sndrome, en consecuencia, las preguntas de las
entrevistas estarn basadas en dichos los factores, los cuales son:
Sobrecarga en el trabajo
Conflicto de Roles
Ambigedad de Roles
Carrera Laboral
Clima Laboral
Estilos Gerenciales
La Tecnologa y control de sistemas informticos
Diseo y caractersticas del puesto
Fechas topes no racionales

251

ANEXOS

As mismo en las entrevistas tambin se incluyeron preguntas relacionadas con


los rasgos definitorios del Sndrome de Burnout: componentes esenciales:
Cansancio emocional
Despersonalizacin
Falta de Realizacin Personal

A continuacin se presentan las entrevistas realizadas a funcionarios del Fondo


Financiero Privado FIE:

252

ANEXOS

Preguntas exploratorias de la entrevista

Nombre: Vicente Quispe


Cargo: Supervisor

rea: Plataforma

Tiempo que trabaja en la organizacin: 10 aos

Supervisin

1. Factores organizacionales
Sobrecarga en el trabajo y Fechas topes no racionales

1. A que nivel debera llegar la carga de trabajo en los empleados que estn en
constante interaccin con el publico?

Deberan existir fechas topes para

diferentes actividades? Qu tan flexibles deberan ser estas fechas?

R. Depende del jefe de agencia, las fechas tope y la carga de trabajo es igual
para todos. Las fecha topes estn relacionadas con los servicios.

Carrera Laboral

2. Cules deberan ser las caractersticas del puesto de un profesional que


trabaja directamente con el cliente en trminos de factores que motiven el
progreso dentro de la organizacin?

R. Debe ser proactivo, preguntar, involucrarse en el trabajo, mostrar inters y


entusiasmo, debe ser curioso en cuanto a los sistemas, ver que ms se puede
hacer cada vez, sean empticos con sus compaeros y con los clientes, no
trabajar por trabajar, lo que mas importan son las buenas iniciativas,.

253

ANEXOS

Conflicto de Roles y Ambigedad de Roles

3. Cmo describira la capacidad de la organizacin para evitar el conflicto y la


ambigedad de roles?

R. Estos factores se encuentran bien definidos no existen.

Diseo y caractersticas del puesto}

4. Usted cree que las aspiraciones, discrepancias y dudas profesionales del


personal de contacto afectan su desempeo?

R. Si porque al sentirse as trabajan mecnicamente, y no se involucran en el


trabajo y en la institucin, de esa forma, no logran ascender, son raros los casos
de cajeros que sobresalen y

ascienden. Cuando se tiene dudas lo mas

importante es preguntar a su superior y no quedarse con la interrogante.

Clima Laboral

5.

Cmo describira el clima laboral de la organizacin?

R. El clima de una agencia depende del jefe de agencia, de la confianza que


transmite ya que muy aparte de las polticas, dentro de cada agencia se crea un
ambiente muy diferente al resto de las dems agencias, depende de su carcter,
y la confianza que inspira en su personal. Existen, en algunas ocasiones, jefes
de agencia tan estrictos que no ven el lado humano, que es tan importante.

254

ANEXOS

Estilos Gerenciales

6. Cmo describira el estilo gerencial que se maneja en la organizacin?

R. En general es un estilo horizontal y de puertas abiertas, pero aunque esto es


as, muchas veces en la prctica no se aplica porque los superiores no inspiran
la confianza suficiente para que esto sea as.

La Tecnologa y control de sistemas informticos

7. Cul es la disponibilidad de la organizacin de dotar a los empleados de


conocimientos para entender la tecnologa que se necesita para el cargo?

R. Los empleados estn dotados de todo lo que necesitan para su trabajo.

Cansancio emocional

8. Cree que es posible que la constante interaccin con el pblico podra llevar
a un sentimiento de cansancio emocional de parte de los empleados? De
ser as, cree que esto afectara de alguna manera su desempeo?

R. Podra darse cuando las demandas del cliente superan los conocimientos de
los cajeros, esto casi nunca ocurre, pero lo que si ocurre es que existen clientes
que tratan muy mal a los cajeros.

255

ANEXOS

Despersonalizacin

9. A su criterio que consecuencias negativas o positivas conllevan una actitud


despersonalizada hacia los clientes?

R. Negativas, porque los cajeros son la imagen de nuestra institucin, son lo que
dan la primera impresin al publico y depende de esto si el cliente volver o no a
utilizar los servicios de FIE.

Falta de Realizacin Personal

10. Usted cree que dadas las caractersticas del cargo, un empleado de primera
lnea podra sentirse insatisfecho con sus logros personales o tener un
sentimiento de inadecuacin personal y profesional? Por qu?

R. Si, porque en la institucin solo se limitan a capacitar las funciones bsicas


del puesto, ms no se dedican a fortalecer ms capacidades, no existen
capacitaciones o actividades para cuidar la parte anmica de las personas.
Me gustara sugerir que RRHH se enfoque en programas para controlar el
estrs, un poco de distraccin trae como consecuencia que se trabaje con
ms ganas. Tambin sugiero que se recompense el buen desempeo.

256

ANEXOS

Preguntas exploratorias de la entrevista

Nombre: Nombre: Lizeth Len

rea: RRHH

Cargo: Analista de RRHH


Tiempo que trabaja en la organizacin: 10 aos

Nivel RRHH.

Sobrecarga en el trabajo y Fechas topes no racionales

1. Cmo se mide y controla

la carga de trabajo de la organizacin de los

empleados que estn en constante interaccin con el pblico? Existen fechas


topes para diferentes actividades? Existe flexibilidad para disminuir o
aumentar la carga de trabajo individual, o modificar fechas limites para alguna
actividad?

R. Se mide en un nmero de transacciones y nmero de efectivo, las fechas en


las cuales existe mayor estrs son del 10 al 23 de cada mes. En cuanto a la
flexibilidad de tomar medidas para disminuir el estrs lo que se hace es habilitar
un cajero extra de plataforma de cajas.

Carrera Laboral

2. La organizacin otorga motivadores para los profesionales que trabajan


directamente con los clientes en trminos de progreso dentro de la
organizacin?

257

ANEXOS

R. Si estamos orientados a la promocin interna, pero muchas veces a los


cajeros no les interesa ser oficiales de crdito, entonces se busca personal
acadmico de afuera.

