Sin rodeos, Libro 6

El Hbito
de Crear Valor
Gua prctica para crear valor

(Gua prctica para generar valor)

El Hbito de Crear Valor.

(Gua prctica para generar valor)

El Hbito
de Crear Valor
Gua prctica para crear valor

ndice

Lo que hacemos y hacemos otra vez,

eso es lo que somos.
La excelencia por tanto no es una accin,
es un hbito.
Aristteles

No es lo que sabe, sino lo que hace

Comience detenindose

Ponga a prueba su entusiasmo

Si los medios son correctos el resultado llegar

14

Formule un plan de respaldo para su plan de respaldo

16

Alniese

18

Fue algo que dije?

22

Practicar o jugar de verdad

24

Vea el bosque y los rboles

26

Recompense lo que (verdaderamente) desee lograr

28

Se busca: director responsable del valor

30

Comencemos

32

ndice

Lo que hacemos y hacemos otra vez,

eso es lo que somos.
La excelencia por tanto no es una accin,
es un hbito.
Aristteles

No es lo que sabe, sino lo que hace

Comience detenindose

Ponga a prueba su entusiasmo

Si los medios son correctos el resultado llegar

14

Formule un plan de respaldo para su plan de respaldo

16

Alniese

18

Fue algo que dije?

22

Practicar o jugar de verdad

24

Vea el bosque y los rboles

26

Recompense lo que (verdaderamente) desee lograr

28

Se busca: director responsable del valor

30

Comencemos

32

No es lo que sabe, sino lo que hace

Este es diferente.

En vez de simplemente reformatear el

concepto de valor, este libro echa un vistazo
a las conductas que comnmente lo destruyen.
Ms importante incluso, cada captulo
recomienda un comportamiento generador
de valor que usted puede utilizar para superar
la inercia de las buenas intenciones.

Si bien resulta fcil formular teoras sobre el

valor, lo que se necesita no son ms anlisis
abstractos sino consejos pragmticos para
convertir lo que sabe en accin, para cerrar
la brecha entre saber y hacer.

Aqu le recomendamos comportamientos

positivos que pueden ayudarle a usted y a
su organizacin a formarse el hbito de crear
valor: para cerrar la brecha entre visin
y realidad.

Lo que sabemos acerca del valor no ha

cambiado mucho desde que Adam Smith
escribi La riqueza de las naciones en 1776.
Sin embargo, en los ltimos cinco aos, se
han escrito ms de 70 libros sobre el tema.

Este libro supone que usted sabe qu es lo

que hace valiosa a su compaa. Pero las
rutinas, obligaciones y presiones corporativas
crean comportamientos dentro de su empresa
que le impiden a usted actuar a partir
de lo que ya sabe.

No es lo que sabe, sino lo que hace

Este es diferente.

En vez de simplemente reformatear el

concepto de valor, este libro echa un vistazo
a las conductas que comnmente lo destruyen.
Ms importante incluso, cada captulo
recomienda un comportamiento generador
de valor que usted puede utilizar para superar
la inercia de las buenas intenciones.

Si bien resulta fcil formular teoras sobre el

valor, lo que se necesita no son ms anlisis
abstractos sino consejos pragmticos para
convertir lo que sabe en accin, para cerrar
la brecha entre saber y hacer.

Aqu le recomendamos comportamientos

positivos que pueden ayudarle a usted y a
su organizacin a formarse el hbito de crear
valor: para cerrar la brecha entre visin
y realidad.

Lo que sabemos acerca del valor no ha

cambiado mucho desde que Adam Smith
escribi La riqueza de las naciones en 1776.
Sin embargo, en los ltimos cinco aos, se
han escrito ms de 70 libros sobre el tema.

Este libro supone que usted sabe qu es lo

que hace valiosa a su compaa. Pero las
rutinas, obligaciones y presiones corporativas
crean comportamientos dentro de su empresa
que le impiden a usted actuar a partir
de lo que ya sabe.

Comience detenindose

Apoyan las acciones

nuestra estrategia?

Nuestro portafolio de
proyectos va a llevarnos
bien?

Ejecucin:
Somos eficaces?

(Sabidura popular Prctica popular)

Usted conoce las seales: rigidez, tendencia
a sobre complicar las cosas, necesidad de
presentar con demasiado tacto lo que es obvio,
iniciativas y recursos mal alineados, pensar a
corto plazo y, la lista sigue.

Alguna vez ha intentado hacer algo, queriendo

en verdad hacerlo, pero no lo llev a cabo y
luego tuvo que vivir con el remordimiento?
A las empresas les pasa igual. Usted conoce
bien qu es lo que distingue a su compaa de
las dems. Y sabe lo suficiente sobre generar
valor como para tener un suministro abundante
de buenas intenciones Pero qu es lo que en
realidad se hace?

Ponga a prueba
su entusiasmo

Estamos enfocados en
lo que hacemos mejor?

Todo lo que tiene que ver con el valor

seguramente lo entusiasma. Pero, qu
hay de su organizacin?

Qu nos hace
valiosos?

Si bien no hay cura milagrosa, hay algunas cosas

que puede hacer:
Traduzca su visin en unos cuantos objetivos
tangibles.

Irnicamente, el primer paso para generar valor

comienza detenindose. Hay que identificar
y desaparecer todo comportamiento que le
impida hacer lo necesario.

Qu nos distrae de
generar valor?
Compartimos la
responsabilidad por generar
valor?

Somos flexibles ante el

cambio rpido?

Realinee sus iniciativas con estrategias que

tracen claramente esos objetivos.
Impngase hbitos crticos que pueda utilizar
para despojarse de los comportamientos que
inhiben el valor.

Sorpresa, sorpresa: muchas de esas prcticas

destructivas se enmascaran como parte del
quehacer cotidiano. Dnde crecen y se
multiplican? En algunos lugares obvios como
la planeacin estratgica, en cmo se interacta
con las partes interesadas, y en cmo se mide
y maneja el desempeo.

En cada una de las siguientes actividades

que son generadoras de valor, elija la
descripcin que mejor caracteriza
la actitud y prcticas actuales en su
empresa.
Sea honesto.

Si busca soluciones fciles para una empresa

ms saludable y feliz, no las encontrar aqu.
Pero s hallar consejos concretos para lograr
un cambio real que genera valor real.

Pero tambin se encuentran en lugares menos

obvios, como la manera como usted habla sobre
lo que ha hecho y lo que planea hacer, y en
cmo comparte la responsabilidad y rendicin
de cuentas por la generacin de valor.
Todas estas preguntas son importantes, pero hacrselas no le llevar
a ninguna parte. Ms bien, lo que necesita es tener comportamientos
que generen valor para cerrar la brecha entre lo que sabe y lo que hace.

Para ayudarle a manejar sus expectativas

(y a tener una visin ms clara de la
labor que tiene por delante), tmese
el tiempo de contestar este pequeo
cuestionario.

Seleccione A, B o C para cada pregunta. Despus, use la tabla para sumar su puntuacin total.
1.

2.

3.

4.

Cmo prepara el ambiente

para la generacin de valor?

Cmo planea lograr mantener

el valor de su organizacin?

Qu tan bien se alinean las

estrategias de negocio y las
iniciativas?

Cmo mide el xito?

A

5.

6.

7.

8.

Cmo crea valor para quienes

participan en la organizacin?

Cmo articula el concepto

de valor en su compaa?

Cmo maneja el proceso de

generacin de valor?

Recompensa el desempeo
que genera valor?

Sabemos qu es lo que nos hace

valiosos; no necesitamos hablar de ello.

Aprovechamos las oportunidades

que generan valor a medida que
se presentan.
Apoyamos proyectos que tienen un
valor presente neto positivo, estn o
no relacionados con nuestra estrategia.
Medimos el xito con el valor que
generamos en el largo plazo.

Nos enfocamos en los accionistas

y excluimos a otros participantes.

Tenemos plticas sobre valor

en pblico, pero nuestra gente
no necesita escucharlas.

puntos

Tenemos procesos y sistemas que

relacionan claramente el valor
que generan nuestros empleados
con cmo se les evala.

