l PRIMERA UNIDAD

ETICA
PRIMERA SEMANA

tica. Concepto. Importancia. Tipos. Caractersticas de la

tica, valores morales.
Taller: Los valores morales en la vida personal y profesional.
TICA

1.1. CONCEPTO
tica es la disciplina filosfica que estudia el comportamiento moral
del hombre en sociedad, es decir, el comportamiento prctico del
hombre, frente a los conceptos del bien y del mal, nuestros deberes y
obligaciones morales.
Es el arte de aprender a vivir.
Tiene que ver con las actitudes, prcticas, formas de vida, pero sobre
todo, con la capacidad de reflexionar lo que hacemos; por lo tanto, la
tica es la disciplina que ensea cul debe ser el comportamiento
correcto del ser humano.
Es la prctica de los VALORES MORALES centrando su sentido
filosfico en una cultura de valores que se inicia tempranamente en el
hogar (familia) y posteriormente en la Escuela y Sociedad, estableciendo
formas de convivencia social.
Precisa los principios que dirigen a la conciencia en la eleccin del
bien, tanto de procedencia exterior como interior, que conforman el
esquema moral que trata de ordenar al ser humano en su relacin con la
naturaleza de la que forma parte en su relacin con la sociedad.
A. ORIGEN
El sentido ms antiguo de la tica (de origen griego) resida en el
concepto de la morada o lugar donde habita.
La palabra ETICA se deriva de la raz griega ETHOS que segn el
filsofo Aristteles significaba temperamento, carcter, modo de ser.
De acuerdo con el significado etimolgico la ETICA sera una teora de
los tratados de los hbitos y de las costumbres.

Una caracterstica del ETHOS, entendido como conjunto de hbitos y

maneras de ser del hombre, es un sentido no natural; en efecto, el
ETHOS segn la tradicin griega, implica una serie de costumbres
adquiridas por hbitos y maneras no innatas, el ethos significa una
conquista del hombre a lo largo de su vida.
1.2. IMPORTANCIA DE LA ETICA
Integrar la tica a nuestras vidas, no debera ser motivo de asombro o
presuncin, ya que debe ser algo con lo que debemos convivir
diariamente, pero al parecer es un tema muy serio y algo complicado en
nuestra realidad actual, ya que en ocasiones la tica solo se utiliza como
un simple maquillaje en nuestras acciones cotidianas. Debemos de estar
plenamente conscientes y convencidos de que la tica se rige bajo
principios universales bsicos, como por ejemplo la justicia, (todos
apreciamos la justicia desde el momento en que a nadie le gusta ser
tratado injustamente). Por lo tanto depende de nosotros mismos, el
establecer un entorno tico, con nuestra familia, amigos, y principalmente
con nuestros colaboradores, para tal misin, debemos de emprender una
serie de acciones y actitudes, cuyo objetivo sea el despertar las
reflexiones que fomenten la cultura tica en todos y cada uno de
nosotros, como por ejemplo elaborando y formando un cdigo de valores
sobre el cual vamos a proyectar nuestra vida, bajo la premisa de que no
se debe de imponer dicho cdigo, si no que ste debe de surgir bajo la
visin, de que al darle vida, no solo crearemos un entorno de trabajo
agradable sino podemos hacer que nuestras acciones traspasen
nuestras fronteras laborales para hacerlo llegar a todos los mbitos de
nuestra vida cotidiana. Pero definitivamente, el decidir llevar un estilo de
vida con actitudes apegadas a la tica, resulta ms que difcil, pues tal
parece que en nuestros das, estas acciones no son muy remuneradas
econmicamente, al contrario, nos hacen vernos fuera de ritmo, dentro
del mismo ritmo de vida que marca la sociedad actual.
Por tanto, debemos de hacer conciencia, de que requerimos con
urgencia personas apegadas a la tica, esto es lo que necesitamos en
nuestros das para poder salir adelante en todos los aspectos de nuestra
vida, pues pienso que de esta manera podramos mejorar nuestro nivel
de vida y por ende el pas, del que formamos parte.

1.3. CLASIFICACIN DE LA TICA

A. tica Personal.- Es la tica personal del efectivo policial la que fija, en

primer lugar, la lnea de conducta que seguir en su condicin de
persona, ciudadano y servidor pblico.
La experiencia, la educacin y la formacin pueden influir positiva
o negativamente en la tica personal.
B. tica de grupo.- La tica de grupo es el conjunto de convicciones
sobre lo que est bien o mal para un grupo de personas. Como
polica, usted trabaja constantemente en circunstancias difciles e
incluso peligrosas. Dado que usted y sus compaeros dependen en
gran medida unos de otros en esas situaciones, es natural que se cree
una estructura slida de grupos con sus normas y valores particulares.
Uno de los valores ms explcitos en el ambiente policial es que los
compaeros policas se apoyan a toda hora unos a otros. Este valor
se manifiesta ms en grandes unidades policiales o grupos
especiales, siendo un gran elemento moral y soporte de una actividad
correcta y sacrificada.
El comportamiento basado en dicho valor les proporciona a los
policas una sensacin permanente de proteccin y seguridad en el
desempeo de su labor. Sin embargo, en la prctica real, se ha
observado que este comportamiento suele aplicarse tambin en
situaciones en las que algunos policas tienen una conducta
inaceptable. Entonces la regla se desvirta y, en lugar de protegerse
mutuamente, se cubren unos a otros, adquiriendo costumbres
desvirtuadas como el "mantener en silencio ante los actos de
corrupcin, las violaciones de derechos humanos y otros hechos
negativos.
La prctica de valores ticos perenniza al polica y lo legitima frente a
la sociedad.
C. tica profesional.- La tica profesional se suele definir como la
ciencia normativa que estudia los deberes y derechos de los
profesionales. La formacin profesional es distinta para cada rea y
nivel de desempeo, y dependiendo de esto, la formacin puede ser
larga y pesada, tambin puede ser terica o prctica pero cada uno
tiene sus propios valores y principios; La tica Profesional es la

Conducta correcta del desempeo; es decir, el cumplimiento de las

normas y reglamentos que rigen una institucin.
En la aplicacin de la ley ha sido desarrollada en normas
nacionales e internacionales, principalmente en el Cdigo de tica de
la Polica Nacional, y en el Cdigo de Conducta para Funcionarios
Encargados de Hacer Cumplir la Ley, cuyo contenido ha sido integrado
en la Ley y el Reglamento de la Polica Nacional del Per.
1.4. PRINCIPALES TIPOS DE TICAS
a. tica Aprobativa.- Teora idealista de la moral; segn ella, el bien es
algo aprobado por alguien. Respecto a quien o que de la aprobacin,
(Dios, el sentido moral del hombre o la sociedad entendida como
conjunto de individuos), las corrientes de la tica aprobativa se
clasifican en teolgicas, psicolgicas y social-aprobativas.
b. tica Autnoma Y Heternoma.- La tica autnoma se basa en el
principio de que la ley moral arranca del propio sujeto. El hombre
mismo, libre en absoluto de todo influjo exterior se crea la ley moral.
La tica autnoma infiere la moral de representaciones idealistas
sobre un deber moral interiormente innato. La afirmacin de que la
moralidad tiene un carcter en absoluto independiente, autnomo, es
anticientfico pues conduce a negar la relacin entre la moral y el
sistema de relaciones sociales histricamente determinado. Atacando
la tica de los materialistas franceses del siglo XVIII, Kant defiende en
pro del principio segn el cual la conducta moral tiene un carcter
autnomo. La tica heternoma opuesta a la anterior infiere el carcter
moral de causas que no dependen de la voluntad del sujeto agente.
c. tica Evolutiva.- Las tesis bsicas de la tica evolutiva se refieren a lo
siguiente: La conducta moral del hombre ha de ser funcin del medio
natural circundante y estar adaptada al mismo. El criterio de la
moralidad radica en el proceso biolgico (evolucin); lo que facilita
dicho proceso es bueno, lo que dificulta es malo. El hombre elaboraba
representaciones y los conceptos morales para orientarse en los
hechos de la naturaleza. La sociedad misma no es ms que la forma
natural superior de la asociacin de organismos de una especie.
d. tica Teolgica.- Sus tendencias ms influyentes fueron y siguen
siendo las doctrinas ticas de las tres religiones fundamentales: El
cristianismo, islamismo y el budismo. En la tica teolgica, la fuente de
la moral es Dios. Este aparece como encarnacin del bien moral y de
la virtud, mientras que el mal y la amoralidad de la sociedad se
explican por la "cada del pecado" del hombre. Dios es adems el
criterio nico de lo moral, es decir la accin es un bien o es un mal por
el hecho de corresponder o contraponerse a la "esencia" o voluntad de

Dios, finalmente el aparece en calidad de sensacin moral, es decir

constituye la autoridad nica para estimar la moralidad de un acto.
e. tica social.- Preservar el aliento tico de los ciudadanos: Capacidad de
protesta y de denuncia y a la vez promocin de la facultad de generar
utopas.
-Superar las justificaciones instrumentales: Mediante la
permanente clarificacin de los fines y los significados de la existencia
humana y del desempeo histrico.
-Aprovechar el pluralismo (tnico, lingstico, religioso, moral,
poltico): Para elevar a la sociedad hacia situaciones cada vez ms
enriquecedoras de humanizacin.
-Eliminar por razones ticas los propsitos, compromisos o
proyectos: Que no respetan el mnimo de moral por la conciencia
tica general formulada mediante la ampliacin constante de la
participacin social.
-Evidenciar los atropellos a la dignidad: Y a los derechos humanos
que destruyen el tejido social, lo debilitan o lo ignoran.
f. tica Cvica.- Es el conjunto de los mnimos de justicia, autonoma
moral y poltica que hacen realidad la libertad respecto a los cuales
una sociedad plural genera las concepciones morales que la
mantienen cohesionada. En nuestro pas la concentracin de la
riqueza y del poder por un lado y la proliferacin de la exclusin nos
han impedido hacer eficaz la tica cvica. El temor a la participacin
social, como el empoderamiento del pueblo ha sido concebido como
un instrumento justificador de decisiones de poder; la identificacin de
mas estado y gobierno, ha impedido que sea el pueblo el que disee
el futuro en el que quieren vivir y se desarrollen sus descendientes; la
falta de tica cvica esta humillando al pueblo para que no aumente la
violencia le ofrecen migajas de bienestar como becas, apoyos de
oportunidades, donativos que lesionan su dignidad humana y generan
un sometimiento, dependencia y perdida de autonoma.
g. tica Profesional.- Puede definirse como la ciencia normativa que
estudia los deberes y derechos profesionales de cada profesin, se le
puede llamar deontologa. Al decir profesional no solo se refiere a que
la tica es solo para quienes tienen un cartn o son profesionales, si
no que van destinada a las personas que ejercen una profesin u
oficio en particular. Esta tiene como objeto crear conciencia de
responsabilidad en todos y cada una de las personas que ejercen una
profesin.
La tica profesional toma bases fundamentales en la naturaleza
racional del hombre, esta naturaleza es espiritual y libre por
consiguiente se tiene una voluntad que apetece el bien moral.

h. ETICA APLICADA.- Es una publicacin peridica interesada tanto en

los problemas platicos relacionados con la tica social, individual,
profesional donde se lleva a cabo un intento de tratar los problemas
ticos que surgen en la vida cotidiana.
i. ETICA REALISTA.- Es una tica racional, de fines y medios, su fin es
la vida buena es decir la vida con forme al ser del hombre, a la
dignidad que deriva de ser persona los medios para alcanzar este fin
son las virtudes.
1.5. LOS VALORES MORALES
A. Concepto.- El conjunto de normas que rigen nuestras vidas ha sido muy
importante a lo largo de la historia de la humanidad y en el desarrollo de
las culturas indistintamente de los lugares de asentamiento humano y de
las concepciones del bien o del mal que se ha tenido en este camino
evolutivo.
Los valores morales son pues, los parmetros que nos permiten juzgar si
un acto es moralmente bueno o malo, conforme a los acuerdos implcitos
o explcitos que ha denotado una sociedad. Existen caractersticas que a
pesar de la diversidad de cultura y de pensamientos, son comunes para
determinar si un valor realmente lo es.
Debido a la diversidad de concepcin, tambin existen agrupaciones
diferentes en cuanto a la escala o la jerarqua de valores. Adems cada
persona tiene la capacidad de valorar un acto como bueno o malo, segn
sus capacidades a lo que se llama conciencia moral. Dentro de los actos
que realizamos a diario, podemos diferenciar los actos humanos y del
hombre. Finalmente es necesario concretizar los conceptos en el
ambiente laboral que exige un comportamiento que pueda ser juzgado
como moralmente bueno.
Se entiende por valor moral todo aquello que lleva al hombre a
defender y crecer en su dignidad de persona. El valor moral perfecciona
al hombre en cuanto a ser hombre, en su voluntad, en su libertad, en su
razn. Depende exclusivamente de la eleccin libre, el sujeto decide
alcanzar dichos valores y esto slo ser posible basndose en esfuerzo y
perseverancia. El hombre acta como sujeto activo y no pasivo ante los
valores morales, ya que se obtienen basndose en mrito.

Los valores morales surgen primordialmente en el individuo por influjo

y en el seno de la familia. Para que se d esta transmisin de valores
son de vital importancia la calidad de las relaciones con las personas
significativas en su vida, sus padres, hermanos, parientes y
posteriormente amigos y maestros.
Posteriormente estos valores morales adquiridos en el seno de la familia
ayudarn a insertarnos eficaz y fecundamente en la vida social. De este
modo la familia contribuye a lanzar personas valiosas para el bien de la
sociedad.
CUALIDADES MORALES DE LA PROFESION

CARACTER

INICIATIVA

LIDERAZGO

VOCACIN

PRESTIGIO

RESERVA
PROFESIONA
L

CUALIDAD
ES
VOLUNTAD

CONOCIMIENT
O DE LA
PROFESIN

SEGUNDA SEMANA
Valores y virtudes. Personales y profesionales
Vdeo Taller: Valores y virtudes en las instituciones pblicas o de servicios

2. VALORES Y VIRTUDES
2.1. LOS VALORES
Los valores son las normas de conducta y actitudes segn las cuales
nos comportamos y que estn de acuerdo con aquello que
consideramos correcto. Las virtudes o valores son la base para la
formacin humana. Los valores hay que estudiarlos a travs de
ejercicios lectura y haciendo trabajos sobre ello, pero tambin hay que
llevarlos a la prctica.
Un valor es la creencia estable de que algo es bueno o malo.
Estas creencias nunca van solas, sino que siempre estn organizadas
en nuestro psiquismo de manera que forman escalas de preferencia
relativa.
Cada persona tiene una escala de valores. Esta afirmacin debera ser
completada con otras, que actualmente son aceptadas por la psicologa:
El nmero de valores que posee una persona es relativamente pequeo.
Los verdaderos valores, los que ntimamente me dicen por dnde ir,
son pocos, La existencia de muchos valores acaba en dispersin y
despersonalizacin.
Los valores son universales, es decir, que existe un conjunto de valores
que son comunes a todos los hombres y a lo largo y ancho del mundo.
Lo que diferencian a unos hombres de otros es la mayor o menor
intensidad con que los viven.
Es verdad que los valores que tenemos reflejan nuestra personalidad,
pero tambin lo es que de nuestros valores son responsables, en gran
medida, las instituciones en las que hemos vivido, la cultura en la que
nos desenvolvemos, y, en toda su amplitud, la sociedad.

Un valor es una cualidad de las cosas o situaciones. Pueden ser vitales,

espirituales o religiosas. Todo hombre se construye una jerarqua de
valores. Cuando decidimos que algo tiene valor afirmamos que es
bueno, digno de aprecio y estimacin.
Conceptos que indican algn objeto apreciado como bueno, valioso o
deseable. En el campo de la tica y la moral, los valores son cualidades
que podemos encontrar en el mundo que nos rodea, por ejemplo un
paisaje hermoso, una persona solidaria, en una sociedad (una sociedad
tolerante),en un sistema poltico (un sistema poltico justo), en una
accin realizada por alguien(una accin buena), y as sucesivamente.
De los valores depende que llevemos una vida grata, alegre, en armona
con nosotros mismos y con los dems; una vida que valga la pena ser
vivida y en la que podamos desarrollarnos plenamente como personas.
Los valores son la columna vertebral de una convivencia sana entre
seres humanos. Pero esa columna vertebral se construye con nuestros
valores individuales, con nuestros valores familiares, incluso con
nuestros valores regionales y nacionales, pero todo comienza con la
persona.
A. La importancia de los valores
La importancia de los valores radica en que se convierten en un
elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano,
definen el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crean
un sentido de identidad del personal con la organizacin.
Los valores son importantes porque describen lo que es
primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la
mayora espera, guan nuestras actuaciones y determinan si nuestras
organizacin tendr xito.
Los valores son pautas y guas de nuestra conducta. Slo el hombre es
capaz de trascender del estmulo al sentido. Las personas nos
interrogamos constantemente acerca del significado de nosotros
mismos, de lo que hacemos y del mundo que nos rodea. Esto es una
indicador de que las personas tenemos necesidad de encontrar un
sentido, de obrar con un propsito claro, de saber a dnde nos
encaminamos y por qu razn. Una escala de valores permite elegir
entre caminos alternativos. Es como el mapa del arquitecto; no es
necesario leerlo continuamente, pero es conviene tenerle siempre
presente.
Un sistema de valores permite al hombre resolver los conflictos y
tomar decisiones. La escala de valores ser responsable en cada caso
de los principios y reglas de conducta que se pongan en
funcionamiento. La carencia de un sistema de valores bien definido

deja al sujeto en la duda, a la vez que lo entrega en manos ajenas a su

persona.
B. Para qu sirven los valores

Los valores morales son los que orientan nuestra conducta, en base a
ellos decidimos como actuar ante las diferentes situaciones que nos
plantea la vida. Se relacionan principalmente con los efectos que tiene
nuestra conducta en las otras personas, en la sociedad o en nuestro
ambiente en general. De esta manera, si deseamos vivir en paz y ser
felices, debemos construir entre todos una escala de valores que facilite
nuestro crecimiento individual para que, a travs de l, aportemos lo
mejor de nosotros a una comunidad que tambin tendr mucho para
darnos. Son pues, tan humanos los valores, tan necesarios, tan
deseables, que lo ms natural es que queramos vivirlos, hacerlos
nuestros, defenderlos e inculcarlos en donde no existan. En este punto
es donde intervienen la moral y la tica.
C. Clasificacin De Los Valores.
Se clasifican en:
Autsticos.- Son los Valores de la propia personalidad, los que se
refieren al YO, relacionados con la conducta personal. Ejemplo la
temperancia y auto conservacin.
Hetersticos.- Son los Valores de las dems personas, que son tan
dignos de respeto como nosotros mismos. Estas puede ser personas
individuales o supraindividuales como la familia, la Patria.

Relacionales.- Son los que tienen que ver la conducta de otra

persona frente a otra. Ejemplo: la Lealtad de una persona con
un amigo. La abnegacin, el respeto etc. la conducta de una
persona
frente a las cosas. El arrojo, el coraje, la
perseverancia.
2.2. LA VIRTUD
La virtud es una cualidad estable y adquirida que facilita el acto honesto,
es una predisposicin para el cumplimiento del bien. La virtud es
patrimonio moral del hombre.
Cuando los hbitos nos predisponen adecuadamente para el
cumplimiento del bien reciben el nombre de virtudes, y en caso contrario
de vicios.

La virtud es un buen hbito, una persona virtuosa es buena,

habitualmente bueno, tiene costumbres buenas, se porta bien.
Virtud es la capacidad o fuerza propia de todo ser humano, que lo dirige
a ser moral en forma prctica, en bsqueda de la perfeccin humana, la
fuerza negativa sera el vicio.
Las virtudes morales crecen mediante la repeticin
perseverando en el esfuerzo y en la lucha por vivirlas.

de

actos

Las cualidades morales adquiridas son denominadas virtudes morales,

el trmino viene del latn virtus y sta de vir que significa varn.
Hombre por extensin podemos decir que la cualidad moral es una
capacidad o fuerza propia del ser humano que lo dirige a ser moral en
forma positiva.
Existe una relacin discreta entre virtud y valor moral; la disposicin
positiva en la accin a travs de las virtudes morales tiene como
fundamento la comprensin del valor o valores que van a concretarse
(normas, principios) en el acto moral. Tambin influye la voluntad para
enfrentar todas las limitaciones y los obstculos.
La virtud es una propiedad de los actos honestos, en cuanto que se
repiten y dejan en el sujeto una huella que facilita la buena conducta.
La virtud es una cualidad adquirida, estable que facilita el acto honesto.
Las primeras virtudes conocidas fueron las teologales, que tienen que
ver con Dios directamente, son: la fe, la esperanza y la caridad.
Las virtudes morales son formas de ser y vivir habitualmente bien, que
forman la fisonoma de una persona buena, son: la prudencia, la justicia,
fortaleza y templanza; de stas dos clases de virtudes nacen las dems
que conocemos hoy en da.
VIRTUDES INDIVIDUALES
ABNEGACIN

DELIGENCIA

DECORO

DECENCIA

2.3. LA RESPONSABILIDAD MORAL EN LA FUNCION POLICIAL

La responsabilidad Moral se entiende como la capacidad y obligacin
moral de responder plenamente por los actos realizados, siempre y
cuando stos tengan su origen en un comportamiento libre y
consciente.
Es la capacidad de atribuir determinadas acciones a una persona
que responde a ella y asume el hecho.
El Polica tiene responsabilidades
obligaciones de orden Moral y Legal.

porque

tiene

que

asumir

No olvidemos que tambin es responsable, tanto el que ordena

como el que ejecuta el acto, debiendo aceptar las consecuencias que
se presenten de las mismas.
En el caso policial, sta manifestacin de responsabilidad moral,
est orientada a defender la dignidad de la funcin policial, el decoro
y el prestigio Institucional.
Recordemos que hay factores que eximen de responsabilidad moral a
la persona, como las enfermedades mentales o la coaccin.

TERCERA SEMANA

Cdigo de tica policial. Finalidad, objeto, importancia.

Cdigo de funcionarios encargados de hacer cumplir la Ley.
Taller: La tica en la Polica Nacional del Per

CODIGO DE ETICA POLICIAL

El cdigo de tica Profesional del Polica, constituye un conjunto de
principios, preceptos y normas de carcter moral, cuya observancia
permanente garantiza una conducta honorable y un desempeo impecable a
los miembros de la polica.
3.1. FINALIDAD.- La finalidad del Cdigo de tica Profesional, es asegurar
la conducta moral de sus miembros, como base fundamental del
progreso y esencia de la profesin de polica.
3.2. OBJETO.- Constituye el conjunto de principios y preceptos de carcter
moral, orientado por virtudes como la lealtad, dignidad, solidaridad y
acendrado patriotismo, cuya observancia permanente garantizan una
conducta honorable a los miembros de la Polica Nacional del Per.
3.3. IMPORTANCIA.-

La tica juega un papel gravitante en el

cumplimiento de la funcin policial, pues la polica como primer eslabn

del sistema de justicia; ostenta por delegacin de los titulares, el poder

de polica, con capacidad para proteger y por consiguiente para poner
lmites a los derechos y libertades de las personas, en los casos que lo
determine la ley.