Conflicto de Roles y Ambigedad de Roles

3. Existen polticas, normas, o reglas establecidas para evitar el conflicto de


roles y la ambigedad de roles?
R. Los puestos estn bien definidos, no creo que exista confusin de roles o
ambigedad de funciones.

Diseo y caractersticas del puesto

4. Existe algn mecanismo para detectar o ayudar cuando un profesional de


contacto tiene, discrepancias, frustraciones o

dudas

profesionales que

afectan su salud emocional?

R. Sucedieron un par de casos en los cuales los funcionarios se ven cansados


del trabajo, el problema es que la funcin de cajas es muy rutinaria, en caso que
se detecte a un funcionario aburrido y frustrado pero su nivel de desempeo es
bueno, es posible ascenderlo o rotar. Por el contrario si el desempeo es malo y
su actitud tambin es mala. Entonces no es posible ascenderlo. La poltica
establece otorgar medio da libre, lo cual ayuda a sobrellevar el trabajo diario. As
mismo el puesto no permite llevar trabajo a casa.

No existe un programa de estrs para el personal de cajas, talvez algo as


ayudara, lo mximo que se hizo fue un curso de atencin al cliente.

258

ANEXOS

Clima Laboral

5.

Cmo describira el clima laboral de la organizacin?

R. Se realizaron evaluaciones del clima organizacional que permiten identificar el


mismo, la mayora de los cajeros ya estn acostumbrados al clima de la
empresa, el personal de cajas nuevo es el que se estresa fcilmente. Sin
embargo se sabe que los cajeros antiguos estn cansados, se tiene esta
informacin pero no tiene una herramienta para lidiar con este tema. C uando un
cajero nuevo ingresa se lo capacita por 1 o 2 meses, que es el tiempo en el que
les lleva acostumbrase al ritmo de trabajo de FIE. Finalmente se busca que sean
capaces de trabajar bajo presin, y al reclutar se busca este perfil.

Estilos Gerenciales

6. Cmo describira el estilo gerencial y administrativo que existe en la


organizacin?

R. Describira el estilo gerencial como amable, cordial, aunque la amabilidad y


cordialidad se convierte en algo automtico y mecnico, entonces el curso que
se toma es que los cajeros debern generar mas contacto con el cliente en el
tiempo breve que estn ante cada uno de ellos, de esta forma se abren ventas,
se ofrecen servicios y as ampliar el contacto con los mismos,

La Tecnologa y control de sistemas informticos

7. Cul es el mecanismo de aprendizaje de los empleados de primera lnea


ante la tecnologa necesaria para el cargo?
259

ANEXOS

R. Existe un periodo de entrenamiento de 1 o 2 meses.

Cansancio emocional

8. Existe alguna poltica o practica dentro de la organizacin para detectar en


los profesionales sentimientos de cansancio emocional? Cree que es seria
necesario? Porque?

R. Al cabo de los dos aos es el puesto muchos cajeros se los nota cansados
porque ya buscan ascender de posicin, aquellos que no hacienden se frustran,
a pesar de que existe una cultura de colaboracin entre ellos. Muchas veces se
dio el caso que las personas del cajas que ascienden no llenan el perfil del
puesto, entonces lo abandonan y el puesto queda vaco.

Despersonalizacin

9. Cul es el tipo de trato que el profesional de contacto debera tener con los
clientes? La personalizacin del servicio se considera una cualidad o es
algo irrelevante?

R. Trato amable y atento, se debe buscar elevar el contacto con el cliente para
brindar mas servicios, la personalizacin es importante, pero debe ser breve
dada la naturaleza del servicio.

260

ANEXOS

Falta de Realizacin Personal

10. Usted cree que dadas las caractersticas del cargo, un empleado de primera
lnea podra sentirse insatisfecho con sus logros personales o tener un
sentimiento de inadecuacin personal y profesional? Por qu?

R. En FIE existen elementos de satisfaccin como el buen ambiente de trabajo,


trato humano a los empleados, Una prueba es que existen cajeros en el cargo
por un tiempo de 5 aos, y el promedio se encuentra entre los 2 y 3 aos. En
algunos casos los cajeros permaneces muchos aos sin ascender porque no
cumplen con el perfil profesional requerido.

261

ANEXOS

Preguntas exploratorias de la entrevista

Nombre: Ins Mitta

rea: Plataforma

Cargo: Analista de RRHH


Tiempo que trabaja en la organizacin: 12 aos

Nivel Supervisin.

Sobrecarga en el trabajo y Fechas topes no racionales

11. Qu tan importante es el estado emocional del personal de cajas, y como


repercute en la institucin?

R. Para

nuestros cajeros el trabajo esta primero, antes que la vida personal,

pero es muy importante prestar atencin a su estado fsico y emocional, porque


este repercute en la atencin al los clientes.

Carrera Laboral

12. La organizacin otorga motivadores para los profesionales que trabajan


directamente con los clientes en trminos de progreso dentro de la
organizacin?

R. Si, se incentiva la promocin interna, y es importante que los cajeros renan


las caractersticas buscadas. Se prefiere cualidades como

agilidad, precisin,

rapidez, esmero y que sean cuidadosos con el contar del dinero. Tambin es
muy importante que tengan un carcter estable, respecto a los clientes, y un
buen trato.
262

ANEXOS

Conflicto de Roles y Ambigedad de Roles

13. Existen polticas, normas, o reglas establecidas para evitar el conflicto de


roles y la ambigedad de roles?

R. Los puestos estn bien definidos desde un principio se le instruye a los


cajeros lo que se espera de ellos.

Diseo y caractersticas del puesto

14. Existe alguna actividad para la distraccin en el personal?

R. Si se celebran cumpleaos, refrigerios, pero esto no es habitual solamente


cuando se da la ocasin y el tiempo.

Clima Laboral

15. Cmo describira el clima laboral de la organizacin?

R. Es bueno, cuando alguien tiene un problema o solicita ayuda para


desenvolverse mejor, se habla con ellos y se indaga sus inquietudes, lo malo es
que no siempre existe el tiempo para realizar esto.

Estilos Gerenciales

16. Cmo describira el estilo gerencial y administrativo que existe en la


organizacin?

263

ANEXOS

R. Es horizontal y de puertas abiertas, pero depende del jefe de agencia y la


apertura de mente que tiene para realizar actividades de convivencia etc.

