Gestão de Eventos Desportivos com Qualidade

GESTO DA QUALIDADE E DA EXCELNCIA
NOS EVENTOS DESPORTIVOS

O modelo MEDE como ferramenta de gesto de eventos desportivos
Dissertao apresentada com

vista obteno do grau de
Mestre
em
Cincias
do
Desporto, especializao na
rea de Gesto Desportiva, ao
abrigo do Decreto-Lei 216/92,
de 13 de Outubro.
Orientador: Prof. Doutor Pedro Mortgua Velho da Maia Soares

Autora: Ana Paula Pinho Almeida e Silva Tavares
Porto, Junho de 2007
Tavares, A. (2007). Gesto da Qualidade e da Excelncia nos Eventos

Desportivos: o modelo MEDE como ferramenta de gesto de eventos
desportivos. Dissertao apresentada com vista obteno do grau de
Mestre em Cincias do Desporto, especializao na rea da Gesto
Desportiva. Porto: Faculdade do Desporto da Universidade do Porto.
Palavras-chave: Gesto da Qualidade, Excelncia, Eventos Desportivos e

MEDE.
ii
iii
AGRADECIMENTOS
pedromortaguapedrosarmentoruigarciairenecoelhoteresajesuspaulobastosisab
elsampaiopaulolourenoluisliberatojoaomoraiscristinasenrarafaelmarquesinesb
arrosoricardomorgadopaulosergiojorgeteixeiraandrepauloteixeirajuliosilvacarlav
arandamauriciohugoluispaulopedromanueljosecristinaoliveirapaulatavarescastri
nhoabcdefghijklmnopqrstuvwyzagradeoatodosvocesquecontribuiramcientifica
epsiquicamenteparaarealizacaodestetrabalhoepecodesculpapelotempoquevosr
oubei
RESUMO
O Desporto constitui uma alavanca importante em vrios sectores da nossa
sociedade, nos quais os eventos desportivos assumem um lugar de destaque.
Por outro lado, actualmente, os eventos desportivos desempenham, tambm,
um poderoso meio de desenvolvimento econmico, manifestado na forma
como movem governos, empresas e indstrias. Paralelamente, so destacados
nos meios de comunicao social o que os torna mais visveis em todas as
suas manifestaes e impactos, potenciando um acrescido aumento de riscos.
Para corresponder a todas as expectativas de que so alvo, e no sentido de
minimizar os seus riscos, os eventos desportivos necessitam de um modelo de
gesto que lhes proporcione a garantia de uma excelente actuao em todas
as suas reas de interveno.
A Gesto da Qualidade constitui uma inesgotvel fonte de Excelncia, onde as
boas prticas permitem identificar, prevenir e controlar de uma forma
sistemtica os riscos, em todas as suas etapas e fases de desenvolvimento,
bem como facilitar a obteno de resultados orientados para a satisfao de
todos os grupos de interesse.
Neste sentido, o presente estudo tem como objectivo identificar, caracterizar e
sistematizar as prticas utilizadas na gesto de nove eventos desportivos em
Portugal, de acordo com as reas do Modelo da Excelncia no Desporto
MEDE (Soares, 2006) e propor os aspectos a considerar em cada uma dessas
reas, relativamente gesto de eventos desportivos, respectivamente nas
seguintes reas: meios, processos, resultados e melhoria.
A amostra deste estudo constituda por 9 (nove) eventos desportivos e um
estudo de caso de um evento desportivo organizado por uma Empresa
Municipal com certificao da Qualidade ISO 9001:2000.
No presente estudo recolhemos os dados atravs de trs abordagens distintas:
a entrevista, o questionrio e a anlise documental. Os dados recolhidos foram
analisados qualitativa e quantitativamente, de acordo com os objectivos do
estudo. A utilizao da entrevista teve como objectivo principal recolher
informao importante para a elaborao do questionrio. Este constituiu a
ferramenta para a anlise quantitativa, a qual permitiu caracterizar os modelos
de gesto utilizados pelos eventos desportivos e, por ltimo propor os aspectos
a considerar, relativamente gesto de eventos desportivos, em cada uma das
quatro reas analisadas.
Conclumos que as organizaes da amostra do estudo, na maioria dos
aspectos considerados, gerem os eventos desportivos de acordo com o
estabelecido na rea de:
vii
i)
ii)
iii)
iv)
v)
Meios, nos seguintes critrios: Liderana, Estratgia e

Planeamento, Regulao Externa e Parcerias, Pessoas e
Recursos;
Processos, no critrio Processos Chave e Processos Suporte.
Resultados, nos seguintes critrios: Resultados do Desempenho
No Financeiro e Resultados do Desempenho Financeiro.
Resultados, no critrio Resultados Clientes relativamente aos
indicadores de desempenho.
Melhoria, nos seguintes critrios: Melhoria Contnua e
Aprendizagem e Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana.
Conclumos tambm que as organizaes da amostra do estudo, na maioria

dos aspectos considerados, no gerem os eventos desportivos de acordo com
o estabelecido na rea de:
i)
ii)
Resultados, nos critrios Resultados Pessoas e Resultados

Sociedade;
Resultados, no critrio Resultados Clientes relativamente
percepo das pessoas.
Por ltimo, foi enumerado um conjunto de aspectos a considerar na gesto de

um evento desportivo, nas quatro reas do modelo utilizado como referncia
para o presente estudo.
viii
ABSTRACT
The Sport is an important stimulus in different areas of our society in which
sporting events have a major role.
Nowadays, sporting events are a powerful way of economic development as
they move governments, companies and industries. At the same time, they are
highlighted by the media that makes them being more visible and, as a
consequence, this impact leads to an additional increase in risks.
In order to answer to all the expectations they are expected to and to minimize
its risks, sporting events need a management model that provides them an
excellent performance in all the areas they operate.
Quality Management is an infinite source of excellent where good practices
allow to identify, prevent and control the risks in a systematic way, in all its
steps and phases of development. Besides, Quality Management is an
Excellent way of getting results directed towards the satisfaction of all the target
groups.
This way, the present study has as main goal to identify, characterize and
systematize the best practices used in the management of nine sporting events
in Portugal as far as the areas of Modelo da Excelncia no Desporto MEDE
(Soares, 2006) are concerned and suggest some relevant aspects to be
considered in each of those areas: means, processes, results and
improvement.
This study sample is composed by nine sporting events and a case study of a
sporting event organized by a Empresa Municipal with a certification standard
under ISO 9001:2000 assessements.
In the present study the data has been gathered by three different methods:
interview, questionary and study of documents. This data was qualitative and
quantitatively analysed accordingly to the aims of the study. The interview was
mainly used to get important information for the organization of the questionary,
that constituted itself as a tool for the quantitatively analysis. This analysis
allowed us to characterize the management models used by sporting events
and also to suggest the main aspects to be considered in each of the four
analysed areas.
We have concluded that the organizations of this study sample manage, in most
of the considered aspects, the sporting events accordingly to what is
established in the area of:
i)
ii)
Means, in the following criteria: Leadership, Strategy and

Planning, External Regulation and Partnerships, Staff and
Resources;
Processes, in the criteria Key Processes and Support Processes.
ix
iii)
iv)
v)
Results, in the following criteria: Results of Non Financial

Performance and Results of Financial Performance .
Results, in the criteria Results Consumers accordingly to
indicators of Performance
Improvement, in the following criteria: Systematic Improvement
and Learning and Quality, Innovation and Change Management .
We have also concluded that the organizations of this study sample dont
manage, in most of the considered aspects, the sporting events accordingly to
what is established in the area of:
i)
Results, in the criteria: Results Staff and Results Society;
ii)
Results, in the criteria: Results Consumers accordingly to

Consumers perception.
At last we identified a set of different aspects to consider in the management of

a sporting event in the four areas of the model that was used as reference in the
present study.
RSUME
Le sport constitue un important levier pour divers secteurs de notre socit,
dans lesquels les vnements sportifs ont une place qui se dtache.
Dun autre ct, actuellement les vnements sportifs sont aussi un puissant
moyen de dveloppement conomique, qui se manifeste travers la faon dont
ils agitent les gouvernements, les entreprises et les industries. Paralllement ils
sont mis en vidence par les moyens de communication qui les rendent plus
visibles dans toutes leurs manifestations et impactes, permettant un additionnel
accroissement des risques
Pour correspondre toutes les expectatives dont ils sont lobjet, et dans le but
de minimiser leurs risques, les vnements sportifs ont besoin dun model de
gestion qui leur procure la garantie dune Excellente action dans tous ses
domaines dintervention.
La Gestion de la Qualit constitue une inpuisable source dexcellence o les
bonnes habitudes permettent didentifier, de prvenir et de contrler de faon
systmatique les risques dans toutes ses tapes e phase de dveloppement
ainsi que de faciliter lobtention de rsultats orients vers la satisfaction de tous
ses groupes dintrts.
Dans ce sens, cette tude a pour objectif identifier caractriser et normaliser les
pratiques utilises dans la gestion de neuf vnements sportifs au Portugal, en
accord avec diffrents points du Modelo da Excelncia no Desporto MEDE
(Soares, 2006) e proposer les aspects considrer dans chacun de ces points
en ce qui concerne la gestion des vnements sportifs dans les domaines
suivants respectivement: moyens, procdures, rsultats e amlioration.
Lchantillon de cette tude constitu de 9 (neuf) vnements sportifs et de
ltude du cas particulier dun vnement sportif organis par une Entreprise de
la Mairie qui possde le certificat de Qualit ISO 9001:2000.
Dans cette tude nous avons recueilli les donnes par trois moyens diffrents :
lentrevue, le questionnaire et lanalyse de documents. Les donnes recueillies
ont t analyses qualitative et quantitativement en accord avec les objectifs
de cette tude. Le recours lentrevue a eu comme objectif principal recueillir
des informations importantes pour llaboration du questionnaire. Celui-ci a
servi comme instrument pour lanalyse quantitative qui, a son tour, a permis de
caractriser les modles de gestion utiliss par les vnements sportifs et aussi
de proposer les aspects considrer en ce qui concerne les vnements
sportifs dans chacun des quatre domaines analyss.
Nous avons conclu que les organisations de lchantillon de cette tude, dans
la majorit des aspects tenus en compte, administrent les vnements sportifs
en conformit avec ce qui a t tabli dans les domaines suivants :
xi
i)
ii)
iii)
iv)
v)
Moyens, dans les critres suivants : Liderance, Stratgies et

Planification, Rglementation Externe, Personnes et Ressources ;
Procdures, dans le critre Procdures Cls et Procdures de
Supports.
Rsultats dans les critres suivants : Rsultats de LAction Non
Financire et Rsultats de lAction Financire.
Rsultats, dans le critre Rsultats Clients en ce qui concerne les
indicateurs daction.
Amlioration, dans les critres suivants :Amlioration Continue et
Apprentissage et Qualit, Innovation et Gestion du Changement.
Nous avons conclu que les organisations de lchantillon de cette tude, dans
la majorit des aspects considrs, nadministrent pas les vnements sportifs
en accord avec ce qui a t tabli dans les domaine suivants :
i)
ii)
Rsultats, dans les critres Rsultats Personnels et Rsultats

Socit ;
Rsultats, dans le critre Rsultats Clients en ce qui concerne la
perception des clients.
Finalement, nous avons dnombr une srie daspects considrer dans la

gestion dun vnement sportif, dans les quatre domaines du model utilis
comme rfrence pour cette tude.
xii
NDICE GERAL
AGRADECIMENTOS
RESUMO
VII
ABSTRACT
IX
RSUME
XI
NDICE GERAL
XIII
NDICE DE FIGURAS
XIX
NDICE DE QUADROS
XXV
LISTA DE ABREVIATURAS
XXXI
INTRODUO
1
EVENTOS
11
1.1
EVOLUO HISTRICA
11
1.2
CONCEITOS DE EVENTO
13
1.3
CONCEITO DE EVENTO DESPORTIVO
14
1.4
IMPORTNCIA E BENEFCIOS DOS EVENTOS
18
1.5
OBJECTIVOS DOS EVENTOS
20
1.6
GESTO DE EVENTOS
21
QUALIDADE
27
2.1
CONCEITOS DA QUALIDADE
28
2.2
A QUALIDADE NA GESTO DE EVENTOS DESPORTIVOS
31
MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE
35
MEIOS
45
4.1
4.1.1
LIDERANA
MISSO E VISO
46
47
xiii
4.1.2
4.1.3
FUNES DE UM LDER
ANTECIPAO E GESTO DE CONFLITOS
51
53
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.7
4.2.8
4.2.9
ESTRATGIA E PLANEAMENTO
DEFINIO DE OBJECTIVOS E METAS
ANLISE DA SITUAO OU DO AMBIENTE
ESTRATGIA
TIPOS DE ESTRATGIAS PARA OS EVENTOS
PLANEAMENTO EM EVENTOS
PLANEAMENTO ESTRATGICO DE EVENTOS
PLANEAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING
SISTEMAS DE CONTROLO DO PLANEAMENTO
AVALIAO FINAL DO EVENTO
56
56
61
62
64
67
70
71
77
80
4.3
4.3.1
4.3.2
REGULAO EXTERNA E PARCERIAS

SELECO DE PARCEIROS E PATROCINADORES
RELAO COM AS PARCERIAS
84
84
86
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.4.5
4.4.6
PESSOAS
PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
FUNO DOS RECURSOS HUMANOS
POLTICAS E PROCEDIMENTOS
FORMAO E APERFEIOAMENTO PROFISSIONAL
SUPERVISO E AVALIAO
MOTIVAO DOS COLABORADORES
88
90
92
93
94
95
97
4.5
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.5.4
4.5.5
4.5.6
4.5.7
4.5.8
RECURSOS
RECURSOS FINANCEIROS
PLANEAMENTO DOS RECURSOS FINANCEIROS
INFRA ESTRUTURAS E MATERIAIS
SEGURANA
TECNOLOGIA
REGULAMENTOS
LICENAS E AUTORIZAES
SEGUROS
5
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.1.6
5.1.7
PROCESSOS
98
99
101
102
103
104
105
106
107
109
PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE

PROCESSOS DE EVENTOS
FORMA DE CONTROLAR OS PROCESSOS DOS EVENTOS
MERCADO ALVO OU CLIENTE CHAVE
RECOLHA DE INFORMAO DO CLIENTE
SISTEMA DE COMUNICAO
TIPOS DE RISCOS IDENTIFICADOS NOS EVENTOS
A GESTO DO RISCO EM EVENTOS
RESULTADOS
109
110
112
114
115
116
117
119
123
6.1
RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO
124
6.2
RESULTADOS NAS PESSOAS
126
6.3
RESULTADOS NOS CLIENTES
129
6.4
6.4.1
6.4.2
RESULTADOS NA SOCIEDADE
IMPACTO SOCIAL E CULTURAL
IMPACTO FSICO E AMBIENTAL
131
134
135
xiv
6.4.3
6.4.4
6.5
IMPACTOS POLTICOS
MONITORIZAO E AVALIAO DOS MEDIA
136
136
RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO
137
MELHORIA
139
7.1
MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM
140
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.3
QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA

QUALIDADE
INOVAO NOS EVENTOS
GESTO DA MUDANA
142
143
143
144
METODOLOGIA
147
8.1
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
147
8.2
8.2.1
8.2.2
OBJECTIVOS
OBJECTIVO GERAL
OBJECTIVOS ESPECFICOS
150
150
150
8.3
HIPTESES
151
8.4
8.4.1
AMOSTRA
CARACTERIZAO GERAL DA AMOSTRA
152
153
8.5
VARIVEIS
162
8.6
8.6.1
8.6.2
8.6.3
8.6.4
8.6.5
8.6.6
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
RECOLHA DE DADOS
ESTUDO DE CASO
ANLISE QUANTITATIVA DOS DADOS
TCNICAS DE ANLISE DOS DADOS QUALITATIVOS
ANLISE DE CONTEDO
ANLISE DOCUMENTAL
162
164
171
174
174
176
180
APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS
181
9.1
LIDERANA
9.1.1
VISO
9.1.2
MISSO
9.1.3
FUNES EXERCIDAS PELO LDER
9.1.4
PRIORIDADES DOS LDERES
9.1.5
COMUNICAO DOS OBJECTIVOS
9.1.6
ENCORAJAMENTO PARA OS OBJECTIVOS
9.1.7
MELHORIA CONTNUA
9.1.8
DISPONIBILIDADE PARA OUVIR E APOIAR
9.1.9
ENCORAJAMENTO DE UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO
9.1.10
ESTUDO DE CASO
182
184
190
195
200
203
206
208
212
214
217
9.2
9.2.1
9.2.2
9.2.3
9.2.4
223
224
235
242
9.2.5
OBJECTIVOS PARA O EVENTO
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DO EVENTO
ESTRATGIA PARA O EVENTO
PARTICIPAO DOS COLABORADORES NA DEFINIO DAS BASES
ESTRATGICAS
MECANISMOS DE CONTROLO DOS PLANOS OPERACIONAIS
xv
245
250
9.2.6
9.2.7
9.2.8
9.2.9
9.2.10
9.3
9.3.1
9.3.2
9.3.3
9.3.4
9.3.5
REVISO DA EFICCIA DA ESTRATGIA

AVALIAO DO EVENTO
CONCORRNCIA
BENCHMARKING
ESTUDO DE CASO
IDENTIFICAO DOS PARCEIROS CHAVE
PLANO DE MARKETING
IMPLEMENTAO DOS PLANOS DE MARKETING
MEIOS DE COMUNICAO UTILIZADOS NA DIVULGAO DO EVENTO
ESTUDO DE CASO
9.4
9.4.1
258
265
269
272
273
281
282
289
292
296
299
PESSOAS
MTODO UTILIZADO PARA ASSEGURAR O NMERO DE RECURSOS
HUMANOS SUFICIENTES
9.4.2
RECOMPENSAS AOS COLABORADORES
9.4.3
MANUAL DE ACOLHIMENTO
9.4.4
CRITRIOS DE SELECO DAS PESSOAS
9.4.5
PLANO DE FORMAO
9.4.6
OPORTUNIDADES PARA ACTIVIDADES DE MELHORIA
9.4.7
AVALIAO DE DESEMPENHO
9.4.8
POLTICAS DE MOTIVAO
9.4.9
POLTICAS DE RECONHECIMENTO
9.4.10
ESTUDO DE CASO
302
307
312
314
319
325
328
331
333
335
9.5
9.5.1
9.5.2
9.5.3
9.5.4
9.5.5
9.5.6
9.5.7
9.5.8
9.5.9
345
346
350
354
357
362
367
369
374
377
RECURSOS
RECURSOS FINANCEIROS DO EVENTO
MTODO DE ASSEGURAR AS INFRA-ESTRUTURAS SUFICIENTES
PLANO DE MANUTENO
SEGURANA MXIMA NAS INSTALAES
TECNOLOGIA
PROGRAMAS INFORMTICOS
REGULAMENTOS
SEGUROS
ESTUDO DE CASO
301
9.6
9.6.1
9.6.2
9.6.3
9.6.4
9.6.5
PROCESSOS
384
384
PROCESSOS UTILIZADOS NA GESTO
385
IDENTIFICAO DOS CLIENTES CHAVE OU MERCADO ALVO
392
RECOLHA DE INFORMAO DOS CLIENTES
396
INDICADORES DE DESEMPENHO PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE
MELHORIA
400
9.6.6
SISTEMAS DE COMUNICAO INTERNO E EXTERNO
403
9.6.7
SISTEMA DE IDENTIFICAO DE RISCOS
409
9.6.8
PLANEAMENTO DO PROCESSO PROTOCOLAR VIP
412
9.6.9
RECLAMAES
414
9.6.10
MONITORIZAO DAS RECLAMAES
416
9.6.11
ESTUDO DE CASO
420
9.7
9.7.1
9.7.2
9.7.3

INDICADORES DE MONITORIZAO DAS MEDIDAS DE PERCEPO
INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NOS CLIENTES
ESTUDO DE CASO
427
427
432
440
9.8
9.8.1
9.8.2
9.8.3

PERCEPO DAS PESSOAS
INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS DAS PESSOAS
ESTUDO DE CASO
441
441
444
452
xvi
9.9
9.9.1
9.9.2
9.9.3
PERCEPO DA SOCIEDADE
INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NA SOCIEDADE
ESTUDO DE CASO
453
453
457
464
9.10
9.10.1
DEFINIO DE INDICADORES DE AVALIAO DA MISSO
9.10.2
ESTUDO DE CASO
466
466
479
9.11
9.11.1
INDICADORES DE AVALIAO FINANCEIRA
9.11.2
ESTUDO DE CASO
482
482
485
9.12
MELHORIA
9.12.1
ANLISE DE ASPECTOS PARA INTRODUZIR MELHORIAS
9.12.2
BASE DE DADOS
9.12.3
ESTUDO DE CASO
487
487
493
495
9.13
9.13.1
CRIATIVIDADE E INOVAO
9.13.2
QUALIDADE NA GESTO DO EVENTO
9.13.3
ESTUDO DE CASO
496
497
500
503
10
CONCLUSES
507
10.1
LIDERANA
508
10.2
510
10.3
513
10.4
PESSOAS
515
10.5
RECURSOS
517
10.6
519
10.7
523
10.8
524
10.9
526
10.10
527
10.11
528
10.12
529
10.13
531
11
12
ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTO DA QUALIDADE EM

EVENTOS DESPORTIVOS
533
INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO
549
xvii
BIBLIOGRAFIA
553
ANEXOS
suporte digital
Anexo 1
Contacto telefnico / Convite
Anexo 2
Guio de Entrevista
Anexo 3
Relatrio das Entrevistas
Anexo 4
Anlise de Contedo
Anexo 5
Questionrio
xviii
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. MEDE - Modelo da Excelncia no Desporto. Fonte: Soares
(2006, p.425)
38
Figura 2. Resumo das etapas da metodologia utilizada no presente

estudo.
166
Figura 3. Continuao do resumo das etapas da metodologia

utilizada no presente estudo.
167
Figura 4. Percentagem de eventos com a viso definida.
185
Figura 5. Percentagem de eventos desportivos cuja declarao de

viso se encontra escrita em algum documento.
188
Figura 6. Percentagem de Eventos Desportivos que possuem a

declarao de misso escrita em algum documento.
193
Figura 7. Mtodo utilizado pelos lderes na comunicao dos

objectivos s pessoas da organizao.
204
Figura 8. Mtodos de encorajamento.
206
Figura 9. Percentagem de eventos com objectivos principais

definidos.
230
Figura 10. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto tm

objectivos quantificados e temporizados.
232
Figura 11. Componentes do ambiente externo, mais analisadas pela

Gesto dos Eventos Desportivos analisados.
236
Figura 12. Componentes do ambiente interno do evento mais

analisadas pela gesto dos eventos desportivos
analisados.
239
Figura 13. Tipo de estratgia mais adoptada pela gesto dos eventos
desportivos analisados.
243
Figura 14. Nvel de participao dos colaboradores na definio das

bases estratgias dos eventos.
245
Figura 15. Tipo de colaboradores que participaram na definio das

bases estratgias dos eventos.
246
Figura 16. Momentos mais frequentes, utilizados pela gesto dos

eventos, para rever a eficcia da estratgia definida.
261
xix
Figura 17. Percentagem de eventos cuja gesto divulga os

resultados da avaliao.
268
Figura 18. Destinatrios da divulgao dos resultados da avaliao.
268
Figura 19. Mtodos mais utilizados para divulgar os resultados da

avaliao dos Eventos Desportivos.
269
Figura 20. Percentagem de eventos cuja gesto considera ter

concorrentes.
270
Figura 21. Percentagem de eventos cuja gesto acompanha as

actividades da concorrncia.
270
Figura 22. Mtodo mais utilizado pela Gesto dos Eventos para
acompanhar a concorrncia.
271
Figura 23. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza o mtodo de

Benchmarking .
272
Figura 24. Percentagem de eventos desportivos que tiveram um

plano de marketing definido.
290
Figura 25. Nmero de eventos desportivos que desenvolveram o seu

produto de forma a satisfazer as necessidades dos
consumidores.
293
Figura 26. Percentagem de eventos desportivos que estabeleceram

o preo do produto de acordo com a concorrncia e o
valor percebido pelos consumidores.
294
Figura 27. Nmero de eventos desportivos cuja gesto comunicou o

produto de forma a ter os potencias consumidores
devidamente informados.
295
Figura 28. Nmero de eventos que utiliza critrios para atribuir

recompensas aos seus colaboradores.
308
Figura 29. Critrios mais utilizados pela gesto dos eventos para
atribuir recompensas aos seus colaboradores.
309
Figura 30. Principais recompensas atribudas aos colaboradores

efectivos.
310
Figura 31. Principais recompensas atribudas aos colaboradores no

efectivos.
311
Figura 32. Percentagem de eventos que tm um manual de

acolhimento para cada colaborador.
313
Figura 33 . Percentagem de eventos cuja gesto efectuou um Plano

de Formao para as suas pessoas.
320
xx
Figura 34. Nvel de participao das pessoas na formao.
320
Figura 35. Principais colaboradores que usufruram de formao.
321
Figura 36. Locais mais utilizados na formao e tipo de formador

mais utilizado.
323
Figura 37. Percentagem de eventos desportivos, cuja gesto criou

oportunidades s pessoas para participarem em
actividades de melhoria.
326
Figura 38. Principais Mtodos utilizados pela gesto dos eventos na

participao das pessoas em actividades de melhoria.
326
Figura 39. Percentagem de eventos cuja gesto avalia o

desempenho das suas pessoas e o seu nvel de
participao.
328
Figura 40. Tipo de pessoas abrangidas na avaliao de

desempenho, nos Eventos cuja avaliao efectuada
apenas para algumas pessoas.
329
Figura 41. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza polticas de

motivao das pessoas.
331
Figura 42. Mtodos mais utilizados para motivar as pessoas.
332
Figura 43. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza polticas de

reconhecimento das pessoas.
334
Figura 44. Mtodos mais utilizados para reconhecer as pessoas.
334
Figura 45. Percentagem de eventos que dispe de programas

informticos para a sua gesto.
367
Figura 46. Tipo de programas informticos mais utilizados pela

gesto dos eventos analisados.
368
Figura 47. Percentagem de eventos desportivos com regulamentos.
369
Figura 48. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto

assegurou que os regulamentos foram transmitidos a
todos os interessados
372
Figura 49. Mecanismos mais utilizados pela gesto dos Eventos para
assegurar que o contedo dos regulamentos foi
transmitido a todos os interessados.
373
Figura 50. Nmero de Eventos cuja Gesto Efectuou algum tipo de

seguros para o evento.
374
xxi
Figura 51. Indicadores mais utilizados pela gesto do evento para

identificar oportunidades de melhoria.
401
Figura 52. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto tem

implementado um sistema de identificao dos
potenciais riscos.
409
Figura 53. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto planeou

o processo protocolar de acompanhamento aos Vips.
412
Figura 54. Momentos mais utilizados para monitorizar as

reclamaes.
418
Figura 55. Percepo dos clientes da imagem do evento.
428
Figura 56. Percepo dos clientes da Qualidade, valor e fiabilidade

do evento.
429
Figura 57. Percepo dos clientes da lealdade e inteno de voltar.
431
Figura 58. Indicador de desempenho: incidentes ocorridos no evento.
433
Figura 59. Indicador de desempenho: reteno dos clientes.
434
Figura 60. Indicador de desempenho: durao das relaes com os

clientes.
434
Figura 61. Indicador de desempenho: satisfao dos clientes.
435
Figura 62. Indicador de desempenho: cobertura dos media.
436
Figura 63. Indicador de desempenho: elogios dos clientes.
437
Figura 64. Indicador de desempenho: nmero de reclamaes.
438
Figura 65. Indicador de desempenho: motivos das reclamaes.
439
Figura 66. Percepo das pessoas relativa sua motivao.
442
Figura 67. Percepo das pessoas relativa sua satisfao.
443
Figura 68. Indicador de desempenho: Cumprimento dos prazos das

pessoas.
445
Figura 69. Indicador de desempenho: desempenho das pessoas nas

tarefas.
446
Figura 70. Indicador de desempenho: produtividade das pessoas.
447
Figura 71. Indicador de desempenho: nveis de lealdade das

pessoas.
449
xxii
Figura 72. Indicador de desempenho: nveis de formao das

pessoas.
450
Figura 73. Indicador de desempenho: prmios e reconhecimentos

externos.
450
Figura 74. Indicador de desempenho: taxas de resposta das pessoas

a inquritos.
451
Figura 75. Percepo da sociedade do papel do evento.
454
Figura 76. Percepo da sociedade da responsabilidade social do

evento.
456
Figura 77. Indicador de desempenho: elogios da comunidade.
458
Figura 78. Indicador de desempenho: resultados relativos

reciclagem.
459
Figura 79. Indicador de desempenho: prmios obtidos pelos eventos.
461
Figura 80. Indicador de desempenho: reutilizao.
461
Figura 81. Indicador de desempenho: reduo e eliminao de

desperdcios.
463
Figura 82. Indicador de desempenho: nmero de Notcias na

imprensa.
468
Figura 83. Indicador de desempenho: Nmero de participantes.
470
Figura 84. Indicador de desempenho: Nmero de participantes

novos.
471
Figura 85. Indicador de desempenho: satisfao do patrocinador.
472
Figura 86. Indicador de desempenho: exposio do evento na

televiso.
473
Figura 87. Indicador de desempenho: resultados dos inquritos de

satisfao.
475
Figura 88. Indicador de desempenho: nmero de participantes

Internacionais.
476
Figura 89. Indicador de desempenho: nmero de espectadores e

telespectadores.
477
Figura 90. Indicador de desempenho: resultado do relatrio da

Federao Internacional da modalidade.
478
Figura 91. Indicador de desempenho: Reconhecimento e imagem do

pas.
479
xxiii
Figura 92. Indicador de desempenho: custos previstos sobre custos

reais
483
Figura 93. Indicador de desempenho: relao dos custos sobre as

receitas.
484
Figura 94. Nmero de Eventos cuja Gesto dedicou algum tempo

aps a realizao dos mesmos, para analisar aspectos
que poderiam trazer melhorias na sua gesto.
488
Figura 95. Percentagem de eventos cuja gesto promove a

criatividade e inovao, no desenvolvimento de eventos
mais competitivos.
497
Figura 96. Mtodo mais utilizados pela gesto dos eventos para
promover a criatividade e inovao no desenvolvimento
de eventos mais competitivos.
498
xxiv
NDICE DE QUADROS
Quadro 1. reas e Critrios do Modelo da Excelncia no Desporto
MEDE (adaptado de Soares, 2006, p.424).
37
Quadro 2. Ficha modelo para processo de auto-avaliao

preconizada no Modelo MEDE. Fonte: Soares (2006,
p.425)
39
Quadro 3. Exemplos de declaraes de Misso de um evento ou

organizao desportiva.
50
Quadro 4. Exemplos de declaraes de Viso de uma organizao

desportiva.
50
Quadro 5. As variveis de liderana, as suas funes e os objectivos

de cada funo (adaptado de Pires, 2005, p.206).
51
Quadro 6. Tipo de objectivos de eventos e seus exemplos (adaptado

de Allen et al., 2003, p. 58).
58
Quadro 7. Tipos de objectivos de eventos e seus exemplos

(adaptado de Pedro et al., 2005).
59
Quadro 8. Tipos de objectivos para o patrocinador (adaptado de

Giacaglia, 2006).
59
Quadro 9. Vantagens e Desvantagens da integrao de um

planeamento estratgico (adaptado de Pires (2007).
70
Quadro 10. Etapas do processo de Planeamento estratgico de

eventos (adaptado de Allen et. al., 2005, p. 56).
71
Quadro 11. Exemplos de tipos de recompensas de colaboradores

remunerados ou efectivos e voluntrios ou no efectivos
(adaptado de Allen et al., 2003, p. 97).
97
Quadro 12. Medidas de percepo e indicadores de rendimento de

acordo com o Modelo da Excelncia EFQM (20007) para
avaliar o resultados nas pessoas.
127
Quadro 13. Aspectos a serem considerados pela organizao

desportiva para motivar as suas pessoas e indicadores
de rendimento para avaliar as pessoas (adaptado de
Soares, 2006, p. 458).
128
Quadro 14. Indicadores de qualidade dos recursos humanos. Fonte:

Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan & Norton
(1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999).
129
xxv
Quadro 15. Medidas de percepo e indicadores de rendimento de

acordo com o Modelo da Excelncia EFQM (2006) para
avaliar o resultados nas pessoas.
130
Quadro 16. Indicadores de qualidade do ponto de vista dos clientes.

Fonte: Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan &
Norton (1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999).
131
Quadro 17. Medidas de percepo para avaliar a percepo da

sociedade sobre a organizao de acordo com o Modelo
da Excelncia EFQM (2002).
133
Quadro 18. Indicadores financeiros da qualidade. Fonte: Garvin

(1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan & Norton (1992,
pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999).
138
Quadro 19. Nmero de Eventos diferenciados de acordo com o tipo

de entidade organizadora.
153
Quadro 20. Classificao dos Eventos de acordo com a sua

dimenso (Regional, Nacional e Internacional).
154
Quadro 21. Distribuio dos Eventos de acordo com o tipo de

modalidade abordada.
154
Quadro 22. Ano de realizao da ltima edio de cada um dos

eventos.
155
Quadro 23. Localizao geogrfica do local de realizao de cada

um dos Eventos.
156
Quadro 24. Nmero edies de cada um dos eventos.
156
Quadro 25. Distribuio do nmero de colaboradores efectivos e no

efectivos envolvidos na organizao de cada um dos
Eventos.
157
Quadro 26. Nmero de participantes/participaes totais envolvidos

em cada um dos eventos.
158
Quadro 27. Nmero aproximado de espectadores envolvidos.
159
Quadro 28. Durao em dias de cada evento.
160
Quadro 29. Durao efectiva de cada actividade desportiva principal.
161
Quadro 30. Exemplos de documentos que tm a declarao de viso

do evento desportiva escrita.
189
Quadro 31. Exemplos de documentos que tm a declarao de

misso escrita.
194
xxvi
Quadro 32. Funes exercidas pelos lderes na Gesto do Evento

Desportivo.
197
Quadro 33. Prioridades dos lderes na Gesto do Evento.
200
Quadro 34. Mtodo utilizado pelos lderes para fomentar a melhoria

contnua na Gesto do Evento.
209
Quadro 35. Metodologia utilizada pelos lderes para encorajarem um

bom ambiente de trabalho na organizao de um evento
desportivo.
215
Quadro 36. Objectivos dos nove Eventos Desportivos analisados.
225
Quadro 37. Objectivos principais estabelecidos para os Eventos

Desportivos.
231
Quadro 38. Exemplos da quantificao e temporizao de um

objectivo principal estabelecido para alguns Eventos.
234
Quadro 39. Mecanismos de controlo mais utilizados pela gesto dos

eventos desportivos, para assegurar que os planos
operacionais implementados so cumpridos.
251
Quadro 40. Mtodos utilizados para rever a eficcia da estratgia

definida para os eventos desportivos.
259
Quadro 41. Informaes mais frequentes utilizadas para rever a

eficcia da estratgia definida.
263
Quadro 42. reas abrangidas pela avaliao dos eventos

Desportivos.
267
Quadro 43. Parceiros chave mais identificados pelos eventos

283
Quadro 44. Critrios mais utilizados pelos eventos desportivos para

seleccionar os seus parceiros chave.
286
Quadro 45. Meios de comunicao mais utilizados pelos Eventos

para divulgar os eventos e os seus benefcios.
297
Quadro 46. Mtodos mais utilizados na gesto dos eventos para

assegurar que os recursos humanos so suficientes.
303
Quadro 47. Critrios mais utilizados na gesto dos eventos

Desportivos, para seleccionar as pessoas.
315
Quadro 48. Recursos financeiros mais utilizados para financiar os

eventos desportivos analisados.
347
xxvii
Quadro 49. Mtodos mais utilizados pela gesto dos eventos para
assegurar infra-estruturas adequadas s necessidades
dos mesmos.
351
Quadro 50. Mecanismos mais utilizados pelos eventos desportivos

nos seus planos de segurana.
355
Quadro 51. Mecanismos de segurana mais utilizados para

assegurar a segurana mxima nas suas instalaes.
358
Quadro 52. Tecnologias mais utilizadas pela Gesto para os eventos

desportivos.
363
Quadro 53. Tipo de regulamentos mais utilizados nos eventos

analisados.
370
Quadro 54. Tipo de seguros mais efectuados para os eventos

376
Quadro 55. Processos mais utilizados na gesto dos eventos

386
Quadro 56. Processos mais importantes na gesto dos eventos

388
Quadro 57. Principais clientes chave ou mercado alvo identificados

pelos eventos desportivos analisados.
394
Quadro 58. Mtodos mais utilizados para recolher informao

pertinente dos clientes chave ou mercado alvo dos
eventos desportivos.
397
Quadro 59. Mecanismos de Comunicao Interna mais utilizados

dos eventos desportivos analisados.
404
Quadro 60. Mecanismos de comunicao externa mais utilizados

nos eventos desportivos analisados.
407
Quadro 61. Mtodos mais utilizados para identificar os potenciais

riscos dos eventos desportivos analisados.
411
Quadro 62. Processos mais utilizados no processo protocolar de

acompanhamento aos VIPS.
413
Quadro 63. Mecanismos disponveis, mais utilizados pela gesto dos

eventos analisados para dar oportunidade para os
clientes efectuarem reclamaes.
415
Quadro 64. Indicadores mais utilizados para monitorizar as

reclamaes.
419
xxviii
Quadro 65. reas mais analisados pela gesto dos eventos, que
podem trazer melhoria na sua gesto.
489
Quadro 66. Novos conhecimentos mais adquiridos pela gesto dos

eventos analisados, que vo ajudar na realizao do
prximo.
492
Quadro 67. Registos mais utilizados para elaborar a base de dados

com informaes importantes para eventos futuros.
493
Quadro 68. reas, cuja Gesto dos Eventos se preocupou mais com
a Qualidade.
501
Quadro 69. Principais resultados obtidos neste estudo relativamente

componente Liderana (I).
508
Quadro 70. Principais resultados obtidos neste estudo relativamente

varivel Liderana (II).
509
Quadro 71. Principais resultados obtidos neste estudo, na

componente Estratgia e Planeamento (I).
510

componente Estratgia e Planeamento (II).
511

componente Estratgia e Planeamento (III).
512
Quadro 74. Principais resultados obtidos neste estudo na

componente Regulao Externa e Parcerias (I).
513
Quadro 75. Resultados obtidos neste estudo na componente

Regulao Externa e Parcerias (II).
514

componente Pessoas (I).
515

componente Pessoas (II).
516

componente Recursos (I).
518

componente Processos Chave e Processos Suporte (I).
520

componente Processos Chave e Processos Suporte (II).
521

componente Resultados do Desempenho no Financeiro
(I).
523
xxix

componente Resultados do Desempenho No Financeiro
(II).
524

componente Resultados nas Pessoas.
525

componente Resultados nos Clientes (I).
526

componente Resultados nos Clientes (II).
527

componente Resultados na Sociedade.
528

componente Resultados do Desempenho Financeiro.
529

componente Melhoria Contnua e Aprendizagem.
530

componente Qualidade, Inovao e gesto da Mudana
(I).
531
xxx
LISTA DE ABREVIATURAS
a.C. Antes de Cristo

BI Bilhete de Indentidade
CEDAR EEE - Customer audience, Exposure potencial, Distribuition channel
audience, Advantage over competitiors, Resourse investiment involvement
required, Event`s characteristics e Event organisation`s reputation
d. C. Depois de Cristo
EFQM European Foundation for Quality Management
GNR Guarda Nacional Republicana
GPS Global Positioning System
h Hora
IDP Instituto do Desporto de Portugal
IEFP Instituto de Emprego e Formao Profissional
ISO International Organizational for Standardization
m Minutos
MEDE Modelo da Excelncia no Desporto
N - Nmero
PEST Polticos, Econmicos, Sociais e Tecnolgicos
PSP Polcia de Segurana Pblica
RFM Rdio Frequncia Modulado
RTP- Rdio Televiso Portuguesa
SIC Sociedade Independente de Comunicao
SMART Specific, Measurable, Agreed, Realistic e Time Specific
SWOT Strenghs, Weaknesses, Opportunities e Threats
TI Tecnologias de Informao
TIC Tecnologias de Informao e Comunicao
UPS Uninterruptible Power Supply
VHF Very High Frequency
VIP Very Important Person
xxxi
INTRODUO
________________________________________________________________
S fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da

Excelncia no deve ser um objectivo. E sim, um hbito.
(Aristteles)
INTRODUO
O aumento exponencial dos eventos desportivos tem sido uma constante na
nossa sociedade, talvez porque os mesmos proporcionam inmeros benefcios,
praticamente em todos os sectores da nossa cultura.
Porque atraem verdadeiras massas populacionais, potenciam sobremaneira o
desenvolvimento econmico, servem para apresentar novos produtos ou
3
INTRODUO
________________________________________________________________
servios, melhoram a imagem de um Pas, cidade, organizao ou mesmo dos

organizadores, promovem o prazer e a auto-estima, ou seja, so um servio ao
servio de muitos outros servios.
Actualmente os eventos desportivos constituem um dos principais objectos,
seno o principal servidor de informao, cobiado por inmeros meios de
comunicao social, que vivem das certezas e incertezas, das alegrias e
desgraas, das falhas e acertos, vitrias e derrotas, que neles operam e
acontecem,
fruto
de
inmeras
aces,
atitudes,
comportamentos
procedimentos complexos dos quais depende a sua existncia.

Directamente proporcionais aos seus inegveis benefcios esto os seus
subjacentes riscos, que vo desde o prmio pago a mais do que um recorde
inesperado obtido, o atraso na abertura, um cliente insatisfeito at ao maior
acidente, envolvendo a segurana mxima dos seus consumidores, no
deixando de, entretanto, passar pelos motins de adeptos nas ruas, nas filas de
entrada, os riscos so tambm inesgotveis.
Desta forma, o barulho do seu respirar transformado num eco que pode
atingir um raio de aco mundial. Claro que nem todos os eventos so
potenciadores de um eco desta dimenso, no entanto, todos eles apresentam
riscos e so geradores, luz do meio onde se inserem e dimenso a que se
propem, de impactos positivos e negativos na sua imagem.
Paralelamente, os seus clientes so cada mais exigentes e esperam de um
evento desportivo, tudo aquilo que mais benefcio trouxer, que varia neste
caso, de consumidor para consumidor, de parceiro para parceiro, de autarquia
para autarquia, de patrocinador em patrocinador, de colaborador para
colaborador. Enfim, uma fonte de expectativas geradas em torno de um
acontecimento, que move transaces milionrias, servios vrios, imagens,
recepes, atendimentos, deferncias e protocolos.
Cruzando o aumento do nmero de eventos desportivos e o consequente
aumento da concorrncia, a inegvel fonte de riscos e a cada vez maior
4
INTRODUO
________________________________________________________________
exigncia do seu pblico, marca a diferena o evento desportivo que melhor

corresponder s expectativas de todos os seus clientes, que melhor garanta a
segurana mxima nos seus espaos, que melhor tratamento der aos riscos,
que melhor rentabilize os seus recursos, que melhores relaes tenha com os
seus parceiros, que melhor lidere as suas actividades, que melhor Qualidade
apresente nos seus servios, que melhor comunique os seus servios e ou
produtos, que melhor estratgia seleccione, que melhor identifique e planeie os
processos a desenvolver, enfim, que melhor resultados obtenha em todos os
sectores.
Os seus resultados precisam de ser medidos, pelo que ser necessrio a
definio de diferentes indicadores de desempenho, qualitativos e ou
quantitativos, que melhor traduzam as intenes declaradas e os objectivos
apontados.
Nesta perspectiva, a melhoria contnua parece ser a palavra de ordem neste
percurso. conseguida atravs de um processo sistemtico da procura da
Excelncia, que consequentemente assenta na avaliao e medio da forma
como decorrem os processos e actividades constituintes dos eventos
desportivos, parecendo-nos este o caminho a seguir pela gesto dos eventos
desportivos.
A Excelncia implica a existncia de prticas relevantes na gesto e no
alcanar de resultados baseados num conjunto de conceitos fundamentais que
incluem: orientao para os resultados, focalizao nos clientes, liderana e
constncia de propsitos, gesto por processos e por factos, envolvimento das
pessoas, melhoria e inovao contnuas, parcerias com benefcios mtuos e
responsabilidade social corporativa (Soares, 2006, p. 423).
Nos ltimos tempos a Qualidade tem vindo a assumir uma condio muito mais
significativa e de grande importncia, ou seja, a Qualidade hoje em dia j no
se discute, est implcita, pois sem ela uma organizao no sobrevive (Pires,
2000, p. 5).
INTRODUO
________________________________________________________________
A procura incessante das populaes relativamente s questes da Qualidade,

nomeadamente, alta Qualidade a baixo custo so cada vez maiores. Como
consequncia verifica-se uma maior procura das organizaes de diversas
reas, por modelos de Gesto da Qualidade, de forma a satisfazer os seus
clientes, rentabilizar o seu produto ou servio e melhorar a sua competitividade
com a concorrncia.
Sendo a Qualidade uma ferramenta to til para a obteno da satisfao do
cliente a um custo baixo e podendo ser aplicada a qualquer sector de
actividade, visando sempre o sucesso, parece-nos indispensvel aplic-la aos
diversos procedimentos e aces preconizados na organizao de eventos
desportivos, no sentido de identific-las e sistematiz-las, de forma a aumentar
e melhorar a sua Qualidade, diminuindo significativamente os inmeros riscos
de falhas que comporta.
Pensamos que a adopo, por parte da gesto dos eventos desportivos, de um
modelo para a sua auto-avaliao, constituir tambm uma poderosa
ferramenta na busca da melhoria contnua e no tratamento eficaz, pela
utilizao de boas prticas e diminuio dos seus riscos subjacentes.
Soares (2006, p. 423) desenvolveu um modelo para a auto-avaliao da gesto
de instalaes desportivas denominado por MEDE. Este modelo baseia-se
numa integrao dos diferentes sistemas de avaliao da Qualidade,
actualmente existentes, e constitui uma ferramenta que possibilita a anlise da
organizao desportiva como um todo.
O objectivo principal do Modelo da Excelncia no Desporto MEDE
possibilitar a uma organizao desportiva, aps a sua auto-avaliao,
identificar as reas exactas em que deve melhorar e quais as aces que deve
desenvolver para que a melhoria contnua acontea (Soares, 2006, p.424).
INTRODUO
________________________________________________________________
Constitui objectivo deste trabalho, a partir do modelo MEDE, identificar,

caracterizar e sistematizar as prticas utilizadas na gesto de alguns eventos
desportivos, de acordo com cada um dos critrios preconizados no modelo.
Acreditamos, tambm, que atravs da aplicao deste Modelo da Excelncia
no Desporto - MEDE na organizao de eventos desportivos, ser possvel
identificar os aspectos mais importantes a considerar na sua gesto utilizando
como suporte base uma cultura da Qualidade e da Excelncia, constituindo
este um dos objectivos principais deste estudo.
Neste sentido, apresentamos tambm como resultado deste estudo os
aspectos a considerar na organizao de eventos desportivos, relativamente a
cada um dos critrios subjacentes s reas preconizadas pelo MEDE. Estes
aspectos foram constitudos atravs:
i)
Dos resultados obtidos com a anlise qualitativa das entrevistas

efectuadas;
ii)
Dos resultados obtidos da anlise quantitativa dos questionrios.
A opo por este Modelo da Excelncia no Desporto MEDE decorreu do facto

de o mesmo incidir sobre o universo desportivo, do qual fazem parte os
Na busca pela Qualidade, gostaramos que este trabalho pudesse constituir um
degrau na escada da Excelncia e que o leitor adepto desta filosofia possa
encontrar uma oportunidade de melhoria, atravs da identificao dos aspectos
crticos, orientados nesse sentido.
A organizao de eventos desportivos est longe de ser uma cincia exacta, no entanto,
se utilizarmos alguns procedimentos e preceitos tcnicos, diminuiremos sensivelmente
a possibilidade de erros crassos (Poit, 2006, p. 75).
INTRODUO
________________________________________________________________
ORGANIZAO DA DISSERTAO
A presente dissertao, pretende traduzir o caminho percorrido nesta
investigao. Encontra-se organizada em doze captulos, os quais se
apresentam resumidamente.
No Captulo 1 QUALIDADE efectuamos uma breve referncia aos conceitos da
Qualidade e Qualidade na Gesto de Eventos luz de diferentes autores.
No Captulo 2 EVENTOS apresentamos uma breve perspectiva da sua
evoluo histrica, da sua importncia dos seus benefcios e dos seus
objectivos. De seguida, procuramos abordar vrias perspectivas de diferentes
autores em relao aos conceitos de evento, de evento desportivo e por fim da
gesto de eventos.
O Captulo 3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO, corresponde ao
modelo de referncia utilizado no presente estudo. So apresentados as reas,
os critrios e os sub-critrios que o compem, respectivamente quatro reas,
treze critrios e vinte e dois sub critrios.
O Captulo 4 MEIOS corresponde a uma das reas do modelo MEDE, utilizado
como suporte base nesta investigao. Neste captulo sero abordados
respectivamente os cinco critrios que o constituem, nomeadamente a
Liderana, Estratgia e Planeamento, Regulao Externa e Parcerias, Pessoas
e Recursos.
O Captulo 5 PROCESSOS corresponde segunda rea do modelo MEDE,
constituda por um critrio, Processos Chave e Processos Suporte.
O Captulo 6 RESULTADOS corresponde terceira rea do modelo MEDE,
utilizado como suporte base nesta investigao. Desenvolvemos neste captulo
os cinco critrios que o constituem, respectivamente os Resultados do
Desempenho no Financeiro, os Resultados nas Pessoas, os Resultados no
INTRODUO
________________________________________________________________
Clientes, os Resultados na Sociedade e os Resultados do Desempenho

Financeiro.
O Captulo 7 MELHORIA corresponde quarta e ltima rea do modelo
MEDE, constituda por dois critrios, Melhoria Contnua e Aprendizagem e
Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana.
O Captulo 8 corresponde METODOLOGIA. Neste captulo ser efectuada
uma abordagem identificao do problema, aos objectivos definidos,
amostra utilizada, s variveis e aos procedimentos metodolgicos utilizados
para a realizao deste trabalho.
O Captulo 9 corresponde APRESENTAO E DISCUSSO DOS
RESULTADOS, no qual ser efectuada uma anlise quantitativa aos resultados
obtidos de acordo com os treze critrios do modelo MEDE, utilizado com
referncia nesta investigao, e ao estudo de caso efectuado. Os resultados
correspondem anlise efectuada aos eventos desportivos que constituem a
amostra deste trabalho.
De seguida sero apresentadas no Captulo 10 as CONCLUSES obtidas a
partir da anlise quantitativa efectuada no captulo anterior e aceitao ou
no das hipteses identificadas no captulo 8.
No Captulo 11 ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTO DE EVENTOS
DESPORTIVOS, sero apresentados os apectos mais importantes a ter em
considerao na gesto de eventos desportivos, de acordo tambm com os
treze critrios identificados no modelo MEDE.
Terminamos, no Captulo 12, com algumas reflexes relativas s questes
futuras de INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO.
INTRODUO
________________________________________________________________
A presente dissertao inclui ainda um conjunto de anexos, para alm da

bibliografia, nos quais constam informaes e documentos utilizados ao longo
da investigao.
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1 EVENTOS
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1 EVENTOS
O dicionrio define evento como sendo qualquer coisa que acontea, diferentemente de
qualquer coisa que exista ou uma ocorrncia, especialmente de grande importncia.
Essas definies especificam o assunto deste texto eventos como coisas
importantes que acontecem (Watt, 2004:15).
1.1 EVOLUO HISTRICA

Os eventos, no decurso da sua caminhada, desde a Antiguidade at os dias de
hoje, foram adquirindo caractersticas econmicas, polticas e sociais, de
acordo com as diferentes sociedades que representam.
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1 EVENTOS
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Possuem as suas origens na Antiguidade e vivenciaram diversos perodos da

histria da civilizao humana, chegando aos nossos dias. Possivelmente, um
dos mais antigos eventos da epopeia humana na Terra ter ocorrido h
milhes de anos quando um primitivo grupo de humanos se reuniu para
comemorar uma caada (Poit, 2006, p.19).
Desta forma, desde os primrdios, os seres humanos tm encontrado formas
de marcar eventos importantes das suas vidas: a mudana das estaes, as
fases da lua e a renovao da vida em cada Primavera. Desde a festa
Corroborre dos aborgenes ao Ano Novo Chins, dos ritos dionisacos dos
gregos antigos tradio de Carnaval medieval, vrios mitos e rituais foram
criados para interpretar acontecimentos csmicos (Allen et al.,2003, p.4).
Poit (2006, p. 20) refere alguns exemplos que promoveram a evoluo dos
eventos, quer no aspecto formal quer no informal. Podemos imaginar como
dever ter sido formal a cerimnia de inaugurao das pirmides do Egipto h
quase 5000 anos. J a Roma antiga usava o slogan d ao povo po e circo
que eles no tero motivos para a revolta. O circo daquela poca era um
evento informal.
Tambm corroborado por diversos autores, Matias (2004, p.4) identifica os
eventos como acontecimentos que possuem as suas origens na Antiguidade e
que atravessaram diversos perodos da histria da civilizao humana,
atingindo os dias de hoje.
No mbito desportivo, a maior contribuio na organizao de eventos
desportivos vem dos Jogos Olmpicos. Foram 1170 anos de Jogos Olmpicos
que comearam em 776 a. C., e s terminaram no ano 393 d. C. quando a
Grcia foi conquistada pelos Romanos. Acredita-se que os Jogos Olmpicos
foram os primeiros eventos desportivos com critrios organizacionais
detalhados, servindo, deste modo, de modelo para vrias festas desportivas da
poca e padro tcnico e organizacional para a maioria dos eventos antigos e
contemporneos (Poit, 2006, p.20).
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1 EVENTOS
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Por sua vez, tambm Matias (2004, p.3) sublinha que os primeiros registos que
podemos considerar como origens do Turismo de Eventos, foram os Jogos
Olmpicos da Era Antiga, datados de 776 a. C. Foi a partir dos Jogos Olmpicos
que o esprito da hospitalidade se desenvolveu e fez com que outras cidades
gregas como, por exemplo, Delfos e Corinto, passassem a organizar os seus
jogos, concursos e outras atraces.
1.2 CONCEITOS DE EVENTO
Evento um componente do mix da comunicao, que tem por objectivo

minimizar esforos, fazendo uso da capacidade sinrgica da qual dispe o
poder expressivo no intuito de agrupar pessoas numa ideia ou aco
(Gicomo, 1993).
J para Simes (1995) evento um acontecimento criado com uma finalidade
especfica de alterar a histria da relao organizao-pblico, face s
necessidades observadas.
Evento especial todo o evento excepcional que acontece fora dos programas
ou actividades normais do grupo patrocinador ou organizador; para o
consumidor ou visitante, mais uma oportunidade para uma actividade social,
cultural ou de lazer fora do mbito normal de suas escolhas ou alm da
vivncia quotidiana (Getz, 1997, p.4).
Os eventos bem sucedidos s acontecem por meio da aco de algum
indivduo ou grupo que faz com que as coisas aconteam. Isso aplica-se a
todos os eventos, quer sejam grandes ou pequenos e aos mnimos detalhes de
cada um deles (Watt, 2004, p.15).
o resultado da definio do tema central, da sua misso e dos seus
objectivos (Giacaglia, 2006, p.11).
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1 EVENTOS
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De acordo com Matias (2004, p.75), como os eventos so uma actividade

dinmica, o seu conceito tem sofrido modificaes ao longo dos tempos,
conforme vai evoluindo. De acordo com a experincia de vrios especialistas
da rea, evento significa:
i)
Uma
aco
do
profissional
mediante
pesquisa,
planeamento,
organizao, coordenao, controle e implementao de um projecto, e

visa atingir o seu pblico-alvo com medidas concretas e resultados
projectados;
ii)
Um conjunto de actividades profissionais desenvolvidas com o objectivo

de alcanar o seu pblico-alvo atravs do lanamento de produtos,
apresentao de uma pessoa, empresa ou entidade, com a finalidade de
estabelecer o seu conceito ou recuperar a sua imagem;
iii)
A realizao de um acto comemorativo com objectivo de apresentar,

conquistar ou recuperar o seu pblico-alvo;
iv)
A soma de aces previamente planeadas com objectivo de alcanar

resultados definidos perante seu pblico-alvo.
Nesta perspectiva, os eventos constituem um conjunto de aces profissionais

previamente planeadas, que segue uma sequncia lgica de preceitos e
conceitos administrativos, com o objectivo de alcanar resultados que possam
ser qualificados e quantificados junto do pblico-alvo (Poit, 2006, p.19).
O conceito de evento pode ser utilizado na tentativa de definio do conceito
de evento desportivo, desde que sejam identificadas as suas particularidades.
1.3 CONCEITO DE EVENTO DESPORTIVO
um factor de notoriedade para um pas enquanto afirmao externa. um elemento

estimulador de diversas actividades econmicas. um meio de dar visibilidade pblica
s modalidades e aos que as protagonizam (Constantino, 2006, p.59).
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1 EVENTOS
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Eventos desportivos so essencialmente experincias subjectivas, de difcil

mensurao, onde os praticantes e os espectadores so parte integrante do
acontecimento (Correia, 2001, p.10).
um acontecimento previamente planeado, com objectivos claramente
definidos. Tem um perfil marcante: desportivo, social, cultural, entre outros. A
sua realizao obedece a um cronograma e uma de suas metas a interaco
entre seus participantes, pblico, personalidades e entidades (Poit, 2006, p.
19).
De acordo com Barreau (2001,p.48) um evento desportivo uma organizao.
Deste modo, enquanto servio produzido por uma organizao, pode-se
caracterizar
pela
intangibilidade,
inseparabilidade,
variabilidade
perdurabilidade (Correia, 2001, p.10).

