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Gestin

Autores:
Marie-Anne Lorain
ESCP Europe, Campus Madrid
Francisco Sastre Pelez
Aurora Garca Domonte
Universidad Pontificia
Comillas - ICADE

Para analizar la evolucin de la gestin presupuestaria en el entorno econmico espaol, tan


incierto y turbulento de los ltimos aos, se ha realizado este estudio del periodo 2008-2013
que viene a demostrar que el presupuesto sigue constituyendo una herramienta til y muy
utilizada, aunque presenta muchas limitaciones que necesitan ser complementadas. Y la
mejor forma de hacerlo es incorporando flexibilidad a esa gestin presupuestaria.

Presupuestos
flexibles para tiempos
inciertos

esde su nacimiento, el proceso


presupuestario
ha
constituido una fuente de
conocimiento, de dialogo y
de aprendizaje en la empresa (Simons, 1995;
Amstrong y otros, 1996). El presupuesto
ha sido una herramienta interactiva que ha
facilitado, gracias a los datos econmicos y
financieros que aporta, tomar las decisiones
ms adecuadas sobre asignacin eficiente de
recursos, congelacin de gastos y motivacin
del personal, entre otras (Robinson, 2007). El
sistema presupuestario ha retroalimentado
continuamente el proceso de planificacinejecucin-control y de reflexin estratgica, y ha permitido mejorar el rendimiento
empresarial, adaptarse mejor al entorno y
desarrollar nuevas estrategias cada vez ms
adecuadas a cada realidad (Bonner, 2008;
Raghunandan y otros, 2012).
Hilton y otros (2003) resumen los principales aspectos que mejoran con el presupuesto
y que constituyen los objetivos bsicos del
mismo:
- El proceso de planificacin.
- La gestin anticipativa financiera y operativa.
- La evaluacin del desempeo profesional
y la fijacin de incentivos.
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- La reasignacin de recursos.
- La comunicacin y la coordinacin en la
organizacin.
A estos, Hansen y Van der Stede (2004) les
aaden:
- La definicin de estrategias.
- El benchmarking(1).
- La delegacin de la responsabilidad y el
compromiso.

Investigaciones recientes
revelan que, para elaborar
previsiones ms acertadas,
se necesita que la gestin
presupuestaria sea
capaz de adaptarse a la
incertidumbre
Durante muchos aos el presupuesto ha
satisfecho adecuadamente estas prestaciones. Pero tambin el proceso presupuestario ha sido objeto de crticas casi desde su
misma creacin, crticas que en los ltimos
tiempos se han acentuado tanto en la literatura acadmica (Prendergast, 2000; Berland, 2001; Hansen y otros, 2003) como en
el mbito profesional (Akten y otros, 2009;
PWCs Finantial Services Institute, 2010).
Entre otras limitaciones, se argumenta que,
con el carcter altamente incierto del entorno, las previsiones financieras se vuelven
rpidamente obsoletas y que la falta de
fiabilidad de las estimaciones en entornos
turbulentos no permite medir y evaluar con
certeza los grandes equilibrios financieros de la empresa (Hope y Fraser, 2003a,
2003b; Sweeney, 2009).
(1) El benchmarking o la evaluacin comparativa es
un proceso que consiste en seleccionar un patrn de
referencia respecto al cual se compara una funcin de la
empresa, un producto o la organizacin en su conjunto.
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Los resultados de investigaciones recientes


revelan que, para elaborar previsiones ms
acertadas en entornos cada vez ms turbulentos, se necesita que la gestin presupuestaria
sea capaz de adaptarse a esa incertidumbre
y complejidad del entorno. En el trabajo de
Libby y Lindsay (2010), donde se presentan los
resultados de dos estudios realizados a empresas norteamericanas de mediano y gran tamao, se concluye que si bien existen problemas con los presupuestos, las organizaciones
reaccionan adaptando su uso a esos entornos
mucho mejor que abandonndolos. GignonMarconnet (2003) estudia que en entornos
inciertos no funciona un marco presupuestario muy rgido y que las mejores alternativas
pasan por un cambio a un sistema ms flexible
que aporte mejores resultados.
En este trabajo se pretende, en primer lugar,
presentar la postura de las empresas acerca
de la utilidad de la gestin presupuestaria en
entornos cada vez ms inciertos. Para ello, se
incluyen los resultados obtenidos en un estudio realizado en Espaa entre 2008 y 2013.
De este estudio se desprende que el presupuesto sigue siendo una herramienta til y
utilizada, pero tiene muchas limitaciones que
necesitan ser complementadas. Y la mejor
forma de hacerlo es incorporando flexibilidad a la gestin presupuestaria.
Por ltimo, se analizan las nuevas corrientes
en el control de gestin que complementan
el presupuesto tradicional con la incorporacin de mayor flexibilidad: el Rolling Forecast,
el Activity-Based Budgeting y el Beyong Budgeting.
EVOLUCIN DEL PROCESO
PRESUPUESTARIO EN EMPRESAS
ESPAOLAS 2008-2013
Hemos realizado dos encuestas similares a
empresas espaolas operando en entornos
especialmente turbulentos; una en el ao
2008, al inicio de la crisis financiera, y otra a
principios de 2013, despus de cuatro aos
de inestabilidad en las que contrastamos las
siguientes hiptesis:

PresuPuestos flexibles Para tiemPos inciertos

FIGURA 1 :: LA FIAbILIDAD DE LOS DATOS DEL PRESUPUESTO


Con la imprevisibilidad del entorno no se pueden elaborar
unos presupuestos exactos

Fuente: elaboracin propia.

- El presupuesto sigue siendo una herramienta relevante;


- las empresas se enfrentan a una mayor dificultad para estimar sus datos previsionales; y
- las empresas incorporan flexibilidad en su
proceso presupuestario.
Los resultados obtenidos demuestran que el
presupuesto es una herramienta de control
de gestin muy relevante ya que el 97% de
las empresas todava lo utilizan en 2013. Este
dato es comparable al que se constat en el
ao 2008, alcanzando entonces el 96%.
Para los encuestados son muchos los puntos
positivos del presupuesto: en primer lugar,
marca una meta, unos objetivos de negocio
que desea alcanzar la empresa. Adems, afirman que sin presupuesto no hay anticipacin.
Una de las principales funciones del presupuesto es la de permitir prever dificultades,
evitar errores a corto plazo y reaccionar
frente a los cambios de entorno. El proceso
presupuestario obliga a formalizar y concretar planteamientos e ideas a largo plazo dando coherencia y fundamento a las decisiones
de gestin. El proceso exige tambin, y an
ms en poca de crisis econmica, que los
directivos estudien el futuro con sus oportunidades y sus amenazas potenciales y se
preparen para, o bien aprovecharlas o bien
neutralizarlas (Lorain y otros, 2012). La crisis
econmica y la fuerte inestabilidad del entor-

no no es motivo para abandonar el presupuesto y reemplazarlo por nuevas modalidades de gestin. El presupuesto todava no ha
muerto, como lo proclaman algunos autores
(Sweeney, 2009; Banham, 2012).

UNA DE LAS PRINCIPALES


FUNCIONES DEL PRESUPUESTO
ES LA DE PERMITIR PREVER
DIFICULTADES, EVITAR ERRORES
A CORTO PLAzO Y REACCIONAR
FRENTE A LOS CAMbIOS
DE ENTORNO
Las organizaciones afirman que resulta ms
difcil elaborar un presupuesto financiero
muy preciso (Figura 1). En 2013, el 85% de
los encuestados piensan que el presupuesto
nunca ser exacto y an menos en entornos
cambiantes (un 69% era de esta opinin en
2008). Sin embargo, consideran que las previsiones tienen una probabilidad ms elevada
de cumplirse si se hacen de forma flexible,
integrando los cambios del entorno econmico y competitivo. Consideran que, en un
entorno imprevisible, es ms fcil predecir a
corto plazo sin perder la visin y los objetivos
del medio plazo.
En la ltima encuesta, el 64% de las empresas consideran que una vez aprobados los
presupuestos se vuelven rpidamente obsowww.revistacontable.es

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FIGURA 2 :: LA ObSOLESCENCIA DE LOS DATOS DEL PRESUPUESTO


una vez aprobados los presupuestos se vuelven rpidamente obsoletos

Fuente: elaboracin propia.