La Tecnologa y control de sistemas informticos

17. Cul es el mecanismo de aprendizaje de los empleados de primera lnea


ante la tecnologa necesaria para el cargo?

R. Existe un periodo de entrenamiento de 1 o 2 meses.

Cansancio emocional

18. Existe alguna poltica o practica dentro de la organizacin para detectar en


los profesionales sentimientos de cansancio emocional? Cree que es seria
necesario? Porque?

R. No, existe, se que existe la disposicin pero aun no se establecen las


herramientas.

Despersonalizacin

19. Cul es el tipo de trato que el profesional de contacto debera tener con los
clientes? La personalizacin del servicio se considera una cualidad o es
algo irrelevante?

R. Trato amable, gil, desinteresado, educado, y cordial. Tambin es importante


que domine sus funciones y satisfaga sus necesidades.

264

ANEXOS

Falta de Realizacin Personal

20. Usted cree que dadas las caractersticas del cargo, un empleado de primera
lnea podra sentirse insatisfecho con sus logros personales o tener un
sentimiento de inadecuacin personal y profesional? Por qu?

R. Si, porque el sueldo es bueno y el ambiente de trabajo tambin, pero por otro
lado siempre aspiran a ms.

265

ANEXOS

Preguntas exploratorias de la entrevista

Nombre: Nombre: Lizeth Len

rea: RRHH

Cargo: Analista de RRHH


Tiempo que trabaja en la organizacin: 10 aos

Nivel RRHH.

Sobrecarga en el trabajo y Fechas topes no racionales

21. Cmo se mide y controla

la carga de trabajo de la organizacin de los

empleados que estn en constante interaccin con el pblico? Existen fechas


topes para diferentes actividades? Existe flexibilidad para disminuir o
aumentar la carga de trabajo individual, o modificar fechas limites para alguna
actividad?

R. Se mide en un nmero de transacciones y nmero de efectivo, las fechas en


las cuales existe mayor estrs son del 10 al 23 de cada mes. En cuanto a la
flexibilidad de tomar medidas para disminuir el estrs lo que se hace es habilitar
un cajero extra de plataforma de cajas.

Carrera Laboral

22. La organizacin otorga motivadores para los profesionales que trabajan


directamente con los clientes en trminos de progreso dentro de la
organizacin?

266

ANEXOS

R. Si estamos orientados a la promocin interna, pero muchas veces a los


cajeros no les interesa ser oficiales de crdito, entonces se busca personal
acadmico de afuera.

Conflicto de Roles y Ambigedad de Roles

23. Existen polticas, normas, o reglas establecidas para evitar el conflicto de


roles y la ambigedad de roles?
R. Los puestos estn bien definidos, no creo que exista confusin de roles o
ambigedad de funciones.

Diseo y caractersticas del puesto

24. Existe algn mecanismo para detectar o ayudar cuando un profesional de


contacto tiene, discrepancias, frustraciones o

dudas

profesionales que

afectan su salud emocional?

R. Sucedieron un par de casos en los cuales los funcionarios se ven cansados


del trabajo, el problema es que la funcin de cajas es muy rutinaria, en caso que
se detecte a un funcionario aburrido y frustrado pero su nivel de desempeo es
bueno, es posible ascenderlo o rotar. Por el contrario si el desempeo es malo y
su actitud tambin es mala. Entonces no es posible ascenderlo. La poltica
establece otorgar medio da libre, lo cual ayuda a sobrellevar el trabajo diario. As
mismo el puesto no permite llevar trabajo a casa.

No existe un programa de estrs para el personal de cajas, talvez algo as


ayudara, lo mximo que se hizo fue un curso de atencin al cliente.

267

ANEXOS

Clima Laboral

25. Cmo describira el clima laboral de la organizacin?

R. Se realizaron evaluaciones del clima organizacional que permiten identificar el


mismo, la mayora de los cajeros ya estn acostumbrados al clima de la
empresa, el personal de cajas nuevo es el que se estresa fcilmente. Sin
embargo se sabe que los cajeros antiguos estn cansados, se tiene esta
informacin pero no tiene una herramienta para lidiar con este tema. Cuando un
cajero nuevo ingresa se lo capacita por 1 o 2 meses, que es el tiempo en el que
les lleva acostumbrase al ritmo de trabajo de FIE. Finalmente se busca que sean
capaces de trabajar bajo presin, y al reclutar se busca este perfil.

Estilos Gerenciales

26. Cmo describira el estilo gerencial y administrativo que existe en la


organizacin?

R. Describira el estilo gerencial como amable, cordial, aunque la amabilidad y


cordialidad se convierte en algo automtico y mecnico, entonces el curso que
se toma es que los cajeros debern generar mas contacto con el cliente en el
tiempo breve que estn ante cada uno de ellos, de esta forma se abren ventas,
se ofrecen servicios y as ampliar el contacto con los mismos,

La Tecnologa y control de sistemas informticos

27. Cul es el mecanismo de aprendizaje de los empleados de primera lnea


ante la tecnologa necesaria para el cargo?
268

ANEXOS

R. Existe un periodo de entrenamiento de 1 o 2 meses.

Cansancio emocional

28. Existe alguna poltica o practica dentro de la organizacin para detectar en


los profesionales sentimientos de cansancio emocional? Cree que es seria
necesario? Porque?

R. Al cabo de los dos aos es el puesto muchos cajeros se los nota cansados
porque ya buscan ascender de posicin, aquellos que no hacienden se frustran,
a pesar de que existe una cultura de colaboracin entre ellos. Muchas veces se
dio el caso que las personas del cajas que ascienden no llenan el perfil del
puesto, entonces lo abandonan y el puesto queda vaco.

Despersonalizacin

29. Cul es el tipo de trato que el profesional de contacto debera tener con los
clientes? La personalizacin del servicio se considera una cualidad o es
algo irrelevante?

R. Trato amable y atento, se debe buscar elevar el contacto con el cliente para
brindar mas servicios, la personalizacin es importante, pero debe ser breve
dada la naturaleza del servicio.

Falta de Realizacin Persona


l

269

ANEXOS

30. Usted cree que dadas las caractersticas del cargo, un empleado de primera
lnea podra sentirse insatisfecho con sus logros personales o tener un
sentimiento de inadecuacin personal y profesional? Por qu?