Um grande evento desportivo um acontecimento de impacto mundial que
atrai a ateno de milhes de pessoas e as maiores empresas do mundo como
patrocinadores, como por exemplo no Campeonato do Mundo de Futebol e nos
Jogos Olmpicos que, com grandes patrocinadores, obtm ganhos de
notoriedade escala global (Pedro et al., 2005, p.14).
Nesta perspectiva, tambm os megas eventos desportivos, tais como a Taa
do Mundo ou as Olimpadas, so eventos especificamente direccionados para
o mercado de turismo internacional e podem ser adequadamente descritos
como mega, em virtude da sua grandiosidade em termos de pblico, mercadoalvo, nvel de envolvimento financeiro do sector pblico, efeitos polticos,
extenso de cobertura televisiva, construo de instalaes e impacto sobre o
sistema econmico e social da comunidade anfitri (Hall, 1992, p.5).
Por seu lado, os pequenos eventos provocam um impacto muito mais restrito,
mas atraem tambm os patrocinadores, cujo objectivo no divulgar a sua
marca a nvel mundial, mas sim atrair novos clientes, reforar a relao com os
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1 EVENTOS
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actuais e, muitas vezes, desenvolver laos com o meio onde se inserem (Pedro
et al., 2005, p.14).
Barreau (2001, p.46) define um evento desportivo como um espectculo, um
produto e uma empresa. Um espectculo, porque organizado em torno de
uma unidade de aco, de uma unidade de tempo, que conduz gesto do
tempo, logo planificao e de uma unidade de espao, que conduz ao estudo
da dimenso espacial do evento desportivo (espao real da arena desportiva
ou do seu ambiente ou espao virtual do espectculo transferido pela imagem
para os ecrs de televiso); um produto, porque a organizao do evento
desportivo inscreve-se numa abordagem de marketing e gesto do capital
marca do evento desportivo e uma empresa, porque o estudo da organizao
como Gesto de projecto permite realar um carcter permanente e imutvel a
qualquer empresa, ou seja, o do risco ou dos riscos corridos.
Por outro lado, Poit (2006, p.25) considera que um evento desportivo comporta
sete sub-divises:
i)
Campeonato: forma de competio onde os concorrentes se enfrentam

pelo menos uma vez e tem uma durao relativamente longa.
Recomendvel quando h disponibilidade de tempo e recursos;
ii)
Torneio: competio de carcter eliminatrio que realizada num curto

espao de tempo. Neste tipo de competio, dificilmente ocorre o
confronto entre todos os participantes. Recomendvel quando se tem
pouco tempo e um grande nmero de participantes;
iii)
Olimpadas: competio que rene vrias modalidades desportivas e

consome alguns dias na realizao das diversas categorias;
iv)
Taa ou Copa: com excepo da Copa do Mundo de Futebol e de

alguns eventos tradicionais, normalmente se utiliza o nome Taa ou
Copa juntamente com o nome oficial do torneio para poder prestar
alguma homenagem ou promover um patrocinador;
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1 EVENTOS
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v)
Festival: evento desportivo participativo e informal que visa a

integrao, promoo da modalidade, e principalmente motivar os
participantes e familiares;
vi)
Circuito Desportivo: actividade desportiva recreativa que conta com

diversas estaes e ou objectivos a serem atingidos;
vii)
Desafios: competies, normalmente individuais, que tem os processos

de escala como referncia;
J Nicolini (2006, p.18) sublinha apenas duas sub-divises, os eventos

desportivos de vrtice e os eventos desportivos de base, explicando que:
i)
Os
eventos
desportivos
de
vrtice,
como
por
exemplo,
as
competies desportivas de nvel nacional ou internacional do calendrio

oficial de Federaes ou Confederaes de um Pas (Ligas nacionais e
mundiais e os Jogos Olmpicos) acontecem com maior frequncia nas
modalidades de tnis, natao, atletismo, voleibol e golfe, com
objectivos promocionais.
ii)
Os eventos desportivos de base referem-se a eventos mais acessveis

a promoes extra-calendrio. Com objectivo promocional, so por
exemplo, os campeonatos colegiais polidesportivos com pblico jovem,
caminhadas populares, torneios de futebol de salo, torneios massivos
de tnis, caminhadas ecolgicas, passeios de bicicleta, entre outros.
Desta forma, qualquer evento desportivo pode ser definido atravs das
respectivas especificaes tcnicas ou a partir do seu valor simblico para a
comunidade. Pode-se, tambm, definir um evento desportivo partindo da
anlise das implicaes organizacionais, econmicas, sociais, polticas,
concorrenciais e pessoais, que caracterizam este servio particular das
organizaes de Desporto (Correia, 2001, p.10).
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1 EVENTOS
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1.4 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DOS EVENTOS

Actualmente, os eventos so mais essenciais nossa cultura do que jamais
foram. O tempo de lazer cada vez maior e a forma mais cuidadosa de o gastar,
levaram proliferao de eventos pblicos, celebraes e entretenimento. Os
governos de hoje apoiam e promovem eventos como parte de suas estratgias
para o desenvolvimento econmico, crescimento da nao e marketing de
destino. As organizaes adoptam eventos como elementos essenciais em
suas estratgias de marketing e de promoo da imagem (Allen et al, 2003,
p.4).
Deste modo, so tambm uma importante actividade econmica, desportiva e
social, pois possuem factores que fazem deles um acontecimento que merece
um refinado tratamento profissional (Poit, 2006, p.19).
Tanto de forma particular quanto em pblico, as pessoas sentem necessidade
de marcar as ocasies importantes das suas vidas e de festejar os principais
momentos. Ao nvel pblico, os eventos importantes transformam-se em
marcos pelos quais as pessoas pautam as suas vidas privadas (Allen et al,
2003, p.4).
Nesta perspectiva, os eventos assumem um papel de grande importncia na
nossa sociedade, fruto de inmeros benefcios que diversos autores lhes
conferem, assim como o impacto que provocam.
De acordo com Giacaglia (2004, p.7), os benefcios que geram quer para os
negcios das organizaes, quer para os consumidores explicam o
espectacular crescimento na rea de eventos, nos dias de hoje. Possibilitam,
entre outros, os seguintes benefcios:
i)
O estreitamento das relaes com os clientes, gera empatia e

consequentemente facilita as vendas;
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1 EVENTOS
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ii)
O atingir num curto espao de tempo e de uma s vez, boa parte do

pblico-alvo da organizao;
iii)
A obteno de novos clientes, por meio da venda a curto, mdio e longo

prazo;
iv)
A actualizao de muitos profissionais e consumidores em relao s

novas tendncias, tecnolgicas ou comerciais do mercado;
v)
A alavanca da imagem institucional;
vi)
O estabelecimento de novos contactos comerciais. As organizaes

procuram novas parcerias comerciais ou tecnolgicas que podem ser
efectuadas durante os eventos;
vii)
O lanamento de novos produtos ou servios. Os eventos so ptimas

ocasies para se apresentar a um pblico especfico, um novo produto
ou servio.
Os eventos ajudam, tambm, as organizaes a alcanar muitos prospects no

alcanados pelas suas foras de vendas normais (Kotler & Armstrong, 1991, p.
463).
Permitem que o pblico-alvo possa ser informado e instrudo acerca da
utilizao de um produto, ou servio, com o objectivo de persuadi-lo a comprar
o produto ou a utilizar o servio (Cobra, 1993, p.432).
Os eventos geram, ainda, benefcios para o consumidor, pois permitem
examinar e estabelecer comparaes com produtos, servios e empresas
concorrentes (Cobra, 1990, p.648). Acrescenta, ainda, que os eventos
destacam respectivamente a imagem de um produto e salientam o nome de um
ou mais patrocinadores (Cobra, 1993, p.432).
19
1 EVENTOS
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Neste sentido, de acordo com o mesmo autor, os congressos, os seminrios,

os cursos e os espectculos patrocinados, como as caminhadas, as maratonas
e as competies, possibilitam a apresentao institucional de vrios produtos
que devido novidade, vo ganhando espao na mente dos potenciais
consumidores e recebem o aval de credibilidade.
Apesar de algumas especificaes e discriminaes, os diversos autores
concordam que os eventos so teis para todos, constituindo uma actividade
em crescimento no seio de organizaes de grande, mdio e pequeno porte e
para todas as reas de negcios, seja, na indstria, nos servios, no comrcio
e no Desporto.
Os eventos contribuem tambm, para o aumento da visibilidade, de acesso e
do apelo de convenincia para os clientes. Praticamente todas as empresas
que ofeream produtos ou servios para o pblico, podem encontrar
oportunidades para exibir e demonstrar suas ofertas (Lynch, 1984, p.420).
Uma das razes que justificam o elevado crescimento de eventos realizados
pelas organizaes o facto de os mesmos serem menos dispendiosos que a
venda pessoal, a propaganda e outras formas de comunicao, bem como pelo
facto de estes trazerem, comprovadamente, resultados mais eficazes
(Giacaglia, 2004, p.11).
1.5 OBJECTIVOS DOS EVENTOS
Apesar de apresentarem diferentes tipologias, os eventos so actividades

tpicas da promoo de vendas. Esta promoo atinge hoje tambm, os
campos desportivos, no patrocnio de equipas de futebol, voleibol, basquetebol,
atletas, tenistas, entre outros. Neste sentido, desde o patrocnio de feiras,
congressos, convenes e at onde a imaginao e a relao custo-benefcio
permitir, a promoo estar presente (Cobra, 1986, p.325).
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1 EVENTOS
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Os eventos so tambm ocorrncias utilizadas para comunicar com um

pblico-alvo definido (Kotler, 1990, p.397).
J para Nicolini (2006, p. 15) praticamente no existe nenhum evento que no
possa estar ligado a um objectivo de marketing. Dos mais simples aos mais
sofisticados existe sempre a possibilidade de um produto, servio ou uma
instituio ser promovida. At os Jogos Olmpicos, mediante o patrocnio
institucional e os direitos de televiso, se transformaram num autntico
fenmeno econmico pelo volume de verbas envolvidas.
Nesta perspectiva, dificilmente ser encontrado um evento que, apesar dos
mais variados objectivos aparentes, no tenha como finalidade a obteno de
lucros para as organizaes participantes, organizadoras ou patrocinadoras
(Giacaglia, 2004, p.20).
Em funo dos objectivos fixados, do grande nmero de pessoas que envolve
e das diferentes expectativas e necessidades que estas pessoas apresentam,
o evento tornou-se numa importante actividade econmica e social e deve,
deste modo, ser tratada de forma profissional (Matias, 2004, p.3).
1.6 GESTO DE EVENTOS
A Gesto de Eventos implica um elevado nmero de aces que variam de

importncia consoante os autores. Muitas vezes a gesto de eventos
abordada de uma forma geral para um evento na sua totalidade, outras de uma
forma muito particular, focando apenas um aspecto do seu todo.
Para Correia (2001, pp.9-15) dos vrios servios de Desporto existentes, a
gesto de eventos desportivos, pelas vrias implicaes que apresenta,
merece uma ateno especial. Nesse sentido, defende que a gesto de
eventos deve comportar determinadas aces como: i) a anlise estratgica
21
1 EVENTOS
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que possibilite prever os ganhos e perdas; ii) a conjugao dos objectivos da

organizao e a satisfao dos interessados e iii) a utilizao do marketing
estratgico, com objectivo de potenciar as trocas, ao conjugar viso global com
viso analtica.
O mesmo autor defende ainda que a organizao dever:
A)
Fazer a anlise da situao;
B)
Definir objectivos;
C)
Definir opes estratgicas;
D)
Definir programas;
E)
Controlar o processo de gesto do evento desportivo
No entanto, Pedro et al. (2005, pp.11-100) lembram que a Gesto de eventos

surge numa poca muito prolfera de grandes eventos de sucesso no nosso
Pas. Entre os maiores eventos realizados em Portugal o autor destaca o
evento escala Mundial que foi o Euro 2004; o Rock in Rio Lisboa, que se
auto-denominou como o maior Festival de msica do mundo; ou a Expo 98.
Neste sentido, refere que devem ser abordados e desenvolvidos alguns
processos fundamentais na gesto de eventos, tais como:
i)
O planeamento de eventos, para estabelecer o caminho que a

organizao quer percorrer no futuro, atravs de estratgias e tcticas,
para que se atinjam os fins previamente definidos;
ii)
O planeamento de marketing de forma a que a organizao do evento

concentre a sua energia na satisfao das necessidades de um grupo de
pessoas com caractersticas homogneas, ou seja, o mercado-alvo,
neste caso atravs do marketing-mix (combinao entre produto, preo,
comunicao e distribuio);
iii)
O patrocnio de eventos, ou seja, deve desenvolver estratgias para

obter patrocnios e benefcios para os patrocinadores;
22
1 EVENTOS
________________________________________________________________
iv)
A avaliao de eventos, que consiste no processo de observao,

medio e acompanhamento crtico da sua implementao para avaliar
os resultados de forma precisa, atravs de parmetros de avaliao de
um evento.
Por outro lado, Barreau (2001, p.48) d maior importncia gesto do risco na
organizao de eventos desportivos, realando o seu carcter permanente e
imutvel a qualquer organizao, considerando neste caso, que o evento
desportivo tambm uma organizao. Neste sentido, considera que na
gesto dos riscos dos grandes eventos desportivos, existem dois aspectos
fundamentais a ter em conta: a natureza do risco dos eventos desportivos e o
mtodo utilizado na sua gesto.
J Ferrand (2001, p.17) salienta a gesto da marca na organizao de eventos
desportivos, considerando que o evento desportivo possui um capital marca
que deve ser gerido, porque muito importante sua organizao.
Desta forma, AaKer (1994, p.21) sugere que, na gesto de eventos, o capital
marca corresponda a todos os elementos do activo e passivo de uma marca e
podem ser agrupados em cinco categorias principais:
i)
Fidelidade dos clientes marca;
ii)
Notoriedade da marca;
iii)
A Qualidade percebida;
iv)
A imagem da marca;
v)
Qualquer outro activo ligado marca.
Pires (2005, p.100) considera que uma organizao desportiva pode ser um
conjunto de princpios que governam a actividade de um clube ou outro
qualquer organismo desportivo, sendo o acto de organizar (gerir), o esforo
dirigido prossecuo de determinados objectivos desportivos.
23
1 EVENTOS
________________________________________________________________
Roldo (2005, p.1) define projecto referindo que o mesmo uma organizao
designada para cumprimento de um objectivo, criada com esse objectivo e
dissolvida aps a sua concluso.
A gesto de projectos consiste no planeamento, organizao, direco e
controlo dos recursos de uma organizao para um objectivo de mais ou
menos curto prazo, definido para a concretizao de objectivos especficos
(Kerzner, 2003).
Podemos constatar que a gesto de eventos apresenta muitas semelhanas
com a rea da gesto de projectos.
Neste sentido, gesto de projectos o processo atravs do qual um projecto
levado a uma concluso, com objectivos de mbito, organizao, qualidade,
custo e tempo, processo de gesto como planear, organizar, implementar e
controlar e nveis integrativo, estratgico e tctico (Turner, 1993).
Por sua vez Roldo (2005, p.2) sublinha, ainda, que o principal objectivo a
atingir na gesto de um projecto um produto final, com o melhor desempenho
possvel. O projecto caracteriza-se por alguns atributos de que se destacam
como:
i)
Ser nico: nunca exactamente repetido, mesmo que existam

elementos repetitivos, isso no elimina o seu carcter nico;
ii)
Ser finito: tem um princpio e um fim. O projecto temporrio e

normalmente a organizao do projecto dissolve-se aps a sua
concretizao;
iii)
Ser complexo: normalmente constitudo por um conjunto de tarefas e

recursos interdependentes num contexto organizacional de duplo reporte
que lhe confere caractersticas de complexidade;
24
1 EVENTOS
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iv)
Ter elevado risco: o facto do projecto nunca ser exactamente repetido e

de estar em construo permanente, aumenta o grau de incerteza e do
risco comparativamente a actividades de rotina repetidas;
v)
Ter um potencial de conflito: em virtude da elevada complexidade e da

elevada componente de incerteza e risco aumenta o potencial de
conflito.
25
2 QUALIDADE
________________________________________________________________
Nada mais prtico do que uma boa teoria.

(Kurt Lewin)
2 QUALIDADE
A palavra Qualidade cada vez mais promscua nos nossos dias, proferida por
milhes de pessoas, passeia de sector em sector, percorrendo um universo
ambulante sempre espera de um cliente exigente que lhe d o real valor. No
entanto, apesar de to pronunciada, a Qualidade percebida por cada
indivduo de forma diferente sendo que a sua percepo vai variando medida
que vai evoluindo em termos da exigncia.
27
2 QUALIDADE
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Neste sentido, tambm o seu conceito, varia de autor para autor, tendo sofrido
ao longo dos tempos algumas modificaes. Apresentamos neste captulo
alguns dos conceitos da Qualidade e a sua importncia na gesto de eventos.
2.1 CONCEITOS DA QUALIDADE

O conceito da Qualidade pode ser to vasto e impreciso que, na ausncia de
uma padronizao, no possvel medir a Qualidade. E sem medio no h
processo da Qualidade (Cruz, 1994).
Inicialmente, a Qualidade foi referida como um luxo, para depois ser vista como
um custo dos processos da Qualidade, sendo hoje um factor estratgico de
desenvolvimento das organizaes cujo objectivo a fidelizao do cliente, e a
conquista de novos clientes e recursos (Correia, 2000, pp.11-28).
Crosby (1979) considera que a Qualidade um processo dinmico e no um
programa em que o nico padro de performance aceitvel o zero erros.
A Qualidade um grau previsvel de uniformidade e confiana ao mais baixo
custo e adaptado s necessidades do mercado (Deming, 1982).
J para Tribus (1990, p.2) a Qualidade o que torna possvel a um consumidor
ter uma paixo pelo produto ou servio. Dizer mentiras, diminuir o preo ou
acrescentar propriedades pode criar um entusiasmo temporrio. Isto permite
Qualidade sustentar a paixo. Devemos estar sempre alerta, no sentido de
entender o que agrada ao cliente, porque somente o cliente define o que
constitui a Qualidade.
No mesmo sentido, Kano (1984, pp.39-44) refere que as expectativas podem
mesmo em algumas situaes, ter que ser excedidas.
28
2 QUALIDADE
________________________________________________________________
Por sua vez, Garvin (1992, p.357) refere que confiar apenas numa nica
definio, pode causar problemas. Neste sentido, identificou cinco abordagens
gerais para definir qualidade:
i)
Abordagem transcendente, onde a Qualidade sinnimo de

Excelncia inata, ou seja, algo que quando visto, imediatamente
reconhecido; no mensurvel, apenas se sabe que existe;
ii)
Abordagem baseada no produto, ou seja, Qualidade uma varivel

precisa e mensurvel e pode ser avaliada objectivamente;
iii)
Abordagem baseada no usurio, em que a Qualidade subjectiva,

baseada na preferncia do consumidor;
iv)
Abordagem baseada na produo, pelo que a Qualidade conforme

as especificaes;
v)
Abordagem baseada no valor, ou seja, definida em termos de custos

e preos, traduzindo-se a relao dos dois, em resultados para o
consumidor.
J Juran (1995, p.394) trata o conceito da Qualidade em servios, como sendo

a adequao ao uso, ou seja, a capacidade dos servios responderem
satisfatoriamente s necessidades dos clientes.
Desta forma, a Qualidade dos servios a capacidade que qualquer facto tem
para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefcios
para algum (Albrecht, 1992, p.216).
De acordo com Ishikawa (1993) o mais importante controlar a Qualidade em
todas as suas manifestaes. Assim, a Qualidade significa controlar a
qualidade:
i)
De trabalho;
ii)
De servio;
iii)
De informao;
iv)
De processo;
29
2 QUALIDADE
________________________________________________________________
v)
De diviso;
vi)
De pessoal;
vii)
De sistema;
viii)
De empresa.
De acordo com Pires (2000, p.33) a evoluo dos conceitos pode ser
esquematicamente resumida na sequncia:
i)
Inspeco: actividades de medio, comparao, verificao;
ii)
Controlo da Qualidade: actividades que se centram na monitorizao,

nomeadamente na anlise dos desvios e reposio dos parmetros dos
processos nas condies desejadas;
iii)
Garantia da Qualidade: actividades planeadas e sistemticas que de

uma forma integrada podem garantir que a qualidade desejada est a
ser alcanada;
iii)
Gesto da Qualidade: actividades coincidentes com as da garantia,

mas em que enfatizada a integrao na gesto global da empresa;
iv)
Qualidade Total: cultura de empresa capaz de assegurar a satisfao

dos clientes.
A nova verso das normas ISO 9000:2000 introduz o conceito de Produto

como resultado de uma actividade ou processo, e que pode ser classificado em
hardware, servio, software, material processado, ou qualquer combinao
entre eles, bem como assumir aspectos tangveis e intangveis.
Para Correia (2000, pp.11-28) a Qualidade o grau de satisfao das
necessidades do cliente, numa perspectiva de longo prazo, em funo dos
atributos do servio consumido.
30
2 QUALIDADE
________________________________________________________________
J para Pires (2000, p.18), na linguagem comum, Qualidade tem muitas vezes
como sinnimos excelente, extraordinrio ou muito bom se for relativa a
produtos ou servios e um modo de ser, um atributo ou pertencer a um grupo
se, for em relao s pessoas.
Por sua vez, Roldo (2005, p.209) sublinha que uma meta possvel de
medio e no apenas uma definio vaga de bom, ou seja, mais um esforo
contnuo para melhorar do que um grau de excelncia pr-definido. O conceito
da Qualidade est, desta forma fortemente associado ao de Valor.
Na mesma linha de pensamento, Pires (2000, p.22) considera que a Qualidade
absoluta no existe. Como tal, o produto deve ser concebido para um
segmento bem identificado do mercado. A soluo ser aquela que ao mnimo
custo corresponda um maior valor para o consumidor.
Conforme podemos constatar, parece difcil encontrar uma s definio, todas
abordam a Qualidade em pontos distintos, mas importantes. No entanto, a
maioria das definies apresenta um ponto em comum, ou seja, a satisfao do
consumidor, as necessidades do cliente, enfim, um agradar a algum.
Nesta perspectiva, o juzo dos consumidores sobre a excelncia ou
superioridade de um produto segundo Zeithalm (1988, pp.2-22), que define a
Qualidade do mesmo.
2.2 A QUALIDADE NA GESTO DE EVENTOS DESPORTIVOS
Com a filosofia da satisfao do cliente como referncia para gerir uma

organizao e gerar vantagem competitiva, a Qualidade um factor que
aparece como condicionante em qualquer organizao.
Do ponto de vista da gesto, a ateno Qualidade, at aqui orientada
principalmente ao produto, passa sucessivamente a ser orientada para o
31
2 QUALIDADE
________________________________________________________________
mercado, e desta forma os processos de medida, avaliao e controlo da

Qualidade deixam de estar ligados a caractersticas fsicas ou ao cumprimento
de normas ou especificaes tcnicas, para incluir tambm as sensaes,
percepes, impresses e satisfao dos clientes (Vieira, 2000).
O objectivo principal da Gesto da Qualidade o de melhorar os sistemas e
processos de modo a que a melhoria contnua da Qualidade possa ser
conseguida (ISO 9000:2000).
Sem dvida, que para uma organizao desportiva poder sobreviver e vingar
no mercado necessrio que se preocupe activamente com a sua prpria
Qualidade (Bilhim, 1996).
Neste sentido, Pires (2000, pp. 46-47) identifica cinco grandes princpios na
cultura de uma organizao caracterizada pela Qualidade Total:
i)
Empenhamento da gesto de topo;
ii)
Objectivos de satisfao do cliente;
iii)
Processo contnuo de melhorias;
iv)
Qualidade entendida como um problema de todos;
v)
Gesto dos resultados econmicos da Qualidade.
Ainda de acordo com o mesmo autor, os benefcios de uma cultura da

Qualidade Total numa organizao so:
i)
A satisfao dos clientes;
ii)
A melhoria contnua;
iii)
A eliminao do desperdcio;
iv)
A satisfao dos clientes internos;
v)
A comunicao efectiva;
vi)
As atitudes positivas.
32
2 QUALIDADE
________________________________________________________________
Por outro lado, para Pires (2000, pp. 46) a Qualidade Total a cultura que uma
organizao tem, no seu todo, cujo produtos ou servios satisfaam as
necessidades e expectativas dos clientes.
Deste modo, a grande novidade caracteriza-se pelo elemento mais importante
de todo o processo ser o cliente, que passa a ser visto como algo fundamental
para a gesto de uma empresa ou organizao (Vieira, 2000).
Sob esta perspectiva, a Qualidade Total, sendo um fenmeno nascido no seio
da indstria moderna, hoje um diferencial em tudo o que se faz e, desta
maneira, deve ser encarada como um dos objectivos dos organizadores de
qualquer evento (Poit, 2006, p.77).
A organizao do evento deve acordar com todos os interessados os requisitos
da Qualidade para o servio a prestar. O nvel da Qualidade estabelecido deve
ser mantido durante todo o processo por todos os colaboradores envolvidos.
Devero, por isso, existir polticas que definam os nveis da Qualidade que
devem ser cumpridos pelos colaboradores durante a realizao das tarefas e
que podero ser includas nos perfis de funes que os colaboradores tm de
aceitar quando nomeados (IEFP, 2004).
A Garantia da Qualidade permite aos gestores reduzir as situaes de apagar
fogos e aumentar as actividades de planeamento, o que significa um conjunto
de procedimentos, atribuindo responsabilidades e delegando autoridade (Pires,
2000, pp. 163).
Para Nunes (2006, p.3) cada vez maior a exigncia dos eventos organizados
com Qualidade e profissionalismo, uma vez que se verifica que: i) as
competies so cada vez mais rigorosas; ii) as expectativas dos participantes
aumentam de evento para evento; iii) os patrocinadores e a comunicao social
exigem Qualidade e visibilidade e iv) a globalizao impe novos desafios.
33
2 QUALIDADE
________________________________________________________________
Na perspectiva dos eventos, Poit (2006, p.77) sublinha que uma referncia, a
ser considerada para verificar os seus atributos, comparar a organizao
geral com os padres actuais de um evento com Qualidade. Neste sentido, os
padres actuais de um evento com Qualidade devem obedecer aos seguintes
requisitos:
i)
Cumprir com excelncia os objectivos propostos;
ii)
Ter o planeamento como baliza para todas as aces;
iii)
Proporcionar prazer e satisfao aos envolvidos;
iv)
Propiciar orgulho aos integrantes da organizao;
v)
Possibilitar a comunicao rpida e eficiente entre todos os sectores;
vi)
Ser feito de forma correcta logo na primeira vez;
vii)
Pretender alcanar sempre a Qualidade Total e o erro zero;
viii)
Gerir cada fase adequadamente;
ix)
Ter um plano de marketing eficiente e eficaz;
x)
Ter recursos humanos de qualidade;
xi)
Utilizar um trabalho sistemtico e integrado;
xii)
Dar nfase ao relacionamento, parceria e fidelizao;
xiii)
Adaptar as ideias globais s caractersticas regionais e do evento;
xiv)
Ter na tecnologia uma grande aliada;
xv)
Ter a tica como slida referncia.
De acordo com Pires (2000, p. 35), o sistema da Qualidade o conjunto das

medidas organizacionais capazes de transmitirem a mxima confiana de que
um determinado nvel de qualidade aceitvel alcanado ao mnimo custo.
34
3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE

________________________________________________________________
Quem no tem inteligncia para criar, tem que ter coragem para copiar
(Rolim Adolfo Amaro)

Soares (2006, p. 423) desenvolveu um modelo para a auto-avaliao da gesto
de instalaes desportivas denominado MEDE. Este modelo baseia-se numa
integrao dos diferentes sistemas de avaliao da Qualidade actualmente
existentes e constitui uma ferramenta que possibilita a anlise da organizao
desportiva como um todo.
35

________________________________________________________________
Apresentamos neste captulo as principais consideraes preconizadas no

Modelo da Excelncia no Desporto.
O MEDE constitudo por treze critrios. Em cada um destes critrios so

identificados os aspectos a ter em considerao quando se procede anlise
de uma organizao desportiva. Estas so prticas de gesto sobre as quais
cada organizao desportiva deve reflectir, avaliar e verificar at que ponto
correspondem sua realidade.
Assim, em cada um dos critrios subjacentes ao modelo, possvel analisar e

avaliar uma organizao desportiva, considerando todos os seus processos,
todas as pessoas que neles participam, os resultados alcanados, os recursos
de que dispe, as parcerias que estabelece, a forma como se estrutura e
organiza e como define a sua estratgia e a sua liderana (Soares, 2006, p.
423).
O que se pretende que, no final do exerccio da auto-avaliao, a
organizao desportiva possua uma fotografia to ntida quanto possvel de si
mesma, do que faz bem, do que faz menos bem, das reas exactas em que
deve melhorar e de quais as iniciativas que deve tomar para que a melhoria
acontea (Soares, 2006, p.424).
No Quadro 1, apresentamos as reas e os Critrios do Modelo da Excelncia
no Desporto (MEDE).
36

________________________________________________________________
Quadro 1. reas e Critrios do Modelo da Excelncia no

Desporto MEDE (adaptado de Soares, 2006, p.424).
REA DOS MEIOS
CRITRIOS
A1
LIDERANA
A2
A3
A4
PESSOAS
A5
RECURSOS
REA DOS PROCESSOS
CRITRIO
B1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE
REA DOS RESULTADOS
CRITRIOS
C1
C2
C3
C4
C5
REA DA MELHORIA
CRITRIOS
D1
D2 QUALIDADE; INOVAO E GESTO DA MUDANA
37

________________________________________________________________
Na representao grfica do Modelo MEDE (Figura 1) podemos observar as

reas e os respectivos critrios, distribudos na perspectiva da busca constante
da qualidade e melhoria contnua, ou seja, com uma boa liderana, estratgia e
planeamento, a organizao estabelece as parcerias, gere as pessoas e os
recursos atravs de processos chave e processos suporte para atingir
resultados que depois de mensurados e avaliados iro permitir a aquisio de
uma nova aprendizagem, que ir originar a inovao, promovendo mudana na
sua gesto organizacional
Na Figura 1 apresentamos a representao grfica do Modelo da Excelncia
no Desporto: MEDE.
Figura 1. MEDE - Modelo da Excelncia no Desporto. Fonte:

Soares (2006, p.425)
Soares (2006, p.425) preconiza a utilizao de uma ficha de auto-avaliao

(Quadro 2) por cada sub-critrio do modelo. Nesta ficha, o gestor deve
identificar os pontos fortes das organizaes e as reas de melhoria.
Concluindo esta anlise, devem ser identificadas as aces de melhoria a
implementar. Por cada sub-critrio, existe uma listagem de aspectos a
considerar pelos gestores, que os auxiliam a preencher a referida ficha.
No Quadro 2 apresentamos a ficha modelo para o processo de auto-avaliao
das organizaes desportivas.
38

________________________________________________________________
Quadro 2. Ficha modelo para processo de auto-avaliao
preconizada no Modelo MEDE. Fonte: Soares (2006, p.425).
CRITRIO
SUB-CRITRIO
Pontos Fortes
reas de Melhoria
Aces de Melhoria
Aspectos a considerar
Apresentamos de seguida a definio dos critrios do MEDE, assim como a

descrio dos seus respectivos sub-critrios.
CRITRIO A1
LIDERANA:
Os lderes demonstram esprito de liderana e ambio para a

organizao desportiva; dirigem e apoiam as pessoas para se atingirem
os objectivos, de acordo com as bases estratgicas definidas e uma
cultura da Excelncia, estando envolvidos na sua implementao, com
vista melhoria contnua dos servios prestados.
SUB-CRITRIO A1.1
Envolvimento pessoal dos lderes na definio,

desdobramento
comunicao
das
bases
estratgicas na organizao desportiva.

SUB-CRITRIO A1.2
Atitude de empenhamento pessoal e apoio dos

lderes
na
melhoria
desportiva.
39
contnua
da
organizao

________________________________________________________________
SUB-CRITRIO A1.3
Relao dos lderes com as pessoas da organizao

desportiva.
SUB-CRITRIO A1.4
CRITRIO A2
Relao dos lderes com as partes interessadas.
ESTRATGIA E PLANEAMENTO:
Como a organizao desportiva formula, implementa e avalia a estratgia

e a traduz em planos e aces; como define e implementa a sua misso e
viso atravs de uma estratgia claramente orientada para todas as
partes interessadas e suportada em polticas, planos, objectivos e
processos adequados.
SUB-CRITRIO A2.1
Desenvolvimento,
reviso
actualizao
da
estratgia com base em princpios claros e em

informaes sobre as necessidades presentes e
futuras
de
todas
as
partes
interessadas
na
SUB-CRITRIO A2.2
Criao de uma estrutura conceptual e analtica de

suporte a um planeamento eficaz.
CRITRIO A3
REGULAO EXTERNA E PARCERIAS:
Planeamento e gesto de parcerias externas de forma a garantir a

prossecuo da poltica e da estratgia e o eficaz funcionamento dos
processos. Estabelecimento de uma poltica de relaes com as suas
partes interessadas.
SUB-CRITRIO A3.1
Estabelecimento e manuteno de parcerias.
SUB-CRITRIO A3.2
Estabelecimento e manuteno de mecanismos de

regulao externa.
40

________________________________________________________________
CRITRIO A4
PESSOAS:
Como a organizao desportiva gere e desenvolve o conhecimento e todo

o potencial das pessoas que a compem, tanto a nvel individual, como
de equipa.
SUB-CRITRIO A4.1
Planeamento e gesto das carreiras, criao e

manuteno de condies de trabalho adequadas,
acompanhamento e reconhecimento das pessoas.
SUB-CRITRIO A4.2
Gesto do recrutamento e do desempenho.
SUB-CRITRIO A4.3
Gesto da Formao.
CRITRIO A5
RECURSOS:
Gesto eficaz e eficiente dos recursos financeiros, fsicos, de informao

e conhecimento da organizao desportiva.
SUB-CRITRIO A5.1
Gesto dos recursos financeiros.
SUB-CRITRIO A5.2
Gesto dos edifcios, equipamentos e materiais.
SUB-CRITRIO A5.3
Gesto da informao, conhecimento e tecnologia.
CRITRIO B1
PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE:
Concepo, gesto e melhoria dos processos chave e dos processos de

suporte de modo a apoiar a poltica e a estratgia definidas, a garantir a
satisfao plena e a gerar mais-valias para os seus clientes e para as
outras partes interessadas.
41

________________________________________________________________
SUB-CRITRIO B1.1
Concepo, gesto e melhoria dos processos chave

e de suporte.
CRITRIO C1
RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO:
Resultados de desempenho no financeiro obtidos pela organizao

desportiva.
SUB-CRITRIO C1.1.
Resultados do cumprimento da misso e dos

objectivos estabelecidos.
CRITRIO C2
RESULTADOS NAS PESSOAS:
Resultados obtidos pela organizao desportiva ao nvel das pessoas.
SUB-CRITRIO C2.1
Resultados que a organizao desportiva atinge na

satisfao e motivao das pessoas. Percepo das
pessoas relativamente organizao desportiva.
CRITRIO C3
RESULTADOS NOS CLIENTES:
Resultados obtidos pela organizao desportiva ao nvel dos clientes.
SUB-CRITRIO C3.1
Percepo dos clientes quanto qualidade dos

servios prestados.
CRITRIO C4
RESULTADOS NA SOCIEDADE:
Resultados obtidos pela organizao desportiva ao nvel da sociedade.

SUB-CRITRIO C4.1
Resultados que a organizao desportiva atinge na

satisfao das necessidades e expectativas da
comunidade
42
local,
nacional
ou
internacional.

________________________________________________________________
Percepo da sociedade em relao aos servios

prestados pela organizao desportiva e sua
funo social.
CRITRIO C5
Resultados obtidos pela organizao desportiva ao nvel do desempenho

financeiro.
SUB-CRITRIO C5.1
Resultados financeiros que a organizao desportiva

tem
alcanado
relativamente
aos
objectivos
definidos.
CRITRIO D1
MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM:
Mecanismos e resultados obtidos ao nvel da melhoria contnua da

SUB-CRITRIO D1.1
A organizao desportiva mantm uma atitude de

melhoria contnua relativamente a todos os critrios
do
modelo,
demonstrando
indicadores
de
aprendizagem organizacional.
CRITRIO D2
QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA:
Desenvolvimento de mecanismos de gesto da qualidade, de inovao e

gesto da mudana.
SUB-CRITRIO D2.1
Forma como a organizao desportiva mantm o

seu
sistema
de
Gesto
da
Qualidade,
com
preocupao constante na rea da inovao e como

assegura e gere a mudana.
43
4 MEIOS
________________________________________________________________
4 MEIOS
O Modelo da Excelncia no Desporto (Soares, 2006, p.423) reconhece a
existncia de inmeras abordagens para alcanar e sustentar os nveis da
Excelncia organizacional em todos os aspectos do desempenho de uma
organizao desportiva. uma ferramenta no prescritiva, baseada em treze
critrios, agrupados em quatro reas. Dessas quatro reas, a rea dos MEIOS
abrange aquilo que a organizao faz e constituda por cinco critrios:
i)
Liderana;
ii)
Estratgia e Planeamento;
iii)
Regulao Externa e Parcerias;
45
4 MEIOS
________________________________________________________________
iv)
Pessoas;
v)
Recursos.
Ao longo deste captulo iremos desenvolver individualmente cada critrio da

rea dos Meios do Modelo MEDE.
4.1 LIDERANA
A liderana um processo atravs do qual um indivduo influencia outros a
comprometerem-se na busca de objectivos comuns e partilhados. Nada tem de mgico
() produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao,
iniciativa e responsabilidade, num determinado contexto organizacional (Constantino,
2006, p.85).
No critrio da Liderana do MEDE (Soares, 2006, p.426) pretende-se analisar o

fenmeno da liderana na organizao desportiva, isto , explorar at que
ponto que os lderes conseguem:
i)
Criar e comunicar uma clareza e uma unidade relativamente ao

propsito da organizao desportiva;
ii)
Estabelecer uma misso e possibilitar a emergncia de uma cultura

organizacional que alinhe as vontades das pessoas, em torno dos
objectivos comuns;
iii)
Empenhar-se na promoo da Excelncia com vista melhoria contnua

da organizao desportiva;
iv)
Liderarem, comprometerem-se e envolverem-se activamente de forma a

manterem um sistema de gesto da excelncia;
v)
Atingir benefcios para todas as partes interessadas;
vi)
Envolverem-se na definio e sustentao de objectivos orientados para

o cliente, em harmonia com os objectivos;
46
4 MEIOS
________________________________________________________________
vii)
Demonstrar ter um conhecimento claro dos seus clientes, das suas

exigncias e da forma como estas podem ser harmonizadas;
viii)
Demonstrar ter um compromisso claro para com o cliente e as restantes

partes interessadas na organizao desportiva;
ix)
Apoiar, motivar, promover o desenvolvimento das capacidades e

recompensar pelos esforos, os diferentes grupos de pessoas.
4.1.1 MISSO E VISO

O valor de um homem apenas to elevado como o valor das suas ambies.
(Marco Aurlio)
Na literatura podemos encontrar vrios autores que consideram que a definio

de misso e viso de uma organizao constitui um meio fundamental de
orientao para o sucesso.
Neste sentido, para que uma organizao tenha sucesso, os seus gestores
devem criar e construir a sua viso do ideal de futuro, identificar a misso, ou
seja, a razo da sua existncia, estabelecer os objectivos a atingir, bem como
as condies necessrias para os atingir (Burnes,1992).
A misso a forma especial como uma organizao deve cumprir a sua
vocao, representando, esta, a escolha da organizao em relao funo
social que se prope ou tem de desempenhar, e tem de se dirigir a grupos alvo
especficos que lhe so prprios (Pires, 2005, pp.197-211).
Ainda para o mesmo autor, a viso deve orientar a misso e a vocao e
enquadra a atitude que uma organizao tem em relao s suas perspectivas
de futuro.
Tambm para Thompson (1997, p.141) as declaraes de viso normalmente
descrevem os objectivos de longo prazo de um evento.
47
4 MEIOS
________________________________________________________________
Especificamente
em
relao
aos
eventos,
encontramos
autores
que
manifestam a importncia da definio de misso e viso, como sendo uma

componente base do seu sucesso.
Nesta perspectiva, Allen et al. (2003, p.56) referem que todo o evento deve
pressupor, no mnimo, uma noo clara do seu propsito, que por sua vez ser
condicionada pelas necessidades dos vrios grupos de parceiros com interesse
no evento. Actualmente, muitos eventos seguem esta premissa e criam
declaraes de viso e misso para orientar o seu progresso e conduta.
Neste sentido, os mesmos autores sublinham que as declaraes de misso e
viso podem existir separadamente, ou combinadas entre si e so muito teis
para fornecer um mtodo rpido de esclarecimento para os colaboradores
acerca dos principais objectivos que o evento pretende atingir. No precisam
necessariamente de existir por escrito, desde que sejam compartilhadas e
compreendidas por todos aqueles que estejam envolvidos no evento.
Por outro lado, a declarao de misso deve:
i)
Descrever em termos mais amplos, a tarefa da organizao do evento e,

se este evento tiver uma declarao de viso, ento a misso deve ser
considerada como sendo a realizao dessa viso;
ii)
Depois de declarada, servir de base para a fixao de metas e

objectivos do evento;
iii)
Se for mais completa, objectivar e definir o propsito de um evento,

identificar os maiores beneficirios e grupos de clientes, indicar a
natureza mais ampla do evento e afirmar a filosofia global da
organizao que o est a realizar (incluindo a inteno de autofinanciamento parcial ou integral);
48
4 MEIOS
________________________________________________________________
Tambm para Pedro et al. (2005, p.39), as definies de misso e de viso

devem estar subjacentes realizao de todos os eventos, uma vez que os
mesmos devem estar sempre fundamentados relativamente sua existncia.
No entanto, para Allen et al. (2003, p. 57) estas definies so condicionadas
pelas necessidades dos parceiros do evento, ou seja: os clientes, a
comunidade local, o governo, os participantes, os patrocinadores e os
voluntrios. As declaraes mais completas de misso:
i)
Descrevem as tarefas designadas organizao do evento;
ii)
Identificam o propsito do evento;
iii)
Identificam os maiores beneficirios e grupos de clientes;
iv)
Indicam a natureza do evento;
v)
Afirmam a filosofia da organizao.
Por outro lado, Giacaglia (2006, p.13) refere que todos os eventos devem ter a
sua razo de existir, tambm expressa por meio da sua misso, considerando
que a definio de misso de um evento deve:
i)
Ser capaz de traduzir em poucas palavras ou num pargrafo, o principal

conceito do evento, o seu propsito e contribuio para o mercado;
ii)
Ser duradoura no decorrer do tempo;
iii)
Ser divulgada correctamente para todos os envolvidos;
iv)
actuar como guia, para que as pessoas envolvidas na organizao

possam trabalhar nas suas actividades de forma independente, mas com
um nico e comum parmetro;
v)
Identificar prioridades e descrever o principal motivo pelo qual o evento

foi idealizado.
49
4 MEIOS
________________________________________________________________
No Quadro 3 podemos observar alguns exemplos de declaraes de Misso de

algumas organizaes desportivas.
Quadro 3. Exemplos de declaraes de Misso de um evento
ou organizao desportiva.
ORGANIZAO
DESPORTIVA
EXEMPLOS DE DECLARAO DE MISSO
O IDP tem por misso o apoio e o fomento concepo de uma poltica desportiva
nacional integrada, nas diversas vertentes do desporto, colaborando na criao e
Instituto Pblico
disponibilizao das necessrias condies tcnicas, financeiras e materiais com

vista a incrementar os hbitos de participao da populao na prtica desportiva,
promovendo-se a forma regular, continuada e com nveis de qualidade elevados,
inserida num ambiente seguro e saudvel (IDP, 2005)
Promover o desenvolvimento local e a prtica de servios de Qualidade aos
Piscina Municipal
muncipes, a obteno sempre que possvel de preos que permitam o equilbrio da

explorao a mdio prazo e a obteno de ndices de produtividade compatveis
com padres internacionais (Soares, 2006)
Piscina Municipal
Promover o desenvolvimento do Desporto e da Actividade Fsica no concelho, para

contribuir de forma efectiva para uma melhor qualidade de vida dos cidados
(Soares, 2006)
Tambm no Quadro 4 podemos verificar alguns exemplos de declaraes de

Viso de diferentes organizaes desportivas.
Quadro 4. Exemplos de declaraes de Viso de uma

ORGANIZAO
DESPORTIVA
EXEMPLOS DE DECLARAO DE VISO
Empresa Municipal
Assumir uma importncia relevante e referncia a nvel nacional. Integrar a

Empresa Municipal mais importante do Pas, devido sua dimenso e
polivalncia, na rea do lazer e cultural (Soares, 2006)
Piscina Municipal
Ser uma instalao desportiva com certificao da Qualidade (Soares, 2006)
50
4 MEIOS
________________________________________________________________
4.1.2 FUNES DE UM LDER

O exerccio da liderana est associado ao conceito de poder, exercido atravs
da autoridade, do conhecimento, da confiana, da motivao e do acaso. A
liderana pode ser exercida utilizando, predominantemente, uma das variveis,
combinando duas, quatro ou at mesmo cinco (Pires, 2005, p.206).
No Quadro 5 apresentamos as variveis, as funes do lder e os objectivos
das funes para uma liderana eficaz de acordo com Pires (2005, p.206).
Quadro 5. As variveis de liderana, as suas funes e os
objectivos de cada funo (adaptado de Pires, 2005, p.206).
VARIVEIS
FUNES DO LIDER
Delegar competncias
OBJECTIVOS DAS FUNES

Rejeitar estilo de liderana autoritrio
Ter capacidade de liderar lderes
Autoridade
Obter resultados
Dar mais importncia aco

Articular bem a teoria e a prtica
Diagnosticar
Diagnosticar informaes teis

Fazer snteses tcnico-funcionais de valor poltico
Conhecimento
Ter criatividade
Desafiar o status quo

Estimular a criatividade dos outros
Promover confiana
Ter carcter, acima de tudo

Ser coerente com aquilo que diz e realmente faz
Confiana
Partilhar a viso
Ver mais longe e primeiro que os outros

Motivar e envolver as pessoas nos projectos
Ser corajoso
Assumir as suas responsabilidades

Aceitar desafios
Motivao
Modificar
comportamentos
Ter disponibilidade para se reinventarem a si prprios

Liderar organizaes que aprendem
Ser oportuno
Perceber o momento certo da mudana
No confundir urgncia com importncia
Sorte
Transformar ameaas
em oportunidades
Conseguir capitalizar na adversidade

Motivar as pessoas a ultrapassar as barreiras
51
4 MEIOS
________________________________________________________________
Em relao aos eventos, a liderana , tambm, uma funo de extrema

importncia na consecuo da sua organizao.
Desta forma, Watt (2004, p.38) considera que as principais funes de um
gestor, na gesto de eventos, so: a organizao, o planeamento, a motivao,
a comunicao, a criao, o controle e a soluo de problemas.
Ainda de acordo com o autor, como a lista de funes de um gestor de eventos
extensa, sugere apenas algumas atribuies que devem ser tomadas em
considerao, ou seja, i) consultar; ii) inspirar; iii) prever; iv) informar; v)
analisar; vi) resolver; vii) oramentar; viii) recrutar; ix) supervisionar e x) avaliar.
J para Roldo (2005, p.3) um projecto atravessa diferentes fases, nas quais a
ateno do gestor e a forma como aplica os processos de gesto se altera.
Por outro lado, Poit (2006, p.37) sublinha que as funes de um lder na
organizao de um evento desportivo so de organizao, direco ou
liderana e controle ou avaliao, considerando que:
i)
Na organizao, dever coordenar e definir os mtodos de trabalho,

necessrios para atingir os objectivos propostos e utilizar os recursos
disponveis de forma optimizada, ou seja, fazer o evento atingir os seus
principais objectivos com o menor dispndio de recursos;
ii)
Na direco, o objectivo conseguir que as pessoas certas faam as

coisas certas na hora certa e de maneira certa, ou seja, efectuar a
manuteno das rotinas especficas, estimular as iniciativas inovadoras,
sustentar um alto grau de motivao e a interactividade entre os
objectivos da entidade organizadora e os indivduos que dela fazem
parte;
iii)
No controle ou avaliao, o lder deve efectuar a identificao de

problemas internos ou externos e a manuteno do processo de
52
4 MEIOS
________________________________________________________________
planeamento continuamente. Dever verificar, permanentemente, se as

fases do processo esto de acordo com o planeado, devendo assinalar e
encaminhar as falhas e erros para que possam ser corrigidas sem
prejuzo do objectivo principal.
Neste sentido, a liderana de eventos dever ser to forte que contribua para
inspirar os colaboradores e os restantes envolvidos. O lder deve agir como um
modelo de Excelncia. Deve assumir um papel de liderana, proporcionar uma
viso definida do evento e comunic-la, eficazmente, a todos os envolvidos
(IEFP, 2004).
4.1.3 ANTECIPAO E GESTO DE CONFLITOS

Lder que se preze de o ser, tem a noo precisa dos momentos em que tem de dar tudo
por tudo para reforar a coeso do grupo. Sabe intuitivamente, ou de forma j
consciente e controlada, a melhor tcnica para dentro de cada grupo e no seio deste,
qual a aco capaz de fazer apelo capacidade mxima de interaco com os colegas e
de identificao com os objectivos primordiais da organizao (Sarmento, 2004, p.29).
Nas organizaes de eventos podemos encontrar e diferenciar um elevado

nmero de tarefas e de pessoas envolvidas que tm no s vrios interesses
em comum, mas tambm muitos interesses e expectativas diferenciadas. Esta
diferenciao de interesses e expectativas promove muitas vezes o surgimento
de problemas e conflitos, obrigando cada gestor a encontrar tcnicas que
proporcionem a preveno e a resoluo dos mesmos.
Roldo (2003, p.17) considera que o gestor deve ser capaz de hierarquizar em
cada momento a importncia dos problemas e conflitos que se lhe deparam, o
que implica grande flexibilidade e um menor apego especializao. Sublinha
ainda que o gestor de qualquer projecto deve:
i)
Conhecer os vrios campos de interveno;
ii)
Ter um bom conhecimento da gesto geral;
iii)
Ter um grande interesse pela sua formao permanente e pela formao

dos envolvidos;
iv)
Ter capacidade para remover obstculos permanentemente;

53
4 MEIOS
________________________________________________________________
v)
Ter energia;
vi)
Ser mais organizador que tcnico;
vii)
Ter capacidade de motivar;
viii)
Ter capacidade para planear, organizar e motivar.
J para Bilhim (2005, pp. 234-239) regra geral, os conflitos devem ser evitados,
apesar de existirem alguns conflitos que contribuem para o aumento da
realizao do grupo e da organizao. Assim, as organizaes para atingirem
os seus objectivos, precisam de desenvolver e ou aperfeioar modos de lidar,
gerir e resolver estes conflitos.
No que diz especial respeito aos eventos, tambm Watt (2004, p. 46) salienta
que difcil imaginar um evento sem algum tipo de conflito, ou pensar num
organizador de evento que no precise de ter habilidades de resoluo rpida
de situaes vrias.
Neste sentido, Roldo (2005, p. 18), sublinha que, como grande parte do
tempo, o gestor de projectos gere conflitos, deve para cada conflito definir
sadas, impactos e alternativas.
A capacidade de lidar com estas situaes num evento fundamental, pelo
que os gestores devem lidar com elas de forma calma e eficaz. Neste sentido,
o gestor, atravs do planeamento cuidadoso e de reflexo dever tentar
antecipar e evitar o maior nmero de crises, podendo mesmo preparar a equipa
com planos de contingncia claros, para tomar a atitude adequada (Watt, 2004,
p.46).
Uma vez que, questes diferentes levam a diferentes abordagens na resoluo
de problemas e a causa do conflito influencia o tipo de conduta a utilizar, para o
gerir, a abordagem por confronto geralmente d melhores resultados do que
aquelas que se limitam a passar por cima dos problemas. Os gestores devem
optar por decises firmes e no devem aligeirar os problemas (Bilhim, 2005,
pp. 234-239).
54
4 MEIOS
________________________________________________________________
No entanto, ainda de acordo com o mesmo autor, as tcnicas utilizadas para

gerir ou resolver conflitos, cabem geralmente, num das categorias seguintes:
i)
No estabelecimento de objectivos superiores entre os grupos ou

departamentos atravs de, por exemplo, um sistema de incentivos ou
recompensas;
ii)
Na abordagem estrutural na gesto de conflitos atravs do recurso a

superiores (relatar o problema a superiores comuns, para eles
resolverem), da reduo de interdependncia entre as tarefas (passando
da recproca, depois sequencial e se for preciso tarefas independentes),
da reduo dos recursos partilhados ou da mudana de pessoal
(obrigando cada uma a apresentar e defender a posio do outro);
iii)
Na utilizao de condutas de resoluo de conflitos no sentido de

confrontar as pessoas atravs de reunies (teis, principalmente para
mal entendidos e que exigem a presena do gestor ou de um consultor
especial).
J para solucionar qualquer conflito na organizao de um evento, Watt (2004,

p. 46) sugere os seguintes passos fundamentais:
i)
Analisar friamente a situao;
ii)
Reexaminar os objectivos;
iii)
Examinar as possibilidades;
iv)
Avaliar as consequncias das diversas solues;
v)
Escolher a melhor opo;
vi)
Implementar a situao adequada;
vii)
Continuar a monitorizar para evitar a repetio.
de referir, ainda, que a maioria dos problemas que surgem entre a gesto e
os colaboradores, resultado de uma deficiente forma de comunicao. Esta
55
4 MEIOS
________________________________________________________________
a chave para o estabelecimento de boas relaes de trabalho (Billhim, 2004,

pp. 234-239).
4.2 ESTRATGIA E PLANEAMENTO

atravs de uma estratgia e de um planeamento adequados, que efectuada a
implementao da misso e viso que, entretanto, a liderana promoveu e comunicou
organizao no seu conjunto (Carapeto & Fonseca, 2005, p. 161).
4.2.1 DEFINIO DE OBJECTIVOS E METAS

S possvel gerir o que se pode medir.
(Kaplan & Norton)
Depois de definida a misso do evento, o gestor dever definir as metas e os

objectivos. As metas so as declaraes mais abrangentes que procuram
fornecer orientao para os organizadores do evento (Allen et al., 2003, p.58).
De acordo com Bilhim (2005, p. 401) uma organizao criada com a
finalidade de alcanar uma ou mais metas especficas. Assim, a medio do
grau de alcance das metas definidas constitui o critrio usado para testar a sua
eficcia e a mesma tem de ser avaliada relativamente aos resultados e no aos
meios utilizados. Neste sentido, sugere que:
i)
As organizaes tm de ter metas fundamentais;
ii)
As metas tm de estar bem identificadas e definidas, para serem bem

compreendidas;
iii)
As metas no devem ser muitas para poderem ser geridas;
iv)
necessrio consenso e concordncia geral sobre as metas;
v)
O processo de obteno destas metas tem de ser, progressivamente,

analisado.
Tambm Watt (2004, p. 24) considera que essencial definir de uma forma
muito clara, uma meta, ou um conjunto delas para qualquer evento, desde o
seu comeo, como por exemplo:
56
4 MEIOS
________________________________________________________________
i)
Atrair mais visitantes para a localidade;
ii)
Estimular a participao local para o Desporto;
iii)
Promover artes visuais;
iv)
Situar a localidade onde se insere o evento, no mapa mundial.
Nesta perspectiva, a definio dos objectivos de um evento tambm uma

fase importante do planeamento do mesmo, pois vai permitir, de acordo com
Bilhim (2005, p. 402), garantir organizao uma directriz com o objectivo de
uma finalidade comum; fomentar o trabalho de equipa e ajudar a eliminar o
egosmo entre os grupos; assegurar o valor das metas e dos planos e evitar
erros de omisso; permitir a previso e o planeamento, a partir da anlise da
situao actual, bem como ajudar a distribuir melhor os recursos, que
normalmente so poucos.
No entanto, Druker (1954) considera que deve haver uma hierarquia nos
objectivos de um evento, ou seja, sublinha que existem oito sectores
importantes que devem ter objectivos fixados quanto sua realizao e aos
seus resultados:
i)
Posio no mercado;
ii)
Inovao;
iii)
Produtividade;
iv)
Recursos fsicos e financeiros;
v)
Rentabilidade;
vi)
Desempenho e desenvolvimento dos colaboradores;
vii)
Responsabilidade pblica da organizao.
Por outro lado, para distinguir os diferentes nveis de objectivos, Pires (2007,
pp.281) classifica-os em cinco nveis hierrquicos: i) poltico: satisfazer uma
necessidade social; ii) estratgico: responder a um problema especfico; iii)
operacional: provocar uma transformao; iv) tctico: obter um resultado e v)
suporte: desenvolvido a nvel da logstica.
57
4 MEIOS
________________________________________________________________
J para Allen et al. (2003, p. 58) os objectivos de eventos podem ser

agrupados segundo cinco categorias e variam de evento para evento.
No Quadro 6 podemos observar os tipos de objectivos de eventos, bem como
os seus exemplos.
Quadro 6. Tipo de objectivos de eventos e seus exemplos
(adaptado de Allen et al., 2003, p. 58).
OBJECTIVOS
EXEMPLOS
Percentagem de retorno sobre investimento ou lucro bruto/lquido
desejado
Econmicos
Valor em dinheiro dos patrocnios atrados

Percentagem da receita a ser levantada atravs de actividades
beneficiantes
Percentagem do aumento na fatia do mercado (se o evento estiver a
competir directamente com outros eventos similares)
Assistncia total ou assistncia em termos de grupos especficos
Porte
do
evento
em
termos
de
donos
de
stands/expositores/artistas/pblico;
Nmero de artistas locais versus artistas de fora
Assistncia ou Participao
Percentagem de grupos culturais de uma rea representados no

programa
Nmero de grupos comunitrios envolvidos no evento
Percentagem
de
satisfao
do
pblico/expositores/donos
de
stands/patrocinadores/voluntrios;
Qualidade
Nmero de participantes/oradores/artistas de reputao internacional;

Nmero
de
queixas
do
pblico/expositores/donos
de
stands/
voluntrios
Percentagem de pblico ou de outras pessoas expostas ao evento que
Conscincia/Conhecimento/
mudaram os nveis de conscincia/conhecimento por causa do evento
Atitudes
Percentagem de pblico ou de outras pessoas expostas ao evento que

alteraram suas atitudes por causa do evento
Percentagem de rotatividade de funcionrios/voluntrios
Recursos Humanos
Percentagem de voluntrios mantidos de anos anteriores;
Por outro lado, Pedro et al. (2005, p. 40) identificam apenas trs tipos de
objectivos, nomeadamente econmicos, assistncia ou participao e de
Qualidade, conforme se pode ver no Quadro 7.
58
4 MEIOS
________________________________________________________________
Quadro 7. Tipos de objectivos de eventos e seus exemplos
(adaptado de Pedro et al., 2005).
OBJECTIVOS
EXEMPLOS
Percentagem de retorno sobre o investimento ou lucro bruto
desejado
Econmicos
Valor dos patrocnios atrados