3.4. LA TICA POLICIAL

La tica Policial es bsica en cualquier formacin policial en un estado
de derecho. No slo eso, el comportamiento tico de cualquier agente de
polica en una sociedad democrtica se ha de presuponer y ha de formar
parte del bagaje profesional.
El Polica es un funcionario al servicio de todos los ciudadanos y no
solamente necesita unos conocimientos profesionales y unas buenas
aptitudes en el desarrollo de su trabajo. Para poder hablar de un buen
profesional de polica ha de tener, adems, unas actitudes, unas
convicciones ticas ms all de las que son exigidas a otros
profesionales.
Por qu esta exigencia? El Polica est frecuentemente en contacto con
la parte ms conflictiva de la vida las personas, en situaciones de
emergencia, en los peores das de cada ciudadano, con los ciudadanos
que delinquen, en situaciones de resolver conflictos, problemas,
haciendo prevalecer en muchas ocasiones el inters global por encima
de algunos intereses particulares. Por eso en muchas ocasiones no es
bien vista la polica pero se pide su actuacin cuando nuestros intereses
estn en peligro. Es una actitud ambivalente que el polica ha de saber
sobrellevar con profesionalidad.
El polica tiene acceso a informaciones, objetos de valor, drogas... Tiene
una autoridad "delegada" de la sociedad para hacer prevalecer los
intereses generales, para proteger a las personas ms desfavorecidas y
para que sea la garanta del libre ejercicio de los derechos y libertades
de todos los ciudadanos, sean ricos o pobres, de una raza u otra, de una
religin u otra, de cualquier ideologa...
De ah que la profesin de polica, como hemos visto, tiene unas
caractersticas especiales que pueden hacer cambiar el carcter de sus
miembros ms fcilmente que en otras profesiones y por eso mismo la
tica policial es una garanta para el ciudadano, pero tambin para el
propio polica que ha de asumir normas estrictas e ideales ms altos que
la mayor parte de las que son exigidas en general.
Debido a todo esto, algunas noticias, que, en algunas ocasiones
aparecen sobre la tortura policial o sobre el maltrato o el poder arbitrario

de la polica, sacuden a la poblacin, sealando a la polica y sacuden a

la polica que observan una ambivalencia de la sociedad hacia su
trabajo. Mucho se ha escrito sobre esta ambivalencia y sobre las
relaciones Polica-sociedad, como si la polica no fuera parte de la
sociedad.
Hay que ser muy cauteloso con este tipo de informaciones y a la vez
muy severo con las desviaciones cometidas por parte de la polica.
Estamos delante de una profesin que es bsica en nuestra sociedad y
que ha de ejercer un trabajo de servicio, de mediacin, de autoridad para
defender los intereses de los que tienen menos voz y son ms
desfavorecidos, y no ponerlas en su globalidad ante el escarnio colectivo.
Todos sabemos que, sin pretender excusar actuaciones maliciosas, de
prdida de control... los grupos organizados tienen como sistema
denunciar maltratos en todas sus detenciones para justificar sus
intereses que siempre estn en contra de algunos intereses de personas
que estn en una situacin menos protegidas.
Hay que ser tambin muy claros, en no permitir ningn tipo de
desviacin por parte del profesional de polica. Y para ello, una sociedad
democrtica no puede permitir nunca una actuacin de abuso de poder
de cualquier polica, no solamente con la sancin, sino tambin
previniendo estas conductas, tal como dice Amnistia Internacional y
asumida por las autoridades peruanas del Ministerio del Interior, ahora y
antes, con la formacin bsica y continua, con la aceptacin de los
cdigos de tica, el comit de tica, el poner en marcha mecanismos de
control y dejar claro que la tica policial ha de ser siempre un elemento
bsico de cualquier actuacin profesional.
La polica es la primera institucin cuyos miembros tiene que estar
imbuidos de una profunda formacin moral, para el desempeo de su
misin noble, justa y sobre todo desinteresada, no basta el poder que da
el instrumento jurdico, si no va acompaado de la autoridad que confiere
la fuerza moral resultante de un esquema axiolgico elevado.
3.5. PRINCIPIOS GENERALES DEL CDIGO DE ETICA
El servicio social es la funcin fundamental del Polica egresado y
graduado, debe estar convencido de que sume la obligacin de
comportarse moralmente, ya que carece de tacha moral alguna.

El objetivo de la funcin policial es el respeto a la vida y la

regulacin del ejercicio de las libertades de la persona humana; su fin es
vigilar el orden y la paz social.
La persona humana es el fin supremo de la sociedad y el Estado.
El polica tiene la obligacin de respetarla y protegerla sin establecer
diferencias por razones del sexo, raza, religin, idioma, condicin
econmica o de otra ndole. El polica debe ser consciente de que en
todas las circunstancias se encuentra de servicio y que su prestigio
constituye el arma ms eficaz para el cumplimiento de sus deberes.
Los actos del Polica, deben ajustarse no solo a la ley, sino a las
normas de la dignidad humana.
Los principios ticos que gobiernan y condicionan la conducta de los
policas no se diferencian, substantivamente, de los que rigen el
comportamiento de los otros integrantes de la sociedad. Sin embargo se
distinguen por la naturaleza u consecuencia sociales de su funcin
profesional.

El polica conoce profundamente la importancia del rol que cumple en

la Institucin y el papel que la Institucin cumple en la sociedad,
obligndolo a observar una permanente conducta moral.
El conocimiento y cumplimiento de los principios y preceptos
establecidos en el Cdigo de tica Profesional, son
requisitos
indispensables para la prctica de la profesin de polica.
El Polica debe ser consciente de que en toda circunstancia se encuentra
de servicio y que su prestigio constituye el arma ms eficaz para el
cumplimiento de sus deberes: La bondad, la cortesa, la dignidad, la
honradez, la lealtad, persuasin y la solidaridad.
3.6. PERSONALIDAD TICA DEL POLICA:
1. La estructura de la personalidad tica del polica tiene sus bases
slidas en las cualidades y virtudes morales, que fundamentan sus
normas de conducta con un criterio estable y firme de moralidad.
2. La personalidad tica del Polica, se sustenta en las cualidades
morales y se consolida con el ejercicio habitual de las virtudes. Esta
personalidad tica irradia prestigio y ejemplo en sus actos privados y
pblicos.

Las Cualidades Morales del Polica son:

-

El conocimiento de la profesin - La vocacin

- El carcter

El secreto profesional

- La voluntad

- El prestigio

El honor

- La iniciativa

- El liderazgo

Las virtudes individuales del polica son:

-

La moral profesional

- El trabajo

- La obediencia

La prudencia

- La abnegacin - La decencia

La diligencia

- La disciplina

- La discrecin

La honestidad

- La entereza

- La puntualidad

La responsabilidad

- La superacin - El tino

Las virtudes sociales del polica son:

-

La justicia

- La fortaleza

La sinceridad

- La amistad

La amistad

- La templanza
- La camaradera

El Personal de la PNP en el ejercicios de sus funciones observar y se

sujetar en los PRINCIPIOS DEL CODIGO DE CONDUCTA DE ETICA
PROFESIONAL DE LA PNP (extrados del Cdigo de conducta para
Funcionarios encargados de hacer cumplir la ley) y que son la siguientes:
1.
2.
3.

4.

5.
6.
7.

Cumplir en todo momento los deberes que les impone la ley, servir a la
comunidad y proteger a las personas contra actos ilegales.
Respetar y proteger la dignidad humana y los derechos humanos.
Usar la fuerza solo cuando sea estrictamente necesario en la medida que
lo requiera el desempeo de sus funciones, sujetndose al principio de
necesidad y proporcionalidad en el uso de la fuerza.
Mantener en reserva las cuestiones de carcter confidencial, que en el
ejercicio de sus funciones tenga conocimiento, a menos que el
cumplimiento del deber o necesidades de la justicia exijan lo contrario.
No infligir, instigar o tolerar acto de tortura o tratos malos y penas crueles,
inhumanas o degradantes, por ningn motivo y/o circunstancias.
Asegurar y brindar la plena proteccin de la salud de las personas bajo
custodia y tomar medidas inmediatas para su atencin medica.
No cometer actos de corrupcin y combatir actos de esta ndole.

8.

Respetar la ley e impedir la violacin del cdigo de conducta para

funcionarios encargados de hacer cumplir la ley, informando
obligatoriamente a los superiores.
CODIGO DE CONDUCTA PARA FUNCIONARIOS ENCARGADOS DE
HACER CUMPLIR LA LEY (HT 06)

Adoptado por la Asamblea General de la Organizacin de las Naciones

Unidas (ONU) en su Resolucin 34/169 del 17 de Diciembre de 1979.

Artculo 1.- Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley cumplirn

en todo momento los deberes que les impone la ley, sirviendo a su
comunidad y protegiendo a todas las personas contra actos ilegales, en
consonancia con el alto grado de responsabilidad exigido por su profesin.
Artculo 2.- En el desempeo de sus tareas, los funcionarios encargados de
hacer cumplir la ley respetarn y protegern la dignidad humana y
mantendrn y defendern los derechos humanos de todas las personas.

Artculo 3.- Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley podrn

usar la fuerza solo cuando sea estrictamente necesario y en la medida que lo
requiera el desempeo de sus tareas.

Artculo 4.- Las cuestiones de carcter confidencial de que tengan

conocimiento los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley se
mantendrn en secreto, a menos que el cumplimiento del deber o las
necesidades de la justicia exijan estrictamente lo contrario.
Artculo 5.- Ningn funcionarios encargados de hacer cumplir la ley podr
infligir, instigar o tolerar ningn acto de tortura u otros tratos o penas
crueles, inhumanos o degradantes, ni invocar la orden de un superior o
circunstancias especiales, como estado de guerra, amenaza a la seguridad
nacional, inestabilidad poltica interna o cualquier otra emergencia pblica
como justificacin de la tortura u otros tratos o penas crueles, inhumanos o
degradantes.

Artculo 6.- Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley asegurarn

la plena proteccin de la salud de las personas bajo su custodia y, en
particular, tomarn medidas inmediatas para proporcionar atencin mdica
cuando se precise.
Artculo 7.- Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley no
cometern ningn acto de corrupcin. Tambin se opondrn rigurosamente a
todos los actos de esa ndole y los combatirn.
Artculo 8.- Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley respetarn
la ley y el presente Cdigo. Tambin harn cuando est a su alcance por
impedir toda violacin de ellos y por oponerse rigurosamente a tal violacin.
Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley que tengan motivo para
creer que se ha producido o va a producirse una violacin del presente
cdigo informarn de la cuestin a sus superiores y, si fuere necesario, a
cualquier otra autoridad u organismos apropiado que tenga atribuciones de
control o correctivas.

EL CODIGO DEONTOLOGICO
El cdigo de tica Profesional del Polica, constituye un conjunto de
principios, preceptos y normas de carcter moral, cuya observancia
permanente garantiza una conducta honorable y un desempeo impecable a
los miembros de la polica.
FINALIDAD
La finalidad del presente Cdigo de tica Profesional, es asegurar la
conducta moral de sus miembros, como base fundamental del progreso y
esencia de la profesin de polica.
PRINCIPIOS GENERALES
El servicio social es la funcin fundamental del Polica egresado y
graduado, debe estar convencido de que sume la obligacin de comportarse
moralmente, ya que carece de tacha moral alguna.
El objetivo de la funcin policial es el respeto a la vida y la regulacin
del ejercicio de las libertades de la persona humana; su fin es vigilar el orden
y la paz social.
La persona humana es el fin supremo de la sociedad y el Estado. El
polica tiene la obligacin de respetarla y protegerla sin establecer diferencias

por razones del sexo, raza, religin, idioma, condicin econmica o de otra
ndole.
El polica debe ser consciente de que en todas las circunstancias se
encuentra de servicio y que su prestigio constituye el arma ms eficaz para el
cumplimiento de sus deberes.
Los actos del Polica, deben ajustarse no solo a la ley, sino a las normas de
la dignidad humana.
Los principios ticos que gobiernan y condicionan la conducta de los policas
no se diferencian, substantivamente, de los que rigen el comportamiento de
los otros integrantes de la sociedad. Sin embargo se distinguen por la
naturaleza u consecuencia sociales de su funcin profesional.
El polica conoce profundamente la importancia del rol que cumple en
la Institucin y el papel que la Institucin cumple en la sociedad, obligndolo
a observar una permanente conducta moral.
El conocimiento y cumplimiento de los principios y preceptos establecidos
en el Cdigo de tica Profesional, son requisitos indispensables para la
prctica de la profesin de polica.

II UNIDAD
CUARTO SEMANA

El Liderazgo. Concepto. Tendencias. Importancia. Tipos.

Caractersticas del liderazgo Siglo XXI.

Taller: El liderazgo en la vida personal y familiar.

4.1. EL LIDERAZGO
Es el conjunto de habilidades
gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la
forma de ser de las personas o
en un grupo de personas
determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo,
en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros
del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de

distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima

palabra.
El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el
ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un
ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio
del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos
por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse
necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por
la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son
individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de
liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".
El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo,
define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los
lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden
llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que
comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder,
influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y
seguidores.
El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez, humanidad, coraje
y disciplina...
Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una
correspondiente a su funcin, entonces uno puede ser un lder.
Sun Tzu "El arte de la guerra"

4.2. TENDENCIA DEL LIDERAZGO:

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los
estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder
que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco
edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin
hacia la sexta). Ellas son:
1. Edad del liderazgo de conquista.- Durante este perodo la principal
amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2. Edad del liderazgo comercial.- A comienzo de la edad industrial, la

seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.
3. Edad del liderazgo de organizacin.- Se elevaron los estndares de
vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un
sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.
4. Edad del liderazgo e innovacin.- - A medida que se incrementa la
taza d e innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se
volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes
del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5. Edad del liderazgo de la informacin.- Las tres ltimas edades se
han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir
sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El
lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la
procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en
la forma ms moderna y creativa.
6- Liderazgo en la "Nueva Edad".- Las caractersticas del liderazgo que
describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo
pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu
habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro.
Podemos hacer solo conjeturas probables.
Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas,
van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva
tecnologa su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn
que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin
de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su

capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn

que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia
4.3. IMPORTANCIA:
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimientos de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente
y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
4.4. TIPOS DE LIDERAZGO
A. Liderazgo segn Cyril Levicki.- El tratadista Cyril Levicki, en su libro El
gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:

Lder carismtico.- Consigue grandes avances estratgicos en la

consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima,
mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones
consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de
alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad
para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada.

Lderes de inteligencia superior.- Su mbito ms propicio es cuando

las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas,
consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un
gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado
para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia
la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia
superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los
lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de
inteligencia superior.

Lder autocrtico.- Especialmente eficiente en momentos de crisis,

puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le
cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de
los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin
embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases
que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.

Lder pastor.- Muy solvente en las organizaciones con una evolucin

altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para
las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten
muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito.- Llevan a cabo sus mejores

actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio,
tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta
beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para
llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a
concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que
siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza.- Tienen sus mejores oportunidades cuando se

encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el
mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos
tienen una demanda masiva. Este estilo no es recomendable para las
organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como
consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su
actuacin no es la mejor.

Lder natural.- Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de

las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales
cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las
organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia
las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto
que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus
ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan
satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores.
B. Liderazgo Desarrollador.- De acuerdo con esta clasificacin, existen
varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata.- Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de

la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno.

Lder emprendedor:- Un lder que adopta el estilo participativo utiliza la

consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben.

Lder libera.- Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo.- Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del

potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su
jardn.

Lder audaz.- Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas

instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la
capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar
decisiones.
C. Segn la formalidad de su eleccin

Liderazgo Formal.- Prestablecido por la organizacin.

Liderazgo Informal.- Emergente en el grupo.
D. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictado.- Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de

permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles
ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la
creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico.- El lder es el nico en el grupo que toma las

decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que
justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por
el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico.- El lder toma decisiones tras potenciar la

discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los
criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay
que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las
cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico.- El lder, a la vez que reflexiona sobre la

visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se
expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen
notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: Tiene confianza por sus seguidores, toma la

mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la
vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor,
incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si
logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire).- El lder adopta un papel pasivo,

abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni
evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros
del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si
se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional.- Los

miembros del equipo reconocen
al lder como autoridad y como
lder. El lder proporciona los
recursos considerados vlidos
para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o
carismtico: El lder tiene la
capacidad de modificar la
escala de valores, las actitudes
y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo,
propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y

convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e

innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos
personales.

Liderazgo autntico.- Es aquel lder que se concentra en liderarse en

primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento,
ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la
propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral.- Se realiza entre personas del mismo rango dentro de

una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el
proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para
lograr objetivos en comn con la organizacin.

Liderazgo longitudinal.- Tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que

se realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo
que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la
autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado
en poltica y en algunos grupos milicianos.

Liderazgo en el trabajo.- En los negocios se evalan dos

caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar
su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La
primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y
procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo
de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos
casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen
de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que
intente implementar dichos mtodos..

4.5. Caractersticas del liderazgo

1. ADAPTABILIDAD.- Es necesario adaptarse a nuevas situaciones nuevas
y desconocidas.
2. AGILIDAD.- Dejar de controlar y obsesionarse de todo, elimina la
burocracia.
3. SOCIAL Y COLABORATIVO.- El lder Ermitao pas a la historia

4. MENOS JERARQUICO.- Se debe reconocer la organizacin lineal e

implementara.
5. ARRIESGADO.- Permitirse no tener miedo al fracaso.
6. ORIENTADO A LARGO PLAZO.- Mantener una visin innovadora.
7. FACILITADOR.- Ayudar al resto de la institucin para que haga mejor su
trabajo.
8. INTEGRO Y SOCIALMENTE RESPONSABLE.- Imprescindible
devolucin real de valor.

la

9. MENTE ABIERTA.- Debe reconocer las oportunidades donde nadie las ha

visto.
10. REALISTA.- Reconocer realmente los recursos con las que cuenta y
explotarlos.

4.6. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER:

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:

Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su

impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
institucin o empresa.
Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener
una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de
liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la
calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.

4.7. CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

Hacer lo viejo nuevo es tener la capacidad de reinventar, desde sus

principios, con base en nuevos paradigmas, la organizacin y la
estructura.
Cambiar paradigmas es tener la capacidad de crear nuevos.
Hacer horizontales las estructuras es hacerlas pequeas, giles,
centros rpidos de decisin.
Profesionalizar la comunicacin es dar liderazgo a la organizacin y a
la estructura.
El lder armoniza y dirige, no es necesariamente tcnico. Es necesario
un profundo conocimiento del ser humano para lograr grupos
integradores de trabajo en equipo.
El lder crea grupos de trabajo autodirigidos y profesionales. Todos los
grupos de trabajo tendrn que tener un liderazgo propio, trabajando en
equipo por la misma misin, visin y valores.
El lder crea grupos efectivos de trabajo con base en objetivos y
resultados.
El lder no solo tiene un enfoque propio sino que lo toma del grupo.
Ser lder de un grupo implica crear la visin, la misin y los valores en
consenso y no de manera unilateral.
El lder supera las expectativas de los que tiene alrededor.
El lder responde a la velocidad de los cambios, los cambios vendrn
cada da ms rpido, el lder tendr que responder a la velocidad de
los cambios. Eso solo ser posible si est entrenado para tomar
decisiones a nivel de toda la organizacin para crear organizaciones
inteligentes en donde todos puedan tomar decisiones y no esperar a
que otros las tomen.
La desaparicin continua de paradigmas es parte de un proceso de
mejora continua y de liderazgo horizontal y es algo inevitable en las
organizaciones del siglo XXI.
El lder no envejece, crece empujado por el cambio. Empujando al
grupo y empujado por el grupo; solamente los lderes que mantengan
la mente fresca podrn sobrevivir a los cambios.
La meta del lder es el ser mejor, poseer el bien en toda la expresin
de la palabra, excelencia, perfeccin, etc. La capacidad de servir es la
mejora continua del lder.
El lder hace del xito su misin, su nico objetivo debe ser la
capacidad de servir. l lder humanista es transformador, motiva a
todos al cambio, hace suya la frase: renovarse o morir. Tienen la

capacidad de vencerse a s mismo para estar permanentemente al

servicio de quien le rodea.
El lder crea lderes como l, esparcidos por toda la organizacin. El
verdadero lder es aqul que siembras lderes.
En el siglo XXI el liderazgo debe ser circular, donde todos intervienen
y todos tienen opinin y por supuesto, todos trabajan.
El lder es experto en motivar y congregar a la gente para dirigirla.
Las organizaciones deben ser pequeas para poder hacer cambios
rpidos.
Los organigramas del siglo XXI sern circulares, con pequeos
equipos de trabajo profesionales, autodirigidos con autoestima,
sentido de pertenencia y motivacin.

QUINTA SEMANA

Vdeo Taller: El liderazgo en las instituciones

inteligentes
Taller: El Liderazgo en la Polica Nacional del Per

5.1. EL LIDERAZGO EN LAS INSTITUCIONES INTELIGENTES

A. Concepto de Instituciones inteligentes

Una organizacin inteligente es aquella que construye una filosofa de

gestin compartida en todos sus niveles y que se mantiene en
constante retroalimentacin con su interior (empleados, funcionarios,
etc) y con su exterior (en este caso sus clientes, usuarios, etc.).
Partiendo de esta breve nocin trataremos de explicar cmo se puede
conseguir que una organizacin sea inteligente:
B. Como formar instituciones Inteligentes
El primer paso para crear una organizacin inteligente, es el anlisis
de su desempeo interno, para la construccin de estrategias de largo
plazo y una filosofa de gestin.
Los instrumentos a usar pueden ser:
-

Desarrollo de un perfil de organizacin a travs de las experiencias

pasadas: Consiste en recoger el desempeo de la empresa, su
historial laboral, y su pasado organizacional, es decir, los sistemas
de administracin utilizados.
Definicin de un marco filosfico y una misin: Que creemos
acerca de la empresa, cules deben ser sus principios, cul es su
objetivo fundamental etc.
Definicin de competencias: Tiene que ver con Cul ser el
desempeo que queremos lograr en la empresa?, en relacin a la
filosofa propuesta.
Competencia = Nivel de calidad y de organizacin esperado.
Conceptualizacin de las prcticas a usar: Que instrumentos
sern usados para alcanzar dichas competencias?, requiere que
los empleados reflexionen sobre lo que hacen y cmo pueden
mejorar su calidad y su desempeo.
Desarrollo de un plan estratgico: Documento en donde se definan
todos los puntos anteriores.
Importante: Para que funcionen las organizaciones inteligentes Los
puntos anteriores deben partir del trabajo en todos los niveles de la
organizacin

C. El liderazgo en las Instituciones Inteligentes.

Una organizacin inteligente deber basar su organizacin en la

administracin por liderazgo, es decir, debe darle prioridad a los ms
capaces con criterio de justicia y equidad.
Los principios de liderazgo que se deben manejar deben ser los
siguientes:

Los lderes, deben involucrar a todos los trabajadores en una

discusin abierta y continua sobre la gestin y la calidad de los
procesos.
El lder modela el trabajo de manera que el trabajador pueda
saber exactamente que es lo que se espera de l.
Los trabajadores deben ser responsables de controlar la calidad
de su propio trabajo, pues conocen la filosofa de calidad de la
empresa.
Los niveles de calidad dependern entonces de la confianza entre
administradores, trabajadores o ejecutivos.