R. En FIE existen elementos de satisfaccin como el buen ambiente de trabajo,


trato humano a los empleados, Una prueba es que existen cajeros en el cargo
por un tiempo de 5 aos, y el promedio se encuentra entre los 2 y 3 aos. En
algunos casos los cajeros permaneces muchos aos sin ascender porque no
cumplen con el perfil profesional requerido.

270

ANEXOS

ANEXO 12. Resultados de cuadro de observacin estructurada

Esta herramienta formo parte de la investigacin cualitativa, la cual permiti


obtener ms informacin para el objetivo de la investigacin. Los sntomas fsicos y
conductuales que acompaan a una persona que padezca del sndrome son
visibles, por lo tanto, a continuacin se presentara el cuestionario con el cual se
verific la existencia o no de estas en el personal de cajas de la institucin.

De igual forma se observ aspectos fsicos de la institucin y las manifestaciones


fsicas de las dimensiones del sndrome.

A continuacin se presenta los cuadros de observacin aplicados a tres agencias de


FIE, las cuales son: La agencia Terminal de El Alto, La Agencia La Ceja de El
Alto, y la agencia Camacho
Agencia Terminal
1

CONDUCTAS
Aspectos determinantes: ABURRIMIENTO, DEPRESIN,

SI

NO

NOTAS

ANSIEDAD, INSATISFACCIN LABORAL Y ESTRS.


i)

Los trabajadores presentan signos de aburrimiento como bostezos, se

A partir de 3 pm

tocan la cara, sueo.


ii)

Presentan signos de depresin

iii)

Presentan signos de ansiedad

iv)

Sonren con frecuencia

v)

Se muestran cmodos en su espacio de trabajo

vi)

Presentan signos de estrs

x
x

A partir de 3 pm
x

Caractersticas: CANSANCIO EMOCIONAL,


DESPERSONALIZACIN, FALTA DE AUTORREALI ZACIN

vi)

Se muestran aislados de los dems, actitud distanciada.

271

ANEXOS

vii)

Muestran una actitud de despersonalizacin hacia el pblico, una

actitud robtica.
viii)
3

Parece que no puede con las demandas del trabajo.

Sntomas: ix) FSICOS, x) PSICOLGICOS Y xi)


CONDUCTUALES.

ix)

Presentan signos de:


Fatiga

Dolor de cabeza

Perdida de sueo

x)

Algunos si

Perdida de peso

Enfermedades virales y bacteriales

Distanciamiento fsico y emocional hacia el publico y los compaeros

Presentan obsesin ante las quejas

Dificultad para concentrarse o tomar decisiones

Falta de motivacin
xi)

A partir de las 4pm

Baja comunicacin

Conductas evitativas

Facilidad para enojarse o irritarse

Lloran ante cualquier presin

Rgidos y tercos

Trabajan mas horas pero disminuye la calidad

Actitud sarcstica y fra

Aumenta el consumo de tranquilizantes, alimentos, tabaco o caf.

Tabaco y cafe

AMBIENTE LABORAL
1

Existe la oportunidad de socializar con los compaeros de trabajo

Se percibe un clima de estrs

Los empleados pueden hablar con sus superiores cuando lo requieren

Existe la oportunidad de presentar quejas, preocupaciones o

x
x

interrogantes sobre el trabajo.


5

Confusin acerca de las labores a realizar o a quien obedecer

Presentan dominio de los sistemas informticos

Trato educado o amistoso entre los miembros de la organizacin.

Presentan signos de sobrecarga en su trabajo

272

ANEXOS

Existe un ambiente de socializacin

10

Horarios definidos

x
x

Agencia La Ceja

CONDUCTAS
Aspectos determinantes: ABURRIMIENTO, DEPRESIN,

SI

NO

NOTAS

ANSIEDAD, INSATISFACCIN LABORAL Y ESTRS.


i)

Los trabajadores presentan signos de aburrimiento como bostezos, se

tocan la cara, sueo.


ii)

Presentan signos de depresin

iii)

Presentan signos de ansiedad

iv)

Sonren con frecuencia

v)

Se muestran cmodos en su espacio de trabajo

vi)

Presentan signos de estrs

x
x
x

Caractersticas: CANSANCIO EMOCIONAL,


DESPERSONALIZACIN, FALTA DE AUTORREALI ZACIN

vi)

Se muestran aislados de los dems, actitud distanciada.

vii)

Muestran una actitud de despersonalizacin hacia el pblico, una

actitud robtica.
viii)
3

Parece que no puede con las demandas del trabajo.

Sntomas: ix) FSICOS, x) PSICOLGICOS Y xi)


CONDUCTUALES.

ix)

Presentan signos de:


Fatiga

x)

Dolor de cabeza

Perdida de sueo

Prdida de peso

Enfermedades virales y bacteriales

Distanciamiento fsico y emocional hacia el publico y los compaeros

Presentan obsesin ante las quejas

Dificultad para concentrarse o tomar decisiones

Falta de motivacin

273

ANEXOS

xi)

Baja comunicacin

Conductas evitativas

Facilidad para enojarse o irritarse

Lloran ante cualquier presin


Rgidos y tercos

x
x

Trabajan mas horas pero disminuye la calidad

Actitud sarcstica y fra

Aumenta el consumo de tranquilizantes, alimentos, tabaco o caf.

Caf y tabaco

AMBIENTE LABORAL
1

Existe la oportunidad de socializar con los compaeros de trabajo

Se percibe un clima de estrs

Los empleados pueden hablar con sus superiores cuando lo requieren

Existe la oportunidad de presentar quejas, preocupaciones o

interrogantes sobre el trabajo.


5

Confusin acerca de las labores a realizar o a quien obedecer

Presentan dominio de los sistemas informticos

Trato educado o amistoso entre los miembros de la organizacin.

Presentan signos de sobrecarga en su trabajo

Existe un ambiente de socializacin

10

Horarios definidos

x
x
x

274

ANEXOS

Agencia Camacho

CONDUCTAS
Aspectos determinantes: ABURRIMIENTO, DEPRESIN,

SI

NO

NOTAS

ANSIEDAD, INSATISFACCIN LABORAL Y ESTRS.


i)

Los trabajadores presentan signos de aburrimiento como bostezos, se

tocan la cara, sueo.


ii)

Presentan signos de depresin

iii)

Presentan signos de ansiedad

iv)

Sonren con frecuencia

v)

Se muestran cmodos en su espacio de trabajo

vi)

Presentan signos de estrs

x
x

Caractersticas: CANSANCIO EMOCIONAL,


DESPERSONALIZACIN, FALTA DE AUTORREALI ZACIN

vi)

Se muestran aislados de los dems, actitud distanciada.

vii)

Muestran una actitud de despersonalizacin hacia el pblico, una

actitud robtica.
viii)
3

Parece que no puede con las demandas del trabajo.