Nuestro proceso de planeacin es

suficientemente flexible para adaptarnos
a los cambios sin poner en peligro las
iniciativas clave que generan valor.
Confiamos en un grupo selecto de
personas para determinar y orientar
las iniciativas.

Apoyamos las iniciativas siempre y cuando

no interfieran con nuestra capacidad para
lograr buenos resultados financieros.

Nuestros clientes y nuestros empleados

son tan importantes como nuestros
accionistas.

Quienes tienen un desempeo

sobresaliente son recompensados por sus
contribuciones, aunque aisladas, al valor,
pero no hay un sistema para hacerlo.

10

Nuestro personal entiende qu es lo que

nos hace valiosos; nuestra empresa est
diseada para vincular estas cualidades
y lo que hace la gente.
Confiamos en los procesos que ya estn
establecidos para generar y brindar valor.

1.

B=3

C=5

A=1

B=5

C=3

A=3

B=1

C=5

A=5

B=3

C=1

A=1

B=3

C=5

A=3

B=1

C=5

A=3

B=5

C=1

A=5

B=3

C=5

3.

Nuestro portafolio de iniciativas se

determina y evala a partir de su
alineacin con la estrategia.

4.

Generar valor y tener xito pueden

ser dos objetivos independientes.

5.

Creemos que la generacin de valor

para cada parte interesada genera
valor para los dems.

Utilizamos un lenguaje consistente para

motivar e incrementar la credibilidad de
todos los participantes.

Varios directivos de alto nivel apoyan,

pero ninguno tiene la responsabilidad
de manejar el desempeo.

A=1
2.

Mientras obtengamos resultados, el

lenguaje que utilicemos no importa.

Adems del director general, tenemos

un alto ejecutivo que disea y ejecuta los
procesos relacionados con el proceso de
generacin de valor.

Es trabajo del director general.

A

Hemos definido aquello que nos hace

valiosos; todo el mundo tiene claros
los objetivos.

puntuacin

Nuestro sistema para manejar el

desempeo se basa en responsabilidades
y logros individuales, no en la contribucin
con el valor general del negocio.

11

6.

7.

8.

total

Una leccin de motivacin: 3M

Si los medios son correctos el resultado llegar

(El camino hacia el valor tal vez no sea fcil,
pero por lo menos que s sea claro)
Visin

2. Sea objetivo. Divulgue sus objetivos, aquellas

cosas en las que debe enfocarse la empresa
para generar el mayor valor posible.

Por dnde empezaran?

3. Trace el camino con claridad. Establezca

mecanismos para fomentar las acciones
generadoras de valor en toda la empresa.
(Estos son los premios y castigos que
ayudan a cada empleado a traducir la
estrategia en trminos de lo que hacen
cada da.

Por dnde empezara usted?

Lo difcil es convertir la visin en acciones
tangibles. La incertidumbre respecto a cmo se
genera valor normalmente proviene de lo que
no se le ha dicho a sus empleados, no de lo
que s saben.

40

24

Arranque su
generador
de valor.

Ya tiene mucho
camino
recorrido.

Buenas
ideas, pero
poca accin.

Comportamiento generador de valor #1:

Relacione su visin, su estrategia y sus procesos
de negocio con lo que necesita hacer para
tener xito. Y ponga en marcha mecanismos
que animen a sus empleados a hacer lo mismo.

Es bueno que se les comunique la visin, pero

eso no es suficiente. Tenemos que construir los
escalones que acortan la distancia entre lo que
usted sabe y espera, y lo que su gente tiene
que hacer. Estos escalones tal vez sean obvios
para usted, pero nunca d por sentado que
simplemente van a estar ah.

Objetivo

Qu pasara si enviara un correo electrnico

maana donde ordenara a todos enfocarse
exclusivamente en las actividades que generan
valor?

Incrementar
el ingreso

Mejorar los
mrgenes

Mejorar la
eficiencia de los
activos

Incrementar el
ingreso mediante
la innovacin de
productos.

Mejorar el
desempeo del
negocio al alinear
talento con
objetivos.

Crear nuevos
activos estratgicos
mediante
investigacin y
desarrollo.

Mejorar los
activos
estratgicos.

Innovar y mejorar
mediante
recompensas e
incentivos

El mecanismo de
zapatero a tus
zapatos

El mecanismo de
hago lo que digo
que voy a hacer

El mecanismo de
siga sus
corazonadas

El mecanismo de
a todos nos gusta
una palmadita

3M tiene un
doble historial de
carrera que
anima a los
innovadores a
seguir sindolo,
en vez de
convertirse en
gerentes.

3M cuenta con
un fondo interno
de capital de
riesgo para
apoyar nuevas
operaciones
prometedoras.

Se permite a los
cientficos de 3M
dedicar 15% de
sus horas hbiles
a cualquier cosa
que les interese.

3M otorga
prestigiosos
premios a la
innovacin y el
xito
empresarial.

El mecanismo que impide

que nos montemos en el
flujo del negocio exitoso
de hoy

Tctica

1. Decirlo sin rodeos. Comunique con claridad

qu hace valiosa a la compaa y su visin
para lograrlo.

Estrategia

Para cerrar esta brecha, asegrese de:

Comportamiento inhibidor del valor:

Ignorar la falta de vnculo que existe entre lo
que hace valiosa a su empresa y lo que usted
y sus empleados hacen al respecto.

Vea su puntuacin para saber dnde

se ubica en el camino hacia el valor.

Qu hace valiosa a 3M? La innovacin.

Se exige a las
divisiones de
productos obtener
30% de su ingreso
a partir de los
productos
lanzados en los
ltimos cuatro
aos.

Mejorar las
expectativas

3M utiliza mecanismos especficos que fomentan las acciones generadoras de valor. Estos mecanismos funcionan
porque se alinean tcticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Y esta alineacin produce valor.

No haga caso a la voz interna que dice que la

situacin no tiene remedio. Ni a esa otra que
quiere hacerle creer que tiene resuelto todo lo
relativo al valor. Incluso a los que logran una
puntuacin sobresaliente como usted pueden
encontrar ayuda en las siguientes pginas para
superar algunas deficiencias.

Elija los motivadores que son adecuados a su empresa y objetivos, pero asegrese de que se encuentren alineados.
La conexin entre tcticas, estrategias y visin no ocurre espontneamente. Usted tiene que trazar el camino
con claridad.
Fuente: Collins, James C., Aligning Action and Values, Leader to Leader. 1, verano de 1996, pp. 19-24.
14

15

Formule un plan de respaldo

para su plan de respaldo
Alneate

(El camino hacia el valor est lleno de baches y desviaciones;

planifique al respecto desde ahora)

(La velocidad es una cosa maravillosa

eso si no se va en la direccin equivocada)

ms rpidamente que la competencia. Pero esa

agilidad es ms fcil de decir que de lograr.

Comportamiento inhibidor del valor:

Recurre a modelos de negocios y tecnologas
establecidas despus de que se vuelven
obsoletos por cambios en el mercado.
Los enfoques usuales de la planeacin
estratgica son la receta perfecta para
reaccionar con lentitud al cambio. Historia
conocida: los ejecutivos salen al exterior para
crear un plan de jugadas a cinco aos basado
en supuestos que tienen que ver ms con el
hoy que con el maana.

2. Defina cmo ganara en el mundo que ha

descrito en cada escenario.

5. Asegrese de saber quin es responsable de

generar valor a partir de cada proyecto (y
que esa persona sepa que tendr que rendir
cuentas).
Comportamiento generador de valor #3:
Alinee su portafolio de iniciativas con sus
objetivos y estrategias.

Esto no es del todo la manera ms eficiente

de generar valor.

Comportamiento generador de valor #2:

Preprese para enfrentar toda una gama
de futuros posibles, pero apunte slo a lo
que necesite para el futuro que realmente
se presente.
16

4. D prioridad a aquellos que sumen puntos y

asegrese de que su alineacin sirva para los
negocios y las oportunidades clave. Queda
algn objetivo por cumplir?

El resultado? Los proyectos consentidos an

dominan el portafolio, a pesar de que nunca
han estado alineados con los objetivos y la
estrategia de la empresa, as como los proyectos
que se duplican y entran en conflicto con otras
iniciativas.