Siguiendo estos principios, podremos contar con una organizacin

inteligente y de calidad que en el largo plazo base su xito en la
comunicacin y la retroalimentacin de todos sus elementos.
5.2. EL LIDERAZGO EN LA POLICIA NACIONAL DEL PER
La Polica Nacional del Per se encuentra en una coyuntura histrica
decisiva, pues estamos en una etapa de cambios, de globalizacin, de
aparicin de nuevas instituciones, as como tambin de la incorporacin
de nuevos paradigmas. Ello tiene que ver de manera esencial con los
nuevos retos que van surgiendo a partir de procesos de modernizacin,
incorporacin de nuevos procesos, insercin de nuevos estilos
organizacionales (en el mbito interno).
Por otro lado, en el mbito externo, es necesario enfrentar a las
nuevas megatendencias, innovacin permanente de la tecnologa,
avance del crimen organizado, crecimiento de la inseguridad (aspecto
externo). El lder hoy en da determina el rumbo y el xito de la
organizacin a la que pertenece, razn por la cual debe contar con todas
las habilidades y destrezas necesarias para poder tomar las decisiones
ms oportunas.

En la Polica Nacional
del Per es necesario
forjar lderes que sean
capaces de afrontar
retos, de conducir a
nuestra Institucin de
manera
eficiente
y
ejerciendo un liderazgo
que sea determinante
para la interaccin frente
al
entorno.
El
Liderazgo
que
necesitamos actualmente en la PNP. tiene que basarse en las
inteligencias mltiples, as como tambin en el desarrollo de la intuicin,
la experiencia; la capacidad para tomar decisiones bajo situaciones de
presin, as como tambin el temperamento y el carcter oportuno y
puntual para solucionar conflictos.

SEXTA SEMANA

El lder. Conceptualizaciones. Caractersticas: Bsicas y

Complementarias. Cualidades del Lder. El lder tradicional.
Taller: El lder nace o se hace

6.1. CONCEPTUALIZACIONES

Un lder es alguien que

inspira,
que
toma
decisiones que afectan a la
o institucin de manera
positiva, y que puede
reunir a un equipo dispar y
conseguir que trabajen con
una meta comn. Pero si el
hecho de ser gerente no le
convierte en lder,
Es una persona que acta
como gua o jefe de un
grupo.
Para
que
su
liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer
sus capacidades. Por ejemplo: Necesito un lder dentro de este
equipo, Todos pusimos de nuestra parte para ganar, pero tenemos
que reconocer que no lo habramos conseguido sin nuestro lder.
El lder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus
palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que
trabajen en conjunto por un objetivo comn. De acuerdo a su forma
de ejercer la conduccin del equipo, el lder puede ser considerado
autoritario (toma las decisiones sin dar explicaciones al respecto),
democrtico (permite que todos opinen y decide por consenso) o
laissez faire (es el lder liberal, aqul con una conducta pasiva que
delega el poder en los dems).
6.2. CARACTERSTICAS DEL LDER:
La propia definicin de liderazgo enumera varias caractersticas:

a. Capacidad de comunicarse.- La comunicacin es en dos sentidos.

Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que
su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y
considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
b. Inteligencia emocional.- Salovey y Mayer (1990) definieron
inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar
los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar

entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la

accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia
emocional no se puede ser lder.
c. Capacidad de establecer metas y objetivos.- Para dirigir un grupo,
hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo
ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades
del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden
cumplir.
d. Capacidad de planeacin.- Una vez establecida la meta, es
necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben
definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se
deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos
necesarios, etc.
e. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo.- Por
supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca
subsanarlas.
f.Un lder crece y hace crecer a su gente.- Para crecer, no se aferra a
su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer,
ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
g. Tiene carisma.- Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir
carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero
inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se
alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del
egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los
hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae
un torrente sobre el lder.
h. Es Innovador.-Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer
las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que
avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente
competido.
i. Un lder es responsable.- Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza
ese poder en beneficio de todos.
j. Un lder est informado.- Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se
maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la
informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms
moderna y creativa.

6.3. CUALIDADES DEL LIDER

El carisma.- Es una cualidad que se confunde a menudo con el
requerimiento fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede
alcanzar un liderazgo carismtico con mayor facilidad si se trabaja para
desarrollar las siguientes cualidades:
Conocimiento.- Conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe
conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.
Confianza.- No sea un microgestor. Si sus empleados tienen la
sensacin de que est constantemente husmeando por encima de sus
hombros, conseguir crear un ambiente de desconfianza. ste al tanto
del trabajo que estn realizando los miembros de su equipo, pero no
haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara.
Integridad.- Un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus
superiores desconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un
lder que no est capacitado o que no mantenga su palabra. Por
ejemplo, un lder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga
otra podra ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le
parezca insustancial.
Modelos de conducta.- Como lder, su vida pblica y privada debera
ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Un lder que espera una
determinada conducta por parte de sus empleados pero que no
mantiene esa misma conducta, puede sufrir una prdida de respeto.
Una plantilla que no respeta al lder sufrir un descenso en la calidad
del trabajo.
Decisin.- Los lderes son valorados por su capacidad para tomar
decisiones, sobre todo bajo presin. Cuando se enfrente a una decisin
difcil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las
mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento
de causa.
Positivismo.- Los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo,
o a una organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones
en las que sus empleados no estn presentes; por ejemplo, en

reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe

representar a los empleados que han puesto su confianza en usted.
Optimismo.- Sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus
superiores pueden perder rpidamente la confianza en usted si se
enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las
situaciones no son siempre las ideales, pero como lder se espera que
encuentre el mejor modo de arreglar la situacin. Encuentre ese modo y
concntrese en el aspecto positivo.
Resultados.- Un lder posee un registro de decisiones slidas y de
soluciones en las que apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente,
intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que
sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros a los dems,
sino para emplearlos en consolidar la auto confianza en sus
capacidades.
Visin.- Un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa
en una direccin determinada. Un lder debe tener amplitud de miras
que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al
desarrollo de la empresa en la direccin adecuada.

6.4 EL LIDERAZGO TRADICIONAL

A. Concepciones tradicionales del liderazgo:
El lder tradicional es el que sabe y manda, da rdenes para que otros
las obedezcan. Este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso
educativo y cultural, cuando se careca de los conocimientos y la
informacin para formar criterios propios sobre las distintas
situaciones principalmente de los asuntos polticos, del estado, la
economa, el poder y la sociedad.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un
cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar deleite que ha
tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.
B. Caractersticas del Lder Tradicional:
Hereda el poder.

Delega el liderazgo.
Es generoso.
C. Concepcin tradicional de liderazgo:
El lder tradicional es el que sabe y manda, da rdenes para que otros
las obedezcan. Este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso
educativo y cultural, cuando se careca de los conocimientos y la
informacin para formar criterios propios sobre las distintas
situaciones principalmente de los asuntos polticos, del estado, la
economa, el poder y la sociedad.
Dentro de esta antigua concepcin, el liderazgo es la habilidad y la
capacidad de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los
capacita para dominar e influir en las personas.
D. Errores conceptuales del liderazgo tradicional:
Se confunde liderazgo con carisma.

Se debe nacer lder para serlo.

Solo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula.
Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender
ni desarrollar.
Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar
amigos.
E. Consecuencias de esta concepcin tradicional de liderazgo :

Centralismos y concentracin de la informacin.

Verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones.
Ineficiencia y desmotivacin.
Baja productividad organizacional.
Carencia de iniciativa y creatividad.
Apego a las viejas rutinas.
Estructuras rgidas.

6.5. EL LIDER NACE O SE HACE

De acuerdo a la historia, desde el principio de la humanidad, hombres y
mujeres se han destacado por sus grandes cualidades inspiradoras

frente a los seres que les rodean. Tambin se han caracterizado por
tomar decisiones correctas frente a los obstculos que se les presentan,
as logrando un desempeo personal y global.
Como ejemplo, est Mara Teresa de Calcuta, misionera de los pobres.
En una de sus frases ms clebres: "Los no deseados, los no amados,
aquellos de los que nadie se ocupaba" expresa la necesidad de ayudar
a los ms necesitados, logrando con su liderazgo, la lucha contra la
violencia, unificacin de las diferencias y la paz.
Segn el socilogo Peter Drucker, quien se dedic a analizar el papel
del lder en la sociedad, su comportamiento y sus metas. Llegando a la
conclusin que: "Aunque los lderes natos existen, son demasiado
escasos para las necesidades urgentes actuales". Por tanto, desde
cierto punto de vista, el ser humano tiene cualidades innatas, las cuales
adquieren desde su nacimiento, porque esa es su naturaleza. Esto no
significa que todas las personas pueden nacer siendo lderes.
La mayora de las personas tienden a pasar por un proceso personal,
de capacitacin y superacin, para lograr desarrollar de manera ms
eficiente sus habilidades, talentos y cualidades, as poder ingresar al
mundo del liderazgo.
Podemos concluir que algunos lderes nacen y otros se hacen por que
el lder es una persona con capacidad de dirigir, guiar y transmitir
confianza, es alguien que no simplemente sabe como hacer las cosas,
sino que las ensea. Un lder es un ejemplo a seguir. Es un ser
integrado, no existe en realidad un hombre interior y otro exterior. Su
personalidad es una unidad, que se determina por la complicada
mezcla de sus fuerzas interiores, cuando se encuentran y se fusionan
con influencias externas.
Entre los lderes natos se distinguen: Mahatma Ghandi, un gran
personaje Hind reconocido mundialmente que predic durante su vida
al responder a la violencia con la paz. Asimismo, Mara Teresa de
Calcuta presenta ser un lder nato, caracterizada por su caridad,
fidelidad y alegra.

Modo de actuar de los lderes. Autoridad Vs. Persuasin.

Empleo del Miedo.
Taller: Principales lderes carismticos y su ingerencia en la
evolucin de la humanidad.

Por otro lado, los lderes innatos, son personas que a lo largo de su
vida, se ven condicionadas por la presin la o la influencia d e la familia,
de los amigos, de la sociedad, que los lleva a desarrollar aspectos de

SETIMA SEMANA

Clasificacin de lderes: El Lder Carismtico. Lder

Autocrtico. Lder Democrtico. Lder eficaz.
Taller: Identificacin
de
lderes internacionales,
nacionales. Apreciacin de caractersticas

CLASIFICACION DE LDERES
Segn algunos expertos en Desarrollo Organizacional, existen
pocos tipos de liderazgo. Sin embargo, en opinin de otros, no es que
existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes
son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las
clasificaciones corresponden a la forma en que ejercen o han adquirido
la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que
sea un lder.

7.1. LIDER CARISMATICO

El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse
querer, es un poder de atraccin, es puro magnetismo personal.
El carisma tiene un fundamento esencialmente gentico:
Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayora) no.

No obstante, aunque resulta muy difcil adquirirlo, s se pueden

aprender ciertas tcnicas que permiten suplir parcialmente su
ausencia o a realzar an ms el carisma que uno ya posee.
Es muy difcil precisar por qu una persona tiene carisma y otra no,
pero la realidad es que el primero "enamora" y el segundo produce
"indiferencia".
El lder carismtico genera admiracin.
El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bien
no es una condicin indispensable:
Se puede ser un extraordinario lder sin tener carisma y se puede
tener muchsimo carisma y no ser un lder.
CARACTERISTICAS
La caracterstica que define a un lder carismtico es su capacidad de
seducir, tiene una personalidad enormemente atractiva con la que
consigue atraer a los dems miembros del grupo.

El carisma permite unir el grupo alrededor del lder.

El lder carismtico suele ser tambin un gran comunicador, tiene
un poder natural de persuasin.
Ante el lder carismtico el equipo suele perder cierta objetividad. El
lder carismtico disfruta normalmente de un juicio benvolo por parte
de sus subordinados.
Se le "perdonan" los fallos y se mitifican sus logros.
El problema que plantea el lder carismtico es que la organizacin
puede hacerse excesivamente dependiente de l.
Es muy difcil encontrar a un sustituto ya que eclipsar a cualquier
aspirante a sucederle.
Un peligro que acecha especialmente al lder carismtico es la
facilidad de caer en el endiosamiento.
El grupo le rinde tanta pleitesa que no es extrao que pierda el
sentido de la realidad.

7.2. LIDER AUTOCRATICO

De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a s mismo,
es decir, el poder ilimitado en las manos de una sola persona.
Las autocracias son, entonces, formas de organizacin en donde el
poder de decidir lo tiene una persona o un grupo de personas.
La autocracia donde la autoridad manda de acuerdo a su propia
voluntad, sin considerar la de los dems.
Por ello los lideres autocrticos:

Determinan todas las normas del grupo.

Dictas las tcnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego
para finalmente incorporar un plan
incierto dentro de la
organizacin general del grupo.
Asigna las tareas a realizar y los compaeros de trabajo.
Es personal en sus elogios y crticas, se mantiene apartado de
participar, excepto al demostrar las tcnicas.

7.3. LIDER DEMOCRATICO

El vocablo democracia deriva del griego DEMOS: pueblo y KRATOS:
gobierno o autoridad, y significa gobierno o autoridad del pueblo.
De all que se defina a la democracia como "la doctrina poltica
favorable a la intervencin del pueblo en el gobierno y tambin al
mejoramiento de la condicin del pueblo".
Sin embargo, en la actualidad, el concepto de democracia no se limita
al de una forma determinada de gobierno, sino tambin a un conjunto
de reglas de conducta para la convivencia social y poltica.
Por ello los lideres democrticos: Ayudan a tomar decisiones de grupo
en todas las actividades.
Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la
realizacin general de los planes.
Dejan la direccin del trabajo y la eleccin del
trabajador al arbitrio
del grupo.
Es objetivo en sus elogios y crticas y participan en las actividades del
grupo, sin hacer demasiado.

7.4. LIDERAZGO EFICAZ

Como toda actividad humana el liderazgo depende para su xito de su
eficacia, la efectividad del lder definir por tanto no solo el xito de su
empresa sino un sinnmero de circunstancias que compondrn la
misma como son el nmero de sus seguidores o subordinados, la
forma en que estos se encuentren ligados al lder o incluso marcaran
el punto en el que su relacin con el lder se deteriore, la efectividad
del liderazgo condicionara las relaciones entre el grupo, ya que la
percepcin del xito refuerza los lazos en los equipos, todo el mundo
est dispuesto a seguir a un lder exitoso.
Para los autores situacionales y contextualitas, la eficacia de un lder
es una conjugacin de factores personales, grupales y situacionales,
no pudiendo ser tratada de forma lineal. Para poder considerar eficaz
un estilo de liderazgo, se necesitan conocer las circunstancias
objetivas del grupo y del entorno en que este se va a dar. La

caracterizacin de esta situacin es hecha por la eleccin de una

variable estratgica en relacin a la cual el modo o estilo de liderazgo
va a ser definido.
El liderazgo eficaz es hoy en da una necesidad fundamental en las
organizaciones. Se llama habitualmente el espritu de la empresa. El
liderazgo es entonces el proceso de influencia en las personas para
lograr las metas deseadas en este caso metas definidas de antemano.
Un lder eficaz elabora una visin y una estrategia teniendo en cuenta
los intereses legtimos de otros individuos y tambin de otros grupos
en el seno de la organizacin.
Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien
cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es
liderazgo. Los resultados s lo son.
Los lderes eficaces saben que su potencial es determinado por las
personas que les rodean. Son conscientes de que en una sociedad de
conocimiento el talento es la principal fuente de ventaja competitiva.
Por eso, buscan y cautivan a los mejores talentos.
La obtencin de resultados es una condicin necesaria, pero no
suficiente para hacer un lder. Liderar es atraer, inspirar y motivar a los
otros para un camino compartido y distinto. Es influenciar las opciones
de los otros. Por eso, un verdadero lder va ms all de la mera
satisfaccin de sus intereses.

LIDERES INTERNACIONALES
Juan Pablo II
(Wadowice, Cracovia, 1920 - Roma, 2005) Sacerdote polaco, de nombre
Karol Wojtyla, elegido Papa en octubre de 1978 mientras ocupaba el puesto
de cardenal-arzobispo de Cracovia; fue primer pontfice no italiano en ms de
cuatro siglos.
Era hijo de un oficial de la administracin del Ejrcito polaco y de una
maestra de escuela. De joven practic el atletismo, el ftbol y la natacin.
Fue tambin un estudiante excelente, y presidi diversos grupos

estudiantiles. Desarroll, adems, una gran pasin por el teatro, y durante

algn tiempo aspir a estudiar Literatura y convertirse en actor profesional.
Durante la ocupacin nazi, compagin sus estudios y su labor de actor, con
el trabajo de obrero en una fbrica, para mantenerse y para evitar su
deportacin o encarcelamiento. Fue miembro activo de la UNIA, organizacin
democrtica clandestina que ayudaba a muchos judos a encontrar refugio y
escapar de la persecucin nazi.
En tales circunstancias, la muerte de su padre le caus un profundo dolor. La
lectura de San Juan de la Cruz, que entonces busc como consuelo, y la
heroica conducta de los curas catlicos que moran en los campos de
concentracin nazi fueron decisivas para que decidiera seguir el camino de la
fe. Mientras se recuperaba de un accidente, el futuro pontfice decidi seguir
su vocacin religiosa, y en 1942 comenz sus estudios sacerdotales.
Ordenado sacerdote el 1. de noviembre de 1946, ampli sus estudios en
Roma y obtuvo el doctorado en Teologa en el Pontifico Ateneo Angelicum.
De regreso a Polonia, desarroll una doble tarea, por un lado pastoral,
llevada a cabo en diversas parroquias obreras de Cracovia, y por otro lado
intelectual, impartiendo clases de tica en la Universidad Catlica de Lublin y
en la Facultad de Teologa de Cracovia.
En 1958 fue nombrado auxiliar del arzobispo de Cracovia, a quien sucedi en
1964. Ya en esa poca, era un lder visible que a menudo asuma posiciones
crticas contra el comunismo y los funcionarios del gobierno polaco. Durante
el Concilio Vaticano II destac por sus intervenciones sobre el esquema
eclesistico y el texto sobre la Iglesia en el mundo contemporneo.
En 1967 el Papa Pablo VI lo nombr cardenal, y el 16 de octubre de 1978, a
la edad de cincuenta y ocho aos, fue elegido para suceder al papa Juan
Pablo I, fallecido tras treinta y cuatro das de pontificado. De este modo, se
convirti en el primer Papa no italiano desde 1523 y en el primero procedente
de un pas del bloque comunista.
Desde sus primeras encclicas, Redemptoris hominis(1979), y Dives in
misericordia (1980), exalt el papel de la Iglesia como maestra de los
hombres y destac la necesidad de una fe robusta, arraigada en el
patrimonio teolgico tradicional, y de una slida moral, sin mengua de una
apertura cristiana al mundo del siglo XX. Denunci la Teologa de la
Liberacin, critic la relajacin moral y proclam la unidad espiritual de
Europa.

El 13 de mayo de 1981 sufri un grave atentado en la Plaza de San Pedro

del Vaticano, donde result herido por los disparos del terrorista turco
Mehmet Ali Agca. A raz de este suceso, el Papa tuvo que permanecer
hospitalizado durante dos meses y medio. El 13 de mayo de 1982 sufri un
intento de atentado en el Santuario de Ftima durante su viaje a Portugal.
Sin embargo, el pontfice continu con su labor evangelizadora, visitando
incansablemente diversos pases, en especial los pueblos del Tercer Mundo
(frica, Asia y Amrica del Sur).
MOHANDAS KARAMCHAND GANDHI
Mohandas Karamchand Gandhi naci el 2 de Octubre de 1869 en Porbandar,
India. Se convirti en uno de los ms respetados lderes espirituales y
polticos del siglo XX. Gandhi ayud a la liberacin del pueblo hind del
gobierno colonial ingls a travs de la resistencia pacfica, y es honrado por
su gente como el Padre de la Nacin India. Los indios llamaron a Gandhi
Mahatma, que significa Alma Grande. A los 15 aos se convirti el lder del
movimiento nacionalista indio. Utilizando los postulados de la Satyagraha
dirigi la campaa por la independencia india de Gran Bretaa. Gandhi fue
arrestado muchas veces por los britnicos debido a sus actividades en
Sudfrica y la India. Crea que era honorable ir a la crcel por una causa
justa. En conjunto pas siete aos en prisin debido a sus actividades
polticas. Ms de una vez Gandhi recurri al ayuno para impresionar a la
gente sobre la necesidad de ser no-violento. India alcanz la independencia
en 1947, y se separ en dos pases, India y Pakistn, tras lo cual
comenzaron los enfrentamientos entre hindes y musulmanes. Gandhi haba
abogado por una India unida, donde los hindes y los musulmanes pudieran
vivir en paz. Un 13 de Enero de 1948, a la edad de 78 aos, comenz un
ayuno con el propsito de detener el derramamiento de sangre. Tras 5 das,
los lderes de ambas facciones se comprometieron a detener la lucha y
Gandhi abandon el ayuno. Doce das ms tarde fue asesinado por un
fantico hind que se opona a su programa de tolerancia hacia todos los
credos y religiones. El gran fsico terico Albert Einstein dijo de Gandhi: "Las
generaciones del porvenir apenas creern que un hombre como ste camin
la tierra en carne y hueso."
NELSON MANDELA
Fecha de nacimiento: 18 de julio de 1918, Nelson Mandela nunca ha
flaqueado en su consagracin a la democracia, la igualdad y la instruccin.