Sntomas: ix) FSICOS, x) PSICOLGICOS Y xi)


CONDUCTUALES.

ix)

Presentan signos de:


Fatiga

Dolor de cabeza

Perdida de sueo

Perdida de peso

Enfermedades virales y bacteriales


x)

Distanciamiento fsico y emocional hacia el publico y los compaeros

Presentan obsesin ante las quejas

Dificultad para concentrarse o tomar decisiones

Falta de motivacin

275

ANEXOS

xi)

Baja comunicacin

Conductas evitativas

Facilidad para enojarse o irritarse

Lloran ante cualquier presin

Rgidos y tercos

Trabajan ms horas pero disminuye la calidad

Actitud sarcstica y fra

Aumenta el consumo de tranquilizantes, alimentos, tabaco o caf.

Tabaco y caf

AMBIENTE LABORAL
1

Existe la oportunidad de socializar con los compaeros de trabajo

Se percibe un clima de estrs

Los empleados pueden hablar con sus superiores cuando lo requieren

Existe la oportunidad de presentar quejas, preocupaciones o

x
x
x
x

interrogantes sobre el trabajo.


5

Confusin acerca de las labores a realizar o a quien obedecer

Presentan dominio de los sistemas informticos

Trato educado o amistoso entre los miembros de la organizacin.

Presentan signos de sobrecarga en su trabajo

Existe un ambiente de socializacin

10

Horarios definidos

276

ANEXOS

Bibliografa
Burnout.

(2009)

de

Febrero.

Wikipedia,

La

enciclopedia

libre.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Burn-out&oldid=24018190.
Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10 Ed.

Maslach, C r i s t i n a .

Burnout t h e C o s t o f C a r i ng ( 2Ed)

New

Yo r k ; Prentice Hall Press. 1986.


Maslach, C.; Jackson, S. Manual M.B.I. Inventario Burnout de
Maslach Espaa: TEA Ediciones.1997.

Maslach, C.; Jackson, S. (1997) Manual M.B.I. Inventario Burnout


de Maslach Espaa: TEA Ediciones.
Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J. M. Desgaste psquico en el trabajo:
el sndrome de quemarse. Espaa: Sntesis, S.A. 1997.
Copper, CL. Rout U, Faraghr B. M ental health, job satisfaction
and job stress among general practioners. 1989.
Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10 Ed.
Prez Jauregui,Iisabel Estrs laboral y sndrome de Burnout 1 Ed.
2000.
Prez Jauregui,Isabel

Estrs laboral y sndrome de Burnout 1 Ed.

2000.
Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J.

M. Desgaste psquico en el
277

ANEXOS

trabajo: el sndrome de quemarse. Espaa: Sntesis, S.A. 1997

Slipak. O. El Estrs en la Empresa. Revista del Estrs. Vol 2.


N1.

Bs. As. Mayo1 Slipak. O. El Estrs en la Empresa. Revista

del Estrs. Vol 2. N1. Bs. As. Mayo 1991. .


Padr, R. El Sndrome de deterioro (Burnout) en las instituciones
de salud mental, causas y efectos y alternativas de solucin.
Maslach, C r i s t i n a . Burnout The Cost of Caring 2Ed New Yo r k ;
Prentice Hall Press. 1986
Chemiss. C; Krantz D. The indeological Community as an Antidote
of Burnout.

Padr, R. El Sndrome de deterioro (Burnout) en las instituciones


de salud mental ,

causas y efectos y alternativas de solucin

(1982).
Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J.

M.

Desgaste psquico en el

trabajo: el sndrome de quemarse. Espaa: Sntesis, S.A. 1997.

Delgado

de la Fuente, Ramn

problemas

Consideraciones

sobre los

mentales y conductuales que afectan la salud de

sociedades en desarrollo, Mxico, Revista salud Mental 2006.


Hernndez,

R.

Fernndez,

C.,Baptista,

P.

Metodologa

de

la

investigacin, Editorial McGraw-Hill, 4 edicin, Mxico 2006, Pg. 102.


Ibidem. Pag. 102.
Apuntes de Marketing Social, UCB, 2-2007.

278

ANEXOS

Apuntes de Marketing Social, Tema 5 Formas de recoleccin de


informacin primaria, UCB, 2-2007
Hernndez

R.

Fernndez,

C.

Baptista,

P.

Metodologa

de

la

investigacin. Editorial Mc. Graw Hill.a Edicin, Mxico 2006, Pg. 310.
Apuntes de Marketing Social, Tema 4, UCB, 2-2007.
Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins.
El Lder del Cambio, Jhon P. Kotteer.
Bien Hecho, Ken, Blanchard.
La Paradoja, James C. Hunter.
Fish!, Stephen C. Lundin, Harry Paul, Jhon Christensen