FIGURA 3 :: FRECUENCIA DE LA REVISIONES PRESUPUESTARIAS


revisin del presupuesto en 2008

revisin del presupuesto en 2013

Fuente: elaboracin propia.

letos (un 52% en la primera encuesta; Figura


2). Este dato se puede corroborar con los
de un estudio realizado en 2009 por el Business Finance Research (Sweeney, 2009) en
el que el 28% de las empresas afirman que
el presupuesto se ha vuelto obsoleto antes
de que empiece el ejercicio, para el 20%, los
datos se vuelven obsoletos durante el primer trimestre y para el 19%, en el primer
semestre.
Los encuestados mencionan que, aunque el
entorno sea inestable y turbulento, siendo
cuidadosos el presupuesto puede elaborarse
en buenas condiciones, permitiendo fijar una
direccin y detallar unos planes de accin
vinculados con la estrategia de la empresa.
Tambin aaden que el presupuesto puede
volverse obsoleto a nivel de los elementos
de detalle, pero que los principales objetivos
financieros permanecen fiables. Asimismo, indican que el presupuesto no solo es un conjunto de indicadores econmicos y financieros sino que es un plan de accin detallado
para alcanzar un objetivo estratgico.
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Para mitigar la falta de precisin de los indicadores financieros presupuestados, vemos


que las empresas aportan ms flexibilidad a
su proceso de planificacin.
En primer lugar, podemos indicar que el
72% de las empresas afirman que revisan su
presupuesto de forma sistemtica. Adems,
constatamos que la frecuencia de las revisiones mensuales se ha incrementado en el
periodo 2008-2013 (Figura 3). En 2013, un
42% de las empresas revisa su presupuesto
cada mes, comparado con un 33% en 2008.
Los encuestados afirman que el presupuesto
proporciona unos estndares de referencia
para valorar los resultados econmicos. El anlisis peridico de las desviaciones ayuda a regular
la actividad de la empresa, gua la toma de decisiones de los responsables y les permite corregir su trayectoria modificando los planes de accin para adaptarse a los cambios del entorno.
En segundo lugar, las empresas encuestadas
revelan que han evolucionado, flexibilizn-

PresuPuestos flexibles Para tiemPos inciertos

FIGURA 4 :: MODIFICACIN DE LOS ObjETIVOS PRESUPUESTARIOS


una vez aprobados los objetivos presupuestarios se pueden
modicar durante el ejercicio

Fuente: elaboracin propia.

FIGURA 5 :: ObTENCIN DE RECURSOS NO PREVISTOS


EN EL PRESUPUESTO
Se obtienen recursos adicionales para hacer frente a acontecimientos imprevistos

Fuente: elaboracin propia.

dose a la hora de permitir modificaciones


en el presupuesto (Figura 4). La proporcin
de las empresas que pueden modificar su
presupuesto se ha incrementado, pasando
de un 44% en 2008 a un 63% en 2013. Los
encuestados afirman que la adopcin de herramientas como el Rolling Forecast permiten
adaptar de forma continuada los datos del
presupuesto sin perder de vista el objetivo
estratgico a medio/largo plazo. Adems, las
actualizaciones sirven para cuantificar las acciones de negocio necesarias para alcanzar el
objetivo, como identificar oportunidades de
ahorro, desarrollar o abandonar actividades/
productos, entrar en mercados alternativos,
modificar la poltica de precios o las modalidades de distribucin y asignar recursos, entre otros.
Tambin vemos que casi el 70% de las organizaciones consiguen en 2013 medios com-

plementarios fuera del proceso de planificacin para lograr sus objetivos, frente al 54%
en 2008 (ver figura n5).
Las empresas encuestadas muestran que,
para hacer frente al contexto econmico,
adoptan procedimientos que facilitan la adaptacin a los cambios del entorno y permiten
la obtencin de nuevos recursos para lograr
los objetivos estratgicos.
En 2013, tras cuatro aos de crisis econmica, la primera hiptesis sobre la relevancia del
proceso presupuestario se confirma. El presupuesto sigue siendo un elemento central
del dispositivo de control de gestin para el
97% de las empresas. La segunda hiptesis
sobre la dificultad de elaborar previsiones
acertadas se comprueba ya que el 64% de
los encuestados estiman que sus previsiones se vuelven rpidamente obsoletas. Sin
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embargo, las empresas matizan su respuesta