Pese a terribles provocaciones, nunca ha respondido con racismo a los actos

de racismo. Su vida ha sido ejemplo, para Sudfrica y para el mundo; Para
todos los oprimidos y desposedos, para todos los que se oponen a la
opresin y la desposesin. Por una vida que simboliza el triunfo del espritu
humano por sobre la inhumanidad de unos hombres hacia otros, Nelson
Mandela recibi el Premio Nobel de la Paz en nombre de todos los
sudafricanos que tanto sufrieron y sacrificaron por lograr la paz en nuestra
tierra. Nelson Rolihlahla Mandela (IPA: [Rolihlahla]) (* Mvezo, 18 de julio de
1918) fue el primer presidente de Sudfrica en ser elegido por medios
democrticos bajo sufragio universal. Tiempo antes de ser elegido presidente
fue un importante activista contra el apartheid que, pese a ser encarcelado
durante 27 aos, estuvo involucrado en el planeamiento de actividades de
resistencia armada. Sin embargo, la lucha armada fue, para Mandela, una
"ltima alternativa". Durante su tiempo en prisin (la mayora de ste,
encerrado en una celda en Robben Island), Mandela se convirti en la figura
ms conocida de la lucha contra el apartheid en Sudfrica. Pese a que el
rgimen del apartheid y las naciones aliadas a ste lo consideraron junto al
Congreso Nacional Africano como un terrorista, su lucha fue parte ntegra de
la campaa contra el apartheid. El cambio de polticas contra ste, que
Mandela apoy con su liberacin en 1990, facilit una pacfica transicin a la
democracia representativa en Sudfrica. Despus de haber recibido ms de
una centena de premios por ms de cuatro dcadas, Mandela es
actualmente un clebre estadista que contina dando su opinin en temas
fundamentales. En Sudfrica es conocido como Madiba, un ttulo honorario
adoptado por ancianos de la tribu de Mandela. Algunos sudafricanos tambin
se refieren a l como 'mkhulu' (abuelo).

OMAR TORRIJOS HERRERA

(Omar Torrijos Herrera; Santiago de Veraguas, 1929 - Ol, 1981) Militar y
poltico panameo. En 1903, Panam haba obtenido su independencia de
Colombia mediante una revuelta alentada por los Estados Unidos con la
intencin de construir en su territorio un canal de navegacin interocenico.
El nuevo pas cedi a los Estados Unidos una franja que lo parta por la
mitad, donde se construy el canal en 1904-14. Pero la presencia
norteamericana y la intromisin de Washington en la poltica panamea
crearon, desde los aos veinte, un sentimiento nacionalista que tuvo en
Omar Torrijos a uno de sus portavoces.

Omar Torrijos sigui estudios militares en El Salvador y complet su

formacin militar en la Escuela de las Amricas, dirigida por Estados Unidos
en la zona del Canal de Panam. Se incorpor a la Guardia Nacional
panamea en 1952, con el grado de teniente y, en 1966 ascendi a teniente
coronel.
En 1968 encabez un alzamiento militar que derroc al presidente Arnulfo
Arias Madrid, e instal en la presidencia al coronel Jos Mara Pinilla para
gobernar de modo indirecto. En 1969, mientras el ya general Omar Torrijos
se encontraba en Mxico, tuvo lugar un golpe de Estado encabezado por los
coroneles Silvera, Pinilla y Urrutia, que trataban de derrocarle. Sin embargo,
tras la intervencin del coronel Alejandro Arauz y otros altos jefes que
sofocaron la revuelta militar, la situacin en Panam volvi a la normalidad.
Torrijos destituy a Pinilla como presidente, tras acusarle de complot, y
design otra Junta de Gobierno presidida por el marxista Demetrio Lakas.
Despus de las elecciones celebradas en agosto de 1972, la Asamblea
Nacional adopt una nueva Constitucin y confiri a Torrijos poderes
extraordinarios como Jefe de Gobierno durante seis aos. La poltica
torrijista, siempre pragmtica, se caracteriz por un marcado nacionalismo
con connotaciones populistas y por sus realizaciones concretas, como en el
caso de la reforma agraria. En el interior no tuvo reparo en condenar al
encarcelamiento o al exilio a sus adversarios polticos.
Sin embargo, el acontecimiento ms destacado de su etapa al frente del
Gobierno fueron las negociaciones con Estados Unidos sobre la zona del
Canal de Panam. Su presin para recuperar la soberana sobre el canal
hall eco en la poltica de buena vecindad del presidente norteamericano
Carter. Las conversaciones, iniciadas con un acuerdo de principio en 1974,
se prolongaron hasta junio de 1978. En el acuerdo, los Estados Unidos se
comprometan a restituir gradualmente la soberana sobre el canal al estado
panameo, proceso que haba de concluir con la cesin total y definitiva el 1
de enero del ao 2000.
Una vez ratificados los nuevos acuerdos sobre el canal (por plebiscito en
Panam y por el Senado en Estados Unidos), Omar Torrijos cumpli lo
prometido. En agosto de 1978 nombr presidente de la Repblica de
Panam al hasta entonces ministro de Educacin, Arstides Royo, y el 11 de
octubre orden la retirada a los cuarteles de la Guardia Nacional y dej el

gobierno en manos de los civiles. Torrijos se reservara un nico cargo: el de

comandante en jefe de la Guardia Nacional.

BENITO JUAREZ
(San Pablo Guelatao, Mxico, 1806-Ciudad de Mxico, 1872) Poltico
mexicano. Hijo de Marcelino Jurez y Brgida Garca, matrimonio indgena de
humilde condicin, Benito Jurez qued hurfano siendo nio y curs sus
primeros estudios en su pueblo natal.
Tena veinte aos cuando ingres en el Instituto de Ciencias de Oaxaca,
donde se licenci en derecho. Su preocupacin por la realidad social y en
particular por la situacin de los campesinos lo llev a expresar sus puntos
de vista liberales y a participar activamente en poltica.
En 1831 Benito Jurez fue elegido regidor del ayuntamiento de Oaxaca y al
ao siguiente, diputado al Congreso del Estado. La energa con que defendi
los intereses que representaba le vali en 1846 ser diputado por Oaxaca
ante el Congreso de la Unin. Un ao ms tarde fue designado gobernador
de su estado natal, cargo en el que permaneci hasta 1852.
Su oposicin al tratado de Guadalupe-Hidalgo, por el que Mxico perdi
vastas zonas de su territorio en favor de Estados Unidos, encontr cauce en
las filas liberales y en la defensa de un proyecto federalista. Sin embargo, los
conservadores tomaron el poder en 1853, acaudillados por el general Santa
Anna, y Jurez se vio obligado a exiliarse en Cuba.
Al cabo de dos aos regres y se adhiri al plan de Ayutla, entre cuyos
firmantes figuraban los generales Villarreal, Comonfort y lvarez. Al triunfar el
pronunciamiento fue designado consejero de Estado y, bajo la presidencia de
Ignacio Comonfort, ministro de Justicia. Como tal promulg una serie de
leyes que restablecan las libertades de enseanza, imprenta y trabajo y
anulaban las prerrogativas del clero y el ejrcito.
Sus disposiciones legislativas, que inspiraron la Constitucin de 1857, de
corte liberal, motivaron la reaccin de los conservadores, quienes se
pronunciaron al ao siguiente en el plan de Tacubaya. Comonfort pact con
ellos, dio un golpe de Estado y encarcel a Jurez, lo cual fue el detonante
de la guerra de Reforma. Como presidente de la Corte Suprema de Justicia,

Jurez, que haba conseguido huir, se convirti en el presidente legtimo, de

acuerdo con la Constitucin, y estableci el gobierno en Veracruz.
Desde all expidi las leyes de Reforma y proclam una Constitucin ms
radical que la anterior. Con la ayuda de Estados Unidos los liberales
derrotaron finalmente a los conservadores en 1860. Sin embargo, las graves
dificultades econmicas por las que pasaba el pas lo obligaron a suspender
el pago de la deuda externa. La medida motiv la intervencin del Reino
Unido, Espaa y Francia en 1861. Las promesas de Jurez determinaron la
retirada de las dos primeras potencias, pero Francia, en connivencia con los
conservadores, invadi Mxico en 1863.
Ante la instauracin del Imperio de Maximiliano, al ao siguiente Benito
Jurez se retir a Paso del Norte y desde all organiz la resistencia.
Despus de tres aos de guerra entr en la capital y orden fusilar a
Maximiliano I en Quertaro. Con el pas empobrecido y desunido, fue
reelegido por sptima vez en agosto de 1867, restaur la Repblica federal y,
al tiempo que daba vigencia a las leyes de Reforma, adopt una serie de
medidas para fortalecer la autoridad presidencial.
Este hecho y el temor a que buscara perpetuarse en el cargo, motivaron la
reaccin dentro de su propio partido. A pesar de las dificultades econmicas,
de la hostilidad del Congreso y de numerosos pronunciamientos, en 1872
Jurez fue nuevamente reelegido. Lerdo de Tejada, quien haba fundado el
Partido Lerdista, se ali a Porfirio Daz y juntos se alzaron contra Jurez,
revuelta que pudo ser sofocada. Tras su muerte, a causa de un ataque
cardaco, el Congreso lo declar Benemrito de la Patria y de las Amricas.

JOSE MARTI
(La Habana, 1853 - Dos Ros, Cuba, 1895) Poltico y escritor cubano.
Nacido en el seno de una familia espaola con pocos recursos econmicos,
a la edad de doce aos Jos Mart empez a estudiar en el colegio municipal
que diriga el poeta Rafael Mara de Mendive, quien se fij en las cualidades
intelectuales del muchacho y decidi dedicarse personalmente a su
educacin.
El joven Mart pronto se sinti atrado por las ideas revolucionarias de
muchos cubanos, y tras el inicio de la guerra de los Diez Aos y el

encarcelamiento de su mentor, inici su actividad revolucionaria: public una

gacetilla El Diablo Cojuelo, y poco despus una revista, La Patria Libre, que
contena su poema Abdal.
A los diecisiete aos Jos Mart fue condenado a seis de crcel por su
pertenencia a grupos independentistas. Realiz trabajos forzados en el penal
hasta que su mal estado de salud le vali el indulto. Deportado a Espaa, en
este pas public su primera obra de importancia, el drama Adltera. Inici en
Madrid estudios de derecho y se licenci en derecho y filosofa y letras por la
Universidad de Zaragoza.
Durante sus aos en Espaa surgi en l un profundo afecto por el pas,
aunque nunca perdon su poltica colonial. En su obra La Repblica
Espaola ante la Revolucin Cubana reclamaba a la metrpoli que hiciera un
acto de contricin y reconociese los errores cometidos en Cuba. Tras viajar
durante tres aos por Europa y Amrica, Jos Mart acab por instalarse en
Mxico.
All se cas con la cubana Carmen Sayes Bazn y, poco despus, gracias a
la paz de Zanjn, que daba por concluida la guerra de los Diez Aos, se
traslad a Cuba. Deportado de nuevo por las autoridades cubanas,
temerosas ante su pasado revolucionario, se afinc en Nueva York y se
dedic por completo a la actividad poltica y literaria.
Desde su residencia en el exilio, Jos Mart se afan en la organizacin de
un nuevo proceso revolucionario en Cuba, y en 1892 fund el Partido
Revolucionario Cubano y la revista Patria. Se convirti entonces en el
mximo adalid de la lucha por la independencia de su pas.
Dos aos ms tarde, tras entrevistarse con el generalsimo Mximo Gmez,
logr poner en marcha un proceso de independencia. Pese al embargo de
sus barcos por parte de las autoridades estadounidenses, pudo partir al
frente de un pequeo contingente hacia Cuba. Fue abatido por las tropas
realistas cuando contaba cuarenta y dos aos. Mart es, junto a Bolvar y San
Martn, uno de los principales protagonistas del proceso de emancipacin de
Hispanoamrica.
MARTIN LUTER KING
(Atlanta, 1929 - Memphis, EE UU, 1968) Pastor baptista estadounidense,
defensor de los derechos civiles. Hijo de un ministro baptista, Martin Luther

King estudi teologa en la Universidad de Boston. Desde joven tom

conciencia de la situacin de segregacin social y racial que vivan los
negros de su pas, y en especial los de los estados sureos.
Convertido en pastor baptista, en 1954 se hizo cargo de una iglesia en la
ciudad de Montgomery, Alabama. Muy pronto dio muestras de su carisma y
de su firme decisin de luchar por la defensa de los derechos civiles con
mtodos pacficos, inspirndose en la figura de Mahatma Gandhi y en la
teora de la desobediencia civil de Henry David Thoreau. Al poco de llegar a
Montgomery organiz y dirigi un masivo boicot de casi un ao contra la
segregacin en los autobuses municipales.
La fama de Martin Luther King se extendi rpidamente por todo el pas y
enseguida asumi la direccin del movimiento pacifista estadounidense,
primero a travs de la Southern Cristian Leadership Conference y ms tarde
del Congress of Racial Equality. Asimismo, como miembro de la Asociacin
para el Progreso de la Gente de Color, abri otro frente para lograr mejoras
en sus condiciones de vida.
En 1960 aprovech una sentada espontnea de estudiantes negros en
Birmingham, Alabama, para iniciar una campaa de alcance nacional. En
esta ocasin, Martin Luther King fue encarcelado y posteriormente liberado
por la intercesin de John Fitgerald Kennedy, entonces candidato a la
presidencia de Estados Unidos, pero logr para los negros la igualdad de
acceso a las bibliotecas, los comedores y los estacionamientos.
En el verano de 1963, su lucha alcanz uno de sus momentos culminantes
cuando encabez una gigantesca marcha sobre Washington, en la que
participaron unas doscientas cincuenta mil personas, ante las cuales
pronunci uno de sus ms bellos discursos por la paz y la igualdad entre los
seres humanos. l y otros representantes de organizaciones antirracistas
fueron recibidos por el presidente Kennedy, quien se comprometi a agilizar
su poltica contra el segregacionismo en las escuelas y en la cuestin del
desempleo, que afectaba de modo especial a la comunidad negra.
No obstante, ni las buenas intenciones del presidente, quien morira
asesinado meses ms tarde, ni el vigor tico del mensaje de King, Premio
Nobel de la Paz en 1964, parecan suficientes para contener el avance de los
grupos nacionalistas de color contrarios a la integracin y favorables a la
violencia, como Poder Negro, Panteras Negras y Musulmanes Negros. La
permeabilidad de los colectivos de color, sobre todo de los que vivan en los

guetos de Nueva York y de otros estados del norte, a la influencia de estos

grupos violentos, pona en peligro el ncleo del mensaje de King, el
pacifismo.
En marzo de 1965 encabez una manifestacin de miles de defensores de
los derechos civiles que recorrieron casi un centenar de kilmetros, desde
Selma, donde se haban producido actos de violencia racial, hasta
Montgomery. La lucha de Martin Luther King tuvo un final trgico: el 4 de abril
de 1968 fue asesinado en Memphis por James Earl Ray. Mientras se
celebraban sus funerales en la iglesia Edenhaser de Atlanta, una ola de
violencia se extendi por todo el pas. Ray, detenido por la polica, se
reconoci autor del asesinato y fue condenado con pruebas circunstanciales.
Aos ms tarde se retract de su declaracin y, con el apoyo de la familia
King, pidi la reapertura del caso y la vista de un nuevo juicio.
LIDERES NEGATIVOS
MANUEL ANTONIO NORIEGA
(Panam, 1939) Militar y poltico panameo. Jefe de los servicios secretos de
la Guardia Nacional, a la muerte del general Torrijos (1981) ocup de hecho
la cpula del poder militar. En 1984 propici el acceso a la presidencia del
pas de A. Barletta, que dimitira en 1985 por presiones suyas. En 1987
destituy al jefe de Estado Mayor, Daz Herrera, quien lo haba acusado de
complicidad con la CIA en la muerte de Torrijos. A partir de entonces, tuvo
que hacer frente a una fuerte oposicin popular y a las presiones de EE UU
por sus implicaciones en el narcotrfico. Tras la anulacin de las elecciones
de mayo de 1989, fue nombrado jefe de Gobierno. Sin embargo, en el mes
de diciembre el ejrcito estadounidense invadi Panam y lo captur para
juzgarlo por trfico de drogas. Trasladado a EE UU, en 1992 un tribunal de
Florida lo conden a cuarenta aos de reclusin por ocho cargos de trfico
de drogas y blanqueo de dinero procedente de esta actividad delictiva. En
1998 el Tribunal Superior de EE UU rechaz la peticin de sus abogados
defensores para que se le sometiera a un nuevo juicio.
Mximo dirigente de la Alemania nazi (Braunau, Bohemia, 1889 - Berln,
1945). Hijo de un aduanero austriaco, su infancia transcurri en Linz y su
juventud en Viena. La formacin de Adolf Hitler fue escasa y autodidacta,
pues apenas recibi educacin. En Viena (1907-13) fracas en su vocacin
de pintor, malvivi como vagabundo y vio crecer sus prejuicios racistas ante

el espectculo de una ciudad cosmopolita, cuya vitalidad intelectual y

multicultural le era por completo incomprensible.
ADOLF HITLER
De esa poca data su conversin al nacionalismo germnico y al
antisemitismo. En 1913 Adolf Hitler huy del Imperio Austro-Hngaro para no
prestar servicio militar; se refugi en Mnich y se enrol en el ejrcito alemn
durante la Primera Guerra Mundial (1914-18). La derrota le hizo pasar a la
poltica, enarbolando un ideario de reaccin nacionalista, marcado por el
rechazo del nuevo rgimen democrtico de la Repblica de Weimar, a cuyos
polticos acusaba de haber traicionado a Alemania aceptando las humillantes
condiciones de paz del Tratado de Versalles (1918).
De vuelta a Mnich, Hitler ingres en un pequeo partido ultraderechista, del
que pronto se convertira en dirigente principal, rebautizndolo como Partido
Nacionalsocialista de los Trabajadores Alemanes (NSDAP). Dicho partido se
declaraba nacionalista, antisemita, anticomunista, antisocialista, antiliberal,
antidemcrata, antipacifista y anticapitalista, aunque este ltimo componente
revolucionario de carcter social quedara pronto en el olvido; este
abigarrado conglomerado ideolgico, fundamentalmente negativo, se
alimentaba de los temores de las clases medias alemanas ante las
incertidumbres del mundo moderno. Influenciado por el fascismo de
Mussolini, este movimiento, adverso tanto a lo existente como a toda
tendencia de progreso, representaba la respuesta reaccionaria a la crisis del
Estado liberal que la guerra haba acelerado.
Sin embargo, Hitler tardara en hacer or su propaganda. En 1923 fracas en
un primer intento de tomar el poder desde Mnich, apoyndose en las
milicias armadas de Ludendorff (Putsch de la Cervecera). Fue detenido,
juzgado y encarcelado, aunque tan slo pas en la crcel un ao y medio,
tiempo que aprovech para plasmar sus estrafalarias ideas polticas en un
libro que titul Mi lucha y que diseaba las grandes lneas de su actuacin
posterior.
De nuevo en libertad desde 1925, Hitler reconstituy el NSDAP expulsando a
los posibles rivales y se rode de un grupo de colaboradores fieles como
Goering,Himmler y Goebbels. La profunda crisis econmica desatada desde
1929 y las dificultades polticas de la Repblica de Weimar le proporcionaron
una audiencia creciente entre las legiones de parados y descontentos

dispuestos a escuchar su propaganda demaggica, envuelta en una

parafernalia de desfiles, banderas, himnos y uniformes.
Combinando hbilmente la lucha poltica legal con el uso ilegtimo de la
violencia en las calles, los nacionalsocialistas o nazis fueron ganando peso
electoral hasta que Hitler -que nunca haba obtenido mayora- se hizo confiar
el gobierno por el presidente Hindenburg en 1933.
Desde la Cancillera, Hitler destruy el rgimen constitucional y lo sustituy
por una dictadura de partido nico basada en su poder personal. El Tercer
Reich as creado fue un rgimen totalitario basado en un nacionalismo
exacerbado y en un complejo de superioridad racial sin fundamento cientfico
alguno (basado en estereotipos que contrastaban con la ridcula figura del
propio Hitler).
Tras la muerte de Hindenburg, Hitler se hizo nombrarFhrer o caudillo de
Alemania y se hizo prestar juramento por el ejrcito. La sangrienta represin
contra los disidentes culmin en la purga de las propias filas nazis durante la
Noche de los Cuchillos Largos (1934) y la instauracin de un control
policial total de la sociedad, mientras que la persecucin contra los judos,
iniciada con las racistas Leyes de Nremberg (1935) y con el pogromo
conocido como la Noche de los Cristales Rotos (1938) culmin con el
exterminio sistemtico de los judos europeos a partir de 1939 (la Solucin
Final).
BENITO MUSSOLINI
(Predappio, Italia, 1883-Mezzegra, id., 1945) Poltico italiano. Hijo de una
familia humilde, su padre era herrero y su madre maestra de escuela. Curs
estudios de magisterio, a cuyo trmino fue profesor durante perodos nunca
demasiado largos, pues combinaba la actividad docente con continuos
viajes. Pronto tuvo problemas con las autoridades, y fue expulsado de Suiza
y Austria, donde haba iniciado contactos con sectores prximos al
movimiento irredentista.
En su primera afiliacin poltica, sin embargo, se acerc al Partido Socialista,
atrado por su ala ms radical. Del socialismo, ms que sus postulados
sociales y reformadores, le sedujo su vertiente revolucionaria. En 1910 fue
nombrado secretario de la federacin provincial de Forli y poco despus se
convirti en editor del semanario La Lotta di Classe (La lucha de clases).

La victoria del ala radical en el congreso de Reggio nell"Emilia, celebrado en

1912, le proporcion mayor protagonismo en el seno de la formacin poltica,
que aprovech para hacerse cargo del peridico milans Avanti, rgano
oficial del partido. Aun as, sus opiniones acerca de los enfrentamientos
armados de la semana roja de 1914 motivaron cierta inquietud entre sus
compaeros de filas, atemorizados por su radicalismo. La divisin entre
Mussolini y el partido se acrecent con la proclama de neutralidad del
primero tras la entrada de Italia en la Primera Guerra Mundial en agosto de
1914. En noviembre del mismo ao fund el peridico Il Popolo d"Italia, de
tendencia ultranacionalista, lo que le vali la expulsin del Partido Socialista.
Posteriormente, quiso capitalizar el sentimiento de insatisfaccin que se
apoder de la sociedad italiana tras el fin de la contienda haciendo un
llamamiento a la lucha contra los partidos de izquierdas, a los que seal
como culpables del descalabro, y para ello cre los fasci di combattimento,
grupos armados de agitacin que constituyeron el germen inicial del partido
fascista. Consigui ganarse el favor de los grandes propietarios y salir
elegido diputado en las elecciones de mayo de 1921.
La impotencia del gobierno para hacer frente a la situacin en que se
encontraba el pas y la disolucin del Parlamento allanaron el camino para la
denominada marcha sobre Roma, acontecida el 22 de octubre de 1922. Su
entrada triunfal en la capital italiana, en la cual no encontr ninguna
oposicin, pues cont con el beneplcito del ejrcito y del gobierno, motiv
su nombramiento de primer ministro por parte del rey Vctor Manuel III.

