UNIVERSIDAD DEL PAPALOAPAN

LIDERES Y JEFES
RELACIONES HUMANAS

YUNUEN ERANDY TORRES ZAMUDIO

L-7

INGENIERIA EN ALIMENTOS

M.C.C.P. JOSE ANTONIO HERNANDEZ CONTRERAS

TECNOLOGA DE CRNICOS

15 DE ABRIL DEL 2015

LDERES Y JEFES

Peter Senge.
"El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo
cuando las personas dejan de ser vctimas de las circunstancias y
participan activamente en la creacin de nuevas circunstancias. El
liderazgo implica crear un mbito en el cual los seres humanos
continuamente profundizan su comprensin de la realidad y se vuelven
ms capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que en
realidad el liderazgo tiene que ver es con la creacin de nuevas
realidades".
John Kotter.
"El liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la
gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos
del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizacin con
intereses afines".
Fiedler.
El liderazgo es parte de la administracin, pero no toda de ella... El
liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que busquen
entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que mantiene
unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos".
Muchas veces se ha escuchado hablar sobre el liderazgo y como esto
beneficia o perjudica a una organizacin, y siempre aplicado hacia la
administracin ya que no solo aplica el liderazgo como tal sino que en el
igual incluyen las emociones y diferentes sentimientos al tratar con
diversos grupos de trabajo en el que las personas tienen que dar cierto
rendimiento fsico, una persona dentro de una cocina tendr la mayor
parte de las veces llevar a cabo 2, 3 o ms actividades al mismo tiempo
ya que las exigencias del tiempo y trabajo son demasiadas. Por lo tanto
adems de tener que hacer toda una produccin para un servicio en un
restaurant deber igual mantener la mente clara para poder realizar las
presentaciones de los platillos, y entonces que sucede cuando a un jefe

un

lder

le

corresponde

designarle

ms

actividades

responsabilidades a una persona.

Qu es el Liderazgo?
Liderazgo es el modo de organizar el trabajo de un ente (institucin,
organizacin), alrededor de una visin y misin capaz de comprometer a
un grupo de personas en el logro de metas. Liderazgo es cumplir los
siguientes

conceptos

funciones:

direccin

gua,

orientacin,

cumplimiento de objetivos, credibilidad, resolucin de problemas,

manejo de conflictos, saber escuchar, llenar expectativas y respeto a
otros.
La palabra liderazgo nos ayuda a definir la afluencia o la facilidad de una
persona de influir en las dems y que tambin se le permite motivarles e
incentivarlos por el alcance de objetivos y el trabajo hecho con
entusiasmo.
El liderazgo se aplica por la persona que sobresale del resto, capaz de
tomar decisiones acertadas para un equipo de trabajo, se inspira en las
personas que lo siguen. As que la aplicacin del lder es de varias
personas primero del que es el lder, quien dirige y los que subordinados
que son los que apoyan al lder.
El lder debe establecerse y establecer metas pero adems deber
contagiar a la mayora de las personas a su cargo deseen trabajar y
alcanzar las metas fijadas.
Adems de existir en las empresas los lderes estn en otros lugares
como en los deportes, la educacin, los amigos y las familias.
Caractersticas de un lder

La mayora de los lderes se van desarrollando y descubriendo a s

mismos durante su vida escolar ya que se empieza a notar quienes
tienen la facilidad de tomar las riendas de un equipo, la facilidad de
tomar decisiones, delegar responsabilidades a los dems miembros del
equipo y como poder concluir una actividad, demostrar la inteligencia y
adaptabilidad a diversos escenarios que se muestren durante el
desarrollo de proyectos.
Se menciona que los buenos lderes deben cumplir con competencias en
3 principales reas centrales.
1.-Competencias personales para poder tener confianza en s mismo,
deber superar sus propias metas, tener y transmitir energa en el
trabajo, eficacia, y tener visin para el xito.
2.-Competencias sociales (influencia hacia las dems personas, empata)
3.-Competencias

cognitivas

(pensamiento

conceptual,

habilidades

analticas, vista general)

Sobre todo las siguientes caractersticas son indispensables para lderes
exitosos:

Vivacidad: Un lder tiene que ser testarudo, tener el afn para

lograr algo y tiene que saber cmo lo va a lograr

Receptividad: Un buen lder siempre est abierto para nuevas

ideas y experiencias, tanto en lo que rige laboralmente, cultural y
tendencias que existen en el mercado.

Tolerancia: Lderes efectivos son personas agradables, amables y

cooperativos en el trato personal, flexible y simptico.