Assistncia total
Assistncia ou Participao
Nmero de stands
Nmero de artistas internacionais e artistas nacionais
Nvel de satisfao do pblico, expositores, patrocinadores
ou voluntrios
Qualidade
Nmero de participantes, artistas ou oradores de reputao

internacional
Quantidade de queixas do pblico, dos expositores ou dos
voluntrios
Por sua vez, Giacaglia (2006, p.15) considera que definir os objectivos de um
evento saber o que se pretende de resultados quantitativos e qualitativos,
estabelecendo partida mecanismos para os mensurar.
No entanto, a mesma autora aponta a necessidade de serem definidos,
tambm, os objectivos para o patrocinador, que devem ser divulgados durante
a negociao.
No Quadro 8 podemos observar os tipos de objectivos de eventos, bem como
os seus exemplos, de acordo com o patrocinador.
59
4 MEIOS
________________________________________________________________
Quadro 8. Tipos de objectivos para o patrocinador (adaptado

de Giacaglia, 2006).
OBJECTIVOS PARA O
EXEMPLOS
PATROCINADOR
O relacionamento
Objectivo principal
A divulgao da marca
A execuo de negcios e vendas
Objectivo secundrio
Objectivos ou razes pelos quais os patrocinadores devem

investir
No entanto, Chiavenato (1999) refere que, no estabelecimento de objectivos,

devem ser consideradas as seguintes caractersticas:
i)
Hierarquia (estabelecimento de prioridades);
ii)
Consistncia (lgica intra-objectivos);
iii)
Mensurabilidade (necessidade da sua quantificao);
iv)
Calendarizao (devem estar definidos no tempo);
v)
Realistas e motivadores (desafios atingveis).
Nesta perspectiva e em relao aos eventos, Allen et. al. (2003, p.58); Watt
(2004, p.24) e Pedro et al. (2005, pp. 39-40) tambm sublinham que os
objectivos so utilizados para mensurar o avano na direco das metas,
determinando os padres de desempenho que iro permitir aos organizadores
avaliar os aspectos do planeamento que tiveram xito ou que falharam. Neste
sentido, os objectivos devem ser SMART ou seja:
i)
Especficos: enfatizando o preenchimento de uma meta do evento ou o

seu propsito ou especficos do evento em questo Specific;
ii)
Mensurveis: devem ser expressos de forma calculvel Measurable;
iii)
Aprovveis: todos os envolvidos precisam de concordar com eles ou de

serem acordados Agreed;
60
4 MEIOS
________________________________________________________________
iv)
Viveis: os organizadores tem de dispor dos recursos humanos,

financeiros e fsicos para atingir esses objectivos ou seja realistas
Realistic;
v)
Ter delimitao temporal: devem ser atingidos dentro de um prazo

especfico.
4.2.2 ANLISE DA SITUAO OU DO AMBIENTE

A capacidade que cada um de ns tem de prever o futuro normalmente muito
importante no nosso desempenho social e profissional e esse dom, que muitos pensam
se resume aos dotes genticos herdados dos nossos avs e pais, est fortemente ligado
a tcnicas de anlise das situaes e gesto da informao disponvel (Sarmento,
2004, p.46).
De acordo com Allen et al. (2003, p. 63), a monitorizao do ambiente rene

informaes decisivas para o gestor de um evento poder escolher a estratgia
que cumpra e complete as misses e objectivos de um evento.
Tambm para Pedro et al. (2005, p. 40) a anlise da situao num evento
constitui a anlise de oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos e
desempenha um papel bastante importante na compreenso do ambiente
interno e externo de um evento. Neste sentido, considera os seguintes factores
vrios so os factores a serem analisados em cada um dos ambientes:
A)
No ambiente externo, devem ser analisados todos os factores que

influenciam o evento, apesar de no poderem ser imputveis
organizao tais como: i) factores polticos; ii) regulamentaes
estabelecidas
pelo
governo;
iii)
factores
econmicos
(nvel
de
desemprego, inflao, taxas de juro, nveis de remunerao, entre

outros); iv) factores scio culturais (por exemplo, estilos de vida) e v)
factores tecnolgicos (mudanas nos equipamentos e mquinas, que
vo influenciar a realizao de tarefas);
B)
No ambiente interno, e aps a analise externa, devem ser analisados:

i) os recursos fsicos; ii) os recursos financeiros; iii) os recursos
61
4 MEIOS
________________________________________________________________
humanos; iv) o nvel de capacidade da gesto; v) as relaes com

fornecedores; vi) a qualidade das componentes do evento; vii) o acesso
tecnologia necessria; viii) a reputao; ix) as relaes com o governo
ou cmaras municipais e x) as relaes com patrocinadores.
Neste sentido, para Pires (2007, p. 275) um bom instrumento para a
idealizao das estratgias que ho-de suportar o planeamento efectuar a
matriz de deciso estratgia SWOT ou seja, identificar:
i)
Strengths (foras);
ii)
Weaknesses (fraquezas);
iii)
Opportunities (oportunidades)
iv)
Threats (ameaas)
Nesta perspectiva, tambm as estratgias estabelecidas para um evento,

devem potenciar as foras, minimizar as fraquezas, evitar as ameaas e tirar
proveito das oportunidades que tenham sido identificadas na anlise SWOT
(Allen et al., 2003, p. 63).
4.2.3 ESTRATGIA
De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto - MEDE (Soares, 2006, p.
432) a estratgia deve reflectir os princpios da Excelncia e a forma como a
organizao desportiva se prope atingir os objectivos fixados atravs destes
princpios. O critrio de Estratgia e planeamento reporta-se:
i)
misso, valores e viso da organizao desportiva;
ii)
definio clara dos objectivos;
iii)
estratgia a seguir;
iv)
Ao modo como os valores e objectivos reflectem a cultura da Qualidade

Total e so comunicados e implementados;
62
4 MEIOS
________________________________________________________________
v)
forma como a organizao desportiva define a sua estratgia e

desenvolve no seu interior uma cultura organizacional que lhe permita
melhorar continuamente;
vi)
Aos mecanismos de que a organizao desportiva dispe para definir a

estratgia, desenvolver, rever e melhorar continuamente;
vii)
forma como deve avaliar constantemente a estratgia definida,

incluindo os seus processos e planos e a sua adequao e coerncia
global face s circunstncias;
viii) forma como decide relativamente s ofertas de servios e se os

mesmos encontram justificao em termos daquilo que so a sua
misso
objectivos
estratgicos,
bem
como
relativamente
necessidades da sociedade;
ix)
disponibilidade de mecanismos que lhe permitam efectuar uma

actualizao peridica dos servios que oferece.
Mintzberg (1994) defende que, muito embora as pessoas tenham necessidade

de uma definio, a palavra estratgia pode ter muitas, o que s pode ajudar
queles que dela necessitem para melhorar o seu pensamento.
A estratgia consiste em identificar as necessidades que a organizao
pretende satisfazer e as ofertas que produz para esse fim (Dtrie et al., 1993,
pp. 23-179).
Por outro lado, Correia (1994) considera que a estratgia significa o plano para
a vitria atravs do uso eficaz de recursos.
De acordo com Adair (2003) o seu significado preciso a liderana de um
grande nmero de pessoas.
Tambm para Pires (2007, p. 270) a estratgia muito mais uma arte ou uma
intuio do que uma cincia. , em ltima anlise, a capacidade de juntar e
articular, ou separar e desarticular:
63
4 MEIOS
________________________________________________________________
i)
A rotina com o desenvolvimento;
ii)
A repetio com a inovao;
iii)
O curto prazo com o longo prazo;
iv)
O micro com o macro;
v)
A oportunidade com a inoportunidade;
vi)
O local com o global.
No entanto, Ramanantsoa et al. (1989) sublinham que para desenvolver a

estratgia necessrio considerar trs elementos fundamentais, ou seja, a
organizao, os clientes e os concorrentes.
Por outro lado, na organizao de eventos, Watt (2004, p. 24) considera que
necessrio o estabelecimento de uma estratgia que especifique os seguintes
itens, do ponto de vista da organizao envolvida: o propsito do evento; as
metas e os objectivos do evento; o pessoal envolvido; o tipo de gesto e a
quem ser delegada a responsabilidade da sua coordenao.
4.2.4 TIPOS DE ESTRATGIAS PARA OS EVENTOS

Depois de recolhidas as informaes externas e internas, ou seja, depois de
efectuada a anlise da situao do evento, os gestores podem escolher as
estratgias que sejam capazes de atingir os objectivos e levar a cabo a misso,
aproveitar as foras, minimizar as fraquezas, evitar as ameaas e aproveitar as
oportunidades (Pedro et al., 2005, p. 41).
Nesta perspectiva, Slak (1997) distingue o que so estratgias de conduo e
o que so estratgias para o desenvolvimento de determinado servio ou
produto. As estratgias relativas conduo de organizaes desportivas
podem ser:
i)
Estratgias de Crescimento, que so aquelas que podem ser

realizadas por diversificao ou integrao, utilizando-se, para tal,
situaes de fuso, aquisio ou alianas;
64
4 MEIOS
________________________________________________________________
ii)
Estratgias de estabilidade quando, por exemplo, a organizao do

evento continua a fazer o que tem vindo a fazer sem inteno de
crescer;
iii)
Estratgias Defensivas, utilizadas quando a procura por um servio de

uma organizao desportiva comea a decrescer, permitindo inverter a
situao;
iv)
Estratgias de Combinao, as mais utilizadas, a seguir s de

crescimento, dado que raro uma organizao desportiva diversificada
aplicar apenas uma estratgia.
As estratgias relativas aos produtos e servios so usadas para que a

organizao competitiva possa ganhar uma vantagem competitiva em relao
aos competidores numa dada modalidade, faixa etria ou gnero dos seus
potenciais praticantes. Neste sentido, a direco de uma organizao
desportiva pode dispor de um conjunto de estratgias genricas baseadas no
custo, diferenciao ou em determinado segmento de mercado (Santos, 2002).
Tambm, Allen et al. (2003, p. 63 ) e Pedro et al. (2005, pp. 41-42)
identificaram, para a gesto de eventos, os mesmos quatro tipos de estratgias
referidos:
i)
Estratgia de Crescimento onde os eventos podem exprimir-se pelo

desejo de superar em tamanho o do ano anterior, outros eventos,
eventos de outras comunidades, etc. O crescimento pode ser traduzido
pelo aumento financeiro, nmero de participantes ou consumidores ou
maior fatia do mercado de eventos;
ii)
Estratgia de Consolidao ou Estabilidade como, por exemplo,

manter o nmero de espectadores em determinado patamar atravs da
limitao da venda de bilhetes;
65
4 MEIOS
________________________________________________________________
iii)
Estratgia de Reduo como, por exemplo, a reduo da dimenso de

um evento, acrescentando valor aos seus componentes existentes. Pode
ser uma reaco necessria a um ambiente econmico desfavorvel ou
a uma grande mudana na sociedade;
iv)
Estratgia de Combinao, inclui elementos de mais de uma destas

estratgias. O gestor de um evento pode, por exemplo, optar por reduzir
ou cortar alguns aspectos de um evento que deixem de ser atractivos
para o mercado-alvo do evento, ao mesmo tempo que amplia outros
aspectos.
No entanto, Thompson (1997) e Johnson & Scholes (1999) consideram que as

alternativas de estratgia devem ser avaliadas e escolhidas, de acordo com
trs critrios:
i)
Adequao ou ajuste: as estratgias e suas componentes devem ser

coerentes. Isto , as estratgias escolhidas devem ser complementares
entre si e coerentes com o ambiente, recursos e os valores da
organizao do evento.
ii)
Aceitao ou praticidade: as estratgias devem ser capazes de

alcanar os objectivos do evento. Elas devem concentrar-se naquilo que
a anlise do ambiente julgou como importante, deixando de lado o que
insignificante. Entretanto, as organizaes devem ter o cuidado de no
subestimar riscos potenciais envolvidos na estratgia, por exemplo,
riscos financeiros ou ambientais.
iii)
Viabilidade: a estratgia proposta deve ser vivel. Deve funcionar na

prtica, considerando os recursos disponveis, o tempo. A estratgia
tambm deve atender aos factores decisivos para o sucesso (por
exemplo, qualidade, preo e padro de servio).
66
4 MEIOS
________________________________________________________________
4.2.5 PLANEAMENTO EM EVENTOS

Aps a definio da estratgia, deve-se iniciar a implementao do plano
definido (Allen et al., 2003, p. 63).
O planeamento determina a sequncia segundo a qual os vrios rgos de
uma organizao intervm. Neste sentido, o planeamento operacional visa
provocar transformaes pelo desenvolvimento das actividades e tarefas que
possibilitam a realizao do trabalho quotidiano das organizaes, para que
estas possam cumprir a sua misso e objectivos (Pires, 2007, p. 283).
Por outro lado, para Watt (2004, p. 41) o objectivo do planeamento de um
evento reduzir a incerteza, concentrar a ateno nas metas, gerar propsitos,
produzir uma operao eficiente e garantir que se estabeleam sistemas
adequados de controlo.
Este processo pode ser efectuado atravs de uma srie de planos
operacionais. Neste sentido, todas as reas principais para a consecuo dos
objectivos do evento, assim como a implementao da sua estratgia
necessitaro de planos operacionais (Allen et al., 2003, p. 64).
Nesta perspectiva, Watt (2004, p. 26) sublinha que o planeamento cuidadoso
absolutamente vital para os bons eventos, ou seja, as coisas no acontecem
ou surgem simplesmente por acidente, elas so produzidas mediante
planeamento e reflexo eficazes. Neste sentido, o autor sugere catorze etapas
no planeamento de eventos:
i)
Elaborar a viso e as metas do evento;
ii)
Formular uma poltica que adopte a viso e analise as suas

consequncias;
iii)
Realizar um estudo de viabilidade e tomar decises fundamentais;
iv)
Estabelecer os objectivos SMART;
v)
Identificar os recursos financeiros e verificar a sua disponibilidade;
vi)
Identificar as tarefas a serem realizadas;
67
4 MEIOS
________________________________________________________________
vii)
Definir a estrutura organizacional e identificar os papis;
viii)
Seleccionar o pessoal;
ix)
Escolher a estrutura de comunicao apropriada;
x)
Elaborar um oramento;
xi)
Fazer planos detalhados e definir o calendrio;
xii)
Planear reunies necessrias e escolher o sistema de controle;
xiii)
Planear a implementao do evento (apresentao, preparao,

encerramento e fecho de contas);
xiv)
Finalizar a contabilidade, avaliar se as metas e os objectivos foram

atingidos e registar modificaes a serem consideradas na organizao
de eventos futuros.
J Pedro et al. (2005, pp. 44-60) identificam vinte e duas etapas, no

planeamento de um evento:
i)
Definir objectivos do evento;
ii)
Verificar e analisar o oramento disponvel;
iii)
Definir estratgias e apresentar o plano;
iv)
Definir o tema do evento;
v)
Definir o pblico-alvo;
vi)
Definir a data do evento;
vii)
Escolher os horrios do evento;
viii)
Seleccionar o local do evento;
ix)
Escolher a disposio das salas ou dos ambientes;
x)
Vender quotas do evento;
xi)
Reunir os envolvidos;
xii)
Contratar servios de terceiros;
xiii)
Elaborar o programa e contedo do evento;
xiv)
Elaborar e enviar convites;
xv)
Desenvolver material promocional;
xvi)
Definir concursos e atraces;
xvii) Definir mecanismos para divulgao do evento;

xviii) Contratar assessoria de imprensa;
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4 MEIOS
________________________________________________________________
xix)
Preparar o sistema de registo de visitantes;
xx)
Verificar o investimento total previsto para o evento;
xxi)
Preparar formulrios de controlo;
xxii) Preparar formulrios e questionrios de avaliao.

Por sua vez, Matias (2004, pp. 111-126) sugere apenas catorze etapas, no
processo de planeamento e organizao de eventos:
i)
O reconhecimento das necessidades desse evento;
ii)
A elaborao de alternativas para suprir as suas necessidades;
iii)
A identificao dos objectivos especficos;
iv)
A recolha de informaes sobre participantes, patrocinadores, entidades

e outras instituies em potencial;
v)
A elaborao da listagem de resultados desejados;
vi)
A estimativa da exequibilidade econmica e tcnica;
vii)
A estimativa de tempo e recursos necessrios;
viii)
O estabelecimento de directrizes;
ix)
A elaborao dos contornos do projecto;
x)
As actividades iniciais (procedimentos imediatos aps a deciso de

realizar o evento);
xi)
Os servios de secretaria (responsveis por executar antecipadamente

alguns servios e actividades, para compor a estrutura administrativa do
evento);
xii)
O detalhe do projecto (transformar o pr projecto no projecto do evento,

detalhando-o);
xiii)
A realizao do evento: a aplicao das determinaes previstas no

planeamento, na qual todas as etapas do evento so acompanhadas
mediante a aplicao de checklist por rea;
xiv)
A avaliao e encerramento: fase fundamental para o aprimoramento da

organizao. Consiste na avaliao tcnica, administrativa e dos
participantes, isto , confrontar os resultados esperados com os obtidos,
possibilitando identificar os pontos positivos e negativos do evento.
69
4 MEIOS
________________________________________________________________
4.2.6 PLANEAMENTO ESTRATGICO DE EVENTOS

O planeamento estratgico decorre do pensamento estratgico. Como tal, um
processo de raciocnio lgico que, num horizonte temporal longo, permite
identificar um conjunto de manobras estratgicas e escolher aquelas que
podem dar organizao as melhores oportunidades de cumprir os objectivos
e realizar a sua misso de acordo com a sua vocao (Pires, 2007, p. 284).
No Quadro 9 podemos observar as vantagens e desvantagens da integrao
de um planeamento estratgico, de acordo com Pires (2007, p. 285).
Quadro 9. Vantagens e desvantagens da integrao de um
planeamento estratgico (adaptado de Pires (2007).
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Promove a motivao
No
tem
custos
directos
Pode promover a ineficincia e aumento de custos

e
pode
promover
Pode promover disfunes
economias
Pode aumentar o tempo de trabalho e o dispndio
D uma viso global das organizaes aos seus
de energia
elementos
S funciona com as pessoas adequadas
Favorece relaes informais
de difcil implementao entre funes distintas
Supera as limitaes do formalismo das regras
Pode ser geradora de conflitos
Favorece a eficcia das rotinas
Tendo por base a misso, o planeamento estratgico envolve de forma global

toda a organizao e visa antecipar o seu futuro no longo prazo (Teixeira,
2003, pp. 43-44).
No Quadro 10 podemos analisar as etapas preconizadas por Allen et al. (2003,
p. 56) no processo de planeamento estratgico de eventos.
70
4 MEIOS
________________________________________________________________
Quadro 10. Etapas do processo de planeamento estratgico
de eventos (adaptado de Allen et. al., 2005, p. 56).
ETAPAS
OBJECTIVOS PRINCIPAIS
Definir Misso/Viso
Misso: Descrever em termos gerais as tarefas da organizao do

evento.
Viso: Descrever objectivos de longo prazo do evento e ter um
carcter motivacional.
Definio de Metas e
Objectivos
Metas: Fornecer orientao aos envolvidos na organizao do

evento e auxiliam na elaborao da declarao de misso.
Objectivos: servem para mensurar o avano na direco das
metas; determinam padres de desempenho; permitem avaliar os
aspectos que tiveram xito e os que falharam.
Anlise da Situao (SWOT)
Analisar pontos positivos e negativos, oportunidades e ameaas.
Identificao de opes
estratgicas
Monitorizar o ambiente permite reunir informaes importantes

para poder escolher a estratgia para completar as misses e
objectivos do evento. A estratgia tem de usar as foras, minimizar
as fraquezas, evitar as ameaas e tirar proveito das oportunidades
que tenham sido identificadas.
Avaliao e escolha da
estratgia
Escolher a estratgia que responda a trs

adequao/ajuste, aceitao/praticidade e viabilidade.
Planos operacionais
critrios:
A implementao do plano efectuada atravs de planos

operacionais para atingir os objectivos e implementar a estratgia.
Sistemas de Controlo
Desenvolver mecanismos de controlo para assegurar que as

aces atendem aos planos.
Avaliao do evento e
feedback
Determinar se foram atingidos ou no os objectivos estipulados;

Permitir oferecer feedback aos parceiros;
Identificar problemas e pontos fracos;
Sugerir aperfeioamento, se tiver de ser repetido.
4.2.7 PLANEAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING

O conceito de marketing quase to vlido para um servio de lazer, para um
evento, quanto para qualquer produto. Na realidade, poderia ser at mais
vlido ainda, pois um servio de lazer, como todos os outros, intangvel,
varivel e inseparvel (Allen et al. 2003, p. 112).
71
4 MEIOS
________________________________________________________________
O Marketing , tambm, a funo da gesto de eventos que pode manter

contacto com os participantes e visitantes ou consumidores do evento, captar
as suas necessidades e motivaes, desenvolver produtos que atendam a
essas necessidades e elaborar um programa de comunicao que expresse o
propsito e os objectivos do evento (Hall, 1977, p. 136).
Deste modo, vender eventos o processo de empregar o mix de marketing
para atingir metas organizacionais atravs da criao de valor para os clientes
e consumidores. A organizao precisa de adoptar uma orientao de
marketing que d nfase formao de relacionamentos mutuamente
benficos e manuteno de vantagens competitivas (Getz, 1997, p. 250).
Deve, tambm, concentrar toda a sua ateno em satisfazer os desejos e
necessidades
de
um
grupo
determinado
de
pessoas
com
algumas
caractersticas homogneas, ou seja, o mercado-alvo (Levit, 1980, p. 16).

Por sua vez, o marketing-mix o conjunto de instrumentos atravs dos quais
se obtm o melhor ajuste entre a oferta de uma organizao no mercado e a
procura existente. O marketing desportivo diferencia-se do tradicional porque
faz do consumidor o objecto a atingir, permite a possibilidade do consumidor
participar activamente no mercado e apresenta-se de forma rpida e directa ao
consumidor (Derzi, 2005, p.26).
Tambm Poit (2006, p. 54) considera que o marketing desportivo um dos
segmentos do marketing tradicional que se utiliza no Desporto como meio de
agregar, fortalecer, construir, ampliar e preservar a imagem de uma instituio,
personalidade, marca ou produto e est directamente relacionado com os
eventos desportivos de sucesso. Sublinha que os objectivos principais do
marketing desportivo so:
i)
Fortalecer a imagem (atleta, produto ou empresa);
ii)
Fortalecer a marca ( produto ou empresa);
iii)
Garantir o retorno espontneo dos media;
72
4 MEIOS
________________________________________________________________
iv)
Conquistar e manter o mercado;
v)
Servir como ferramenta de comunicao;
vi)
Agregar valores marca e ou imagem;
vii)
Aumentar o reconhecimento do pblico;
viii)
Conferir credibilidade marca e ou imagem.
J para Derzi (2005, p. 25), o marketing desportivo tem como objectivos:
i)
Criar algo que d satisfao;
ii)
Criar algo que atenda s necessidades;
iii)
Melhorar algo que j possui;
iv)
Conseguir realizar algo que seja um sucesso;
v)
Preocupar-se com a qualidade e sua manuteno;
vi)
Preocupar-se em actualizar-se;
vii)
Estar frente da concorrncia.
Nesta perspectiva,
Allen et al. (2003, p.112) identificaram uma lista de
actividades que o gestor de um evento deve seguir para ser bem sucedido:
i)
Analisar as necessidades do mercado-alvo a fim de definir os

componentes apropriados do evento ou produtos;
ii)
Estabelecer que outros eventos competitivos poderiam satisfazer

necessidades semelhantes para assegurar que o evento tenha uma
proposta exclusiva;
iii)
Prever quantas pessoas assistiro ao evento;
iv)
Prever a que horas as pessoas chegaro ao evento;
v)
Calcular o preo que elas estaro dispostas a pagar para assistir;
vi)
Decidir qual ser o tipo de qualidade das actividades promocionais que

comuniquem ao mercado-alvo sobre o evento;
73
4 MEIOS
________________________________________________________________
vii)
Decidir de que forma os bilhetes para o evento podem atingir o mercadoalvo;
viii)
Estabelecer o grau de sucesso para as actividades de marketing.
Por outro lado, de acordo com S & S (1999, p. 75) as etapas a ter em conta
pelo responsvel no processo de gesto de marketing desportivo so:
i)
Fixar objectivos concretos;
ii)
Investigar o mercado, atravs de criao, ampliao e utilizao das

bases de dados e investigar as opinies dos adeptos atravs de
questionrios, reunies de grupo, ou outras;
iii)
Definir o mercado-alvo ou segmentos dos potenciais consumidores;
iv)
Desenvolver um plano de aco para cada segmento com objectivos de

fidelizar os consumidores actuais, recuperar os adeptos perdidos,
promover novos consumidores a mdio e a longo prazo;
v)
Posicionar a marca no mercado, ou seja, posicionar a modalidade ou o

Desporto no mercado atravs da criao da marca evento com os seus
valores e dar nome ao evento; estabelecer a viso a longo prazo;
identificar smbolos ligados ao evento, criar um manual de imagem do
evento e destacar aspectos relacionados com a orientao estratgica
do marketing (servio ao consumidor).
No entanto, o marketing estratgico o processo pelo qual a organizao de

um evento ajusta os objectivos de negcios e de marketing, e os ambientes
nos quais eles ocorrem, para uma actividade de mercado (Fifield, 1992).
74
4 MEIOS
________________________________________________________________
De acordo com Correia (2003, p. 71), o plano de marketing estratgico

desenrola-se em trs fases distintas e complementares, que se desenvolvem
atravs da concretizao de um conjunto de tarefas, tais como:
A)
Efectuar a anlise da situao para reunir e tratar informaes da:

organizao, dos clientes, da concorrncia, do ambiente geral. Aps
reunir estas informaes ser necessrio definir os pressupostos do
planeamento, ou seja, efectuar a anlise SWOT, confrontando as foras
e fraquezas com as oportunidades e as ameaas e imediatamente optar
por uma estratgia.
B)
Formular recomendaes, ao nvel: da vocao e misso; dos

objectivos possveis de mensurao e opes estratgicas (segmentosalvo, concorrncia e posicionamento) e dos programas (servios da
organizao, local da prtica e poltica de comunicao).
C)
Avaliar o processo, o que significa que a organizao se compromete a

aprender com aquilo que faz e isso importante para a melhoria dos
servios prestados. As avaliaes so efectuadas atravs: i) de
relatrios financeiros; ii) da anlise da satisfao dos clientes (atravs de
questionrios, conversa, observao, entre outros). Na satisfao dos
clientes, os processos avaliados podem ser a acessibilidade, as
instalaes, a segurana, a fiabilidade, a competncia e simpatia, a
compreenso das necessidades e a capacidade de resposta;
Por outro lado, Allen et al. (2003, pp. 148-164) consideram que o planeamento
de marketing de um evento no existe em separado e deve incorporar os
objectivos e estratgias de marketing num planeamento estratgico. Assim, um
planeamento estratgico de marketing comporta as seguintes etapas:
i)
Definir a misso do evento. As foras que influenciam a misso da

gesto de um evento so o ponto de partida para qualquer planeamento
estratgico. So os valores dos gestores-chave que conferem ao evento
75
4 MEIOS
________________________________________________________________
a viso para o futuro. A definio da misso deve ser precisa quanto aos
rumos e propsitos do evento;
ii)
Efectuar a anlise cuidadosa de Situao. Analisar o ambiente

externo (factores polticos, sociais, econmicos e tecnolgicos), a
concorrncia (evento, consumidores e concorrentes), o ambiente interno
(recursos internos, recursos humanos, recursos materiais, recursos
financeiros) e efectuar a anlise SWOT (desenvolver uma anlise de
foras, pontos fracos, oportunidades e ameaas, que permita ao gestor
do evento desenvolver estratgias que combinem oportunidades com
foras, melhorem os pontos fracos e contrabalancem as ameaas);
iii)
Efectuar decises estratgicas. Definir o mercado-alvo, tendo em

conta as variveis que influenciam a deciso do consumidor de assistir a
um evento, o posicionamento do evento no mercado e a estratgia
competitiva;
iv)
Estabelecer os objectivos de marketing. necessrio definir os

objectivos do marketink, os quais devem ser mensurveis e claros. Estes
objectivos
devem
ser
adequados
apropriados
natureza,
necessidades e circunstncias da organizao, atingveis dentro das

limitaes de recursos disponveis e do ambiente de marketing;
v)
Definir os planos de aco e implementar os planos atravs do mix de

marketing, ou seja, do Produto (criar produtos que atendam s
necessidades dos consumidores), do Preo (que tenham um nvel de
preos apropriados), da Comunicao (que sejam promovidos de forma
que os consumidores potenciais estejam informados quanto a esses
produtos) e da Distribuio (tenham fcil acesso aos ingressos ou
inscries). Nesta fase o gestor deve efectuar a atribuio de
responsabilidades, elaborao de cronogramas, de oramentos e definir
os resultados a atingir;
76
4 MEIOS
________________________________________________________________
vi)
Monitorizar as reas de desempenho principais. Controlar todo o

processo e identificar o que no est a decorrer conforme o planeado;
vii)
Efectuar a emisso feedback. Emitir feedbacks positivos para o que

est bem e criar aces correctivas ou modificao do plano para o que
no est a correr conforme o planeado.
Na mesma linha de pensamento, tambm Correia (2001, p. 14) sugere que, na

operacionalizao do marketing estratgico, devem ser efectuadas uma srie
de opes estratgicas materializadas pela:
i)
Fixao dos objectivos;
ii)
Escolha (s) do(s) segmentos (s)-alvo;
iii)
Anlise da concorrncia (identificar os concorrentes directos e

indirectos);
iv)
Selecco,
desenvolvimento
comunicao
do
posicionamento
escolhido, tendo em conta os pontos fortes do servio, o valor mais

importante atribudo pelos grupos-alvo e as fraquezas da concorrncia;
v)
Reflectir sobre o mix mais adequado, ou seja, sobre o servio, o preo, a

sua comunicao, bem como a localizao.
4.2.8 SISTEMAS DE CONTROLO DO PLANEAMENTO

De acordo com Pires (2007, p. 293), o controlo constitudo por todos os
mecanismos que sistemtica e continuamente permitem, em todos os
momentos do processo, estar-se na posse dos dados para processar as
correces necessrias. Com um sistema de controlo no processo de
planeamento, procura-se:
i)
Assegurar a regularidade do padro de comportamento em relao ao

pr determinado;
ii)
Adaptar a organizao ao seu meio envolvente;
77
4 MEIOS
________________________________________________________________
iii)
Estabelecer as condies para que a organizao possa viver numa

situao de equilbrio;
iv)
Melhorar o padro de funcionamento da organizao.
Tambm para Pedro et al., (2005, p.43) so necessrios mecanismos de

controlo para assegurar que os planos operacionais so cumpridos na
organizao de um evento.
Na mesma linha de pensamento dos autores acima referidos, Allen et al. (2003,
p.189) consideram que o planeamento dos eventos s consegue ser eficaz se
a execuo dos planos operacionais for cuidadosamente controlada, sendo
necessrio, para tal, desenvolver mecanismos de controlo que consigam
manter os projectos no seu curso correcto ou envi-los novamente para o
planeamento quando se desviam.
Por outro lado, Hicks (1976) sugere que existem formas mais detalhadas de
controlo, de acordo com o momento em que so aplicados. Neste sentido
identifica: os controles preventivos que identificam problemas antes de eles
acontecerem; o controle simultneo que mede o desvio medida que ele
ocorre e os controles histricos, que so de natureza organizacional e incluem
a anlise dos desvios em relao ao planeamento, para que numa prxima vez
o evento atenda mais a esses pontos, analisa o evento aps a sua concluso.
Para Allen et al. (2003, p. 189), o processo de controlo implica o
estabelecimento de padres de desempenho e o assegurar que eles so
atingidos. Este processo decorre atravs de trs etapas fundamentais:
i)
Estabelecer padres de desempenho mensurveis;
ii)
Identificar os desvios dos padres de desempenho, atravs da

mensurao
do
desempenho
estabelecido;
iii)
Correco dos desvios.
78
actual
comparando-o
com
4 MEIOS
________________________________________________________________
Em relao aos mecanismos de controlo disponibilizados, os relatrios

peridicos e as reunies so importantes. Os relatrios devem ser entendidos
como peas fundamentais na evoluo de um projecto no sistema de controlo e
tm duas vantagens: a primeira, diz respeito necessidade de controlo do
projecto com vista a apurar a taxa de execuo global e as diversas taxas
especficas; a segunda, de os mesmos constiturem-se como um instrumento
de comunicao muito til na circulao de informao (Pires, 2007, p. 319).
Por outro lado, de acordo com o preconizado pelo IEFP (2004), no que diz
respeito aos eventos, podemos identificar vrios mtodos de monitorizar a
evoluo dos planos operacionais, como por exemplo:
i)
Checklists;
ii)
Observao dos trabalhos que vo sendo realizados (com datas

definidas, possvel verificar se as tarefas foram ou no concludas no
prazo);
iii)
Agenda de actividades;
iv)
Reunies de feedback regulares;
v)
Reunies de avaliao para analisar o decurso dos trabalhos.
Neste sentido, tambm Pedro et al., (2005, p. 43) sugerem que os trs
mecanismos principais de controlo num evento so as reunies, os relatrios
de acompanhamento das operaes de controlo e os oramentos para
comparar custos reais com custos previstos, para cada rea.
Por sua vez, os mtodos de controlo utilizados nos eventos podem ser mais
simples ou mais complexos, no entanto tm o mesmo objectivo, ou seja,
destacar as reas que apresentam desvios para que o gestor possa tomar as
devidas providncias (Allen et al., 2003, p. 194). Neste sentido, os autores
identificam os seguintes:
i)
Relatrios de avaliao;
ii)
Reunies;
79
4 MEIOS
________________________________________________________________
iii)
Auto-controle (cada equipa tem responsabilidade por solucionar

problemas, antes que eles sejam reportados);
iv)
Gesto da Qualidade Total, atravs do feedback dos consumidores e de

lhes responder;
v)
Grfico de equilbrio financeiro, que determina a interseco de custos e

receitas;
vi)
Anlise da razo (indicadores de equilbrio financeiro, ou seja, a razo

entre activos correntes/passivo corrente e receita lquida/investimento).
4.2.9 AVALIAO FINAL DO EVENTO

De acordo com Watt (2004, p. 95), cada evento, pequeno ou grande, deve ter
um processo de avaliao criterioso, o qual deve ser desenvolvido quer no
final, quer durante a sua realizao, atravs do controlo ou monitorizao.
Tambm a avaliao do sucesso da estratgia utilizada fundamental para o
planeamento de futuros eventos. A organizao do evento deve ser uma
organizao em aprendizagem (Allen et al., 2003, p. 230).
Na mesma linha de pensamento, Pedro et al. (2005, pp. 43) referem que a
avaliao de um evento fundamental, pois somente atravs dela que se
pode verificar se foi bem sucedido, se foram atingidos os objectivos
inicialmente estabelecidos, dar feedback aos patrocinadores, identificar
problemas, realizar aces correctivas e prevenir futuras repeties.
Neste sentido, Matias (2004, p. 146) refora, mais uma vez, que a avaliao do
evento fundamental porque permite que seja efectuada a confrontao dos
resultados esperados com os obtidos, possibilitando identificar os pontos
positivos e negativos.
No entanto, muitas vezes essa avaliao efectuada, mas de uma forma muito
amadora ou incompleta, levando a concluses que no correspondem
realidade. Qualquer evento gera resultados mensurveis quantitativamente e
80
4 MEIOS
________________________________________________________________
resultados perceptveis, mas de difcil mensurao, os quais so por isso

chamados de qualitativos (Giacaglia, 2003, p. 217).
, pois, importante que se tenham critrios objectivos e subjectivos para avaliar
os eventos. Como critrios objectivos, so identificados os prazos, as
especificaes de desempenho, os padres de Qualidade especficos, os
limites de recursos e os custos (Watt, 2004, p. 95).
Por outro lado, de acordo com o mesmo autor, como critrios subjectivos,
temos a atitude e cooperao, a imagem positiva, o comprometimento da
equipa, a Qualidade Total e a conduta tica.
Relativamente anlise quantitativa, Giacaglia (2003, p. 217) sublinha, ainda,
que quando bem feita consegue avaliar todos os servios, bem como todas as
actividades desenvolvidas. Neste sentido, identifica os seguintes ndices
susceptveis de mensurao, a serem considerados na avaliao quantitativa
de um evento:
i)
Quantidade de visitas ou presenas no evento;
ii)
Classificao de visitas de acordo com o tipo de visitante e ou motivo de

visita;
iii)
Quantidade de vendas e receitas geradas pelo evento;
iv)
Vendas por segmento. Anlise do retorno de vendas em comparao

com o nmero de visitas geradas pelo evento, por segmento;
v)
Retorno dos media, atravs de uma assessoria de imprensa, do clipping

com os press releases, todas as notcias publicadas referentes ao
evento, antes, durante e depois do evento;
vi)
Divulgao utilizada, ou seja, qual o mecanismo de divulgao

responsvel pela participao da maioria das pessoas; jornal; revista;
telemarketing; televiso e rdio;
vii)
Oramento previsto versus oramento realizado.
81
4 MEIOS
________________________________________________________________
Por outro lado, Watt (2004, p. 95) considera que um evento deve ser avaliado
em relao aos seus objectivos SMART. Como exemplos aponta aumentar os
visitantes do pblico em 10% relativamente ao ano anterior, aumentar o
nmero de participantes em 5% e oferecer dois itens na programao ou criar
um novo grupo artstico na regio no prazo de trs meses. Para o autor, os
principais parmetros utilizados para se obter a informao necessria so:
i)
Retorno financeiro;
ii)
Entrevistas detalhadas;
iii)
Reunies formais;
iv)
Discusses entre colaboradores da equipa;
v)
Estatsticas, por exemplo, do nmero de espectadores ou participantes;
vi)
Grupos de clientes;
vii)
Pesquisa entre o pblico;
viii)
Opinio de consultores externos;
ix)
Pesquisa entre participantes, personalidades.
A avaliao deve ser efectuada atravs da aplicao de questionrios ao

gestor, aos colaboradores e aos visitantes ou consumidores do evento e de
entrevistas guiadas. Os consumidores do evento so os visitantes VIP, os
convidados, os participantes e os espectadores, que devem ser avaliados, bem
como quem passa por acaso. Neste caso, pode ser produtivo oferecer um
brinde para que aumente o nmero de visitantes a responder ao questionrio
(Giacaglia, 2006, p. 181).
No entanto, para Matias (2004, p. 146) nesta fase de avaliao, so
necessrios os instrumentos de controlo, que foram tambm j utilizados
durante a organizao do evento:
i)
Formulrios de procedimentos formais;
ii)
Checklist;
iii)
Relatrios peridicos;
iv)
Actas de reunies peridicas;
v)
Questionrios de avaliao aos participantes.

82
4 MEIOS
________________________________________________________________
Como os eventos so actividades muito complexas que exigem um grande

investimento de pessoal, tempo e dinheiro, com objectivos gerais e especficos,
s quando so atingidos que justificam esses investimentos. Neste sentido,
Giacaglia (2003, p. 215) refere que, aps a avaliao do evento, deve ser
elaborado um relatrio final do mesmo com as seguintes informaes:
i)
Objectivos traados para o evento;
ii)
Estratgia adoptada;
iii)
Medidas e critrios de avaliao da participao no evento;
iv)
Principais resultados e sua anlise;
v)
Consideraes finais, com uma concluso sucinta da participao da

empresa no evento;
vi)
Anexos: fotos, comentrios de clientes, modelos de convite, entre outros.
Paralelamente Poit (2006, p. 83) sugere que, aps um evento desportivo,

devem ser tomadas as seguintes providncias:
i)
Registar o evento nos livros e arquivos especficos;
ii)
Organizar os agradecimentos;
iii)
Fazer o clipping das noticias divulgadas pelos media;
iv)
Prestar contas aos patrocinadores e parceiros;
v)
Actualizar a homepage do evento;
vi)
Organizar a desmontagem fsica do evento;
vii)
Liquidar as contas financeiras pendentes;
viii)
Devolver os materiais e outros.
Em relao divulgao dos resultados obtidos na avaliao, Matias (2004, p.

149) sublinha que a mesma deve ser efectuada para as entidades
governamentais e ou privadas envolvidas, para as empresas e pessoas que
tenham participado de forma directa ou indirecta no evento, todos os que
forneceram materiais ou colaboraram para o sucesso do evento, atravs de
agradecimentos, para os participantes do evento e para os meios de
comunicao social, atravs de press releases.
83
4 MEIOS
________________________________________________________________
Por outro lado, devem ser divulgados e discutidos com os patrocinadores, no

sentido de promover o patrocnio do prximo evento e finalizar o actual. Estas
aces devem ser efectuadas numa reunio, no local do evento durante a sua
realizao ou logo aps o seu trmino (Giacaglia, 2006, p. 181).
Tambm o resumo dos resultados dos questionrios, aplicados na avaliao do
evento, poder ser envidado a cada participante, demonstrando desta forma,
uma preocupao da organizao em fornecer feedback e em agradecer pela
participao na avaliao. Quando a avaliao for negativa, devemos
demonstrar boa vontade em solucionar a falha nos prximos eventos
(Giacaglia, 2003, p. 225).
4.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS

De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares, 2006, p.
437) o estabelecimento de parcerias tem como objectivo a contribuio destas
para o bom desempenho dos processos que decorrem na organizao
desportiva. Inclui-se no mbito deste critrio:
i)
A anlise das relaes estabelecidas entre a organizao desportiva e

outras entidades;
ii)
A forma como planeia e gere as suas parcerias externas;
iii)
A forma como a organizao estabelece as relaes de parceria com

entidades externas e em que medida estas contribuem positivamente
para o seu prprio desenvolvimento e o de cada um dos seus processos;
iv)
A anlise da forma como a organizao estabelece relaes de parceria

com os seus fornecedores.
4.3.1 SELECO DE PARCEIROS E PATROCINADORES

A seleco tem como objectivo identificar as empresas ou produtos atravs de
jornais, revistas e televiso, com o objectivo de verificar as que se identifiquem
84
4 MEIOS
________________________________________________________________
as caractersticas pessoais, a modalidade desportiva e com o evento (Derzi,

2005, p. 40).
Para identificar os potenciais patrocinadores, deve ser elaborada uma lista
onde constem as empresas directamente relacionadas com o contedo do
evento, as empresas que, apesar de no terem objectivos comuns, tm
interesses relacionados com uma ou mais caractersticas do evento assim
como todas as parcerias de negcios do organizador do evento (Giacaglia,
2006, p. 65).
Normalmente, as organizaes utilizam um processo de filtragem s propostas
de patrocnio para poderem determinar at que ponto os benefcios que
pretendem esto de facto disponveis, sendo a compreenso deste processo
muito til para o gestor do evento, na medida em que o ajuda a elaborar as
propostas de patrocnio (Allen et al.,2003, p. 173).
Nesta perspectiva, Crompton (1993, pp. 98-109) criou o CEDAR EEE, com o
objectivo de identificar etapas de maior importncia no processo de seleco
do patrocnio:
i)
Customer audience (pblico comsumidor);
ii)
Exposure potencial (potencial de exposio);
iii)
Distribuition channel audience (pblico como canal de distribuio);
iv)
Advantage over competitiors (vantagem sobre outros concorrentes);
v)
Resourse investiment involvement required (necessidade de benefcios

em troca do investimento);
vi)
Event`s characteristics (caractersticas do evento);
vii)
Event organisation`s reputation (notoriedade da organizao do evento);
viii)
Entertainement
and
hospitality
opportunities
(oportunidade
de
entretenimento e hospitalidade).
Como obter um patrocnio no tarefa fcil, a organizao do evento tem de
ter um produto para oferecer (evento, atleta, equipa, etc.) e deve definir uma
85
4 MEIOS
________________________________________________________________
estratgia, de acordo com as seguintes tarefas: identificar as oportunidades de

patrocnio; seleccionar os potenciais patrocinadores e persuadir as empresas
seleccionadas Derzi (2005, p. 40).
No entanto, Giacaglia (2006, p. 83) considera que aps a identificao dos
potenciais parceiros deve ser efectuada a sua seleco, pelo que so
necessrias exaustivas pesquisas, que tenham em conta os seguintes
aspectos:
i)
O perfil da empresa, atravs do nome, endereo, telefone, servios,

website, facturamento anual, segmento-alvo, principais executivos,
produtos e servios, descrio do negcio, concorrentes, clientes,
fornecedores, distribuidores e outras;
ii)
Os objectivos de marketing da empresa (se tem objectivo de

crescimento, aquisio ou consolidao);
iii)
A estratgia de eventos da empresa para identificar os eventos que a

empresa est habituada a patrocinar que podem ser de exposio da
marca, relacionamento ou venda;
iv)
O oramento destinado para o evento (existem vrias formas de o

definir, sendo a mais comum definir a percentagem sobre a receita).
Ainda de acordo com a mesma autora, aps estas pesquisas o gestor do

evento dever analisar os resultados e ser capaz de concluir que a empresa
estar aberta a ouvir propostas de patrocnio de eventos.
4.3.2 RELAO COM AS PARCERIAS

O patrocnio envolve o desenvolvimento de um relacionamento entre a
organizao que o promove e a organizao do evento (Allen et al., 2003, p.
173).
86
4 MEIOS
________________________________________________________________
Nesta perspectiva, existe uma componente de reciprocidade no processo de

patrocnio de eventos, porque se estabelece uma troca de pretenses de
ambos os lados, onde o evento pretende um investimento financeiro, exposio
nos media e servios gratuitos e o patrocinador pretende a consciencializao
crescente atravs da melhoria da imagem, testar um produto e tem
oportunidade de vendas (Crompton, 1994, pp. 65-74).
As parcerias devem ser geridas eficazmente atravs da partilha de informao
e do desenvolvimento de formas de trabalho eficazes, no sentido de satisfazer
os requisitos de ambos os parceiros. O envolvimento dos parceiros na fase de
planeamento do evento, ir promover um relacionamento mais satisfatrio para
ambas as partes (IEFP, 2004).
A relao do gestor do evento com os parceiros e patrocinadores deve incluir,
de acordo com Nicolini (2006, p. 33), os seguintes requisitos fundamentais:
i)
Transmitir uma atmosfera de confiana;
ii)
Estabelecer um contrato claro, onde explicite detalhadamente e com a

maior transparncia, os servios que sero prestados e o timing
estabelecido para a execuo;
iii)
O gestor do evento deve fazer relatrios parciais peridicos, informando

acerca dos servios concludos em cada fase da realizao do evento;
iv)
O gestor deve ter cortesia no trato com o parceiro, sem no entanto

bajul-lo.
Atravs da partilha clara de informao, tambm o fornecedor, ao dispor de

todas as informaes, ter a capacidade de recomendar a melhor soluo para
as suas necessidades e ser possvel negociar os custos e condies de
fornecimento. O mais provvel que o fornecedor sinta que o seu contributo
apreciado, o que promove um relacionamento mais satisfatrio para ambas as
partes (IEFP, 2004).
87
4 MEIOS
________________________________________________________________
Ainda, de acordo com Nicolini (2006, p. 31), o estabelecimento da estratgia de

marketing dever incluir algumas regras imprescindveis para o seu sucesso,
tais como:
i)
Efectuar um levantamento de todo o mercado potencial para analisar os

clientes mais susceptveis actividade promocional e aos eventos
desportivos;
ii)
Verificar se a empresa resolve pessoalmente este assunto ou delega a

uma agncia;
iii)
Informar-se sobre a estratgia de marketing utilizada pela empresa;
iv)
Enviar por correio electrnico ou via postal um portflio a todas as

potenciais empresas;
v)
Obter informao sobre a estratgia da empresa em relao ao pblicoalvo da promoo.
O gestor dever considerar a forma como a parceria ser monitorizada, para

que se garanta que os termos e condies definidos no acordo so cumpridos.
Deve garantir que os colaboradores responsveis pela avaliao do
desempenho dos parceiros sabem como faz-lo e esto informados quanto aos
padres de desempenho esperados. A monitorizao pode ser efectuada
atravs da verificao se tudo o que foi acordado cumprido. O gestor deve
seleccionar os aspectos que so mais importantes e que sero alvo de
avaliao (IEFP, 2004).
4.4 PESSOAS
440) as pessoas so os participantes nos diferentes processos que decorrem
numa organizao desportiva, independentemente da funo que nelas
desempenham e da sua categoria. Com este critrio pretende-se analisar:
i)
A forma como a organizao desportiva gere as suas pessoas;
ii)
Como a organizao realiza o recrutamento e formao;

88
4 MEIOS
________________________________________________________________
iii)
Como proporciona um ambiente e condies de trabalho que os

satisfaam, contribuindo assim para o seu desenvolvimento profissional
e humano;
iv)
A avaliao do desempenho;
v)
A promoo da aprendizagem contnua e do trabalho de equipa;
vi)
A avaliao da eficcia da formao;
vii)
A informao e comunicao efectivas com as pessoas;
viii)
A promoo de facilidades sociais, culturais e outras;
ix)
A forma como selecciona e recruta as suas pessoas;
x)
Em que medida possui critrios e mecanismos definidos a priori e sobre

os quais assenta a seleco das novas pessoas;
xi)
Em que grau as pessoas que recruta so, de facto, aquelas que vo

colmatar as suas necessidades;
xii)
Se possui mecanismos que lhe permitam fazer uma anlise e avaliao

dos seus processos de seleco e recrutamento, modificando-os sempre
que tal se justifique;
xiii)
Analisar em que medida proporciona s suas pessoas hipteses de

formao e desenvolvimento pessoal no decurso da realizao das suas
funes;
xiv)
Se possui ou no uma poltica que vise a promoo de aces de

formao interna;
xv)
Se disponibiliza os recursos adequados sua realizao e se estas

aces de formao interna resultam da compatibilizao entre as
necessidades expressas pelas pessoas e aquilo que so os objectivos
globais de desenvolvimento da organizao desportiva;
xvi)
Sobre as condies de trabalho que proporciona s suas pessoas,

analisando, nomeadamente, se possui mecanismos que lhe permitam
identificar e dar resposta s necessidades e expectativas;
xvii) Se d o devido apoio ao trabalho realizado;
89
4 MEIOS
________________________________________________________________
xviii) Se procura que exista uma comunicao fcil e efectiva;

xix)
Se reconhece e valoriza os esforos desencadeados pelas pessoas no

sentido do desenvolvimento da organizao desportiva;
xx)
Se se preocupa em desenvolver um clima de trabalho em que todos se

sintam satisfeitos.
4.4.1 PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A seleco, o recrutamento e o treino de pessoal para as organizaes transformou-se
numa das principais actividades, em conformidade com o que pensa Peter Drucker, ao
considerar os recursos humanos como a principal riqueza de qualquer organizao
(Sarmento, 2004, p. 19).
De acordo com Allen et al. (2003, p. 75), o planeamento de recursos humanos

deveria ser visto como uma srie de processos sequenciais e interrelacionados, que recebem as suas orientaes da viso e da misso,
objectivos e estratgias do evento. Neste sentido, o planeamento dos recursos
humanos de um evento envolve as seguintes etapas:
i)
Estratgia e objectivos dos recursos humanos;
ii)
Polticas e Procedimentos;
iii)
Recrutamento e seleco;
iv)
Entrevistas;
v)
Recepo;
vi)
Formao e aperfeioamento profissional;
vii)
Superviso e avaliao;
viii)
Despedimento, recolocao e recontratao;
ix)
Avaliao do processo e dos resultados.
Em relao tarefa da determinao do nmero de pessoas necessrios para

o evento, Getz (1997, p. 186) considera que a mesma concretizada ao longo
das seguintes trs etapas:
i)
Identificar todas as tarefas relacionadas criao, apresentao e

trmino do evento;
90
4 MEIOS
________________________________________________________________
ii)
Determinar o nmero de pessoas necessrias para a srie de tarefas

associadas realizao do evento;
iii)
Enumerar o nmero de colaboradores e voluntrios, supervisores e

capacidades, experincia e qualificaes necessrias para formar uma
fora de trabalho ideal para o evento.
De facto, a tarefa mais complexa de executar, a determinao do nmero de

pessoas necessrias, principalmente se o evento for indito. Esta a principal
rea de deciso estratgica para os gestores de eventos, pois precisam de
decidir: quantos colaboradores e voluntrios sero necessrios para realizar
um evento; qual a composio necessria de capacidades, qualificaes e
experincia e em que momento do processo de planeamento do evento eles
sero necessrios (Allen et al., 2003, pp. 77-79).
Neste sentido, o mtodo mais utilizado e eficaz para resolver esta questo o
clculo, efectuado pelo gestor sobre o nmero e tipo de recursos humanos
necessrios para atender aos seus objectivos (Armstrong, 1999).
Por outro lado, Allen et al. (2003, p. 78) consideram que, para calcular o
nmero e o tipo de recursos humanos necessrios ao evento, devero ser
levados em conta factores como:
i)
Experincias anteriores;
ii)
Previses da procura para o evento;
iii)
Nmero de locais e espaos escolhidos;
iv)
Requisitos de capacidade e conhecimento;
v)
Instncias anteriores de eventos similares;
vi)
Grau de contratao de empresas de outsourcing possvel;
vii)
Disponibilidade de voluntrios;
viii)
Estratgias adoptadas para o evento;
91
4 MEIOS
________________________________________________________________
4.4.2 FUNO DOS RECURSOS HUMANOS

A anlise da funo a definio de uma funo em termos de tarefas e
dedicao exigida e da identificao de habilidades, capacidades e
qualificaes necessrias para realiz-la com xito (Allen et al., 2003, p. 79).
Por sua vez, Stone (1998) considera que as questes que devem ser
respondidas neste processo so:
i)
Quais as tarefas que devem ser agrupadas para criar uma funo ou
cargo?
ii)
O que deve ser seleccionado nos indivduos que se candidatam para as

funes identificadas?
iii)
Como deve ser uma estrutura organizacional e que inter-relaes devem

existir entre as funes?
iv)
Que tarefas devem formar a base para a avaliao de desempenho de

um indivduo numa funo especfica?
v)
Quais os programas de treino e aperfeioamento que so necessrios

para assegurar que os colaboradores e voluntrios possuam as
capacidades e os conhecimentos necessrios?
A especificao da funo deriva da descrio da mesma e procura identificar

a
experincia,
as
qualificaes,
as
capacidades,
as
habilidades,
conhecimento e as caractersticas pessoais necessrias para executar cada

funo. Identifica o perfil das pessoas que devem ser recrutadas e de que
modo devem ser avaliadas (Allen et al., 2003, p. 81).
No entanto, a descrio das funes uma definio que identifica o motivo
por elas criadas, as obrigaes da pessoa que a exerce e sob quais
circunstncias a funo deve ser realizada (Stone, 1998).
92
4 MEIOS
________________________________________________________________
Desta forma, Allen et al. (2003, p. 79) consideram que as descries das
funes devem incluir as seguintes informaes:
i)
Ttulo da funo e nvel de dedicao exigido;
ii)
Salrio, recompensa e incentivos associados ao cargo;
iii)
Sumrio da funo: definio e propsito bsico da funo;
iv)
Deveres
responsabilidades:
lista
de
principais
tarefas
responsabilidades relativas funo;

v)
Relacionamento com outros cargos dentro e fora da gesto do evento;
vi)
Capacidades,
conhecimentos,
qualificaes
atributos
pessoais
requeridos pela funo;

vii)
Autoridade investida no cargo, ou seja, que decises podem ser

tomadas pelo cargo sem consultar um superior? Que limites de gastos
esto implcitos de decises?
viii)
Padres de desempenho relativos funo, ou seja, os critrios

segundo os quais ser avaliado o desempenho no cargo. Este critrio
dever ser para todos colaboradores e voluntrios para a base da
avaliao.
4.4.3 POLTICAS E PROCEDIMENTOS

As polticas e procedimentos so necessrios para fornecer um esquema das
funes do processo de planeamento de recursos humanos, ou seja,
recrutamento e seleco, formao e aperfeioamento profissional, superviso
e avaliao, despedimento, recolocao e recontratao (Allen et al., 2003, p.
82).
Por outro lado, Stone (1998) considera que as polticas e procedimentos
servem para assegurar que toda a equipa seja tratada com justia, para auxiliar
os gestores na tomada de decises mais rpidas e coerentes, para dar aos
gestores a confiana de resolver problemas e defender os seus cargos.
93
4 MEIOS
________________________________________________________________
Nesta perspectiva, o gestor deve assegurar que estas polticas so

transmitidas a todos os colaboradores. Tambm devem ser criados manuais
sobre as polticas, procedimentos e informaes sobre o pessoal, tais como
avaliaes de desempenho e contratos de emprego. Mesmo um evento de
menor dimenso melhorava a sua qualidade geral se o gestor dedicasse algum
tempo a traar polticas e procedimentos bsicos para orientar as aces (Allen
et al., 2003, p. 82).
Para o processo de seleco de recursos humanos necessrio, de acordo
com Allen et al. (2003, p. 88), a definio de uma poltica de seleco, com o
objectivo de:
i)
Definir de que forma a organizao do evento pretende atender

legislao da igualdade de oportunidade de emprego;
ii)
Utilizar tcnicas para mensurar o grau de adequao dos candidatos,

atravs de simples escalas de avaliao com base em critrios
estabelecidos;
iii)
Definir quem decide (por exemplo, quem ter a deciso final sobre o que
se deve fazer);
iv)
Definir as tcnicas de seleco, tais como, testes e entrevistas;
v)
Verificar se os candidatos seleccionados possuem qualidades e

qualificaes para atingir os objectivos do evento.
4.4.4 FORMAO E APERFEIOAMENTO PROFISSIONAL

A formao e o aperfeioamento profissional tm como objectivo mudar o
comportamento e o desempenho dos colaboradores e voluntrios, ou seja, o
objectivo do treino fornecer capacidades e conhecimentos especficos que
94
4 MEIOS
________________________________________________________________
possibilite
pessoas
desempenharem
uma
determinada
funo
ou
melhorarem o seu desempenho na mesma funo (Stone, 1998).

Neste sentido, Allen et al. (2003, p. 94) consideram que o melhor ser efectuar
um levantamento formal da avaliao das necessidades de formao para
verificar se o mesmo pertinente neste ou naquele momento da organizao
do evento e se h necessidades de formao que no esto a ser atendidas.
O objectivo do aperfeioamento profissional a aquisio de novas
capacidades, conhecimentos e atitudes que os prepara para futuras
responsabilidades na funo. Este treino e aperfeioamento so muito
importantes para orientar o sucesso do evento (Stone, 1998).
Allen et al. (2003, p. 94) referem ainda que, dependendo da dimenso do
evento, este poder ser efectuado de duas formas: no local de trabalho e por
colaboradores e voluntrios experientes. O tipo de formao necessria
tambm se pode verificar atravs da comparao entre o desempenho actual
dos colaboradores e o desempenho desejado, atravs de:
i)
Avaliaes de desempenho dos colaboradores e voluntrios;
ii)
Anlise dos requisitos da funo: capacidades identificadas na

definio da funo;
iii)
Avaliao do pessoal: quais as capacidades que so necessrias

equipa.
4.4.5 SUPERVISO E AVALIAO

Nas organizaes desportivas, essencialmente vocacionadas para a prestao
de servios, a problemtica do desempenho dos seus colaboradores ganha
uma enorme importncia, reforando a necessidade de se avaliar o mais
95
4 MEIOS
________________________________________________________________
exaustivamente possvel quais so os factores de discriminao entre o bom e

o menos bom colaborador (Sarmento, 2004, p. 19).
A avaliao do desempenho envolve a determinao de um alvo, a medio do
desempenho e as respectivas aces correctivas (Bilhim, 2005, p. 222).
Desta forma, quanto maior e mais complexo o evento, maior ser a
necessidade de os colaboradores e voluntrios desempenharem funes de
superviso (Allen et al., 2003, p. 94).
O processo de controlo do desempenho deve estabelecer um padro, um
objectivo ou um alvo, medir a realizao actual atravs da padronizao e
identificar os desvios e aces de correco (Bilhim, 2005, p. 222).
Por outro lado, Stone (1998, p. 288) prope um programa de avaliao de
desempenho, baseado no estabelecimento de metas e objectivos que devem
ser atingidas pelo gestor e pelos colaboradores na avaliao do desempenho e
na discusso da avaliao de desempenho.
Depois da avaliao tambm necessrio haver uma discusso dessa
apreciao com o colaborador ou voluntrio para analisar responsabilidades,
verificar de que forma foram conduzidas, para questionar de que forma o
desempenho pode ser melhorado, bem como analisar as metas de curto e de
longo prazo (Allen et al., 2003, p. 97).
Por outro lado, Getz (1997, p. 194) apresenta uma srie de tcnicas teis de
medio do desempenho, como a lista de tarefas, as notas subjectivas para a
qualidade do trabalho, a medio objectiva nas reas-chave e os sistemas de
anlise da satisfao do cliente.
No entanto, as recompensas so indispensveis para o sistema de avaliao
(Allen et al., 2003, p. 97).
96
4 MEIOS
________________________________________________________________
No Quadro 11, podemos observar alguns exemplos de recompensas a atribuir

aos colaboradores remunerados e voluntrios, aps o sistema de avaliao
num evento.
Quadro 11. Exemplos de tipos de recompensas de
colaboradores remunerados ou efectivos e voluntrios ou no
efectivos (adaptado de Allen et al., 2003, p. 97).
TIPO DE VNCULO
EXEMPLOS DE RECOMPENSA
Aumentos de salrio
Bonus
COLABORADORES
REMUNERADOS
Participao nos lucros

Promoo a outras funes ou em outros eventos
Utilizao de carros
Utilizao de equipamentos
Treino em novas capacidades
Produtos gratuitos
Hospitalidade na forma de festas de abertura e encerramento, refeies e ou
bebidas gratuitas
VOLUNTRIOS
Certificados de reconhecimento
Oportunidades de encontrar celebridades, atletas famosos, outros vips
Promoo para cargos mais interessantes
Reconhecimento pblico atravs dos media e no evento
Ingressos gratuitos para o evento
4.4.6 MOTIVAO DOS COLABORADORES

Podemos-nos defender de um ataque, mas somos indefesos a um elogio.
(Freud)
A motivao tambm uma componente-chave do processo de gesto de

recursos humanos. o que leva as pessoas a agirem de determinada forma,
entusiasma, revigora e permite que elas atinjam os objectivos com maior
Qualidade. Esta habilidade de motivar os colaboradores e voluntrios uma
componente fundamental do gestor de eventos (Allen et al., 2003, p. 99).
97
4 MEIOS
________________________________________________________________
As teorias de Hertzberg (1968) consideram que os gestores de eventos podem

motivar os funcionrios e voluntrios, instituindo processos de reconhecimento
do sucesso, dando maior poder equipa, que assume, neste caso, as suas
responsabilidades em relao aos resultados da sua participao e oferecendo
oportunidades para aumentar o crescimento em habilidades, experincia e
especializao.
4.5 RECURSOS
O rigor na afectao de recursos , no s uma competncia fundamental na produo
de resultados, no curto e mdio prazo, como tambm permite a confiana dos diferentes
stakeholders (Stima et al., 2005, p. 158).