Ya est listo. Conforme pase el tiempo y tenga

una mejor idea de cul escenario es ms o menos
probable, ajuste sus inversiones contingentes
de manera acorde y compromtase ms con
unas mientras descarta otras.

Una solucin es avanzar hasta que ocurran los

cambios y, despus, ajustarse en tiempo real

3. Examine cuidadosamente los proyectos con

base en su alineacin con la estrategia y su
potencial para generar valor.

Tal vez sea porque no se dan el lujo de parar en

el pit. Y los imperativos inmediatos tienen que
ir antes que el valor de largo plazo. As que
tratan de instrumentar el cambio a 300 kph.

4. Realice inversiones limitadas en los activos

clave que necesitar si cada escenario
individual se materializa, y construya la
habilidad para incrementar o disminuir
gradualmente sus activos.

La estrategia, al igual que el valor, no sigue

una lnea recta. Hay subidas y bajadas,
desastres y oportunidades, en proporciones
desiguales e impredecibles. Usted puede saber
que algunas de sus suposiciones estratgicas
resultaron equivocadas, pero cules fueron?

2. Vea cmo se posiciona cada proyecto para

crear valor.

Entonces, por qu tantas empresas que

gastan hasta una tercera parte de su presupuesto
en proyectos diseados para cambiar su manera
de operar tratan de hacer lo que equivale a
la misma cosa?

3. Identifique cules iniciativas aparecen en

la estrategia de todos los escenarios;
despus, vulvalas parte medular de su plan
porque ahora sabe que va a necesitarlas
pase lo que pase.

No lo sabe a ciencia cierta? Slo pregunte

a las compaas disqueras que lidian con los
efectos del software para compartir archivos.
O a las plantas generadoras de energa
diseadas para funcionar con gas natural que
sbitamente se han vuelto tan costosas.
O a las compaas telefnicas que compiten
con la televisin por cable porque venden
servicios de Internet por telfono.

1. Utilice el esquema conceptual de la siguiente

pgina para organizar su portafolio de
proyectos.

Imagine que trata de cambiar las llantas de

un Frmula 1 mientras el auto corre a mxima
velocidad. Incluso si pudiera hacerlo, la mala
alineacin hara que el coche se estrellara
contra el muro de contencin.

1. Considere cuatro o cinco escenarios posibles

para su participacin en el mercado.

Qu tan bien suelen funcionar esos ejercicios

adivinatorios en hojas de clculo de Excel?

Orllese, limpie el parabrisas y llene el tanque:

Comportamiento inhibidor del valor:

Permite que su portafolio de iniciativas est
orientado por personas y cabildeos.

O tambin puede idear una estrategia robusta

que funcione en cualquier tipo de circunstancias.
El riesgo con esto es que se adopte un enfoque
genrico sin mucha personalizacin. Qu tal
un plan ms sustentable?

17

18

Mapa de Valor
1. Frage su estrategia.
Cul es su estrategia principal?
En qu tiene que ser verdaderamente bueno para
alcanzar el xito?
Cuenta con los componentes para sustentar su
estrategia?
2. Sopese su xito financiero.
En qu situacin se encuentra cada uno de los
detonadores de su estrategia?
Cmo le va a sus competidores?
Dnde se encuentran las brechas ms anchas?
3. Sea crtico de sus acciones actuales.
Haga inventario de sus proyectos bajo el concepto
de las palancas de mejora.
Se alinean las iniciativas con la estrategia?
Qu iniciativas producirn el mayor valor?
Alguna estrategia no est sustentada por una
iniciativa?
Alguna de sus iniciativas implica una oportunidad
estratgica que haya pasado por alto?
4. Verifique la alineacin.
Hay duplicacin de esfuerzos?
Qu iniciativas deberan realinearse?
Qu iniciativas deberan reconsiderarse o
terminarse?
El proceso de alinear la estrategia, el desempeo y
las iniciativas deber sugerir algunas acciones claras.
Pngalas en una lista y, despus, asgneles prioridad.
Quines sern responsables de lograr generar valor
a partir de cada iniciativa? Comprenden estas
personas de qu manera se relaciona su
responsabilidad con la estrategia de toda la
empresa?

19

20

Cuide sus modales

Utilizar el lenguaje adecuado para inspirar un comportamiento que genere valor no tiene nada que ver con

Fue algo que dije?

(Si no dice lo que quiere decir, no conseguir lo que desea)
cadena televisiva de que usaran la palabra
global. CNN se convirti en la primera
cadena de noticias las 24 horas y cambi la
manera como el mundo vea los noticieros.
En la actualidad, CNN brinda sus servicios a
casi mil millones de personas en todo el mundo.

Comportamiento inhibidor del valor:

Utiliza un lenguaje que obscurece o socava
su enfoque.
Yogi Berra, el famoso jugador de los Yankees,
es ms conocido por su encantadora incapacidad
para comunicarse que por su talento en el
diamante.
Un ao en el que, extraamente, el desempeo
de los Yankees de Nueva York no fue tan bueno,
Yogi Berra dijo pensativamente: Si la gente no
quiere venir al campo, nadie va a detenerla.
Lo que sea que eso signifique.
La tentacin: Hacer grandes pronunciamientos.

Lo que quiso decir

(si habla en serio acerca del valor)

Reducir costos

Mejorar la eficiencia operativa

Procesar pedidos

Satisfacer las necesidades del cliente

Moraleja: Cuidado con la diferencia entre lo

que usted dice y lo que el auditorio escucha.

Seguir el procedimiento

Lograr resultados consistente y eficazmente

Ajustar la remuneracin

Recompensar por generar valor

Si su inters son las utilidades, no enfoque

todas sus conversaciones en el costo.

Centro de costos

Centro de servicios compartidos

Limpiar la casa

Mejorar el margen de operacin

Si su inters es mejorar la eficiencia operativa,

no hable de sbito sobre un sistema ERP.

Proveedor

Importante socio de negocios

Alcanz las cifras?

Con cuntos clientes rebas las

expectativas?

Venta fcil sin el descuento usual

Pag por el valor creado

Cunto dice que gast?

Fue una buena inversin?

Costos por personal

Inversiones en la gente

Est manejndose conforme al presupuesto?

Qu tipo de resultados vemos?

Las acciones hablan ms fuerte que las

palabras, pero estas ltimas s importan.
Y las expresiones equivocadas, a pesar de las
buenas intenciones, lo alejarn de su objetivo.

Ahora, imagine por un momento que usted

vive en Roma o en Islamabad. Cmo se siente
cuando escucha la palabra internacional
o extranjera para describir las noticias de
donde usted vive?

Es un tema de simple eficiencia: crear la distancia ms corta entre aquello en lo que cree y en hacer que
suceda.

Lo que dijo

Y si lo que lo motiva es la innovacin, no se

enfoque constantemente en evitar el riesgo.

El riesgo de los grandes pronunciamientos es

que su auditorio interpretar a su manera lo
que usted quiso decir. Yogi casi lo logra, pero
su muy particular interpretacin se convirti
en un chiste nada particular y si muy conocido.

ser polticamente correctos, elocuentes o buenos para el discurso.

Mientras su personal logra el nmero, no

deje de remitir el mensaje al valor creado para
la empresa, incluidos todos los participantes.
Comportamiento generador de valor #4:
Asegrese de que sus palabras inspiren las
acciones deseadas.

Cuando Ted Turner form CNN, prohibi esas

palabras y dio instrucciones a todos en la nueva

22

23

Cuide sus modales

Utilizar el lenguaje adecuado para inspirar un comportamiento que genere valor no tiene nada que ver con

Fue algo que dije?

(Si no dice lo que quiere decir, no conseguir lo que desea)
cadena televisiva de que usaran la palabra
global. CNN se convirti en la primera
cadena de noticias las 24 horas y cambi la
manera como el mundo vea los noticieros.
En la actualidad, CNN brinda sus servicios a
casi mil millones de personas en todo el mundo.

Comportamiento inhibidor del valor:

Utiliza un lenguaje que obscurece o socava
su enfoque.
Yogi Berra, el famoso jugador de los Yankees,
es ms conocido por su encantadora incapacidad
para comunicarse que por su talento en el
diamante.
Un ao en el que, extraamente, el desempeo
de los Yankees de Nueva York no fue tan bueno,
Yogi Berra dijo pensativamente: Si la gente no
quiere venir al campo, nadie va a detenerla.
Lo que sea que eso signifique.
La tentacin: Hacer grandes pronunciamientos.

