BALNCED

SCORECAR
D
Universidad Nacional
Daniel Alcides Carrin
3

FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES

ASIGNATURA:

Gerencia
TEMA:

Balance
DOCENTE: Scorecar
d Lic.
INTEGRANTE Martin
Almerco
Choque
Cabello,
Medrano
Jean

Caicedo
Santiago,
Angela
Cespedes
Lopez,
Judith
Hermitao
Aguilar,
Isabel
Meza
Gomez,
Derainn

DEDICATORIA

INDICE
DEDICATORIA................................................................................................. 3
INTRODUCCION.............................................................................................. 5
CAPITULO I..................................................................................................... 6
1.

BALANCE SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)......................6

1.2.

DEFINICION..................................................................................... 7

1.3.

QUE NO ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL...............................8

1.4.

BENEFICIOS.................................................................................... 9

1.5.

COMO DISEAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL........................9

1.6.

MAPA ESTRATGICO......................................................................10

1.7.

EJEMPLO PRCTICO.......................................................................11

1.8.

RELACIN CAUSA Y EFECTO.........................................................13

1.9.

INDICADORES DEL CMI.................................................................13

1.10.

CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL...............18

CONCLUSIONES............................................................................................ 20

INTRODUCCION
El presente trabajo tiene la finalidad de ensear de forma resumida la teora y
metodologa del Cuadro de Mando Integral (CMI), a lo largo de este viaje por el

CMI, se aplicara un ejemplo simple de una empresa para asociar de forma

prctica los conceptos de su teora.
Evidentemente el diseo, elaboracin e implementacin del CMI implica
muchos ms elementos que he trabajo de reflejar de manera resumida en este
documento, para obtener un visin global de esta excelente herramienta
administrativa.
El CMI denominado as para el medio Latinoamericano, es conocido tambin
como Tablero de Comando, por su hermenutica, fue creado por dos
profesionales de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton, denominado en
ingls Balanced Scorecard (una traduccin ms prxima seria Anotador
Balanceado), se constituye como una de las mejores innovaciones de la
administracin estratgica, en la dcada de los noventa.

CAPITULO I
1. BALANCE SCORECARD (CUADRO DE MANDO
INTEGRAL)
1.1.
ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin
detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced
Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba
indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes
procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para
el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno
a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos
para apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran
definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy
especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a
extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en
la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos
basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar
indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras
caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han
permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un
conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin
comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que

traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de

indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto
al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros
y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera,
en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms
importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de
una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto
multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los
indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin
de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del
cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que
reflejarn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la
empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como
mapa para seleccionar los indicadores del BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la
forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.
1.2.

DEFINICION

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la

administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo
para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del
negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal
innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como
requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo
importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto
coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada
y estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su
totalidad."

Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos

Internos

Formacin

Crecimiento.

BSC

sugiere

que

estas

perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto

funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la
definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de
cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos
de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa,
pues se presenta un balance entre los externos relacionados con
accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin,
innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores
de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos)
pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin,
innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la
forma cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.
A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados,
pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo
o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas
y que mantengan cierta autonoma funcional.
1.3.

QUE NO ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI NO es un Sistema de Control, como muchas empresas y

profesionales afirman, al pensar de este modo le quitamos la esencia
misma de esta herramienta, ya que fue diseada para administrar la
estrategia de largo plazo de la empresa y no para controlar
determinadas accionas administrativas, por ello hare hincapi a lo que
nos dicen los autores del CMI en su libro Cuadro de Mando Integral:
Pg. 38 tercer prrafo el CMI transforma la misin y la estrategia en
objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas
Pg. 39 primer prrafo: " El CMI debe ser utilizado como un sistema de
comunicacin, de informacin y de formacin (evidentemente de la
estrategia) y NO como un sistema de control"

Tampoco el CMI fue diseado para formular estrategias, sino para

gestionarlas, con el tiempo y la prctica puede convertirse en eso, pero
inicialmente sirva para administrar la estrategia, NO as como una
herramienta para su diseo.
1.4.

BENEFICIOS

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario
implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar
los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar
las siguientes ventajas:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su

1.5.

cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
COMO DISEAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para disear el CMI, primero la empresa debe haber elaborado sus

objetivos y estrategias de largo plazo, esto normalmente a travs de la
Planificacin Estratgica.
Si los cuenta entonces se puede disear el CMI, lo que se har es
descomponer la estrategia de la empresa en acciones concretas, estas
acciones se las organiza (o sistematiza) en cuatro reas genricas, que
son la Financiera, del Cliente (o Comercial), los Procesos Internos y
Aprendizaje- Formacin interna de la empresa, llamaremos a estas
reas perspectivas aplicando el lenguaje del CMI.
Ahora bien decamos que la estrategia es descompuesta en las acciones
concretas que la forman y luego se sistematizan en estas cuatro
perspectivas (o reas), pero estas acciones deben estar vinculadas unas
entre otras o bajo una secuencia que debe ser de CAUSA Y EFECTO
(en el CMI relacin causa y efecto), explicaremos este punto ms
adelante.