Fiabilidad: Se puede confiar en un buen lder. Tiene una conciencia

y cumple sus promesas.

Inteligencia analtica: La mayora de los lderes buenos poseen de

una inteligencia analtica
estratgicamente.

por

encima

del

promedio

piensan

Inteligencia Emocional: Saber cmo controlar sentimientos e

interpretar las emociones de las dems personas, saber mantener
relaciones humanas. sabe administrar con seres humanos

Visionario: Se caracteriza por su visin a largo plazo, adelantarse a

acontecimientos, evitar problemas y evitar problemas.

Entusiasta: El lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos

perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la
empresa como para los empleados.

Gran negociador: El lder es muy hbil negociando. La lucha por

sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la
empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras,
accionistas, etc.

Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de

la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad
cuando sea necesario.

Exigente:

Con

sus

empleados,

pero

tambin,

muy

especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles

requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue
con un alto nivel de exigencia.

Carismtico: Si adems de las caractersticas anteriores, el lder es

una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo.

Coherente: El lder tiene que vivir aquello que predica.

Es Innovador: Siempre buscar nuevas y mejores maneras de

hacer las cosas.

Un lder sabe bien de sus fortalezas y sabe cmo hacer que ests rindan
frutos, tambin tiene conocimiento de sus debilidades, y buscara como
superarlas.
Adems

de

poder

delegar

obligaciones,

todas

las

dems

caractersticas parte importante del lder es que el crece junto con su

gente, crece como lder y le ensea a sus subordinados a demostrar un
mejor desempeo al realizar sus labores y crea oportunidades para
todos.
Diferencia entre jefe y lder
Las diferencias se hacen notar en diversos proyectos y los subordinados
pueden reconocer fcilmente a cada uno de ellos y de ah la aceptacin
o rechazo del grupo hacia sus superiores.

En un grupo, el jefe inspira temor y el lder genera confianza.

El jefe dice YO, El lder dice: Nosotros.

El jefe sabe por qu debe hacerse una tarea. El lder muestra

cmo se debe forjar una carrera.

El jefe se basa en la autoridad. El lder se basa en la cooperacin.

El jefe dirige. El lder gua.

El jefe echa culpas. El lder soluciona los problemas y arregla los

errores.

El jefe coopera por sobre el problemtico 10% de la fuerza laboral.

El lder trabaja codo a codo con el 90% que coopera.

El jefe suele hacer que crezca el resentimiento. El lder promueve

que crezca el entusiasmo.

El jefe hace que el trabajo sea montono. El lder hace que sea
interesante.

El jefe ve los problemas y los desastres que pueden destruir a la

empresa. El lder ve los problemas como oportunidades para que el

equipo de trabajo los supere y los convierta en ocasiones para crecer.

RELACIONES HUMANAS
El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual
en la teora administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por
parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional
(por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las
personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque
humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por
la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los
aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el
hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a
los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
Antecedentes.
El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas
en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su
nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente de la psicologa, y en particular la psicologa del trabajo,
surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient
principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas
etapas de su desarrollo:

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo: en esta

primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El
objetivo de la psicologa de trabajo -o psicologa industrial, para la
mayora- era la verificacin de las caractersticas humanas que
exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin
cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Los
temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin
de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje
y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes
y la fatiga.
Adaptacin del trabajado al trabajador: esta segunda etapa se
caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos
individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos

aspectos sobre lo productivo, por lo menos en la teora. Los temas

predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la
personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin
y de los incentivos del trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales
dentro de la organizacin.
No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa
industrial en la demostracin de las limitaciones de los principios de
administracin adoptados por la Teora clsica. Adems, las profundas
modificaciones ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y
tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la
administracin.
Origen de la teora de las relaciones Humanas
La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo,
iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a
los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Las cuatro
principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones
humanas son:

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.

Consista en liberar los conceptos rgidos y mecanicistas de la
teora clsica, adecundola a los nuevos patrones de la vida del
pueblo estadounidense, a travs de la democratizacin de los
conceptos administrativos
Desarrollo de las ciencias humansticas. Tomo en consideracin la
psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia
intelectual y sus primeros intentos de aplicarla a la organizacin
industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar de manera
gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la
psicologa dinmica de Kurt Lewin, fueron esenciales para el
humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el
fundador de la escuela; Dewey, indirectamente y Lewin de manera
ms directa, contribuyeron bastante su concepcin.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne realizados entre
1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque
los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

Resultado de los experimentos de Hawthorne.