Lo que quiso decir

(si habla en serio acerca del valor)

Reducir costos

Mejorar la eficiencia operativa

Procesar pedidos

Satisfacer las necesidades del cliente

Moraleja: Cuidado con la diferencia entre lo

que usted dice y lo que el auditorio escucha.

Seguir el procedimiento

Lograr resultados consistente y eficazmente

Ajustar la remuneracin

Recompensar por generar valor

Si su inters son las utilidades, no enfoque

todas sus conversaciones en el costo.

Centro de costos

Centro de servicios compartidos

Limpiar la casa

Mejorar el margen de operacin

Si su inters es mejorar la eficiencia operativa,

no hable de sbito sobre un sistema ERP.

Proveedor

Importante socio de negocios

Alcanz las cifras?

Con cuntos clientes rebas las

expectativas?

Venta fcil sin el descuento usual

Pag por el valor creado

Cunto dice que gast?

Fue una buena inversin?

Costos por personal

Inversiones en la gente

Est manejndose conforme al presupuesto?

Qu tipo de resultados vemos?

Las acciones hablan ms fuerte que las

palabras, pero estas ltimas s importan.
Y las expresiones equivocadas, a pesar de las
buenas intenciones, lo alejarn de su objetivo.

Ahora, imagine por un momento que usted

vive en Roma o en Islamabad. Cmo se siente
cuando escucha la palabra internacional
o extranjera para describir las noticias de
donde usted vive?

Es un tema de simple eficiencia: crear la distancia ms corta entre aquello en lo que cree y en hacer que
suceda.

Lo que dijo

Y si lo que lo motiva es la innovacin, no se

enfoque constantemente en evitar el riesgo.

El riesgo de los grandes pronunciamientos es

que su auditorio interpretar a su manera lo
que usted quiso decir. Yogi casi lo logra, pero
su muy particular interpretacin se convirti
en un chiste nada particular y si muy conocido.

ser polticamente correctos, elocuentes o buenos para el discurso.

Mientras su personal logra el nmero, no

deje de remitir el mensaje al valor creado para
la empresa, incluidos todos los participantes.
Comportamiento generador de valor #4:
Asegrese de que sus palabras inspiren las
acciones deseadas.

Cuando Ted Turner form CNN, prohibi esas

palabras y dio instrucciones a todos en la nueva

22

23

Practicar o jugar de verdad

(Los intereses de los diferentes participantes
pueden moldear, no orientar, su plan de valor)
valor sustentable tiene que ver con eliminar las
distracciones.

Comportamiento inhibidor del valor:

Da a algunos participantes ms importancia
que a otros

Capacidades clave
La relacin entre el dar y el recibir, y cmo promueven el valor.
Cualidades de las
compaas ms admiradas
Talento

El valor de largo plazo para los accionistas

es la Tarea No. 1.
Nuestra razn de ser es proporcionar valor
a nuestros clientes.
Nuestra gente es nuestro activo ms valioso.

Asegrese de que todos los participantes

comprendan su visin y cmo planea
concretizarla. Comunqueles que la
generacin de valor no es un juego de suma
cero: No hay ganadores absolutos ni
perdedores absolutos.

Todos los das, los grandes lderes de la industria

hacen declaraciones pblicas como stas que
pretenden reflejar la importancia de grupos
especficos de participantes.
Pero a puerta cerrada, su mensaje podra
indicar una actitud menos benevolente:

Haga del doy y del recibo un estndar

en su manera de trabajar. No como
compromiso, sino como una manera de ir
ms all de los obstculos del egosmo.

Vamos a alcanzar las cifras este mes cueste

lo que cueste.

Con sus acciones, demuestre que beneficiar

a un participante genera resultados positivos
para todos los dems.

Tenemos que extraer el mayor valor posible

de cada cliente.
Los mrgenes son reducidos: a reducir la
plantilla y la capacitacin.

Da

Recibe

Accionistas

Capital

ROI

Clientes

Ingreso

Productos y
servicios de
valor

Empleados

Procesos
que generan
valor

Remuneracin y
satisfaccin

Asociados

Procesos que
generan valor,
ingresos y
participacin
de mercado

Procesos que
generan valor,
ingresos y
participacin
de mercado

Comunidad

Incentivos
laborales
y fiscales

Ingresos
tributarios
y prestigio

Innovacin
Utilizacin de los activos

Al dotar a sus estrategias de un marco

conceptual, recordemos que no lo hace en
el vaco. Por supuesto, los intereses de los
participantes son diferentes y con frecuencia
pudieran estar en conflicto. As que
preparmonos:

Interesado

corporativos
Calidad de la
administracin
Calidad de los productos
y servicios
Solidez financiera
Responsabilidad social
Inversin de largo plazo

La compensacin de manejar el dar y el recibir

Dividendos anualizados (1994-2003) de las 10 compaas estadounidenses ms admiradas segn Fortune
0

20%

40%

Dell
Microsoft
Starbucks

Otro caso de alineacin? Sin duda.

Siga adelante. Aventrese a ser un poco
optimista. Vea cmo administrar el inters
propio puede producir resultados positivos y
cuantitativos.

A dnde apuntamos? Para quin trabaja?

Mucha gente dentro y fuera de su compaa
podra hacerse estas mismas preguntas.
La orientacin hacia el valor debera ser
incluyente, no excluyente. Contraponer los
intereses de un participante a los de otro es
confuso, no es sincero y es conflictivo. Lograr

Comportamiento generador de valor #5:

Enfquese en las conexiones entre los
participantes que pueden generar valor para
todos en conjunto.

IBM
Johnson & Johnson
Wal-Mart
FedEx
Berkshire Hathaway
GE
Southwest Airlines
S&P 500

Fuente: Americas Most Admired Companies, revista Fortune, marzo 8, 2004.

24

25

60%

Practicar o jugar de verdad

(Los intereses de los diferentes participantes
pueden moldear, no orientar, su plan de valor)
valor sustentable tiene que ver con eliminar las
distracciones.

Comportamiento inhibidor del valor:

Da a algunos participantes ms importancia
que a otros

Capacidades clave
La relacin entre el dar y el recibir, y cmo promueven el valor.
Cualidades de las
compaas ms admiradas
Talento

El valor de largo plazo para los accionistas

es la Tarea No. 1.
Nuestra razn de ser es proporcionar valor
a nuestros clientes.
Nuestra gente es nuestro activo ms valioso.

Asegrese de que todos los participantes

comprendan su visin y cmo planea
concretizarla. Comunqueles que la
generacin de valor no es un juego de suma
cero: No hay ganadores absolutos ni
perdedores absolutos.

Todos los das, los grandes lderes de la industria

hacen declaraciones pblicas como stas que
pretenden reflejar la importancia de grupos
especficos de participantes.
Pero a puerta cerrada, su mensaje podra
indicar una actitud menos benevolente:

Haga del doy y del recibo un estndar

en su manera de trabajar. No como
compromiso, sino como una manera de ir
ms all de los obstculos del egosmo.

Vamos a alcanzar las cifras este mes cueste

lo que cueste.

Con sus acciones, demuestre que beneficiar

a un participante genera resultados positivos
para todos los dems.

Tenemos que extraer el mayor valor posible

de cada cliente.
Los mrgenes son reducidos: a reducir la
plantilla y la capacitacin.

Da

Recibe

Accionistas

Capital

ROI

Clientes

Ingreso

Productos y
servicios de
valor

Empleados

Procesos
que generan
valor

Remuneracin y
satisfaccin

Asociados

Procesos que
generan valor,
ingresos y
participacin
de mercado

Procesos que
generan valor,
ingresos y
participacin
de mercado

Comunidad

Incentivos
laborales
y fiscales

Ingresos
tributarios
y prestigio

Innovacin
Utilizacin de los activos

Al dotar a sus estrategias de un marco

conceptual, recordemos que no lo hace en
el vaco. Por supuesto, los intereses de los
participantes son diferentes y con frecuencia
pudieran estar en conflicto. As que
preparmonos:

Interesado

corporativos
Calidad de la
administracin
Calidad de los productos
y servicios
Solidez financiera
Responsabilidad social
Inversin de largo plazo

La compensacin de manejar el dar y el recibir

Dividendos anualizados (1994-2003) de las 10 compaas estadounidenses ms admiradas segn Fortune
0

20%

40%

Dell
Microsoft
Starbucks

Otro caso de alineacin? Sin duda.