1.6.

MAPA ESTRATGICO

Una de las grandes caractersticas del CMI es sin lugar a dudas el mapa
estratgico, pero que es un mapa estratgico, como se disea y para
qu sirve.
Para responder y comprender a estas preguntas, primero haremos un
parntesis para hablar del MAPA CONCEPTUAL.
Un mapa conceptual sirve para resumir de manera ordena y grfica un
tema o concepto de estudio, de tal forma que se pueda comprender el
tema al solo apreciar la grfica, y leer los componentes y palabras de
enlace tal como se ve en la grfica de ejemplo.
Del ejemplo podemos apreciar de forma grfica y resumida el tema de
los animales, en el mapa conceptual existe una estructura relacionada a
travs de cuadros, lneas y palabras de enlace.
Ahora bien por un momento bajo esta lgica imaginemos que en vez de
mostrar de manera resumida y grfica un tema, se aprecie de igual
modo la estrategia de la empresa, pero de tal modo que se pueda
apreciar en la grfica la relacin causa y efecto, en vez de la estructura
vertical que tiene el mapa conceptual (es decir el seguimiento que se
hace al mapa conceptual comenzando desde arriba para abajo los
componentes de la grfica).
Cuando se grafica la estrategia bajo la relacin causa y efecto se crea
un MAPA ESTRATGICO, es decir un estructura grfica que muestra de
forma resumida como est compuesta la estrategia de la empresa.
Para leer la relacin causa y efecto de las acciones concretas
(denominadas objetivos estratgicos en el CMI), organizados en cada
perspectiva se comienza de abajo para arriba manteniendo las palabras
SI y ENTONCES.
1.7.

EJEMPLO PRCTICO

Para comprender todo lo anteriormente expuesto, veamos el siguiente

ejemplo prctico
Para este ejemplo el objetivo de la empresa era: AUMENTAR SU
PARTICIPACIN EN EL MERCADO la estrategia para lograr esto es:
MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE.
Asumiremos que existe una empresa pequea dedicada a la fabricacin
de zapatos de mujer de ltima moda, para fines de explicacin y ejemplo
asumiremos que la empresa ha diseado solo un objetivo y una sola

estrategia para el mismo. Como se mencion anteriormente estos

objetivos y estrategias pueden ser diseados en la planificacin
estratgica, utilizando el anlisis FODA o la matriz BCG, u otra
metodologa.

En base a este ejemplo aplicaremos a este objetivo estratgico, el CMI

para gestionar la estrategia de la empresa, descomponiendo la
estrategia en acciones concretas, ahora bien estas acciones concretas
segn

la

metodologa

del

CMI

es

denominada

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS, aclarando que este concepto es distinto del objetivo

estratgico de largo plazo, es que el principal, el norte al que desea la
empresa llegar, en el CMI las acciones concretas, tiene ese mismo
nombre y causa confusin, con esta aclaracin al realizar la
descomposicin de la estrategia si lo relacionamos con la jerarqua de
objetivos vendran ser sub-objetivos pero en el CMI se denominan como
mencionamos objetivos estratgicos, a estas partes descompuestas de
la estrategia.
Ahora bien fjense en la grfica siguiente como se ha descompuesto la
estrategia en siete objetivos estratgicos (acciones concretas), y las
mismas fueron ordenadas como un mapa estratgico relacionadas bajo
un enfoque de causa y efecto.

1.8.

RELACIN CAUSA Y EFECTO

Para leer e interpretar los objetivos estratgicos (es decir la

descomposicin de la estrategia en acciones concretas) del mapa
estratgico, se debe emplear las palabras SI y ENTONCES, del ejemplo
seria del siguiente modo.
Si realizamos Planes de

Incentivos,

entonces

mejoraremos

la

satisfaccin de los empleados, Si mejoramos la satisfaccin de los

empleados, entonces produciremos un

Servicio

de

Calidad, si

obtenemos una calidad en el servicio, entonces lograremos la

satisfaccin del cliente, si logramos la satisfaccin del cliente, entonces
provocaremos la fidelidad del cliente, si tenemos la fidelidad del cliente,
entonces se generara un crecimiento en las ventas, si tenemos un

crecimiento en las ventas, entonces aumentaremos la rentabilidad de la

empresa.
Algo que es importante aclarar de este ejemplo es lo que sucede
muchas veces en la prctica empresarial, que es el desvirtuar la
finalidad del Mapa estratgico y por ende del CMI, es probable que
cuando estn leyendo el mapa estratgico del ejemplo, al terminarlo
daba la impresin que todas estas acciones tenan por finalidad
aumentar la RENTABILIDAD, de la empresa, ya que terminamos ah, si
sucedi