afirmando que los objetivos presupuestarios
permanecen fiables. Por ltimo, la tercera hiptesis tambin se valida, pues vemos que las
organizaciones revisan sus presupuestos con
una mayor frecuencia y desarrollan mecanismos para mejorar su proceso presupuestario
y adaptarlo a los cambios del entorno.
ALTERNATIVAS PARA
FLEXIBILIZAR EL PRESUPUESTO
Como hemos visto en el epgrafe anterior,
nuestra investigacin confirma la opinin mayoritaria de autores y profesionales acerca,
por un lado, de la utilidad del presupuesto y,
por otro, de la necesidad de reformarlo dotndole de mayor flexibilidad. Se trata, pues,
de un apoyo crtico que valora las prestaciones del proceso presupuestario a la vez que
exige formas nuevas que eviten los importantes defectos encontrados en el modelo tradicional, y que se podran resumir as:
consumos elevados de recursos a cambio de
prestaciones escasas y de una rpida caducidad (Lorain y otros, 2012).
Para algunos, incluso, lo costoso de su elaboracin no compensa los beneficios que el
presupuesto proporciona (Malkovic, 2011).
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La inversin en dinero y esfuerzo que requiere es grande, al ser su proceso de elaboracin laborioso y prolijo. No obstante, una
vez obtenido, su periodo de utilidad es muy
breve o inexistente, a causa principalmente
de la incertidumbre del entorno. Dicha incertidumbre, por un lado, complica y hace inseguras las predicciones y, por otro, a causa del
cambio acelerado en empresas y mercados,
las invalida en muy poco tiempo(2).
Pero es que adems, tanto el proceso de elaboracin del presupuesto como de sus objetivos, es poltico, basndose frecuentemente
en la imposicin de metas que toman como
referencia el periodo anterior y en un proceso de negociacin en el que la Direccin
General tiende a elevar sistemticamente los
objetivos propuestos por las unidades organizativas. Ello, unido a una correlacin poco
flexible entre objetivos y retribuciones, incentiva la realizacin de prcticas poco deseables
para la compaa. El traslado de ingresos y/o
costes de un periodo a otro con el fin de
rebajar o facilitar objetivos futuros, o asegurar
(2) Los datos que aporta, referidos principalmente al
mercado anglosajn (Australia, USA, etc.), corroboran
los obtenidos en nuestra propia investigacin. Aproximadamente un 50% de las empresas encuentran obsoleto
el presupuesto en los tres primeros meses de su vigencia.

Presupuestos flexibles para tiempos inciertos

el mximo cobro de incentivos actuales es un


ejemplo frecuente de lo anterior.
La prctica totalidad de los autores y profesionales vinculados al presupuesto son
conscientes de estos problemas y de que su
superacin pasa, ineludiblemente, por la flexibilizacin del proceso. Las diferencias surgen
a la hora de calibrar las distintas alternativas
de solucin y, sobre todo, de definir cmo
ha de concretarse la necesaria flexibilizacin
de los procedimientos. Para la gran mayora
de autores y profesionales, la flexibilizacin
no ha de ser tan extrema que conduzca a
la eliminacin del presupuesto. El presupuesto es una herramienta imprescindible para la
planificacin y control empresariales que no
hay que destruir, sino transformar mediante
su flexibilizacin y adaptacin a la vida real de
las empresas.

emos en los resultados de la encuesta que muchas empresas completan


su proceso presupuestario con un sistema
de Rolling Forecast (o previsiones continuas).
Las previsiones continuas estn compuestas,
principalmente, por un conjunto de indicadores clave que se refieren tanto a la empresa como a su entorno. Son ms breves y
sencillas de realizar que los presupuestos, lo
que permite su rpida y continuada revisin
a costes razonables. La utilizacin de un sistema presupuestario junto con la tcnica de
previsiones continuas permite que las empresas dispongan de un sistema de control de
gestin interactivo o continuo (Frow y otros,
2010). En este dispositivo de planificacin, el
control de las operaciones siguen siendo un
elemento central y las proyecciones actualizadas aportan flexibilidad a la gestin operativa (asignacin o congelacin de recursos,
planificacin de la produccin, gestin de la
cadena de abastecimiento y distribucin, relaciones con los proveedores y control de
costes, entre otros).
Algunas empresas emplean un modelo de
presupuestos hbrido, que combina un presupuesto fijo y un presupuesto flexible en funcin de la variabilidad de los costes (Ekholm y