Siga adelante. Aventrese a ser un poco
optimista. Vea cmo administrar el inters
propio puede producir resultados positivos y
cuantitativos.

A dnde apuntamos? Para quin trabaja?

Mucha gente dentro y fuera de su compaa
podra hacerse estas mismas preguntas.
La orientacin hacia el valor debera ser
incluyente, no excluyente. Contraponer los
intereses de un participante a los de otro es
confuso, no es sincero y es conflictivo. Lograr

Comportamiento generador de valor #5:

Enfquese en las conexiones entre los
participantes que pueden generar valor para
todos en conjunto.

IBM
Johnson & Johnson
Wal-Mart
FedEx
Berkshire Hathaway
GE
Southwest Airlines
S&P 500

Fuente: Americas Most Admired Companies, revista Fortune, marzo 8, 2004.

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25

60%

Vea el bosque y los rboles

(Si no da a los inversionistas una razn para creer, no creern)

El poder de la gua positiva

La credibilidad es el beneficio de una estrategia que se articula con claridad y se comunica
con congruencia. Ms importante que lo que haya hecho incluso si las cifras fueron
buenas es lo que se puede decir, con confianza, sobre el futuro.

No es mera interpretacin. Es el resultado

directo de dos comportamientos generadores
de valor:
Las compaas que se enfocan claramente en el
valor muestran que saben lo que hacen, por qu
lo hacen y a dnde esperan que las lleven sus
esfuerzos actuales. Sus estrategias de negocios
estn claramente alineadas con objetivos
especficos que generan valor. Y comunican
los hechos, no slo la visin. Son las directrices
principales.

El valor de mercado de una compaa es

inherentemente un asunto de largo plazo,
influido por los pronsticos sobre los futuros
flujos de efectivo. Entonces, por qu lo castigan
cuando las utilidades trimestrales disminuyen
un centavo? O por qu el precio de las acciones
no sube a pesar de que las utilidades que se
informaron fueron las proyectadas?

Las compaas que se enfocan claramente en

el valor permanecen en contacto con su
entorno (mercados, competidores, legislacin
y aquello que las hace valiosas). Hacen planes
agresivos y defensivos para enfrentar y aprovechar
de los cambios en un futuro desconocido: una
directriz que dice que usted est listo para el
futuro, no slo para el momento presente.
Una estrategia enfocada en el valor no se
paraliza por pensar sobre lo que pas antes o
por hacer estimaciones con respecto al futuro.
Demuestra detalladamente que todos sus
esfuerzos se encaminan al crecimiento, no a
manejar el pasado.

Si se toma en serio el tema del valor, necesitaremos

estar mejor equipados para informar acerca del
largo plazo. Necesitaremos una historia que
hable tanto de lo que planea hacer como de
lo que hizo ayer. Cmo armar esta historia?

Comportamiento generador de valor #6:

Utilice estrategias concretas (y los detonadores
de valor que las sustentan) para presentar un
cuadro creble y convincente de hacia dnde
se dirige.

Comportamiento inhibidor del valor:

Se enfoca obsesivamente en los resultados
financieros de corto plazo.

Movimiento probable del

precio de las acciones
anuncio negativo
sobre utilidades

anuncio positivo
sobre utilidades
Una gua positiva basada en una
alineacin clara de la estrategia
empresarial y en acciones
especficas indica el camino
hacia adelante. Su historia de
crecimiento pudiera ser ms
significativa que su historia
sobre las utilidades si es real.

Con gua positiva

Alcanzar o no las cifras que

buscan los analistas es slo parte
del asunto: en cualquier caso,
sin una historia slida que moldee
las expectativas a futuro, el precio
del negocio corre peligro.

Sin gua

1. Jonathan Fuerbringer, The New York Times. Agosto 8, 2004.

26

27

Vea el bosque y los rboles

(Si no da a los inversionistas una razn para creer, no creern)

El poder de la gua positiva

La credibilidad es el beneficio de una estrategia que se articula con claridad y se comunica
con congruencia. Ms importante que lo que haya hecho incluso si las cifras fueron
buenas es lo que se puede decir, con confianza, sobre el futuro.

No es mera interpretacin. Es el resultado

directo de dos comportamientos generadores
de valor:
Las compaas que se enfocan claramente en el
valor muestran que saben lo que hacen, por qu
lo hacen y a dnde esperan que las lleven sus
esfuerzos actuales. Sus estrategias de negocios
estn claramente alineadas con objetivos
especficos que generan valor. Y comunican
los hechos, no slo la visin. Son las directrices
principales.

El valor de mercado de una compaa es

inherentemente un asunto de largo plazo,
influido por los pronsticos sobre los futuros
flujos de efectivo. Entonces, por qu lo castigan
cuando las utilidades trimestrales disminuyen
un centavo? O por qu el precio de las acciones
no sube a pesar de que las utilidades que se
informaron fueron las proyectadas?

Las compaas que se enfocan claramente en

el valor permanecen en contacto con su
entorno (mercados, competidores, legislacin
y aquello que las hace valiosas). Hacen planes
agresivos y defensivos para enfrentar y aprovechar
de los cambios en un futuro desconocido: una
directriz que dice que usted est listo para el
futuro, no slo para el momento presente.
Una estrategia enfocada en el valor no se
paraliza por pensar sobre lo que pas antes o
por hacer estimaciones con respecto al futuro.
Demuestra detalladamente que todos sus
esfuerzos se encaminan al crecimiento, no a
manejar el pasado.

Si se toma en serio el tema del valor, necesitaremos

estar mejor equipados para informar acerca del
largo plazo. Necesitaremos una historia que
hable tanto de lo que planea hacer como de
lo que hizo ayer. Cmo armar esta historia?

Comportamiento generador de valor #6:

Utilice estrategias concretas (y los detonadores
de valor que las sustentan) para presentar un
cuadro creble y convincente de hacia dnde
se dirige.

Comportamiento inhibidor del valor:

Se enfoca obsesivamente en los resultados
financieros de corto plazo.

Movimiento probable del

precio de las acciones
anuncio negativo
sobre utilidades

anuncio positivo
sobre utilidades
Una gua positiva basada en una
alineacin clara de la estrategia
empresarial y en acciones
especficas indica el camino
hacia adelante. Su historia de
crecimiento pudiera ser ms
significativa que su historia
sobre las utilidades si es real.

Con gua positiva

Alcanzar o no las cifras que

buscan los analistas es slo parte
del asunto: en cualquier caso,
sin una historia slida que moldee
las expectativas a futuro, el precio
del negocio corre peligro.

Sin gua

1. Jonathan Fuerbringer, The New York Times. Agosto 8, 2004.

26

27

Recompense lo que (verdaderamente) desee lograr

(Cumplir con las viejas normas sobre como nos
miden no es la manera de generar valor)
recompensa, pero ofrecen una gua o incentivo
mnimo para favorecer la generacin de valor
frente al inters personal. El proceso tiende a
enfocarse en roles individuales, responsabilidades
y objetivos sin consideracin a la estrategia.

Comportamiento inhibidor del valor:

Se depende de procesos de medicin que
no vinculan la contribucin personal con
la generacin de valor.
Resulta claro que la creacin de valor depende
de la gente. De si verdaderamente se es fuente
de inspiracin para ellos, de qu tan claramente
se les comunican sus expectativas, y de qu tan
bien comprenden la relacin entre la estrategia
y lo que ellos hacen, cada da, cada trimestre,
cada ao.

La estratificacin fragmentada de los objetivos

de desempeo en departamentos o a nivel
individual obscurece los objetivos clave. Los
empleados descartan las actividades que no
son su trabajo. Competir por recursos en
detrimento de otros se vuelve la norma. Y si
el equipo falla, el lder muere tambin. Por
lo tanto, los lderes regresan a la va individual,
hacen gran parte del trabajo ellos mismos,
lo cual contradice el propsito original de
su equipo.