El nivel de produccin depende de la integracin social. Se

constata que el nivel de produccin no est determinado por la
capacidad fsica o psicolgica (como afirmaba la teora clsica)
sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es
su capacidad social la que establece su nivel de competencias y
de eficiencia, y no su capacidad de ejecutarla correctamente
movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.
Cuanto ms integrada socialmente est el grupo de trabajo, mayor
ser la disposicin de produccin. Si el trabajador rene excelente
condiciones fsicas y fisiologas para el trabajo y no est integrado
socialmente, la desadaptacin social se reflejan en su eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores. El experimento de
Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del
individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los
trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como
individuos, sino como miembros de grupos.
Las recompensas y sanciones. Mayo y sus seguidores crean que la
motivacin econmica era secundaria en la determinacin del
rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones
humanas, a las personas las motiva principalmente, la necesidad
de reconocimiento social y participacin en las actividades de los
grupos sociales en que conviven.
Los grupos informales. Mientras los clsicos se preocupan
exclusivamente por os aspectos formales de la organizacin
(autoridad, responsabilidad, especializacin, estudio de tiempo y
movimiento,
principios
generales
de
administracin,
departamentalizacin, etc.) en Hawthorne los investigadores se
concentraron casi por completo en los aspectos informales de la
organizacin (grupos informales, comportamiento social de los
empleados, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasa a ser
vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos
sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la
organizacin formal.
Las relaciones humanas. Son las acciones y actitudes resultantes
de los contactos entre personas grupos. En las empresas surgen
las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la
gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan
necesariamente.

La importancia del contenido del cargo. Los cambios en las

actividades laborales, segn la teora clsica presentan efectos
negativos en la produccin, sin embargo al parecer elevaban que
el contenido y la naturaleza del trabajo influyen gradualmente en
la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a
volverse montonos y modificantes, lo cual afecta de manera
negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
satisfaccin.
nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales
inconscientes, incluso irracionales del comportamiento humano
atraen a casi todos los forjados de la teora de las relaciones
humanas. De ah que algunos autores los denominan sociolgicos
de la organizacin.

IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

El advenimiento de la teora de las relaciones humanas trae un nuevo
lenguaje al repertorio administrativo: se habla de institucin, liderazgo,
comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupo, etc., y se
critica con dureza los antiguos conceptos clsicos de autoridad,
jerarqua, racionalizacin del trabajo, departamentalizacin y los
principios generales de la administracin. De repente, se comienza a
explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el tcnico ceden el
lugar al psiclogo y socilogo; el mtodo y la mquina pierden primaca
ante la dinmica del grupo; la felicidad humana se concibe desde otros
puntos de vista diferentes, pues el homoeconomicus cede el lugar al
hombre social.
Motivacin: Nueva concepcin de la naturaleza del hombre.
La teora de las relaciones humanas inicia una nueva concepcin de la
naturaleza del hombre: el hombre social.
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen
sentimientos y deseos y temores. El comportamiento en el trabajo,
como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores
motivacionales.
2. Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran
sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en que
interactan. Si hay dificultades en la comunicacin y las relaciones
con el grupo, aumenta la rotacin del personal, baja la moral, la
fatiga llega con mayor rapidez, se reducen los niveles de

desempeo. Los periodos de descanso y las pausas para tomar

caf son importantes no slo porque reducen la fatiga fsica
individual, sino principalmente porque son un medio para que las
personas interacten y formen grupos sociales (organizacin
informal).
3. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un
estilo adecuado de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz
posee capacidad para influir en sus subordinados, obtiene lealtad
de stos, consigue estndares elevados de desempeo y gran
compromiso con los objetivos de la organizacin.
4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del
comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los
niveles de produccin. Este control social puede adoptar sanciones
positivas (estmulos, aceptacin social, etc.), o negativas (burla,
rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etc.).

Bibliografa
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/apuntes-sobreel-liderazgo-diferencias-entre-jefe-y-lider.htm
http://www.umc.edu.ve/umc/opsu/contenidos/milagros/Unidades/Unidad
%20III/Guia/Guia.pdf
http://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/tlahuelilpan/adminis
tracion/liderazgo/Liderazgo.pdf
http://www.mincetur.gob.pe/comercio/ueperu/consultora/docs_taller/Pres
entaciones_Tumbes_y_Piura/1.2.1.2.F1%20Liderazgo%2020080912.pdf