Wallin, 2011). Se estima que, en el corto plazo, los costes fijos son recursos comprometidos y son parte de un presupuesto fijo que
se establece para un periodo de un ao y no
se modifica durante el ejercicio contable. En
relacin con los costes variables, los directivos disponen de un margen de maniobra que
les permite adaptar su consumo en funcin
de los cambios del entorno. Los costes variables se contabilizan entonces en un presupuesto flexible que se ajusta en funcin de
la evolucin de determinados factores, como
por ejemplo, el volumen de ventas.
Otras empresas son partidarias de desarrollar un modelo presupuestario basado en el
anlisis de las actividades y han adoptado el
Activity Based Budgeting (o presupuesto basado en la actividad). Los partidarios del Activity
Based Budgeting reafirman la utilidad del presupuesto como herramienta de planificacin,
pero constatan tambin que ha ido alejndose de lo que constituye la actividad real de la
empresa, por lo que ha perdido efectividad.
El presupuesto ha de centrarse en las actividades realizadas, que son las que crean o
no valor. Por tanto, son estas actividades las
que habr que planificar y controlar, evitando
desarrollar tareas que no generen suficiente
valor aadido.
No obstante, una corriente significativa de
opinin, importante sobre todo en el campo doctrinal y terico ms que en la dimensin prctica de las empresas, afirma que el
presupuesto no solo ha dejado de ser una
herramienta til para la direccin, sino que
se ha convertido en un elemento pernicioso para la gestin. Por una parte, carga la
cuenta de resultados con unos costes excesivos y de difcil justificacin y por otra,
y ms importante, constrie gravemente la
creatividad de la direccin. Al subordinar la
toma de decisiones a unos recursos siempre insuficientes, impide aprovechar oportunidades o iniciar reformas que podran
resultar mucho ms rentables para el futuro
del negocio que la mera contencin de costes que el presupuesto propugna (Khosla y
Sawhney, 2012).
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Estos autores anuncian, entonces, que el presupuesto tradicional ha muerto as como la


filosofa, centralizada y poco flexible, en la que
se basa su realizacin. Proponen, en consecuencia, sustituirlos por el denominado Beyond
Budgeting(3), un sistema cuya premisa bsica es,
precisamente, la flexibilidad (Max, 2005). O
ms bien, para ser precisos, la flexibilidad extrema, que pide incluso prescindir del marco
estructural que proporciona el presupuesto.

Una corriente de opinin


afirma que el presupuesto
no solo ha dejado de ser
una herramienta til para
la direccin, sino que se ha
convertido en un elemento
pernicioso para la gestin
Aunque, como veremos despus, el Beyond
Budgeting no ofrece soluciones globales tiles
para la mayora de las empresas, algunas de sus
tcnicas si revisten gran inters y podran ser
aplicadas para flexibilizar el presupuesto tradicional sin destruirlo, resolviendo as muchos
de sus inconvenientes. Por ello creemos til
destinar unas lneas al anlisis de sus principales
caractersticas.
Entre otras cosas, los partidarios del Beyond
Budgeting proponen sustituir el presupuesto
tradicional, fijo y de duracin anual, por previsiones continuas (Rolling Forecast) que, abarcando un periodo de quince o dieciocho meses, sean revisadas con una frecuencia mensual
o, al menos, una vez cada trimestre.
Otra novedad importante se refiere a la fijacin de objetivos. Estos pierden el carcter
(3) Con el Beyond Budgeting se prescinde del proceso
presupuestario tradicional. Este modelo de gestin integral est basado en una gran delegacin de autoridad
dentro de la organizacin y combina las cuatro herramientas de control de gestin siguientes: las previsiones
continuas, el cuadro de mando integral, el anlisis de costes basados en actividades y un procedimiento simplificado para autorizar las inversiones.
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absoluto e incremental que adoptaban en


el presupuesto tradicional y se convierten en
relativos (relative targets). Los relative targets
ya no se determinan en relacin a las metas
del periodo anterior sino que, siguiendo una
filosofa de benchmarking, se fijan, por ejemplo,
en relacin a los competidores o a las unidades de gran rendimiento de la propia organizacin. Con ello, se da prioridad a los objetivos
a corto y medio plazo, que se focalizan en la
realizacin de la estrategia empresarial basada
principalmente en crear valor para la empresa
y los accionistas.
La aplicacin de esta filosofa de establecimiento de objetivos exige otorgar una gran
libertad de accin a las distintas unidades organizativas. Por ello, y por la elevada dosis de
flexibilidad necesaria para favorecer la rpida y
continuada adaptacin al entorno que busca
este sistema, la implantacin del Beyond Budgeting exige que las empresas lleven a cabo
una radical descentralizacin (Frezatti, 2004).
Esta flexibilidad extrema afecta a la actividad
de control, uno de los puntos fuertes del presupuesto tradicional, que en este modelo se
vuelve ms compleja y resulta debilitadaY es
aqu, quiz, donde se centran las principales
criticas al Beyond Budgeting. El sistema de fijacin de objetivos relativos, la gran descentralizacin y la aplicacin de una filosofa de elevada flexibilidad genera problemas importantes
en el control y la gobernabilidad de la organizacin, aparte de privilegiar, como decamos
antes, los aspectos de corto y medio plazo en
la planificacin estratgica. Por otra parte, la
fijacin de relative targets, especialmente si se
determinan en relacin con la competencia,
choca frecuentemente con el obstculo de la
falta de informacin disponible (Vaznoniene y
Stonciuviene, 2012).
Las empresas que implantan el Beyond Budgeting se ven obligadas a invertir elevadas sumas
para compensar los problemas de direccin
surgidos en la organizacin, suplir las deficiencias de control y elaborar una informacin similar a la del presupuesto, reclamada frecuentemente por los inversores y, en general, por
los stakeholders ajenos a la gestin.