279

ANEXOS

Tabla de contenido
1. Antecedentes ................................................................................................................2
2. Situacin actual ............................................................................................................4
2.1 El sndrome de Burnout como una respuesta al estrs laboral ............5
2.1.2 Sntomas ..........................................................................................................6
2.1.3 Consecuencias ................................................................................................7
2.1.4 Pronstico ........................................................................................................8
3. Formulacin del Problema ..........................................................................................9
4. Objetivos de la investigacin ................................................................................... 10
4.1 Objetivo General.................................................................................................. 10
4.2 Objetivos especficos .......................................................................................... 10
5. Justificacin de la investigacin ............................................................................. 10
6. Alcances de la investigacin.................................................................................... 11
6.1 mbito Geogrfico............................................................................................... 11
6.2 mbito Econmico .............................................................................................. 12
6.3 mbito de Estudio ............................................................................................... 12
1. Antecedentes ............................................................................................................. 13
1.2 Sndrome de Burnout.......................................................................................... 15
1.3 Aspectos Determinantes del Sndrome de Burnout ................................. 16
1.4 Diferencia entre Sndrome de Burnout y Estrs ............................................. 18
1.5 Caractersticas del Sndrome de Burnout ...................................................... 19
1.5.1 Cansancio emocional ................................................................................. 23
1.5.2 Despersonalizacin...................................................................................... 24
1.5.3 Falta de Realizacin Personal .................................................................. 24
1.6 Causantes del Sndrome de Burnout ............................................................... 27
1.7 Sntomas de Burnout.......................................................................................... 29
1.8 Fases evolutivas del sndrome .......................................................................... 32
1.9 Niveles de Intensidad del Sndrome ............................................................... 32
1.10 Factores que contribuyen al desarrollo del Burnout................................... 34
1.10.1 Caractersticas demogrficas y su relacin con el Sndrome ............ 35
1.10.2 Caractersticas ambientales y su relaci n con el sndrome ............ 36
1.10.3 Factores Causantes de Estrs a nivel individual ................................ 37
1.10.4 Factores de Estrs a nivel Grupal ........................................................ 39
1.10.5 Factores de Estrs a nivel Organizacional.......................................... 39
1.11 Etimologas explicativas del Sndrome Burnout ........................................ 40
1.11.1 Modelo desde la Teora socio cognitiva del Yo .......................... 40
1.11.2 Teora del Intercambio social .................................................................. 43
1.11.3 Teora Organizacional ............................................................................... 43
1.12 El empleado administrativo ante el Sndrome de Burnout ....................... 44
1.13 Recomendaciones para combatir el Sndrome de Burnout ....................... 46
1.13.1 Individuos .................................................................................................... 46
1.13.2 Organizacin............................................................................................... 46
2.1 Estrs en el trabajo ................................................................................................. 48
2.2 Orgenes potenciales del estrs ............................................................................ 49
2.2.1 Factores ambientales ...................................................................................... 49
2.2.2 Factores Organizacionales ............................................................................. 49
2.2.3 Factores Individuales....................................................................................... 51
280

ANEXOS

2.3 Consecuencias del estrs ...................................................................................... 51


2.4 Desencadenantes que generan estrs en la actividad del empleado
administrativo y que podran contribuir a desarrollar el Sndrome de
Burnout ............................................................................................................................ 52
3.1 Antecedentes de la institucin............................................................................... 54
3.2 Agencias del Fondo Financiero Privado FIE S.A ............................................... 56
3.3 Misin, Visin y Valores. ....................................................................................... 56
3.3.1 Misin ................................................................................................................. 56
3.3.2 Visin ................................................................................................................. 57
3.3.3 Valores ............................................................................................................... 57
4.1 Tipo de investigacin .............................................................................................. 59
4.2 Diseo de la investigacin ..................................................................................... 60
4.3 Operacionalizacin de la variable ........................................................................ 61
4.4 Unidad de Anlisis ................................................................................................. 69
4.5 Determinacin del universo y muestra................................................................. 69
4.6 Instrumentos de recoleccin de datos ................................................................. 75
4.6.1 Informacin secundaria ................................................................................... 75
4.6.2 Informacin primaria ........................................................................................ 76
4.6.2.1 Recoleccin de datos cuantitativos ...................................................... 76
4.6.2.2 Recoleccin de datos cualitativos......................................................... 77
5.1 Antecedentes ........................................................................................................... 79
5.2 Sexo de los Cajeros identificado en el Cuestionario MBI ................................ 81
5.3 Edad de los cajeros en el puesto identificado en el cuestionario MBI .......... 83
5.4 Estado civil y numero de hijos de los empleados identificado en el
cuestionario MBI............................................................................................................. 84
5.5 Antigedad en el cargo de los empleados identificado en el cuestionario
MBI ................................................................................................................................... 86
5.6 Anlisis de las Dimensiones del Sndrome de Burnout de la Institucin a
travs del cuestionario MBI. ......................................................................................... 89
5.6.1 Cansancio Emocional...................................................................................... 90
5.6.2 Caracteristicas del personal de cajas y el Cansancio Emocional......... 102
5.6.2.1 Cansancio emocional Alto ..................................................................... 102
5.6.2.2 Cansancio emocional Medio ................................................................. 104
5.6.2.3 Cansancio emocional Bajo .................................................................... 105
5.6.2.4 Resultados encontrados ........................................................................ 106
5.6.3 Despersonalizacin ....................................................................................... 106
5.6.4 Caracteristicas de las personas y la dimensin Despersonalizacin .... 114
5.64.1 Despersonalizacin Alta ........................................................................ 114
5.6.4.2 Despersonalizacin Media ................................................................... 115
5.6.4.3 Despersonalizacin Baja ..................................................................... 116
5.6.4.4 Resultados encontrados ....................................................................... 117
5.6.5 Realizacin Personal ..................................................................................... 117
5.7 Caracteristicas de las personas y la dimensin Autorrealizacin ................. 128
5.7.1 Realizacin personal alta.............................................................................. 129
5.7.2 Realizacin Personal Media ......................................................................... 130
5.7.3 Realizacin Personal Baja............................................................................ 131
5.7.4 Resultados encontrados ............................................................................... 132
281