Gradualmente, aunque con mayor mpetu tras el asesinato del diputado

socialista Giacomo Matteotti en 1924, se erigi como nico poder, aniquil
cualquier forma de oposicin y acab por transformar su gobierno en un
rgimen dictatorial. Apoyado por un amplio sector de la poblacin y con la
baza a su favor de un eficaz sistema propagandstico, realiz fuertes
inversiones en infraestructuras y recuper viejos proyectos expansionistas,
como la conquista de Etiopa (1935) y la anexin de Albania (1939).
HUGO CHAVEZ
(Hugo Chvez Fras; Sabaneta de Barinas, 1954) Ex militar y poltico
venezolano. Hugo Chvez realiz los estudios primarios y secundarios en
Sabaneta y los superiores en la Academia Militar de Venezuela, donde

obtuvo el grado de subteniente en 1975. Tambin es licenciado en Ciencias y

Artes Militares, rama Ingeniera, mencin Terrestre. En las Fuerzas Armadas
Nacionales ocup diversos cargos de comandante.
En 1982 Hugo Chvez fund el Movimiento Bolivariano Revolucionario
(MBR-2000). Fue comandante de la operacin militar Ezequiel Zamora, que
protagoniz la rebelin del 4 de febrero de 1992. Prisionero militar por
rebelin en la crcel de Yare (1992-1994), tras ser liberado fund el
Movimiento V Repblica, al frente del cual present su candidatura a las
elecciones presidenciales del 6 de diciembre de 1998.
Elegido presidente constitucional de la Repblica, Hugo Chvez impuls la
eleccin de una Asamblea Constituyente encargada de redactar un nuevo
texto constitucional, que ms tarde sera aprobado en referndum. Chvez
bas su poltica en la denuncia de la corrupcin del Estado y de los
principales partidos polticos. En julio de 2000 Chvez fue reelecto presidente
de Venezuela por amplia diferencia sobre sus adversarios.

OCTAVA SEMANA
EXAMEN PARCIAL I

NOVENA SEMANA

Modo de actuar de los lderes. Autoridad Vs. Persuasin.

Empleo del Miedo.
Taller: Principales lderes carismticos y su injerencia en la
evolucin de la humanidad.

9. 1. MODO DE ACTUAR DE LOS LDERES

El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales.

El lder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de

otra persona de xito reconocido. Cada lder es diferente y ejerce su
liderazgo de manera particular. En todo caso, resulta muy til la lectura de
libros sobre liderazgo, lo que permite conocer como actan lderes de
fama mundial. Se pueden tomar ideas, ver nuevos enfoques, descubrir
mtodos aplicables a la propia empresa. Lo que resulta estril es
pretender encontrar en estos libros un modelo infalible de direccin.
Resulta intil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la ltima moda en
"management" del algn reconocido "gur" (por cierto tan cambiantes). Lo
que s es interesante es conocerlas y ver que se podra utilizar en la
realidad en la que uno se mueve, pero con sentido crtico, sin pretender
encontrar en estos modelos de laboratorio la solucin a todos los
problemas. La realidad de cada organizacin es tan particular, tan
cambiante, que exige al lder saber improvisar, crear su propio modelo de
direccin.
El lder tiene que actuar con flexibilidad y con sentido de la
oportunidad. Cada situacin puede requerir un enfoque diferente. El
modelo de direccin que aplique el lder se ir extendiendo a toda la
empresa, ir impregnando los distintos niveles jerrquicos. Cuando los
ayudantes ven como funciona el lder tratarn de imitarlo. A la hora de
establecer su modelo de direccin el lder tendr que enfrentarse muchas
veces a la tradicin de la empresa ("esto se hace as porque siempre se
ha hecho as").
El lder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las
organizaciones, cuestionando y cambiando los mtodos que resulten
ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al
progreso. Esto le llevar en ocasiones a tomar decisiones que pueden
"molestar" a ciertas personas. Hay que tener en cuenta que no se puede
complacer a todo el mundo todo el tiempo. El lder que no quiere molestar
a nadie puede terminar no adoptando medidas necesarias para la
empresa, de modo que al final terminar molestando a todo el mundo. Un
lder debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su jefe
(dentro, por supuesto, de la mxima disciplina y respeto). El lder debe ser
capaz de manifestar su discrepancia (en ltimo trmino, el propio jefe se lo
agradecer).
9.2. AUTORIDAD VS. PERSUASIN.

Cuando se ejerce la direccin de un grupo surge la pregunta de si sta se

tiene que basar en la autoridad o en la persuasin. Ambos conceptos son
importantes. El lder tiene que ser una persona capaz de utilizar su
autoridad y capaz de persuadir.
En la mayora de las ocasiones es liderazgo se debera basar en la
persuasin: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal
manera.
La persona rinde ms cuando est convencido de lo que hace.
La persona considerar estas decisiones como algo propio y se sentir
ms integrado en la organizacin (considerar que se le tiene en cuenta).
El lder debe ser un autntico experto en el arte de persuadir, debe ser
una persona realmente convincente.
En la persuasin se produce un intercambio de ideas: el lder expone
(vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinin
de sus colaboradores.
Pero en determinadas ocasiones el lder debe utilizar su autoridad y
hacerlo con determinacin.
Si el equipo rechaza la propuesta del lder, si es un grupo
problemtico, ante una situacin de crisis, etc. El lder debe imponer su
autoridad aunque sea impopular. No obstante, el lder no debe abusar del
uso de su autoridad.
Los empleados distinguen perfectamente cuando su uso est justificado y
cuando resulta caprichoso. En todo caso, el uso de la autoridad debe ir
paralelo a un extraordinario respeto hacia las personas.
El lder tiene derecho a exigir, a dar rdenes, etc., lo que no tiene derecho
bajo ningn concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a
humillarlas.
Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unin
entre el lder y sus empleados.
A nadie le agrada que le estn mandando continuamente. Los empleados
son mayores de edad y saben por lo general como comportarse.

Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitar

probablemente a cumplirla y poco ms (hacer el mnimo necesario para
evitar el castigo).
Cuando la direccin de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso
pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difcilmente va
a dar lo mejor de si mismo.
El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de
tensin que afecta a la integracin de la plantilla con la empresa.
Si el lder abusa de su autoridad, sus subordinados harn lo mismo (pero
multiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de
tensin, a veces insoportable.
Por el contrario, si el lder promueve una direccin participativa, este
modelo de gestin tambin se ir extendiendo por todos los niveles de la
empresa.
Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasin y no
en la autoridad es un signo de debilidad.
Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder
recurrir a ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder
en favor de la persuasin.
El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora
radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con
ganas de hacer cosas.
Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasin no implica
ser menos exigente.
En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de
exigencia es esencial para que la empresa sobreviva. No obstante, este
alto nivel de exigencia no tiene por qu estar reido con tratar de
convencer a la organizacin de la conveniencia de las medidas que se
adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados basado en el
respeto.
Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un
tirano.
Por ltimo, sealar que aunque se busque generar en la

organizacin un ambiente de trabajo agradable, participativo, evitando

tensiones innecesarias, el empleado debe tener muy claro que no se
admitir
bajo
ningn
concepto
la
menor
indisciplina.
Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay
que exigirle tambin que corresponda, comportndose con madurez.
9.3. CUALIDADES DE LOS LIDERES CARISMATICOS
Las principales cualidades de los lderes carismticos tenemos:
1. Sienten amor por la vida.- Aquellos lderes que generan seguidores
son apasionados respecto de la vida. Destacan por su alegra y empata, y
les gusta celebrar, no quejarse. Son energticos y lo irradian de forma
contagiosa. Cuando las personas reciben su sonrisa responden de la
misma manera
2. Valoran el potencial de las personas.- Para convertirte en un lder
atractivo, has de esperar lo mejor de tu equipo. Los lderes ven a las
personas no como son, sino como pueden llegar a ser. Desde su posicin
ayudan a los dems a construir puentes que les faciliten el paso desde el
presente al futuro que desearan.
3. Dan esperanza.- Todos deseamos mejorar nuestro futuro. Los lderes
carismticos conectan con las personas imaginando un maana mejor que
el presente. Para ellos, el futuro est lleno de maravillosas oportunidades
y sueos por realizar. Aportan optimismo a la cultura empresarial al tiempo
que mejoran la moral general.
4. Comparten con los dems.- Los lderes carismticos aaden valor a
las personas al compartir su sabidura, recursos y tiempo. Consideran que
el poder de la inclusin es esencial, abrazan el espritu del trabajo en
equipo y valoran la compaa de una forma positiva.
5. Piensan continuamente en los dems.- Para los lderes carismticos
no existe mayor satisfaccin que aquella de servir a los dems. Disfrutan
del triunfo en equipo as como de los xitos de sus compaeros y de
quienes les siguen.
6. Descubren y utilizan su estilo propio, su voz.- Algunos comentaristas
polticos destacan la importancia de encontrar una voz propia para liderar
(finding their voice). Stephen R. Covey nos dice: Aquellos que en su
camino encuentren su voz, aquella que les sirva para inspirar a otros a

encontrar la suya, habrn encontrado el camino hacia el liderazgo

carismtico.
7. Utilizan su carisma para incrementar su influencia para hacer el
bien.-Los lderes carismticos tienen la habilidad para inspirar
entusiasmo, inters o afecto en los dems a travs del encanto personal o
la influencia. De esta manera son capaces de conseguir lo mejor de
quienes les siguen, haciendo que se sientan plenos.
9.4. LIDEREZ CARISMTICOS
Barack Obama.- Es un lder carismtico: posee una especial capacidad
para atraer o fascinar, y para muchos de sus adoradores atesora el Don
gratuito que Dios concede a algunas personas en beneficio de la
comunidad, como define la Academia el carisma religioso.

DECIMA SEMANA

El Jefe. Caractersticas. Condiciones para ser Jefe

Taller: Diferencias entre el Jefe y el Lder

10. EL JEFE
10.1. CONCEPTO
Se designa con el trmino de jefe a aquella persona que manda o
dirige a otras, que sern sus subalternos en una oficina, empresa,
corporacin, gobierno, club, organismo, entre otros.

10.2. CARACTERISTICAS
1. Tener inters por los empleados.- Para ello, es necesario que el
jefe conozca a cada miembro de su equipo, sus metas y
aspiraciones especficas. El consejo para el jefe es: Hable con
ellos acerca de su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones
que puedan estar afectando su desempeo laboral. Cuanto ms
conozca a las personas, ms fcil es identificar qu las motiva.
2. Ayudar a las personas a entender cmo su trabajo se ajusta a
las metas de la empresa.- Es natural el querer contribuir y hacer
la diferencia en su empresa. Es por ello que es tan importante para
los gerentes que indiquen claramente la manera cmo cada
persona en el equipo aade algo al panorama total. Explicando
cmo cada miembro del equipo ayuda en el avance. Incrementando
la confianza.
3. Fijar metas realistas.- Metas de perodos inspiran a las personas
a la excelencia. Pero hay una gran diferencia entre metas de
perodos y objetivos visionarios. Asegrese de que su equipo se fije
metas que puedan alcanzarse. Generalmente la sobredimensin de
metas explota dado que los empleados se sienten frustrados.
4. Indicar a las personas cmo se beneficiarn con una alta
performance.- La recomendacin para lograrlo: Cada vez que
rendimos buenos resultados para la empresa, mejora nuestro
status. Las recompensas pueden llegar como una mayor
compensacin financiera, una invitacin a unirse al club de
ejecutivos, o un reconocimiento en el boletn publicado por la
empresa. Depende de usted el asegurarse que su equipo entienda
cmo los resultados superiores de parte de ellos rendir sus frutos
a corto y largo plazo en sus carreras.
5. Escuchar sugerencias, opiniones e ideas.- El consejo: Los
gerentes que no valoran lo que su equipo piensa, aplastan la
motivacin. Como un lder, es su trabajo propiciar una atmsfera en
la cual las personas se sientan libres de expresarse. Est abierto a
todas las perspectivas. Explore cada lado de una propuesta antes
de tomar una decisin. Esto muestra que respeta los puntos de
vista de todos y genera confianza.

6. Facilitar y reconocer.- Todos deseamos ser apreciado por

nuestras contribuciones y esto pesa ms que el cheque del sueldo.
De hecho, los estudios muestran que la aprobacin y el aplauso son
mucho ms significativos para las personas que sus ganancias
financieras. Cuando un miembro del equipo merezca
reconocimiento, debe darse de corazn, seala.
7. Tener en mente que el logro en s, es un gran motivador.- Nada
levanta ms la confianza que la experiencia del xito. Es un
poderoso empuje que mueve a las personas a tratar an ms para
obtener logros mayores.
8. Cambie de puesto a las personas que no estn aportando.Algunos lderes cometen el error de mantener a personas que no
aportan, en un equipo al cual no apoyan. Con frecuencia es de
esperar que la presin del equipo lo inspirar a mejorar su
desempeo. Este enfoque funciona a veces. Pero lo triste es que la
presencia de miembros de equipos flojos puede causar
resentimiento. Al final, esto puede daar el espritu del equipo y
evitar la productividad. Las personas saben cuando su
desempeo no est cubriendo las expectativas y esto por s mismo
debilita su confianza. Al mover a miembros con bajo rendimiento a
situaciones en las cuales puede mejorar a l mismo, usted mejorar
la moral de ellos. A cambio, esto encender su motivacin y
animar el entusiasmo del resto.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER

JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad
un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen
las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas
como fichas
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

LIDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como
cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

10.3. DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LIDER

1. Para un simple jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para un
buen lder es un privilegio de servicio. El jefe piensa y siente aqu
mando yo; el lder se inspira convencido de que aqu sirvo yo.
El jefe empuja a su grupo y el buen lder va al frente,
comprometindose con sus acciones.
2. El jefe se basa en la autoridad que le otorga su cargo; el lder busca
ganarse la buena voluntad de su gente. El simple jefe se basa en su
jerarqua; el lder cultiva su liderazgo. El jefe necesita imponerse y
para eso utiliza argumentos extensos; el lder siembra conviccin y
usa ejemplos que tocan el alma de sus colaboradores.
3. El jefe inspira miedo, amenaza; su equipo le teme, le sonre cuando
est de frente pero le critica en su ausencia. El lder inspira confianza,
da poder a su gente, entusiasmo; cuando est presente impulsa al
grupo reconociendo y agradeciendo sus aportes. El jefe quiere
obediencia; el lder busca motivacin. Si temes a tu superior, es
jefe; si lo aprecias es un lder.
4. El jefe busca al culpable cuando hay un error; lo primero que
piensa es que el que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende al
instante; busca arreglar el mundo con un grito, una infraccin, un
llamado de atencin. El lder jams apaga una llama encendida,
comprende y redirecciona; no busca las fallas por placer sino para
rescatar y rehabilitar al cado.
5. El jefe asigna deberes y ordena, mientras contempla cmo se le
obedece. El lder invita, induce, da el ejemplo, trabaja con y como los
dems; es congruente con su pensar, decir y actuar. El jefe hace del
trabajo una carga, el lder lo convierte en motivacin. Los que
tienen un lder pueden cansarse ms no fastidiarse, porque el lder
transmite la alegra de vivir y trabajar.

6. El jefe sabe cmo se hacen las cosas, el lder ensea cmo deben
hacerse. Uno se guarda el secreto del xito; el otro capacita
permanentemente para que la gente crezca, se desarrolle y lo
supere. El jefe maneja a la gente, el lder la prepara para que sea
mejor que l. El lder valora y sabe ser seguidor.
7. El jefe no trata a su equipo como gente; masifica a las personas como
si solo fueran nmeros o fichas. El lder conoce a cada uno de sus
colaboradores, los trata como personas, no los usa como
cosas. Respeta la personalidad especfica de cada quien, se
apoya en el ser humano, lo dinamiza y lo impulsa constantemente a
superarse.
8. El jefe dice vaya; el lder dice vayamos. El jefe no busca
cambios; el lder promueve a su grupo a travs del trabajo en equipo y
forma a otros lderes. El lder consigue un compromiso real de su
gente, formula planes con objetivos claros y concretos; estimula y
difunde el ideal de una esperanza viva y una alegra contagiosa.
9. El jefe llega a tiempo, el lder llega antes. El jefe espera a la gente en
su puesto; el lder sale a su encuentro. El lder busca mantener un pie
adelante del grupo y la mirada ms all de sus seguidores, as inspira
su compromiso y lealtad. El jefe se contenta con el desempeo
promedio; el lder se propone metas fuera de serie.
10. El jefe defiende su posicin; el lder hace de la gente ordinaria, gente
extraordinaria. El jefe busca reverencia; el lder compromete a su
gente con una misin que le permite trascender y realizarse. El
jefe busca preservar sus privilegios; el lder le da significado inspirador
a la labor y la vida de sus seguidores.

III UNIDAD
LIDERAZGO EFICAZ
DECIMA PRIMERA SEMANA
El Liderazgo Eficaz. Conceptualizacin. Caractersticas.
Taller: Diferencias entre el Liderazgo Eficaz y el Liderazgo tradicional.
El Liderazgo Coaching. Definicin. Caractersticas del Coaching. Elementos.
Proceso del Coaching. El Coaching en las Organizaciones.

11.1. EL LIDERAZGO EFICAZ

A. Conceptualizacin
Los lderes eficaces subordinan
sus propios egos y en su lugar
fomentan el liderazgo de otras
personas en toda la empresa. La
realidad resultante se diferencia
mucho de los lderes de orden y
control de antao, que se
situaban en el centro del
escenario y pretendan tener
todas las repuestas. Este estilo
tradicional de liderazgo tipo
militar se est perdiendo incluso
en ese mismo entorno donde en
una ocasin floreci
En consecuencia podemos decir que Liderazgo, es la
capacidad de influir, motivar y permitir que otras personas
contribuyan a la eficacia y el xito de las empresas de las que son
miembros. El Liderazgo implica a ms de una persona.
La integridad es una competencia del liderazgo y ayuda a explicar
por qu tanta gente cuestiona a los lderes empresariales en esta
poca de fraudes contables y otras formas de conductas faltas de
tica.
La inteligencia emocional tambin es una caracterstica de los
lderes eficaces, esta competencia es vital si los lderes esperan
influir en sus seguidores y apoyarlos.
Conocer estas competencias de los lderes eficaces permite a las
empresas contratar a las personas mejor equipadas para llevar a
cabo las funciones del liderazgo formal. Sin embargo, hay que tener
en cuenta que poseer las habilidades, el conocimiento y la
personalidad adecuadas no es lo mismo que ser un gran lder.

B. Caractersticas

Los lderes poseen ciertas caractersticas personales

(inteligencia, carisma, fuerza, seguridad en s mismo, etc.)
fuertemente asociadas a factores innatos, que explican su
habilidad para influir en otros.
El liderazgo eficaz se relaciona con el estilo -democrtico
versus autoritario, o una cierta combinacin de ambos- que
exhiba el lder.
Un liderazgo eficaz se relaciona con las caractersticas de la
situacin que enfrenta el lder: naturaleza de la tarea y
caractersticas de los seguidores

11.2. EL LIDERAZGO COACHING

A. DEFINICIN DE COACHING
Coaching del verbo ingles to coach (entrenar) es un sistema que
incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo
e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende
tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar
gente o crear grupos de personas en desarrollo.
As mismo se conoce por coaching al proceso interactivo y
transparente mediante el cual el coach o entrenador a su vez ayuda
a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de
elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.
Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos
personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque
en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido
coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos
conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y
nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en:

- Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas

caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas
para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas.
- Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato,
en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin
empresarial.
- Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo
de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado
con la medicin del desempeo individual, con los resultados del
equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la
excelencia.
- Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms
las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para
el equipo.
- Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el
trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.
B. CARACTERSTICAS DEL COACHING
Las esenciales son cinco, estas son:
B.1. Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser
mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la
persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza
en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El
desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente
lo mismo que se esta discutiendo.
B.2. Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia
informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas
con el total involucramiento de ambas partes.
B.3. Responsabilidad compartida: Tanto el coach como el
subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar
juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes
comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo
mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la
conversacin.

B.4. Forma especifica: Esta forma esta determinada por dos

factores primordiales: la meta de la conversacin esta claramente
definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la
cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos
especficos en la medida en que los participantes logran la meta
pautada al inicio de la conversacin.
B.5. Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo
momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
C. ELEMENTOS DEL COACHING
Son los siguientes:
C.1. Valores: El coaching tiene base fundamental los valores
subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas
de comunicacin interesante.
C.2. Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y
que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya
sea individual o grupal.
C.3. Disciplina: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de
lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y
manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
C.4. Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching
reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento
intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto
no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar
el desempeo.
D. EL PROCESO DEL COACHING
El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona
herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los
gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:

Desarrollo de una relacin de Sinergia.

Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo:

Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y
Mantener desempeo.
Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y
fomentar el logro de resultados.

E. EL COACHING EN LAS INSTITUCIONES

El coaching est siendo aplicado cada vez ms en instituciones,
empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach
profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los
directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja
competitiva de la organizacin.
Razones por las cuales el coaching es importante para las
instituciones, empresas, entidades, etc.:
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera
eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser
humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin
precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los
sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en
equipo y la creacin de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considerados
inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que
tenemos lmites paradigmticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que
nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu
tenemos los mismos problemas en forma recurrente.

En las instituciones en las que trabajamos el tema del cambio, no

buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y
cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se
quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo
siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como
seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el
resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no
producir los resultados.
El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para
los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes
producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no
est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin
de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.

DECIMA SEGUNDA SEMANA

El Coaching y el arte del management. El Coach.

Taller: Diferencias entre el Jefe y el Coach

Taller Vivencial
Dramatizacin de casos sobre liderazgo
tradicional, liderazgo eficaz, liderazgo coaching en la PNP

12.1. COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT

El manager es visto como un capitn de equipo, padre, comandante,

modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador,
mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo dems, mezcla de
enfermera y Atila el Conquistador.
Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de
una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el
contexto para el buen coaching.
Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el
coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma
entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y
sabidura convencional acerca de la gente y el trabajo en las
organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el
orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea
convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta
a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir ms
plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el
modelo de control.
Vemos el coaching no como una subespecie del management sino
como su ncleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos,
lo que est ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el
coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el
extraordinario.
La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del
arte. No podemos explicarlo despus que ha ocurrido. Sin embargo el
saber convencional sostiene que los managers son ms efectivos
cuando aprenden las tcnicas, principios y reglas prescriptos.
El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qu es lo
que produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores
y variables son las principales barreras para lograr mejores resultados.
El management efectivo contina siendo esencialmente un arte-el arte
de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas".
Pensar en el management como en un arte-ms que como en una serie

de tcnicas- es potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como

a algo ms que a un mero conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como
un arte implica invencin ms que conformidad, prctica ms que
prescripcin, sabidura ms que mero conocimiento.
Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con
claridad que a un manager en accin se parece mucho a observar a un
artista
en
accin
Los managers que le prestan atencin a lo que est ocurriendo
obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar tcnicas
aprendidas de memoria, recetas fijas y modelos racionales.