Qu mensaje enviamos a nuestra gente y

cmo se manda? Participan activamente en
la generacin de valor o slo checan la tarjeta?
A menos que tenga razones para pensar lo
contrario, la mayora de los empleados tendrn
un desempeo que sin muchos aspavientos les
permita cumplir con sus objetivos y nada ms.
Esperemos ms de la gente, convirtamos los
criterios de medicin en algo ms que slo
cuestin de cumplir con el nmero.
Si desea que vean ms alto, cul es el lugar
lgico para comenzar? Empecemos por
manejar la forma en que se mide el desempeo.
El problema con este apoyo es que normalmente
se gua por el estricto cumplimiento cumplir
los objetivos de una divisin o los requerimientos
corporativos , en vez de regirse por la bsqueda
de valor del negocio.
Los sistemas tradicionales para medir el
desempeo tratan de relacionar contribucin y
28

Sintese con su gente de Recursos Humanos.

Tal vez ya estn cansados de manejar la
forma en que se mide el desempeo como
siempre. Si estn de acuerdo con la estrategia,
quizs tengan ideas propias para vincular
el manejo del desempeo con el crecimiento
(tanto el personal como el corporativo) y
el comportamiento personal con el valor.
Tal vez sea tiempo de tratar a su gente igual
que a los dems involucrados en el negocio:
Vinculemos el valor que generan con la manera
como se les valora.
Comportamiento generador de valor #7:
Convierta la generacin de valor en parte central
del proceso de evaluacin y del manejo del
personal, as como la forma de recompensar
su desempeo.

Subimos la barra o mejor cambiamos de juego?

Un conjunto nuevo de estndares para manejar el desempeo

Un nuevo esquema de Medicin

Medir como siempre
(guiado por el solo afn de cumplir) (guiado por el concepto de valor)
Finalidad:

Alinear los objetivos individuales

con los planes operativos o los
objetivos de desempeo (de la
empresa o la divisin).

Integrar la estrategia a los

objetivos de desempeo: a nivel
de empresa, divisin e individuo.

Enfoque:

Mtricas totalmente cuantitativas

Mtricas cualitativa y cuantitativa

Impacto en las operaciones
(como lo podra demostrar la
contribucin a los clientes).

Estndares de
medicin:

Resultados operativos
mensuales/trimestrales/anuales

Impacto en las operaciones

(como lo podra demostrar
la contribucin a los clientes).

Finalizacin de algunos tipos

de objetivos de cumplimiento
(capacitacin, requisitos
reglamentarios, etc.)
Participacin en reuniones
peridicas
Finalizacin meramente rutinaria
de revisiones de calidad/sondeos
de satisfaccin del cliente.

Desarrollo y crecimiento tanto

personal como corporativo.
Contribucin a la empresa, a la
divisin, a la red de colegas o a
la comunidad.
Valor generado para los clientes,
impacto en la experiencia del
cliente, oferta de productos
y eficiencia de procesos.

Obviamente, el enfoque al slo ejecutar no desaparece de la noche a la maana. Cuando un gran

porcentaje del estado de resultados es el costo de la gente, el nombre del juego es el monitoreo
y la gestin del desempeo. Orquestar y recompensar continuamente a los empleados por un tipo
diferente de contribucin. Si todo lo que se mide es el slo cumplir, pues eso es lo que recibiremos.

29

Recompense lo que (verdaderamente) desee lograr

(Cumplir con las viejas normas sobre como nos
miden no es la manera de generar valor)
recompensa, pero ofrecen una gua o incentivo
mnimo para favorecer la generacin de valor
frente al inters personal. El proceso tiende a
enfocarse en roles individuales, responsabilidades
y objetivos sin consideracin a la estrategia.

Comportamiento inhibidor del valor:

Se depende de procesos de medicin que
no vinculan la contribucin personal con
la generacin de valor.
Resulta claro que la creacin de valor depende
de la gente. De si verdaderamente se es fuente
de inspiracin para ellos, de qu tan claramente
se les comunican sus expectativas, y de qu tan
bien comprenden la relacin entre la estrategia
y lo que ellos hacen, cada da, cada trimestre,
cada ao.

La estratificacin fragmentada de los objetivos

de desempeo en departamentos o a nivel
individual obscurece los objetivos clave. Los
empleados descartan las actividades que no
son su trabajo. Competir por recursos en
detrimento de otros se vuelve la norma. Y si
el equipo falla, el lder muere tambin. Por
lo tanto, los lderes regresan a la va individual,
hacen gran parte del trabajo ellos mismos,
lo cual contradice el propsito original de
su equipo.

Qu mensaje enviamos a nuestra gente y

cmo se manda? Participan activamente en
la generacin de valor o slo checan la tarjeta?
A menos que tenga razones para pensar lo
contrario, la mayora de los empleados tendrn
un desempeo que sin muchos aspavientos les
permita cumplir con sus objetivos y nada ms.
Esperemos ms de la gente, convirtamos los
criterios de medicin en algo ms que slo
cuestin de cumplir con el nmero.
Si desea que vean ms alto, cul es el lugar
lgico para comenzar? Empecemos por
manejar la forma en que se mide el desempeo.
El problema con este apoyo es que normalmente
se gua por el estricto cumplimiento cumplir
los objetivos de una divisin o los requerimientos
corporativos , en vez de regirse por la bsqueda
de valor del negocio.
Los sistemas tradicionales para medir el
desempeo tratan de relacionar contribucin y
28

Sintese con su gente de Recursos Humanos.

Tal vez ya estn cansados de manejar la
forma en que se mide el desempeo como
siempre. Si estn de acuerdo con la estrategia,
quizs tengan ideas propias para vincular
el manejo del desempeo con el crecimiento
(tanto el personal como el corporativo) y
el comportamiento personal con el valor.
Tal vez sea tiempo de tratar a su gente igual
que a los dems involucrados en el negocio:
Vinculemos el valor que generan con la manera
como se les valora.
Comportamiento generador de valor #7:
Convierta la generacin de valor en parte central
del proceso de evaluacin y del manejo del
personal, as como la forma de recompensar
su desempeo.

Subimos la barra o mejor cambiamos de juego?

Un conjunto nuevo de estndares para manejar el desempeo

Un nuevo esquema de Medicin

Medir como siempre
(guiado por el solo afn de cumplir) (guiado por el concepto de valor)
Finalidad:

Alinear los objetivos individuales

con los planes operativos o los
objetivos de desempeo (de la
empresa o la divisin).

Integrar la estrategia a los

objetivos de desempeo: a nivel
de empresa, divisin e individuo.

Enfoque:

Mtricas totalmente cuantitativas

Mtricas cualitativa y cuantitativa

Impacto en las operaciones
(como lo podra demostrar la
contribucin a los clientes).

Estndares de
medicin:

Resultados operativos
mensuales/trimestrales/anuales

Impacto en las operaciones

(como lo podra demostrar
la contribucin a los clientes).

Finalizacin de algunos tipos

de objetivos de cumplimiento
(capacitacin, requisitos
reglamentarios, etc.)
Participacin en reuniones
peridicas
Finalizacin meramente rutinaria
de revisiones de calidad/sondeos
de satisfaccin del cliente.

Desarrollo y crecimiento tanto

personal como corporativo.
Contribucin a la empresa, a la
divisin, a la red de colegas o a
la comunidad.
Valor generado para los clientes,
impacto en la experiencia del
cliente, oferta de productos
y eficiencia de procesos.

Obviamente, el enfoque al slo ejecutar no desaparece de la noche a la maana. Cuando un gran

porcentaje del estado de resultados es el costo de la gente, el nombre del juego es el monitoreo
y la gestin del desempeo. Orquestar y recompensar continuamente a los empleados por un tipo
diferente de contribucin. Si todo lo que se mide es el slo cumplir, pues eso es lo que recibiremos.