445) com este critrio pretende-se fazer uma anlise da forma como a
organizao desportiva:
i)
Gere os recursos internos de que dispe (financeiros, espaos fsicos,

equipamentos, materiais e informao);
ii)
Analisa quais as fontes de financiamento e em que percentagem

contribui cada uma delas para o oramento global;
iii)
Verifica se a utilizao dos recursos reflecte, efectivamente, aquilo que

so os objectivos estratgicos de desenvolvimento e quais os critrios
que determinam a afectao dos recursos s diferentes unidades e
processos realizados na organizao desportiva;
iv)
Gere os seus edifcios, equipamentos e materiais;
v)
Identifica as necessidades destes e se existe adequao entre estas e

os recursos de que efectivamente a organizao desportiva dispe;
vi)
Identifica quais os critrios subjacentes afectao dos mesmos s

diferentes unidades e processos realizados na organizao desportiva;
vii)
Identifica o grau de acessibilidade e a taxa de utilizao dos diferentes

recursos, pelas vrios pessoas que trabalham na organizao
desportiva;
98
4 MEIOS
________________________________________________________________
viii)
Gere a informao, o conhecimento e as tecnologias de informao de

que dispe;
ix)
Analisa em que medida possui mecanismos que lhe permitam recolher

dados relativos ao seu funcionamento, trat-los adequadamente e
utilizar a informao resultante enquanto suporte melhoria dos seus
diferentes processos;
x)
Verifica se a gesto dos processos feita de forma a atingirem os

resultados
esperados,
aplicando
as
concluses
da
anlise
do
desempenho na afectao dos recursos.
4.5.1 RECURSOS FINANCEIROS

A experincia das empresas de referncia a nvel mundial demonstra que a forma de
ganhar dinheiro no fixar-se nele, mas sim nas fontes geradoras de riquezas: mercado,
tecnologia, organizaes e pessoas (Stima et al., 2005, p. 37).
Giacaglia (2005, pp. 69-71) considera que, no mercado de eventos, existem

diversas fontes de obteno de recursos. A seleco por uma ou mais delas
depender das caractersticas da organizao, do objectivo da organizao do
evento, relativamente a arrecadao de verba e das caractersticas do evento.
No entanto, o patrocnio a principal fonte de receita da maioria dos eventos.
Desta forma, os gestores dos eventos devem empenhar-se activamente em
identificar
os
potenciais
patrocinadores,
preparar
propostas
para
os
patrocinadores e ir ao encontro das suas necessidades (Allen et al., 2003, p.

168).
Tambm Pedro et al. (2005, p. 81) reforam que o patrocnio , de facto, a
principal fonte dos eventos novos e j existentes.
No entanto, as fontes de obteno de recursos dos eventos podem ser:
i)
Patrocnio (envolve investimento financeiro do patrocinador no evento);
ii)
Co-patrocnio (duas empresas partilham uma cota evento);
99
4 MEIOS
________________________________________________________________
iii)
Patrocnio com uso de leis de incentivo fiscal (mecenato);
iv)
Parceria (juno de esforos e recursos de duas ou mais empresas na

promoo ou organizao de um evento);
v)
Apoio (disponibilizao de recursos prprios e no financeiros, mas

necessrios ao evento).
Por outro lado, para Allen et al. (2003, p. 168) as fontes potenciais de receitas
devem receber a mesma ateno que as despesas e, dependendo do evento,
os recursos financeiros podem ser provenientes:
i)
Da venda de bilhetes (mais comum nos eventos com fins lucrativos);
ii)
Do patrocnio (comum nos eventos culturais e desportivos);
iii)
Do merchandising;
iv)
De anncios;
v)
De acordos envolvendo brindes;
vi)
De direitos de transmisso (fonte de receita com crescente importncia

nos eventos desportivos);
vii)
De doaes do Governo;
viii)
De beneficirios (fonte de receita comum em eventos comunitrios);
ix)
Do cliente (principal fonte de receita dos eventos corporativos).
Por sua vez, de acordo com o preconizado pelo IEFP (2004) os recursos
financeiros de um evento podero ter apenas trs provenincias:
i)
Provenincia directa: decorre do pagamento por parte de um

consumidor do valor financeiro inerente sua inscrio ou compra de
bilhete para o evento;
ii)
Provenincia indirecta: decorre da venda de bens e servios

associados ao evento, quer numa estratgia de merchandising
associada ao evento (ex. livros, t-shirts, etc.), quer muitas vezes numa
estratgia de consignao, feita por empresas com interesses
econmicos associados ao tema do evento, que libertam a venda de
100
4 MEIOS
________________________________________________________________
alguns bens e servios, podendo a organizao do evento retirar uma

pequena percentagem de lucro;
iii)
Provenincia institucional: decorre de processos de mecenato,

patrocnio, apoio ou parcerias, dos quais resultam mais valias financeiras
iniciais para o desenvolvimento e progresso do projecto.
4.5.2 PLANEAMENTO DOS RECURSOS FINANCEIROS

A sbita pobreza abriu-lhes os olhos que a riqueza lhes havia mantido fechados.
(Boccio)
No planeamento de recursos financeiros, podem-se utilizar dois tipos de

oramento na gesto de eventos: o oramento detalhado, que aborda cada
item de custo e receita do total do evento e o oramento do programa
elaborado para um componente especfica do programa, que isola uma rea do
evento dos outros custos (Gezt, 1997).
J para Matias (2004, p. 126), o planeamento dos recursos financeiros de um
evento pode ser definido atravs da organizao e controlo das entradas e
sadas dos recursos, ou seja, atravs da previso financeira composta por
receitas e despesas e da organizao e controlo, que visa a harmonia entre as
entradas e sadas de numerrio, de forma a que o disponvel possa cobrir as
despesas durante o perodo da organizao. Desta forma, as despesas devem
ser regidas por prioridades.
Por outro lado, Allen et al. (2003, p. 197) consideram que o oramento pode ser
apresentado por escrito como uma declarao quantificada de planos. O
processo de oramento inclui a fixao de custos, o clculo da receita e a
definio dos recursos financeiros.
Ainda de acordo com os mesmos autores, o oramento visa comparar os
custos e receitas reais com os custos e receitas projectados. Calcula-se o limite
101
4 MEIOS
________________________________________________________________
de gastos para cada rea da gesto do evento. O oramento pode ser

subdividido em sub-oramentos de determinadas reas como a montagem, a
logstica, o merchandising e os recursos humanos.
4.5.3 INFRA ESTRUTURAS E MATERIAIS

De acordo com Matias (2004, p. 114), a correcta escolha do local para a
realizao de um evento um ponto fundamental no sucesso de um evento,
sendo necessria uma adequao aos objectivos do evento. Neste sentido,
vrios aspectos devero ser tidos em conta:
i)
A capacidade para acomodar a totalidade de participantes e com

estrutura adequada;
ii)
O acesso para deficientes;
iii)
A rea de estacionamento ser compatvel com a capacidade do local;
iv)
As boas condies de funcionamento de gua, luz, telefone e recolha de

lixo;
v)
A facilidade de acesso entre o local do evento e os hotis, aeroportos e

centrais de transportes;
vi)
A concentrao do pblico-alvo;
vii)
Todas as facilidades de acesso.
Neste sentido, a escolha do local uma deciso crucial para o evento que, em
ltima
anlise,
ir
determinar
muitos
dos
elementos
da
montagem.
Considerando que inmeros factores de um evento so dependentes do local,

indispensvel que se faa uma inspeco minuciosa a todas as infraestruturas utilizadas (Allen et al., 2003, p. 290).
Todas as unidades de equipamento devem ser testados e utilizados com
intervalos regulares para garantir uma manuteno adequada e uma utilizao
segura, bem como em conformidade com as normas da Qualidade de
fabricao relevantes. Neste sentido, atravs do walking the course ser
102
4 MEIOS
________________________________________________________________
possvel identificar todos os potenciais riscos em toda a instalao (IEFP,

2004).
4.5.4 SEGURANA
Os organizadores devem planear todas as aces necessrias para garantir
uma segurana adequada durante o evento. O tipo de segurana necessrio
depender, obviamente, da natureza do evento (IEFP, 2004).
Ainda de acordo com o preconizado pelo IEFP (2004), para garantir a
segurana num evento, existem mecanismos de monitorizao e mecanismos
de interveno. Os mecanismos de monitorizao referem-se a um sistema de
deteco de anomalias e de situaes extraordinrias atravs da colocao de
micro-cmaras e controlo com vdeo, em pontos considerados mais
susceptveis. Os mecanismos de interveno so estruturados num conjunto
de planos que abordam aspectos da segurana:
i)
Plano de segurana: que especifique as aces a serem tomadas em

funo do tipo de incidente;
ii)
Planos de Evacuao: um manual de procedimentos para evacuao

de pessoas a fim de reduzir o risco de morte, ferimentos e danos. Este
manual
dever
ser,
obrigatoriamente,
conhecido
por
todos
os
intervenientes organizacionais do evento e, se necessrio, dever ser

efectuada uma formao, antes do evento;
iii)
Planos de emergncia mdica: um plano de emergncia mdica, bem

como um plano de evacuao hospitalar, sendo determinante que o
centro de controlo de segurana tenha conhecimentos rigorosos de
primeiros socorros e tenha acesso qualificado e rpido aos canais
alternativos de comunicao com a policia, bombeiros, hospitais, etc.
103
4 MEIOS
________________________________________________________________
iv)
Funes e responsabilidades: as responsabilidades devem ser

delegadas at aos nveis mais baixos possveis para que, numa situao
de emergncia, cada elemento do grupo de trabalho tenha um grau de
autonomia suficiente para assumir a liderana e controlo da situao,
sem prejuzo, de que o centro de controlo de segurana seja mantido
informado dos acontecimentos.
4.5.5 TECNOLOGIA
Por que esta magnfica tecnologia que economiza trabalho e torna a nossa vida mais
fcil no nos traz um pouco de felicidade? A resposta simples: porque ainda no
aprendemos a us-la com discernimento.
(Albert Einstein)
A tecnologia todos os meios, tcnicas e equipamentos utilizados pelo Homem

para tornar as suas actividades mais prticas, velozes, eficientes e eficazes.
Neste sentido, na organizao de eventos desportivos comum encontrarmos
a utilizao de algum tipo de tecnologia, mesmo num evento pequeno, como o
regulamento digital, inscries por fax ou e-mail, telemvel, cronmetro digital
ou carro (Poit, 2005, p. 185).
De acordo com o mesmo autor, os organizadores dispem actualmente de
ajudas imprescindveis como o computador, internet, softwares especficos,
que permitem que as classificaes, resultados das provas e outras
informaes sejam informadas em tempo real para o pblico. So inmeras as
possibilidades de tecnologia nos eventos desportivos:
i)
E-mail;
ii)
Chat;
iii)
Videoconferncia;
iv)
Cdigos de barras para controlo de segurana;
v)
Chip nas sapatilhas;
vi)
Cartes magnticos para controlo de ingresso;
vii)
Cronometragem electrnica;
viii)
GPS;
104
4 MEIOS
________________________________________________________________
ix)
Cmara de filmagens minsculas;
x)
Identificao atravs de ris ou impresso digital;
xi)
Comunicao via satlite;
xii)
Tecnologias de comunicao em geral;
xiii)
Ginsios climatizados, informatizados e ergonmicos;
xiv)
Equipamentos de luz e feitos especiais;
xv)
Sonorizao digital;
xvi)
Pirotecnia sincronizada;
xvii) Pirotecnia indoor.
4.5.6 REGULAMENTOS
A lei a razo isenta da paixo.
( Aristteles)
De acordo com Poit (2005, p. 167) o regulamento de qualquer evento

desportivo competitivo, seja ele torneio, campeonato ou encontro, uma pea
fundamental
para
um
desenrolar
justo,
organizado
dinmico.
Os
regulamentos devem possuir objectividade, para demonstrar de forma objectiva

aquilo que importante, preciso na informao sobre os detalhes que so
pequenos, mas fundamentais, clareza em portugus correcto, de fcil leitura e
boa
apresentao
abrangncia,
para
no
esquecer
nenhum
item
fundamental. Neste sentido, devem abordar:
i)
A histria ou justificao do evento;
ii)
A (s) actividade (s) desportiva (s) (objectivo, participantes, categorias,

programa, direco da actividade desportiva, data, local e perodos,
fases, sistemas de disputa);
iii)
As inscries com locais para as inscries, nmero de inscritos por

modalidade, especificaes para cada modalidade, condies para a
inscrio, valor da inscrio;
iv)
As classificaes;
v)
As irregularidades e impugnaes das irregularidades das inscries,

normas disciplinares, penalidades a serem aplicadas, recursos;
105
4 MEIOS
________________________________________________________________
vi)
Os prmios: quem tem direito e quais os prmios;
vii)
Regulamento geral, com outras informaes de carcter geral, como a

cerimnia de abertura, hora de apresentaes, etc. ;
viii)
Data e assinatura;
ix)
Anexos com um cartaz do evento, ficha para sorteio, mapa do local,

ficha de inscrio, horrio, ndices tcnicos, especificaes tcnicas e
croqui do local.
4.5.7 LICENAS E AUTORIZAES

O gestor do evento deve trabalhar em conformidade com a legislao local,
regional e nacional, relativamente a licenas necessrias para um evento. Por
exemplo, os organizadores devem respeitar as leis locais relativas a eventos ao
ar livre, espectculos de entretenimento, venda de lcool ou ao acesso e
utilizao de edifcios histricos (IEFP, 2004).
Ainda de acordo com o preconizado pelo IEFP (2004,) o sector de eventos
necessita, muitas vezes, do apoio das autoridades locais para a organizao
do evento. A importncia de garantir o cumprimento dos requisitos das
autoridades locais no deve nunca ser sub-estimada, pois pode resultar no
encerramento evento. As autoridades locais podem dispor de uma equipa
especializada para prestar assistncia na resoluo dos aspectos da
organizao do evento que podem ter um impacto negativo na vida dos
residentes locais, como:
i)
A gesto do trnsito;
ii)
Os engarrafamentos;
iii)
O estacionamento automvel dentro da cidade;
iv)
O encerramento de algumas artrias para a realizao de um festival ou

outro evento qualquer.
Neste sentido, Allen et al. (2003, p. 231) referem que existem inmeras
regulamentaes que precisam de ser atendidas ao produzir-se um evento
106
4 MEIOS
________________________________________________________________
simples. No entanto, quanto maior e mais inovador for o evento, maior o

nmero dessas regulamentaes. A principal regra ser efectuar uma pesquisa
cuidadosa e aconselhamento sobre quais as licenas e autorizaes
necessrias para o evento. As autorizaes e licenas permitem actividades
especiais durante o evento, como por exemplo:
i)
Manipulao de alimentos;
ii)
Pirotecnia;
iii)
Venda de bebidas alcolicas;
iv)
Corte de estradas;
v)
Contabilidade especfica dos eventos;
vi)
Regulamentaes de rudo.
4.5.8 SEGUROS
Os seguros representam um requisito muito importante para a organizao de
eventos e necessrio identificar quais as reas de risco e que aspectos
especficos devero ser cobertos por seguros. Algumas instalaes podem
exigir a realizao de um seguro como parte integrante das suas condies
para albergar o evento e a maior parte dos organizadores deve garantir que
todos os riscos principais esto cobertos, como o cancelamento do evento e a
perda de receita no caso de aces terroristas e a cobertura de
responsabilidade civil. Esta uma questo muito importante, pois uma
inadequada cobertura pode ter consequncias desastrosas (IFEP, 2004).
De facto, fundamental para qualquer estratgia de minimizao de
responsabilidade civil, a obteno de um seguro correcto para o evento (Allen
et al., 2003, p. 230).
Por outro lado, Poit (2005, p.114) considera fundamental contratar aplices
especficas de seguros, para se poder minimizar os possveis prejuzos
decorrentes de incidentes durante a preparao e execuo de um evento.
107
4 MEIOS
________________________________________________________________
Sugere que se consultem empresas especializadas em seguros para eventos e

apresenta alguns exemplos:
i)
Seguro contra incndios;
ii)
Roubos;
iii)
Adiamentos;
iv)
Responsabilidade civil;
v)
Cancelamento;
vi)
Interrupo.
A cobertura de seguros pode, pois, minimizar o risco de ocorrncia de

situaes negativas e reduzir o impacto das mesmas, caso elas aconteam.
Quase todo o tipo de eventos requer um seguro de responsabilidade civil, ou
seja, este seguro indemniza os organizadores por acidentes que ocorram
durante a realizao do evento e, s vezes, os colaboradores, empreiteiros ou
participantes (IEFP, 2004).
108
5 PROCESSOS
________________________________________________________________
5 PROCESSOS
Um dos princpios em que assenta a escolha dos processos chave o da ligao entre a
poltica da Qualidade da organizao e a sua misso. Isto significa que no razovel
adoptar uma viso extrema, que adopte como lema o cliente rei e que as suas
exigncias devem ser satisfeitas a qualquer preo (Carapeto & Fonseca, 2005, p. 364).
5.1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE

Segundo o Modelo da Excelncia no Desporto - MEDE (Soares, 2006, p. 461)
este critrio respeita forma como os processos so identificados, testados e,
se necessrio, revistos e geridos, com vista a assegurar a sua qualidade
enquanto organizao desportiva e a dos seus resultados. Pretende-se com
este critrio que cada organizao desportiva:
109
5 PROCESSOS
________________________________________________________________
i)
Reflicta sobre quais os processos chave;
ii)
Analise a forma como os gere e os melhora em funo da sua estratgia

e dos resultados que pretende obter, tendo em considerao os
interesses dos seus diferentes grupos de interesse;
iii)
Analise a gesto que faz dos processos de suporte enquanto actividades

fundamentais ao bom desempenho das suas funes chave;
iv)
Analise
at
que
ponto
possui
sistemas
de
monitorizao
acompanhamento dos processos, que lhe permitam saber se aquilo que

faz est de facto a ser bem feito e a contribuir para os resultados
pretendidos.
5.1.1 PROCESSOS DE EVENTOS

Monteiro (2001, p. 35) considera que os processos fundamentais a ter em
considerao no manual de candidatura de um evento desportivo nacional ou
internacional, so, na maioria das vezes:
i)
As finanas;
ii)
O marketing;
iii)
O programa do evento;
iv)
organizao
desportiva
(recursos
humanos,
infra-estruturas,
experincia, etc);
v)
O programa desportivo;
vi)
O alojamento dos desportistas;
vii)
O alojamento (de vips, rbitros, media, treinadores, etc.);
viii)
Os servios mdicos e de sade;
ix)
A segurana;
x)
Os transportes;
xi)
Os meios tecnolgicos;
xii)
Os media;
xiii)
As cerimnias;
xiv)
A avaliao final de cada rea com relatrio e avaliao final do evento.
110
5 PROCESSOS
________________________________________________________________
As reas para o planeamento operacional podem variar conforme o evento, no

entanto, os planos normalmente so desenvolvidos em reas como marketing,
as finanas, a administrao, as operaes e a pesquisa e avaliao (Allen et
al., 2003, p. 66).
De acordo com o mesmo autor, os gestores de eventos podem ainda optar por
sub-dividir estas reas em: gesto de riscos, patrocnio, gesto do ambiente,
comunicao, programao, transportes, merchandising, cobertura dos media
e relacionamento com ela, comunidade e polcia e servios de visitantes.
Por outro lado, de acordo com o preconizado pelo IEFP (2004) geralmente so
elaborados planos para todas as reas do evento:
i)
Marketing;
ii)
Elaborao do programa do evento;
iii)
Recursos necessrios;
iv)
Sinaltica e materiais impressos;
v)
Procedimentos de reserva e de inscrio;
vi)
Gesto da cortesia e protocolo;
vii)
Gesto da segurana;
viii)
Procedimentos
de
montagem,
gesto
do
funcionamento
de
desmontagem do evento;
ix)
Relaes com a imprensa e com outros rgos de comunicao social.
Por fim, Poit (2006, p. 90) sublinha, ainda, que na organizao de um evento
desportivo, devero ser criadas quinze comisses, que visam o cumprimento
das suas tarefas em reas especficas, com o objectivo de promover o sucesso
final de um evento:
i)
Central organizadora;
ii)
De honra;
iii)
Informtica;
111
5 PROCESSOS
________________________________________________________________
iv)
Administrativa;
v)
Tcnica;
vi)
Arbitragem;
vii)
Finanas;
viii)
Transporte;
ix)
Recepo de solenidades;
x)
Relaes pblicas;
xi)
Segurana;
xii)
Mdico hospitalar;
xiii)
Hospedagem e alimentao ;
xiv)
Marketing;
xv)
Comisso disciplinar.
5.1.2 FORMA DE CONTROLAR OS PROCESSOS DOS EVENTOS

O controlo consiste em assegurar que todos os acontecimentos numa
organizao estejam a decorrer dentro do esperado. O controlo de um evento
pode abranger desde a simples presena do gestor do evento at
implementao de um plano detalhado de responsabilidades, relatrios e
oramentos.
Gerir um evento uma tarefa complexa e envolve muitas pessoas e diversos
processos. Nesse sentido, para se controlar eficazmente as pessoas e os
processos necessrio efectuar um planeamento e uma monitorizao
pormenorizada do plano a implementar, que dever incluir funes e
responsabilidades detalhadas de todos os colaboradores e informao
detalhada sobre as funes e responsabilidades dos fornecedores e
especialistas envolvidos no evento (IEFP, 2004).
Neste sentido, de acordo com Allen et al. (1993, p. 190) o processo de controlo
implica estabelecer padres de desempenho e assegurar que eles sejam
atingidos. Este processo envolve trs etapas principais:
112
5 PROCESSOS
________________________________________________________________
i)
Estabelecer padres de desempenho:
ii)
Identificar desvios dos padres de desempenho: feito mensurando-se

o desempenho actual e comparando com os estabelecidos;
iii)
Correco dos desvios: qualquer desempenho que no atenda aos

padres, deve ser corrigido. Pode implicar a utilizao de vrias
estratgias de resoluo.
De acordo com o preconizado pelo IEFP (2004) depois de efectuado o

planeamento no significa que no seja necessrio efectuar mais alteraes,
logo, o desempenho na implementao do plano tem de ser constantemente
monitorizado, para garantir que os prazos e os objectivos esto a ser
cumpridos. necessrio que exista um fluxo de informao entre o gestor e as
restantes partes interessadas para que todas as pessoas sejam mantidas
informadas de qualquer alterao ocorrida no plano. Esta informao pode ser
efectuada de diversas formas, tais como:
i)
Atravs de reunies de briefings verbais, que consistem no mtodo

mais eficaz, dado que permitem o levantamento de questes e
esclarecimentos, de forma rpida e eficaz;
ii)
Dar instrues escritas: mtodo mais eficaz de atribuio de tarefas,

pois pode ser consultada pelo destinatrio;
iii)
Na distribuio de checklists, pois constitui a forma mais eficaz de os

colaboradores monitorizarem as suas prprias tarefas. As duas ltimas
formas de informao necessitam que o destinatrio as compreenda.
A monitorizao do evento o processo de acompanhamento do seu

progresso atravs dos vrios estgios de implementao, possibilitando o
ajuste dos factores que determinam o evento. Este processo de monitorizao
vital para o controlo da Qualidade (Allen et al., 2003, p. 315).
113
5 PROCESSOS
________________________________________________________________
5.1.3 MERCADO ALVO OU CLIENTE CHAVE

Os participantes so o pblico-alvo do evento. Eles devem sair do evento com
a sensao de que o seu tempo e dinheiro foram bem gastos e com vontade de
repetir a experincia no futuro. Actualmente, os patrocinadores so tambm
indispensveis e muito importantes para um evento (IEFP, 2004).
Por outro lado, o pblico-alvo de um evento pode ser diferente, em funo de
aspectos distintos, ou seja, pode ser necessrio identificar vrios pblicos-alvo,
tais como os participantes potenciais, os espectadores, os patrocinadores e os
colaboradores potenciais, todos oriundos de reas diferentes e exigindo
marketing diferenciado (Watt, 2004, p. 84).
Tambm Matias (2004, p. 117) considera que, de um modo geral, o pblicoalvo de um evento pode ser classificado nos seguintes segmentos:
i)
Participantes reais e potenciais;
ii)
Expositores reais e potenciais;
iii)
Convidados especiais;
iv)
Autoridades;
v)
Veculos de comunicao;
vi)
Fornecedores;
vii)
Pblico em geral.
No entanto, para seleccionar o pblico-alvo h que identificar os segmentos

que tenham caractersticas em comum e cujas necessidades sejam satisfeitas
pelas actividades do evento. Este processo conhecido como segmentao de
mercado, que pode ser: geogrfica de acordo com o local de residncia dos
visitantes; demogrfica em relao idade, gnero, profisso, rendimento ou
habilidades literrias ou ainda psicogrfica, em funo do estilo de vida e
valores (Pedro et al., 2005, p. 68).
114
5 PROCESSOS
________________________________________________________________
5.1.4 RECOLHA DE INFORMAO DO CLIENTE

Os clientes devem ser sempre o centro de todas as atenes, em qualquer
organizao. Neste sentido, compreender e satisfazer as suas necessidades
constitui a chave do seu sucesso. No sector de eventos esta tarefa tambm
uma necessidade fulcral que requer especial ateno para orientar o futuro do
evento.
Os clientes so, muitas vezes, especialistas nos seus sectores de actividade ou
ramo da cincia e tm frequentemente uma ideia precisa do que pretendem
atingir ao participar num evento. Eles no so especialistas do sector dos
eventos, mas o seu contributo para a forma como o evento deve ser
organizado para atingir os seus objectivos crucial (IEFP, 2004).
Nesta perspectiva, os gestores de eventos devem estar sempre atentos e
utilizar as oportunidades para obter dados pertinentes dos participantes,
espectadores e parceiros do evento, no sentido de recolher informao, por
exemplo sobre a Qualidade, a adequao de servios (alimentao,
instalaes sanitrias, etc.) e o fluxo das pessoas (Allen et al., 2003, p. 321).
Esta recolha de informao pode ser efectuada atravs de:
i)
Questionrios;
ii)
Observao directa;
iii)
Reunies;
iv)
Entrevistas: face a face, por telefone ou correio.
Por outro lado, para Getz (1997) e Veal (1997), qualquer que seja a escala e o
mtodo escolhido na recolha de informao, certos factores devem ser
considerados:
i)
Propsito (identificar claramente o propsito e o objectivo do estudo);
ii)
Formato do estudo (simplificado, com questes claras e objectivas);
iii)
O tamanho da amostra deve ser grande o suficiente para fornecer uma

amostra representativa da audincia;
115
5 PROCESSOS
________________________________________________________________
iv)
Aleatrio (a seleco tem de evitar parcialidades de ordem etria, sexual

ou tnica);
v)
Dados de apoio (o clculo de alguns resultados ir depender de da

recolha de dados de apoio).
5.1.5 SISTEMA DE COMUNICAO

necessrio que exista um fluxo de informao regular entre o gestor e todos
os intervenientes no evento (o cliente, os colaboradores e os fornecedores).
Neste sentido, tambm necessrio dispor de meios eficazes para transmitir
as informaes a todas as partes interessadas, quer internas quer externas
De acordo com Bilhim (2004, p. 203 ) e relativamente comunicao interna,
existem diversos suportes de comunicao, como o suporte em papel e o
electrnico. Entre os instrumentos de comunicao interna com suporte papel,
considera:
i)
O papel de carta e ou ofcio;
ii)
Os memorandos e ou papel para pareceres;
iii)
Os relatrios financeiros;
iv)
Os jornais, boletins ou revistas internas.
O desempenho na implementao do planeamento tem de ser constantemente

monitorizado, de modo a garantir que os calendrios e os objectivos estejam a
ser cumpridos. inevitvel que surjam situaes que impliquem a necessidade
de efectuar alteraes e, como tal, fundamental que exista um fluxo de
informao constante entre o organizador e as restantes partes envolvidas no
processo, de modo a que essas alteraes sejam efectuadas de forma rpida e
eficaz e todas as partes envolvidas devem ser mantidas informadas (IEFP,
2004).
116
5 PROCESSOS
________________________________________________________________
Seja qual for o mtodo escolhido, fundamental que os canais de

comunicao permaneam sempre abertos, de modo a que a implementao
das alteraes provoque o mnimo de perturbao a nvel dos restantes
aspectos do evento e as dvidas possam ser esclarecidas sem demora (IEFP,
2004).
5.1.6 TIPOS DE RISCOS IDENTIFICADOS NOS EVENTOS

Os riscos so subjacentes a qualquer evento, pelo que cabe sua organizao
identific-los de forma a poder controlar os seus efeitos. A identificao
obedece a uma srie de etapas e critrios, sem as quais a mesma poder ser
efectuada de uma forma deficiente, deixando de fora potenciais riscos que
comprometam seriamente o seu sucesso.
A natureza dos riscos na organizao das manifestaes desportivas tem
particularidades, ligadas ao seu carcter de evento, mas que constituem
factores agravantes do risco (Barreau, 2001, p. 48).
Quando o objectivo atrair o maior nmero de pessoas, o efeito massa ou
multido portador de riscos e tambm factor agravante de riscos mais
comuns e tem implicaes mediticas que, apesar de serem muito desejadas
pelos gestores, criam riscos especficos, vistos atrarem o interesse de causas
diversas mas parasitrias ao evento. So capazes de transformar um pormenor
num risco importante, pois o eco grande (Barreau, 2001, p. 49).
Neste sentido, Allen et al. (2003, p. 228) identificam riscos especficos de
eventos, como a gesto de multides, o lcool, a comunicao, o ambiente do
evento e a emergncia.
As actividades e operaes que fazem parte do evento so avaliadas em
termos do nvel de risco que apresentam: elevado, moderado ou baixo.
Devero ser tomadas medidas no sentido de minimizar todos os riscos
identificados e os riscos de nvel elevado e moderado devero ser includos no
117
5 PROCESSOS
________________________________________________________________
plano de sade e segurana, a par de medidas a serem tomadas para que as

tarefas sejam desempenhadas de forma segura (IEFP, 2004, p. 8).
Desta forma, Barreau (2001, p. 49-57) considera que os prejuzos materiais e
humanos constituem a categoria de riscos que vm em primeiro lugar. So
tambm os riscos que retm mais ateno dos poderes pblicos, normativos e
tidos em conta pelas seguradoras. Considera cinco tipos de riscos num evento
desportivo:
i)
As categorias de danos: danos materiais (bens e danos sofridos pelos

animais), danos corporais e danos incorporais, que podem resultar da
perda de um ente querido ou da perda de uma hiptese de concorrer a
outras provas desportivas;
ii)
As vitimas potenciais: o desportista, o espectador, os terceiros e a

organizao do evento;
iii)
Os riscos financeiros: risco econmico de ordem financeira (danos

patrimoniais para organizao e parceiros), riscos relacionados com
encargos e produtos variveis (nmero de encargos assegurados) e os
encargos e produtos no realizados (custos no previstos ou previstos
mas no realizados, devido a uma falha contratual, por exemplo);
iv)
Os riscos de litgio e de contencioso: incumprimento das obrigaes

contratuais, por exemplo, de um parceiro organizador ou mesmo do
organizador, que podem resultar em contenciosos que levaro as partes
frente ao juz;
v)
Disfunes diversas alterando o projecto: desentendimentos internos

e desmobilizao (pequenos conflitos que, se no forem resolvidos,
podem ter consequncias graves em relao aos objectivos) ou ameaa
imagem do evento ou dos organizadores (por exemplo, provocada por
acto de corrupo, incapacidade verificada ou presumida para solucionar
as dificuldades de organizao).
118
5 PROCESSOS
________________________________________________________________
5.1.7 A GESTO DO RISCO EM EVENTOS

A organizao de cada evento deve levar em considerao aquilo que poder
correr mal. necessrio preparar planos para as contingncias que precisam
de estar adequados ao plano global da gesto do risco e de emergncia do
local (Allen et al., 2003, p. 311). Assim, a gesto dos riscos pode ser
representado como um ciclo com quatro componentes:
A)
A identificao dos riscos atravs da estrutura e detalhe das tarefas,

de eventos de teste (por exemplo, eventos desportivos de grande porte,
normalmente testam as instalaes com eventos menores), da
classificao de risco interno ou externo (de acordo com a origem
interna ou externa organizao) e do diagrama de falhas (relatrio de
incidentes e plano de emergncia);
B)
A avaliao, que consiste em classificar os riscos por ordem de

importncia ou grau de prioridade, conforme a probabilidade de
ocorrncia e a gravidade dos resultados, atravs de uma reunio bem
presidida;
C)
Controlo, ou seja, a criao de mecanismos de controlo dos possveis

problemas que venham a surgir.
Por outro lado, Barreau (2001, pp. 58-78) considera que o processo de gesto
dos riscos articula-se em duas fases: a anlise dos riscos que consiste em
identific-los e avali-los e o tratamento do risco que consiste em escolher e
propor respostas adaptadas. Neste sentido, prope um mtodo de gesto de
riscos dos grandes eventos desportivos, que se apresenta em trs fases:
1 Fase - Anlise dos riscos: tem como objectivo identificar, recensear e
classificar os riscos. Os mtodos utilizados nesta fase so:
119
5 PROCESSOS
________________________________________________________________
i)
A recolha prvia de dados (fase preparatria em toda a gesto de

projectos, visto que esta anlise deve permitir estudar a viabilidade do
projecto);
ii)
A recolha de dados e recenseamento dos riscos: atravs da reflexo e

brainstorming, recolha de experincias anteriores, recolha documental,
apelo aos peritos e a partilha e a transmisso das informaes
adquiridas com toda a organizao;
iii)
Recenseamento e preparao de fichas de riscos ou notas de

procedimentos: cada risco identificado objecto de uma ficha especfica
que ser actualizada medida que efectuada a sua anlise e o seu
tratamento;
iv)
Classificao dos riscos na matriz de identificao dos riscos. Em

primeiro lugar, efectuar uma classificao por natureza do risco, isto ,
os riscos de projectos, os riscos de ameaa s pessoas, os riscos de
ameaa aos bens e os riscos de ameaa ao ambiente. Em segundo
lugar, uma classificao por fase de desenrolar do projecto, ou seja, fase
de concepo, fase de realizao ou construo, fase de explorao e a
fase de desmantelamento.
2Fase Avaliar os riscos: cada risco avaliado deve seguidamente ser

objecto de uma avaliao qualitativa e para alguns de uma avaliao
quantitativa.
A avaliao qualitativa baseia-se em 4 critrios e repousa, sobretudo, no juzo
pessoal do avaliador, como a probabilidade de ocorrncia, o impacto do risco
ou gravidade, a sensibilidade (reala a dificuldade de apreciar os riscos
interligados ou dependentes uns dos outros) e a defectibilidade (mede a
dificuldade para um observador detectar o aparecimento de um risco ou pelo
menos da sua evoluo).
120
5 PROCESSOS
________________________________________________________________
A avaliao quantitativa menos comum, visto estar reservada a certos riscos

que j foram objecto de estudos que permitem a elaborao de modelos, como
a cotao de probabilidade de ocorrncia dos riscos, a informao da ficha de
risco e elaborao da matriz de avaliao qualitativa dos riscos.
3 Fase Organizao e mtodos do tratamento dos riscos

No tratamento dos riscos, para cada um so elaboradas medidas correctivas
de tratamento que so redigidas na ficha de risco;
Existem trs modos de tratamento dos riscos: assumir o risco constitui uma
primeira escolha e suprimir ou reduzir o risco atravs da aplicao do programa
de preveno ou transferir o risco para, por exemplo, um fornecedor ou um
parceiro ou ainda aos poderes pblicos.
121
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
O nico lugar onde o sucesso vem antes do trabalho no dicionrio.

(Albert Einstein)
6 RESULTADOS
O Modelo da Excelncia no Desporto (Soares, 2006, p. 424) para avaliar o
alcance dos nveis da Excelncia organizacional em todos os aspectos do seu
desempenho, preconiza a existncia de um critrio de Resultados onde so
abordados cinco resultados, respectivamente:
i)
Resultados do Desempenho no Financeiro;
ii)
Resultados na Pessoas;
iii)
Resultados nos Clientes;
iv)
Resultados na Sociedade;
v)
Resultados do Desempenho Financeiro.
123
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
6.1 RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO

De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE Soares (2006, p.
455) pretende-se com este critrio que cada organizao desportiva:
i)
Analise em que medida possui um conjunto de indicadores de resultados

(qualitativos e quantitativos);
ii)
Compreenda as necessidades dos seus diferentes grupos de interesse;
iii)
Utilize os indicadores e seja capaz de mostrar o seu grau de xito

relativamente ao que entendido como o essencial da sua actividade;
iv)
Utilize os indicadores e seja capaz de mostrar o seu grau de xito

relativamente satisfao das expectativas e necessidades das
diferentes partes interessadas;
v)
Reflicta e analise no s os resultados que obtm, em si mesmos, mas

tambm a evoluo destes ao longo dos anos;
vi)
Efectue comparaes entre estes e os obtidos por outras organizaes

desportivas;
vii)
Defina o conjunto de indicadores de resultados que melhor se lhe

adaptam, tendo em considerao a estratgia que definiu para si e para
os seus processos;
viii)
Reflicta sobre o grau de cumprimento da misso e dos objectivos que

estabeleceu para si e para cada um dos seus processos chave,
analisando particularmente se os resultados que tem vindo a alcanar ao
longo dos ltimos 3 a 5 anos correspondem s previses, apresentam
uma evoluo positiva e so comparveis ou mesmo melhores que os
de outras organizaes desportivas.
O Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 2002) considera que os resultados

do desempenho no financeiro podem incluir:
i)
Quota de mercado;
ii)
Tempo de lanamento de novos produtos no mercado;
iii)
Taxas de sucesso, tal como definido pela misso e viso;
iv)
Volumes;
124
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
v)
Conformidade com a legislao e cdigos de prticas;
vi)
Resultados das auditorias e inspeces estaturias;
vii)
Desempenho dos processos.
De igual modo, o mesmo Modelo sugere alguns exemplos de indicadores dos

resultados do desempenho no financeiro, tais como:
i)
Processos (desempenho, avaliaes, inovaes, tempos de ciclo);
ii)
Recursos
externos,
incluindo
parcerias
(com
desempenho
de
fornecedores, preo dos fornecedores, nmero e valor acrescentado de

parcerias, nmero e valor acrescentado de melhorias conjuntas com
parceiros);
iii)
Instalaes, equipamentos e materiais (taxas de defeitos, rotao das

existncias, utilizao);
iv)
Tecnologia (ndices de inovao, valor da propriedade intelectual,

patentes e royalities);
v)
Informao e conhecimento (acessibilidade, integridade, valor do capital

intelectual).
De acordo com Soares (2006, p. 455), no Modelo da Excelncia no Desporto, a

medio dos diferentes resultados alcanados pode ser efectuada recorrendo
auscultao das percepes das partes interessadas na organizao
desportiva sobre a mesma e sobre os processos que nela decorrem (carcter
directo), por exemplo atravs de:
i)
Entrevistas;
ii)
Inquritos;
iii)
Conversas de grupo;
iv)
Reclamaes;
125
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
v)
Elogios;
vi)
Utilizao de indicadores complementares que permitem prever qual a

ideia que tm da organizao desportiva aqueles que de alguma forma
dela beneficiam (carcter indirecto).
6.2 RESULTADOS NAS PESSOAS

Existe uma relao de causa-efeito muito estreita e directa entre a gesto das
pessoas e os resultados que se obtm entre os agentes facilitadores e os
resultados nas pessoas. Os agentes facilitadores incidem sobre a opinio que
as pessoas tm do trabalho na sua organizao (EFQM, 20007).
De acordo com o mesmo Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20007), as

medidas adequadas para se avaliar os resultados nas pessoas so:
i)
Auto-realizao;
ii)
Auto-estima e reconhecimento;
iii)
Necessidades sociais;
iv)
Necessidades de auto-conservao;
v)
Necessidades bsicas.
No Quadro 12 podemos observar as medidas de percepo e os indicadores

de rendimento preconizados pelo Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM,
20007) para avaliar os resultados nas pessoas da organizao.
126
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
Quadro 12. Medidas de percepo e indicadores de
rendimento de acordo com o Modelo da Excelncia EFQM
(20007) para avaliar o resultados nas pessoas.
Salrio e benefcios
Condies de trabalho
Higiene e segurana
MEDIDAS
DE
PERCEPO
Instalaes
servios
oferecidos
aos
seus
colaboradores
Segurana no posto de trabalho
Produtividade
ndices de xito da formao
Implicao de equipas de melhoria
Exactido e preciso da administrao pessoal
INDICADORES
DE
RENDIMENTO
Rapidez de resposta s perguntas apresentadas

ndices de absentismo e baixas por doena
ndices de acidentes
Rotao de pessoal
Folgas
Emprego
de
benefcios
instalaes
da
organizao
No entanto, para assegurar que as pessoas so produtivas e esto

comprometidas com o xito da organizao, esta deve dar seguimento aos
aspectos de motivao, de acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM
(EFQM, 20007), atravs do:
i)
Desenvolvimento de carreiras profissionais;
ii)
Reconhecimento;
iii)
Formao e oportunidades de desenvolvimento pessoal;
iv)
Valores, viso, misso e estratgia da organizao;
v)
Liderana;
vi)
Comunicao.
Por outro lado, de acordo com Modelo da Excelncia no Desporto - MEDE

(Soares, 2006, p. 458) os domnios abrangidos por este critrio so, sobretudo,
dois: por um lado, a percepo que as pessoas tm da prpria organizao
desportiva; por outro, os indicadores desenvolvidos pela organizao
127
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
desportiva no sentido de compreender, prever e melhorar a satisfao e a

participao das suas pessoas.
Ainda de acordo com o mesmo autor, este critrio abrange todos os aspectos
que contribuam para manter as pessoas da organizao desportiva motivadas
e realizadas pessoal e profissionalmente.
No Quadro 13 podemos observar os aspectos a serem considerados pelas

organizaes desportivas para motivar as suas pessoas, bem como os
indicadores de rendimento utilizados para as avaliar, de acordo com Soares
(2006, p. 458).
Quadro 13. Aspectos a serem considerados pela organizao

desportiva para motivar as suas pessoas e indicadores de
rendimento para avaliar as pessoas (adaptado de Soares,
2006, p. 458).
Evoluo na carreira
Delegao de competncias
Reconhecimento
ASPECTOS A CONSIDERAR PELA
ORGANIZAO DESPORTIVA
PARA MOTIVAR AS SUAS
PESSOAS
Formao
Trabalho de equipa
Remunerao
Facilidades sociais
Relaes informais
Segurana no trabalho
O grau de absentismo
INDICADORES
DE
RENDIMENTO
O nmero e amplitude das greves

O nmero e gravidade de acidentes no trabalho
O nmero de doenas profissionais
128
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
No Quadro 14 podemos verificar os indicadores da qualidade dos recursos

humanos de acordo com Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan &
Norton (1992, pp. 71-79) e Olve, Roy e Wetter (1999).
Quadro 14. Indicadores de qualidade dos recursos humanos.

Fonte: Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan &
Norton (1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999).
Investimento em formao (total e por funcionrio
ndice de satisfao dos funcionrios
ndice de motivao dos colaboradores
Taxa de resposta a inquritos aos funcionrios
Competncias detidas versus competncias necessrios
INDICADORES DA QUALIDADE
DOS RECURSOS HUMANOS
Nvel de escolaridade mdio

ndice de produtividade
Melhorias sugeridas / total funcionrios
Melhorias implementadas / melhorias sugeridas
Grau de absentismo
Nmero de greves
Nmero de chamadas de ateno
Taxa de sucesso da formao; Avaliao da Formao
Progresso na Carreira
Nmero de acidentes no trabalho
6.3 RESULTADOS NOS CLIENTES
O cliente o rbitro final da Qualidade de um produto ou servio.
(EFQM, 20006)
Na maioria dos casos, os resultados nos clientes no se produzem por

casualidade. Assim, as organizaes com boas prticas dedicam tempo para
compreender os requisitos dos clientes e estabelecer processos que produzam
produtos e servios que os clientes desejam, de acordo com o tempo, custo e
Qualidade. O resultado dos clientes o resultado desses esforos e aces
(EFQM, 20006).
129
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
No Quadro 15 podemos observar as medidas de percepo e os indicadores

de rendimento preconizados pelo Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM,
20006) para avaliar os resultados nos clientes.
Quadro 15. Medidas de percepo e indicadores de
rendimento de acordo com o Modelo da Excelncia EFQM
(2006) para avaliar o resultados nas pessoas.
Acesso organizao
Comunicao com representantes da organizao
Flexibilidade da organizao quanto aos requisitos do cliente
MEDIDAS
DE
PERCEPO
Comportamento pr-activo da organizao perante uma necessidade do

cliente
Rapidez e idoneidade na resposta da organizao
Qualidade, valor e fiabilidade dos produtos e servios oferecidos
Tratamento de queixas e reclamaes de clientes
Oferta de apoio e acessria a clientes
Vontade de recomendar a organizao a outros
INDICADORES
DE
RENDIMENTO
ndices de defeitos, erros ou arranjos

Quantidade e natureza das reclamaes e felicitaes
Tempo que se demora a responder as reclamaes
Tempo de lanamento de novos produtos ou servios
Negcios novos ou perdidos
A satisfao dos clientes externos um dos objectivos centrais da Gesto pela

Qualidade Total, razo pela qual normalmente atribuda uma ateno
especial aos resultados alcanados nesta rea (Soares, 2006, p. 462). Este
critrio inclui:
i)
A qualidade dos servios;
ii)
O atendimento;
iii)
A clareza e simplicidade da documentao/informao ao dispor do

cliente;
iv)
A adopo de medidas correctivas na sequncia do tratamento de

reclamaes.
130
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
mesmo
autor
considera,
ainda,
que
este
critrio
diz
respeito
fundamentalmente percepo que os clientes tm da organizao desportiva

em termos de:
i)
Imagem global;
ii)
Servios e produtos;
iii)
Acessibilidade;
iv)
Comunicao e capacidade de resposta.
No Quadro 16 podemos verificar os indicadores da Qualidade do ponto de vista

dos clientes, de acordo com Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan &
Norton (1992, pp. 71-79) e Olve, Roy e Wetter (1999).
Quadro 16. Indicadores de qualidade do ponto de vista dos
clientes. Fonte: Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999),
Kaplan & Norton (1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter
(1999).
ndice de satisfao do cliente (geral e especfico)

INDICADORES
DA
QUALIDADE
DO
PONTO DE VISTA
DOS
CLIENTES
ndice de lealdade do cliente; tempo mdio de permanncia

com a organizao; nmero mdio de visitas do cliente
Valor mdio da compra; Inteno de recompra
Taxas
de
chamadas
de
clientes
ou
consumidores
(reclamao, pedido de apoio)

Nmero de reclamaes
Nmero de garantias accionadas
Tipo e nvel de expectativas da prestao de servio
Tempo mdio de atendimento/servio
6.4 RESULTADOS NA SOCIEDADE

Organizaes excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados
relevantes em relao sociedade.
(EFQM, 20023)
Os eventos provocam uma srie de impactos, positivos e negativos, quer na
comunidade onde esto inseridos quer nos seus parceiros e funo do gestor
do evento identificar e prever esses impactos, de forma a atingir os melhores
131
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
resultados para todas as partes interessadas, com o objectivo de, no final, esse
impacto ser positivo (Allen et al., 2003, p. 10). Neste sentido, dever do gestor
do evento:
i)
Identificar e prever esses impactos;
ii)
Administr-los, de forma a atingir um melhor resultado para ambas as

partes, para que no final o impacto, como um todo, seja positivo;
iii)
Maximizar os impactos positivos previsveis e contrabalanar os

impactos negativos;
iv)
Tratar
os
impactos
negativos
atravs
da
consciencializao
interveno.
Neste sentido, Soares (2006, p. 467) considera que o impacto das
organizaes desportivas na comunidade em que se inserem deriva, em
grande medida, da natureza da sua misso ou mandato legal para prosseguir
determinadas actividades de interesse colectivo. Este critrio inclui a percepo
que a sociedade tem da forma como a organizao desportiva:
i)
Trata as questes ligadas qualidade de vida, ao ambiente e

preservao dos recursos naturais;
ii)
Avalia internamente a eficcia dos seus programas nestes domnios;
iii)
Compreende a forma de relacionamento da organizao desportiva com

as autoridades e organizaes desportivas que regulam e condicionam a
sua actividade;
iv)
Recebe os prmios ou distines atribudas organizao desportiva;
v)
Analisa at que ponto as diferentes partes interessadas se encontram

satisfeitas relativamente aos resultados por si alcanados, atravs da
realizao dos processos chave;
vi)
Reflecte sobre o seu eventual impacto e o dos seus processos no meio

envolvente em que se encontra inserida e na sociedade em geral,
procurando avaliar em que medida pode e contribui para o seu
desenvolvimento.
132
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 2002) as medidas

de percepo dizem respeito percepo que a sociedade tem sobre a
organizao e dependem do propsito da organizao.
No Quadro 17 podemos observar alguns exemplos de medidas utilizadas para
medir a percepo que a sociedade tem da organizao, preconizadas pelo
Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 2002).
Quadro 17. Medidas de percepo para avaliar a percepo
da sociedade sobre a organizao de acordo com o Modelo da
Excelncia EFQM (2002).
MEDIDAS DE PERCEPO
IMAGEM
Capacidade de resposta a contactos

Percepo da organizao como empregador
Percepo da organizao como membro responsvel da comunidade
DESEMPENHO COMO
CIDADO
RESPONSVEL
Divulgao de informao relevante para a comunidade

Prticas de igualdade de oportunidades
Impacto nas economias local, regional, nacional e global
Relaes com autoridades relevantes
Comportamento tico
ENVOVIMENTO NAS
COMUNIDADES EM QUE
OPERA
Envolvimento na educao e na formao

Envolvimento com organismos comunitrios em actividades relevantes
Apoio nas condies mdicas e de bem-estar
Apoio ao desporto e ao lazer
Trabalho voluntrio e filantrpico
REDUO E
PREVENO DE
AGRESSES E DANOS
RESULTANTES DE
OPERAES
Riscos para a sade e acidentes

Rudo e odor
Perigos (segurana)
Poluio e emisses txicas
Anlise da cadeia de fornecedores
Avaliao do desempenho ambiental
PARTICIPAO EM
ACTIVIDADES DE APOIO
PRESERVAO DOS
RECURSOS
Opes de transporte
Impacte ambiental
Reduo e eliminao de resduos e embalagens
Substituio de matrias-primas ou outras entradas
Utilizao de bens, por exemplo, gases, gua, electricidade
133
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
De acordo com o mesmo modelo, os indicadores de desempenho dizem

respeito aos indicadores internos utilizados pela organizao para monitorizar,
compreender, prever e melhorar o desempenho da organizao e prever as
percepes da sociedade. Estes indicadores dependem do propsito da
organizao, e podem incluir:
i)
A execuo de mudanas nos nveis de empregabilidade;
ii)
O relacionamento com as autoridades em questes relacionadas com:

certificao, autorizaes, importao e exportao, planeamento e
liberao de produtos;
iii)
Os elogios e prmios recebidos: partilha de informao relativamente s

melhores prticas de Responsabilidade Social, auditorias e comunicao
social.
6.4.1 IMPACTO SOCIAL E CULTURAL

Todos os eventos tm um impacto scio cultural directo nos seus participantes
(Hall, 1989; Getz, 1997). Tambm as comunidades devem ter a sua opinio
como papel preponderante no planeamento e gesto dos eventos (Getz,1997).
Neste sentido, Allen et al. (2003, p. 12) referem como exemplo um evento
desportivo ou um concerto e apontam como impactos mais importantes:
i)
O fortalecimento do auto-estima;
ii)
A legitimao de grupos especficos na comunidade;
iii)
Uma
maior
consciencializao
participao
em
actividades
desportivas;
iv)
Ampliam horizontes culturais.
Por outro lado, Getz (1997), considera que existem eventos que podem ter
consequncias sociais negativas:
134
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
i)
Abuso de lcool e drogas;
ii)
Comportamento destrutivo pela multido;
iii)
Aumento da taxa de criminalidade;
iv)
Eventos mal geridos;
v)
Perda de conforto devido ao rudo e aglomeraes;
vi)
Distribuio no equitativa de custos/benefcios;
vii)
Inflao de custos de bens e servios (afectando mais os grupos de

baixo poder econmico).
Assim, os aspectos negativos devero ser contornados, pois podem pr em

causa o sucesso do evento e apontam alguns exemplos de estratgias
utilizadas em alguns grandes eventos, como o planeamento cuidadoso, a
organizao de outros eventos em outros locais da cidade para dispersar as
multides e comemoraes sem lcool (Allen et al., 2003, p. 10).
6.4.2 IMPACTO FSICO E AMBIENTAL

Um evento , de acordo com Allen et al. (2003, p. 14), uma excelente forma de
divulgar as caractersticas singulares do ambiente local. No entanto, devem ser
tomadas as devidas preocupaes para proteg-lo. Desta forma, um grande
evento deve requerer um relatrio de impacto ambiental, antes de prosseguir e
mesmo quando um estudo formal no necessrio, o gestor deve considerar
os provveis impactos do evento sobre o meio ambiente e dedicar muita
ateno a aspectos como:
i)
As infra-estruturas;
ii)
A circulao e controlo de multides;
iii)
Os nveis de rudo;
iv)
O acesso a locais de estacionamento;
v)
O uso e abuso do ambiente natural e fsico;
vi)
A proteco de patrimnio pblico;
vii)
A perturbao do sossego da comunidade local.
135
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
6.4.3 IMPACTOS POLTICOS

Os Governos perceberam a capacidade que os eventos tm no enriquecimento
do perfil dos polticos e das Cidades e Estados governados por eles. Os
eventos atraem visitantes, geram benefcios econmicos e empregos. Esses
trs componentes tm mobilizado os Governos a se tornarem os participantes
mais importantes na proposta, recepo e produo de eventos de grande
dimenso (Allen et al., 2003, p. 16),
Na mesma linha de pensamento, aps um evento de marca, alguns locais
jamais sero os mesmos novamente, quer fsica, econmica, social e, talvez
mais importante ainda, politicamente (Hall, 1989).
Allen et al. (2003, p. 17) consideram ainda que os eventos tm valores que
ultrapassam os meros benefcios tangveis, podem tambm promover coeso,
confiana e auto-estima social. Esta a fonte do seu poder e da sua influncia
poltica.
6.4.4 MONITORIZAO E AVALIAO DOS MEDIA

A cobertura efectuada pelos media um aspecto importantssimo de um
evento, pois dependendo dos resultados do evento, do impacto na comunidade
e do tipo de relao com os media, essa cobertura pode ser positiva ou
negativa. portanto importante monitorizar e registar essa cobertura como
parte da documentao do evento (Allen et al., 2003, p. 325). Neste sentido, os
indicadores utilizados podem variar de acordo com a dimenso do evento:
i)
Uma pasta com os artigos de jornal;
ii)
Ouvir o rdio ou assistir s entrevistas e noticirios de televiso;
iii)
Contratar uma organizao profissional, que acompanha a cobertura dos

media das mais variadas fontes.
136
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
6.5 RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO

473) este critrio abrange:
i)
A gesto e o controlo oramental;
ii)
A avaliao da performance organizacional medida atravs de

indicadores de eficcia como o tempo de resposta s reclamaes e
solicitaes, os custos dos processos, a realizao de auditorias internas
e externas, etc;
iii)
O relacionamento com tudo o que a organizao desportiva tenha

determinado como essencial., (em resultados mensurveis para o
sucesso, a curto e longo prazo, da organizao desportiva);
iv)
Os resultados de desempenho chave so, pois, medidas da eficcia e da

eficincia da organizao desportiva na prestao do servio pblico,
medindo tambm o grau de execuo das finalidades e objectivos
especficos determinados politicamente;
v)
O dever da organizao desportiva em reflectir sobre o seu desempenho

oramental e financeiro, analisando at que ponto a sua situao
saudvel, para o que precisa de possuir dados financeiros e oramentais
relativos aos anos mais recentes, que lhe permitam no s avaliar a sua
prpria evoluo como compar-la com outras instituies similares.
Por sua vez, de acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20023)
algumas medidas de percepo aplicadas ao resultado do desempenho
financeiros podem incluir:
i)
Cumprimento oramental;
ii)
Auditorias financeiras incluindo proveitos, concepes e despesas;
iii)
Retorno do investimento;
iv)
Excedentes ou lucro.
137
6 RESULTADOS
________________________________________________________________
De acordo com Pinto (2003, p. 69) a qualidade solicitada e esperada pelos

clientes deve ter correspondncia num conjunto de especificaes do
processo, servio e competncias dos recursos humanos. Esta ligao tem
igual traduo num conjunto de custos e benefcios, atravs daquilo que
designamos a medio financeira da qualidade. A principal virtude desta
medio da qualidade a sua inteligibilidade por um grande conjunto de
pessoas internas ou externas organizao.
No Quadro 18 podemos verificar os indicadores financeiros de acordo com
Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan & Norton (1992, pp. 71-79) e
Olve, Roy e Wetter (1999).
Quadro 18. Indicadores financeiros da qualidade. Fonte:
Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan & Norton
(1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999).
INDICADORES FINANCEIROS DA QUALIDADE
CUSTOS COM
FALHAS
INTERNAS
Custos com equipamento e trabalho em espera de peas em reparao;

Custos com perda de rendimento por equipamento em mau estado ou
com colaboradores mal formados;
Custos com garantias e seguros;
CUSTOS COM
FALHAS
EXTERNAS
Custos com respostas a reclamaes;

Custos com chamadas para correco do problema a outros clientes
Perda de imagem e de clientes
Custos com o planeamento da qualidade;
CUSTOS
DE
PREVENO
Custos com planeamento de processos;