El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin

(hablar y escuchar) entre el manager y su gente.
La efectividad del manager surge del nivel de asociacin que se crea
entre l y las personas con quienes, a travs de quienes y por quienes
es hecho el trabajo y se generan los resultados.
Los
managers
efectivos
son
hbiles
para
generar
un
un clima organizacional que le d poder a su gente.
El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en
las personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de un clima, un
medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los
resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el trmino,
se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicacin, el
clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos
para generar resultados.
Adems de estudiar el modelo de los grandes coaches, Qu puede
hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto
de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En
el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi tcnica:
Qu acciones causales producen qu efectos especficos? En el
nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar,
especialmente para el compromiso y para la posibilidad de accin
proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para
proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la

accin relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un

cambio en s mismo.
Nuestra comprensin del poder de la relacin de coaching se basa en
considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera
actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la
posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y
cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de
nuestras formas habituales de pensar el management.
Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad
jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en
la inseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de
resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades
ms que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un
modelo que intenta controlar y, ms concretamente, especificar la
conducta
de
los
empleados
para
mejorar
la
efectividad, productividad y competitividad.
Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes
resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching.
Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de
sealar cuales son las habilidades que
constituyen
el
elusivo "arte" del management.
El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite
a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripcin por uno
diseado para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea
un nuevo contexto para el management, uno que promueve una
genuina asociacin entre managers y empleados de modo que ambos
puedan lograr ms que hasta el momento haban imaginado desde la
perspectiva de nuestra cultura de management tradicional.
El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva
cultura, no como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce
dentro de un tipo particular de relacin entre el manager y sus
empleados.
12.2. DIFERENCIA ENTRE JEFE Y COACHES

El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan

buenas para la gente. Se estn convirtiendo en una necesidad
estratgica para instituciones, compaas comprometidas con el xito.
Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se
est virando del control y la prediccin, al empowering y la creacin
del futuro que queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con
los deportes o las artes ligadas a la interpretacin, como el director de
una obra de teatro o de una orquesta. El inters y el entusiasmo por
llevar el coaching al mbito de las organizaciones de negocios es algo
reciente. Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el
coaching realmente es, cuales son sus diferencias con respecto al
gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente singular.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que
las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere
una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una
nueva "manera de ser".
Aunque muchos jefes pueden ser adems, y de un modo natural,
buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias
fundamentales.
La economa global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las
instituciones, compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo
desde arriba. Las instituciones y compaas que tienen xito son
aquellas que pueden responder rpidamente a los cambios de
los mercados, tecnologas,
polticas
gubernamentales
y
actitudes sociales.
Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada
efectivamente dentro de sistemas y procedimientos.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y
responder instantneamente a lo que se necesita y desea, como en
una competencia internacional.
Por lo tanto las diferencias entre JEFE Y COACHES son:

Los jefes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance

de su subordinado, para obtener resultados predecibles. Los
coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente
para que obtenga resultados sin precedentes.
Los jefes o gerentes tienen objetivos y estn generalmente
enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches estn
orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean
los objetivos con los objetivos comunes de la empresa.
Los jefes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que
la gente se motiva a s misma.
Los jefes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches
demandan que la gente que coachean sea responsable de s
misma y del juego que estn jugando.
Los jefes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los
coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos
coachean y de sus compromisos mutuos.
Los jefes o gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu
suceden las cosas. Los coaches estn mirando desde el futuro
crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y
buscan lo que "est faltando".
Los jefes o gerentes miran el futuro basados en sus mejores
predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una
posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.
Los jefes o gerentes lideran equipos. Los coaches crean
posibilidades para que otros lideren.

Los jefes o gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los

coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como
realizarlos.

Los jefes o gerentes solucionan problemas frente a los lmites y

obstculos. Los coaches usan los lmites y obstculos para
declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.

Los jefes o gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente

haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver
posibilidades y de elegir por s mismos.

Los jefes o gerentes usan premios y castigos para controlar

conductas. Los coaches confan y permiten a los coachees que
decidan su propia conducta.

Los jefes o gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.

Los jefes o gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los
coaches trabajan para la gente que coachean.

A los jefes o gerentes les puede gustar o no la gente que

conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten
o no.

Los jefes o gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo

o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan
resultados y observan si las acciones son consistentes con los
compromisos de la gente.

Los jefes o
gerentes mantienen y defienden la cultura
organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en su institucin y/o empresa porque as
lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica
para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes

DECIMA TERCERA SEMANA

EXAMEN
PARCIAL II
IV
UNIDAD

TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACION

DECIMA CUARTA SEMANA
PARCIAL I EXAMEN
PARCIAL
I EXAMEN pblica.
PARCIAL I
EXAMEN
Ley de transparencia
y acceso
a la informacin
Reglamento de la Ley de transparencia y acceso a la informacin
pblica.

I. LEY DE TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACION PBLICA

La Ley N 27806 "Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica"
tiene como finalidad promover la transparencia de los actos del Estado y
regular el derecho fundamental del acceso a la informacin consagrado en el
numeral 5 del artculo 2 de la Constitucin Poltica del Per.
La Ley de Transparencia y sus disposiciones modificatorias y reglamentarias
establecen la informacin que deben contener los portales de las
dependencias pblicas y los requisitos y procedimientos para acceder a la
informacin pblica.
1.1.-Antecedentes:
Si bien la Constitucin ya reconoca el acceso a la informacin pblica, fue
recin ante el escndalo desatado por la exposicin de la corrupcin el
rgimen de los aos noventa registrada en los famosos vladivideos, que se
debati pblicamente la necesidad de una ley especial para garantizar este
derecho.
La ley 27806, denominada Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin
Pblica, fue publicada en agosto de 2002 y entr en vigencia en enero de
2003.
Luego, la ley 27927 (febrero de 2003) introdujo algunas modificaciones
importantes para mejorarla, como, por ejemplo, la inclusin de las empresas
estatales en el mbito de aplicacin de la ley. Finalmente, el Reglamento de
la Ley se public en agosto de 2003 mediante Decreto Supremo 072-2003PCM.
Es importante tomar en cuenta que una ley de este tipo es parte fundamental
de los compromisos asumidos por los Estados que han suscrito
convenciones internacionales contra la corrupcin, como la Convencin
Interamericana Contra la Corrupcin de la Organizacin de Estados
Americanos (ratificada en junio de 1997) y la Convencin de las Naciones
Unidas Contra la Corrupcin (conocida por sus siglas en ingls, UNCAC,
ratificada en noviembre de 2004)

1.2.-Derecho humano fundamental:

El derecho de acceder a la informacin es definido: 1) como humano o
universal, que significa que lo poseen todas las personas por su condicin de
seres humanos, y, 2) como fundamental, que quiere decir que est vinculado
a la dignidad misma de la persona humana. Ambas caractersticas le
aseguran, constitucionalmente (es decir, en la Constitucin, la ms
importante norma de un pas), una mayor proteccin por parte del Estado y
un estatus especial en cuanto a garantas.
1.3.-Falta de transparencia y limitaciones en el acceso a la informacin:
La transparencia pblica y el acceso a la informacin estn consagrados
como un derecho de los ciudadanos que todas las entidades del Estado
deben garantizar. Ya existe la base legal (Texto nico Ordenado de la ley
27806) y est en un lento proceso de implementacin tecnolgica (portales
electrnicos) que, de acuerdo con los reportes independientes de Vigila Per,
progresa de manera positiva.
En el Per, el derecho de acceder a la informacin pblica est reconocido
en el artculo 2, inciso 5, de la Constitucin de 1993. Este artculo seala que
toda persona tiene derecho: [] a solicitar sin expresin de causa la
informacin que requiera y a recibirla de cualquier entidad pblica, en el
plazo legal, con el costo que suponga el pedido. Se exceptan las
informaciones que afecten la intimidad personal y las que expresamente se
excluyan por ley o por razones de seguridad nacional [...]

1.4.- Qu entidades estn obligadas a dar informacin bajo esta ley?

La ley de transparencia refiere su mbito de aplicacin a todas aquellas
entidades sealadas en el artculo 1 del Ttulo Preliminar de la ley del
Procedimiento Administrativo General (ley 27444):

Poder Ejecutivo, que incluye a todos los ministerios y organismos

pblicos descentralizados.

El Poder Legislativo.

El Poder Judicial.

Los Gobiernos Regionales.

Las municipalidades.

Los organismos a los que la Constitucin y las leyes confieren

autonoma.

Las dems entidades y organismos, proyectos y programas del

Estado, cuyas actividades se realicen en virtud de potestades
lo
tanto, se consideren sujetas a las normas comunes de derecho
pblico, salvo mandato expreso de una ley que las refiera a otro
rgimen.

Las personas jurdicas bajo el rgimen privado que prestan servicios

pblicos o ejercen funcin administrativa, en virtud de concesin,
delegacin o autorizacin del Estado, conforme a las normas.

1.5.- Qu informacin es publica?

La ley establece el principio de publicidad (artculo 3), que se sostiene en el
reconocimiento de que toda la informacin que posee el Estado se presume
pblica, salvo numeradas excepciones que veremos luego. El artculo 10 de
la ley 27806 precisa un poco ms la caracterizacin de la informacin
pblica. As, ser pblica toda aquella informacin que:

Haya sido creada por una entidad pblica,

Haya sido obtenida por una entidad pblica,

Se encuentre en posesin de una entidad pblica,

Se encuentre bajo control de una entidad pblica.

1.6.- Cmo se hace pblica la informacin?

La ley 27806 contempla dos grandes maneras para publicar la informacin.
Una que podramos llamar proactiva, que consiste en que la entidad est
obligada a difundir informacin as nadie la solicite, a travs de medios de
comunicacin, particularmente la Internet (portales electrnicos delas
entidades). Y otra que podemos llamar reactiva, la cual consiste en que la
entidad entregue cierta informacin ante un pedido especfico realizado por
una persona.
1.7.- Publicacin proactiva:
La ley 27806 establece que todas las entidades pblicas estn obligadas a
publicar la siguiente informacin:

1. DATOS GENERALES
DELA ENTIDAD

2.INFORMACIN
PRESUPUESTAL

3.ADQUISICIONES

DE

BIENES Y SERVICIOS

Marco legal
Comunicados emitidos
Organizacin
Organigrama
Procedimientos
TUPA y otros instrumentos de gestin

Presupuestos ejecutados
Proyectos de inversin
Partidas salariales
Beneficios de altos funcionarios y del
personal en general

Programacin
Montos comprometidos
Proveedores
Cantidad y calidad de los bienes y
servicios adquiridos

4. ACTIVIDADES SOCIALES DE ALTOS FUNCIONARIOS DE LA ENTIDAD

5.

FINANZAS

Presupuesto
(ingresos,
gastos
y
financiamiento)
Proyectos de inversin pblica en
ejecucin (presupuesto total, presupuesto

PBLICAS

6.

INFORMACIN

del periodo reportado, nivel de ejecucin

y presupuesto acumulado)
Personal (activo, pasivo, nmero de
funcionarios, directivos, profesionales,
tcnicos, auxiliares, sean nombrados o
contratados por un periodo mayor a tres
meses en el plazo de un ao sin
importar el rgimen laboral en que se
encuentren, rangos salariarles y
bonificaciones)
Registro de procesos de seleccin de
contrataciones y adquisiciones
Progresos en los indicadores de
desempeo establecidos en los planes
estratgicos

ADICIONAL

QUE

LA

ENTIDAD

CONSIDERE

PERTINENTE.

Segn el artculo 5 de la Ley, la informacin que refieren los puntos (1), (2),
(3), (4) y (6) deben ser colocados y actualizados en el portal electrnico de la
entidad en Internet. Mientras que, segn los artculos 23, 24 y25, los datos
contenidos en el punto sobre finanzas pblicas (5) deben difundirse entre la
poblacin segn las posibilidades de infraestructura y condiciones de cada
localidad: puede usarse el portal electrnico, pero, de no poder
implementarse, puede hacerse la publicacin mediante otros medios de
comunicacin, que van desde el diario de mayor circulacin en la localidad
hasta vitrinas y folletos. Lo que es optativo es el medio a usar, no la
posibilidad de publicar o no la informacin. Adems, el artculo25 seala que
la publicacin o actualizacin de estos datos debe hacerse trimestralmente.
1.8.- Publicacin reactiva:
La Ley contempla que las entidades pblicas respondan a pedidos
especficos de informacin realizados por las personas. Obliga a las
entidades a que implementen los procedimientos y canales necesarios para

garantizar ese derecho. El procedimiento general est detallado en el artculo

11 de la Ley y en el 10 del reglamento de la misma. Aqu presentamos una
versin simplificada, pero recomendamos la revisin de las normas
mencionadas.
II. REGLAMENTO DE LA LEY DE TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA
INFORMACIN:
Como se seal anteriormente el Reglamento De La Ley De Transparencia
Y Acceso a La Informacin Pblica, se public en agosto de 2003 mediante
Decreto Supremo 072-2003-PCM.
Dicho documento consta de VI TITULOS y

27 Artculos. :

TITULO I
DISPOSICIONES GENERALES
Artculo 1.- Objeto
El Artculo 2.- mbito de aplicacin
Artculo 3.- Obligaciones de la mxima autoridad de la Entidad
Artculo 4.- Designacin de los funcionarios responsables de entregar la
informacin y de elaborar el Portal de Transparencia.
Artculo 5.- Obligaciones del funcionario responsable de entregar la
informacin
Artculo 5-A.- Reglas para la adecuada actuacin de los funcionarios
responsables de entregar la informacin
Artculo 6.- Funcionario o servidor poseedor de la informacin
Artculo 7.- Responsabilidad por incumplimiento
TITULO II
PORTAL DE TRANSPARENCIA

Artculo 8.-La presentacin de la informacin en el Portal de Transparencia y

la obligacin de incrementar los niveles de transparencia
Artculo 9.- Obligaciones del funcionario responsable del Portal de
Transparencia
TITULO III
PROCEDIMIENTO DE ACCESO A LA INFORMACION PLASOS DE
ATENCION REMISION DE LA INFORMACION POR VIAS ACEPTADAS
Artculo 10.- Presentacin y formalidades de la solicitud
Artculo 11.- El plazo de atencin de las solicitudes, su cmputo y la
subsanacin de requisitos
Artculo 12.- Remisin de la informacin va correo electrnico
Artculo 13.- Liquidacin del costo de reproduccin
Artculo 14.- Uso de la prrroga
Artculo 15.- Entrega de la informacin solicitada en las unidades de
recepcin documentaria
Artculo 16.- Lmites para la utilizacin de la informacin reservada
TITULO IV
TRANSPARENCIA SOBRE EL MANEJO DE LAS FINANZAS PUBLICAS
Artculo 17.- Mecanismos de publicacin y metodologa
Artculo 18.- Publicacin de informacin sobre finanzas pblicas
Artculo 19.- Informacin que debe publicar CONSUCODE
TITULO V
REGISTRO DE LA INFORMACION DE ACCESO RESTRINGIDO

Artculo 20.- Desclasificacin de la informacin reservada

Artculo 21.- Registro
Artculo 22.- Informe anual al Congreso de la Repblica
TITULO VI
DE LA CONSERVACIN DE LA INFORMACIN
Artculo 23.- De la gestin especializada de la informacin
Artculo 24.- Aplicacin de las normas del Sistema Nacional de Archivos
Artculo 25.- Digitalizacin de documentos e informacin
Artculo 26- Gratuidad de la bsqueda en los archivos
Artculo 27.- Obligacin de bsqueda de informacin extraviada y de
comunicacin de resultados
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
Primera.- Aplicacin supletoria de la Ley N 27444
En todo lo no previsto expresamente en el presente Reglamento, ser de
aplicacin lo dispuesto por la Ley N 27444, Ley del Procedimiento
Administrativo General.
Segunda.- Difusin de la Ley y el Reglamento
La Entidades promovern la difusin de la aplicacin de la Ley y del presente
Reglamento entre su personal con la finalidad de optimizar su ejecucin.
Tercera.- Adecuacin del TUPA
Las Entidades que en sus Textos nicos de Procedimientos Administrativos
(TUPA) no cuenten con el procedimiento y determinacin del costo de
reproduccin de acuerdo a la Ley y al presente Reglamento, asumirn el
mismo hasta su adecuacin.

Cuarta.- Implementacin
Para efectos de la implementacin del formato a que se refiere el artculo 10
del Reglamento, as como de la adecuacin de los Textos Unicos de
Procedimientos Administrativos (TUPA) a que se refiere la Tercera
Disposicin Complementaria, las Entidades cuentan con (15) quince das
tiles que rigen a partir de la publicacin de la presente norma.

DECIMA QUINTA SEMANA

Transparencia. Conceptualizacin. Caractersticas.

Importancia.
Taller: Transparencia en los procedimiento de las entidades del
Estado al servicio del pblico

TRANSPARENCIA:
15.1. CONCEPTO DE TRANSPARENCIA:
Definida como la obligacin de una persona que se desempea en un
cargo de poder encomendado para brindar informacin sobre sus
acciones y, adems, dar explicaciones de manera transparente sobre
las decisiones asumidas. Debe notarse que informar y explicar son dos
cosas diferentes: no basta decir (informar) cmo se ha gastado el
presupuesto de una entidad, por ejemplo, sino que, para que haya
transparencia completa, debe haber una justificacin de cmo se ha
hecho ese gasto (explicar).
En una definicin desde el punto de vista fsico, un material es
transparente cuando deja pasar fcilmente la luz. Esta realidad fsica se
extrapola en las sociedades y se convierte en aspiracin, deseando que
las actuaciones de los seres humanos sean tan difanas que no
tengamos que suponer o que sorprendernos con los resultados.
15. 2. CARACTERSTICAS:

La transparencia es el instrumento ms efectivo para generar

confianza y certeza en todos los interesados de la empresa. La
confianza identificada con la honestidad en su actuar y la certeza con
su capacidad de logro de resultados.

La Transparencia es un mecanismo que evita el mal uso de los

recursos pblicos, el secreto, la improvisacin, la ineficiencia, la
discrecionalidad arbitraria y el abuso en el ejercicio de la funcin
pblica. Esto se da mediante la informacin veraz, oportuna y
sistemtica. Mediante la transparencia se fortalece y promueve la
participacin de la ciudadana en los asuntos pblicos.

La transparencia no se limita a ser un elemento preventivo de la

corrupcin, sino que adems es fundamental para el funcionamiento
de un sistema democrtico, dado que su existencia o ausencia afecta
la relacin entre los ciudadanos y el Estado.

15.3. IMPORTANCIA:

La transparencia es la mejor manera de revertir la corrupcin en la

medida en que rompe con la cultura del secreto, adems promueve la
participacin de los ciudadanos en el ejercicio de la funcin pblica.
Por otro lado, la transparencia reduce la incertidumbre y aumenta la
predictibilidad de las decisiones del gobierno, logrando de esa manera
la reduccin del riesgo e impulsando la inversin privada y, por ende,
el crecimiento econmico y la generacin del empleo productivo. La
transparencia adems es importante para que se logre la eficiencia en
el manejo de la Administracin Pblica.

15.4. ES LA TRANSPARENCIA UNA HERRAMIENTA IMPORTANTE

PARA LA POLICA? POR QU LO ES?
Hay ejemplos concretos en otras latitudes que nos pueden mostrar
cundo y qu sentido tiene hablar de transparencia en la polica. La
polica, como institucin encargada de ejercer leyes y mantener el
orden pblico, se encuentra permanentemente en contacto con la
sociedad y enfrentada al crimen. En este sentido, no puede ms que
respetar a los cuerpos policiales y est lejos de querer dar lecciones,
pero se encuentra obligado por mandato legal a promover la
transparencia y sus efectos benficos. La transparencia implica una
nueva manera de trabajar. Es preciso profundizar en la idea de
transparencia no como un concepto implantado, sino como algo que
debe vertebrar el actuar institucional. Es decir, necesitamos ms
transparencia, pero necesitamos, tambin, explicar cmo, dnde y por
qu es necesario.
El problema de la transparencia en la polica es extremadamente
sensible, por lo que requiere la participacin de expertos en la materia;
pero es, a su vez, un problema ineludible ante lo que ordena la Ley de
Transparencia. Para abordarlo debidamente.
La polica tiene el mandato de hacer cumplir la ley y proteger el ejercicio
de los derechos y las libertades ciudadanas y, para cumplir esta

funcin, est autorizada para hacer uso de la fuerza, incluso mediante

armas de fuego. El gran problema es que, en el proceso, la polica se
convierte en un riesgo para tales derechos, debido a la enorme
dificultad que supone controlar en todo momento el ejercicio de sus
atribuciones. La bsqueda de una solucin satisfactoria a este gran
problema es la que inspira los procesos de reforma policial democrtica
en todo el mundo.
La transparencia es uno de los principios rectores de la polica en
democracia. Con sta nos referimos a un estilo de gestin que se
incorpora de manera transversal a todos los procesos institucionales y,
en la mayor medida posible, a las conductas especficas de los agentes
que construyen da a da las denominadas prcticas policiales. Para
funcionar adecuadamente, la polica debe aproximarse al ciudadano,
asegurar que se responde a sus demandas concretas, que se protegen
de manera explcita sus derechos con estricto apego a la ley. Pero, para
asegurar la confianza y cooperacin ciudadana, la sociedad debe tener
certeza sobre el actuar de la polica, lo que slo se puede obtener
mediante el acceso a la informacin sobre su desempeo y la rendicin
de cuentas. En este sentido, la transparencia es el mejor mtodo
conocido para fomentar una mejor relacin entre polica y sociedad y
crear situaciones ms seguras para ambos.
15.5. EL LIDERAZGO COMO TRANSPARENCIA DEL PODER:
Un lder transparente tan solo gua. No pide opinin, ya que no le
interesa conocer la verdad final, sino que gua a sus subordinados
sobre los mtodos que cree correctos
El quehacer humano llevado al campo del servicio pblico y ejerce un
poder adquiere connotaciones de enjuiciamiento cuando este se mueve
en el rango de lo correcto o de lo incorrecto, de lo bien hecho o de lo
mal hecho. Todos aspiramos a un estado transparente que sea el
asiento de las acciones transparentes de sus servidores.
Lograr la transparencia como forma de accin habla de la moral, es
decir del comportamiento bueno. Actuar bien es un valor y la moral se
nutre de valores. Cuando todos actuamos bien en un grupo decimos
que ese es un grupo moral y que el lder es tranparente, si actuamos
siempre bien decimos que hay una cultura moral o una cultura tica
emprendida por el lder del grupo. Hubo una poca en un pas vecino

en que todo su sistema de salud peda a gritos a la iglesia catlica que

pusieran la administracin de los hospitales en manos de las "monjas",
porque ellas no roban, es decir se entenda que fuera de un
conglomerado religioso no era posible ser honestos ni actuar de manera
transparente y menos aun teniendo un poder de decidir quehacer.
Esta visin pas de manera colectiva al estado y ha sido tanto el
escndalo y el mal hacer que se estructur una "cultura negativa" que
plantea que no se puede ser honesto ni transparente en el estado. Se
lleg a acuar que todo el que llega a los cargos pblicos es para robar,
es para sacar beneficios a costa del poder que ejerce, tanto que la
norma "'tica" es que quien no aprovecha el tiempecito que duran los
cargos, para "hacerse" y ayudar "a los suyos es mal evaluado.