ANEXOS

5.8 Diagnostico del Sndrome de Burnout a travs del cuestionario MBI .......... 132
5.8.1 Caracteristicas de las personas y el Sndrome de Burnout .................... 136
5.8.2 Caractersticas de personas con Burnout Alto ........................................ 136
5.8.3 Caractersticas de personas con Burnout Medio.................................... 137
5.8.4 Caractersticas de personas con Sndrome de Burnout Bajo ................ 138
5.9 Resumen del resultado del cuestionario MBI .................................................. 139
5.10 Resultados encontrados .................................................................................... 139
5.11 Aspectos cualitativos .......................................................................................... 140
5.11.1 Espacio de trabajo ....................................................................................... 140
5.11.2 Carga de trabajo .......................................................................................... 141
5.11.3 Fallas de caja ............................................................................................... 142
5.11.4 Aspectos laborales ...................................................................................... 143
5.11.5 Ambigedad de roles .................................................................................. 143
5.11.6 Carrera laboral ............................................................................................. 144
5.11.7 Clima laboral ................................................................................................. 145
5.11.8 Estilo gerencial y ritos en la organizacin................................................ 146
5.12 Aspectos de observacin ................................................................................... 147
5.12.1 Aspectos determinantes del sndrome observados: Aburrimiento,
depresin, ansiedad, insatisfaccin laboral y estrs.......................................... 147
5.12.2 Sntomas fsicos, psicolgicos y conductuales ....................................... 148
5.12.3 Ambiente laboral .......................................................................................... 148
5.13 Conclusiones del Marco Prctico ..................................................................... 149
6.1 Introduccin ............................................................................................................ 154
6.2 Objetivo de la propuesta ...................................................................................... 155
6.2.1 Objetivo General ............................................................................................ 155
6.2.2 Objetivos especficos..................................................................................... 155
6.3 Antecedentes y justificacion de la propuesta .................................................... 156
6.4 Esquema de la propuesta .................................................................................... 157
6.5 Fase estratgica .................................................................................................... 159
6.5.1 Informar sobre la importancia de la salud emocional del empleado
dentro del trabajo y su incidencia a nivel personal y organizacional............... 159
6.5.2 Infundir el sentido de premura ..................................................................... 160
6.5.3 Crear un equipo que dirigir la estrategia................................................. 161
6.5.4 Desarrollar la visin y la estrategia del Programa .................................... 163
6.5.5 Comunicar la estrategia, su visin y los resultados deseados a todo el
personal. .................................................................................................................... 164
6.5.6 Facilitar el campo de accin ......................................................................... 165
6.6 Fase Operativa ...................................................................................................... 166
6.6.1 Propuesta para el agotamiento emocional ................................................ 166
6.6.2 Propuesta para la despersonalizacin ....................................................... 170
6.6.3 Propuesta para la realizacin personal ...................................................... 174
6.7. Propuesta para manejo del estrs..................................................................... 178
6.7.1 Factores ambientales .................................................................................... 179
6.7.2 Factores organizacionales............................................................................ 179
6.8 Generar triunfos a corto plazo ............................................................................. 180
6.9. Propuesta para consolidar la estrategia ........................................................... 181
6.9.1 Practicas de equipos: .................................................................................... 182
282

ANEXOS

6.9.2 Practicas individuales .................................................................................... 183


6.9.3 Practicas organizacionales ........................................................................... 183
6.10 Mejora continua a travs de retroalimentacin ............................................. 183
7.1 Conclusiones Finales........................................................................................... 185
7.2 Recomendaciones................................................................................................. 188
ANEXO 1. Historia del sndrome de Burnout ...................................................... 189
ANEXO 2. Definiciones de Burnout .......................................................................... 190
ANEXO 3. Sobre el cuestionario Maslach Burnout I nventory .......................... 191
ANEXO 4. Organigrama de FIE S.A ......................................................................... 195
ANEXO 5. Distribucin de Cajeros y Personal por Oficina Regional .................. 196
ANEXO 6. Productos y servicios de FIE S.A. ......................................................... 197
ANEXO 7. Detalle de cargos por agrupacin .......................................................... 199
ANEXO 8. Resultados del cuestionario MBI por departamento ........................... 204
ANEXO 9. Tabulacin del cuestionario MBI........................................................... 247
ANEXO 10. Cuadro resumen de los resultados de la tabulacin del
cuestionario MBI. ......................................................................................................... 248
ANEXO 11. Cuestionario MBI .................................................................................... 250
ANEXO 12. Entrevistas cualitativas semi estructuradas. ...................................... 251
ANEXO 12. Resultados de cuadro de observacin estructurada ........................ 271
Figura 1: Curva de Estrs y Desempeo relacionado al Sndrome de Burnout . 18
Figura 2: Sexo de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI ..................... 82
Figura 3: Edad de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI ...................... 83
Figura 4: Estado Civil de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI .......... 84
Figura 5: Nmero de Hijos de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI.. 85
Figura 6: Antigedad en el cargo de los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI ................................................................................................................................. 86
Figura 7: Grafico de la afirmacin No. 1. - Cuestionario MBI................................. 91
Figura 8: Grafico de la afirmacin No. 2. - Cuestionario MBI ................................ 92
Figura 9: Grafico de la afirmacin No. 3. - Cuestionario MBI ................................ 93
Figura 10: Grafico de la afirmacin No. 6. - Cuestionario MBI .............................. 94
Figura 11: Grafico de la afirmacin No. 8. - Cuestionario MBI .............................. 95
Figura 12: Grafico de la afirmacin No. 13. - Cuestionario MBI ............................ 96
Figura 13: Grafico de la afirmacin No. 14. - Cuestionario MBI ............................ 97
Figura 14: Grafico de la afirmacin No. 16. - Cuestionario MBI ............................ 98
Figura 15: Grafico de la afirmacin No. 20. - Cuestionario MBI ............................ 99
Figura 16: Proporcin de Cajeros que con distintos niveles de la dimensin
Cansancio Emocional................................................................................................ 100
Figura 17: Caractersticas de Cajeros con CE Alto - Cuestionario MBI ............. 102
Figura 18: Caractersticas de Cajeros con CE Medio - Cuestionario MBI ......... 104
Figura 19: Caractersticas de Cajeros con CE Bajo - Cuestionario MBI ............ 105
Figura 20: Grafico de la afirmacin No. 5. - Cuestionario MBI ............................ 107
Figura 21: Grafico de la afirmacin No. 10. - Cuestionario MBI .......................... 108
Figura 22: Grafico de la afirmacin No. 11. - Cuestionario MBI .......................... 109
Figura 23: Grafico de la afirmacin No. 15. - Cuestionario MBI .......................... 110
Figura 24: Grafico de la afirmacin No. 22. - Cuestionario MBI .......................... 111