29

SE SOLICITA AYUDA

Se busca: Director Responsable de Valor

(Crear valor en toda la organizacin es un trabajo de tiempo completo)
Comportamiento inhibidor del valor: La
responsabilidad de generar valor se encuentra
distribuida en varios escritorios descoordinados.
La mayora de las empresas reconocen que la
generacin de valor es un objetivo rector clave.
Y en este momento ya entendemos la
importancia de alinear las estrategias con los
proyectos y mediciones.

Esta situacin tiene que cambiar.

Comience por establecer muy claramente la
propiedad de un proceso unificado. Claro, en
ltima instancia el director general es responsable
de generar valor a nivel organizacin, pero la
definicin, afinacin y gobierno del proceso es
un trabajo de tiempo completo per se.
Aqu es donde entra a jugar el Director
Responsable de Valor (DRV).

Entonces, por qu no se produce el valor?

El DRV se asegura de que todos los elementos

del proceso objetivos, estrategia, portafolio
de proyectos, mtricas del desempeo y
recompensas se encuentran alineados. Si no
lo estn, o si faltan, o se rompen los elementos
crticos, el DRV tiene la obligacin y facultades
de corregir el procedimiento.

Veamos si algunos de los siguientes puntos

resultan familiares:
La estrategia se deja en manos de terceros o
se desarrolla en una burbuja desconectada.
Los proyectos se aprueban debido a que
alguien los empuja, no por el potencial de
lo que pueden aportar.

Si no existe un individuo responsable de esta

coordinacin, la empresa seguir empantanada
en la inevitable fragmentacin y distracciones
que alejan la creacin de valor.

La planeacin y presupuestos del negocio

estn dirigidos por las unidades de negocios
y son compilados por Finanzas.
Las medidas del desempeo y los informes
gerenciales con exclusivos de reas de
negocio especficas y estn basados en
definiciones no homologadas.

Tal vez es hora de empezar a buscar su

prximo ejecutivo.

Para evitar disputas

funcionales o entre
unidades de
negocios, el
Director Responsable
de Valor deber
reportar al directivo
de ms alto nivel.

O pruebe $1.00 ms opciones.

PUESTO
Director Responsable de Valor

DEPARTAMENTO
Direccin General

REPORTA A
Director General y al Consejo de Administracin

SALARIO
$250,000+

OBJETIVO DEL PUESTO

Dirigir el desarrollo y ejecucin de un proceso integral para manejar el desempeo que se enfoque
en la creacin de valor de largo plazo.

Para eliminar
la fragmentacin
y promover
la congruencia,
asegrese de que
el alcance abarque
el manejo del
desempeo en toda
la organizacin.

Para eliminar
la fragmentacin
y promover
la congruencia,
asegrese de que
el alcance abarque
el manejo del
desempeo en toda
la organizacin.

DETALLES DEL PUESTO

Alcance
Esta funcin abarca todos los elementos del manejo del desempeo, inclusive la formulacin
y actualizacin de planes estratgicos, manejo del portafolio de proyectos, determinacin y
aprobacin de inversiones de capital, establecimiento de medidas y objetivos del desempeo,
y evaluacin y recompensa del desempeo. El alcance dentro de la empresa incluye toda la
perspectiva corporativa general, con la responsabilidad de dar rumbo a todas las unidades de
negocio, alinear sus estrategias dentro del contexto del valor empresarial y optimizar el portafolio
empresarial de proyectos e iniciativas generadoras de valor.
Responsabilidades
Dirigir la evaluacin continua del ambiente de negocios y escenarios posibles, as como las
variaciones de rumbo que implican los cambios potenciales.
Revisar y aprobar todos los planes, proyectos, inversiones, mediciones, objetivos y valoraciones
del desempeo para ver que estn completos y que sean congruentes con las metas y objetivos
corporativos generales de generar valor.
Establecer, revisar y mantener un procedimiento congruente e integral para manejar el desempeo
en todas las partes de la empresa, que incluya cronogramas, resultados y sistemas a utilizar.
Revisar y aprobar todos los programas de remuneracin y recompensa para que sean congruentes
y estn alineados con los objetivos corporativos.
Experiencia y habilidades requeridas
Conocimiento comprobable de economa, finanzas, valor accionario y contabilidad.
Habilidad para encabezar y dirigir diversos equipos multi-funcionales hacia un objetivo comn.
15 aos de experiencia en la direccin de procesos de generacin de valor.

La remuneracin est guiada por prcticas

de evaluacin establecidas por Recursos
Humanos y no coordinadas con las reas
de negocio y de soporte.

Comportamiento generador de valor #8:

Ponga a una sola persona a cargo de alinear
estrategias, acciones y manejo del desempeo.

Pasin por el pensamiento holstico y la mejora continua.

Capacidad para manejar y dirigir el portafolio a nivel empresa.
Para uso exclusivo de Recursos Humanos
Posicin #

Los sistemas gerenciales estn hechos a la

medida de diferentes partes de diferentes
procesos (y guiados por personas que no
entienden las interconexiones existentes).

Grupo

30

El cumplimiento de las responsabilidades debera

ocasionar un mejor enfoque en el valor, la alineacin
de procesos y actividades generadores de valor, y la
mejora continua del procedimiento con el tiempo.

31

Fecha de Entrada

SE SOLICITA AYUDA

Se busca: Director Responsable de Valor

(Crear valor en toda la organizacin es un trabajo de tiempo completo)
Comportamiento inhibidor del valor: La
responsabilidad de generar valor se encuentra
distribuida en varios escritorios descoordinados.
La mayora de las empresas reconocen que la
generacin de valor es un objetivo rector clave.
Y en este momento ya entendemos la
importancia de alinear las estrategias con los
proyectos y mediciones.

Esta situacin tiene que cambiar.

Comience por establecer muy claramente la
propiedad de un proceso unificado. Claro, en
ltima instancia el director general es responsable
de generar valor a nivel organizacin, pero la
definicin, afinacin y gobierno del proceso es
un trabajo de tiempo completo per se.
Aqu es donde entra a jugar el Director
Responsable de Valor (DRV).

Entonces, por qu no se produce el valor?

El DRV se asegura de que todos los elementos

del proceso objetivos, estrategia, portafolio
de proyectos, mtricas del desempeo y
recompensas se encuentran alineados. Si no
lo estn, o si faltan, o se rompen los elementos
crticos, el DRV tiene la obligacin y facultades
de corregir el procedimiento.

Veamos si algunos de los siguientes puntos

resultan familiares:
La estrategia se deja en manos de terceros o
se desarrolla en una burbuja desconectada.
Los proyectos se aprueban debido a que
alguien los empuja, no por el potencial de
lo que pueden aportar.

Si no existe un individuo responsable de esta

coordinacin, la empresa seguir empantanada
en la inevitable fragmentacin y distracciones
que alejan la creacin de valor.

La planeacin y presupuestos del negocio

estn dirigidos por las unidades de negocios
y son compilados por Finanzas.
Las medidas del desempeo y los informes
gerenciales con exclusivos de reas de
negocio especficas y estn basados en
definiciones no homologadas.

Tal vez es hora de empezar a buscar su

prximo ejecutivo.

Para evitar disputas

funcionales o entre
unidades de
negocios, el
Director Responsable
de Valor deber
reportar al directivo
de ms alto nivel.

O pruebe $1.00 ms opciones.

PUESTO
Director Responsable de Valor

DEPARTAMENTO
Direccin General

REPORTA A
Director General y al Consejo de Administracin

SALARIO
$250,000+

OBJETIVO DEL PUESTO

Dirigir el desarrollo y ejecucin de un proceso integral para manejar el desempeo que se enfoque
en la creacin de valor de largo plazo.

Para eliminar
la fragmentacin
y promover
la congruencia,
asegrese de que
el alcance abarque
el manejo del
desempeo en toda
la organizacin.

Para eliminar
la fragmentacin
y promover
la congruencia,
asegrese de que
el alcance abarque
el manejo del
desempeo en toda
la organizacin.