No son los enemigos los que recomiendan estas prcticas, son los
mismos amigos ntimos y familiares que antes levantaron banderas de
pulcritud. Lo realmente grave es que esto lleg a convertirse en la
norma y la mala prctica en la costumbre.

DECIMA SEXTA SEMANA

Reglas para la adecuada actuacin de los funcionarios

responsables de entregar la informacin. Funcionario o
servidor poseedor de la informacin.
Responsabilidad por incumplimiento e inobservancia de la Ley
y su Reglamento de transparencia y acceso a la informacin
pblica.

DECRETO SUPREMO N 072-2003-PCM Y SUS MODIFICATORIAS

REGLAMENTO DE LA LEY DE TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA
INFORMACION PUBLICA
TITULO I
DISPOSICIONES GENERALES
Artculo 1.- Objeto
El presente Reglamento regula la aplicacin de las normas y la ejecucin de
los procedimientos establecidos en la Ley N 27806, Ley de Transparencia y
Acceso a la Informacin Pblica y su modificatoria, Ley N 27927;
sistematizadas en el Texto nico Ordenado aprobado por Decreto Supremo
N 043-2003-PCM, que en adelante se denominar la Ley.
Artculo 2.- mbito de aplicacin
El presente Reglamento ser de aplicacin a las Entidades de la
Administracin Pblica sealadas en el artculo 2 de la Ley. Asimismo, en lo
que respecta al procedimiento de acceso a la informacin, ser de aplicacin
a las empresas del Estado.
La facultad de los Congresistas de la Repblica de solicitar informacin a las
entidades pblicas se rige por el artculo 96 de la Constitucin Poltica del
Per y el Reglamento del Congreso, por lo que no resulta aplicable en este
caso el inciso 5) del artculo 2 de la Constitucin.
Las solicitudes de informacin entre entidades pblicas se rigen por el deber
de colaboracin entre entidades regulada en la Ley N 27444, Ley del
Procedimiento Administrativo General.
Este dispositivo no regula aquellos procedimientos para la obtencin de
copias de documentos que la Ley haya previsto como parte de las funciones

de las Entidades y que se encuentren contenidos en su Texto Unico de

Procedimientos Administrativos.
El derecho de las partes de acceder a la informacin contenida en
expedientes administrativos se ejerce de acuerdo a lo establecido en el
Artculo 160 de la Ley N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo
General, sin perjuicio de la va procesal que el solicitante de la informacin
decida utilizar para su exigencia en sede jurisdiccional.
Artculo 3.- Obligaciones de la mxima autoridad de la Entidad
Las obligaciones de la mxima autoridad de la Entidad, bajo responsabilidad,
son las siguientes:
a. Adoptar las medidas necesarias, dentro de su mbito funcional, que
permitan garantizar el ejercicio del derecho de acceso a la informacin
pblica y el cumplimiento de las obligaciones de transparencia en la Entidad;
b. Designar a los funcionarios responsables de entregar la informacin de
acceso pblico;
c. Designar al funcionario responsable de la elaboracin y actualizacin del
Portal de Transparencia;
d. Asegurar que el funcionario responsable de entregar la informacin de
acceso pblico, as como el funcionario responsable del Portal de
Transparencia, tengan las condiciones indispensables para el cumplimiento
de sus funciones, entre ellas, enunciativamente:
d.1.Que todos los funcionarios de las unidades orgnicas u rganos de la
Entidad atiendan de manera oportuna los requerimientos de informacin
formulados por el responsable de entregar la informacin de acceso pblico
como por el funcionario responsable del Portal de Transparencia.
d.2. Contar con los recursos humanos, tecnolgicos y presupuestarios
necesarios para la atencin de las solicitudes de informacin y las dems
funciones en materia de transparencia y acceso a la informacin que le
correspondan. Dichos recursos presupuestarios debern ser previstos en el
presupuesto institucional de la entidad conforme a la normatividad vigente y
sin demandar recursos adicionales al Tesoro Pblico.

d.3. Recibir capacitacin permanente sobre los temas de transparencia y

acceso a la informacin pblica para el adecuado ejercicio de sus funciones.
d.4. Contar con un registro de solicitudes de acceso a la informacin pblica,
donde se consigne por lo menos la siguiente informacin: la fecha de
presentacin de la solicitud, el nombre del o la solicitante, la informacin
solicitada, el tiempo en que se atendi la solicitud, el tipo de respuesta que
se brind a la solicitud, las razones por las que se deneg la solicitud.
Asimismo, en caso la respuesta se haya realizado fuera del plazo legal, las
razones de este retardo. El registro deber contener un apartado en el que
se puedan consignar las observaciones que los funcionarios responsables
consideren relevantes para explicar el tratamiento otorgado a una solicitud de
informacin.
e. Clasificar la informacin de carcter secreta y reservada y/o designar
a los funcionarios encargados de tal clasificacin;
f. Disponer se adopten las medidas de seguridad que permitan un adecuado
uso y control de seguridad de la informacin de acceso restringido;
g. Disponer, inmediatamente conocidos los hechos, el inicio de las acciones
administrativas y/o judiciales para identificar y, de ser el caso, sancionar y
exigir las reparaciones que correspondan a los responsables del extravo o la
destruccin, extraccin, alteracin o modificacin, indebidas, de la
informacin en poder de la Entidad.
h. Disponer la inmediata recuperacin o reconstruccin de la informacin
afectada por alguna de las conductas antes mencionadas; y,
i. Otras establecidas en la Ley.
Artculo 4.- Designacin de los funcionarios responsables de entregar la
informacin y de elaborar el Portal de Transparencia.
Las Entidades que cuenten con oficinas desconcentradas o
descentralizadas, designarn en cada una de ellas al funcionario
responsable de entregar la informacin que se requiera al amparo de la Ley,
con el objeto que la misma pueda tramitarse con mayor celeridad.
La designacin del funcionario o funcionarios responsables de entregar la
informacin y del funcionario responsable de la elaboracin y actualizacin
del Portal se efectuar mediante Resolucin de la mxima autoridad de la

Entidad, y ser publicada en el Diario Oficial El Peruano. Adicionalmente, la

Entidad colocar copia de la Resolucin de designacin en lugar visible en
cada una de sus sedes administrativas.
Las Entidades cuyas sedes se encuentren ubicadas en centros poblados o
en distritos en que el nmero de habitantes no justifique la publicacin de la
Resolucin de designacin en el Diario Oficial El Peruano, deben colocar
copia de la misma en lugar visible.
Artculo 5.- Obligaciones del funcionario responsable de entregar la
informacin
Las obligaciones del funcionario responsable de entregar la informacin, son
las siguientes:
a. Atender las solicitudes de acceso a la informacin dentro de los plazos
establecidos por la Ley;
b. Requerir la informacin al rea de la Entidad que la haya creado u
obtenido, o que la tenga en su posesin o control;
c. Poner a disposicin del solicitante la liquidacin del costo de reproduccin;
d. Entregar la informacin al solicitante, previa verificacin de la cancelacin
del costo de reproduccin;
e. Recibir los recursos de apelacin interpuestos contra la denegatoria total o
parcial del pedido de acceso a la informacin y elevarlos al Superior
Jerrquico, cuando hubiere lugar; y,
f. En caso la solicitud de informacin deba ser rechazada por alguna de las
razones previstas en la Ley, deber comunicar este rechazo por escrito al
solicitante, sealando obligatoriamente las razones de hecho y la excepcin
o excepciones que justifican la negativa total o parcial de entregar la
informacin.
En caso de vacancia o ausencia justificada del funcionario responsable de
entregar la informacin, y cuando no haya sido designado un encargado de
cumplir las funciones establecidas en el presente artculo, el Secretario
General o quien haga sus veces asumir las obligaciones establecidas en la
Ley y el presente Reglamento.

Artculo 5-A.- Reglas para la adecuada actuacin de los funcionarios

responsables de entregar la informacin
Sin perjuicio de que las Entidades realicen los cambios orgnicos que
consideren para el mejor ejercicio de sus funciones, la actuacin de los
funcionarios responsables se rige por las siguientes reglas:
a. Dependen de la mxima autoridad administrativa de la Entidad en el
cumplimiento de sus funciones en materia de transparencia y acceso a la
informacin pblica. A tales efectos respecto de estas funciones no estn
sometidos a ningn otro funcionario o servidor de la Entidad.
b. Proponen a la mxima autoridad administrativa de la Entidad los
procedimientos internos que aseguren la mayor eficiencia en la gestin de
las solicitudes de informacin.
c. No podrn ser sancionados, cambiados en sus funciones de transparencia
y acceso a la informacin, ni desvinculados de la Entidad como
consecuencia del correcto cumplimiento de la Ley.
Artculo 6.- Funcionario o servidor poseedor de la informacin
Para efectos de la Ley, el funcionario o servidor que haya creado, obtenido,
tenga posesin o control de la informacin solicitada, es responsable de:
a. Brindar la informacin que le sea requerida por el funcionario o servidor
responsable de entregar la informacin y por los funcionarios o servidores
encargados de establecer los mecanismos de divulgacin a los que se
refieren los artculos 5 y 24 de la Ley, a fin de que stos puedan cumplir con
sus funciones de transparencia en los plazos previstos en la Ley. En caso
existan dificultades que le impidan cumplir con el requerimiento de
informacin, deber informar de esta situacin por escrito al funcionario
requirente, a travs de cualquier medio idneo para este fin.
b. Elaborar los informes correspondientes cuando la informacin solicitada se
encuentre dentro de las excepciones que establece la Ley, especificando la
causal legal invocada y las razones que en cada caso motiven su decisin.
En los supuestos en que la informacin sea secreta o reservada, deber
incluir en su informe el cdigo correspondiente, de acuerdo a lo establecido
en el literal c) del artculo 21 del presente Reglamento.

c. Remitir la informacin solicitada y sus antecedentes al Secretario General,

o quien haga sus veces, cuando el responsable de brindar la informacin no
haya sido designado, o se encuentre ausente;
d. La autenticidad de la informacin que entrega. Esta responsabilidad se
limita a la verificacin de que el documento que entrega es copia fiel del que
obra en sus archivos.
e. Mantener permanentemente actualizado un archivo sistematizado de la
informacin de acceso pblico que obre en su poder, conforme a los plazos
establecidos en la normatividad interna de cada Entidad sobre la materia; y,
f. Conservar la informacin de acceso restringido que obre en su poder.
Para los efectos de los supuestos previstos en los incisos a), b) y c), deber
tener en consideracin los plazos establecidos en la Ley, a fin de permitir a
los responsables de entregar la informacin el oportuno cumplimiento de las
obligaciones a su cargo.
Artculo 7.- Responsabilidad por incumplimiento
Los funcionarios o servidores pblicos incurren en falta administrativa en el
trmite del procedimiento de acceso a la informacin y, por ende, son
susceptibles de ser sancionados administrativamente, cuando de modo
arbitrario obstruyan el acceso del solicitante a la informacin requerida, o la
suministren de modo incompleto u obstaculicen de cualquier manera el
cumplimiento de la Ley.
La responsabilidad de los funcionarios o servidores pblicos se determinar
conforme a los procedimientos establecidos para cada tipo de contratacin.
TITULO II
PORTAL DE TRANSPARENCIA
Artculo 8.-La presentacin de la informacin en el Portal de Transparencia
y la obligacin de incrementar los niveles de transparencia

Toda la informacin que se publique en el Portal de Transparencia deber

observar las siguientes caractersticas:

a. Ser redactada y presentada teniendo en cuenta la necesidad de

informacin de los usuarios de los servicios que brinda la entidad.
b. Ser redactada en un lenguaje que utilice expresiones simples, claras y
directas.
c. Deber privilegiar las estructuras gramaticales simples, frases cortas, sin
afectar la calidad de la informacin, y hacer uso del lenguaje tcnico slo
cuando sea estrictamente necesario.
d. Cada Entidad deber publicar un glosario explicativo de la terminologa
tcnica que utilice en el mbito de sus funciones.
e. La informacin publicada en los Portales de Transparencia de las
entidades de la Administracin Pblica a la que alude la Ley N 29091 y su
reglamento tienen carcter y valor oficial.
f. Deber ser cierta, completa y actualizada, bajo responsabilidad del
funcionario del rgano o unidad orgnica que proporciona la informacin y
del funcionario responsable de actualizar el Portal de Transparencia, de
acuerdo al mbito de sus competencias, y del titular de la entidad, cuando
corresponda.
De acuerdo a los artculos 1, 3, el inciso 5) del artculo 5 de la Ley, la
informacin cuya publicacin se encuentra expresamente prevista por la Ley,
en otras leyes, en el presente Reglamento y en otras normas, constituyen
obligaciones mnimas y meramente enunciativas, por lo que las Entidades
deben publicar en su Portal de Transparencia toda aquella informacin
adicional que incremente los niveles de transparencia y resulte til y oportuna
para los ciudadanos.
Se publicar en el Portal de Transparencia Estndar adems de la
informacin a la que se refieren los artculos 5 y 25 de la Ley y las normas
que regulan dicho portal, la siguiente informacin:
g. Las Declaraciones Juradas de Ingresos, Bienes y Rentas de los
funcionarios o servidores obligados a presentarlas, de acuerdo a la
legislacin sobre la materia.
h. La informacin detallada sobre todas las contrataciones de la Entidad.

i. La unidad orgnica u rgano encargado de las contrataciones, los nombres

de quienes elaboran las bases para la contratacin de bienes y servicios y de
los que integran los comits correspondientes.
j. La informacin sobre contrataciones, referidos a los montos por concepto
de adicionales de las obras, liquidacin final de obra e informes de
supervisin de contratos, segn corresponda.
k. Los saldos de balance.
l. Los laudos y procesos arbitrales, as como las actas de conciliacin y
procesos de conciliacin.
m. La informacin detallada sobre todos los montos percibidos por las
personas al servicio del Estado, identificando a las mismas,
independientemente de la denominacin que reciban aquellos o el rgimen
jurdico que los regule.
n. El registro de visitas en lnea de las entidades de la Administracin
Pblica.
o. Los enlaces a otros registros en lnea sobre informacin pblica, entre
ellos, el correspondiente al Registro de Informacin sobre Obras Pblicas del
Estado -INFObras- a cargo de la Contralora General de la Repblica.
p. Las recomendaciones de los informes de auditora orientadas al
mejoramiento de la gestin de las entidades pblicas, efectuadas por los
rganos de Control Institucional, as como el estado de implementacin de
dichas recomendaciones, de acuerdo a lo dispuesto en las normas del
Sistema Nacional de Control que regulan la publicidad de dichos informes.
Cualquier evaluacin que se haga del cumplimiento de las obligaciones de
publicar informacin en los portales, tomar en cuenta en su valoracin, el
incremento de los niveles de transparencia respecto de la obligacin mnima
establecida expresamente en las normas correspondientes.
El ejercicio del derecho de acceso a la informacin se tendr por satisfecho
con la comunicacin por escrito al interesado, del enlace o lugar dentro del
Portal de Transparencia que la contiene, sin perjuicio del derecho de solicitar
las copias que se requiera.

Siempre en el marco de las obligaciones de mxima transparencia y del

incremento de los niveles de la misma, las entidades obligadas por la Ley,
cuando corresponda, podrn adecuar el cumplimiento de la publicacin de
informacin en sus portales a su naturaleza, sus necesidades de informacin
y la de los usuarios de sus servicios. A tales efectos podrn dictar las
directivas que correspondan.
La actualizacin del Portal deber realizarse al menos una vez al mes, salvo
los casos en que la Ley hubiera establecido plazos diferentes.
Artculo 9.- Obligaciones del funcionario responsable del Portal de
Transparencia
Son obligaciones del
Transparencia, las siguientes:

funcionario

responsable

del

Portal

de

a. Elaborar el Portal de Transparencia, en caso la entidad no cuente con l,

en coordinacin con las unidades orgnicas u rganos correspondientes;
b. Recabar la informacin a ser difundida en el Portal de Transparencia de
acuerdo con lo establecido en los artculos 5 y 25 de la Ley; y,
c. Mantener actualizada la informacin contenida en el Portal de
Transparencia conforme a las reglas sobre la materia, sealando en l, la
fecha de la ltima actualizacin.
Todas las dependencias y funcionarios de la Entidad se encuentran
obligados a atender los requerimientos de informacin del funcionario
responsable del Portal de Transparencia, conforme al inciso a) del artculo 6
del presente Reglamento.
Toda modificacin sobre la forma y contenido del Portal de Transparencia
Estndar, deber ser coordinada con la Secretara de Gestin Pblica de la
Presidencia del Consejo de Ministros.
TITULO III
DECIMO SETIMA SEMANA
PROCEDIMIENTO DE ACCESO A LA INFORMACION PLASOS DE
ATENCION REMISION DE LA INFORMACION POR VIAS ACEPTADAS
Artculo 10.- Presentacin y formalidades de la solicitud

La solicitud de acceso a la informacin pblica puede ser presentada por

cualquier persona natural o jurdica ante la unidad de recepcin
documentaria de la entidad, a travs de su Portal de Transparencia, a travs
de una direccin electrnica establecida para tal fin o a travs de cualquier
otro medio idneo que para tales efectos establezcan las Entidades.
El uso del formato contenido en el Anexo del presente Reglamento es
opcional para el solicitante, quien podr utilizar cualquier otro medio idneo
para transmitir su solicitud que contenga la siguiente informacin:
a. Nombres, apellidos completos, nmero del documento de identificacin
que corresponda y domicilio. Tratndose de menores de edad no ser
necesario consignar el nmero del documento de identidad;
b. De ser el caso, nmero de telfono y/o correo electrnico;
c. En caso la solicitud se presente en la unidad de recepcin documentaria
de la Entidad, la solicitud debe contener firma del solicitante o huella digital,
de no saber firmar o estar impedido de hacerlo;
d. Expresin concreta y precisa del pedido de informacin, as como
cualquier otro dato que propicie la localizacin o facilite la bsqueda de la
informacin solicitada;
e. En caso el solicitante conozca la dependencia que posea la informacin,
deber indicarlo en la solicitud; y,
f. Opcionalmente, la forma o modalidad en la que prefiere el solicitante que la
Entidad le entregue la informacin de conformidad con lo dispuesto en la Ley.
Si el solicitante no hubiese incluido el nombre del funcionario responsable o
lo hubiera hecho de forma incorrecta, las unidades de recepcin
documentaria de las entidades debern canalizar la solicitud al funcionario
responsable.
Las formalidades establecidas en este artculo tienen como finalidad
garantizar la satisfaccin del derecho de acceso a la informacin pblica, por
lo que deben interpretarse en forma favorable a la admisin y decisin final
de las pretensiones del solicitante.
Artculo 11.- El plazo de atencin de las solicitudes, su cmputo y la
subsanacin de requisitos

El plazo a que se refiere el literal b) del Artculo 11 de la Ley, se empezar a

computar a partir del da siguiente de la recepcin de la solicitud de
informacin a travs de los medios establecidos en el primer prrafo del
artculo 10 del presente Reglamento, salvo que aquella no cumpla con los
requisitos sealados en los literales a), c) y d) del artculo anterior, en cuyo
caso, procede la subsanacin dentro de los dos das hbiles de comunicada,
caso contrario, se considerar como no presentada, procedindose al
archivo de la misma. El plazo antes sealado se empezar a computar a
partir de la subsanacin del defecto u omisin.
En todo caso, la Entidad deber solicitar la subsanacin en un plazo mximo
de dos das hbiles de recibida la solicitud, transcurrido el cual, se entender
por admitida.
Artculo 12.- Remisin de la informacin va correo electrnico
La solicitud de informacin podr responderse va correo electrnico cuando
la naturaleza de la informacin solicitada y la capacidad de la Entidad as lo
permitan. En este caso, no se generar costo alguno al solicitante.

La Entidad remitir la informacin al correo electrnico que le hubiera sido

proporcionado por el solicitante dentro de los plazos establecidos por la ley,
considerando lo siguiente:
a. Si la solicitud se presentara por la unidad de recepcin documentaria, la
entidad podr responder el pedido de informacin o podr remitir cualquier
otra comunicacin al solicitante utilizando correo electrnico, siempre que
ste d su conformidad en su solicitud; y,
b. Si la solicitud se presentara va el Portal de Transparencia de la Entidad, el
solicitante deber precisar el medio por el cual requiere la respuesta en el
formulario contenido en l.
Artculo 13.- Liquidacin del costo de reproduccin
La liquidacin del costo de reproduccin que contiene la informacin
requerida, estar a disposicin del solicitante a partir del sexto da de
presentada la solicitud. El solicitante deber acercarse a la Entidad y
cancelar este monto, a efectos que la entidad efecte la reproduccin

correspondiente y pueda poner a su disposicin la informacin dentro del

plazo establecido por la Ley.
La liquidacin del costo de reproduccin slo podr incluir aquellos gastos
directa y exclusivamente vinculados con la reproduccin de la informacin
solicitada. En ningn caso se podr incluir dentro de los costos el pago por
remuneraciones e infraestructura que pueda implicar la entrega de
informacin, ni cualquier otro concepto ajeno a la reproduccin.
Cuando el solicitante incumpla con cancelar el monto previsto en el
prrafo anterior o habiendo cancelado dicho monto, no requiera su entrega,
dentro del plazo de treinta (30) das calendario contados a partir de la puesta
a disposicin de la liquidacin o de la informacin, segn corresponda, su
solicitud ser archivada.
Artculo 14.- Uso de la prrroga
La prrroga a que se refiere el inciso b) del artculo 11 de la Ley deber ser
comunicada al solicitante hasta el sexto da de presentada su solicitud. En
esta comunicacin deber informrsele la fecha en que se pondr a su
disposicin la liquidacin del costo de reproduccin.
Artculo 15.- Entrega de la informacin solicitada en las unidades de
recepcin documentaria
La solicitud de informacin que genere una respuesta que est contenida en
medio magntico o impresa, ser puesta a disposicin del solicitante en la
unidad de recepcin documentaria o el mdulo habilitado para tales efectos,
previa presentacin de la constancia de pago en caso de existir costo de
reproduccin.

Artculo 16.- Lmites para la utilizacin de la informacin reservada

Los entes autorizados para solicitar informacin reservada se encuentran
limitados respecto a los fines para los que debe utilizarse esta informacin,
por cuanto solamente podr ser utilizada para los fines a que se contraen las
excepciones, y quien acceda a la misma es responsable administrativa, civil
o penalmente por vulnerar un derecho de la persona amparado
constitucionalmente.