esto;

estamos

cometiendo

ese

error

que

mencione

anteriormente, ya que el mapa estratgico y CMI, lo que hacen es

descomponer la estrategia para mostrarla de forma grfica, la estrategia
de la empresa en el ejemplo es mejorar el servicio al cliente para llegar
al objetivo que es aumentar la participacin del mercado, pero en las
perspectivas

normalmente

se

van

generar

efecto

por

la

descomposicin de la estrategia como el incrementar la rentabilidad de

la empresa, para evitar este error, siempre debe estar al final, en la parte
superior del mapa estratgico la estrategia u objetivo estratgico de la
empresa, de tal suerte que el mapa nos muestre como est conformada
esa estrategia, es decir nos dibuje el camino que se va a seguir.
1.9.

INDICADORES DEL CMI

Adems cada uno de los elementos que estn en el ejemplo del mapa
estratgico debe ser medidos por indicadores (que pueden ser
financieros y no financieros), la filosofa del CMI nos dice el siguiente
pensamiento.
SINO LO PUEDES MEDIR NO LO PUEDES GESTIONAR
Dicho de otra manera sino lo puedes medir, no podrs administrarlo,
porque no contaras con parmetros para saber si est bien o mal, por
ejemplo cualquier docente de la universidad necesita medir el avance
acadmico de cada universitario, esto a travs de la calificacin y/o los
crditos, sin estos parmetros como podra administrar, controlar y
evaluar a los alumnos.
Por eso cada objetivo estratgico (es decir las acciones concretas), debe
contar con un indicador, en algunos objetivos estratgicos, se tiene la
dificultad

de

posteriormente.

saber

cmo

medirlos,

este

punto

lo

ampliare

Por ultimo cada componente llamo en el CMI objetivos estratgicos esta

acomodado en perspectivas segn le correspondan, en el modelo
genrico del CMI existen cuatro perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Formacin
Y cada objetivo estratgico por su finalidad debe estar en una de estas
perspectivas manteniendo la relacin causa y efecto, bajo esta premisa
describiremos las perspectivas.
1.9.1. PERSPECTIVA FINANCIERA
La construccin del CMI debe animar a las empresas a vincular sus
objetivos financieros con la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros (las acciones que tiene relacin con el
campo financiero) sirven de enfoque para los objetivos e indicadores
en todas las dems perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en
cada fase de ciclo de vida de una empresa.
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el
crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y
procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos
niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de
los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el
establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y
distribucin.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrn nfasis en los
indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios
de explotacin y el margen bruto. Los proyectos de inversin sern
evaluados por medio de anlisis estndar de las inversiones, tales
como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarn
indicadores financieros ms nuevos, como el valor econmico
agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero
clsico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.

Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la

fase de cosecha estarn presionadas hacia el CASH FLOW.
Cualquier inversin que se haga ha de tener unas restituciones de
dinero seguro e inmediato. Los indicadores financieros tales como
rendimiento sobre las inversiones, valor econmico agregado y los
beneficios de explotacin son menos relevantes ya que se han
realizado las grandes inversiones. El objetivo no es incrementar al
mximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al
mximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de
todas las inversiones realizadas en el pasado. En el ejemplo esta
perspectiva est compuesta solo de dos objetivos estratgicos.
1.9.2. PERSPECTIVAS DEL CLIENTE
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en
que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes
que proporcionarn el componente de ingreso de los objetivos
financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas
equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin,
retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado
y clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir en
forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los
segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus
poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar
los segmentos en los que elige competir. La identificacin de las
propuestas de valor aadido que se entregarn a los segmentos
seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e
indicadores para la perspectiva del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y
los cuales son genricos a todas las organizaciones son los
siguientes:
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retencin o adquisicin de clientes
Satisfaccin del cliente

Rentabilidad del cliente Los inductores de la actuacin para la

satisfaccin del cliente son:
El tiempo
Calidad
Precios

1.9.3. PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO

Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la
hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las
empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta
perspectiva

despus

de

haber

desarrollado

los

objetivos

indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.

Se le recomienda a los empresarios que definan una completa
cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso
de innovacin a travs de la identificacin de las necesidades de los
clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para
estas necesidades, continuando con los procesos operativos
mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los
clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo
servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los
clientes.
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor
para los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo
genrico de cadena de valor del proceso interno abarca tres
procesos principales.
El proceso de innovacin
El proceso operativo
El servicio postventa
1.9.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican
los puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos
de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos
en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para
conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas.