Custos com avaliao de fornecedores;
Custos com formao e projectos de melhoria da qualidade;
CUSTOS DE
INSPECO E
AVALIAO
Custos de inspeco e teste do processo;

Auditorias da qualidade;
Evoluo do volume de vendas;
INDICADORES
DIVERSOS
Custos totais da Qualidade / Nmero de colaboradores;

Custos totais da Qualidade / Custos operacionais totais;
Resultados operacionais / Custos totais da Qualidade.
138
7 MELHORIA
________________________________________________________________
7 MELHORIA
De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE, Soares (2006, p.
477) a organizao desportiva deve reflectir sobre a forma:
i)
Como o seu rgo de gesto se preocupa com a melhoria contnua da

organizao e com a dos processos que nela tm lugar, assim como das
questes referentes aprendizagem organizacional;
ii)
Como o rgo de gesto se envolve efectivamente e preocupa de uma

forma clara com a definio de uma poltica de melhoria para a mesma e
139
7 MELHORIA
________________________________________________________________
de mecanismos para a sua promoo, que possibilite a melhoria

contnua dos processos que nela decorrem.
7.1 MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM

A auto-avaliao termina com a elaborao de um relatrio pelo grupo que a
realizou, que depois deve ser entregue gesto do topo. A eles, cabe a tarefa
de retirar concluses, o que inclui, nomeadamente, a identificao das
principais descobertas, sobretudo as reas em que necessrio agir, bem
como o tipo de aces que aconselhvel implementar. Podemos afirmar que
o resultado da auto-avaliao o planeamento para a melhoria contnua da
gesto (Carapeto & Fonseca, 2005, pp. 72-76).
Ainda de acordo com os mesmos autores, a elaborao do plano de melhoria
deve seguir, em termos sintticos, os seguintes passos fundamentais:
i)
Hierarquizao das oportunidades de melhoria: seleccionar um

conjunto de oportunidades de melhoria, que depois sero transformadas
em metas no plano de melhoria. A seleco realizada de acordo com
os critrios estabelecidos pela organizao, em funo da realidade
verificada no momento da auto-avaliao;
ii)
Definio das metas de melhoria a partir das oportunidades de

melhoria que foram consideradas prioritrias. So os alvos a serem
atingidos para que a organizao melhore o seu desempenho num
determinado perodo de tempo;
iii)
Elaborao do plano de melhoria: deve ser elaborada pela gesto de

topo, com a colaborao de membros-chave da organizao. O plano
a programao meta a meta, das aces de melhoria a serem
implementadas;
iv)
Definio do sistema de acompanhamento do plano de melhoria:

deve ser estabelecido um sistema de acompanhamento do plano,
140
7 MELHORIA
________________________________________________________________
integrando vrias aces de controlo, com o objectivo de tornar possvel

a concepo e a implementao de eventuais realinhamentos, em tempo
til;
v)
Comunicao do plano de melhoria e formao da organizao: o

sucesso do plano de melhoria depende da motivao e da capacidade
das pessoas para o executar. Assim, fundamental comunicar o plano
de melhoria a toda a organizao.
vi)
Execuo do plano e follow up: depois de delineado e comunicado, o

plano executado.
A avaliao do evento essencial para a gesto do mesmo proporcionando

esprito crtico, para que os resultados sejam conhecidos, os seus benefcios
aplaudidos e as suas limitaes aceites. No entanto, a avaliao dos eventos
tem um propsito mais profundo que o facto do processo de avaliao servir
de base para a aprendizagem e aperfeioamento dos eventos. Desde que
devidamente utilizada e aplicada, a chave para o contnuo aperfeioamento e
melhoria dos eventos. Assim, todos os gestores de eventos deveriam dar
prioridade mxima devida avaliao dos eventos e divulgao desses
resultados aos parceiros e grupos interessados (Allen et al., 2003, p. 314).
Com base no registo de informaes relativas Qualidade, possvel
monitorizar,
analisar
melhorar
permanentemente
desempenho
organizacional, de acordo com os objectivos da organizao (IEFP, 2004).
importante
que
seja
criada
uma
base
de
registos
que
indique
detalhadamente as datas e a forma como foram realizadas as verificaes,

bem como os resultados das mesmas, incluindo quaisquer medidas correctivas
que tenham sido implementadas. Estes registos podem ter a forma de
checklists, devidamente preenchidas e assinadas pelo Gestor do evento,
confirmando que os nveis de qualidade foram considerados satisfatrios, ou de
141
7 MELHORIA
________________________________________________________________
reunies de avaliao de desempenho realizadas com os colaboradores (IEFP,

2004).
7.2 QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA

479) com este critrio pretende-se que a organizao desportiva:
i)
Reflicta sobre a sua Qualidade enquanto organizao desportiva e a de

cada um dos processos que nela decorrem, definindo uma poltica,
estratgias e objectivos que lhe permitam garanti-la e melhor-la
continuamente
desenvolvendo
uma
cultura
organizacional
comprometida com os mesmos;
ii)
Se existir um gabinete da Qualidade, analise at que ponto ele

suficientemente visvel e tem uma actividade relevante no todo da
organizao desportiva, avaliando se o seu desempenho contribui
efectivamente para a melhoria da qualidade, quer da organizao
desportiva, quer dos seus processos;
iii)
Na sua gesto, se preocupa com inovao e a gesto da mudana, no

sentido da obteno de resultados que vo ao encontro ou excedam as
expectativas dos clientes e das restantes partes interessadas na
organizao desportiva;
iv)
Utiliza e promove a Inovao como uma das fontes de melhoria contnua

e de encantar os clientes, devendo as propostas da organizao
desportiva acompanhar as alteraes dos requisitos dos seus clientes.
142
7 MELHORIA
________________________________________________________________
7.2.1 QUALIDADE
De acordo com o preconizado pelo IEFP (2004) essencial definir o nvel da
Qualidade de todos os aspectos do evento. Neste sentido, a qualidade diz
respeito ao:
i)
Tipo de equipamento e de materiais utilizados;
ii)
Nvel de prestao de servios oferecidos;
iii)
Ao cumprimento dos prazos;
iv)
Nvel de qualidade dos servios prestados pelo local do evento

(qualidade das refeies e de outros servios).
No caso de um evento, ainda de acordo com o preconizado pelo IEFP (2004) a

monitorizao da Qualidade dos servios prestados poder ser conseguida
atravs da atribuio de objectivos e tarefas a cada colaborador, cujo
progresso ser depois monitorizado pelo gestor do evento.
Sendo entregue uma checklist de tarefas a cada membro da equipa do evento,
com prazos para a sua concluso, o gestor do evento poder monitorizar o
progresso, quer verificando se a tarefa j foi realizada de acordo com o nvel de
qualidade necessrio, quer solicitando que lhe seja transmitida, regularmente e
atravs de relatrios, informao sobre os progressos alcanados. O
organizador conseguir desta forma certificar-se de que os requisitos
organizacionais e do cliente esto a ser cumpridos (IEFP, 2004).
7.2.2 INOVAO NOS EVENTOS

preciso ousar em todo o gnero de coisas. A dificuldade est em ousar com acerto.
(Fontenelle)
De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20023) as

organizaes excelentes aprendem continuamente, no s com as suas
prprias actividades e o seu desempenho, como com os de outros, atravs da:
i)
Realizao de benchmarking rigoroso, tanto interna como externamente;

143
7 MELHORIA
________________________________________________________________
ii)
Assimilao e partilha do conhecimento das suas pessoas de forma a

maximizar a aprendizagem em toda a organizao;
iii)
Abertura identificao e utilizao das ideias de todos os stakeholders;
iv)
Do incentivo efectuado s pessoas, para olharem o futuro e para alm

das capacidades actuais;
v)
Do rigor a conservar o seu capital intelectual e a explor-lo para fins

comerciais;
vi)
Do facto de as suas pessoas desafiarem constantemente o status quo e

procurarem oportunidades de inovao e melhorias contnuas que
tragam valor acrescentado.
De acordo com o preconizado pelo IEFP (2004), para alm da monitorizao

da Qualidade, necessrio que a organizao do evento implemente
procedimentos para que os colaboradores possam identificar e comunicar
quaisquer anomalias, alm de deverem ser incentivados a faz-lo. A
comunicao pode ser verbal ou atravs de relatrios.
Logo que identificadas as anomalias, importante que sejam tomadas as
devidas medidas correctivas. O colaborador que comunicou a anomalia deve
receber posteriormente um feedback, que demonstre que a contribuio dele
foi reconhecida e que as medidas foram tomadas (IEFP, 2004).
7.2.3 GESTO DA MUDANA

fundamental ter disponibilidade para a mudana e sem nenhum sacrifcio, a mudana
faz parte das nossas vidas.
(Belmiro de Azevedo)
A mudana depende da flexibilidade da organizao, do grau em que cada

elemento est disposto a mudar, da intensidade das foras internas que foram
a mudana e das crises induzidas externamente (Schein,1985).
Por outro lado, para Bilhim (2004, p. 197) a mudana prende-se sempre com o
diagnstico do ponto da situao actual da organizao e do horizonte
144
7 MELHORIA
________________________________________________________________
desejvel. Geralmente, a gesto da mudana organizacional implica um

diagnstico, uma interveno e uma avaliao. Neste sentido, a gesto da
mudana exige que se compreenda:
i)
Quais os principais tipos de mudana (estratgica, tctica, incremental,

revolucionria, endgena, exgena);
ii)
Como que a mudana atingir as pessoas;
iii)
O processo da mudana;
iv)
As prescries para a gesto da mudana;
v)
Como construir empenho para a mudana;
vi)
O papel da liderana;
vii)
O papel do tcnico de recursos humanos como facilitador do processo

de mudana.
No entanto, Pires (2005, p. 232) considera que a mudana, se planeada, obriga

ao estabelecimento de consensos tanto a nvel interno como externo. Ao nvel
interno devem ser considerada a ideologia, a linguagem comum, as fronteiras
grupais, os critrios de incluso e de excluso, os poderes e estatutos, a
intimidade e amizade e as recompensas e punies. Por outro lado, no nvel
externo necessrio considerar:
i)
A misso estratgica;
ii)
Os objectivos;
iii)
Os meios;
iv)
A medio de performances;
v)
As correces estratgia.
145
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
8 METODOLOGIA
O mtodo cientfico uma orientao que facilita ao investigador o planeamento da sua
investigao, a formulao de hipteses, a realizao de experincias e a interpretao
dos seus resultados (Baraamo, 2004, p. 22).
8.1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA
Os eventos desportivos constituem cada vez mais um fenmeno em

crescimento dentro do universo do Fenmeno Desportivo, utilizados com muita
147
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
frequncia como um produto ou servio de enorme potencial lucrativo por

vrias organizaes de diferentes sectores.
Dada a complexidade de tarefas e aces que lhes so subjacentes, pelo
nmero de participantes e espectadores que envolvem e pela visibilidade a que
se expem, tornam-se num fenmeno acrescido de riscos, carregando,
incondicionalmente, uma latente fonte de falhas e erros.
A Excelncia implica a existncia de prticas relevantes na gesto e no
alcanar de resultados baseados num conjunto de conceitos fundamentais que
incluem: orientao para os resultados, focalizao nos clientes, liderana e
constncia de propsitos, gesto por processos e por factos, envolvimento das
pessoas, melhoria e inovao contnuas, parcerias com benefcios mtuos e
responsabilidade social corporativa (Soares, 2006, p. 423).
Para garantir o sucesso nos eventos desportivos torna-se importante identificar,
prevenir e controlar de uma forma sistemtica os seus riscos, em todas as suas
etapas e fases de desenvolvimento, com o objectivo final de reduzi-los ou
mesmo anul-los.
A sistematizao de procedimentos na gesto de um evento desportivo uma
das etapas da certificao dos seus modelos de gesto no sentido da
Excelncia, capazes de responder s exigncias organizacionais que vo
sendo cada vez maiores.
Verificamos, no entanto, que a literatura no aborda esta problemtica de uma
forma sistemtica e de acordo com os princpios subjacentes a qualquer um
dos Modelos da Excelncia disponveis.
Uma vez que o nosso objecto de estudo pertence ao sector desportivo e na
tentativa de colmatar esta lacuna, utilizamos como base do presente estudo,
um modelo de Gesto da Excelncia no Desporto preconizado por Soares
148
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
(2006) o MEDE: Modelo da Excelncia no Desporto, no sentido de responder

a duas questes fundamentais:
i)
Ser que as opes de gesto utilizadas actualmente nos eventos

desportivos seguem os requisitos e princpios deste modelo?
ii)
Ser possvel a adaptao do MEDE, para que este se adapte realidade

da gesto de eventos desportivos?
Neves (2000) enumera trs caractersticas fundamentais na realizao de um

estudo: a oportunidade, a utilidade e a aplicabilidade, que se adequam a esta
investigao:
i)
A oportunidade, porque nos encontramos numa poca onde se tem

assistido a um aumento do nmero e da importncia dos eventos
desportivos, bem como ao aumento das exigncias organizacionais ao
nvel da sua Qualidade;
ii)
A utilidade, porque existem e esto disponveis modelos de gesto

capazes de ajudar a evitar, diminuir e controlar todos os aspectos
negativos que lhes so inerentes;
iii)
A aplicabilidade, uma vez que estas ferramentas permitem medir e

avaliar as prticas utilizadas no sentido de aferir se as mesmas
necessitam ou no da interveno de medidas correctivas no seu
modelo organizacional, para atingirem os objectivos pretendidos.
149
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
8.2 OBJECTIVOS
8.2.1 OBJECTIVO GERAL
O presente estudo tem como objectivo geral identificar, caracterizar e
sistematizar as prticas utilizadas na gesto de alguns Eventos Desportivos em
Portugal, de acordo com as reas do Modelo da Excelncia no Desporto
(MEDE) e propor os aspectos a considerar em cada rea, na gesto de
8.2.2 OBJECTIVOS ESPECFICOS
No sentido de assegurar o objectivo geral atrs descrito, propomos os
seguintes objectivos especficos:
i)
Identificar, caracterizar e sistematizar os requisitos que a gesto de um

evento deve contemplar na rea dos meios (Liderana, Estratgia e
Planeamento, Regulao Externa e Parcerias, Pessoas e Recursos);
ii)

evento deve contemplar na rea dos Processos;
iii)
Identificar, caracterizar e sistematizar os resultados a nvel dos

Resultados: de Desempenho no Financeiro, nas Pessoas, nos Cientes,
na Sociedade e de Desempenho Financeiro;
iv)

evento deve contemplar na rea da melhoria (Melhoria Contnua e
Aprendizagem e Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana).
150
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
8.3 HIPTESES
As hipteses no so derivadas dos factos, mas inventadas para explic-los
(Gewandsznajder, 1989).
No presente estudo, enumeramos as seguintes hipteses, com base no
preconizado no modelo de referncia para o estudo MEDE (Soares, 2006):
i)
As organizaes gerem os eventos desportivos de acordo com a rea de

Meios, sub-dividida nos seguintes cinco critrios:
ii)
a)
Liderana;
b)
c)
d)
Pessoas;
e)
Recursos;

Processos;
iii)

Resultados, sub-dividida nos seguintes cinco critrios:
iv)
a)
Resultados nos clientes;
b)
Resultados nas pessoas;
c)
Resultados na sociedade;
d)
Resultados do desempenho no financeiro;
e)
Resultados do desempenho financeiro;

Melhoria, sub dividida nos seguintes dois critrios:
a)
Melhoria contnua e aprendizagem;
b)
Qualidade, inovao e gesto da mudana.
151
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
8.4 AMOSTRA
O objectivo da investigao define a natureza e a dimenso do universo. (Hill, M. & Hill,
A., 2000, p. 42).
A seleco dos Eventos a incluir na amostra foi efectuada a partir de uma

listagem de eventos desportivos dos ltimos trs anos que, aps a anlise do
cumprimento das questes inclusas numa primeira abordagem informal,
continham determinadas caractersticas consideradas relevantes.
Os critrios de incluso utilizados para seleccionar a amostra foram:
i)
O Evento ser de carcter desportivo;
ii)
O Evento ou a sua ltima edio, ter sido realizado nos ltimos trs
anos;
iii)
O Evento ter sido realizado por uma Instituio Privada, uma Instituio
Pblica ou uma Instituio Pblico-Privada.
iv)
O Evento incidir sobre modalidades aquticas, desportos colectivos,

atletismo, fitness ou tnis.
potencial
de
aprendizagem
um
critrio
por
vezes
superior
representatividade (Stake, 1994, pp. 236-247).

Assim, no presente estudo, os casos foram seleccionados de acordo com a
aprendizagem que pareciam oferecer. A regra seguida na seleco dos casos
foi a da riqueza da informao (Morse, 1994, pp. 220-235; Stake, 1994, pp.
236-247).
De acordo com Baraamo (2004, p. 102), dada a complexidade das situaes
em gesto e a necessidade crescente de informao qualitativa que explique a
informao quantitativa de forma completa, recorre-se cada vez com maior
frequncia realizao de estudos de caso.
Neste sentido, e uma vez que o Estudo de Caso um mtodo de investigao
que pressupe uma apresentao rigorosa de dados empricos (Baraamo,
152
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
2004, p. 102), optou-se tambm por realizar um Estudo de Caso de um evento

desportivo organizado em Portugal por uma Empresa Municipal com
Certificao da Qualidade ISO 9001:2000.
A partir dos critrios de incluso definidos, elabormos uma lista com os
Eventos que poderiam cumprir com os mesmos. De seguida, efectumos um
convite aos responsveis pelo Eventos seleccionados, para que pudessem
colaborar na disponibilizao de dados relevantes para o presente estudo. Este
convite foi efectuado atravs de contacto telefnico, no qual foi dada uma breve
explicao do seu propsito bem como o contributo que os convidados nos
poderiam oferecer.
8.4.1 CARACTERIZAO GERAL DA AMOSTRA

A amostra do presente estudo constituda por 9 (nove) Eventos Desportivos e
um estudo de caso de um Evento Desportivo organizado por uma Empresa
Municipal com Certificao da Qualidade ISO 9001:2000.
No Quadro 19 podemos observar a distribuio dos eventos de acordo com o
tipo de entidade organizadora.
Quadro 19. Nmero de eventos diferenciados de acordo com o
tipo de entidade organizadora.
TIPO ENTIDADE
ORGANIZADORA
Entidade Privada
Entidade Pblica
Entidade Pblico-Privada
De acordo com esta diferenciao, verificamos que os Eventos Desportivos

analisados so maioritariamente organizados por Entidades Privadas, no
entanto observamos que trs dos eventos so realizados por entidades
Pblicas e um foi realizado a partir de uma Entidade Pblico-Privada.
153
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
No Quadro 20 podemos observar a distribuio dos eventos de acordo com a

sua dimenso.
Quadro 20. Classificao dos eventos de acordo com a sua
dimenso (Regional, Nacional e Internacional).
Os
Eventos
do
DISTRITO
Regional
Nacional
Internacional
presente
estudo
so
maioritariamente
de
dimenso
Internacional, verificando-se no entanto trs de dimenso Nacional e um de

dimenso Regional. O estudo de caso reporta-se a um evento de dimenso
Nacional.
No Quadro 21 podemos verificar a distribuio dos Eventos de acordo com a
modalidade desportiva.
Quadro 21. Distribuio dos eventos de acordo com o tipo de
modalidade abordada.
MODALIDADES
Atletismo
Modalidades Colectivas
Fitness
Modalidades Aquticas
Tnis
Constatamos que os eventos seleccionados incidem sobre modalidades:
i)
Com caractersticas diferentes;
ii)
Individuais e colectivas;
154
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
iii)
Que envolvem um grande e pequeno nmero de participantes activos.
O evento utilizado no estudo de caso est inserido nas modalidades aquticas

de piscinas.
No Quadro 22 podemos verificar o ano de realizao ou da ltima edio de
cada um dos eventos.
Quadro 22. Ano de realizao da ltima edio de cada um
dos eventos.
EVENTO
ANO
2006
2006
2004
2006
2006
2006
2006
2006
2006
Constatamos que praticamente todos os eventos se realizaram em 2006, com

a excepo do Evento 3 que foi realizado em 2004. O evento utilizado no
estudo de caso decorreu no ano de 2005.
No Quadro 23 podemos verificar a distribuio dos eventos de acordo com a
sua localizao geogrfica.
155
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
Quadro 23. Localizao geogrfica do local de realizao de
cada um dos eventos.
EVENTO
LOCALIZAO
Setbal
Santarm
Dez cidades
Sta. M da Feira
Porto
Lisboa
Mira
Aveiro
Lisboa
Constatamos que os eventos se distribuem maioritariamente pelas Regies

Centro e Lisboa e Vale do Tejo, com apenas dois na Regio Norte. O estudo
de caso pertence Regio Centro.
No Quadro 24 podemos observar a distribuio dos eventos de acordo com o
nmero de edies.
Quadro 24. Nmero edies de cada um dos eventos.
EVENTO
NMERO DE EDIES
12
14
17
156
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
Constatamos que a maioria dos eventos tem no mnimo duas edies, com a
excepo de trs que ainda s efectuaram a sua primeira edio.
No caso do Evento 1, a perspectiva realizar mais edies, tendo sido
assinado j contrato para o realizar pelo menos durante os prximos trs anos
consecutivos.
No h perspectiva da organizao dos Eventos 2 e 3, voltarem a organiz-los
num futuro prximo, uma vez que a sua organizao distribuda por vrias
cidades, no consecutivas, no caso do Evento 2 e por vrios pases no
consecutivos, no caso do Evento 3. A edio do Evento do estudo de caso foi a
3.
No Quadro 25 podemos verificar o nmero de colaboradores efectivos e no

efectivos, envolvidos em cada um dos eventos.
Quadro 25. Distribuio do nmero de colaboradores efectivos

e no efectivos envolvidos na organizao de cada um dos
eventos.
EVENTO
NMERO DE
COLABORADORES
EFECTIVOS
NMERO DE
COLABORADORES
NO EFECTIVOS
40
30
45
100
279
5000
36
30
882
15
15
10
19
60
1200
157
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
Constatamos que o nmero de colaboradores totais envolvidos nos eventos

varia entre 15 e 5279.
O valor mnimo e mximo, em relao ao envolvimento de colaboradores
efectivos nos eventos, situa-se entre 2 e 279 e entre 0 e 5.000 de
colaboradores no efectivos.
Constatamos a existncia de uma participao mdia de 51 colaboradores
efectivos e uma mdia de 814 colaboradores no efectivos.
O estudo de caso envolveu um total de 120 colaboradores, distribudos
respectivamente por 108 colaboradores efectivos e 12 no efectivos.
No Quadro 26 podemos verificar o nmero de participantes e ou participaes
totais envolvidos em cada evento.
Quadro 26. Nmero de participantes/participaes totais
envolvidos em cada um dos eventos.
EVENTO
N PARTICIPANTES/
PARTICIPAES
260
700
276
720/4320
5500
16
250/700
2800
35000
Constatamos que os eventos, na sua maioria, tiveram um mnimo de 16 e um

mximo de 35.000 participantes/participaes. O estudo de caso envolveu
2489 participantes e 1500 participaes em outras actividades paralelas.
158
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
No Quadro 27 podemos verificar o nmero de espectadores totais presentes

em cada evento.
.
Quadro 27. Nmero aproximado de espectadores envolvidos.
EVENTO
N ESPECTADORES
5.000
500
1.119.000
500
10.000
1.000
8.000
20.000
Constatamos que os eventos, na sua maioria, tiveram uma mdia de 7.500

espectadores envolvidos, excepo do Evento 3 que teve muito mais e do
Evento 7 que no teve nenhum. O estudo de caso envolveu aproximadamente
8.000 espectadores.
O Evento 7 no teve nenhum espectador por ser um evento fechado ao
pblico, ou seja, o objectivo principal do evento foi formar pessoas em
actividades especficas atravs de workshops, logo quem assistiu foram
participantes.
Como a durao dos eventos muito diferenciada nomeadamente em relao
ao nmero de horas, dias e meses, decidimos efectuar a sua diferenciao
pelo nmero de dias.
159
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
No Quadro 28 podemos verificar o tempo de durao em nmero de dias de

cada evento.
Quadro 28. Durao em dias de cada evento.
EVENTO
DURAO EM DIAS
23
O Evento 3 decorreu em 23 dias alternando dias consecutivos e intercalados. O

Evento 4 teve a durao de seis dias, mais precisamente em 6 domingos
consecutivos. Por fim, o Evento 6 decorreu ao longo de 10 meses, para o
apuramento de vencedores para o evento final, sobre o qual nos debrumos,
com a durao de 7 dias.
Constatamos que a maioria dos eventos durou menos de 4 dias. Dois deles
apresentaram uma durao significativamente superior. O estudo de caso teve
a durao de 24 horas consecutivas.
160
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
No Quadro 29 podemos verificar o tempo de durao efectivo da actividade

desportiva de cada evento.
Quadro 29. Durao efectiva de cada actividade desportiva
principal.
EVENTO
DURAO EFECTIVA
2h00m
varivel
1h30m
2h00m
6h00m
varivel
varivel
varivel
3h00m
Podemos constatar que as actividades desportivas principais dos eventos, com

durao definida, apresentam uma mdia de durao de 2h50m.
Nos Eventos 7 e 8 a sua durao foi varivel, porque os mesmos se destinam a
actividades de workshops , diversas modalidades diferentes, variando por si s
a durao.
No Evento 2 a sua variabilidade explicada pelo facto de o mesmo ter sido
constitudo por vrias modalidades colectivas diferentes e por estas se
desenrolarem com regras adaptadas.
Por seu lado, o Evento 6 no tem tempo determinado, no entanto a sua
durao costuma variar entre 1 a 3 horas de durao.
A actividade desportiva principal do estudo de caso teve a durao exacta de
24 horas consecutivas.
161
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
8.5 VARIVEIS
As variveis a analisar coincidem com os critrios do modelo referncia para a
presente investigao o Modelo da Excelncia no Desporto - MEDE (Soares,
2006):
i)
Liderana;
ii)
iii)
iv)
Pessoas;
v)
Recursos;
vi)
Processos Chave e Processos Suporte;
vii)
viii)
Resultados nas Pessoas;
ix)
x)
xi)
Resultados do Desempenho Financeiro;
xii)
Melhoria Contnua e Aprendizagem;
xiii)
Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana.
8.6 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A investigao emprica percorre um percurso de ida e volta que comea na literatura e
termina na literatura. (Hill, M. & Hill, A., 2000, p. 21).
De forma a atingir os objectivos definidos, utilizmos quatro fases distintas para

efectuar o trabalho em campo:
i)
Na primeira fase, foi efectuado um inqurito (via telefone) de forma a

identificar e seleccionar os eventos que se enquadravam nos critrios de
incluso estabelecidos;
ii)
Na segunda fase, foram efectuadas entrevistas aos responsveis pelos

eventos seleccionados;
162
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
iii)
Na terceira fase, foi aplicado um questionrio a todos os entrevistados

na fase anterior;
iv)
Na quarta fase, foi feita anlise documental.
Em paralelo, foi sendo efectuado o estudo de caso.
O mtodo de investigao seleccionado para esta pesquisa foi o de estudo de

casos mltiplos, uma vez que o mesmo se caracteriza pelo facto de reunir
informaes to numerosas e to pormenorizadas quanto possvel no sentido
de abranger a totalidade da situao, sendo essa a razo pela qual ele recorre
a vrias tcnicas de recolha de informao (Bruyne et al., 1975, p. 211), tais
como: observaes, entrevistas e documentos.
Devido pois, ao tipo de problemtica em estudo, escassez de trabalhos

empricos na rea e postura de investigao assumida, utilizamos como
estratgia de pesquisa, o estudo de casos mltiplos preconizado por (Yin,
1994,1998).
As caractersticas do estudo de casos mltiplos que De Bruyne et al. (1975, pp.

211 - 212) consideram so:
i)
O estudo de casos toma por objecto um fenmeno contemporneo

situado num contexto da vida real;
ii)
As fronteiras entre o fenmeno estudado e o contexto no esto

nitidamente demarcadas;
iii)
O investigador utiliza fontes mltiplas de dados.
O modelo terico a desenvolver com base no Modelo da Excelncia no

Desporto serviu de base ao estudo de campo, sendo utilizado para elaborar o
guio das entrevistas, a anlise dos dados recolhidos, a seleco dos
163
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
testemunhos das entrevistas e o desenvolvimento e apresentao das

concluses e implicaes. Este procedimento foi adaptado de Soares (2006, p.
423).
8.6.1 RECOLHA DE DADOS

A argumentao definida sustentada pela informao produzida a partir dos dados
utilizados. A qualidade desta informao , sem dvida, determinada pelo rigor seguido
na recolha de dados. (Baraamo, 2004, p. 79).
Neste estudo, o processo emprico de recolha de dados efectuou-se a partir

das trs etapas seguintes:
i)
Entrevista;
ii)
Questionrio;
iii)
Anlise documental.
Na recolha de dados foram contemplados os aspectos referidos por Baranmo

(2004, pp. 104-106) ou seja, a preparao inicial que requer uma correcta
recolha de dados num estudo de caso, tem basicamente de cumprir quatro
aspectos:
i)
Capacidades do investigador formular boas questes e interpretar as

respostas, ser bom ouvinte, isento de preconceitos, ser flexvel e
adaptativo, ter uma slida compreenso dos tpicos e ser sensvel a
evidncias contraditrias;
ii)
Treino para um estudo de caso, ou seja, o investigador no pode contar

com frmulas para guiar o seu comportamento;
iii)
Desenvolvimento de um guio para o estudo de caso, no sendo

aconselhvel a aplicao de frmulas preconcebidas, recomendando-se
a utilizao de um guio pr-definido, para a orientao para o
investigador no processo de pesquisa;
164
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
iv)
Realizao de um pr-teste do estudo de caso, que auxilia o

investigador a reajustar os seus planos para a colheita de dados e aos
procedimentos necessrios para tal escolha. Ou seja, trata-se de um
procedimento para verificao de contedo de pesquisa e clarificao do
projecto.
Para os estudos de caso podemos contar com vrias fontes de evidncia, tais
como: i) documentao e arquivos, ii) entrevistas, iii) observao directa; e iv)
observao participativa. De acordo com Lessard-Hbert et al. (2005. pp. 107177) frequentemente til, e seno necessrio, que se recorra a diferentes
tcnicas numa mesma investigao.
A fonte mais importante utilizada na recolha dos dados para o presente estudo,
foi o questionrio, ou seja, partindo do Modelo MEDE e da reviso da literatura
construmos o guio da entrevista e efectumos a entrevista, cujo contedo foi
analisado e serviu de meio para elaborarmos o questionrio, a partir do qual
fizemos o tratamento dos seus resultados. No entanto, tambm recorremos
anlise de vrios documentos disponibilizados pelos gestores dos respectivos
eventos.
Nas figuras 2 e 3 apresentamos um resumo das etapas percorridas na recolha

dos dados.
165
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
Figura 2. Resumo das etapas da metodologia utilizada no

presente estudo.
166
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
Figura 3. Continuao do resumo das etapas da metodologia

utilizada no presente estudo.
8.6.1.1 INQURITO INICIAL

A pesquisa via telefone um processo prtico e rpido na investigao em
cincias sociais (Silvermann, 1994; Frey & Oishi, 1995; Pereira, 2004, p. 54).
167
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
No presente estudo foi efectuado um inqurito atravs de contacto telefnico

com o objectivo de recolher dados, que posteriormente permitissem seleccionar
os eventos que cumprissem com os critrios de incluso na amostra. As
questes colocadas neste inqurito esto no Anexo 1.
8.6.1.2 ENTREVISTA
De acordo com Quivy e Campenhoudt (1992, p.68), as entrevistas contribuem
para revelar aspectos importantes do problema estudado, que nunca seriam
revelados de forma espontnea. Nesse sentido, os autores sugerem alguns
requisitos indispensveis que devem ser seguidos pelos investigadores nesta
rea. So eles:
i)
Formular as questes de uma forma aberta;
ii)
Abster-se de se implicar no contedo da entrevista;
iii)
Procurar que a entrevista se desenrole num ambiente adequado;
iv)
Gravar a entrevista, aps autorizao do entrevistado.
Assim, a utilizao da entrevista semi-estruturada foi efectuada com o objectivo

principal de recolher informao importante para a etapa seguinte, ou seja, a
elaborao do questionrio. Para a entrevista, foi elaborado um guio que se
encontra em Anexo 2, organizado em treze blocos diferentes, coincidentes com
os treze critrios subjacentes ao modelo MEDE (Soares, 2006, p. 122),
adoptado como Modelo base de anlise deste estudo.
A informao recolhida na entrevista deve ser o mais abrangente possvel e
no se deve rejeitar a priori nenhum tipo de informao obtido, mesmo aquela
que no est directamente ligada pergunta formulada, pois muitas vezes
resulta ser bastante esclarecedora sobre certos resultados alcanados
(Baraamo, 2004, pp. 95). Neste sentido, as entrevistas foram transcritas na
sua totalidade. Foram feitos relatrios destas entrevistas, os quais se
encontram no Anexo 3.
168
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
As entrevistas efectuadas a cada um dos responsveis por cada um dos

eventos seleccionados decorreram no perodo compreendido entre 22 de
Novembro a 28 de Dezembro de 2006, em locais previamente definidos e de
acordo com a disponibilidade dos entrevistados.
Todas as entrevistas foram gravadas, aps o consentimento dos entrevistados,
e a sua durao oscilou entre 90 e 150 minutos, sendo a mdia do tempo de
durao das nove entrevistas de 93,3 minutos, num total de 14 horas de registo
e aproximadamente 300 horas de transcrio.
8.6.1.3 QUESTIONRIO
O questionrio a ferramenta utilizada para a obteno de informao em
primeira-mo, no qual o investigador possui bastantes conhecimentos sobre o
tema em anlise e foca os aspectos essenciais para aumentar os seus
conhecimentos. Na investigao emprica, o questionrio fundamental para a
verificao das hipteses (Baraamo, 2004, p. 96).
No entanto, segundo Pereira (2004, p. 53) os questionrios, apesar de serem

uma grande fonte de obteno de informao, tm algumas desvantagens na
medida em que so estruturados segundo o ponto de vista do investigador.
No sentido de reduzir estas desvantagens, foi elaborado um questionrio a
partir do cruzamento da informao recolhida:
i)
Do modelo de anlise seleccionado Modelo MEDE (Modelo da

Excelncia no Desporto);
ii)
Do contedo do relatrio das entrevistas;
iii)
Da reviso bibliogrfica;
iv)
Da anlise documental;
v)
Das informaes do estudo de caso;
vi)
Das indicaes dos experts.
169
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
Depois da realizao das entrevistas foi aplicado um questionrio (que se

encontra no Anexo 5). O questionrio foi aplicado no perodo compreendido
entre 14 e 30 de Maro de 2007.
Os dados resultantes da aplicao do questionrio, foram utilizados quer para a
caracterizao da amostra, quer para a anlise quantitativa deste estudo.
Foi elaborada uma introduo aos questionrios onde foram includos aspectos
essenciais, preconizados por Hill & Hill (2000, p. 162). So eles:
i)
Um pedido de cooperao no preenchimento do questionrio;
ii)
A razo da aplicao do questionrio;
iii)
Uma apresentao curta da natureza geral do questionrio;
iv)
O nome da Instituio;
v)
Uma declarao formal da confidencialidade das respostas;
vi)
Uma declarao formal da natureza annima do questionrio.
As questes utilizadas no questionrio foram formuladas na tentativa de

cumprir os seguintes conselhos, apresentados por Baraamo (2004, p. 98):
i)
Utilizar questes claras;
ii)
Utilizar um vocabulrio simples;
iii)
Utilizar apenas uma ideia numa mesma questo;
iv)
No utilizar questes com pressupostos dados como adquiridos;
v)
Utilizar uma sequncia lgica na ordem das questes;
vi)
Combinar questes abertas e fechadas e questes em rvores;
vii)
Garantir que a lista cubra todas as respostas possveis das questes

fechadas que pressupe uma escolha entre vrias respostas.
Tal como nas entrevistas, o questionrio foi estruturado de acordo com os treze
critrios subjacentes s quatro reas do Modelo MEDE. Neste sentido, foi
dividido em treze blocos, correspondendo respectivamente aos seguintes
critrios:
170
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
i)
Liderana;
ii)
iii)
iv)
Pessoas;
v)
Recursos;
vi)
Processos Chave e Processos de Suporte;
vii)
viii)
Resultados nas Pessoas;
ix)
x)
xi)
Resultados do Desempenho Financeiro;
xii)
Melhoria Contnua e Aprendizagem;
xiii)
Qualidade, Inovao e Mudana
Ainda de acordo com o questionrio, foram formuladas setenta questes,

distribudas numa mdia de dez para os critrios dos meios e processos, dois
para os dos resultados e trs para os da melhoria.
Antes de ser aplicado aos entrevistados, o questionrio foi aplicado a um grupo
de experts, no sentido de aferir se se encontravam reunidos todos os
pressupostos considerados essenciais para um questionrio bem estruturado,
nomeadamente com o objectivo de detectar a clareza na interpretao das
questes e o sentido de oportunidade das mesmas. Este grupo estava
representado por pessoas com grau de doutor, mestre e licenciatura, com
vasta experincia em gesto desportiva, organizao de eventos, bem como na
Gesto e Certificao de Qualidade pela norma ISO 9001:2000.
8.6.2 ESTUDO DE CASO

Para Baraano (2004, p. 102) o estudo de caso uma investigao emprica
que:
i)
Estuda um fenmeno contemporneo, dentro de um contexto real;
171
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
ii)
Lida com uma situao na qual pode haver muitas variveis de

interesse;
iii)
Conta com muitas fontes de evidncia;
iv)
Precisa do desenvolvimento prvio de proposies tericas para orientar

a recolha e a anlise de dados.
Neste sentido e de acordo com a mesma autora, os estudos de caso, como

mtodo de investigao, tm uma fora nica pelas suas possibilidades de lidar
com uma ampla variedade de evidncias, tais como documentos, entrevistas e
observaes.
O evento seleccionado para estudo de caso, foi escolhido porque:
i)
um evento desportivo, cumprindo com um dos critrios de incluso;
ii)
Decorreu no seio de uma Empresa Municipal com Certificao da

Qualidade ISO 9001:2000;
iii)
Foi a primeira empresa em Portugal com este tipo de Certificao da

Qualidade;
iv)
um evento de dimenso Nacional, cumprindo com outro dos critrios

incluso;
v)
Inserem-se dentro das modalidades aquticas, cumprindo com outro dos

critrios de incluso;
vi)
O investigador tem facilidade de acesso e de dispor de variadas fontes

de registos, documentos, notas que permitem obter informao
pertinente de todos os momentos e processos utilizados;
Para Lessard-Hbert et al. (2005, p. 155) a observao participante uma

tcnica de observao associada aos sistemas narrativos de registo de dados
e desempenha um papel de primeiro plano em grande nmero de estudos
interpretativos.
Everton & Green (1986, pp.126-213) afirmam que a observao participante
pode revestir-se de uma forma mais activa ou mais passiva, consoante o nvel
172
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
de envolvimento do observador relativamente aos acontecimentos e aos pontos

de vista dos indivduos.
No presente estudo de caso foi utilizada a observao participante activa, que

de acordo com Everton & Green (1986, pp. 126-213) significa que o observador
est envolvido nos acontecimentos e que os regista aps eles terem tido lugar.
A observao participante permite recolher dois tipos de dados (LessardHbert et al.,2005, pp. 157-158):
i)
Dados registados nas notas de trabalho de campo, so do tipo da

descrio narrativa;
ii)
Dados que o investigador anota no seu dirio de bordo, pertencem ao

tipo da compreenso, pois fazem apelo sua prpria subjectividade.
Ainda de acordo com os mesmos autores, a observao participante tambm

muitas vezes associada tcnica da entrevista (modo de inqurito oral),
normalmente com o objectivo de triangular os dados.
Neste sentido, foi efectuada, tambm, no presente estudo de caso uma

entrevista ao responsvel mximo pelo evento em causa e a aplicao do
questionrio.
Quando a investigao consiste num estudo de caso, a elaborao do relatrio

correspondente, onde obviamente se devero incluir os resultados obtidos,
oferece mais possibilidades em termos de estrutura (Baraano, 2004, pp. 102108).
173
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
Neste sentido, no presente estudo foram efectuados relatrios de todas as

entrevistas efectuadas, perfazendo um total de dez, que se encontram no
Anexo 3.
8.6.3 ANLISE QUANTITATIVA DOS DADOS

O conjunto do material compilado no campo no , em si mesmo, um conjunto de dados,
mas sim, uma fonte de dados (Lessard-Hbert et al., 2005, p. 107).
Foi efectuado um tratamento s respostas obtidas nos questionrios aplicados,

do qual resultaram dados quantitativos. Neste sentido, considermos
importante tratar os referidos dados atravs da sntese e representao de
uma forma clara e simples.
Para tal, foram elaborados grficos circulares e diagramas de barras,
representativos dos dados obtidos nas respostas dadas para cada uma das
questes dos questionrios. Foram tambm calculadas as frequncias e
percentagens das respostas obtidas em cada questo.
8.6.4 TCNICAS DE ANLISE DOS DADOS QUALITATIVOS

a partir do momento em que o esprito analisa o material a recolher, ou j recolhido,
que se pode falar em dados da investigao (Erickson, 1986, p.149).
Para Bruyne et al. (1975, pp. 200-208) existem trs grandes grupos de tcnicas
utilizadas na recolha de dados, que podem servir para instrumentar as
investigaes qualitativas:
i)
O inqurito, que pode ser oral (entrevista) ou escrito (questionrio);
ii)
A observao, que pode ser directa sistemtica ou participante;
iii)
A anlise documental.
No presente estudo recolhemos os dados atravs dos referidos trs

instrumentos: a entrevista, o questionrio e anlise documental, que foram
174
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
analisados qualitativamente de acordo com os objectivos do estudo e tcnicas

de recolha de dados utilizadas
A validade levanta o problema de saber se o investigador observa realmente
aquilo que pensa estar a observar, ou seja, se os dados ou medidas obtidos
possuem valor de representao e se os fenmenos esto correctamente
denominados, isto , se as variveis que os identificam receberam designaes
correctas (Kirk & Miller, 1986, p. 21).
A fim de assegurar uma validade terica e evitar fazer a pergunta errada, Kirk &
Miller (1986, p. 87); Erikson (1986, pp.119-161) e Webb (1970, pp. 449-457.)
reconhecem o interesse de utilizar diversas tcnicas de observao num
projecto de investigao qualitativa, ou seja, a utilizao de um procedimento
denominado de triangulao.
O conceito de triangulao assim alargado ideia de validade terica por

confronto das inferncias feitas relativamente a um mesmo problema, seja
entre vrios investigadores, seja entre investigador e indivduos observados
(Lessard-Hbert et al., 2005, pp. 107-177).
A validade dos dados neste estudo foi reforada atravs da utilizao do
procedimento de triangulao referido em epgrafe, da documentao
sistemtica dos procedimentos utilizados em todas as etapas (Lessard-Hbert
et al., 2005, pp. 107-177) e da documentao pormenorizada dos
procedimentos de investigao preconizada por Miles & Huberman (1984, pp.
20-30).
A tcnica da anlise dos dados qualitativos utilizada neste estudo foi a
preconizada por Miles & Huberman (1984, p. 23) que consiste nos trs passos
seguintes:
175
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
i)
Reduo dos dados: processo de seleco, simplificao e de

transformao do material compilado. Vai desde que determinado um
campo de observao at fase em que se decide aplicar um sistema
de codificao e proceder a resumos;
ii)
Apresentao dos dados, ou seja, estruturao de um conjunto de

informaes que vai permitir tirar concluses e tomar decises;
iii)
Interpretao e verificao das concluses, ou seja, extrair significados a

partir de uma apresentao sntese dos dados, pondo em evidncia
ocorrncias regulares e tendncias causais.
O contedo dos relatrios das entrevistas foi utilizado como fonte de recolha de
dados e como exemplo no relatrio final do presente estudo.
Foi assumido, perante os entrevistados, o compromisso de no tornar pblico a
sua identidade, bem como a dos eventos analisados. Este compromisso teve
como objectivo inicial conseguir que os responsveis pelos eventos em
questo se deixassem entrevistar e posteriormente criar um clima de confiana
de forma a permitir que as respostas pudessem conter o maior nmero de
informaes relevantes. Este clima favoreceu tambm a obteno de alguns
documentos confidenciais importantes para reforar algumas informaes
dadas.
8.6.5 ANLISE DE CONTEDO

A informao recolhida atravs das entrevistas deve ser analisada por meio de uma
anlise simples de contedo, que representa um processo de codificao dos dados das
entrevistas para encontrar temas comuns ( Hill & Hill, 2000).
O mtodo de anlise de contedo utilizado na tentativa de dar a conhecer

algumas propostas interpretativas dos dados recolhidos (Bliss et al., 1983).
176
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
Na anlise dos dados de natureza qualitativa foi utilizada, no presente estudo,

a anlise de contedo, que se encontra em Anexo 4.
Entende-se por anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das
comunicaes, visando obter, por procedimentos sistemticos de descrio do
contedo das mensagens, indicadores que permitam a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de produo e recepo destas
mensagens (Bardin, 1997, p. 42).
Aquando da escolha do mtodo de anlise de contedo, foram tidos em
considerao trs aspectos importantes preconizados por Santiago et al. (2004,
pp. 13-19):
i)
As bases tericas;
ii)
A finalidade da anlise;
iii)
Os padres de avaliao de anlise.
Relativamente ao quadro conceptual de anlise, foi utilizada, neste estudo,

uma perspectiva nomottica (Silverman, 1993), que consiste em analisar os
dados em funo de padres e critrios previamente definidos.
No que diz respeito finalidade da anlise, a mesma baseou-se nas questes

de investigao previamente estabelecidas, ou seja, averiguar as opes de
gesto utilizadas nos eventos seleccionados, de acordo com as reas
preconizadas no Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares, 2006, p.
423).
Por fim, e no que concerne aos padres de avaliao da anlise, procurou-se

que os mesmos fossem claros, completos, coerentes e fiis, de acordo com as
orientaes apresentadas por Santiago et al. (2004, pp. 13-19).
177
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
A anlise de contedo uma tcnica para analisar a narrativa, contedos

expressos pelos indivduos quando descrevem as suas experincias. Permite a
utilizao de um mtodo exploratrio para analisar material no estruturado,
em contextos sensveis, e permite lidar com grande quantidade de informao
(Pereira, 2004, p. 55).
Uma vez que as entrevistas foram a principal fonte de evidncia neste estudo,
a anlise de contedo, pela sua componente interpretativa, imps-se como
tcnica de tratamento dos dados, submetida a uma definio de categorias e
dimenses de anlise de acordo com o quadro terico da investigao.
Neste sentido, para a anlise de contedo, seguimos maioritariamente as

orientaes de Vala (1986, pp. 101-128) no que respeita ao cumprimento das
seguintes fases:
i)
Delimitao dos objectivos e definio de um quadro de referncia

terico;
ii)
Constituio de um corpus, atravs da seleco e recolha dos

documentos a analisar;
iii)
Definio das categorias;
iv)
Definio das unidades de anlise.
Uma anlise de contedo necessita de um movimento constante entre um

quadro terico e um corpus de dados, porque no existem modelos prdefinidos na anlise de contedo mas apenas algumas regras de base, por
vezes dificilmente transponveis (Pereira, 2004, p. 55).
Neste estudo, o modelo MEDE (Soares, 2006, 423) e a reviso bibliogrfica

foram utilizadas como quadro de referncia terico.
178
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
O corpus composto pelas entrevistas efectuadas aos gestores e

responsveis pelos eventos desportivos, neste caso a amostra do estudo, e
pelos documentos obtidos.
No que concerne definio das categorias, as mesmas incluem palavraschave que, de certa forma, definem e balizam os conceitos nelas includos.
Nesta fase, foram elaboradas grelhas de anlise que contm as componentes,
as dimenses de anlise, as categorias e testemunhos que funcionam como
exemplos demonstrativos.
No presente trabalho, a categorizao foi efectuada posteriori, ou seja,

depois de se definir o quadro terico e as hipteses, efectumos um trabalho
exploratrio sobre o corpus, onde, atravs de vrias tentativas, foram
estabelecidas as dimenses de anlise, a partir das quais se estabeleceram as
categorias.
Quanto s unidades de anlise, a frase foi maioritariamente utilizada, conforme

pode ser constatado atravs da anlise dos testemunhos apresentados nos
exemplos utilizados, para ilustrar as categorias.
De acordo com Ludke & Andr (1986); Allwrigth & Bailey (1991); Robson
(1993); Feldman (1994,pp. 83-101); Hitchcock & Hughes (1995), a validade da
leitura compreensiva da realidade que se investiga reforada pelo e no
confronto de dados originrios de fontes diversas, traduzidos no conceito de
triangulao.
A triangulao, ou cruzamento de dados, pressupe a utilizao de mais do

que um mtodo de recolha de dados, dentro de um nico estudo, o que origina
a obteno de diferentes dados, o que alarga o campo de viso do investigador
179
8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
e ao mesmo tempo, permite verificar a hiptese inicial a partir de ngulos

diversos (Paixo, 2004, p. 88).
8.6.6 ANLISE DOCUMENTAL

No modo de anlise documental, a anlise de contedo uma tcnica que tem,
com frequncia, uma funo de complementaridade na investigao qualitativa,
isto , que utilizada para triangular os dados obtidos atravs de uma ou duas
outras tcnicas (Lessard-Hbert et al., 2005, p. 144).
Neste sentido, no presente estudo, foram analisados regulamentos, dossiers,
relatrios de actividades, checklist de controlo de execuo e sites, utilizados
pela gesto dos eventos analisados.
180
9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA

________________________________________________________________
9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Pretendemos, com este captulo, apresentar e discutir os resultados da
investigao emprica no que diz respeito anlise quantitativa dos dados
resultantes dos questionrios aplicados e das entrevistas efectuadas aos
responsveis pelos eventos desportivos seleccionados.
Durante a discusso dos resultados sero apresentados alguns testemunhos,
retirados
das
referidas
entrevistas,
provenientes do estudo de caso.
181
bem
como
algumas
informaes

________________________________________________________________
Conforme tem sido utilizado ao longo do trabalho, tambm esta apresentao

ser feita de acordo com a lgica do modelo MEDE. Neste sentido, ser
dividida em treze critrios, de acordo com as respectivas reas definidas. So
eles:
i)
Cinco critrios da rea de Meios;
ii)
Um critrio da rea de Processos;
iii)
Cinco critrios da rea de Resultados;
iv)
Dois critrios da rea de Melhoria.
9.1 LIDERANA
No mbito do critrio de Liderana do Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares, 2006, p. 426), os lderes devem:
i)
Demonstrar esprito de liderana e ambio para a organizao

desportiva;
ii)
Dirigir e apoiar as pessoas para se atingirem os objectivos, de acordo

com as bases estratgicas definidas e uma cultura da Excelncia;
iii)
Envolver-se na sua implementao, com vista melhoria contnua dos

servios prestados.
Paralelamente, e com base num dos oito conceitos fundamentais do modelo da

Excelncia da EFQM da (EFQM, 20023), as organizaes excelentes devero
ter lderes que:
i)
Definam e comuniquem um rumo claro para a organizao;
ii)
Unifiquem e motivem outros lderes, no sentido de inspirar os seus

colaboradores;
182

________________________________________________________________
iii)
Estabeleam valores, ticas, cultura e uma estrutura de administrao

que
proporcionem
uma
identidade
nica
atractiva
para
os
stakeholders;
iv)
Conduzam e inspirem constantemente os outros em direco

Excelncia;
v)
Desencadeiem comportamentos e desempenhos modelo;
vi)
Liderem pelo exemplo que transmitem;
vii)
Reconheam os seus stakeholders;
viii)
Trabalhem conjuntamente com eles em actividades de melhoria;
ix)
Norteiem-se nos perodos de turbulncia, pela constncia de propsitos

e equilbrio;
x)
Inspirem confiana e promovam o envolvimento por parte dos

stakeholders.
A liderana uma qualidade que se aprende e desenvolve. Inclui um conjunto

dinmico de capacidades que, combinadas, potenciam os recursos humanos,
fomentando a criatividade e a inovao de forma a conduzir a organizao
rumo ao sucesso, num ambiente instvel e que requer rpidas mudanas de
estratgia para satisfazer as necessidades dos indivduos (Carapeto &
Fonseca, 2005, p.85).
Apresentamos os dados da componente Liderana, relativamente s decises
e atitudes dos lderes na gesto dos Eventos Desportivos, nomeadamente na
definio da viso e misso do evento, nas funes que exerceram como lder,
nas prioridades a que deram mais ateno, na comunicao dos objectivos do
evento, na forma como encorajaram as pessoas a contriburem para esses
objectivos, na forma como fomentaram a melhoria contnua na sua gesto, na
disponibilidade que tiveram para ouvir e apoiar os colaboradores e na forma
como encorajaram um bom ambiente de trabalho na gesto do evento.
Paralelamente, tambm sero apresentados os dados mais importantes
recolhidos do estudo de caso realizado, relativamente componente da
Liderana.
183

________________________________________________________________
Com base na anlise de contedo das entrevistas efectuadas, foram

identificadas dezassete dimenses de anlise e cento e oito categorias para a
componente da Liderana (Quadros A1 a A19 em Anexo 4)
As categorias identificadas na anlise de contedo serviram de base para a
elaborao do questionrio, utilizado como instrumento de recolha de dados
assim como para a sua anlise quantitativa.
De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20001), sem viso,
uma organizao est condenada ao fracasso.
Neste contexto, aquilo que determina o sucesso de uma organizao a sua
capacidade de conceber uma viso e fazer dela uma fonte de inspirao para
as pessoas que nela trabalham. O enunciado da viso da organizao a
expresso daquilo que se pretende que ela seja no futuro. Logo, o primeiro
desafio que se coloca ao gestor de uma organizao, enunciar aquilo que
pretende para o futuro (Carapeto & Fonseca, 2005, pp. 91-92).
9.1.1 VISO
No questionrio utilizado uma das questes colocadas pretendia que fosse
identificada a viso definida para o evento.
A definio de viso que se segue foi utilizada como exemplo no questionrio
aplicado para recolher os dados deste estudo.
Entende-se por Viso uma declarao que deve constituir um cenrio desejvel quanto
ao que a organizao pretende ser no futuro (Soares, 2006).
Podemos observar na Figura 4 a percentagem de Eventos para os quais

estava definida uma viso.
184

________________________________________________________________
NO
11%
SIM
89%
Figura 4. Percentagem de eventos com a viso definida.
Para uma elevada percentagem dos Eventos Desportivos (89%), os lderes tm

definido uma viso.
Os resultados verificados nesta questo so superiores aos apresentados em
Soares (2006), no qual apenas quarenta por cento das Empresas Municipais
tinham uma viso definida para as suas piscinas.
Para Pedro et al. (2005, p. 39) as definies de misso e da viso devem estar
subjacentes realizao de todos os eventos pelo que, partida, os dados
deste estudo indicam uma correcta definio das orientaes estratgicas nos
eventos estudados no que definio da viso diz respeito. De facto, de
acordo com Burnes (1992) para que uma organizao tenha sucesso, os seus
gestores devem criar e construir a sua viso do ideal de futuro.
Por outro lado, a adopo de uma filosofia da Qualidade numa organizao
comea com a definio da viso, da misso e dos valores (Carapeto &
Fonseca, 2005, p. 91). neste tringulo que reside boa parte do futuro sucesso
das prticas da Qualidade (Domingues, 2003, p. 14). Assim, a maioria dos
lderes dos eventos estudados demonstram ter presente que a definio da
viso um dos factores de sucesso, corroborando o que referido na
literatura.
185

________________________________________________________________
Para Soares (2006, p. 428), os lderes devem envolver-se na definio e

divulgao de uma viso relativamente ao que a organizao desportiva quer
ser no futuro, pelo que este poder ser considerado como um dos pontos fortes
das opes de gesto dos eventos desportivos estudados.
De seguida apresentamos as declaraes de viso definidas para os eventos
desportivos analisados:
Que esta prova nos anos subsequentes continue no nosso calendrio. E1
Organizao de fases internacionais. E2
Que as infra-estruturas no fiquem s moscas e que o resultado do evento possa ser
utilizado para outros eventos futuros no Estrangeiro. E3
Que os Muncipes utilizem o desporto como forma de obter sade, educao,
socializao e convvio. E4
Aumentar e consolidar o evento atravs de um crescimento controlado. E5
fazer com que haja jogadores portugueses no Top Rei do ranking Mundial. E6
Aumentar a qualidade dos professores nacionais nas vrias piscinas do pas. E7
Manter o evento por vrias edies. E8
No que diz respeito s declaraes de viso referidas anteriormente,

constatamos que estas variam em torno de:
i)
Realizar mais edies do evento;
ii)
Organizar fases internacionais;
iii)
Reaproveitamento das infra-estruturas construdas para o evento;
iv)
A sua gesto constituir um modelo de referncia para outros eventos

similares;
v)
Colocar jogadores portugueses no Ranking internacional;
vi)
Melhorar a qualidade do sector, no pas;
vii)
Os muncipes utilizem o desporto para obteno de sade, educao,

socializao e convvio.
186

________________________________________________________________
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 93) a viso o ponto de partida
para a expresso clara das prioridades organizacionais, na medida em que fixa
o seu fim global e de longo prazo. Neste sentido, podemos constatar que todas
as definies de viso formuladas para os eventos desportivos vo ao encontro
deste autor, ou seja, traduzem o futuro perseguido pela sua gesto.
Por outro lado, Jeffries et al. (1992, pp. 71-72) consideram que a viso dever
incluir uma abordagem a cinco preocupaes:
i)
Satisfao dos cidados-clientes;
ii)
Desempenho da organizao;
iii)
Qualidade dos servios;
iv)
Envolvimento dos colaboradores;
v)
Responsabilidade social.
Da anlise efectuada s declaraes de viso estabelecidas para os diferentes

eventos desportivos, verificamos que, no seguimento da mesma linha de
pensamento dos autores referidos, existiu por parte dos lderes uma
preocupao com a satisfao dos clientes, nomeadamente com a melhoria da
qualidade do sector no pas, com o desempenho da organizao, quando
pretende que a sua gesto seja um modelo de referncia para outros pases. O
reaproveitamento das infra-estruturas e a melhoria da sade pretendida para
os muncipes manifestam a presena de preocupaes a nvel de
responsabilidade social. No entanto, o envolvimento dos colaboradores no
explcito nas declaraes de viso apresentadas.
Quando efectuada uma anlise particular a cada uma das declaraes
apresentadas, constatamos que cada uma por si s no aborda ao mesmo
tempo as cinco preocupaes consideradas importantes para os autores. Neste
sentido, como as declaraes de viso no abrangem no seu contedo todas
as preocupaes referidas, seria pertinente que os gestores dos eventos
desportivos, em eventos futuros pudessem estabelecer a viso dos mesmos
cumprindo com estes cinco pressupostos.
187