DETALLES DEL PUESTO

Alcance
Esta funcin abarca todos los elementos del manejo del desempeo, inclusive la formulacin
y actualizacin de planes estratgicos, manejo del portafolio de proyectos, determinacin y
aprobacin de inversiones de capital, establecimiento de medidas y objetivos del desempeo,
y evaluacin y recompensa del desempeo. El alcance dentro de la empresa incluye toda la
perspectiva corporativa general, con la responsabilidad de dar rumbo a todas las unidades de
negocio, alinear sus estrategias dentro del contexto del valor empresarial y optimizar el portafolio
empresarial de proyectos e iniciativas generadoras de valor.
Responsabilidades
Dirigir la evaluacin continua del ambiente de negocios y escenarios posibles, as como las
variaciones de rumbo que implican los cambios potenciales.
Revisar y aprobar todos los planes, proyectos, inversiones, mediciones, objetivos y valoraciones
del desempeo para ver que estn completos y que sean congruentes con las metas y objetivos
corporativos generales de generar valor.
Establecer, revisar y mantener un procedimiento congruente e integral para manejar el desempeo
en todas las partes de la empresa, que incluya cronogramas, resultados y sistemas a utilizar.
Revisar y aprobar todos los programas de remuneracin y recompensa para que sean congruentes
y estn alineados con los objetivos corporativos.
Experiencia y habilidades requeridas
Conocimiento comprobable de economa, finanzas, valor accionario y contabilidad.
Habilidad para encabezar y dirigir diversos equipos multi-funcionales hacia un objetivo comn.
15 aos de experiencia en la direccin de procesos de generacin de valor.

La remuneracin est guiada por prcticas

de evaluacin establecidas por Recursos
Humanos y no coordinadas con las reas
de negocio y de soporte.

Comportamiento generador de valor #8:

Ponga a una sola persona a cargo de alinear
estrategias, acciones y manejo del desempeo.

Pasin por el pensamiento holstico y la mejora continua.

Capacidad para manejar y dirigir el portafolio a nivel empresa.
Para uso exclusivo de Recursos Humanos
Posicin #

Los sistemas gerenciales estn hechos a la

medida de diferentes partes de diferentes
procesos (y guiados por personas que no
entienden las interconexiones existentes).

Grupo

30

El cumplimiento de las responsabilidades debera

ocasionar un mejor enfoque en el valor, la alineacin
de procesos y actividades generadores de valor, y la
mejora continua del procedimiento con el tiempo.

31

Fecha de Entrada

Frmese el Hbito de Crear Valor

Manos a la obra
(El valor no es la siguiente moda gerencial; es lo nico importante)
Se puede ordenar alinearse? Pues s, pero el
cambio requiere ms que una orden ejecutiva.

Es hora de dejar de pensar en el valor y ponerse

a actuar. Este libro ha intentado dedicar el
mismo tiempo a la estrategia y a la accin,
pero el valor llegar slo cuando se logre que
esto ocurra.

En vez de un enfoque de arriba hacia abajo,

pruebe uno ms incluyente:
Enfquese en lo que lo que le da valor
a la organizacin

Tiene que insistir en el cambio.

Asegrese de que todo el mundo lo

entienda y lo integre a su manera de trabajar

Si no se ven resultados palpables, miremos

ms de cerca los comportamientos que definen
la organizacin. Sea muy honesto (con usted
y con la empresa): Cules guan realmente la
creacin de valor y cules lo detienen?
Un Mapa del Valor podra lograr resultados
asombrosos. Pngalo en la pared. Rmpalo
y vulvalo a pegar. Decida: a) qu puede hacer
para marcar una diferencia notable; b) por qu
hace lo que est haciendo, y c) cmo hacer las
cosas correctas mejor.

#1: Relacione su visin, su estrategia y sus

procesos de negocio con lo que necesita
hacer para tener xito. Y ponga en
marcha mecanismos que animen a sus
empleados a hacer lo mismo.

#2: Preprese para enfrentar toda una gama

de futuros posibles, pero apunte slo a
lo que necesite para el futuro que
realmente se presente.

#3: Alinee su portafolio de iniciativas con

sus objetivos y estrategias

Ganemos la generalizacin del compromiso

con el valor volvindolo obvio, fcil y digno
de alcanzar

#4: Asegrese de que sus palabras inspiren

las acciones deseadas

Flexibilice sus iniciativas para que los

cambios del entorno no las descarrilen
fcilmente

#5: Enfquese en las conexiones entre los

participantes que pueden generar valor
para todos en conjunto

Mantenga la alineacin entre lo ms

importante que hace y qu tan bien lo
realiza
Modifique su comportamiento, deshgase
de las distracciones y frmese un saludable
hbito de crear valor

El principio detrs de un Mapa de Valor y los

comportamientos generadores de valor que se
explican en este libro es la alineacin.

Comportamientos que generan valor

#6: Utilice estrategias concretas (y los

detonadores de valor que las sustentan)
para presentar un cuadro creble y
convincente de hacia dnde se dirige.

#7. Convierta la generacin de valor en

parte central del proceso de evaluacin
y del manejo del personal, as como la
forma de recompensar su desempeo.

#8: Ponga a una sola persona a cargo de

alinear estrategias, acciones y manejo
del desempeo.

32

}
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hbito
de crear
valor

Frmese el Hbito de Crear Valor

Manos a la obra
(El valor no es la siguiente moda gerencial; es lo nico importante)
Se puede ordenar alinearse? Pues s, pero el
cambio requiere ms que una orden ejecutiva.

Es hora de dejar de pensar en el valor y ponerse

a actuar. Este libro ha intentado dedicar el
mismo tiempo a la estrategia y a la accin,
pero el valor llegar slo cuando se logre que
esto ocurra.

En vez de un enfoque de arriba hacia abajo,

pruebe uno ms incluyente:
Enfquese en lo que lo que le da valor
a la organizacin

Tiene que insistir en el cambio.

Asegrese de que todo el mundo lo

entienda y lo integre a su manera de trabajar

Si no se ven resultados palpables, miremos

ms de cerca los comportamientos que definen
la organizacin. Sea muy honesto (con usted
y con la empresa): Cules guan realmente la
creacin de valor y cules lo detienen?
Un Mapa del Valor podra lograr resultados
asombrosos. Pngalo en la pared. Rmpalo
y vulvalo a pegar. Decida: a) qu puede hacer
para marcar una diferencia notable; b) por qu
hace lo que est haciendo, y c) cmo hacer las
cosas correctas mejor.

#1: Relacione su visin, su estrategia y sus

procesos de negocio con lo que necesita
hacer para tener xito. Y ponga en
marcha mecanismos que animen a sus
empleados a hacer lo mismo.

#2: Preprese para enfrentar toda una gama

de futuros posibles, pero apunte slo a
lo que necesite para el futuro que
realmente se presente.

#3: Alinee su portafolio de iniciativas con

sus objetivos y estrategias

Ganemos la generalizacin del compromiso

con el valor volvindolo obvio, fcil y digno
de alcanzar

#4: Asegrese de que sus palabras inspiren

las acciones deseadas

Flexibilice sus iniciativas para que los

cambios del entorno no las descarrilen
fcilmente

#5: Enfquese en las conexiones entre los

participantes que pueden generar valor
para todos en conjunto

Mantenga la alineacin entre lo ms

importante que hace y qu tan bien lo
realiza
Modifique su comportamiento, deshgase
de las distracciones y frmese un saludable
hbito de crear valor

El principio detrs de un Mapa de Valor y los

comportamientos generadores de valor que se
explican en este libro es la alineacin.

Comportamientos que generan valor

#6: Utilice estrategias concretas (y los

detonadores de valor que las sustentan)
para presentar un cuadro creble y
convincente de hacia dnde se dirige.

#7. Convierta la generacin de valor en

parte central del proceso de evaluacin
y del manejo del personal, as como la
forma de recompensar su desempeo.

#8: Ponga a una sola persona a cargo de

alinear estrategias, acciones y manejo
del desempeo.

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hbito
de crear
valor

Acerca de este libro

El Hbito de Crear Valor (The Value Habit) proporciona a las empresas habilidades
para que tengan un mejor desempeo.
Hable con nosotros sobre cmo formarse el hbito de crear valor
Esperamos tener noticias suyas y saber qu opina sobre las ideas planteadas en este libro.
Por favor pngase en contacto con Francisco Silva (fsilva@deloittemx.com).
www.deloitte.com/mx

Si desea solicitar copias adicionales de este libro o de nuestros boletines

peridicos, visite la pgina www.deloitte.com/mx/crearvalor.

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