PresuPuestos flexibles Para tiemPos inciertos

CONCLUSIONES
Del anlisis de las propuestas anteriores,
concluimos que la mayora de los problemas atribuidos hoy al presupuesto tradicional podran evitarse aplicando al problema
una solucin integrada en la que se privilegie
el principio de flexibilidad, pero no hasta el
punto de tener que prescindir del presupuesto mismo.
En nuestra opinin, el presupuesto no puede
abandonarse totalmente segn pide el Beyond
Budgeting. La solucin que este sistema ofrece
solo es aplicable a un pequeo nmero de
empresas, y a costa de generar problemas importantes en la planificacin, gestin y control
de las actividades desarrolladas.
Creemos imprescindible, entonces, seguir
manteniendo tanto los presupuestos estratgicos (a tres o cinco aos) como los presupuestos anuales inspirados en los anteriores y

onservados, pues, los presupuestos, sus


problemas de rpida caducidad, elevados costes de realizacin, etc., as como su falta
de operatividad podran solucionarse en gran
parte aplicando una filosofa de presupuestos
flexibles, apoyados por previsiones continuas.
Se distinguira en el presupuesto anual dos aspectos o niveles: uno estratgico y otro operativo. El primero, constituido por los objetivos
esenciales y las grandes lneas de accin para
el ao en curso tendra un carcter predominantemente fijo, solo modificable en casos
extraordinarios. El segundo, apoyado principalmente en las previsiones continuas, sera
flexible. La idea bsica podramos resumirla
del siguiente modo: adaptar las acciones a la
realidad, pero conservar fijas las metas en las
que se articula la estrategia empresarial.
Opinamos, por otra parte, que implantar una
contabilidad de gestin basada en las actividades, como propugna el Activity Based Budgeting, no es recomendable en todos los casos.
Dependiendo de la estructura del proceso de
creacin de valor de la empresa podra ser
aconsejable, efectivamente, un control basado
en las actividades o, por el contrario un control
que se centrara en los procesos o en los pedidos.
Creemos, en conclusin, que es prematuro
escribir ya el epitafio del presupuesto como
hacen algunos autores (Sweeney, 2009). Pensamos, por el contrario, que los problemas por
los que pasa en la actualidad son ms bien crisis de crecimiento, antes que los sntomas de
una enfermedad mortal.

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En conclusin, el abandono total del presupuesto y su sustitucin por otras tcnicas de


control es solo posible para un grupo muy
reducido de empresas. Para el resto, el presupuesto sigue siendo una herramienta imprescindible, si bien susceptible de ser mejorada
en algunos puntos clave.

desarrollados a su vez mediante presupuestos


operativos.

SLO EN

Por todo lo anterior el mtodo del Beyond


Budgeting es muy cuestionado por la doctrina
y, a pesar de que cuenta ya con ms de diez
aos de existencia, solo un pequeo porcentaje de empresas ha llegado a implantarlo. Se
tratan, en general, de multinacionales de muy
gran tamao como Borealis, Statoil o Svenska
Handelsbanken, en las que las fuertes inversiones necesarias para solventar las deficiencias apuntadas quedan ms que compensadas con los ahorros de costes que supone
la eliminacin del proceso presupuestario.
El Beyond Budgeting, por otra parte, no es
apropiado para todo tipo de empresas. Es
desaconsejable, especialmente, para aquellas
organizaciones de naturaleza industrial, que
necesiten planificar sus recursos con antelacin a la produccin (Rickards, 2006).

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Otros artculos de Marie-Anne


Lorain sobre presupuestos.

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