________________________________________________________________
O primeiro passo para melhorar o desempenho organizacional enunciar e

difundir por todos os colaboradores uma viso de futuro porque passa a existir,
na mente da generalidade das pessoas, uma ideia clara sobre aquilo que se
pretende delas (Jeffries et al., 1992, pp. 71-72).
Neste sentido, a gesto de um evento onde a viso no est definida pode
apresentar maiores dificuldades em atingir um rumo, porque cada colaborador
trabalha em direces diferentes, no tem conscincia da forma como pode
contribuir para a qualidade do desempenho organizacional, dificultando a
preparao das pessoas para as mudanas necessrias.
Ainda relativamente viso, os lderes foram questionados sobre a existncia
de documentos onde a mesma estivesse escrita.
Na Figura 5 podemos verificar a percentagem de eventos que possui a sua
declarao de viso escrita em algum documento.
SIM
33%
NO
67%
Figura 5. Percentagem de eventos desportivos cuja

declarao de viso se encontra escrita em algum documento.
Apenas 33% dos eventos desportivos tm a sua declarao de viso escrita

em algum documento.
De acordo com Allen et al (2003, p. 56) as declaraes de viso no precisam
necessariamente de existir por escrito, desde que sejam compartilhadas e
compreendidas por todos aqueles que estejam envolvidos no evento. Neste
contexto, o facto de a maioria dos eventos no traduzir de uma forma escrita a
188

________________________________________________________________
sua viso, pode no constituir uma debilidade na sua gesto, se a mesma for
partilhada e compreendida por todos os envolvidos no processo.
Por outro lado, Latham (1995) considera que ao iniciar um processo de
identificao de viso, deve ser colocada a seguinte questo: Existe algum
documento escrito que fale sobre o grande horizonte estratgico da
organizao, aquilo que ela deseja ser no longo prazo?
Tambm, de acordo com a NP EN ISO 9000:2000 produzir documentao no
deve constituir um fim em si mesmo, mas uma actividade de valor
acrescentado, visto a documentao permitir a comunicao das intenes e a
consistncia das aces.
Neste sentido, parece ser importante que a declarao de viso seja escrita
nalgum documento. Como constatado, sessenta e sete por cento (67%) dos
eventos desportivos analisados no cumprem com esta orientao.
No Quadro 30, podemos ver alguns exemplos de documentos onde a
declarao de viso estava escrita.
Quadro 30. Exemplos de documentos que tm a declarao

de viso do evento desportiva escrita.
EXEMPLOS DE DOCUMENTOS
Projecto do Evento
Documento da Federao Internacional da Modalidade
Regulamento do Evento
189

________________________________________________________________
9.1.2 MISSO
A misso d um significado actividade das pessoas, uma espcie de
contrato social entre o colaborador e a organizao (Pollard, 2000, pp. 17-21).
A definio de misso que se segue foi apresentada como exemplo no
questionrio aplicado para recolher os respectivos dados.
Entende-se por Misso uma declarao onde est definida o que a organizao, o que
se prope fazer e em que negcio actua (Soares, 2006, p. 143).
O enunciado da misso no serve tanto para afirmar qual a actividade ou a

funo da organizao, mas sobretudo para enunciar a razo pela qual essa
actividade ou essa funo existem (Carapeto & Fonseca, 2005, p. 97).
Em Soares (2006, p. 426) os lderes devem estabelecer uma misso e
possibilitar a emergncia de uma cultura organizacional que alinhe as vontades
das pessoas, em torno dos objectivos comuns.
Giacaglia (2006, p. 13) refere que todos os eventos devem ter a sua razo de
existir, expressa atravs da sua misso. A definio de misso de um evento
deve:
i)
Ser capaz de traduzir em poucas palavras ou num pargrafo, o principal

conceito do evento;
ii)
Ser capaz de traduzir o seu propsito;
iii)
Ser capaz de traduzir a sua contribuio para o mercado;
iv)
Seleccionar e descrever o principal motivo pelo qual o evento foi

idealizado.
Na totalidade dos eventos desportivos analisados, os lderes definiram a

misso para o evento. Os resultados nesta questo so significativamente
superiores quando comparados com os resultados obtidos na mesma questo
190

________________________________________________________________
em Soares (2006, p. 147), onde apenas setenta por cento das Empresas
Municipais tinham definido a misso para as suas piscinas.
Podemos verificar de seguida, algumas das declaraes de misso
apresentadas pelos respectivos lderes:
Organizar esta prova pela primeira vez em Portugal, com a maior qualidade possvel
(). E1
Organizar o Evento com a melhor Qualidade possvel. E2
Organizar o melhor Evento (neste sector) de sempre. E3
Desenvolver iniciativas desportivas para a populao em geral. E4
Colocar a populao a praticar exerccio fsico e chamar a ateno para causas
importantes. E5
Portanto a misso do Evento ajudar a modalidade a nvel Nacional e ajudar os atletas
portugueses a dar o salto para o estrangeiro. E6
A misso do Evento praticar ideias ou seja, ter muito mais workshops, nos quais, em
vez de haver uma parte terica extensa, haja uma parte terica inerente parte prtica.
E7
A misso deste Evento foi a de melhorar o atendimento. E8
A misso era dar Qualidade ao Evento e satisfao ao participante. E9
Da anlise efectuada s declaraes de misso, apresentadas anteriormente,

podemos verificar que as mesmas se focalizam maioritariamente nos seguintes
conceitos:
i)
Qualidade;
ii)
Satisfao dos participantes;
iii)
Melhoria da modalidade a nvel Nacional.
Neste sentido, e de acordo com as orientaes sugeridas por Giacaglia (2006,

p. 13) no que se refere misso, constatamos que todos os eventos atravs da
sua misso, descreveram num pargrafo ou numa frase, o principal conceito do
evento, cumprindo assim a primeira orientao da autora.
191

________________________________________________________________
De igual modo, o propsito do evento tambm se encontra visvel nas

declaraes analisadas. Relativamente contribuio para o mercado,
constatamos que a maioria dos eventos (5) manifestam-na na declarao de
viso definida. Apenas uma minoria, traduzem as prioridades e descrevem o
principal motivo pelo qual o evento foi idealizado.
Constatamos pois que, de uma maneira geral, os eventos desportivos abordam
nas suas declaraes de misso as principais orientaes preconizadas por
Giacaglia (2006, p. 13) no que se refere quilo que uma declarao de misso
de um evento deve traduzir.
J para Carapeto & Fonseca (2005, p. 96) o enunciado de misso deve
responder s seguintes perguntas:
i)
O que somos?
ii)
O que fazemos?
iii)
Por que o fazemos?
iv)
Para quem (ou com quem) o fazemos?
v)
Como o fazemos?
A anlise efectuada s declaraes de misso apresentadas, permite constatar

que as questes de Carapeto & Fonseca (2005, p. 97) so, na sua maioria,
respondidas pelas declaraes de misso dos eventos desportivos, isto numa
anlise global, no entanto se se analisar individualmente cada uma, algumas
no dariam as respostas na totalidade.
De seguida, os lderes foram questionados sobre a existncia de documentos
onde a misso estivesse escrita.
Na Figura 6 podemos verificar a percentagem de Eventos que possui a sua
192

________________________________________________________________
SIM
44%
NO
56%
Figura 6. Percentagem de eventos desportivos que possuem a

A maioria (56%) dos eventos desportivos no tem a sua definio de misso

escrita em nenhum documento.
De acordo com NP EN ISO 9000:2000, a utilizao de documentao contribui
para:
i)
Obter a conformidade com os requisitos do cliente;
ii)
Proporcionar a formao adequada;
iii)
Assegurar a repetibilidade e a rastreabilidade;
iv)
Proporcionar evidncias objectivas;
v)
Avaliar a eficcia e a adequabilidade permanente do sistema de gesto

da qualidade.
Allen et al. (2003, p. 56) referem que a definio de misso, depois de

declarada, serve de base para a fixao de metas e objectivos.
Com base no cruzamento da informao, apresentada por diversos autores
(Soares, 2006, p. 426; NP EN ISO 9000:2000; Allen et al., 2003, p. 56),
podemos verificar que se a definio de misso condicionada pelas
necessidades das partes interessadas e serve de base para a fixao das
metas e objectivos, ento para avaliar se a misso foi alcanada e se responde
193

________________________________________________________________
s necessidades das suas partes interessadas, parece-nos pertinente que a

mesma deva estar escrita, pelo que a maioria dos eventos analisados, no
cumprem com esta orientao.
Para Carapeto & Fonseca (2005, p. 97) tal como a viso, a misso deve
traduzir-se numa afirmao simples e curta que seja compreendida por todos,
desde os dirigentes aos colaboradores, incluindo cidados-cliente e os
fornecedores. Uma declarao de misso deve conter o verbo, o objecto, a
quantificao dos objectivos e o limite de tempo. Neste contexto, a maioria
(56%) dos eventos desportivos no cumpre com as orientaes preconizadas
pelo autor.
Podemos ainda observar no Quadro 31 exemplos de documentos onde a
declarao de misso estava escrita.
Quadro 31. Exemplos de documentos que tm a declarao

de misso escrita.
DOCUMENTOS
Projecto do Evento
Programa do Evento da Entidade Superior
Comunicao interna
Regulamento
Power Point de apresentao
194

________________________________________________________________
9.1.3 FUNES EXERCIDAS PELO LDER

Pires (2005, p. 206) considera que o exerccio da liderana est associado ao
conceito de poder, exercido atravs da autoridade, do conhecimento,
confiana, motivao e da sorte. As funes de um lder, para uma liderana
eficaz so:
i)
Delegar competncias;
ii)
Obter resultados;
iii)
Diagnosticar;
iv)
Ter criatividade;
v)
Promover a confiana;
vi)
Partilhar a viso;
vii)
Ser corajoso;
viii)
Modificar comportamentos;
ix)
Ser oportuno;
x)
Transformar ameaas em oportunidades.
Um lder, na organizao de um evento desportivo deve exercer as funes de:

i) organizao, ou seja, responsvel por fazer o evento atingir os seus
principais objectivos com menor dispndio de recursos; ii) direco, no sentido
de fazer com que as pessoas faam as coisas certas na hora certa e iii)
controlo, atravs da verificao permanente se todas as fases do processo
esto de acordo com o planeado (Poit, 2006, p. 37).
Adair (2003) considera que as principais funes de um lder so: planear,
iniciar, controlar, apoiar, informar e avaliar.
De acordo com o modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20001) a liderana
fcil de reconhecer e difcil de definir. No entanto, considera que os atributos de
um lder excelente devem ser:
i)
Ser um agente de mudana;
ii)
Executar boas prticas;
iii)
Facilitar a criatividade e inovao;

195

________________________________________________________________
iv)
Trabalhar em equipa;
v)
Orientar e apoiar a equipa;
vi)
Reconhecer e recompensar;
vii)
Ter viso;
viii)
Inspirar e motivar os outros;
ix)
Comunicador;
x)
Criador de cultura;
xi)
Orientado para os resultados.
Para Carapeto & Fonseca (2005, p. 87), as grandes funes que, hoje em dia,
so atribudas liderana so o planeamento do trabalho, a promoo da
mudana, o controlo que assegure padres de qualidade, o apoio ao
desenvolvimento dos colaboradores, a informao permanente do grupo e a
avaliao dos resultados.
Conforme as categorias, criadas a partir da anlise de contedo efectuada s
entrevistas, os lderes foram questionados quanto s funes que exerceram
na Gesto do Evento.
196

________________________________________________________________
No Quadro 32 podemos observar as funes que os lderes mais exerceram.
Quadro 32. Funes exercidas pelos lderes na Gesto do

Evento Desportivo.
NMERO
FUNES
DE RESPOSTAS
Planeamento
Direco
Gerir conflitos
Incentivo
Rentabilizar o potencial das pessoas
Controlo
Definio de Tarefas
Colaborador nas tarefas

Avaliar
Medir a satisfao dos colaboradores
Outros
Todos os lderes exerceram na gesto dos eventos as funes de

planeamento, direco, gesto de conflitos, incentivo e de rentabilizao do
potencial das pessoas.
Outras funes foram tambm apontadas com frequncia, tais como o controlo,
a definio de tarefas, a colaborao nas tarefas e a avaliao.
Roldo (2003, p. 16) considera que o gestor uma figura integradora de um
projecto e actua como um centro vital de comunicaes que liga todas as
partes do projecto. Como tem uma viso global de todo o sistema, est
continuamente confrontado com a necessidade dessa integrao, que pode ser
melhor conseguida atravs da:
197

________________________________________________________________
i)
Definio clara da estrutura;
ii)
Fixao de prioridades;
iii)
Definio de responsabilidades;
iv)
Planeamento e controlo;
v)
Dinamizao da comunicao interna;
vi)
Resoluo das situaes de conflito;
vii)
Reviso contnua do projecto.
A funo do planeamento apontada por todos os eventos desportivos

analisados e o controlo apontado para a maioria, enquadram-se dentro das
principais funes preconizadas por Roldo (2003, p. 16); Adair (2003) e
Carapeto & Fonseca (2005, p. 87). Todas as outras principais funes
apontadas quer por todos os eventos, quer pela sua maioria, vo ao encontro
do referido por Roldo (2003, p. 16) no que diz respeito, nomeadamente,
definio de tarefas, colaborao nas tarefas e gesto de conflitos. No
entanto, se analisarmos a funo de rentabilizar o potencial mximo das
pessoas, constatamos que a mesma no foi apontada por nenhum dos autores
citados.
Podemos constatar que, na sua maioria, as funes exercidas pelos lderes
dos eventos desportivos analisados cumprem com as principais funes
consideradas pela maioria dos autores. No entanto, se analisarmos as funes
apontadas de acordo com apenas um autor, ou de acordo com as funes de
cada um dos eventos, verificamos que no cumprem na sua totalidade com as
consideraes de nenhum autor.
Pensamos que se os gestores dos eventos desportivos, em futuras edies,
considerarem os atributos que um lder excelente deve ter de acordo com o
modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20001), podero encontrar
oportunidades de melhoria nas funes exercidas.
Nos extractos seguintes podemos verificar as principias funes que um lder

deve ter, apontadas por dois lderes de eventos desportivos analisados.
198

________________________________________________________________
Na minha opinio, a principal funo sentir que os colegas que fazem parte da equipa,
esto a trabalhar com igual ou maior grau de satisfao que o lder est a ter naquele
momento. Portanto definir algumas tarefas e depois criar abertura e deixar espao para
a criatividade e deixar espao ao prazer que os outros esto a ter em fazer as coisas.
No s ordenar, sentir que eles podem criar, eu estou a apoi-los e se houver alguma
coisa eu estou sempre l, mas deix-los. Tenho de controlar o grau de execuo do
planeamento sistemtico e tenho de estar na altura da execuo e operacionalizao, a
fazer o que for preciso, j no como lder de que estou ali para inspeccionar, mas
como colaborador do outro que est a produzir alguma coisa. E2
A principal funo de um lder rentabilizar da melhor forma possvel as caractersticas

individuais de cada pessoa envolvida e as caractersticas do prprio evento, sem nunca
entrar em rupturas. muito importante a rentabilizao econmica, mas temos sempre
de trabalhar na rentabilizao social e emocional, se isso no casar, no sai mesmo.
muito importante saber partilhar a liderana, saber que sou lder, mas no dar a
importncia a isso e dar importncia pessoa que est ao nosso lado, que to lder
nas suas coisas como eu. E7
Nos testemunhos anteriores, verificamos que nas orientaes dadas pelos

lderes aquando do exerccio da liderana, existiu uma preocupao focalizada
nas pessoas da organizao do evento. notria nas expresses: sentir que
os colegas que fazem parte da equipa, esto a trabalhar com igual ou maior
grau de satisfao que o lder e saber partilhar a liderana, saber que sou
lder, mas no dar a importncia a isso e dar importncia pessoa que est ao
nosso lado, que to lder nas suas coisas como eu, onde a funo de
liderana exercida atravs da partilha. Neste contexto, as preocupaes
manifestadas por estes lderes so vlidas e esto de acordo com o modelo da
Excelncia da (EFQM, 20003) onde se pode ler que as pessoas so o activo
mais importante de uma organizao.
Registamos tambm a expresso definir algumas tarefas e depois criar
abertura e deixar espao para a criatividade onde se pode verificar que o lder
promove a criatividade, pelo que vai ao encontro a um dos aspectos a
considerar num dos critrios do modelo da Excelncia MEDE (Soares, 2006, p.
429) onde consta que numa organizao desportiva de excelncia os lderes
devem encorajar a criatividade e a inovao.
199

________________________________________________________________
9.1.4 PRIORIDADES DOS LDERES

Para Soares (2006, p. 428), os lderes devem definir as prioridades da
Da juno da anlise qualitativa das entrevistas e da reviso bibliogrfica,
foram identificadas onze categorias. No questionrio, foi solicitado aos lderes
que indicassem quatro prioridades dessas categorias, s quais prestaram mais
ateno na gesto do evento.
No Quadro 33 podemos observar as prioridades a que os lderes dos eventos
prestaram mais ateno, na gesto dos mesmos.
Quadro 33. Prioridades dos lderes na Gesto do Evento.
PRIORIDADES
NMERO
DE RESPOSTAS
Comunicao
Definio de planos de aco com funo, data e responsvel

6
Atingir os objectivos
Satisfao dos clientes
Definio detalhada das tarefas
Cumprimento dos prazos
Relao com os clientes
Qualidade dos fornecedores
Definio dos objectivos por sector ou rea

Medio a satisfao dos colaboradores
Responsabilizao
200

________________________________________________________________
A prioridade a que os lderes do mais importncia, na gesto dos eventos

desportivos, a comunicao, o que no coincide com os resultados obtidos
na dissertao de doutoramento de Soares (2006, p. 149) na mesma questo,
onde as prioridades consideradas pelos lideres para a gesto das piscinas foi a
qualidade dos servios e o relacionamento com os utentes.
No entanto, existem tambm outras prioridades apontadas com frequncia,
como a definio de planos de aco com funo, data e responsvel e o
atingir os objectivos.
Carapeto & Fonseca (2005, p. 134) consideram que a comunicao um factor
determinante para o sucesso de programas da Qualidade. Para melhorar a
qualidade do servio, necessrio melhorar a qualidade da comunicao.
A comunicao a chave para o estabelecimento de boas relaes de
trabalho. A maioria dos problemas que surgem entre a gesto e os
colaboradores resultado de uma deficiente forma de comunicao. Por outro
lado, no existem boas relaes de trabalho sem uma excelente comunicao
interna (Billhim, 2004, p. 201), pelo que uma das grandes preocupaes dos
lderes dos eventos desportivos analisados pode ser as relaes existentes,
coincidindo tambm com este autor.
Tambm, de acordo com o modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20001)
uma das responsabilidades fundamentais de um lder a comunicao. Esta
comunicao necessria para garantir que a organizao trabalha unida. A
comunicao no s necessria para compreender e vender os produtos e
servios aos clientes, como para negociar com os parceiros e com outros
grupos de interesse.
Neste sentido, constatamos que a prioridade apontada como das mais
importantes pelos lderes da gesto dos eventos desportivos, vai ao encontro
ao preconizado pelo modelo da Excelncia referido.
201

________________________________________________________________
Apresentamos, de seguida, outras prioridades apontadas pelos lderes da

gesto dos eventos.
A outra prioridade que as pessoas que participam nele, todas elas, at o prprio
pblico se sintam motivados e vontade em voltar. E5
O cliente deve ser o centro de todas as atenes. A chave do sucesso no

sector dos eventos compreender as necessidades do cliente, satisfazer essas
necessidades e orientar o cliente rumo ao sucesso do evento (IEFP, 2004).
No testemunho anterior podemos verificar que uma das prioridades dada
satisfao do cliente, ou seja, existe uma orientao centrada no cliente. Desta
forma, a liderana na gesto deste evento desportivo caminha ao encontro de
um dos conceitos fundamentais do modelo da Excelncia da EFQM (EFQM,
20001) onde o cliente o rbitro final da qualidade do produto ou servio e a
melhor maneira de se atingirem melhores cotas de fidelidade, reteno dos
clientes e de incrementar a cota de mercado, mediante uma orientao clara
face s necessidades dos clientes actuais e potenciais.
Os testemunhos seguintes permitem constatar que a prioridade existe ao nvel
do cumprimento de prazos e ao nvel do cumprimento de prazos com o mximo
de qualidade.
to difcil definir uma prioridade num projecto como este, as coisas so todas to
importantes. Penso que a nica prioridade era ter exactamente um instrumento que
pudesse garantir o cumprimento dos prazos, se calhar era essa a prioridade, os dead
lines, mas o mero cumprimento dos prazos no era para ns um objectivono sei. E3
Portanto para ns, enquanto lderes deste evento em particular, a nfase foi colocada
a, ou seja, que as pessoas que eram responsveis por rea e por equipa cumprissem os
prazos e cumprissem os prazos com o mximo de Qualidade. E1
Esta preocupao tambm visvel no preconizado pelo IEFP (2004), onde

considerado que o desempenho na implementao do planeamento nos
eventos tem que ser constantemente monitorizado, de modo a garantir que os
calendrios e os objectivos esto a ser cumpridos.
202

________________________________________________________________
De igual forma Chiavenato (1999) considera que uma das caractersticas a ter
em conta no estabelecimento de objectivos, a sua calendarizao, ou seja, os
objectivos devem estar definidos no tempo.
Para Allen et. al. (2003, p. 58); Watt (2004, p. 24) e Pedro et al. (2005, pp. 3940), os objectivos no eventos so utilizados para mensurar o avano na
direco das metas, determinando os padres de desempenho que iro
permitir aos organizadores avaliar os aspectos do planeamento que tiveram
xito ou que falharam. De acordo com os autores os objectivos dos eventos
devem cumprir uma das caractersticas SMART, ou seja, ser atingidos dentro
de um prazo especfico.
Neste contexto, a importncia dada, verificada pelos autores referidos acima,
ao cumprimento de prazo dos objectivos nos eventos, parece-nos pertinente
relevar a igual importncia atribuda pelos lderes dos eventos desportivos dos
testemunhos analisados, at porque uma das outras prioridades apontada com
grande frequncia nesta questo tambm, o atingir os objectivos, que se
manifesta tambm atravs do cumprimento dos prazos.
De acordo com Cardoso (1998), para cada um dos vectores estratgicos
necessrio implementar um plano de aco, sendo tambm importante
estabelecer as prioridades por comum acordo com as partes interessadas,
incluindo a calendarizao das mesmas. Neste sentido, podemos constatar que
a calendarizao tambm uma preocupao para o autor referido, pelo que
se h um calendrio porque h preocupao em cumprir as datas marcadas
nesse calendrio, logo as preocupaes manifestadas pela gesto dos eventos
desportivos parecem ser pertinentes.
9.1.5 COMUNICAO DOS OBJECTIVOS

Depois de definir os objectivos do evento, essencial que os mesmos sejam
comunicados s pessoas que fazem parte do mesmo. Neste sentido, os lderes
foram questionados sobre a comunicao dos objectivos, bem como o mtodo
utilizado para os comunicar.
203

________________________________________________________________
Todos os lderes da amostra do presente estudo comunicaram os objectivos do

evento s pessoas da organizao. Este resultado manifestamente superior
ao verificado em Soares (2006, p. 154) onde apenas sessenta por cento dos
lderes comunicavam os objectivos da organizao s suas pessoas.
Os resultados desta questo cumprem com as orientaes preconizadas pelo
Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares, 2006, p. 428) onde no
critrio da liderana, podemos verificar que em organizaes desportivas
excelentes, os lderes comunicam as bases estratgicas (viso, misso,
objectivos e estratgias) a todas as pessoas que delas fazem parte.
Na Figura 7 podemos observar os mtodos mais utilizados pelos lderes nessa
comunicao.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
A - Reunies gerais
B - Reunies por sector funcional
C - Reunies individuais
D - Comunicaes internas
E - Documento escrito
Figura 7. Mtodo utilizado pelos lderes na comunicao dos

objectivos s pessoas da organizao.
Os mtodos mais utilizados pelos lderes da gesto dos eventos desportivos

para comunicar os objectivos s pessoas foram as reunies gerais, em primeiro
lugar e as reunies por sector funcional, em segundo lugar. Estes mtodos
coincidem com os mtodos mais utilizados pelos lderes das empresas
204

________________________________________________________________
municipais, verificados nos resultados da anlise efectuada mesma questo

em Soares (2006, p. 153).
Uma reunio extremamente til para que as decises e ou recomendaes
importantes sejam distribudas a todos os que necessitam de as conhecer e
para que as medidas possam ser implementadas (IEFP, 2004).
O facto da comunicao ser efectuada essencialmente atravs de reunies
gerais e reunies por sector funcional, mostra-nos que os dois mtodos
requerem uma ligao face a face, permitindo desta forma que os dois canais
de comunicao estejam abertos. Estes mtodos permitem o esclarecimento
de potenciais dvidas de parte a parte, que poderiam persistir com outro tipo de
mtodos, onde, de acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 132), quando a
mensagem transmitida no a mensagem entendida pelo receptor, algo falhou
no processo.
Neste contexto, constatamos que os mtodos mais utilizados pelos lderes
seguem as orientaes de excelncia, manifestas no modelo da Excelncia da
EFQM (EFQM, 2002), onde se pode verificar que os lderes reforam uma
cultura da excelncia perante as pessoas da organizao atravs da
comunicao pessoal da misso, viso, valores, poltica e estratgia, planos,
objectivos e metas da organizao.
De seguida, apresentamos um extracto da memria de uma empresa, a Texas
Instruments, vencedora de um Prmio Europeu da Qualidade em 1995.
O mecanismo fundamental de comunicao na TI so as reunies gerais e de
departamento. Normalmente todas as nossas reunies informativas ou de comunicao
so planificadas de modo a contemplar o tempo necessrio para perguntas e respostas
estruturadas, convocando-se reunies extras sempre que os empregados necessitem
(EFQM, 20001).
Da anlise efectuada ao testemunho anterior, podemos verificar que os

mtodos mais utilizados pela empresa titular de um prmio da Qualidade so
os mesmos que os utilizados pelos lderes dos eventos desportivos analisados,
o que parece ser indicador de uma boa prtica por parte dos mesmos.
205

________________________________________________________________
9.1.6 ENCORAJAMENTO PARA OS OBJECTIVOS

Os lderes da amostra do presente estudo foram questionados sobre o
encorajamento s pessoas para contriburem para os objectivos da
organizao.
Podemos verificar na Figura 8 os mtodos utilizados pelos lderes para esse
encorajamento.
10
9
8
A - Utilizao de Feedbacks
positivos
B - Valorizando o trabalho de cada

um
C - Faze-los sentir parte integrante

do projecto
D - Em Reunies por sector
4
E - Em Reunies individuais
3
2
F - Dividindo lucros
1
0
A
Figura 8. Mtodos de encorajamento.
Todos os lderes declararam encorajar as pessoas da organizao a

contriburem para os objectivos do Evento, sendo os mtodos mais utilizados:
i)
Utilizao de feedbacks positivos;
ii)
Valorizao do trabalho de cada um;
iii)
Faz-los sentir parte integrante do projecto.
Soares (2006, p. 430) considera que na relao dos lderes com as pessoas da
organizao desportiva, os mesmos devem encorajar as pessoas a
contriburem para os objectivos da organizao desportiva, pelo que
206

________________________________________________________________
constatamos que todos os lderes dos eventos desportivos, cumprem com esta
orientao.
Tambm, com grande frequncia, foram utilizadas as reunies por sector e as
reunies individuais. Estes mtodos, apesar de no serem os mais utilizados
pelos lderes dos eventos desportivos, constituem, porm, os mtodos mais
utilizados pelos lderes das Empresas Municipais na gesto das piscinas em
Soares (2006, p. 157).
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 142) o lder deve fornecer
feedbacks regulares sobre o desempenho aos seus colaboradores. O feedback
uma das formas mais eficazes de comunicao e liderana.
Neste sentido, o facto de os gestores dos eventos utilizarem o feedback vai ao
encontro com o defendido pelo autor atrs referido. Pensamos que como neste
caso o feedback no utilizado no sentido de avaliar o desempenho, mas sim
de reconhecer para encorajar, segue as orientaes consideradas essenciais
para Carapeto & Fonseca (2005, p. 142), no que diz respeito utilizao de
feedback.
Carapeto & Fonseca (2005, p. 125), considerando o contributo de vrios
autores, refere que uma das caractersticas das equipas de elevado
desempenho so os feedbacks positivos, considerando que, quando so
utilizados atravs do reconhecimento, mantm a equipa mobilizada para
cumprir os objectivos, pelo que se constata que um dos mtodos mais
utilizados pelos lderes dos eventos desportivos da amostra deste estudo vai ao
encontro do que utilizado em equipas com elevado desempenho.
Tal como vimos noutra questo, Adair (2003) considera que apoiar uma das
principais funes da liderana, sendo que um dos significados de apoiar
encorajar e motivar a equipa e os indivduos, nomeadamente atravs de actos
de reconhecimento.
207

________________________________________________________________
A utilizao de feedbacks positivos, a valorizao e o faz-los sentir parte

integrante do projecto por parte dos lderes dos eventos desportivos,
constituem mtodos de reconhecimento utilizados nomeadamente para
encorajar os seus colaboradores a contriburem para os objectivos. Estes
mtodos utilizados vo ao encontro de uma das principais funes da liderana
consideradas pelo autor.
Nos testemunhos seguintes, podemos observar exemplos da forma como a
gesto de alguns eventos desportivos encorajam os seus colaboradores a
contriburem para os objectivos do evento.
Encorajo no s atravs da atribuio das competncias, mas mostrando-lhes e
fazendo-lhes ver que cada colaborador tem um papel especfico e depende dele o bolo
geral do evento, quer dizer que se um dos colaboradores no fizer aquilo que tem para
fazer, isso vai influenciar todo o evento. E4
Com incentivos, com palavras de apoio, fazer entender que o trabalho dele
importantssimo e que ele bom naquilo que faz e que contamos com ele. E6
A fazer com que o evento seja tambm deles. A sentirem-no parte integrante da sua
carreira, ou seja, eles sabem que fazendo parte integrante da organizao deste Evento
uma mais valia para eles. E7
9.1.7
MELHORIA CONTNUA
O termo melhoria significa alcanar um nvel superior de desempenho por

comparao com o nvel anteriormente obtido. A melhoria contnua de
processos reside na capacidade de identificar e implementar oportunidades de
melhoria nos processos (Carapeto & Fonseca, 2005, p. 353).
A melhoria deve transformar-se numa opo estratgica da gesto. A procura
da excelncia nunca acaba, mas desta procura deve surgir um constante fluxo
de melhoria e inovao (Pires, 2000, p. 201).
Tal como nas questes anteriores, todos os lderes da amostra deste estudo
fomentaram a melhoria contnua na gesto dos eventos desportivos.
208

________________________________________________________________
Num dos conceitos fundamentais, preconizado pela EFQM (EFQM, 2002), nas
organizaes excelentes, as suas pessoas desafiam constantemente o status
quo e procuram oportunidades de inovao e melhorias contnuas que tragam
valor acrescentado.
No Quadro 34, podemos observar a metodologia utilizada pelos lderes para
fomentar a melhoria contnua durante a Gesto do Evento.
Quadro 34. Mtodo utilizado pelos lderes para fomentar a
melhoria contnua na Gesto do Evento.
NMERO
MTODO
DE RESPOSTAS
Solicitando s pessoas novas ideias

Solicitando s pessoas o cumprimento dos prazos
Em reunies por sector funcional
Em reunies gerais
Com aces correctivas
Em Reunies sistemticas
Atravs anlise e reavaliao das situaes
Os mtodos mais utilizados pelos lderes dos eventos desportivos para

fomentar a melhoria contnua na sua gesto so efectuados atravs da
solicitao s pessoas de novas ideias e o cumprimento de prazos, em
reunies gerais e por sector funcional e com aces correctivas. No entanto,
as reunies sistemticas e a anlise e reavaliao das situaes, tambm
foram mtodos apontados com frequncia.
Para Carapeto & Fonseca (2005, p. 254) a criao de um sistema de recolha
de sugestes dos colaboradores pode constituir o meio mais adequado para o
209

________________________________________________________________
aproveitamento eficaz do seu potencial criativo. Neste contexto, o facto de os

lderes
dos
eventos
desportivos
solicitarem
novas
ideias
aos
seus
colaboradores uma prtica que vai ao encontro de Carapeto & Fonseca

(2005, p. 254) quando referem que pode constituir um meio mais adequado de
aproveitar o potencial criativo da organizao.
A organizao deve ser capaz de, atravs dos seus lderes, incentivar a
participao dos colaboradores na apresentao de sugestes e ideias que
possam contribuir de forma crucial para a melhoria contnua do desempenho
do evento. Os colaboradores podem ser uma grande fonte de inovao, com
uma possibilidade enorme de constantemente acrescentar valor s suas
tarefas, pois melhor que ningum conhecem os meandros das suas aces.
De acordo com Pires (2000, p. 201) para institucionalizar um processo autosustentado de melhorias contnuas, existem aces que contribuem a dois
nveis: ao nvel da organizao, que so os procedimentos de aces
correctivas ou de reviso do sistema e do estabelecimento dos objectivos; ao
nvel operacional os grupos abertos ou fechados de resoluo de problemas.
Dos mtodos mais utilizados pela gesto dos eventos desportivos para
fomentar a melhoria contnua, apenas a utilizao de aces correctivas
cumpre com um dos procedimentos apontados pelo autor referido para
implementar um processo de melhoria contnua, pelo que de uma forma geral
constatamos que, os lderes dos eventos desportivos, no utilizam todos os
mtodos necessrios para uma boa poltica de melhoria contnua.
Um dos mtodos mais utilizados pela gesto dos eventos desportivos para
fomentar a melhoria contnua foram as aces correctivas que, de acordo com
Pires (2000, pp. 106-160), so essenciais para obter controlo e evitar que
produtos, processos e procedimentos do sistema de qualidade se afastem dos
parmetros estabelecidos, sendo este um dos requisitos mais significativos da
eficcia do sistema. O autor acrescenta, ainda, que uma organizao que no
apresente aces correctivas em curso, normalmente significa que o processo
210

________________________________________________________________
no se encontra sob controlo. Nesta perspectiva, constatamos que a gesto

dos eventos caminha na busca da excelncia.
J para Soares (2006, p. 477) os mecanismos existentes numa organizao
desportiva que mantm uma atitude de melhoria contnua, baseiam-se na
identificao de oportunidades e necessidades atravs do recurso a dados
operacionais, informao proveniente das partes interessadas e ou atravs de
comparaes com outras organizaes.
Neste sentido, o facto de os lderes dos eventos da amostra do presente
estudo solicitarem s pessoas novas ideias, como forma de fomentar a
melhoria contnua, vai ao encontro parcial de um dos mecanismos
preconizados por Soares (2006, p. 477) quando apela informao
proveniente das partes interessadas. No entanto, os lderes dos eventos
cumprem apenas parte deste pressuposto, pois as pessoas de uma
organizao so uma das partes de todas as partes interessadas.
Tambm, Pires (2000, p. 160) considera que a garantia da Qualidade
basicamente um conjunto de aces planeadas e sistemticas.
Um plano de melhoria contnua requer procedimentos sistemticos que devem
envolver todas as partes interessadas e todos os sectores de uma organizao.
Constatamos que os procedimentos utilizados pelos lderes dos eventos
desportivos para fomentar a melhoria contnua so pouco formais, no
constituindo um processo planeado e implementado de forma a gerar,
conforme refere Pires (2000, p. 160), um constante fluxo de melhoria e
inovao. Estamos perante uma oportunidade de melhoria.
Nos extractos seguintes podemos observar vrios exemplos da forma como os

lderes fomentam a melhoria contnua na gesto dos seus eventos.
Um plano de melhoria contnua no tivemos, a melhoria contnua algo que est
sempre presente nisto, pedindo s pessoas que cumpram prazos; apesar das tarefas
estarem definidas e os objectivos tambm, que pensem ao longo do processo,
211

________________________________________________________________
acrescentar novos objectivos, novas tarefas, novas aces e acrescentar algumas

coisas que tm a ver com a inovao. E1
Confirmamos, atravs do testemunho anterior, que o lder em questo, sabe o

que um plano de melhoria e sabe que muito mais do que uma solicitao
de cumprimento de prazos.
Atravs da anlise dos factos que vo ocorrendo. Anlise conjunta, por exemplo: e se
fizssemos assim? Olha, e podamos melhorar assim..?. E2
notria no testemunho anterior uma preocupao de como os processos

decorrem, no entanto, parece-nos muito pontual e de acordo apenas com algo
que se quer melhorar, no como um processo implementado e planeado.
Planeando, inovando e surpreendendo sempre. Nas reunies levo sempre uma

inovao para cima da mesa, eles dizem: ep porreiro, no nos tnhamos lembrado
dessa e eu respondo ptimo, ento agora vamos articular, quem faz isso? e j est!.
E5
No testemunho anterior podemos constatar que a melhoria contnua

fomentada recorrendo ao pensamento do prprio lder.
uma anlise e uma reavaliao daquilo que se faz sempre, tenho melhorado muitas
coisas dessa forma. E7
Neste testemunho consegue-se vislumbrar uma preocupao centrada na

avaliao e reavaliao, indo ao encontro das fases preconizadas por Carapeto
& Fonseca (2005, p. 355), para implementar um processo de melhoria
contnua.
9.1.8 DISPONIBILIDADE PARA OUVIR E APOIAR
Os lderes foram questionados sobre a disponibilidade que tinham para ouvir e
apoiar as pessoas da organizao. Todos os lderes do presente estudo
responderam terem disponibilidade para ouvir e apoiar as suas pessoas.
212

________________________________________________________________
Em Soares (2006, p. 430), nomeadamente na relao com as pessoas da

organizao desportiva, os lderes devem preocupar-se com as diferentes
pessoas, mostrando-se disponveis para as receber e para dialogar.
Neste sentido, todos os lderes dos eventos desportivos analisados manifestam
disponibilidade para ouvir e apoiar os seus colaboradores, cumprindo com uma
das orientaes importantes do Modelo da Excelncia no Desporto
relativamente liderana das organizaes desportivas.
Nos excertos seguintes podemos observar exemplos da disponibilidade
efectuada pelos lderes na gesto dos eventos aos seus colaboradores.
Na totalidade e a eu tenho uma facilidade, por ser chefe de Diviso da Cmara e estar
aqui a tempo inteiro, portanto h essa facilidade. E1
Sempre e de todas as maneiras. E2
No h ningum que tivesse um problema relacionado com o evento que no tivesse
sido ouvido, a disponibilidade total, ou seja teve que falar com o B ou C, porque o A
no recebeu, isso nunca aconteceu. Havia pessoas que no estavam habituadas a
trabalhar em projectos, queixavam-se desses procedimentos, porque s vezes
atropelam-se, porque um projecto no est c com preocupaes de hierarquias, tem
que ser feito e vai-se directo ao assunto. E3
Total, 24 horas. Eles tm em mim o seu melhor amigo. Nos meus eventos, em 5000
pessoas aparece muito filho da me que eu no conheo de lado nenhum e ns temos
de ter uma capacidade monumental e pacincia para aturar um individuo que chegou h
3 minutos e diz que chegou h 30m e est na fila espera e voc defender a sua equipa e
saber que tem razes para a defender e nisso eu sou implacvel. E5
Atravs de reunies sistemticas ou pontuais de trabalho, quer por reas
(colaboradores por reas), quer gerais, em que pode haver troca de ideias e de
informaes. E4
Sempre, a qualquer hora. E6
Sempre em reunio. E8
Atravs de telefone, durante 24 horas por dia. As reunies so feitas praticamente por
telefone. E9
No testemunho seguinte podemos observar uma das formas utilizadas por um

lder para ouvir e apoiar os seus colaboradores.
213

________________________________________________________________
Gesto presente. Mas acho que h uma coisa em que os portugueses so muito maus,
gerir o seu tempo Hora/Dinheiro, porque as reunies so interminveis e porque o
estar sempre disponvel, gera telefonemas s 7 da manh, meia noite e isso no boa
gesto. O trabalho das 8h s 17h, se no apontaste o que mais importante, porque
no ests a fazer bem o teu trabalho, a no ser que seja uma coisa muito super
importante e a ok, a gente rene, pode haver alturas em que a gente trabalha muito da
8h s 8h e a impossvel. No h de estar a trabalhar tudo ao mesmo tempo em todas
as horas, porque seno no se rentabiliza a gesto. E7
Da anlise efectuada a este extracto, podemos constatar que existe uma

preocupao do lder em no banalizar a disponibilidade total, nomeadamente
em no permitir a falta de zelo profissional dos seus colaboradores em
esclarecer dvidas nas horas prprias, por falta de planeamento, depois
telefonar ou solicitar reunio para o fazer em horas e dias imprprios.
9.1.9 ENCORAJAMENTO DE UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO

De seguida, foi questionado aos responsveis pelos Eventos seleccionados se
encorajavam as suas pessoas para um bom ambiente de trabalho na
organizao do evento. Todos declararam que encorajavam as pessoas para
um bom ambiente de trabalho.
Para Bilhim (2004, p. 201) a comunicao a chave para o estabelecimento de
boas relaes de trabalho. A maioria dos problemas que surgem entre a gesto
e os colaboradores resultado de uma deficiente forma de comunicao. Por
outro lado, no existem boas relaes de trabalho sem uma excelente
comunicao interna. Neste contexto, uma vez que para os lderes dos eventos
desportivos a prioridade a comunicao, podemos constatar que est
presente, na gesto dos eventos desportivos, um dos elementos chave
considerados por Bilhim (2004, p. 201) para garantir um bom ambiente de
trabalho.
No Quadro 35 podemos observar os mtodos mais utilizados para o
encorajamento de um bom ambiente de trabalho.
.
214

________________________________________________________________
Quadro 35. Metodologia utilizada pelos lderes para
encorajarem um bom ambiente de trabalho na organizao de
um evento desportivo.
NMERO
DE RESPOSTAS
MTODO

Responsabilizao das pessoas
9
Motivando-os
Colaborao nas tarefas com os colaboradores
Planeamento
Sentido de humor
Cumplicidade
Os Mtodos mais utilizados pelos lderes dos eventos desportivos para

encorajar um bom ambiente de trabalho foram a definio detalhada das
tarefas, a responsabilizao das pessoas, a motivao imprimida aos
colaboradores e a colaborao nas tarefas com os colaboradores.
No entanto, o planeamento, o sentido de humor e a cumplicidade foram
igualmente mtodos apontados pelos lderes com muita frequncia como forma
de encorajarem um bom ambiente de trabalho.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 122 ), para criar um bom clima
de trabalho, o lder deve valorizar todos os membros da equipa, tratando cada
um deles de forma justa e favorecendo o seu aperfeioamento, o que vai ao
encontro de um dos mtodos mais utilizados pelos lderes dos eventos
desportivos para encorajarem os seus colaboradores a contriburem para os
objectivos, apesar de no ser o mtodo mais utilizado por eles nesta questo,
parece-nos que tm sido utilizadas prticas na gesto dos eventos que
favorecem um bom ambiente de trabalho.
215

________________________________________________________________
De acordo com os mesmos autores, o lder da equipa deve adoptar uma

postura de colaborao activa na execuo de vrias tarefas, bem como
instituir um quadro de responsabilizao individual e colectiva, sem quebrar o
esprito de equipa. Os mtodos de colaborao nas tarefas com os
colaboradores e responsabilizao das pessoas foram os mais utilizados
para encorajar um bom ambiente de trabalho pelos seus lderes na gesto dos
eventos, o que est de acordo com a postura apontada por Carapeto &
Fonseca (2005, p. 121) como indicadores de comportamento de um lder na
equipa, que favorece o trabalho em equipa.
Podemos observar, nos testemunhos que se seguem, outras formas utilizadas
pelos lderes de alguns eventos desportivos analisados para garantir um bom
ambiente de trabalho.
Eu penso que um bom ambiente de trabalho se garante com bom planeamento e boa
organizao. Se cada um sabe as suas responsabilidades, os conflitos so muito
menores. No tivemos planeamento estratgico, no definimos um conjunto de coisas; e
portanto os conflitos que tivemos, tiveram a ver com a responsabilidade de cada um e
tiveram a ver com a ausncia de planeamento em determinadas reas, no tenho dvida
nenhuma relativamente a isso. Quando as pessoas comeam a tentar dizer: no meu e
no tenho responsabilidade nenhuma sobre isso, s acontece porque aquela
responsabilidade no estava definida. E1
O lder do evento anterior est ciente da importncia que tem, na organizao

de um evento desportivo, um planeamento estratgico. Esta preocupao
tambm corroborada por Pires (2007, p. 284), nomeadamente quando se refere
s vantagens que a integrao de um planeamento estratgico numa
organizao desportiva apresenta, das quais enumeramos: i) a promoo da
motivao; ii) o favorecimento das relaes informais e iii) o favorecimento da
eficcia das rotinas, pelo que constatamos que neste caso sero estas que
melhor traduzem um bom ambiente de trabalho.
Com um sorriso na cara do primeiro ao ltimo dia, a dormir duas horas por noite, a
acartar milhares de garrafas de guas, a fazer o que for preciso, com a mesma vontade
que os outros colegas a quem pedimos. E2
Eu julgo que o lder deve ser bem disposto, apesar de mostrar que disposio no
desorganizar, definir bem as tarefas de cada colaborador, para que no haja dvidas e
cada um saiba o que fazer e no haja conflito e tambm incentivar a que haja
colaborao, por exemplo: acabei uma tarefa e no quer dizer que no possa ajudar
216

________________________________________________________________
outra pessoa noutra tarefa, mas eu sei quais so as minhas e ele sabe quais so as
dele. E4
Para mim, para haver um bom ambiente de trabalho, a coisa mais importante haver
sentido de humor. Eu tenho uma relao perfeita com o (), porque temos um sentido
de humor muito parecido e apurado, mesmo quando estamos a organizar algum torneio
e as coisas esto todas a correr mal, ns conseguimos tirar de l coisas boas, fartamonos de rir das situaes, impecvel. E6
Com cumplicidade. E7
Estando sempre alegre, contente e motivando-os. E8
Nos cinco testemunhos anteriores, podemos verificar que a focalizao dos

lderes para garantir um bom ambiente de trabalho, se situa ao nvel do sentido
de humor, alegria, cumplicidade e na boa disposio, parecendo que, mais
uma vez, as relaes humanas fazem parte das preocupaes dos lderes dos
eventos. No entanto, a definio clara das tarefas tambm apontada pelos
lderes, constituindo um suporte essencial para o bom ambiente de trabalho.

A organizao, na qual se insere este evento desportivo, tem como mbito de
certificao todas as actividades associadas aos equipamentos desportivos,
nomeadamente as Piscinas Municipais do Concelho, local onde decorreu o
referido evento, alvo deste estudo de caso.
A organizao faz a gesto de equipamentos desportivos, culturais e sociais,
bem como a promoo de actividades de animao, desportiva, recreativa e
cultural e iniciativas de carcter socio-econmico, segundo os mais elevados
padres de Qualidade ao menor custo possvel, perspectivando a melhoria
contnua dos produtos e servios na procura constante de exceder as
expectativas, com o objectivo de gerar, continuamente, momentos de felicidade
elevando a qualidade de vida das populaes, privilegiando o concelho e
porque acredita que o mais feliz de todos aquele que faz os outros felizes.
217

________________________________________________________________
Constitui poltica da Qualidade da organizao, reconhecendo a Qualidade

como um investimento que se reveste de uma importncia significativa, cuja
melhoria conduz a uma maior produtividade, garantir:
A administrao e gesto dos equipamentos desportivos, culturais e sociais, a
promoo de actividades de animao desportiva, recreativa e cultural e iniciativas de
carcter socio-econmico, segundo os mais elevados padres da qualidade ao menor
custo possvel, perspectivando a melhoria contnua dos produtos, servios e do prprio
Sistema de Gesto da Qualidade, na procura constante de exceder as expectativas dos
clientes, elevando a qualidade de vida dos mesmos com a gerao de momentos de
felicidade.(Manual de Acolhimento da Empresa Municipal em questo).
Esta poltica pretende evidenciar o comprometimento da Administrao na

implementao dos requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade, segundo o
modelo definido nas normas NP EN ISO 9001:2000, adaptado organizao e
tipo de negcio em questo, dirigido para a aplicao dos objectivos de
Qualidade previamente definidos.
Os objectivos da Qualidade da organizao so:
i)
Garantir a obteno da desejada melhoria contnua;
ii)
Melhorar a satisfao de todas as partes interessadas;
iii)
Aumentar a durabilidade e fiabilidade dos equipamentos e infraestruturas;
iv)
Melhorar o desempenho dos fornecedores;
v)
Promover o desporto e lazer elevando a qualidade de vida dos utentes

com a gerao contnua de momentos de felicidade.
Os lderes deste estudo de caso foram os que tinham a seu cargo a

coordenao de uma equipa, ou seja, o Presidente da Cmara (Presidente do
Conselho de Administrao da Empresa Municipal), o Administrador da
Empresa Municipal, a Directora das Piscinas Municipais, a Directora da
Imagem e Marketing e os Coordenadores tcnico pedaggicos
Os lderes definiram a misso para o evento desportivo, que surgiu na
sequncia das duas edies anteriores, ou seja, a primeira edio teve como
218

________________________________________________________________
misso mostrar s pessoas, do concelho, que as piscinas no so s para

nadar, ou seja, possvel proporcionar muiitos momentos de felicidade sem ter
que ser s a nadar.
A segunda edio teve como misso, na sequncia da primeira, dar ao evento
uma dimenso de carcter mais regional, e no balano desta segunda edio
foi assumido que s se voltaria a efectuar outra edio do evento se fossem
reunidas condies e capacidades para divulgar o evento a nvel nacional.
Neste evento, estudo de caso, a partir do momento que se conseguiu uma
parceria com um canal de televiso foi decidido realizar esta terceira edio,
pois estavam reunidas as condies para atingir a notoriedade nacional de um
evento inovador. Assim, a misso deste evento foi Tornar o evento de
dimenso Nacional.
Esta edio funcionou como processo lgico, iniciado aquando da primeira
edio e a exigncia para este evento tinha como finalidades:
i)
Alimentar a auto-estima de todos os colaboradores;
ii)
Promover a modalidade no concelho;
iii)
Motivar os utilizadores das Piscinas Municipais, para continuarem a

usufruir dos seus servios, no sentido de diminuir a desistncia
prematura desta prtica;
iv)
Promover a tomada de conscincia da necessidade de aumento do

ndice de prtica de actividade fsica de mbito nacional.
A misso do evento esteve relacionada com a misso da organizao, uma vez

que esta proporcionar momentos de felicidade, privilegiando os muncipes em
eventos de mbito cultural ou desportivo.
219

________________________________________________________________
A viso do evento foi tambm definida pelos seus lderes, estando inserida
tambm na organizao, ou seja, proporcionar mais momentos de felicidade
aos utilizadores das piscinas municipais, aparecendo estas piscinas como um
marco de inovao na regio e em Portugal.
A misso e viso do evento foram divulgadas a todas as pessoas da
organizao, a todos os utentes, a todos os parceiros e patrocinadores e
populao em geral.
A funo principal dos lderes, neste evento, foi motivar as pessoas da
organizao. No entanto, foram tambm exercidas funes de planeamento,
direco, controlo, definio de tarefas, colaborador nas tarefas, medio da
satisfao dos colaboradores, gesto do conflitos, avaliao, no sentido de
rentabilizar o potencial das pessoas, no sendo estas consideradas as mais
importantes para a gesto do evento.
A energia transmitida pelos lderes foi o valor e comportamento chave que
mais influenciou a forma como os colaboradores actuaram neste evento. A
energia por si s motivou e arrastou as pessoas a colaborarem e a acreditarem
neste evento.
Os lderes estabeleceram as prioridades e fomentaram a melhoria contnua. A
prioridade foi atingir os objectivos atravs de uma boa comunicao e
responsabilizao das pessoas nas suas funes e tarefas. A comunicao e a
responsabilizao foram os meios mais importantes para atingir o grande
objectivo que era divulgar este evento dimenso nacional.
Os mtodos mais utilizados pelos lderes para comunicarem os objectivos do
evento s suas pessoas e s partes interessadas foram as reunies gerais,
depois reunies por sector funcional e reunies individuais, tendo sido utilizado,
tambm, as comunicaes internas e documentos escritos.
A melhoria contnua, no evento desportivo, foi fomentada atravs das aces

correctivas e preventivas que foram sendo aplicadas, a partir da anlise e
220

________________________________________________________________
reavaliao das situaes, durante as reunies gerais, por sector funcional e

individuais, servindo de base para criar oportunidades de melhoria, sendo as
mesmas transmitidas e partilhadas por todos os envolvidos de forma a no
serem repetidos os erros e aproveitadas as oportunidades de melhoria,
solicitando s pessoas que introduzissem novas ideias e que cumprissem os
prazos de execuo das suas tarefas. A melhoria foi tambm fomentada
atravs da anlise dos relatrios das edies anteriores, no sentido de detectar
oportunidades de melhoria.
Os lderes estiveram envolvidos em todas as fases do planeamento e

realizao do evento, estando totalmente disponveis para ouvir as suas
pessoas, quer atravs de reunies, quer por telefone.
Os lderes tentaram antecipar alguns conflitos e geriram outros, inevitveis,

com os colaboradores, nas diversas fases do evento desportivo atravs:
i)
Do detalhe minucioso das tarefas e responsabilizao das funes, para

que cada um soubesse exactamente qual a sua funo, evitando assim
o jogo do empurra;
ii)
Da tentativa de controlar as emoes, que por si s so geradoras de

conflitos;
iii)
De no colocar numa mesma tarefa pessoas que de antemo se

soubesse que tinham alguma incompatibilidade;
Com as outras partes interessadas, nomeadamente com os parceiros,

fornecedores e patrocinadores, a organizao do evento tentou precaver
potenciais conflitos atravs da elaborao de protocolos e acordos, fazendo do
cumprimento dos compromissos assumidos em cada acordo ou protocolo como
um ponto de honra da organizao, no sentido de fortalecer e aumentar a
221

________________________________________________________________
credibilidade e as relaes estabelecidas, bem como a possvel aquisio de

parceiros mais interessantes.
A gesto do evento considerou, no entanto, que todos os envolvidos
pretenderam que os compromissos fossem cumpridos, mas nem sempre isso
aconteceu. Assim, os lderes, mal se apercebiam da possibilidade do no
cumprimento, tentavam chegar a um entendimento com o parceiro, de forma a
resolver o problema, ou seja, anteciparam-se situao negativa que podia
acontecer.
Os conflitos que aconteceram foram geridos da forma mais frontal possvel,
com franqueza, incrementando a comunicao para tentar resolv-los, pois
muitas vezes o conflito acontece devido a um deficit de comunicao, tendo-se
chegado por vezes ao frente a frente com os envolvidos.
Os lderes garantiram um bom ambiente de trabalho atravs de, em primeiro
lugar, tentarem uma maior proximidade com as pessoas ou seja, atravs do
management by walk, com o objectivo de perceber claramente o que que as
pessoas fazem e quais so os seus argumentos, despindo-se por vezes, da
farda de lder e colocando-se ao nvel dos colaboradores, promovendo a
cumplicidade entre os mesmos atravs da colaborao nas tarefas. No entanto,
foi, tambm, importante para garantir um bom ambiente de trabalho o
planeamento, a definio detalhada das tarefas, a responsabilizao das
pessoas e o sentido de humor.
Os colaboradores foram encorajados a contribuir para os objectivos do evento
atravs de uma valorizao, pelos lderes, importncia que o seu contributo
tinha para se atingir o sucesso do evento, ou seja, atravs da valorizao do
trabalho de cada um e faz-los sentir parte integrante do projecto. Essa
valorizao foi conseguida atravs de feedbacks positivos em reunies
individuais e por sectores funcionais. No entanto, o potencial fracasso do
evento foi automaticamente assumido pelos lderes como responsabilidade
sua.
222
9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO

________________________________________________________________

Toda a organizao excelente que planifique o seu futuro, deve contar com
uma estratgia que no contexto da misso se centra nos grupos de interesse
(EFQM, 20002).
A implementao da misso e da viso, que a liderana promoveu e
comunicou organizao no seu conjunto, s pode ser realizada atravs de
uma estratgia e um planeamento adequado (Carapeto & Fonseca, 2005, p.
163).
De acordo com modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 2002), organizaes
excelentes implementam a sua misso e viso atravs do desenvolvimento de
uma estratgia focalizada nas partes interessadas que tem em considerao o
mercado e o sector nos quais operam. Polticas, planos, objectivos e processos
so desenvolvidos para transferir a estratgia.
No que diz respeito s tarefas e s decises tomadas no critrio da Estratgia
e Planeamento, os dados recolhidos referem-se sobretudo a aspectos sobre a
definio de objectivos do evento, das metas, dos objectivos para todas as
partes interessadas, da estratgia, dos critrios utilizados para definir a
estratgia, do mtodo de implementao da estratgia, do controlo das aces,
do envolvimento dos colaboradores nas definies das bases estratgicas, da
reviso da estratgia, da avaliao do evento e da divulgao dos resultados
da avaliao.
Ao mesmo tempo sero apresentados os dados mais importantes do estudo de
caso realizado, relativamente componente da Estratgia e Planeamento.
Na Componente Estratgia e Planeamento foram constitudas treze dimenses

de anlise e respectivas cinquenta e cinco Categorias, elaboradas com base na
anlise de contedo das entrevistas realizadas (Quadros de A 20 a A 31 no
Anexo 4).
223

________________________________________________________________
As categorias identificadas com base na anlise de contedo das entrevistas

serviram de suporte para a elaborao do questionrio, que constituiu uma
ferramenta de recolha de dados e a sua anlise quantitativa.
De acordo com Allen et al. (2003, p. 58) depois de definida a misso do evento,
o gestor dever definir as metas e os objectivos. As metas so as declaraes
mais abrangentes que procuram fornecer orientao para os organizadores do
evento.
9.2.1 OBJECTIVOS PARA O EVENTO

De acordo com Soares (2006, p. 434) uma organizao desportiva excelente
aquela que tem definida uma viso e misso prprias, especificando os
objectivos estratgicos essenciais que persegue.
Neste contexto, e uma vez que j tinham sido questionados sobre a viso e a
misso, os responsveis pelos eventos foram questionados sobre os objectivos
estabelecidos para o evento desportivo.
Todos os responsveis definiram os objectivos para o Evento Desportivo indo,
desta forma, ao encontro do que deve ser uma organizao desportiva,
excelente relativamente a este aspecto, preconizada por Soares (2006, p. 423).
No Quadro 36 podemos verificar os objectivos mais frequentes, estabelecidos
pela Gesto dos Eventos Desportivos seleccionados.
224

________________________________________________________________
Quadro 36. Objectivos dos nove eventos desportivos
analisados.
NMERO
DE RESPOSTAS
OBJECTIVOS
Ter o mximo de parcerias locais envolvidas

Aumentar o nmero de participantes
Melhoria da Imagem da empresa organizadora

Promover a Sade
Ter o mximo de participantes

Qualidade mxima no alojamento e na alimentao
Aumentar a prtica desportiva do Concelho
Promover a modalidade no Pas

Aumentar o n de pessoas a ter conhecimento do Pas
Organizar outras edies do evento
Melhorar a imagem de Portugal
Obter uma grande marca internacional
Ajudar os clubes ou ginsios do Pas
Promover os objectivos do patrocinador