283

ANEXOS

Figura 25: Proporcin de Cajeros que con distintos niveles de la dimensin


Despersonalizacin ................................................................................................... 112
Figura 26: Caractersticas de Cajeros con Despersonalizacin Alta Cuestionario MBI........................................................................................................ 114
Figura 27: Caractersticas de Cajeros con Despersonalizacin Media Cuestionario MBI........................................................................................................ 115
Figura 28: Caractersticas de Cajeros con Despersonalizacin Baja Cuestionario MBI........................................................................................................ 116
Figura 29: Grafico de la afirmacin No. 4. - Cuestionario MBI ............................ 118
Figura 30: Grafico de la afirmacin No. 7. - Cuestionario MBI ............................ 119
Figura 31: Grafico de la afirmacin No. 9. - Cuestionario MBI ............................ 120
Figura 32: Grafico de la afirmacin No. 9. - Cuestionario MBI ............................ 121
Figura 33: Grafico de la afirmacin No. 12. - Cuestionario MBI .......................... 122
Figura 34: Grafico de la afirmacin No. 17. - Cuestionario MBI .......................... 123
Figura 35: Grafico de la afirmacin No. 18. - Cuestionario MBI .......................... 124
Figura 36: Grafico de la afirmacin No. 19. - Cuestionario MBI .......................... 125
Figura 37: Proporcin de Cajeros que con distintos niveles de la dimensin
Autorrealizacin.......................................................................................................... 127
Figura 38: Caractersticas de Cajeros con Realizacin Personal Baja Cuestionario MBI........................................................................................................ 129
Figura 39: Caractersticas de Cajeros con Realizacin Personal Media Cuestionario MBI........................................................................................................ 130
Figura 40: Caractersticas de Cajeros con Realizacin Personal Media Cuestionario MBI........................................................................................................ 131
Figura 41: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo.
...................................................................................................................................... 134
Figura 42: Caractersticas de Cajeros con Sndrome de Burnout Alto Cuestionario MBI........................................................................................................ 136
Figura 43: Caractersticas de Cajeros con Burnout Medio- Cuestionario MBI.. 137
Figura 44: Caractersticas de Cajeros con Sndrome de Burnout BajoCuestionario MBI........................................................................................................ 138
Figura 45: Cansancio Emocional en cajeros que resolvieron el cuestionario MBI
en Oruro....................................................................................................................... 204
Figura 46: Realizacin Personal en cajeros que resolvieron el cuestionario MBI
en Oruro....................................................................................................................... 205
Figura 47: Despersonalizacin en cajeros que resolvieron el cuestionario MBI
en Oruro....................................................................................................................... 206
Figura 48: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo
en Oruro. ..................................................................................................................... 207
Figura 49: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Potos. ............................................................................................................ 209
Figura 50: Realizacin Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Potos. ............................................................................................................ 209
Figura 51: Despersonalizacin en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Potos. ............................................................................................................ 210
Figura 52: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo
en Potos. .................................................................................................................... 211
284

ANEXOS

Figura 53: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario


MBI en La Paz. ........................................................................................................... 213
Figura 54: Realizacin Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en La Paz. ........................................................................................................... 214
Figura 55: Despersonalizacin en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en La Paz. ........................................................................................................... 215
Figura 56: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo
en La Paz. ................................................................................................................... 216
Figura 57: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en El Alto. ............................................................................................................ 218
Figura 58: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en El Alto. ............................................................................................................ 219
Figura 59: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en El Alto. ............................................................................................................ 220
Figura 60: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo
en El Alto. .................................................................................................................... 221
Figura 61: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Cochabamba................................................................................................. 223
Figura 62: realizacin Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Cochabamba................................................................................................. 224
Figura 63: Despersonalizacin en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Cochabamba................................................................................................. 225
Figura 64: Sndrome de Burnot en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Cochabamba................................................................................................. 226
Figura 65: Cansancio Emocional de los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Sucre. ............................................................................................................. 228
Figura 66: Realizacin Personal de los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Sucre .............................................................................................................. 229
Figura 67: Despersonalizacin de los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Sucre .............................................................................................................. 230
Figura 68: Despersonalizacin de los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Sucre .............................................................................................................. 231
Figura 69: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Santa Cruz. ................................................................................................... 233
Figura 70: Realizacin Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Santa Cruz..................................................................................................... 234
Figura 71: Despersonalizacin en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Santa Cruz..................................................................................................... 235
Figura 72: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo
en Santa Cruz............................................................................................................. 236
Figura 73: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Villazn. ......................................................................................................... 238
Figura 74: Realizacin Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Villazn. ......................................................................................................... 239
Figura 75: Despersonalizacin en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Villazn. ......................................................................................................... 240

285

ANEXOS

Figura 76: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo
en Villazn................................................................................................................... 241

Tabla 1: Aspectos determinantes del Sndrome de Burnout........................................... 17


Tabla 2: Dimensiones del Burnout Definicin y el Antdoto............................... 26
Tabla 3: Dimensiones del Burnout Niveles de Intensidad................................... 26
Tabla 4: Distribucin de oficinas de FIE S.A ............................................................ 56
Tabla 5: Distribucin de nmero de funcionarios por categora a nivel nacional.
........................................................................................................................................ 69
Tabla 6: Distribucin de nmero de cajeros a nivel nacional................................. 70
Tabla 7: Datos para elaborar la muestra de la investigacin. ................................ 72
Tabla 8: Distribucin de la muestra total para investigacin cualitativa y
cuantitativa. ................................................................................................................... 73
Tabla 9: Muestra de cajeros que resolvieron la el cuestionario (MBI).................. 73
Tabla 10: Muestra de cajeros que resolvieron la el cuestionario (MBI)................ 75
Tabla 11: Tipos de empleados cajeros segn antigedad ..................................... 88
Tabla 12: Resultados del Cuestionario MBI aplicado al personal de cajas de FIE
S.A. ............................................................................................................................... 139
Tabla 13:: Definiciones del Sndrome de Burnout.................................................. 190
Tabla 14: Detalle de cargos por agrupacin en FIE S.A....................................... 203
Tabla 15: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Oruro ..... 206
Tabla 16: Resumen de resultados del Sndrome de Burnout del cuestionario MBI
aplicado en Oruro....................................................................................................... 208
Tabla 17: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Potosi..... 211
Tabla 18: Resumen de resultados del Sndrome de Burnout del cuestionario MBI
aplicado en Potos. .................................................................................................... 212
Tabla 19: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en La Paz. .. 216
Tabla 20: Resumen de resultados del Sndrome de Burnout del cuestionario MBI
aplicado en La Paz. ................................................................................................... 217
Tabla 21: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en El Alto. ... 221
Tabla 22: Resumen de resultados del Sndrome de Burnout del cuestionario MBI
aplicado en El Alto. .................................................................................................... 222
Tabla 23: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en El Alto. ... 226
Tabla 24: Resumen de resultados del Sndrome de Burnout del cuestionario MBI
aplicado en Cochabamba. ........................................................................................ 227
Tabla 25: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Sucre. .... 231
Tabla 26: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo
en Sucre ...................................................................................................................... 232
Tabla 27: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Santa Cruz.
...................................................................................................................................... 236
Tabla 28: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo
en Santa Cruz ............................................................................................................. 237
Tabla 29: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Villazn. . 241
286

ANEXOS

Tabla 30: Proporcin de cajeros con Sndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo
en Villazn................................................................................................................... 242

287