El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en

las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la
investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones
deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y
procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de
crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categoras de
variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Las capacidades de los empleados
La satisfaccin del empleado
La retencin del empleado
La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de informacin
La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen
primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la
equiparacin de la organizacin. Las estrategias para una actuacin
superior exigirn, en general, unas inversiones importantes en
personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las
organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte
integrante del CMI de cualquier organizacin. Los indicadores
basados en los empleados, satisfaccin, retencin y productividad
proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en
los empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.
1.10.

CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Hasta este punto algunas de las premisas del CMI le deben ser
familiares, esto se debe a que usted conoce el Marco Lgico que se
utiliza para el tema de proyectos, el cual tambin tiene una relacin
causa y efecto, y utiliza indicadores, esta herramienta se conforma en
una matriz, pues bien el CMI tambin, por eso motivo es que se
denomina CUADRO DE MANDO INTEGRAL ya que es un cuadro de
donde se gestiona (manda), bajo una relacin causa y efecto (integral) la
estrategia, el formato genrico es el siguiente:
Donde:

a) Objetivos Estratgicos.- Son las acciones concretas que figuran

en el mapa estratgico, bajo la relacin causa y efecto, es decir la
parte de ser desarmaron de la estrategia.
b) Indicadores Estratgicos.- Son indicadores que miden la
actuacin de cada objetivo estratgico, en la CMI se menciona
mucho por separado tambin los indicadores de causa y efecto
y/o indicadores de actuacin, estos ltimos vendran a ser lo
mismo, estos indicadores son parte del indicador estratgico, que
mide al objetivo estratgico, para comprender esto analicemos
parte del ejemplo, en la perspectiva financiera existe el objetivo
estratgico "Rentabilidad" como ltimo paso, este se puede medir
con el indicador estratgico del ROI, que tiene la siguiente
formula:

El

indicador

de

actuacin

seria la Utilidad de la gestin y/o Total activos, por ejemplo tomando el

primero si aumentamos las utilidades manteniendo los activos,
lograremos subir la rentabilidad, estamos provocando una causa que
tendr el efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto), como ven
los indicadores actuacin en algunos casos son parte del indicador
estratgico.
c) Blancos o Metas.- Son para fijar un lmite o meta que se desea
logra

con

cada

indicador,

siguiendo

el

ejemplo

de

la

"Rentabilidad" que es medida por ROI, en este punto la empresa

desea que este indicador llegue al 10% como meta, entonces son

parmetros que fijamos como blanco para ser alcanzados por el

indicador.
d) Programas de Accin.- Son las medidas, programas de corto
plazo o acciones especficas que se deben realizar para que
logramos cada objetivo estratgico por perspectiva, desde el
enfoque estratgico serian como las tcticas, son eminentemente
la parte operativa del CMI.

CONCLUSIONES
El presente trabajo, muestra cmo desarrollar un Cuadro de Mando Integral, de
manera que sea til, y que sirva como herramienta para llevar a cabo el control
de gestin, fue realizado para la empresa familiar Restaurant OHiggins, cuyo
dueo y fundador Samuel Bernal, accedi a entregar la informacin necesaria
para elaborarlo.
Pese a la disposicin en la entrega de la informacin, aun as mucho de la
informacin para toma de decisiones para las distintas acciones estaba en el
aire, por lo tanto, era necesario construir toda esa informacin para poder
implantar el cuadro de mando.
En un primer momento para la elaboracin se necesita realizar un diagnstico
tanto interno como externo, para poder determinar la misin, visin y las
formulaciones estratgicas de la empresa
El Cuadro de mando integral se sustenta en el conocimiento, se debe ajustar y
adecuar a las personas, la ejecucin de la estrategia es para todos los niveles
de la organizacin, pues el capital intelectual est en toda la empresa.
En temas propios de la aplicacin, es necesaria la existencia de una persona
que implante y mantenga un estricto control del Cuadro de Mando Integral para
que esta herramienta funcione, caso contrario, no se veran resultados.

Al momento de generar el CMI se debe tener en cuenta tanto los indicadores

con que se medirn los objetivos de cada perspectiva, as como la forma de
obtencin de los datos tanto de la empresa como de la industria. Esto debido a
que el logro de un CMI bien realizado no pasa solo por la utilidad del indicador,
sino tambin por la disponibilidad de la informacin.

BIBLIOGRAFIA

Cuadro de Mando Integral de Robert S. Kaplan y David P. Norton

http://www.monografias.com/trabajos75/cuadro-mando-integral/cuadro-

mando-integral.shtml
Fuente: Kaplan y Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management. System "Harvard Business Review (Enero Febrero

1996).
Francisco Martnez Fernndez - Profesor Auxiliar e Investigador - Centro
Universitario de Guantnamo

ANEXOS
MAPA ESTRATEGICO

PERSPECTIVAS