Tornar o evento conhecido a nvel Nacional
Econmicos
Organizar o melhor evento da Europa e ou do Mundo
Melhorar o atendimento
Aumentar os expositores
Ajudar atletas a se intercionalizarem
4
Ter o mximo de participantes internacionais
Organizar um Evento pela 1 vez em Portugal
Da anlise efectuada ao Quadro 36, podemos verificar que os objectivos mais

utlizados pela gesto dos eventos desportivos so ter o mximo de parcerias
225

________________________________________________________________
locais envolvidas, aumentar o nmero de participantes e melhorar a imagem

da empresa organizadora. No entanto promover a sade , tambm, um
objectivo procurado com muita frequncia pela maioria dos eventos.
Conforme pudemos verificar na primeira parte deste trabalho, de acordo com
Allen et al. (2003, p. 58), os objectivos dos eventos podem ser agrupados
segundo cinco categorias e variam de evento para evento:
I)
Econmicos;
ii)
Assistncia ou Participao;
iii)
Qualidade;
iv)
Conscincia/Atitudes/Conhecimentos;
v)
Recursos Humanos;
J para Pedro et al. (2005, p. 40) os objectivos de eventos podem variar de

acordo com trs categorias:
i)
Econmicos;
ii)
Assistncia/Participao;
iii)
Qualidade;
Os objectivos de ter o mximo de parcerias locais envolvidas e aumentar o

nmero de participantes enquadram-se na tipologia definida pelos autores
anteriores, nomeadamente no grupo de Assistncia ou Participao. O
objectivo de melhoria da imagem da empresa organizadora, no tem lugar em
nenhum dos grupos estabelecidos pelos referidos autores.
Por outro lado, Carapeto & Fonseca (2005, p. 193) consideram que os
objectivos so o resultado desejado na actividade da organizao e nesse
sentido, classifica-os em trs nveis.
226

________________________________________________________________
i)
Objectivos gerais: retirados das grandes orientaes estratgicas, onde

so expressas as preocupaes da organizao e as expectativas das
partes interessadas;
ii)
Objectivos
especficos:
formulados
ao
nvel
das
unidades
administrativas e resultam dos objectivos gerais relativos misso

dessas mesmas unidades. Devem ser traduzidos sob a forma de
actividades pelos intervenientes;
iii)
Objectivos individuais : decorrem da responsabilidade dos gestores e

cobrem um conjunto de actividades de uma unidade administrativa ou de
colaboradores, com a responsabilidade de cumprir um determinado
nmero de tarefas especficas.
Constatamos que os objectivos mais utilizados pela gesto dos eventos

desportivos, de acordo com o preconizado por Carapeto & Fonseca (2005, p.
193), so considerados como objectivos gerais, ou seja, objectivos de toda a
organizao formulados pelo nvel institucional ou pela gesto de topo.
No que se refere melhoria da imagem da empresa organizadora este ,
tambm, um objectivo muito procurado pela gesto dos eventos desportivos.
De acordo com Correia (2001), os recursos envolvidos na organizao de um
evento desportivo, como o tempo despendido, os contactos, a ateno e a
ansiedade, fazem dele um servio organizacionalmente importante, pelo que
uma das razes que pode estar na origem para se organizar um evento, maior
ou menor, o prestgio associado entidade organizadora ou ao organizador,
principalmente de dinamismo, iniciativa e capacidade. Se o evento for, ainda,
de grande dimenso, pode catapultar a entidade organizadora para a fama.
Assim, melhorar a imagem da empresa organizadora como um dos objectivos
principais parece pertinente ter sido considerado por todos os eventos
O objectivo promover a sade, apontado tambm com grande frequncia,
pela maioria dos eventos desportivos, no deixa de fazer sentido uma vez que
227

________________________________________________________________
os mesmos, sendo desportivos, esto directamente relacionados com a

promoo de sade, quer fsica quer mental, indo ao encontro da perspectiva
da Carta Europeia do Desporto aprovada pelos Ministros Europeus
responsveis pelo Desporto reunidos na 7 Conferncia nos dias 14 e 15 de
Maio de 1992 em Rhodes, onde define Desporto, como sendo todas as formas
de actividade fsica que atravs de uma participao organizada ou no, tem
por objectivo a expresso ou melhoria da condio fsica e psquica, o
desenvolvimento das relaes sociais ou a obteno de resultados na
competio a todos os nveis (Pires, 2005, p.122). Desta forma, a melhoria da
condio fsica ou psquica contribui para a promoo da sade.
Nos extractos seguintes podemos verificar e analisar alguns exemplos de
objectivos, definidos pela gesto dos eventos desportivos.
Sim. Os objectivos gerais do evento foram claramente: a organizao de uma etapa da
taa do mundo includa no circuito mundial da Federao Internacional; tentar que essa
prova, que foi realizada pela primeira vez em Portugal, o fosse com sucesso e que
permitisse que a Federao Internacional continuasse a apostar em Portugal para a
realizao; ter o mximo possvel de atletas quer masculinos, quer femininos. Ns
estabelecemos como objectivo geral, que pudssemos ter cerca de 60 atletas
internacionais (o que um n muito elevado, e conseguimos, pois tivemos 70) e um
outro objectivo foi ter o mximo de parcerias locais envolvidas e o mximo de pessoas a
assistir esta competio, que pela primeira vez se realizou em Portugal. Isso, em
objectivos gerais, foi a nica coisa que definimos. E1
Da anlise efectuada ao testemunho anterior e em comparao com a misso

e a viso do evento, verificamos que existe uma sobreposio da misso e
viso com os objectivos.
Na questo das acessibilidades foi assumido como grande objectivo que a construo
de cada uma das infra-estruturas nos stios onde foram construdos, que
representassem eles prprios uma mais valia em termos de centralidade e em termos de
melhoria das condies das populaes. Relativamente segurana dos eventos
desportivos, hoje em dia assumido em Portugal que todos os eventos de grande
dimenso, desportivos ou no, tm que ter padres de segurana iguais queles que
ocorreram no nosso Evento. Definimos tambm o n de espectadores e de
telespectadores, em bom rigor no os ultrapassamos, mas pulverizamos completamente,
todos os nmeros que a Federao Internacional alguma vez obteve. Outro grande
objectivo, que foi largamente conseguido era no perder dinheiro. E3
Apesar de no ser o objectivo principal da gesto do evento do testemunho

anterior, os responsveis tinham conscincia dos vrios benefcios que a
228

________________________________________________________________
realizao do evento iria deixar em Portugal, constituindo tambm estes,

objectivos secundrios aquando da candidatura do evento junto da entidade
mxima, a nvel internacional.
Por exemplo, ns criamos novas profisses que no havia, ns crimos novos
conceitos de organizao de espectculo desportivo, ns crimos novas formas de
abordagem a sectores to bsicos como o da utilizao dos transportes pblicos, ns
crimos melhores condies ao nvel da emergncia mdica, ao nvel da segurana das
multides. E3
Podemos verificar, de seguida, um exemplo de como a gesto estabeleceu

objectivos para todas as partes interessadas.
Tivemos objectivos desde os recursos humanos at aos patrocinadores, parceiros
comerciais, toda a gente tinha objectivos naturalmente, ns no podemos deixar nunca
de ter presente que este evento semelhana de outros eventos desportivos, e ns
tambm j participamos em alguns, limitado no tempo e se no houver objectivos,
portanto tem de haver objectivos. E3
No exemplo seguinte, apresentamos um evento cuja gesto no definiu as

bases estratgicas a partir das suas pessoas, mas a partir de outros eventos
similares.
O que ns fizemos fundamentalmente foi copiar aquilo que se faz l fora, ns no
tnhamos experincia em organizao de eventos. Copimos o que se fez l fora,
arranjmos parceiros, o evento de Londres foi nosso parceiro principal (associmo-nos
a Londres que nos ajudou muito). Isso uma verdade. E9
Tambm, de acordo com Giacaglia (2006, p. 15), devem ser definidos os

objectivos para o patrocinador do evento, pelo que pela anlise efectuada aos
objectivos estabelecidos pela gesto dos eventos constitui um objectivo
igualmente procurado, mas no com uma grande frequncia. No entanto,
podemos observar, nos testemunhos que se seguem, exemplos da importncia
dada a este objectivo por parte da gesto de dois eventos desportivos
analisados.
Na minha mente sempre estabelecido um objectivo, que quintuplicar o retorno dos
investimentos que os patrocinadores fazem em ns e para isso, temos um protocolo
elaborado com uma empresa especializada, que nos faz a avaliao do retorno dos
patrocnios e nessa perspectiva, estamos a trabalhar em conformidade com aquilo que
eu entendo que uma forma sria e honesta para o mercado E5
229

________________________________________________________________
Dentro destes objectivos que lhe falei, tambm muito importante, o do patrocinador
que ao patrocinar deste circuito, tambm ele consiga promover os seus produtos de
norte a sul do pas e numa misso que cole a imagem da marca ao desporto ( nossa
modalidade). E6
De seguida, aos responsveis pelos eventos foi solicitado que seleccionassem

quatro objectivos principais a partir dos objectivos referidos na questo anterior,
bem como os quantificassem e os temporizassem no tempo.
Na Figura 9 podemos observar a percentagem de eventos nos quais foram
identificados os objectivos principais.
NO
11%
SIM
89%
Figura 9. Percentagem de eventos com objectivos principais

definidos.
A maioria dos eventos desportivos analisados (89%) definiu os objectivos mais

importantes para o evento desportivo.
Este resultado manifesta uma das preocupaes de Chiavenato (1999)
relativamente aos objectivos, o qual considera que no estabelecimento de
objectivos, devem ser consideradas algumas caractersticas, sendo que uma
delas a hierarquia, ou seja, o estabelecimento de prioridades.
Neste contexto, podemos observar no Quadro 37 os objectivos principais mais
seleccionados pela gesto para os Eventos Desportivos analisados.
230

________________________________________________________________
Quadro 37. Objectivos principais estabelecidos para os
OBJECTIVOS
NMERO
DE RESPOSTAS

2
Econmicos
Organizar o melhor evento da Europa e do Mundo

Outros
O objectivo principal considerado mais importantes para a gesto dos eventos

desportivos foi ter o mximo de participantes.
Os objectivos devem ser coerentes ou harmnicos entre si, estimulantes,
traduzir um desafio sem deixarem de ser realistas, atingveis, mensurveis
tanto quanto possvel, quantificados e calendarizados (Teixeira, 1998; Lopes
dos Reis, 2000).
Neste sentido, podemos observar na Figura 10 a percentagem de Eventos que
tm objectivos quantificados e temporizados.
231

________________________________________________________________
NO
33%
SIM
67%

tm objectivos quantificados e temporizados.
A maioria (67%) dos eventos desportivos analisados quantifica e temporiza os

seus objectivos principais.
De acordo com Hussey (2000), as metas so objectivos quantificveis que
fornecem uma unidade de medida capaz de confirmar se as estratgias tiveram
sucesso, atravs da medio do progresso, o que quer dizer que s podem
estar estabelecidas depois da estratgia estar definida. Devem ser definidas
para todas as partes importantes, pelo que constatamos que a maioria dos
eventos quantificou os objectivos mais importantes, indo assim ao encontro do
autor.
Para Allen et al. (2003, p. 58); Watt (2004, p. 24) e Pedro et al. (2005, pp. 3940), os objectivos so utilizados para mensurar o avano na direco das
metas, determinando os padres de desempenho que iro permitir aos
organizadores avaliar os aspectos do planeamento que tiveram xito ou que
falharam. De acordo com os autores os objectivos dos eventos devem ser
SMART, ou seja:
i)
Especficos (enfatizando o preenchimento de uma meta do evento ou o

seu propsito ou especficos do evento em questo - Specific);
ii)
Mensurveis (devem ser expressos de forma calculvel - Measurable);
232

________________________________________________________________
iii)
Aprovveis (todos os envolvidos precisam de concordar com eles ou

acordados - Agreed);
iv)
Viveis (os organizadores tm de dispor dos recursos humanos,

financeiros e fsicos para atingir esses objectivos, ou seja, realistas
Realistic);
v)
Com delimitao temporal (devem ser atingidos dentro de um prazo

especfico).
No extracto seguinte podemos observar um exemplo de um objectivo traado

pela gesto de um evento desportivo.
Sim. Quantificamos aquilo que queramos fazer nomeadamente participao de
atletas (60), que era aquilo que de facto tnhamos, ideias das provas que fomos vendo de
outros lados, porque tivemos o cuidado de ir ao estrangeiro ver duas ou trs provas e
definimos uma meta concreta nesse particular. Foi apenas esta meta E1
O exemplo anterior manifesta as preocupaes a ter em conta na definio dos

objectivos, de acordo com Allen et al. (2003. p.58); Watt (2004, p.24) e Pedro et
al. (2005, pp.39-40), nomeadamente quanto a terem de ser Smart, uma vez
que os objectivos foram especficos (queriam atletas); mensurveis (60); foram
definidos por todos os envolvidos (gesto de topo); viveis (tiveram tambm a
preocupao de ir ver outras provas similares para verificar se podiam ou no
definir esses objectivos) e com delimitao temporal (at ao evento).
Apresentamos, nos testemunhos seguintes, exemplos de objectivos com
resultados qualitativos, corroborando com Giacaglia (2006, p. 15) que
preconiza que definir os objectivos do evento saber o que se pretende de
resultados quantitativos e qualitativos, estabelecendo partida mecanismos
para os mensurar.
No o nmero, mas quem, sim, por exemplo: dissemos, temos que envolver as
autarquias, as juntas de freguesia, os clubes locais, as entidades militares de
proximidade geogrfica, os centros comerciais da zona, tudo o que fossem parceiros,
empresas, conservatrio de msica, houve uma srie de parceiros que foram
contactados neste sentido. E2
233

________________________________________________________________
No extracto anterior apenas podemos observar a traduo de objectivos

qualitativos. No entanto, no testemunho seguinte, verificamos um exemplo da
juno dos dois, qualitativos e quantitativos.
Foram traadas metas desde o incio, ou seja em relao ao patrocinador, o que um
patrocinador quer como resultado, que isto depois se reflicta nas vendas, ou seja,
torn-la uma marca mais conhecida, col-la modalidade, ou seja, voc pensar neste
desporto e sair-lhe a marca do patrocinador, associar os dois. Tambm queremos que se
sair um por cento, se houver um ou dois ou trs jogadores que cheguem ao topo
Internacional desta fornada, oia, j uma grande vitria. uma meta cumprida.E6
No Quadro 38, podemos observar exemplos da quantificao de um dos

objectivos principais escolhidos.
Quadro 38. Exemplos da quantificao e temporizao de um
objectivo principal estabelecido para alguns eventos.
OBJECTIVO PRINCIPAL
QUANTIFICAO DO OBJECTIVO
PRAZO
250 Participantes
EVENTO
15.000 Participantes
2010
Mximo de participantes espectadores
FINAL DO EVENTO
3.000 Participantes
EVENTO
35.000 Participantes
EVENTO
400 Participantes diferentes
EVENTO
Ter o Mximo de Participantes
De acordo com Teixeira (1998) e Reis (2000), quanto mais especficos forem
os objectivos, com maior preciso e em termos mais definidos, mais facilmente
se pode comear a delinear a estratgia, ou seja, os processos para
concretizar esses mesmos objectivos, pelo que a maioria dos eventos vai ao
encontro destas orientaes, conforme pudemos observar no Quadro 38..
234

________________________________________________________________
Como as metas so marcos quantitativos, que marcam o percurso traado pela

organizao para alcanar os seus objectivos, que ajudam a verificar se a
estratgia est a conduzir o evento no bom caminho, nos eventos desportivos
cuja gesto no quantificou nem temporizou (33%) os seus objectivos, ter
havido
uma
dificuldade
acrescida
na
distribuio
delegao
de
responsabilidades ao longo das suas etapas, bem como na confirmao do

sucesso das estratgias.
9.2.2 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DO EVENTO
De acordo com Soares (2006, p. 434) numa organizao desportiva excelente,
esto definidos procedimentos para a recolha e anlise de informaes para
suportar a definio da estratgia.
A poltica e estratgia so baseadas em informao proveniente de indicadores
de
desempenho,
investigao,
aprendizagem
actividades
externas
relacionadas (EFQM, 2002).

Neste contexto, os responsveis pelos eventos analisados foram questionados
sobre a anlise efectuada ao ambiente externo e interno do evento para
escolher a estratgia mais adequada.Todos os questionados declararam ter
efectuado as respectivas anlises aos dois ambientes, para melhor definirem a
estratgia a utilizar, cumprindo, desta forma, as consideraes apontadas
como importantes para uma organizao desportiva excelente.
De acordo com Teixeira (1998, p. 44), os factores externos organizao
podem constituir ameaas e oportunidades. Neste sentido, o ambiente externo
organizao deve ser analisado de forma a permitir que as oportunidades
possam ser identificadas e aproveitadas, e as ameaas minimizadas, pelo que
se constata, que na sua gesto, todos os eventos desportivos analisados,
cumprem com estas orientaes.
Relativamente anlise efectuada ao ambiente externo e interno do evento
para a seleco da melhor estratgia, a classificao adoptada foi a seguida
235

________________________________________________________________
por Allen et al. (2003, pp. 61-62), tendo sido dada a possibilidade de escolha
mltipla aos questionados.
Na Figura 11 podemos observar as componentes mais frequentemente
analisadas ao ambiente externo, pela gesto dos eventos analisados.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
A - Competitivos
B - Socioculturais
C - Tecnolgicos
D - Demogrficos
E - Poltico/Legais
F - Econmicos
G - Fiscos
Figura 11. Componentes do ambiente externo, mais

analisadas pela Gesto dos Eventos Desportivos analisados.
As componentes mais analisadas pela gesto dos eventos desportivos foram

os factores competitivos. Tambm apontadas com muita frequncia foram os
scio-culturais.
De acordo com Allen et al. (2003, pp. 61-62), a anlise de pontos positivos e
negativos, oportunidades e ameaas (Acrnimo SWOT) tem um papel muito til
na obteno de uma compreenso detalhada do ambiente interno e externo de
um evento. Os principais componentes, a serem analisados, do ambiente
externo para os gestores de um evento so factores:
i)
Polticos/legais: so todas as deliberaes de todos os nveis de

um governo que se transformam em leis ou regulamentaes, que
afectam a forma de convivncia das pessoas numa sociedade;
236

________________________________________________________________
ii)
Econmicos: tais como desemprego, inflao, taxas de juros,

salrios, podem ter uma influncia significativa na procura por
eventos;
iii)
Socioculturais:
mudanas
no
comportamento
de
lazer,
tendncias de uma populao quanto a questes especficas, a

cultura de um local especfico, habilidades desportivas, etc.,
podem influenciar tambm a procura por eventos;
iv)
Tecnolgicos: mudanas nos equipamentos e mquinas que

revolucionam a forma de desempenhar tarefas, incluindo aspecto
da gesto de eventos;
v)
Demogrficos: a composio da sociedade em termos de idade,

sexo, educao e ocupao muda com o tempo;
vi)
Fsicos: preocupaes quanto a questes como poluio e

gerao de resduos dentro da comunidade como um todo, muitas
vezes so resolvidas pela forma como os eventos so
conduzidos. Muitas Cmaras estimulam os lderes de eventos a
tornar os seus eventos mais verdes. Os eventos ao ar livre
podem ser condicionados pelo impacto de gases ou outras
substncia com efeito de estufa;
vii)
Competitivos: necessrio monitorizar outros eventos que

procuram atrair a mesma fatia de pblico. Comparaes de
programas e nveis de preo so teis.
Constatamos que as componentes externas mais utilizadas pela gesto dos

eventos desportivos analisados para monitorizar o ambiente externo do evento
se enquadram dentro das componentes tidas como principais para Allen et al.
(2003, p. 61-62). No entanto, de acordo com os autores referidos, todas as
237

________________________________________________________________
componentes deveriam ter sido analisadas, pelo que todos os eventos no

cumprem com as orientaes dos autores acima referidos.
Por outro lado, de acordo com Hussey (2000), cada organizao deve dar
prioridade aos factores que mais influenciam a sua actividade, pelo que o facto
de no terem sido analisados todos os factores, no constitui luz do autor,
uma debilidade da gesto.
J para Carapeto & Fonseca (2005, p. 178), para analisar o ambiente externo
geral das organizaes, os factores utilizados devem ser os da anlise PEST,
ou seja, Polticos, Econmicos, Sociais e Tecnolgicos:
i)
Factores polticos: tm uma grande relevncia no ambiente das

organizaes. Incluem a legislao governamental e definem regras
formais e informais em que a organizao opera;
ii)
Factores Econmicos: incluem consideraes sobre a economia a

curto e longo prazo e afectam os custos de capital da organizao;
iii)
Factores Scio culturais: influenciam as organizaes de pas para

pas, incluem aspectos demogrficos e culturais do ambiente externo e
afectam as necessidades dos cidados;
iv)
Factores Tecnolgicos: so vitais pois podem baixar as barreiras

entrada, reduzir os nveis mnimos de eficincia de produo e
influenciar decises de outsourcing.
Os factores competitivos, considerados como mais importantes para analisar o

ambiente externo dos eventos desportivos, no se enquadram na anlise PEST
preconizada pelo autor acima referido. O mesmo autor considera, no entanto,
que a anlise aos factores tecnolgicos imprescindvel. Neste sentido, como
para a gesto dos eventos desportivos analisados, os factores tecnolgicos
foram apontados por uma minoria dos eventos, pensamos que poder ser uma
oportunidade de melhoria os eventos efectuarem uma anlise aos factores
238

________________________________________________________________
tecnolgicos, visto poder ser um factor importante para criar valor

concorrncia, factor considerado mais importante para os mesmos.
Na Figura 12 podemos observar as componentes mais frequentemente
analisadas ao ambiente interno.
9
8
7
A - Recursos fsicos do evento
B - Recursos Financeiros
C - Recursos humanos
D - Dados recolhidos em
eventos anteriores
3
2
1
A
Figura 12. Componentes do ambiente interno do evento mais

analisadas pela gesto dos eventos desportivos analisados.
Da anlise efectuada Figura 12, constatamos que os factores internos mais

analisados pela gesto dos eventos desportivos so os recursos fsicos, os
recursos financeiros e os recursos humanos. Tambm com uma elevada
frequncia (8) foram analisados os dados provenientes de eventos anteriores.
De referir que os eventos realizados pela primeira vez em Portugal recorreram
a dados provenientes de outros pases onde o evento tinha j sido realizado, tal
facto explica a elevada frequncia da anlise efectuada a dados provenientes
de eventos anteriores.
De acordo com Allen et al. (2003, p. 63), a seguir a ter efectuado a anlise
externa ao evento, necessrio conduzir uma anlise interna aos recursos
239

________________________________________________________________
fsicos, financeiros e humanos da gesto do evento, de forma a poder

estabelecer as suas foras e as suas fraquezas. Neste sentido, constatamos
que todos os eventos cumpriram com as orientaes preconizadas pelos
autores.
Por outro lado, Carapeto & Fonseca (2005, p. 191) consideram que a qualidade
do resultado obtido depende do envolvimento de vrios intervenientes, de
forma a recolher diversos pontos de vista. Convm recolher informao,
atravs de entrevistas, questionrios e reunies de brainstorming, no s junto
da gesto de topo, mas tambm junto das vrias partes interessadas, os
colaboradores, fornecedores, clientes, parceiros e outros.
Neste sentido, parece-nos que as anlises efectuadas, pelos eventos
desportivos analisados, no levaram em conta todas as partes interessadas,
nomeadamente os parceiros e patrocinadores, pelo que constitui assim uma
oportunidade de melhoria para a gesto de eventos desportivos futuros.
No entanto, uma vez que a anlise efectuada a dados provenientes de
eventos anteriores foi um instrumento de anlise ao ambiente interno
apontado com muita frequncia, se nesses dados estiverem os dados dos
fornecedores, parceiros, clientes e outros, ento, a maioria dos eventos
cumpriu com os pressupostos anteriores.
Segundo Pires (2007, p. 275) um bom instrumento para a idealizao das
estratgias que ho-de suportar o planeamento a matriz de deciso
estratgia SWOT. Significa:
i)
Strengths (foras da organizao);
ii)
Weaknesses (fraquezas da organizao);
iii)
Opportunities (oportunidades externas);
iv)
Threats (ameaas externas).
240

________________________________________________________________
Neste contexto, no testemunho seguinte podemos observar um exemplo de

uma anlise efectuada pela gesto do evento, para monitorizar o ambiente
interno.
Foi efectuada a anlise SWOT, ainda na altura da concepo. E3
Podemos constatar que a gesto do evento utilizou uma ferramenta de anlise

sistemtica (anlise SWOT) que de acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p.
187) um diagnstico tpico da gesto pela Qualidade Total.
No testemunho seguinte podemos verificar um exemplo de um evento cuja
gesto no efectuou uma anlise SWOT, no entanto, refere a sua importncia.
Ns definimos uma estratgia genrica, mas no definimos aquilo que hoje caracteriza
um plano estratgico, ou seja, no tivemos formalizada uma anlise swot, no foi
formalizada nesse sentido, mas claro que fizemos uma anlise. E1
A gesto do evento est de acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 188)
quando considera que a anlise SWOT utilizada no desenvolvimento de um
plano estratgico ou no planeamento de uma soluo para um problema.
Neste sentido, uma vez que mais nenhum evento utilizou a anlise SWOT para
analisar o ambiente interno do evento, parece-nos pertinente que a gesto dos
eventos desportivos no futuro, encontrem aqui uma oportunidade de melhoria
na sua gesto.
Aps a monitorizao do ambiente interno e externo estaro reunidas as
informaes mais importantes para que a gesto do evento possa seleccionar
as melhores estratgias que iro fazer cumprir as misses e objectivos, ou
seja, a estratgia escolhida dever utilizar as foras, minimizar as fraquezas,
evitar as ameaas e tirar proveito das oportunidades que tenham sido
identificadas.
241

________________________________________________________________
9.2.3 ESTRATGIA PARA O EVENTO

Relativamente s estratgias adoptadas pela gesto dos eventos desportivos
analisados, foi utilizada a classificao seguida por Pedro et al. (2005), tendo
sido dada a possibilidade de escolha mltipla aos questionados.
Tal como para Pedro et al. (2005, pp. 41-42) e Allen et al. (2003, pp. 63-64)
existem quatro tipos de estratgias na Gesto de eventos:
i)
Estratgia de Crescimento: nos eventos podem se expressar pelo

desejo de superar em tamanho o do ano anterior, outros eventos,
eventos de outras comunidades, etc. O crescimento pode ser traduzido
pelo aumento financeiro, nmero de participantes ou consumidores ou
maior fatia do mercado de eventos;
ii)
Estratgia de Consolidao ou Estabilidade: a adopo de uma

estratgia de consolidao pode ser til, isto , manter o nmero de
espectadores em determinado patamar atravs da limitao da venda de
bilhetes. A eficcia desta estratgia est baseada no facto de que o
stock fixo, enquanto a procura se expande;
iii)
Estratgia de Reduo: um estudo do ambiente pode indicar, como

estratgia apropriada, a reduo da dimenso de um evento,
acrescentando valor aos seus componentes existentes. Pode ser uma
reaco necessria a um ambiente econmico desfavorvel ou a uma
grande mudana na sociedade;
iv)
Estratgia de Combinao: esta estratgia inclui elementos de mais de

uma destas estratgias. O gestor de um evento pode, por exemplo, optar
por reduzir ou cortar alguns aspectos de um evento que no exeram
mais apelo para o mercado-alvo, ao mesmo tempo que ampliam outros
aspectos.
242

________________________________________________________________
Na Figura 13 podemos observar o tipo de estratgia mais adoptada pela

Gesto dos Eventos Desportivos analisados.
7
6
5
4
3
2
1
0
A - Crescimento
B - Combinao
CConsolidao
D - Conteno
Figura 13. Tipo de estratgia mais adoptada pela gesto dos

As estratgias mais adoptadas pelos eventos desportivos foram as de

Crescimento. No entanto, com alguma frequncia foram tambm apontadas
as estratgias de combinao. As estratgias de conteno e consolidao,
no foram utilizadas pela gesto de nenhum evento desportivo.
Estes resultados, quando comparados com os verificados em Soares (2006, p.
184), manifestam concordncia, uma vez que as estratgias que melhor
espelharam o que estava a ser implementado nas piscinas municipais, esto
relacionadas com o crescimento.
Este resultado parece estar de acordo com os objectivos preconizados pelos
eventos desportivos, relembramos: Ter o mximo de parcerias locais
envolvidas, Aumentar o nmero de participantes e Melhoria da Imagem da
empresa organizadora onde se verifica que de acordo com Allen et al. (2003,
p. 61) a estratgia de crescimento em eventos podem se exprimir pelo desejo
de superar em tamanho o do ano anterior, outros eventos, eventos de outras
comunidades, etc. O crescimento pode ainda ser traduzido pelo aumento
243

________________________________________________________________
financeiro, nmero de participantes ou consumidores ou maior fatia do mercado

de eventos.
Relativamente ao facto da estratgia de combinao assumir-se neste
resultado como sendo a que est a seguir de crescimento vem corroborar
com os dados de Slak (1997), segundo os quais a estratgia de combinao
a mais utilizada a seguir de crescimento.
Apresentamos, de seguida, alguns testemunhos de alguns tipos de estratgias
adoptadas.
Foi definida concretamente, claro. A grande estratgia o somatrio de tudo aquilo que
se referiu, a estratgia final era exactamente a melhoria da imagem do pas e essa uma
coisa que no tem preo, nunca ningum sabe quantificar, mas sabe-se que tem um
valor elevadssimo, ou seja passar a imagem para o exterior. E3
Como o evento desportivo referido no extracto anterior foi realizado em

Portugal pela primeira vez, apesar de j ter sido realizado por vrios outros
pases, as estratgias passam sobretudo pela superao em termos de
imagem, no sentido de posicionar Portugal num patamar elevado relativamente
aos outros pases.
No testemunho seguinte, apresentamos um exemplo de estratgia de

crescimento, que no tem como objectivo apenas o crescimento durante o
evento, mas sim um aumento continuado no tempo, nomeadamente na tomada
de conscincia das pessoas para a prtica continuada de actividade fsica.
Exactamente, a estratgia foi em termos de populao, onde havia mais gente a aderir a
isso, onde havia espaos naturais, parques abertos ao pblico onde se podia quer dar a
conhecer esses parques, quer a dinamizar esses parques, pois as pessoas depois
podiam frequent-los e tambm em algumas zonas onde houvessem ginsios, porque
esses ginsios deviam ser as parcerias. A ideia era o aumento da prtica (o evento
pontual, num ms, ms e meio) mas a ideia que se quer que a prtica desportiva seja
continuada ao longo do ano. E4
244

________________________________________________________________
9.2.4 PARTICIPAO DOS COLABORADORES NA DEFINIO DAS

BASES ESTRATGICAS
Entende-se por bases estratgicas: a estratgia, a misso, a viso e os
objectivos.
De acordo com a NP ISO 9004:2000 as pessoas, em todos os nveis, so a
essncia de uma organizao e o seu pleno envolvimento permite que as suas
aptides sejam utilizadas em benefcio da organizao.
A essncia de uma organizao de referncia reside na capacidade de, em
conjunto, obter mais valor do que em termos individuais. Por outras palavras,
construir um todo superior soma das partes (Stima et al., 2005, p. 206).
Neste
contexto,
os
responsveis
pelos
eventos
desportivos,
foram
questionados sobre a participao e o tipo de participao dos diferentes

colaboradores nas definies das bases estratgicas do evento.
Na Figura 14 podemos observar o diferente nvel de participao dos
colaboradores na definio das bases estratgicas dos eventos.
9
8
7
6
5
A - Participao total.
B - Participao parcelar.
3
2
1
0
A
Figura 14. Nvel de participao dos colaboradores na

definio das bases estratgias dos eventos.
245

________________________________________________________________
Apenas uma minoria (1) da gesto dos eventos envolveu todos os

colaboradores na definio das bases estratgicas. Os restantes eventos
envolveram apenas alguns colaboradores na definio das diferentes bases
estratgicas. No entanto, de referir que um dos eventos envolveu todos os
colaboradores, mas apenas na definio dos objectivos.
Na Figura 15 podemos observar o tipo de colaboradores que participaram na
definio das bases estratgicas.
8
7
A - Comit Executivo
6
5
B - Chefes de
Departamento/Sector/rea
4
3
C - Equipas de trabalho
2
1
0
A
Figura 15. Tipo de colaboradores que participaram na

definio das bases estratgias dos eventos.
Constatmos, da anlise efectuada Figura 15, que a maioria dos eventos

envolveu apenas o comit executivo na definio das diferentes bases
estratgicas.
Segundo Manktelow (2002), as partes interessadas (Stakeholders) na
actividade de uma organizao so todas as pessoas ou entidades que tm
interesse, financeiro ou no, nessas mesmas actividades.
De acordo com Rego (2002, p. 170), para que as pessoas se sintam
afectivamente envolvidas na organizao e identificadas com ela, importante
246

________________________________________________________________
que estejam familiarizadas com a sua misso e objectivos e que participem na

definio destes, pelo que constatamos que a grande maioria dos eventos no
cumpre com estas orientaes, relativamente aos seus colaboradores.
Tambm Carapeto & Fonseca (2005, p. 182), consideram que no basta
identificar e conhecer os interesses e motivaes das partes interessadas, h
que envolv-las no desenvolvimento da estratgia, pois, por causa do seu
interesse em cada assunto, muitas partes interessadas dispem de
conhecimentos, redes, recursos que podem trazer um importante valor
acrescentado ao projecto.
De igual forma, no que se refere viso, tambm esta, para ser eficaz deve
assimilar, de acordo com Latham (1995), as ideias de toda a organizao e de
todas as pessoas que nela tenham interesse (stakeholders). Portanto, no
mnimo, aconselhvel realizar uma consulta a todos os colaboradores,
atravs de questionrios com um pequeno nmero de perguntas relacionadas
com aquilo que a essncia da viso.
Apresentamos, de seguida, exemplos da forma como participaram os
diferentes colaboradores na definio das bases estratgicas do evento.
Sim, participaram, mas no todos. Os colaboradores que faziam parte do comit
organizador com as responsabilidades de sector. Foi definida um comit organizador
com 8 reas distintas e obviamente que a definio da estratgia e dos objectivos foram
decididos e tomadas as decises com essa equipa, volta de 8 pessoas neste caso. E1
Os diferentes colaboradores, no externos, s os internos, os da minha equipa?

Colaboraram, at porque eu tentei canalizar cada um deles para as reas em que eu
sabia que eles eram mais fortes, uma vez que j os conhecia bem, ento eu reunia com
eles e efectuava a planificao caso a caso em cada uma das reas, ouvia-os e dei
algumas sugestes e eles deram-me outras sugestes para que desde o principio fosse
definido aquilo que ns estvamos procura. E2
Nos
testemunhos
anteriores
verificamos
que
gesto
dos
eventos
apresentados envolveu, para alm do comit organizador, os chefes de

departamento, de acordo com as reas criadas.
247

________________________________________________________________
No, apenas escala que dominavam. Ao nvel geral, todo o conceito e a

implementao do conceito foi feito pela cpula (constituda pelo Director e pelo Director
Executivo) isto ao primeiro nvel, sem contar com o Conselho de Administrao, eram
definidos os conceitos e a implementao dos conceitos e depois num segundo nvel j
comigo, iniciava-se a implementao e quando se chegava execuo da planificao
efectuada, ento j em fase executria os directores de departamento e quem estava
envolvido nas partes em que era suposto serem executadas tinham uma opinio para
dar e algumas alteraes e alguns ajustes foram feitos de acordo com essas opinies.
E3
No exemplo anterior podemos observar que, apesar do nvel de participao

dos colaboradores ter sido total, foi apenas relativamente aos objectivos do
evento. Tambm podemos verificar que, dessa participao, surgiram
alteraes, pelo que se a interveno deles tivesse sido nas outras bases
estratgias, provavelmente surgiriam tambm alteraes benficas a todo o
projecto, pois de acordo com Stima et al. (2005, p. 204) a experincia
demonstra que resultados verdadeiramente extraordinrios so alcanados
quando as pessoas so ouvidas e, principalmente, as suas ideias
consideradas.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 104), o envolvimento das partes
interessadas pode ser efectuado atravs da promoo de discusses de grupo,
sesses de brainstorming ou a realizao de mesas redondas. Qualquer que
seja o mtodo utilizado, o importante estabelecer processos de comunicao
bidireccional, a fim de estimular a criao de um clima de confiana.
Neste sentido, apresentamos trs exemplos de eventos cuja gesto envolveu
os seus colaboradores atravs de sesses de brainstorming, indo ao encontro
dos mtodos preconizados pelo autor referido no pargrafo anterior.
Sim, tendo reunies no princpio do ano com o chefe e com vrias pessoas da empresa
para cada pessoa dar o seu input, sugestes, atravs de brainstorming vrios, o mais
possvel, porque no h como toda a gente trabalhar e contribuir. E6
Eu posso ter as ideias, crio a situao e etc.., mas toda a gente rene e faz um
brainstorming, para saber o que que resulta, porque eu posso achar que so
interessantes e no serem, para eles fazerem questionrios a pblicos diferenciados
para verem essas ideias e fazerem o balano da situao, E7
Sim. Atravs de um brainstorming. E8
248

________________________________________________________________
Constatamos que, relativamente aos colaboradores, a gesto dos eventos no

cumpre com as orientaes preconizadas pelos vrios autores atrs referidos,
pelo que parece estamos perante uma oportunidade de melhoria para os
mesmos.
Apesar de no ter sido perguntado explicitamente no questionrio sobre a
participao das diferentes partes interessadas na definio das bases
estratgicas, os questionados tinham a possibilidade de responder no item
outros, se mais algum tivesse participado nestas definies. Neste contexto
podemos constatar igualmente que a gesto dos eventos no caminha no
sentido de Carapeto & Fonseca (2005, p. 104), os quais consideram que cada
vez mais o apoio externo se reveste de grande importncia para a Qualidade
das organizaes.
Ainda neste tpico, Terry (1995) refere que uma das formas privilegiadas de
garantir o apoio externo induzir os stakeholders a participar activamente na
definio dos objectivos.
O facto de a gesto da maioria da gesto dos eventos no envolver nem todos
os colaboradores, nem as diferentes partes interessadas na definio da viso,
misso, objectivos e estratgias, denuncia uma debilidade na sua gesto,
quando comparada com o que devem ser as organizaes excelentes, que de
acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 2002), implementam a
sua misso e viso atravs do desenvolvimento de uma estratgia focalizada
nos stakeholders, que tem em considerao o mercado e o sector nos quais
operam.
Seria pertinente que a gesto dos eventos desportivos, em outras edies ou
em outros eventos, criassem sistemas eficazes que dessem oportunidades
para que as suas pessoas, bem como todas as outras partes interessadas, tais
como os patrocinadores, parceiros, entidades pblicas, participantes e
espectadores fossem ouvidos em assuntos to importantes como as
orientaes estratgicas do evento. Muitas vezes, as pessoas no acreditam
249

________________________________________________________________
que o seu contributo vlido ou simplesmente que vai ser tido em

considerao, pois nem sempre existe feedback de retorno a uma ideia
apresentada, mesmo que seja para explicar o porqu de no poder ser tida em
conta.
9.2.5 MECANISMOS DE CONTROLO DOS PLANOS OPERACIONAIS

Uma vez definidos os vrios tipos de objectivos, passamos elaborao dos
planos, documentos que traduzem a forma para atingir os objectivos e que so
elaborados pelos gestores nos vrios nveis de actuao (Carapeto & Fonseca
(2005, p. 205).
Segundo Hussey (2000), o plano operacional o plano estabelecido para
determinada rea da organizao. So as tarefas realizadas ao nvel
operacional, reguladas em pormenor e de forma imediata e localizada.
Por ourto lado, MacNamara (1999) refere que, durante a implementao do
plano, importante rever regularmente os objectivos para saber se esto a ser
atingidos, se so realistas e se as pessoas responsveis pelo seu cumprimento
dispem de recursos necessrios, etc.
250

________________________________________________________________
No Quadro 39 podemos observar os mecanismos mais utilizados pela Gesto

dos Eventos, para assegurar que os planos operacionais estavam a ser
implementados de acordo com o planeado.
Quadro 39. Mecanismos de controlo mais utilizados pela

gesto dos eventos desportivos, para assegurar que os planos
NMERO
MECANISMOS DE CONTROLO
DE RESPOSTAS
CheckLists com prazos de execuo

Feedbacks correctivos e preventivos
Definio de responsveis por tarefa
Relatrios
Oramentos
Reunies semanais
Reunies quinzenais
Reunies mensais
Grficos de equilbrio financeiro
Outros
Os mecanismos de controlo mais utilizados pela gesto dos eventos

desportivos, para assegurar que os planos operacionais estavam a ser
cumpridos, foram os checklists com prazos de execuo, os feedbacks
correctivos e preventivos e a definio de responsveis por tarefa.Os relatrios
e oramentos foram tambm muito apontados pela maioria dos eventos.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 199), uma regra bsica no
planeamento a monitorizao e avaliao dos planos. Pode ser efectuada de
251

________________________________________________________________
uma forma simples, atravs de documentao, ou de forma mais cientfica,

envolvendo comparaes ou processos de benchmarking.
Na mesma linha de pensamento, Pedro et al. (2005, p. 43) consideram que so

necessrios mecanismos de controlo para assegurar que os planos so
cumpridos na organizao de um evento. Sugerem trs principais mecanismos
de controlo:
i)
Reunies;
ii)
Relatrios (de acompanhamento das operaes de controlo);
iii)
Oramentos (para comparar custos reais com custos previstos, para

cada rea).
Tambm para Allen et al. (2003, p. 189) o planeamento dos eventos s

consegue ser eficaz se a execuo do plano for cuidadosamente controlada,
sendo necessrio para tal, desenvolver mecanismos de controlo que consigam
manter os projectos no seu curso correcto ou envi-los novamente para o
planeamento, quando se desviam. Neste sentido, o processo de controlo
implica o estabelecimento de padres de desempenho e o assegurar que eles
so atingidos e decorrem atravs de trs etapas:
i)
Estabelecer padres de desempenho mensurveis;
ii)
Identificar os desvios dos padres de desempenho (atravs da

mensurao
do
desempenho
actual
comparando-o
com
estabelecido);
iii)
Correco dos desvios.
Por seu lado, Hicks (1976), sugere que existem formas mais detalhadas de
controlo, de acordo com o momento em que so aplicados, tais como:
i)
Controles preventivos (identifica problemas antes de eles acontecerem);
ii)
Controle simultneo (mede o desvio medida que ele ocorre);

252

________________________________________________________________
iii)
Controles histricos (so de natureza organizacional e incluem a anlise

dos desvios em relao ao planeamento para que, numa prxima vez, o
evento atenda mais a esses pontos. Este controle analisa o evento aps
a sua concluso).
De acordo com a anlise efectuada ao Quadro 39, a utilizao de checklist

com prazos de execuo constitui uma das ferramentas sugeridas pelo IFEP
(2004) para monitorizar a evoluo dos planos nos eventos.
Tambm
para
Poit
(2006,
p.
173),
checklist
um
documento
internacionalmente conhecido na gesto de eventos. O autor acredita que com

um bom checklist, feito com antecedncia ser possvel conseguir um ndice
zero de esquecimento, bem como, acrescentando uma coluna com o prazo de
execuo ser possvel obter um rigoroso controle dos itens providenciados e a
avaliao do desempenho dos responsveis pelos mesmos.
Neste sentido, constatamos que o ckecklist com prazos de execuo utilizados
por todos os eventos desportivos, vo ao encontro dos autores acima referidos
e, nesta perspectiva, parece-nos que so de facto formas eficazes de controlo,
constituindo uma boa prtica preconizada pela gesto dos eventos desportivos
analisados.
De acordo com Reis (2000) e McNamara (1999), os planos operacionais ou
planos de aco concretizam as orientaes do plano estratgico e quantificam
os custos e proveitos resultantes da sua execuo. O plano operacional, deve
conter:
i)
Os objectivos a atingir;
ii)
A forma como cada objectivo contribui para os objectivos estratgicos da

organizao;
iii)
As aces necessrias para concretizar cada um dos objectivos e

alcanar as metas respectivas no prazo estipulado;
iv)
Quais os resultados especficos a alcanar;
253

________________________________________________________________
v)
A forma como esses resultados sero alcanados (previso das

necessidades de recursos, nomeadamente equipamentos, pessoal e
financeiros);
vi)
O calendrio das realizaes e o responsvel em causa;
vii)
E a previso dos proveitos e dos custos no horizonte temporal do plano.
Neste sentido, podemos observar um testemunho cuja gesto do evento,

cumpre, na sua maioria, com as orientaes preconizadas pelos autores acima
referidos.
Fazendo um plano de aco com cronograma logo no incio, onde tenho funes,
tarefas, dead lines e quem que as faz, importantssimo responsabilizar, e tambm
importante outra coisa fazer este plano de aco logo no incio, mas depois importante
olhar para ele sistematicamente, porque seno s tantas est tudo fora do sitio. Este
controlo feito muito mediante checklist. E6
No extracto seguinte verificamos que a gesto do evento, tambm utiliza o

checklist e reunies como mecanismos de controlo dos planos.
Fao muitas reunies, e tenho muitos checkslists, muito, muito. Por cada evento eu
utilizo pastas que transporto de um ano para outro, apesar de ter tudo em ficheiros, eu
no abdico de andar com isto comigo, porque de um momento para o outro eu tenho
uma reunio qualquer e digo logo o que quero e o que no quero, croqui, onde vo ficar
as coisas, como eu quero. Vou verificando todas estas aces atravs de checklist, eu
fao o checklist de todas as necessidades que eu tenho. O sucesso do evento, no s
nosso, de todos. Basta uma pessoa querem estragar alguma coisa, que na sua rea vai
conseguir estragar, claro que na totalidade no. Sou um homem do planeamento. E5
Na mesma linha de pensamento, tambm a gesto deste evento utiliza o

checklist para controlar os planos.
O mecanismo de definio de responsveis por tarefa, assenta no
pressuposto de Stima (2005, p. 216), o qual considera que o primeiro passo
numa eficaz gesto de performance passa pela capacidade de responsabilizar,
individual e colectivamente, os colaboradores face orientao estratgica
definida, tendo por base um conjunto de competncias organizacionais, pelo
que constatamos que se for comunicado um padro de referncia de
desempenho aos colaboradores, a utilizao deste mecanismo traduz-se numa
boa prtica da gesto dos eventos.
254

________________________________________________________________
Os feedbacks, tambm eles um dos mecanismos mais utilizados pela gesto

dos eventos para assegurar que os planos operacionais esto a ser
implementados de acordo com o planeado, constituem na ptica de Stima
(2005, p. 229), um recurso cada vez mais generalizado, que clarifica
expectativas e liga as actividades dirias aos objectivos, permitindo que desta
forma todos os colaboradores entendam como a sua funo se encaixa com as
restantes peas do puzzle e, em conformidade, avaliam o seu desempenho.
O mesmo autor refere ainda que a constituio de mecanismos de
monitorizao e feedback do desempenho assume-se, por isso, como uma
extraordinria fora na dinmica de mudana das organizaes.
Desta forma, constatamos que, tambm, a utilizao do feedback pelos
eventos desportivos representa um mtodo eficaz para assegurar o
cumprimento dos planos, uma vez que, de acordo com Stima (2005, p. 232), o
feedback organizacional , sem sombra de dvida, o mtodo de referncia em
termos de aprendizagem e de alavanca de desempenho, sendo um processo
de monitorizao de resultados que no s fomenta a melhoria contnua, mas
igualmente a capacidade de antecipao. Neste sentido tanto os feddbacks
correctivos como os preventivos cumprem estas orientaes.
No testemunho seguinte, podemos observar um exemplo de um evento cuja
gesto se preocupa com as aces correctivas.
Temos objectivos definidos por sectores (at que se reparar nos documentos que lhe
deixei de controlo de execuo, tivemos um conjunto de aces e de objectivos
definidos por sector) e isso foi sendo avaliado ao longo do tempo, atravs do controlo
de execuo das aces era feito com reunies quinzenais, () e portanto isso foi
acompanhado com reunies quinzenais, em que se fazia o controlo de execuo e que
se definia aces correctivas que entretanto tinham que se traduzir, quando haviam
determinadas coisas que estavam previstas, mas verificava-se que no tinham sido
realizadas, digamos que era um mecanismo dinmico de controlo. E1
Para Pires (2000, p. 160), a Garantia da Qualidade , basicamente, um

conjunto de aces planeadas e sistemticas. Dentro destas, apresentam um
alto potencial de lucro, aquelas que se relacionam com o planeamento da
Qualidade, as aces correctivas e a reviso do sistema, verificamos no
255

________________________________________________________________
extracto anterior a utilizao de uma delas, cumprindo uma das orientaes

preconizadas pelo autor referido.
No entanto, de acordo com a NP EN ISO 9004:2000, convm que a gesto
assegure que as aces correctivas so utilizadas como uma ferramenta para
melhoria e que as mesmas estejam focadas na eliminao de causas de no
conformidades, de forma a evitar repeties. Neste sentido, apesar de serem
utilizados mecanismos de controlo apoiados por uma poltica da Qualidade,
como por exemplo, os feedbacks correctivos e preventivos e aces
correctivas, a metodologia utilizada parece-nos no estar to sistematizada e
rigorosa quanto aquela preconizada pela referida norma, pelo que a utilizao
sistemtica de mtodos e ferramentas de melhoria deve ser revista no sentido
de responder s questes seguintes:
i)
Como utiliza a gesto as aces correctivas para avaliar e eliminar

problemas registados que afectam o seu desempenho?
ii)
Como utiliza a gesto do evento aces preventivas para a preveno

de dados?
iii)
Como assegura a gesto a utilizao sistemtica de mtodos e

ferramentas de melhoria para melhorar o desempenho da organizao?
Os relatrios, os oramentos e as reunies, tambm so mtodos de controlo

utilizados pela maioria dos eventos para controlar os planos operacionais.
Neste sentido as reunies so eficazes para monitorizar o desempenho
organizacional do evento de acordo com Pedro et al. (2005, p. 43), Allen et al.
(2003, p. 194) e IEFP (2004) e os relatrios e os oramentos vo ao encontro
do preconizado por Pedro et al. (2005, p. 43).
Neste sentido, podemos observar de seguida um evento cuja gesto utiliza um
relatrio como um dos mecanismos de controlo dos planos.
256

________________________________________________________________
Semanalmente os colegas tinham que me enviar por e-mail sexta-feira, dizendo como
que tinham passado aquela semana, o que tinham conseguido fazer, o que que no
tinham, que dificuldades que estavam a ter. No era um relatrio fechado, mas sim
aberto, onde me eram transmitidas o que que no estava a correr bem e
periodicamente ns reunamo-nos, primeiro com uma periodicidade mensal, em
Dezembro, em Janeiro at Maro, mas depois em Abril e Maio j foi sempre semanal. E2
No extracto que se segue apresentamos um exemplo de controlo efectuado por

uma equipa especializada s para o efeito.
Foram assegurados atravs de um sector dentro da organizao que tinha como funo
verificar o cumprimento desse tal PROJECT. Tanto quanto eu sei, era atravs de
reunies semanais com o tal Master bem frente, e depois responsvel por projecto a
responsvel projecto dizer, isto est cumprido, isto no est cumprido, atravs de check
list. Alm de que cada director de departamento era obrigado em cada semana a reportar
ao departamento prprio, que era o departamento de controlo a situao de cada um dos
seus sub sub projecto (). Nunca oralmente, sempre escrito, sempre escrito (forma de
relatrio), eu digo-lhe mais todos estes registos ficaram compilados num documento
que era chamado o () e portanto hoje a Federao Internacional da modalidade
detentora de um documento, onde possvel ver em cada um dos momentos quais
foram as fases crticas que ns tivemos durante o projecto E3
No testemunho anterior podemos verificar a existncia de uma equipa

especializada em monitorizar os planos de acordo com o planeamento definido.
Este facto acontece porque este evento desportivo , de facto, de grande
dimenso, justificando-se por isso a existncia de uma equipa que apenas
monitoriza os planos. Neste evento foram tambm utilizados os cheklists e os
relatrios.
Os exemplos dos testemunhos seguintes manifestam a ausncia de um eficaz
controlo dos planos, eventualmente por um deficiente planeamento.
No, no, no, ns fomos ver e copiar aquilo que eles faziam, e a pouco e pouco fomos
fazendo e introduzindo, evento a evento, e ns ano a ano fomos introduzindo alteraes,
mas sempre copiando e fazendo. Quando diz as inscries, ns s aqui meia dzia de
edies que criamos o mailing, ns temos uma base de dados de 30.000 atletas e por
esse mailing, chegmos concluso que o evento tinha de ser divulgado, tnhamos um
potencial, que neste caso eram os nomes dos atletas, a morada dos atletas e pensamos
porque que no utilizamos? E9
No porque ns no acreditamos nos colaboradores, porque muitas vezes eles

enganam-nos e a gente sabe que eles nos enganam, que fazem as coisas mal e ns
sabemos que fazem, mas ns no podemos entrar em conflitos com as pessoas, porque
elas so poucas e so aquelas que h e ns no as podemos por na rua porque
precisamos delas. Temos pessoas que trabalham connosco, ns sabemos que so de
fraca qualidade, estamos a retirar-lhes funes, a trocar funes e dar funes a outras
257

________________________________________________________________
pessoas, mas muitas vezes o termo mais apropriado, que elas so burras mesmo, mas
precisamos delas E9
Conforme podemos constatar, a gesto do evento em questo no consegue

garantir o controlo dos planos e aces, constatando que nem sempre as
tarefas so executadas da melhor forma possvel. Tambm o planeamento
efectuado sempre a partir de uma cpia, sugerindo que eventualmente a
realidade de um Pas no a realidade de outros.
Tambm nos parece que neste exemplo, os lderes no confiam nos seus
colaboradores, indicador de uma dbil gesto onde as pessoas no so
valorizadas e como tal no produzem. Constatamos que, apesar de a gesto
ter efectuado alguns mecanismos de controlo considerados eficazes, os
procedimentos utilizados no foram os melhores, pelo que as prticas
utilizadas na gesto devero ser revistas, no sentido de encontrar
oportunidades de melhoria que permitam melhorar a confiana e as relaes.
9.2.6 REVISO DA EFICCIA DA ESTRATGIA

Segundo Allen et al. (2003, p. 230), a avaliao do sucesso da estratgia
utilizada fundamental para o planeamento de futuros eventos. A organizao
do evento tem de ser uma organizao em aprendizagem.
De acordo com Soares (2006, p. 435), em organizaes excelentes a
estratgia regularmente actualizada e melhorada. Esta reviso e actualizao
so efectuadas, com base em princpios claros e em informaes sobre as
necessidades presentes e futuras de todas as partes interessadas na
Neste contexto, os responsveis pelos eventos foram questionados sobre se a
eficcia da estratgia definida era ou no revista. Todos os questionados
declararam que sim, pelo que a gesto de todos os eventos desportivos
cumpre com as orientaes preconizadas por Soares (2006, p. 423) no Modelo
da Excelncia no Desporto MEDE.
258

________________________________________________________________
Em Soares (2006, p. 201), os resultados obtidos na mesma questo

demonstraram que tambm havia, por parte das Empresas Municipais, uma
elevada (90%) preocupao com a reviso da eficcia da estratgia.
No Quadro 40 podemos verificar os mtodos mais frequentes, utilizados pela
Gesto dos Eventos, para rever a eficcia da estratgia definida.
Quadro 40. Mtodos utilizados para rever a eficcia da
estratgia definida para os eventos desportivos.
MTODO
NMERO DE
RESPOSTAS
Reunies
Anlise dos relatrios de avaliao
Identificar os desvios dos padres de desempenho definidos
Cada departamento tem responsabilidade por solucionar os problemas antes

de os reportar
Anlise das inscries
Departamento especializado em identificar os desvios e report-los ao comit

organizador/Cpula
Grfico de equilbrio financeiro
Os mtodos mais utilizados para efectuar a reviso da eficcia da estratgia,

pela gesto dos eventos desportivos analisados, foram as reunies e a anlise
dos relatrios de avaliao. Estes resultados, quando comparados com os
obtidos em Soares (2006, p. 201), manifestam algumas diferenas pois o
mtodo mais utilizado pelas Empresas Municipais, para rever a sua estratgia,
foi a anlise do relatrio do plano anual em reunies de Conselho de
Administrao.
Ambas so efectuadas em reunies e sobre dados provenientes de um
relatrio, no entanto uma incide sobre os resultados de uma avaliao e a outra
sobre resultados de um planeamento.
259

________________________________________________________________
Para McNamara (1999), uma vez formulada, a estratgia deve ser avaliada. A
organizao tende a alterar a sua direco medida que o tempo passa, em
resultado sobretudo, de mudanas no seu ambiente externo ou da alterao
das necessidades dos seus clientes, que se traduzem em novas metas, na
mudana de recursos para implementar o plano.
Tambm para Carapeto & Fonseca (2005, p. 199), uma regra bsica no
planeamento a monitorizao e a avaliao dos planos, porque permite medir
o grau de cumprimento dos objectivos e, se necessrio, ajustar a estratgia e
os planos. Atravs da avaliao so recolhidas as informaes e registados os
progressos do plano, os seus problemas e os sucessos em direco aos
objectivos.
Isto
pode
ser
efectuado,
de
forma
simples,
atravs
de
documentao, ou de uma forma mais cientfica, envolvendo comparaes ou

processos de benchmarting.
Neste sentido, constatamos que a maioria dos eventos utiliza a forma mais
simples, de acordo com McNamara (1999), para avaliar a eficcia da
estratgia, no entanto para a outra tcnica referida pelo autor, poder ser uma
oportunidade de melhoria para a gesto de eventos desportivos futuros.
McNamara (1999) sugere, tambm, um conjunto de questes que podem ser
colocadas na avaliao dos resultados da implementao de um plano:
i)
As metas e objectivos esto a ser atingidos?
ii)
Os objectivos sero atingidos de acordo com a calendarizao

especificada?
iii)
Os prazos devem ser alterados?
iv)
O pessoal dispe de recursos adequados (financeiros, equipamento,

etc.) para atingir os objectivos?
v)
As metas e objectivos ainda so realistas?
vi)
As prioridades devem ser alteradas para aumentar a concentrao na

concretizao das metas?
vii)
Devem os objectivos ser alterados?