TITULO IV
TRANSPARENCIA SOBRE EL MANEJO DE LAS FINANZAS PUBLICAS
Artculo 17.- Mecanismos de publicacin y metodologa
Las Entidades cuyas sedes se encuentren ubicadas en centros poblados o
en distritos en que el nmero de habitantes no justifique la publicacin de la
informacin de carcter fiscal a travs de sus Portales de Transparencia o de
los diarios de mayor circulacin, deben colocarla en un lugar visible de la
entidad.
Artculo 18.- Publicacin de informacin sobre finanzas pblicas
El Ministerio de Economa y Finanzas, para dar cumplimiento a lo sealado
en el artculo 25 de la Ley, puede incluir en su Portal de Transparencia los
enlaces de las Entidades comprendidas en los alcances del referido artculo,
sin perjuicio del cumplimiento de la obligacin de estas ltimas de remitirle la
informacin de rigor.
Artculo 19.- Informacin que debe publicar CONSUCODE
La informacin que debe publicar el Consejo Superior de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado - CONSUCODE en virtud del artculo 29 de la Ley,
es la que las Entidades estn obligadas a remitirle de conformidad con el
artculo 46 del Texto Unico Ordenado de la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado, aprobado por Decreto Supremo N 012-2001-PCM
y el artculo 10 de su Reglamento, aprobado por Decreto Supremo N 0132001-PCM.
TITULO V
REGISTRO DE LA INFORMACION DE ACCESO RESTRINGIDO
Artculo 20.- Desclasificacin de la informacin reservada
La informacin clasificada como reservada debe desclasificarse mediante
Resolucin debidamente motivada del Titular del Sector o Pliego, segn
corresponda, o del funcionario designado por ste, una vez que desaparezca
la causa que origin tal clasificacin. En tal sentido, a partir de ese momento
es de acceso pblico.

La designacin del funcionario a que se refiere el prrafo anterior,

necesariamente deber recaer en aqul que tenga competencia para emitir
Resoluciones.
Artculo 21.- Registro
Aquellas entidades que produzcan o posean informacin de acceso
restringido llevarn un Registro de la misma, el cual se dividir en
informacin secreta e informacin reservada.
En el Registro debern consignarse los siguientes datos, de acuerdo a su
clasificacin:
a. El nmero de la Resolucin del titular del sector o del pliego, segn
corresponda, y la fecha de la Resolucin por la cual se le otorg dicho
carcter;
b. El nmero de la Resolucin, la fecha de expedicin y la vigencia del
mandato cuando el titular del sector o pliego, segn corresponda, hubiese
designado un funcionario de la Entidad para realizar la labor de clasificacin
de la informacin restringida;

c. El nombre o la denominacin asignada, as como el cdigo que se da a la

informacin con el objeto de proteger su contenido, el mismo que deber
estar reproducido en el documento protegido, con el objeto del cotejo
respectivo para el momento en que se produzca la correspondiente
desclasificacin;
d. La fecha y la Resolucin por la cual el titular del sector o pliego, segn
corresponda, prorrog el carcter secreto de la informacin, por considerar
que su divulgacin podra poner en riesgo la seguridad de las personas, la
integridad territorial y/o la subsistencia del rgimen democrtico, cuando ello
corresponda;
e. El nmero, tipo de documento y la fecha con que se fundament ante el
Consejo de Ministros el mantenimiento del carcter restringido de la
informacin, cuando ello corresponda; y,

f. La fecha y la Resolucin de desclasificacin de la informacin de carcter

reservado en el caso que hubiera desaparecido la causa que motiv su
clasificacin, cuando ello corresponda.
Artculo 22.- Informe anual al Congreso de la Repblica
Para efectos de dar cumplimiento a lo dispuesto por el artculo 22 de la Ley,
las Entidades remitirn a la Presidencia del Consejo de Ministros, segn
cronograma que esta ltima establezca, la informacin relativa a las
solicitudes de acceso a la informacin atendidas y no atendidas. El
incumplimiento de esta disposicin por parte de las Entidades acarrear la
responsabilidad de su Secretario General o quien haga sus veces.
La Presidencia del Consejo de Ministros remitir el Informe Anual al
Congreso de la Repblica, antes del 31 de marzo de cada ao.
TITULO VI
DE LA CONSERVACIN DE LA INFORMACIN
Artculo 23.- De la gestin especializada de la informacin
El cumplimiento de lo dispuesto en el artculo 21 de la Ley estar a cargo
del Organo de Administracin de Archivos de la Entidad o del rgano o
unidad orgnica que se le hayan asignado las funciones de gestin de
archivos de acuerdo al Reglamento de Organizacin y Funciones de la
entidad. El Organo de Administracin de Archivos, el rgano o unidad
orgnica que haga sus veces garantizarn el acopio, la organizacin y la
conservacin de la informacin de todas las dependencias de la Entidad.
Artculo 24.- Aplicacin de las normas del Sistema Nacional de Archivos
La creacin, organizacin, administracin, mantenimiento y control de los
archivos pblicos, se rigen obligatoriamente por las normas y polticas
emanadas del Sistema Nacional de Archivos.
Artculo 25.- Digitalizacin de documentos e informacin
Los procedimientos para la digitalizacin de los documentos y la informacin,
su organizacin y conservacin en soportes electrnicos o de similar
naturaleza, se realizarn obligatoriamente conforme a la normativa sobre la
materia y las polticas y lineamientos emanados del Sistema Nacional de
Archivos.

Artculo 26- Gratuidad de la bsqueda en los archivos

Las Entidades no podrn cobrar monto alguno adicional a la reproduccin de
la informacin, a las personas que en ejercicio de su derecho de acceso a la
informacin pblica, soliciten informacin que deba ser ubicada y extrada de
los archivos pblicos.
Artculo 27.- Obligacin de bsqueda de informacin extraviada y de
comunicacin de resultados
Sin perjuicio de las responsabilidades administrativas, civiles y/o penales que
correspondan por el extravo o la destruccin, extraccin, alteracin o
modificacin, indebidas, de la informacin en poder de las Entidades, el
responsable del rgano de Administracin de Archivos, quien haga sus
veces o el funcionario poseedor de la informacin, segn corresponda,
debern agotar, bajo responsabilidad, todas las acciones que resulten
necesarias para recuperar la informacin afectada por cualquiera de las
conductas sealadas.
En el caso de que no existan los cargos mencionados o no se hayan
nombrado, designado o encargado a sus responsables, la obligacin antes
sealada corresponde al Secretario General de la Entidad o, en su defecto, a
la mxima autoridad administrativa.
Cuando se solicite informacin afectada por cualquiera de las situaciones
sealadas en el primer prrafo, corresponde al responsable de atender la
solicitud, informar de dicha situacin a la persona solicitante, as como los
avances o resultados de las acciones orientadas a recuperar la informacin o
la imposibilidad de brindrsela por no haberla podido recuperar.
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
Primera.- Aplicacin supletoria de la Ley N 27444
En todo lo no previsto expresamente en el presente Reglamento, ser de
aplicacin lo dispuesto por la Ley N 27444, Ley del Procedimiento
Administrativo General.
Segunda.- Difusin de la Ley y el Reglamento

La Entidades promovern la difusin de la aplicacin de la Ley y del presente

Reglamento entre su personal con la finalidad de optimizar su ejecucin.
Tercera.- Adecuacin del TUPA
Las Entidades que en sus Textos Unicos de Procedimientos Administrativos
(TUPA) no cuenten con el procedimiento y determinacin del costo de
reproduccin de acuerdo a la Ley y al presente Reglamento, asumirn el
mismo hasta su adecuacin.
Cuarta.- Implementacin
Para efectos de la implementacin del formato a que se refiere el artculo 10
del Reglamento, as como de la adecuacin de los Textos nicos de
Procedimientos Administrativos (TUPA) a que se refiere la Tercera
Disposicin Complementaria, las Entidades cuentan con (15) quince das
tiles que rigen a partir de la publicacin de la presente norma.

DECIMA SETIMA SEMANA

Procedimiento de acceso a la informacin. Plazos de

atencin, remisin de la informacin por vas aceptadas.
Registro de informacin de acceso restringido. De
conservacin de la informacin.

la

PROCEDIMIENTOS DE ACCESO A LA INFORMACIN:

1.1. SOLICITUD:

La solicitud debe expresar de manera concreta y precisa la informacin a

la que se pide acceder. Se debe presentar a travs de la unidad de
trmite documentario o del portal electrnico de la entidad (lo cual
supone que tal portal debe contar con un canal operativo para hacer
solicitudes de informacin), y debe dirigirse al funcionario designado por
la entidad como el responsable de brindar informacin (es obligacin de
la entidad designar a este funcionario).
En el caso que no se conozca el nombre del funcionario, o se coloque
uno incorrecto, es obligacin de la unidad de trmite documentario
canalizarlo adecuadamente.

Tener en cuenta
Los pedidos de informacin pblica deben calificarse como
tales sin importar el nombre que el ciudadano de a su
requerimiento ni el formato que use para presentarlo.

Es importante que el pedido consigne los siguientes datos del

solicitante: nombres y apellidos completos, documento de identidad,
domicilio y firma (o huella digital en el caso de que el solicitante no sepa
firmar).

En caso de menores de edad, el DNI no es necesario. El solicitante

puede incluir su nmero de telfono y/o su direccin de correo
electrnico; esto es til en el caso en el que se prefiera recibir una
notificacin telefnica antes que acercarse a recoger la informacin o
que est dispuesto a recibir la informacin por correo electrnico.
Ningn requisito formal debe impedir el ejercicio de un derecho
fundamental.
No cumplir con el requisito de presentar el DNI no debe volverse un
obstculo para el acceso a la informacin, porque se trata de una
formalidad y no un deber que imposibilita que la entidad pueda contestar
o no a la solicitud. Sobre este punto, el Tribunal Constitucional ha
sealado que: si una ley pretende alcanzar un objetivo a travs del
cumplimiento de ciertas formalidades, pero dicho objetivo se alcanza sin
seguir el referido procedimiento, no puede realizarse una interpretacin
que restrinja el ejercicio de un derecho fundamental (expediente 32782003-HD/ TC).

Tener en cuenta
Hay tres tipos de solicitudes de informacin que siguen procesos
distintos al proceso general que estamos describiendo aqu. Estos son:
1. El pedido hecho por otra entidad pblica o funcionario pblico. Este
tipo de solicitud se rige por lo dispuesto en el artculo 76 de la ley 27444,
el cual establece el proceso de colaboracin entre entidades, y obliga a
las entidades pblicas a brindar la informacin que les sea requerida por
otras entidades o funcionarios de stas haciendo uso de su cargo.
2. El pedido hecho por una persona que desea acceder a su propio
expediente. Este tipo de pedido corresponde al derecho que tienen los
administrados a acceder en cualquier momento, directamente y sin
restricciones a la informacin que est contenida en aquellos
expedientes de procedimientos administrativos en los cuales ellos sean
parte. Adems, tienen derecho a obtener copias de los documentos
requeridos (artculo 55 de la ley 27444).
3. El acceso directo a la informacin (artculo 12de la ley 27806). Toda
aquella informacin que el ciudadano pide a modo de consulta durante
las horas de atencin al pblico debe ser entregada de manera directa e
inmediata. Generalmente, se trata de consultas sobre funciones o
actividades de la entidad o relacionadas con ella:Dnde puedo pagar
esta tasa? Dnde queda el puesto de salud ms cercano?

1.2. COSTO DEL PEDIDO DE INFORMACIN:

El nico costo que debe asumir el solicitante es el de la reproduccin de

la informacin requerida (artculo 20 de la ley). El monto de la tasa debe
figurar en el Texto nico de Procedimientos Administrativos (TUPA) de
cada entidad. Esta tasa slo podr incluir aquellos costos directa y
exclusivamente vinculados con la reproduccin de la informacin
solicitada (artculo 13 del reglamento). O sea, en ningn caso podr
incluirse dentro de los costos el pago por remuneraciones o uso de
infraestructura ni cualquier otro concepto ajeno a la reproduccin.
La Defensora del Pueblo ha sealado que el costo de reproduccin no
debe ser equivalente o superior al costo del mercado, porque el Estado
no puede lucrar a costa del ejercicio de un derecho fundamental.
El precio del mercado siempre implica una ganancia y, en todo caso,
puede servir como criterio para advertir cundo nos encontramos frente a
una tasa arbitraria o excesiva.
Finalmente, la Defensora del Pueblo tambin ha sealado que el cobro
adicional que muchas entidades establecen para las copias fedateadas o
certificadas resulta contrario al derecho de acceso a la informacin
pblica. En el mismo sentido, el Tribunal Constitucional (expediente 05896-HD/ TC) ha precisado que el acceso a copias fedateadas se rige por
lo dispuesto en el artculo 2, inciso 5, de la Constitucin, el derecho a
acceder a la informacin pblica, lo cual nos remite a la ley 27806.
II. PLAZOS DE ATENCIN, REMISIN DE LA INFORMACIN POR VAS
ACEPTADAS:

El artculo 11 de la Ley seala que la entidad tiene un plazo mximo de

siete das tiles para atender la solicitud, prorrogables excepcionalmente
por cinco das tiles adicionales siempre que dicha prrroga sea
comunicada al solicitante dentro del primer plazo. La entidad contactar
al solicitante a travs de los datos que ste entreg al momento de hacer
su solicitud, por lo que es importante que la direccin, el telfono y el
correo electrnico (si optara por ponerlos) deben estar claros. Si no
responde en los plazos previstos, el solicitante puede considerar

denegado su pedido. En este caso, y tambin cuando la respuesta dada

sea ambigua o incompleta, se puede interponer un recurso de apelacin.
2.1. LA APELACIN:

La apelacin debe ser respondida en un plazo mximo de diez das

tiles. Si no responde o se responde denegando el pedido, se da por
agotada la va administrativa y el solicitante puede optar por recurrir a la
va judicial e iniciar un proceso contencioso administrativo o interponer
un recurso de Habeas Data. El proceso contencioso administrativo sirve
para impugnar una resolucin administrativa dada en ltima instancia.
2.2. INTERPONER EL HABEAS DATA:

En el caso del Habeas Data se busca restablecer el ejercicio de un

derecho fundamental lesionado. Es importante aadir que, desde la
entrada en vigencia del Cdigo de Procedimientos Constitucionales (Ley
28237), ya no es indispensable agotar la va administrativa para poder
recurrir a la va judicial.
Si el solicitante lo estima conveniente puede simplemente interponer un
Habeas Data despus de los 10 das tiles en el que present su pedido
y se lo denegaron o, en su defecto, no estuvo satisfecho con la
respuesta. En la sentencia, el juez puede ordenar al demandado cumplir
con la entrega de la informacin y puede, tambin, exigir a la entidad
pblica que modifique sus normas a fin de adecuarlas a la Constitucin y
a la Ley de Transparencia.
a. Caractersticas del Habeas Data

Los procesos constitucionales son ms rpidos que los procesos

judiciales regulares. En los procesos constitucionales no existe etapa
probatoria. os jueces deben tramitar con preferencia los procesos
constitucionales. La tramitacin defectuosa o tarda ser sancionada
por los rganos competentes. La resolucin de la segunda instancia
que declara infundada o improcedente la demanda de Habeas Data
puede ser cuestionada a travs del recurso de agravio constitucional
ante el Tribunal Constitucional, dentro del plazo de diez das, contados
desde el da siguiente de notificada la resolucin. Cuando se deniega

el recurso de agravio constitucional, procede la queja que se interpone

ante el Tribunal Constitucional a los cinco das de notificada la
denegatoria .Las sentencias dictadas por los jueces constitucionales
tienen prevalencia sobre las de los restantes rganos jurisdiccionales
y deben cumplirse bajo responsabilidad.
b. Donde se interpone el Habeas Data
Ante los jueces de primera instancia, especializado en los civil, del
lugar donde ocurrieron los hechos o del domicilio del autor de tales
hechos.
c.- Requisitos para interponer un Habeas Data

Que el demandante haya reclamado previamente, por documento de

fecha cierta, el respeto de su derecho de acceso a la informacin.(La
copia del pedido de informacin con sello de recibido por la entidad
ser el documento de fecha cierta.)
El demandado deber haberse ratificado en su incumplimiento o
simplemente no habr respondido el pedido dentro de los diez das
tiles siguientes a la presentacin de la solicitud.

III. Registro de informacin de acceso restringido:

Son algunas excepciones al derecho a acceder a informacin pblica.
La Constitucin establece que hay informacin que no toda persona tiene
derecho a conocer: la informacin referida a la intimidad personal o la
seguridad nacional estn exceptuadas del derecho de acceso. Adems, se
precisa que el Congreso de la Repblica puede establecer, mediante ley,
otros supuestos de exclusin. La ley 27806, siguiendo esa pauta
constitucional, desarrolla con detalle todos los casos en los que se puede
limitar el acceso a la informacin.
3.1. INFORMACIN SECRETA (ARTCULO 15):
Es aquella cuya divulgacin puede afectar la seguridad nacional o la
subsistencia del sistema democrtico. Debe anotarse que la ley es clara
en sealar que slo es posible usa resta clasificacin si no existe otro
modo de garantizar la seguridad de las personas, la integridad territorial y
la subsistencia del sistema democrtico, as como las actividades de
inteligencia.

Ejemplo : La disposicin de tropas en las zonas de frontera.

3.2. INFORMACIN RESERVADA (ARTCULO 16):
Es aquella cuya divulgacin, al igual que en la situacin anterior, puede
afectar la seguridad nacional o la subsistencia del sistema democrtico,
pero est referida a operaciones policiales destinadas a acabar con la
criminalidad en el pas.
Tambin es reservada aquella informacin que forma parte de las
tratativas y negocios del Estado previos a la firma de un acuerdo. La ley
seala expresamente que, tan pronto como desaparezcan las causas
que motivaron la reserva en el manejo de la informacin, sta debe
volverse de acceso pblico.
Ejemplo:
Los datos de inteligencia y el plan de un operativo policial para detener a
una banda de secuestradores.
3.3.-Precisiones sobre la seguridad nacional:
El concepto de seguridad nacional es definido por la ley 28664 (Ley del
Sistema de Inteligencia Nacional) como la condicin de viabilidad,
estabilidad, continuidad y bienestar del Estado y la nacin, que se
garantiza a travs de polticas pblicas de defensa, orden interno e
inteligencia, as como en campos o dominios no militares(diplomacia, por
ejemplo).Ante una definicin de seguridad nacional como esta, es poco
probable encontrar informacin que pueda ser clasificada de secreta o
reservada en un municipio o en un gobierno regional, incluso en la
mayora de ministerios. Se trata de datos del mbito militar, policial y
relaciones internacionales que estn en entidades como Ministerio de
Defensa, Interior, el Congreso o en Cancillera.
3.5.-Informacin confidencial (artculo 17).

La ley define una serie de supuestos para clasificar la informacin

como confidencial, que se expone a continuacin:
Recomendaciones u opiniones que sean parte del proceso previo a la
toma de una decisin de gobierno. Tomada la decisin, cesa la
excepcin.
Informacin protegida por secreto bancario.

Informacin de expedientes administrativos en trmite o en

investigacin de acuerdo con la potestad sancionadora de la
Administracin Pblica. El expediente pasa a ser de acceso pblico
cuando termina el procedimiento o a los seis meses desde que se
inici.
Informacin preparada por asesores jurdicos que pudiera revelarla
estrategia de defensa en un proceso administrativo o judicial. Se
vuelve pblica cuando termina el proceso.
Informacin sobre datos personales cuya publicidad sea una invasin
de la intimidad personal o familiar. La informacin referida a la salud
personal se considera comprendida dentro de la intimidad personal.
La informacin que excepte la Constitucin o una ley aprobada por el
Congreso. Nuestra experiencia, que coincide con la de varias otras
instituciones (entre ellas IPYS), nos muestra que constantemente se
recurre al carcter confidencial de la informacin para denegar el
acceso a ella. En muchos casos, se alude a la proteccin de la
intimidad. Como los lmites eran poco claros, el Tribunal Constitucional
se pronunci al respecto:

3.6. Intimidad:
La intimidad debe entenderse como el mbito personal en el cual un ser
humano tiene la capacidad de desarrollar y fomentar libremente su
personalidad. Por ende, se considera que est constituida por los datos,
hechos o situaciones desconocidos para la comunidad que, siendo
verdicos, estn reservados al conocimiento del sujeto mismo y de un
grupo reducido de personas, y cuya divulgacin o conocimiento por
terceros trae aparejado algn dao.
Ello quiere decir que la intimidad debe entenderse como el mbito ms
sensible de la vida privada de un sujeto: estilo de vida, gustos, salud,
preferencias sexuales, apariencia del cuerpo, costumbres y creencias, la
vida de sus familiares, etc. Por el contrario, la informacin consignada en
la hoja de vida de un funcionario pblico no es confidencial, porque
contiene datos importantes sobre los mritos profesionales y
calificaciones de la persona. En los casos en los que la hoja de vida
contiene, adems de toda la informacin de la experiencia profesional,
ciertos datos de ndole confidencial que no quieren hacerse pblicos
(porque tienen que ver con la vida familiar de la persona, como el
nmero de telfono de la casa) deben tacharse esos datos pero

permitirse el acceso a la informacin disponible del documento (artculo

19)
Con respecto al uso de las excepciones, el Tribunal Constitucional ha
sido claro al sealar que la entidad deber sealar las razones objetivas
por las cuales decide negar determinada informacin calificndola como
secreta, reservada o confidencial. Es decir, no basta con que una entidad
diga que no se brinda tal informacin porque es, por
ejemplo ,confidencial, sino que se debe justificar ese carcter
(expediente 950-00-HD/ TC). Y, adems, concluye que si no se dan
razones apropiadas, se est incurriendo en una violacin por omisin del
derecho fundamental a la informacin, consagrado en la Constitucin
(expediente 1071-98-HD/ TC).Una ltima precisin, establecida por la ley
que venimos desarrollando, con respecto a las excepciones, es que
ninguna norma con rango de ley puede ampliar los supuestos para que la
informacin no se publique(como las ordenanzas que emiten los
gobiernos sub nacionales ni los decretos legislativos que emite el Poder
Ejecutivo).
3.7. Sanciones al incumplimiento:
En caso de incumplimiento, por parte de funcionarios o servidores, a las
funciones que la ley seala, el artculo 4 de sta establece la sancin por
falta grave. Instituye, tambin, la posibilidad de que sean denunciados
penalmente por el delito de abuso de autoridad (segn la tipificacin del
artculo 377 del Cdigo Penal).
Lo que establece este artculo es vlido tambin para el caso de
documentos que contienen informacin no restringida con informacin
secreta o reservada, segn la ley: la entidad est obligada a mostrar la
parte del documento que no est sujeta a secreto o reserva.
El canal penal es bastante claro, pues el abuso de autoridad est
tipificado y la pena est definida en el mismo artculo mencionado en el
Cdigo Penal (no ms de dos aos de pena privativa de la libertad y
treinta a sesenta das de multa).
La denuncia penal se presenta ante el fiscal de turno, quien inicia las
investigaciones y determina si existe o no mrito para acusar al
denunciado ante el Poder Judicial. El canal administrativo, sin embargo,
presenta un vaco en la sancin, ya que la pena no est precisada. Aun

cuando se puede inferir que se trata de la destitucin (pues es una falta

grave mximo castigo).

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DECIMA OCTAVA SEMANA

EXAMEN FINAL