260

________________________________________________________________
viii)
Como pode ser melhorado o plano? O que funcionou bem, o que

funcionou mal e porqu?
ix)
O que podemos aprender com a monitorizao e avaliao de forma a

melhorar as actividades futuras de planeamento assim como os esforos
de monitorizao e avaliao?
Estas questes podero constituir uma oportunidade de melhoria para a gesto

dos eventos desportivos, na organizao de eventos futuros.
Na Figura 16 podemos verificar os momentos mais frequentemente utilizados,
pela Gesto dos Eventos, para rever a eficcia da estratgia estabelecida.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
A - Antes do evento
B - Depois do evento
C - Durante o evento
Figura 16. Momentos mais frequentes, utilizados pela gesto

dos eventos, para rever a eficcia da estratgia definida.
Os momentos mais utilizados pela gesto dos eventos desportivos para avaliar
a eficcia da estratgia escolhida foram antes e depois do evento. A reviso da
eficcia durante o evento foi tambm apontada pela maioria dos eventos
O conjunto de questes sugeridas por McNamara (1999), para avaliar os
resultados na implementao de um plano, sugere que os mesmos sejam
efectuados antes da realizao do evento, para que, se necessrio, efectuar
261

________________________________________________________________
um reajuste. Neste sentido, parece que o facto de a maioria da gesto dos

eventos avaliar a eficcia da estratgia antes e no final do evento, vai ao
encontro do autor.
Verificamos, de seguida, exemplos de alguns momentos utilizados pela gesto
dos eventos para avaliar a eficcia da estratgia definida.
Sim, sempre. Havia um sector prprio que era salvo erro o Project Control que fazia no
s a avaliao, como propunha alteraes de estratgia com os lideres directores dos
departamentos da sociedade, como tambm colhia toda essa informao, colocava-a
numa base de dados para servir de modelo para eventos futuros. Ele no propunha
alteraes e ajustes, ele simplesmente registava eventuais deslizes e anomalias e depois
reportava superiormente e depois os ajustes eram efectuados ., pela Cpula (vrtice).
E3
Constatamos que a avaliao da eficcia da estratgia foi efectuada pela

gesto do evento anterior atravs de um departamento prprio s para
controlar a eficcia do avano do projecto.
No testemunho seguinte podemos verificar que a eficcia foi avaliada tambm
durante a realizao do evento.
Foi antes, durante e todos os dias, ns tnhamos tudo planeado at semana em que
decorreu o evento, altura em que todos os dias reunamos ao fim do dia para ver o que
que faltava, o que era preciso ajudar com a equipa toda, ou seja os 15 e eu e a minha
colega. E mesmo durante o campeonato, ns juntvamo-nos ao fim do dia, meia-noite,
uma, quando acabasse tudo e perguntvamos o que que se passa? preciso alguma
coisa? Onde estamos a falhar?. E2
Apresentamos de seguida um exemplo de um evento cuja gesto s faz a

reviso da eficcia da estratgia no final do evento.
Sim, sempre, todos os finais do ano, todos os finais do ano desse evento, o evento
comea todos os anos em Maro (que o inicio do calendrio dos torneios da
Federao) e termina no master em Dezembro ou seja de Maro a Dezembro, portanto no
fim desse ano h sempre uma reflexo feita do que que aconteceu, que notcias que
saram. E apontamos tudo. Normalmente atravs de reunio geral com todos os
sectores.. E6
No exemplo que se segue, podemos observar o testemunho da gesto de um

evento que teve de reajustar a sua estratgia.
262

________________________________________________________________
Eu abri excepes em termos de convites e de pagamentos em prestaes, esse foi um

reajuste feito estratgia, ou seja, foram feitos descontos maiores de grupos, para
atingir determinado n de inscries, eu sabia que teria de fazer uma reestruturao em
termos de preos. E7
No Quadro 41 podemos verificar o tipo de informaes mais utilizadas para

suportar essa reviso.
Quadro 41. Informaes mais frequentes utilizadas para rever
a eficcia da estratgia definida.
NMERO DE
RESPOSTAS
INFORMAES
Nmero de recursos humanos por departamento
8
Auto-avaliao
Reclamaes
7
Nmero total de inscritos
Valor total das despesas
6
Rcio entre as receitas e as despesas totais
Desempenho de concorrentes ou outras organizaes
Rcio entre as receitas e as despesas de cada sector
Nmero de ocorrncias
Valor total das receitas

Inscries em cada actividade
Nmero de bilhetes vendidos

2
Indicadores econmicos e demogrficos
Outros
O tipo de informaes mais frequentemente utilizadas pela gesto dos eventos

desportivos para suportar a reviso da eficcia, foram o nmero de recursos
humanos por departamento e a auto-avaliao. Tambm com uma elevada
frequncia foram apontadas as reclamaes e o cumprimento dos prazos. Os
indicadores econmicos e demogrficos e o nmero de bilhetes vendidos foram
os menos utilizados.
263

________________________________________________________________
Para Allen et al. (2003, p. 77), o nmero de recursos humanos a principal

rea de deciso estratgia para os gestores de eventos, pois estes precisam
de decidir quantos colaboradores e voluntrios sero necessrios para realizar
um evento; qual a composio necessria de capacidades / qualificaes /
experincia; e em que momento do processo de planeamento do evento eles
sero necessrios, pelo que constatmos que a informao mais utilizada para
avaliar a eficcia da estratgia pela gesto dos eventos desportivos, vai ao
encontro de uma das maiores preocupaes dos autores na gesto de eventos.
No que diz respeito aos cumprimentos de prazos, um plano deve conter as
aces necessrias para concretizar cada um dos objectivos e metas
respectivas no prazo estipulado, e como os planos operacionais ou planos de
aco concretizam as orientaes do plano estratgico e quantificam os custos
e proveitos resultantes da sua execuo, parece-nos pertinente a preocupao
da gesto dos eventos em utilizar o cumprimentos dos prazos como forma de
rever a eficcia da estratgia.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 54), a auto-avaliao um
mtodo de avaliao conduzido pela prpria organizao, baseado num
sistema de metas multidimensional e que constitui uma base para a gesto
estratgica e operacional. Implica, pois, a utilizao de um mtodo de um
modelo de excelncia que contenha um conjunto de critrios que permitam
fazer um exame global, sistemtico e regular das actividades de gesto e
resultados de uma organizao.
Neste sentido, apesar de ter sido apontado como um mtodo utilizado pela
maioria dos eventos desportivos para rever a eficcia, parece-nos que no
efectuado com as exigncias requeridas na literatura, uma vez que nenhum
dos eventos desportivos suportou a sua gesto num modelo da excelncia
existente, constituindo, desta forma, uma oportunidade de melhoria a ser
adoptada pela gesto de eventos futuros, quer pela base suporte necessria,
quer pela sistematizao que requer.
264

________________________________________________________________
9.2.7 AVALIAO DO EVENTO

Os responsveis pelos eventos desportivos foram questionados sobre a
avaliao do evento, tendo todos os questionados declarado a ter efectuado.
Pedro et al. (2005, p. 43) consideram que a avaliao de um evento
fundamental, pois somente atravs dela que se pode:
i)
Verificar se foi bem sucedido;
ii)
Se foram atingidos os objectivos inicialmente estabelecidos;
iii)
Dar feedback aos patrocinadores;
iv)
Identificar problemas;
v)
Realizar aces correctivas;
vi)
Prevenir futuras repeties.
De igual forma, Giacaglia (2003, p. 215) refere que, para se poder saber se os
objectivos do evento foram alcanados e em que medida, imprescindvel a
avaliao dos seus resultados. Assim, a melhor maneira de iniciar uma
avaliao explicar os objectivos. Qualquer evento gera resultados
mensurveis quantitativamente e resultados perceptveis, mas de difcil
mensurao, por isso chamados de qualitativos. H vrios ndices susceptveis
de mensurao considerados na avaliao quantitativa, tais como:
i)
Quantidade de visitas e ou presenas no evento;
ii)
Classificao de visitas (efectuar a classificao de acordo com o tipo de

visitante e ou motivo de visita);
iii)
Quantidade de vendas e receitas geradas pelo evento;
iv)
Vendas por segmento (anlise do retorno de vendas em comparao

com o nmero de visitas geradas pelo evento, por segmento);
v)
Retorno dos media;
vi)
Divulgao (mecanismo responsvel pela participao das pessoas);
vii)
Oramento previsto versus realizado.
265

________________________________________________________________
Relativamente anlise qualitativa a mesma autora considera que, quando

bem feita, consegue avaliar todos os servios, bem como todas as actividades
desenvolvidas. Esta avaliao efectuada atravs da aplicao de
questionrios ao gestor, aos colaboradores e aos consumidores.
Relativamente anlise qualitativa, Giacaglia (2003, p. 224), considera que
pode ainda incidir sobre a qualidade dos visitantes e participantes e a
qualidade do retorno da imprensa (significa avaliar os media, os veculos de
exposio e o contedo de cada notcia).
Concomitantemente, Watt (2004, p 95), afirma que cada evento, pequeno ou
grande, deve ter um processo de avaliao criterioso, que deve ser
desenvolvido no final e durante a sua realizao. importante que se tenham
critrios objectivos e subjectivos para avaliar os eventos, tais como:
i)
ii)
Critrios Objectivos:
a)
Prazos;
b)
Especificaes de desempenho;
c)
Padres de qualidade especficos;
d)
Limites de recursos;
e)
Custos;
Critrios subjectivos:
a)
Atitude e cooperao;
b)
Imagem positiva;
c)
Comprometimento da equipa;
d)
Qualidade total;
e)
Conduta tica.
Por fim, Matias (2004, p. 150) tambm sublinha que a avaliao do evento
fundamental, pois efectuada a confrontao dos resultados esperados com
266

________________________________________________________________
os obtidos, possibilitando identificar os pontos positivos e negativos. Para esta

fase, so necessrios alguns instrumentos de controlo, que foram j utilizados
durante a organizao do evento, tais como:
i)
Formulrios de procedimentos formais;
ii)
Checklist;
iii)
Relatrios peridicos;
iv)
Actas de reunies peridicas;
v)
Questionrios de avaliao aos participantes.
Neste contexto, constatamos que avaliao do evento foi efectuada pela

gesto de todos os eventos desportivos analisados, corroborando com as
orientaes dos autores referidos.
No Quadro 42
podemos verificar as reas mais frequentemente utilizadas
como alvo de avaliao, pela Gesto.

Quadro 42. reas abrangidas pela avaliao dos eventos
Desportivos.
REAS
NMERO DE
RESPOSTAS
Recursos Humanos
Avaliao
Sector Financeiro
Marketing
Segurana
Planeamento
Todas
Operaes e pesquisa
Outras
267

________________________________________________________________
As reas mais abrangidas pela avaliao dos eventos desportivos foram as dos
recursos humanos, da avaliao e do sector financeiro.
De seguida, os responsveis pelos eventos desportivos foram questionados,
sobre a divulgao dos resultados da avaliao e sobre a quem eram
divulgados.
Nas Figuras 17 e 18, podemos verificar a percentagem de Eventos cujos
resultados da avaliao so divulgados, bem como a quem so divulgados.
NO
11%
SIM
89%
Figura 17. Percentagem de eventos cuja gesto divulga os

resultados da avaliao.
8
7
6
A - Colaboradores
B - Parceiros
C - Patrocinadores
D - Comunicao Social
5
4
3
2
1
0
A
Figura 18. Destinatrios da divulgao dos resultados da

avaliao.
268

________________________________________________________________
Constatamos que 89% da gesto dos eventos desportivos analisados divulgam

os resultados da avaliao. A divulgao dos resultados efectuada,
maioritariamente, aos colaboradores e parceiros do evento. No entanto, foi
apontado, tambm, como um destinatrio frequente pela maioria dos eventos,
os patrocinadores.
Na Figura 19 podemos observar quais os mtodos mais utilizados pela gesto
dos eventos para divulgar os resultados da sua avaliao.
9
8
7
6
A - Reunies
B - Agradecimentos
C - Pgina na Internet
D - Comunicao Social
5
4
3
2
1
0
A
Figura 19. Mtodos mais utilizados para divulgar os resultados

da avaliao dos eventos desportivos.
O mtodo mais utilizado para divulgar os resultados da avaliao foi as

reunies.
9.2.8 CONCORRNCIA
De acordo com Stima et al. (2005, p. 133), as organizaes de referncia
interessam-se por superar metas e, para tal, questionam-se incessantemente
sobre de que forma podero fazer amanh melhor do que fazem hoje. Seja
qual for a distncia com que j ultrapassaram os seus concorrentes, nunca
269

________________________________________________________________
pensam que j fizeram o suficiente e vivem num ciclo infindvel de

aperfeioamento auto-estimulado e de investimento para o futuro.
No questionrio foi perguntado aos responsveis pelos eventos desportivos
analisados sobre existncia de concorrncia ao evento e sobre o mtodo como
efectuada o seu acompanhamento.
Na Figura 20 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto
considera ter concorrncia.
NO
33%
SIM
67%
Figura 20. Percentagem de eventos cuja gesto considera ter

concorrentes.
A maioria (67%) da gesto dos eventos desportivos analisados considera ter

concorrentes.
Na Figura 21 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto
acompanha as actividades da concorrncia.
NO
17%
SIM
83%
Figura 21. Percentagem de eventos cuja gesto acompanha

as actividades da concorrncia.
270

________________________________________________________________
A maioria (83%) dos eventos, cuja gesto considera ter concorrncia,

acompanha as suas actividades.
De acordo com Soares (2006, p. 435), numa organizao desportiva excelente,
a concorrncia analisada. Neste sentido, podemos constatar que a maioria
dos eventos cumpre com esta orientao.
Neste contexto, na Figura 22 podemos ver o mtodo mais utilizado pela gesto
dos eventos desportivos, para acompanhar a concorrncia.
6
5
A - Observao nos
locais
B - Recolha de
informaes escritas
nos locais
C - Benchmarking
D - Recolha de
informaes na
Internet
E - Outros
0
A
Figura 22. Mtodo mais utilizado pela gesto dos eventos para
acompanhar a concorrncia.
O mtodo mais utilizado pela gesto dos eventos, que consideraram ter
concorrentes, para acompanhar as actividades da concorrncia foram as
observaes nos locais, a recolha de informaes escritas e o benchmarking.
271

________________________________________________________________
9.2.9 BENCHMARKING
A definio de benchmarking que se segue foi utilizada como exemplo no
questionrio aplicado para recolher os respectivos dados.
O benchmarking consiste num processo sistemtico e contnuo de medida e
comparao de produtos, servios e processos de trabalho de uma organizao com
outras organizaes similares do mercado, no sentido de obter informaes que possam
ajud-la a melhorar o seu nvel de desempenho (Soares, 2006, p. 214).
Para Stima et al. (2005, p. 133), as organizaes de referncia tendem,

efectivamente, a definir metas e a monitorizar a respectiva consecuo
considerando mais benchmarks internos e externos, do que oramentos ou
crescimento face ao passado.
Na Figura 23 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto utiliza o
benchmarking, como tcnica de medida e comparao.
NO
22%
SIM
78%
Figura 23. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza o

mtodo de Benchmarking .
Na maioria (78%) dos eventos desportivos analisados, o benchmarking foi

utilizado como instrumento de medida e comparao de produtos, servios e
processos com outras organizaes similares no mercado.
Neste sentido, podemos constatar que a maioria dos eventos analisados que
utilizam o benchmarking como tcnica de comparao, situam-se num patamar
272

________________________________________________________________
de referncia, de acordo com o preconizado por Stima et al. (2005, p. 133), no

qual o ritmo da mudana torna-se necessariamente mais competitivo e, em
consequncia, conseguem-se obter ganhos extraordinrios nos mais diversos
tipos de organizaes e sectores de actividade.
No entanto, Carapeto & Fonseca (2005, p. 384) referem que aplicar o
benchmarking no significa fazer visitas a outras organizaes para ver se
apanha uma ideia que possa ser til. Trata-se de uma investigao planeada
que tem subjacente o reconhecimento da necessidade de introduzir melhorias
em reas crticas.
Considerando os referidos autores, parece-nos que a maioria dos eventos
desportivos cuja gesto utilizou o bencmarking como tcnica de aferio de
outras forma de gesto em organizaes similares, no utilizaram um processo
sistemtico, de aprendizagem contnua e de procuras de vantagens
competitivas atravs da criatividade e inovao. Ser este um mtodo a ser
utilizado de forma mais eficaz pela gesto dos eventos em edies futuras, ou
seja, uma oportunidade de melhoria.

Como estratgia de desenvolvimento, foram definidos os princpios da gesto e
as principais linhas de aco da organizao, tais como:
i)
A promoo do desenvolvimento local e a prestao de servios de

qualidade aos muncipes;
ii)
A obteno, sempre que possvel, de preos que permitam o equilbrio

da explorao a mdio prazo;
iii)
A obteno de ndices de produtividade compatveis com padres

internacionais;
iv)
Maximizao da qualidade;
v)
Motivao e formao contnua dos colaboradores;
vi)
Forte aposta no marketing ;

273

________________________________________________________________
vii)
Rigor oramental e a constante procura de novas solues;
Para o evento desportivo foram estabelecidos objectivos para as diferentes

partes interessadas. Os objectivos estabelecidos, para o evento desportivo
foram:
i)
Obter notoriedade para a piscina ou organizao e para a cidade,

atravs da congregao de uma vasta regio volta de um feito;
ii)
Conseguir o maior nmero de participantes, tendo como elemento

ncora o bater um recorde Guinness;
iii)
Ter o mximo de parcerias locais envolvidas;
iv)
Aumentar a prtica desportiva do Concelho;
v)
Melhorar a imagem de Portugal (com a obteno de um recorde que at

ento se encontrava na Alemanha);
Vi)
Promover a sade, associando o aumento da prtica desportiva

melhoria da qualidade vida;
vii)
Aumentar o nmero de participantes (activos e passivos) relativamente

s edies anteriores;
viii)
Promover a modalidade no pas com a divulgao e convite a outras

piscinas e clubes de Norte a Sul do Pas, para participarem activamente
nesta causa;
ix)
Promover os objectivos do patrocinador;
x)
Aumentar o nmero de pessoas a ter conhecimento do pas, com a

obteno deste recorde (que foi claramente conseguido, quando a
274

________________________________________________________________
organizao foi abordada por uma piscina de Espanha, aquando da

tentativa de bater o recorde conseguido neste evento);
xi)
Tornar o evento conhecido a nvel Nacional, nomeadamente com a

obteno da referida notoriedade atravs da divulgao do evento na
televiso;
xii)
Objectivos econmicos, nomeadamente o de no suplantar o oramento

disponibilizado pela organizao para este evento e o de angariar junto
de patrocinadores o mximo de dinheiro possvel para a SIC Esperana;
xiv)
Obter uma grande marca internacional, nomeadamente o batimento do

referido recorde.
Para os clientes, os objectivos estabelecidos foram ao encontro da viso do

evento, nomeadamente a de proporcionar o mximo de momentos de
felicidade.
Para os patrocinadores e parceiros, o objectivo foi no sentido de eles sentirem
claramente o retorno do investimento efectuado no evento, e isso foi feito
priori e a posteriori, quando depois lhes foi comunicado quais os resultados
medidos, neste caso por uma empresa externa, sobre o retorno do seu
patrocnio.
A realizao deste evento constituiu o grande objectivo para os colaboradores,
pois, por si s, estimulante para todos e gerador de auto-estima e motivo de
orgulho para todos. Neste momento, existe quase que uma revolta por parte de
alguns colaboradores por no haver a certeza da realizao de outra edio
deste evento, porque sentem que algo que lhes pertence e com a qual se
identifica identificam. Neste momento, a organizao considera que existe um
risco, que a dificuldade de criar o mesmo evento, sabendo que dificilmente
podero acrescentar algo aquilo que foi atingido.
275

________________________________________________________________
Foram quantificados e temporizados os seguintes objectivos:
i)
Ter no mnimo 2.457 participantes, no sentido de cumprir um dos

objectivos traados at ao final do evento;
ii)
Obter o recorde Guinness (obter uma grande marca internacional), se

possvel ultrapassando o nmero mnimo de participantes, no sentido de
se tornar mais difcil ser batido por outra organizao, tambm at o final
do evento;
iii)
Tornar o evento conhecido a nvel nacional, para a obteno da

notoriedade requerida pela misso do evento, at um ano depois do
evento;
iv)
Promover os objectivos do patrocinador, que foi diferente de

patrocinador para patrocinador ( e teve como prazo at um ms depois
do evento).
O objectivo da obteno da mxima notoriedade no foi quantificado, ou seja,

no foi considerada uma meta, ou seja, para obter a mxima notoriedade
teriam de ter uma performance comunication de 300 mil ou 500 mil. No entanto,
esse objectivo foi medido e quantificado no final do evento, constituindo, neste
momento, um marco de comparao e ponto de partida para edies futuras.
Para atingir estes objectivos foi estabelecida uma estratgia que teve como
objectivo principal o crescimento, ou seja, o aumento do nmero de
participantes, o aumento das componentes do evento, nomeadamente de um
batimento de um recorde, bem como superar eventos semelhantes realizados
em anos anteriores e o realizado na Alemanha, na altura, detentora do recorde
Guinness.
No sentido de escolher a estratgia mais adequada a este evento, foram
efectuadas anlises, quer ao ambiente externo quer ao ambiente interno do
276

________________________________________________________________
evento, com o objectivo de recolher informao pertinente que pudesse

suportar a deciso da realizao do evento em questo. Constituiram base
dessa anlise:
i)
Informao junto da organizao Guinness Book, para pesquisar e

averiguar que tipo de recorde poderia ser batido;
ii)
Anlise a regulamentaes e leis (poltico/legais) que de alguma forma

afectariam o evento desportivo em questo;
iii)
Anlise scio cultural, nomeadamente a tendncia da populao quanto

a questes especficas, por exemplo, a adeso a feitos destes, a
participao da populao alvo em causas de solidariedade, etc.;
iv)
Anlise demogrfica, nomeadamente na composio da sociedade em

termos de idade, que mais estavam preparadas para enfrentar este
evento.
Paralelamente, foi realizada uma anlise cuidada s componentes internas da

organizao, principalmente capacidade existente nas infra-estruturas
atravs de vrios clculos bsicos e estatsticas, aos materiais e equipamentos
necessrios e existentes, aos recursos humanos disponveis, ao oramento
estabelecido e previsto. Esta anlise foi efectuada recorrendo, igualmente, aos
relatrios da avaliao efectuada em edies anteriores.
Apenas os lderes participaram na definio das bases estratgicas do evento,
nomeadamente na misso, viso, objectivos e estratgia. Na fase de
implementao e desenvolvimento dos planos operacionais todos puderam
contribuir com sugestes, em reunies quer por sector funcional, quer
individuais, nos assuntos em que cada um era especialista, contribuindo desta
forma para a melhoria do evento em cada sector ou rea.
277

________________________________________________________________
Contudo, os colaboradores j imbudos no esprito da misso e viso da

organizao, no tiveram dificuldade em seguir a mesma linha de orientao,
uma vez que a misso e viso do evento se encaixavam perfeitamente nas da
organizao. Como todos tinham a perfeita noo que a edio deste evento
s seria possvel com a presena de um canal de televiso, s quando foi
conseguido que foi comunicado a todos a realizao do evento mas, como
para conseguir uma parceria com um canal televisivo todas as bases
estratgicas j tinham de estar definidas, os colaboradores no foram
envolvidos nesta fase, at porque se tal no tivesse sido possvel possvel a
frustrao seria para todos.
No momento da comunicao da realizao do evento, bem como dos seus
objectivos, em reunio geral, com todas as pessoas da organizao, o
administrador vestiu uma camisola que dizia impossible is nothing, que foi
escolhida e comprada para aquela ocasio, para que toda a gente sentisse,
que os lderes acreditavam, que queriam que todos acreditassem e se
envolvessem a partir daquele momento.
Durante
desenvolvimento
do
planeamento,
mais
precisamente
na
implementao dos planos operacionais, foi efectuado um controlo rigoroso, no

sentido de garantir que os planos estavam a ser implementados de acordo com
o planeamento previamente efectuado e, tambm, verificar e apurar os
respectivos desvios ao plano, constituindo desta forma a identificao de
Este controlo foi efectuado, primeiro, com a definio de responsveis por
tarefas e funes, depois com a elaborao de checklist para todas as tarefas
ou funes, onde foram definidos os prazos de execuo de cada tarefa,
sistematicamente acompanhados em reunies mensais, quinzenais e semanais
de acordo com o sector ou prioridade de execuo, acompanhadas dos
respectivos feddbacks correctivos e preventivos e, se fosse necessrio, as
devidas aces correctivas e preventivas.
278

________________________________________________________________
A gesto do evento considera que o sucesso do evento, foi devido muito a este
controlo rigoroso e meticuloso, tendo sido efectuado o limite do controlo que foi
a realizao de uma simulao quinze dias antes do evento, elevando desta
forma o rigor ao extremo.
Desta forma, a eficcia da estratgia foi sendo revista e acompanhada
constantemente na busca incessante de aferir a existncia de desvios que
levassem a aliteraes significativas da mesma. Apenas atravs da simulao
que teve como objectivo aferir se o planeamento estava de facto ajustado s
necessidades do evento, que se detectaram um sem nmero de situaes que
estavam inicialmente previstas e que foram rectificadas, e sem a qual no teria
sido possvel detectar. A eficcia da estratgia foi revista durante todo o
processo de desenvolvimento, quer antes, durante e depois do evento.
Relativamente s inscries, aps anlise sistemtica, em alguns momentos,
quase hora a hora, tiveram de ser introduzidas medidas diferentes das
inicialmente previstas, de forma a garantir presenas, que no tinham
confirmado devido ao transporte.
Constituram informaes relevantes para a reviso da estratgia, o nmero
total de inscritos, as reclamaes, o nmero de recursos humanos por
departamento, as inscries em cada actividade, o cumprimento dos prazos de
execuo das tarefas e o nmero de ocorrncias. Relativamente ao sector
financeiro foram acompanhados e controlados os valores totais das receitas e
despesas, os indicadores econmicos e demogrficos, o rcio entre as receitas
e despesas totais, bem como o rcio entre as receitas e as despesas de cada
sector funcional.
Uma das vantagens que a gesto do evento refere que o facto de o
coordenador operacional, que controlava todos os sectores, no ser apenas um
coordenador de delegao de funes, mas tambm era operacional possuindo
um domnio sobre tudo e todas as tarefas, constituiu por isso um factor decisivo
para o grande sucesso deste evento tambm.
279

________________________________________________________________
Na opinio da gesto do evento, existiu um deficit na vertente da avaliao final

do evento, uma vez que no foi elaborado um relatrio claro e preciso sobre os
pontos fortes e pontos fracos, oportunidades de melhoria. No entanto foi
efectuado de uma forma geral a avaliao dos sectores de marketing, recursos
humanos, segurana, planeamento, administrao, operaes e pesquisa, bem
como a avaliao.
S o sector financeiro e a exposio dos mdia ou performance comunication
foram alvo de avaliao rigorosa com direito a relatrio final. Como na
concepo do prximo evento o relatrio do balano seria importantssimo, a
gesto do evento considerou que a falta de um relatrio final por sector seria
imprescindvel, pelo que ser um ponto a melhorar num evento futuro. O
sucesso do evento foi to grande, que todos estavam a desfrutar do sucesso,
no havendo concentrao suficiente para um balano muito descritivo.
Os
resultados
colaboradores,
obtidos
parceiros,
no
evento
desportivo
patrocinadores,
foram
participantes,
divulgados
aos
espectadores
comunicao social.
Aos colaboradores foram divulgados atravs de reunies e comunicao
interna de agradecimentos. Aos parceiros e aos patrocinadores atravs de
reunio personalizada, acompanhada com as respectivas medidas e valores
aferidos pela empresa externa. Relativamente aos participantes, foi impressa
num jornal nacional e nos da cidade, uma pgina agradecendo individualmente
a cada um dos participantes pela sua participao tendo sido transcritos os
nomes de cada um dos participantes. Tambm na pgina da Internet afecta ao
evento foram manifestados os referidos agradecimentos.
No que se refere aos municpes e utentes, foi efectuado um agradecimento
atravs de cartazes e outdors, onde dizia OBRIGADO. (nome da cidade).
280
9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS

________________________________________________________________

Numa organizao desportiva excelente efectuado o planeamento e gesto
de parcerias externas, de forma a garantir a prossecuo da poltica e
estratgia e o eficaz funcionamento dos processos. estabelecida uma poltica
de relaes com as suas partes interessadas (Soares, 2006, p. 437).
Tambm de acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 2002), as
organizaes desportivas:
i)
Identificam
oportunidades
chave
para
parcerias
com
outras
organizaes e com a comunidade, em consonncia com a estratgia e

com a misso da organizao;
ii)
Estruturam as relaes com parceiros e fornecedores de modo a gerar e

maximizar valor acrescentado;
iii)
Estabelecem parcerias com a cadeia de fornecedores visando gerar

valor acrescentado para os clientes;
iv)
Identificam e potenciam as competncias cruciais dos parceiros e

apoiam o desenvolvimento mtuo;
v)
Asseguram a compatibilidade cultural e a partilha de conhecimentos com

organizaes parceiras;
vi)
Criam e apoiam a existncia de um esprito inovador e criativo atravs

das relaes de parceria;
vii)
Criam sinergias ao trabalhar em conjunto com o objectivo de melhorar os

processos e gerar valor acrescentado para a cadeia de clientes e
fornecedores.
281

________________________________________________________________
Neste captulo apresentamos os parceiros chave do evento, os dados relativos

forma como so seleccionados os parceiros,
definio de um plano de marketing e forma como foram implementados os
seus planos.
So tambm apresentados e discutidos os principais meios de divulgao do
evento e ou do seu produto ou servio.
Os dados relativos ao estudo de caso sero tambm apresentados.
Para a componente Regulao Externa e Parcerias, foram constitudas com
base na anlise de contedo, cinco dimenses de anlise e em cada uma
delas foram identificadas as respectivas categorias perfazendo um total de
vinte e cinco (Quadros A 33 ao A 37 no Anexo 4).
Para Soares (2006, p. 438), uma organizao desportiva excelente aquela
que identifica, sistemtica e periodicamente, os parceiros estratgicos com
quem o estabelecimento de relaes de parceria conduz a um maior
cumprimento dos seus objectivos estratgicos e a uma melhoria da qualidade
dos seus processos.
9.3.1 IDENTIFICAO DOS PARCEIROS CHAVE

O desenvolvimento de parcerias um aspecto fundamental na Gesto da
Qualidade Total e um mtodo utilizado pelas organizaes na procura da
excelncia. tambm uma das dimenses pela qual se distingue a gesto da
Qualidade da gesto clssica. (Treasury Board of Canada Secretariat, 2003).
Num dos conceitos fundamentais do modelo da excelncia EFQM (EFQM,
2002), organizaes excelentes procuram e estabelecem parcerias com outras
organizaes, que lhes permitem gerar valor acrescentado para os
stakeholders atravs da optimizao das competncias cruciais.
282

________________________________________________________________
Neste contexto, foi perguntado aos responsveis pelos eventos sobre a

identificao dos parceiros chave e os critrios utilizados para seleccion-los.
Todos os questionados responderam terem identificado os parceiros chaves
dos eventos, pelo que se pode constatar que as equipas da gesto dos eventos
desportivos caminham no sentido da Qualidade Total.
No Quadro 43 podemos observar os parceiros chave mais identificados pela
Gesto dos Eventos.
Quadro 43. Parceiros chave mais identificados pelos eventos

PARCEIROS CHAVE
NMERO
DE
RESPOSTAS
Fornecedores
Patrocinadores
Cmara Municipal
Instituies do Concelho
Federaes/Associaes Nacionais e Internacionais

6
Escolas do Concelho
Instituies Nacionais
Empresas de Outsourcing
Pela anlise efectuada ao Quadro 43 verificamos que os parceiros chave da

maioria dos eventos desportivos analisados foram os fornecedores, os
patrocinadores e a Cmara Municipal. Constatamos tambm que as
instituies do Concelho foram parceiros apontados com frequncia pela
gesto dos eventos.
283

________________________________________________________________
Os resultados obtidos em Soares (2006, p. 275), na mesma questo,

manifestam concordncia relativamente quer Cmara Municipal, uma vez que
a mesma foi considera como principal parceiro chave das Empresas Municipais
analisadas, quer s instituies do concelho, apontadas com frequncia
tambm pelas Empresas Municipais e pelos eventos desportivos.
O facto da maior parte dos eventos necessitar de vrias autorizaes das
Cmara Municipais, tais como, cortes de estradas, desvios de trnsito, rudos e
som, pode constituir uma explicao para que um dos principais parceiros
chave dos eventos analisados fosse a Cmara Municipal.
Segundo Carapeto & Fonseca (2005, p. 271), so inmeros os exemplos de
parceiros que podemos encontrar, variando em funo da misso especfica de
cada organizao e em funo da avaliao realizada pela organizao das
necessidades dos seus cidados. Os parceiros estratgicos sero aqueles que
se encontram em condies de viabilizar os projectos, tais como:
i)
Organizaes pblicas;
ii)
Autoridades Locais;
iii)
Organizaes no governamentais;
iv)
Empresas privadas;
v)
Cidados individuais;
vi)
Media.
Nos testemunhos que se seguem, podemos observar exemplos de parceiros

identificados pelos diferentes eventos desportivos.
Ns tivemos cinco sponsors e quinze parceiros, mas esses parceiros so parceiros que
intervm na organizao com um servio, ou seja um apoio, por exemplo, um parceiro
que oferece o catering final, s neste sentido. Os parceiros na organizao foram s a
Cmara Municipal e a Federao Portuguesa da modalidade. Depois temos sponsors que
se limitaram apenas a patrocinar o evento, a Arena patrocinou o evento no com
dinheiro, mas com equipamentos. Os parceiros so todos aqueles que introduziram uma
mais valia ou um ganho na organizao. E1
Tivemos os ginsios locais, tivemos as colectividade desportivas do Concelho (houve
umas que aderiram, outras no) mas tivemos uma forte parceria com elas, os
284

________________________________________________________________
presidentes de Junta, todas as Juntas de Freguesia estavam empenhadssimas, eram

eles que guardavam o material e eram eles que apoiavam na logstica. E4
Os patrocinadores, a Cmara Municipal (empresa municipal desporto e lazer), a

associao da modalidade do Porto, a Cruz Vermelha, os escuteiros, o exrcito. Os
patrocinadores so: Unicer, Refrige, o Jornal de Notcias, o hotel Villa Gal, a Mundauto,
Rdio Festival, companhia de seguros Aoreana, a Sportzone, o Continente, a TVtel e
so estes os mais importantes. E5
Patrocinador principal e depois todos os nossos outros parceiros que nos ajudam nas
outras reas: as guas, as bolas, os prmios, os clubes. E6
A Cmara Municipal de Mira e muitas vezes o hotel, no um parceiro, mas um apoio.
O hotel d alguns quartos, mas ele no aparece no flyer por questes polticas ou seja
quando a gente trabalha com a Cmara h destas coisas, pois o dono do Hotel tambm
queria ser presidente da Cmara e eles no se do. E7
A Cmara Municipal de (). E8
So todos os patrocinadores, pois so eles que pe o evento de p. Temos o parceiro
institucional, neste caso a Cmara Municipal de () que fundamental (). E9
Podemos constatar que o tipo de parcerias mais utilizadas pela gesto dos
eventos desportivos analisados se enquadra dentro do universo de parceiros
estratgicos identificados pelo autor acima referido.
muito importante, para a melhoria da qualidade da prestao dos servios
nos eventos, o relacionamento obtido com as parcerias, qualquer que seja o
tipo de parceria efectuada, uma vez que permite criar formas mais inovadoras e
rentveis
de
realizar
um
evento.
Existe
sempre
uma
troca
neste
relacionamento, ambos procuram obter algo que no alcanariam sozinhos ou

alcanariam mas com maior dificuldade. Neste sentido, parece-nos que as
equipas de gesto dos eventos desportivos manifestam interiorizar os
benefcios que se podem obter recorrendo a parceiros e promovendo a sua
relao.
De acordo com a EFQM (2002), as parcerias podem ser estabelecidas com os
clientes, com a sociedade, com os fornecedores e at mesmo com a
concorrncia, e convergem em benefcios mtuos bem definidos. Constatmos
que os parceiros chave, identificados pela gesto dos eventos desportivos,
cumprem com as orientaes do referido modelo.
285

________________________________________________________________
No entanto, de acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 271) as parcerias

mais conhecidas so as externas, mas tambm existem as parcerias internas,
desenvolvidas entre os dirigentes e os seus colaboradores. Este tipo de
parceria
insere-se
numa
abordagem
da
gesto
participativa
do
empowerment, com o objectivo de motivar as pessoas, criar postos de trabalho

mais atractivos e lanar projectos de mudana sustentveis.
Neste contexto, uma vez que os colaboradores no foram identificados como
parceiros chave pela gesto dos eventos desportivos, parece estarmos perante
uma oportunidade de melhoria que poder ser aproveitada em futuras edies
dos eventos desportivos analisados.
No Quadro 44 podemos verificar os critrios mais utilizados para seleccionar os
parceiros dos Eventos.
Quadro 44. Critrios mais utilizados pelos eventos desportivos

para seleccionar os seus parceiros chave.
CRITRIOS UTILIZADOS PARA
SELECIONAR PARCEIROS CHAVE
NMERO DE RESPOSTAS
Colmatar as Necessidades
Prestgio
9
Empresas directamente relacionadas com o contedo
do evento
Parceiros habituais
Notoriedade
Qualidade do servio
8
Empresas com interesses relacionados com uma ou
mais caractersticas do evento (pblico-alvo,
localizao, etc.)
Resposta ao convite
Os critrios mais utilizados, pelas equipas de gesto dos eventos para

seleccionar os parceiros chave, foram:
i)
Colmatar as necessidades;
286

________________________________________________________________
ii)
Prestgio;
iii)
Empresas directamente relacionadas com o contedo do evento;
iv)
Parceiros habituais.
Tambm apontados com muita frequncia como critrios para seleccionar os

parceiros chave foram;
i)
A Notoriedade;
ii)
A Qualidade do servio;
iii)
As
empresas
com
interesse
relacionadas
com
uma
ou
mais
caractersticas do evento.
Giacaglia (2006, p. 65) considera que para se identificar e seleccionar os
possveis patrocinadores e parceiros de um evento, o gestor deve elaborar uma
lista onde conste algumas categorias, tais como:
i)
Empresas directamente relacionadas ao contedo do evento;
ii)
Empresas que, apesar de no terem objectivos comuns, tm interesses

relacionados a uma ou mais caractersticas do evento (pblico-alvo,
localizao, etc);
iii)
Todas as parcerias de negcios da organizao do evento, devem fazer

parte da lista prioritria de possveis patrocinadores.
Podemos constatar que dois dos critrios mais utilizados pela gesto dos
eventos para seleccionar os parceiros chave foram igualmente identificados
pela autora acima referida, como devendo constar da lista de possveis
parceiros e patrocinadores dos eventos, nomeadamente as empresas
directamente relacionadas com o contedo do evento e os parceiros habituais
da organizao do evento.
Este critrio tambm se enquadra num dos conceitos fundamentais do Modelo
da excelncia da EFQM (EFQM, 2002) no qual organizaes excelentes devem
287

________________________________________________________________
durante o planeamento e gesto das parcerias e recursos, equilibrar as

necessidades actuais e futuras da organizao, da comunidade e do ambiente.
A notoriedade, tambm apontada com grande frequncia pela gesto da
maioria dos eventos como sendo um critrio utilizado para seleccionar os
parceiros, vai ao encontro de Pereira (2003, p. 316) o qual refere que a seguir
avaliao da notoriedade, a imagem o objectivo mais procurado.
Nos testemunhos que se seguem, apresentamos alguns exemplos de critrios
utilizados pela gesto dos eventos para seleccionar os seus parceiros chave,
utilizando o critrio de colmatar as necessidades como o principal para
selecion-los.
Foram seleccionados de uma forma simples, ou seja, foi feito um levantamento de
necessidades quando foi feito o planeamento do evento, e nesse levantamento de
necessidades, foi avaliado quem que poderia resolver algumas das necessidades por
sector. E1
Por rea de necessidade, todos foram convidados. Contactamos a Junta, por estratgia,
tambm e no por necessidade, para envolver as Juntas. Se calhar disse mal, no foi por
necessidade, mas por estratgia de envolver a populao, os ginsios tambm no foi
necessidade, porque onde no tinha ginsios, ns contratamos o professor, o termo
melhor por estratgia, ao convidarmos os ginsios, ao ir se representar, vai dizer aos
seus utentes que vai l estar, os seus utentes vo dizer aos familiares que vo l estar,
quer dizer toda essa linha de pensamento. estratgico. A ideia , como chegar a
muita gente e como pr muita gente a dinamizar-se para aqui? Ento a melhor forma
quanto mais parceiros tivermos, maior a divulgao e mais longe vai a informao de
que h isto, alm dos jornais, flyers, etc. As Juntas de Freguesia ao envolverem-se,
querem ter sucesso na sua junta. E4
Na rea do patrocnio da empresa, eu s admito um patrocinador por cada rea de
necessidade, no tenho dois bancos, nem duas empresas elctricas, nem 2 marcas de
gua, etc. aqui uma marca por cada rea de actividade, logo a defendemos um pouco
os interesses do patrocinador e depois o retorno que ns procuramos dar ao
patrocinador em funo daquilo que ele investe em ns. E5
Pelas necessidades, j lhe respondi a isso.E6

medida que necessito vou pedir. E7
Podemos verficar que o suprir as necessidades foi o critrio mais importante

para selecionar os parceiros.
288

________________________________________________________________
Nos testemunhos seguintes, observamos que para a gesto dos eventos o

grau de notoriedade foi o critrio mais utilizado para seleccionar os parceiros.
Pelo grau notoriedade e seriedade, ( muito difcil envolvermo-nos com pessoas pouco
srias, h pessoas com prestgio que no valem nada) e depois foi ver o que que eles
ofereciam e o que ns podamos oferecer (quais os interesses que ns podemos
partilhar). E8
Elas foram seleccionadas obviamente pela notoriedade e claramente pelas respostas
que deram relativamente ao convite que foi feito. E1
Segundo Carvalho (2005, p. 31), para que existam relacionamentos de troca

necessrio que existam necessidades e desejos de satisfazer e, para que
sejam o mais profcuos possveis, necessrio que sejam satisfeitas todas as
partes interessadas. Pelo que o critrio colmatar as necessidades para
seleccionar os parceiros chave do evento, parece corresponder essncia que
est na origem de um relacionamento onde existe necessariamente troca
preconizada pelo autor.
9.3.2 PLANO DE MARKETING

O marketing um processo social e de gesto, pelo qual os indivduos e
grupos obtm o que precisam atravs da criao, oferta e troca de produtos de
valor entre si (Kotler, 1997, p. 14).
Segundo Carvalho (2005, p. 34), a razo bsica para uma organizao se
interessar pelos princpios formais do marketing, que estes permitem que ela
se torne mais eficaz na obteno dos seus objectivos.
Por sua vez, S & S (1999, p. 74) entendem o marketing desportivo como o
conjunto de aces e prestaes, produzidas no sentido de satisfazer as
necessidades, expectativas e preferncias do consumidor de Desporto.
Neste sentido, o Marketing uma funo da gesto de eventos para manter
contacto com os participantes e consumidores do evento, captar as suas
necessidades e motivaes, desenvolver produtos que atendam a essas
289

________________________________________________________________
necessidades, e elaborar um programa de comunicao que expresse o

propsito e os objectivos do evento (Hall, 1977, p. 136).
Na Figura 24 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto definiu
um plano de marketing.
NO
11%
SIM
89%
Figura 24. Percentagem de eventos desportivos que tiveram

um plano de marketing definido.
Uma elevada percentagem (89%) dos eventos desportivos analisados

definiram um plano de marketing para o evento, pelo que podemos constatar
que os mesmos, para atingirem os seus objectivos de forma eficaz, vo ao
encontro do definido por Carvalho (2005, p. 34), o qual tambm considera que
os objectivos de marketing das organizaes podem ser o aumento da
visibilidade e reconhecimento, a criao de ofertas ajustadas s procuras, a
promoo de eventos, o recrutamento de recursos humanos, materiais e
financeiros, a alterao de comportamentos que so alvo da sua actividade. A
maioria dos objectivos dos eventos desportivos deste estudo esto inseridos
nesta orientao.
O processo de gesto de marketing conduz a um conjunto de decises
estratgicas como sejam qual vai ser o alvo do produto ou servio que se est
a criar e que posicionamento ter a oferta. Neste sentido, aps a deciso
290

________________________________________________________________
estratgica, surgem os elementos de marketing-mix, que representam todo o

trabalho de implementao e operacionalizao (S & S, 1999, p. 40).
Podemos observar, nos extractos que se seguem, que a maioria dos eventos
desportivos no elaborou um planeamento estratgico de marketing.
Planeamento estratgico de marketing, no foi desenvolvido. Aquilo que fizemos nessa
rea concreta, foi o plano de promoo, teve cronograma de execuo, teve objectivos,
ficou definido todo o tipo de imagens que iam ser aplicadas, layouts, . E1
Sim, tnhamos cronogramas de cor, perfil analisado, divulgao, promoo, etc., estava
to delineado, e to planeado que no houve falha nenhuma. E3
No foi propriamente definido um plano, em quatro anos que fazemos:
1 Ano: Foi quase divulgao local, nas piscinas municipais e pouco mais;
2 Ano: J se fizeram faixas e cartazes, mas ainda muito a medo;
3 Ano: Tentou-se ir mais longe, os flyers foram distribudos por correio, naquele tipo de
divulgao que no em carta, mas deixa ficar na caixa do correio. E4
Claro. O plano estratgico de marketing consiste fundamentalmente, no sei se isso

que voc quer ouvir, mas quando eu chego junto de um patrocinador, eu tenho de numa
primeira fase, lhe dizer, o que que lhe vai acontecer com a marca. Tenho plano de
promoo, at porque em funo das datas dos eventos eu tenho que estudar (no meu
site est l tudo, cada evento um evento e tem uma histria), logtipo, tenho tudo o
que se deve ter num plano estratgico de marketing. E5
Ora bem, o marketing para o evento tem a ver com a promoo do evento de modo a
que o nosso patrocinador tenha retorno e tenha aquela colagem da imagem da
modalidade marca neste caso, promover a modalidade em Portugal (fazer com que
aparea imagens da modalidade) ou seja, quando fazemos acordos com a Sinusa ou
com a RFM, no fundo a divulgao do da modalidade. H um cronograma, as coisas
so lanadas em momentos chave que esto definidas no incio do ano e cumprido
rigorosamente. E6
A nossa estratgia de marketing ainda muito boca a boca, ainda muito sublinhar que
as pessoas que vem levam uma informao super positiva e que no prximo ano trazem
mais algum. Lano a divulgao em momentos chave, que est devidamente planeado.
E7
Primeiro fazemos a definio do pblico-alvo; segundo a anlise das comunicaes
dos eventos anteriores, verificar se surtiram efeito junto do pblico-alvo (fazer ou no
adaptaes) e depois criamos um cronograma de quando e como cada uma das fases
ser desenvolvida. E8
Para Carvalho (2005, p. 85), o planeamento estratgico um processo de

sistematizao de procedimentos, temporizao e responsabilizao, que
confere maior eficcia, eficincia e controlo que ajudam a organizao a atingir
de forma mais concentrada e controlada os seus objectivos.
291

________________________________________________________________
Em funo do referido por Carvalho (2005, p. 85) e Allen et al. (2003, p. 149) e
a partir da anlise efectuada aos exemplos de testemunhos apresentados, nos
quais a maioria dos eventos desportivos no definiu um plano estratgico de
marketing, esto deste modo perante uma oportunidade de melhoria a ser
aproveitada pela gesto dos eventos desportivos na realizao de eventos
futuros pois, um planeamento estratgico pressupe uma sistematizao de
procedimentos, ajuda a organizao a atingir os seus objectivos com maior
eficincia e eficcia, constituindo desta forma uma boa prtica a implementar.
9.3.3 IMPLEMENTAO DOS PLANOS DE MARKETING

De acordo com Correia (2003, p. 71), o plano de marketing estratgico
desenrola-se em trs fases distintas e complementares que se desenvolvem
atravs da concretizao de um conjunto de tarefas. Das vrias tarefas
necessrias, uma refere-se implementao dos planos de aco atravs do
mix de marketing.
Neste contexto, os responsveis pelos Eventos Desportivos cuja Gesto definiu
um plano de marketing, foram questionados sobre o produto, o preo e a
comunicao do produto utilizados na implementao dos planos de
marketing.
Na Figura 25 podemos verificar que todos os questionados desenvolveram o
produto de forma a satisfazer as necessidades dos consumidores.
292

________________________________________________________________
10
8
6
A - SIM
B - NO
2
0
A
Figura 25. Nmero de eventos desportivos que desenvolveram

o seu produto de forma a satisfazer as necessidades dos
consumidores.
Constatamos que em todos os eventos, em que existiu um planeamento de

marketing, foi desenvolvido o seu produto de forma a satisfazer as
necessidades dos consumidores.
De acordo com Pedro et al. (2005, pp. 70-77), o produto nos eventos a
actividade de lazer preparada para satisfazer as necessidades do mercado.
A orientao de produto preocupa-se, essencialmente, com a criao e
desenvolvimento de bens e servios com melhor qualidade, inovao ou
desempenho (Carvalho, 2005, p. 52). De acordo com Kotler (citado por
Carvalho, 2005, p. 51) esta a melhor via para ter a adeso da procura.
Tambm para S & S (1999, p. 92) o produto desportivo deve ser encarado
como um evento, com entretenimento, com estrelas e actividades
secundrias de promoo dos patrocinadores, por exemplo. A ideia base aqui
implcita consiste na construo de cenrios que mantenham o consumidor
atento e satisfeito com a deciso tomada, pelo que se verifica que tambm
preocupao da gesto dos eventos desportivos analisados desenvolver um
produto que atenda s necessidades e expectativas do consumidor. Neste
sentido, cumpre-se um dos conceitos fundamentais do Modelo da Excelncia
da EFQM (EFQM, 2002), no qual as organizaes excelentes antecipam de
forma eficaz as necessidades e expectativas latentes dos clientes e agem
293

________________________________________________________________
atempadamente no sentido de ir ao encontro dessas expectativas e, se

possvel, exced-las.
Na Figura 26 apresentamos a percentagem de eventos desportivos que
estabeleceram o preo do produto de acordo com a concorrncia e o valor
percebido pelo consumidor.
NO
25%
SIM
75%
Figura 26. Percentagem de eventos desportivos que

estabeleceram o preo do produto de acordo com a
concorrncia e o valor percebido pelos consumidores.
Em 75% por cento dos eventos desportivos o preo do produto ou servio foi
estabelecido de acordo com a concorrncia e o valor percebido pelos
consumidores. Nos restantes eventos cuja resposta foi no, esta explicada
pelo facto de os mesmos no terem nenhuma venda.
Segundo Carvalho (2005, p. 56), a orientao para o cliente implica que uma
organizao compreenda a cadeia de valor do cliente e a procura, no s
agora mas ao longo do tempo, sujeita dinmica interna e do mercado. S se
cria valor aumentando os benefcios ou reduzindo os custos. Assim, o servio
ao cliente e a qualidade do produto so fundamentais.
Por outro lado para S & S (1999, p. 96), o preo est claramente relacionado
com a Qualidade. Os gestores devem, por isso, ter como objectivo chegar ao
melhor preo atravs do conhecimento dos adeptos, pelo que nos parece que
preocupao da maioria dos eventos desportivos estabelecer o preo de
294

________________________________________________________________
acordo com a concorrncia e com o valor percebido pelos consumidores,

cumprindo de certa forma as orientaes destes autores.
Na Figura 27 podemos verificar que todos os questionados revelaram que a
gesto do evento comunicou o produto de forma a ter os potenciais
consumidores devidamente informados.
9
8
7
6
5
A - SIM
B - NO
4
3
2
1
0
A
B
Figura 27. Nmero de eventos desportivos cuja gesto
comunicou o produto de forma a ter os potencias
A focalizao no cliente parece ser uma grande preocupao da gesto dos

eventos desportivos na implementao dos planos de marketing. Esta
preocupao manifesta uma boa prtica de gesto em busca do sucesso,
quando verificamos que de acordo com a NP EN ISO 9004:2000 o sucesso de
uma organizao depende de serem entendidas e satisfeitas as necessidades
e as expectativas actuais e futuras, dos clientes e utilizadores finais actuais e
potenciais.
No critrio estratgia e planeamento, pudemos constatar que o benchmarking
foi uma tcnica utilizada pela gesto da maioria dos eventos desportivos
analisados. Neste sentido, a concorrncia foi monitorizada para aferir o valor
295

________________________________________________________________
percebido pelos consumidores, constituindo tambm uma boa prtica de

gesto que, luz de Carapeto & Fonseca (2005, p. 384) traduz a ideia de que a
nica forma de conduzir a organizao excelncia garantir que se mantm
os olhos postos nos concorrentes e na melhor prtica do mundo.
9.3.4 MEIOS DE COMUNICAO UTILIZADOS NA DIVULGAO DO

EVENTO
De acordo com Sacavm (2003, p. 240), todas as organizaes tm uma
misso a cumprir e objectivos para concretizar. O processo de comunicao
o principal veculo utilizado pelas organizaes e, ao mesmo tempo, o mais
ancestral, para o alcance dos seus objectivos e portanto, para a construo ou
desenvolvimento da marca.
Segundo S & S (1999, p. 96), estimular o interesse do consumidor a
palavra de ordem. No caso do marketing desportivo esta frase no escapa
regra. A comunicao desempenha o seu papel atravs de instrumentos como
a publicidade, venda directa e promoo e merchandising.
No mesmo contexto, foi solicitado aos responsveis pelos eventos desportivos
analisados, que indicassem os meios de comunicao utilizados para divulgar
o evento e transmitir os seus benefcios.
No Quadro 45 podemos observar quais os meios de comunicao mais

utilizados pela gesto dos eventos para os divulgar.
296

________________________________________________________________
Quadro 45. Meios de comunicao mais utilizados pelos
eventos para divulgar os eventos e os seus benefcios.
MEIOS DE COMUNICAO UTILIZADOS NA DIVULGAO DO EVENTO
NMERO
DE RESPOSTAS
Marketing directo (correio, e-mail, telefone ou Internet)
Jornais
Revistas
Outdoors /cartazes/ pendes
Rdio
Televiso
Descontos e Promoes
Figuras pblicas (padrinhos do evento)
Empresa de assessoria de imprensa
Outros
Constatamos que o marketing directo o meio de comunicao mais utilizado

pela gesto dos eventos desportivos para divulgar o evento (produto ou
servio). No entanto, os jornais, tambm, foram apontados com muita
frequncia pela maioria dos eventos.
Segundo Pedro et al. (2005, pp. 70-77) a comunicao refere-se a todas as
actividades levadas a cabo pela organizao para transmitir ao mercado-alvo
os benefcios do mesmo e aumentar as vendas, e pode ser efectuada atravs
de:
i)
Televiso;
ii)
Rdio;
iii)
Jornais;
iv)
Revistas;
v)
Outdoors;
297

________________________________________________________________
vi)
Promoo de vendas (descontos e promoes);
vii)
Relaes
pblicas
(televiso,
imprensa,
revistas
ou
jornais
especializados);
viii)
Marketing directo (correio, e-mail, telefone ou internet).
Neste sentido, verificamos que todos os meios utilizados pela gesto dos
eventos desportivos analisados, com maior ou menor frequncia, se
enquadram nos meios na literatura.
No entanto, Sacavm (2003, p. 256) considera que a comunicao com os
clientes externos da organizao, poder ser encarada como um dos quatro
elementos do marketing Mix. Os principais instrumentos de comunicao so:
i)
A publicidade;
ii)
As promoes;
iii)
O marketing directo;
iv)
As relaes pblicas;
v)
A fora das vendas;
vi)
Os patrocnios.
Neste sentido, constatmos que de todos os instrumentos referenciados pelo

autor como principais na divulgao do evento com o exterior, a maioria dos
eventos no utilizou o patrocinador como meio de divulgao.
Ainda de acordo com o mesmo autor, uma operao de marketing directo
apresenta como elemento fundamental, a informao sobre os potenciais
clientes. De facto, o marketing directo s poder ser desenvolvido se existir um
conhecimento adequado do cliente externo.
Assim, podemos constatar que o meio de comunicao mais utilizado pela
gesto dos eventos para divulgar ou seu produto ou servio, vai ao encontro do
autor, uma vez que incide sobre os potenciais clientes e esse o objectivo
principal da sua utilizao.
298

________________________________________________________________
Nos testemunhos seguintes podemos observar outras formas de divulgao,

utilizadas por alguns eventos desportivos.
Isso teve a ver com o plano de comunicao, divulgao que foi feita, onde foram
utilizados os seguintes meios: internet, televiso, rdio, outdoors, muppies, pendes, a
cidade esteve cheia disso. A comunicao com meios fsicos foi exclusivamente para a
cidade (), a comunicao com outros meios informacionais, nomeadamente a
televiso, rdio, newsletter, e-mail a foi feito para todo o pas, atravs dos meios da
Federao Portuguesa. E1
A sinaltica, a comunicao social, o painel informtico, constitudo por dois painis
electrnicos e um sistema udio em todo as infra-estruturas, com informaes em
portugus, ingls e na lngua dos pases participantes. E3
Os eventos so divulgados atravs dos flyers e no site, primeiro so aprovados pela
associao da modalidade, que depois nos autoriza a divulg-los. E5
Utilizo jornais, flyers, cartazes, sinaltica e pgina na net. E7

Os parceiros chave identificados pela organizao do evento deste estudo de
caso foram:
i)
A Cmara Municipal;
ii)
As Federaes e Associaes da modalidade em questo;
iii)
As empresas externas contratadas;
iv)
As instituies do concelho;
v)
As instituies nacionais;
vi)
Os patrocinadores.
A organizao do evento, contou com a ajuda de parceiros, que foram

dinamizadores do prprio evento, desde as Foras Armadas, Universidade
Fernando Pessoa, a Federao Portuguesa da modalidade, a associao da
modalidade e outras piscinas do Pas. Foram tambm encarados muitos dos
patrocinadores como parceiros do evento.
299

________________________________________________________________
A poltica utilizada pela organizao para seleccionar os parceiros, teve como

base a funo do objecto do evento, ou seja, tentar encontrar quais os
parceiros que gerariam uma mais valia para o evento, fossem essas mais
valias em termos operacionais ou em termos de notoriedade, desde que
acrescentassem valor ao evento atravs da sua ascenso. Os principais
critrios utilizados foram:
i)
Suprir as necessidades especficas do evento;
ii)
Notoriedade;
iii)
Prestgio;
iv)
Qualidade do servio;
v)
Resposta ao convite efectuado pela organizao;
vi)
Parceiros habituais da organizao;
vii)
Empresas directamente relacionadas com o contedo do evento;
viii)
Empresas com interesses diversos no evento, desde o pblico-alvo,

localizao, ambiente, etc.
A organizao do evento, para alm dos contratos e protocolos efectuados,

privilegiou o contacto pessoal e presencial com os parceiros e patrocinadores,
no sentido de aumentar a fidelizao.
Para este evento foi efectuado um planeamento estratgico de marketing, que

entre outros, esteve sempre de acordo com a misso e os objectivos
preconizados para o evento, os objectivos definidos para cada plano de
comunicao e de acordo com um cronograma de aces com prazos de
execuo, tendo sempre como limite um tecto financeiro disponvel. Este plano
foi implementado com a ajuda da empresa externa de assessoria de imprensa
ao evento e com o plano de promoo apresentado pela SIC.
300
9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS

________________________________________________________________
9.4 PESSOAS
De acordo com o modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20005), as
organizaes excelentes:
i)
Identificam e compreendem as necessidades de competncias, actuais e

futuras, que possibilitam a implementao de polticas, estratgias,
objectivos e planos na organizao;
ii)
Recrutam e desenvolvem as suas pessoas de acordo com as

competncias necessrias organizao;
iii)
Apoiam-nas activa e positivamente em todo o seu potencial;
iv)
Preparam as pessoas para receber e se adaptar mudana, quer em

termos operacionais, quer em termos pessoais;
v)
Reconhecem a importncia crescente do capital intelectual das suas

pessoas e utilizam o conhecimento em benefcio da organizao;
vi)
Perseguem o propsito de reconhecer, recompensar e assistir as suas

pessoas, ganhando o seu envolvimento e a sua lealdade para com a
organizao.
Sero apresentados, neste captulo, os dados recolhidos no critrio das

pessoas, relativamente:
i)
Ao mtodo utilizado para assegurar o nmero de pessoas

suficiente para o evento;
ii)
Ao tipo de recompensas atribudas aos colaboradores;
iii)
Ao uso ou no de um manual de acolhimento;
iv)
Ao plano de formao;
v)
s oportunidades para actividades de melhoria;
301

________________________________________________________________
vi)
avaliao de desempenho;
vii)
s polticas de motivao.
Apresentamos, tambm, os dados relativos ao estudo de caso efectuado, no

que diz respeito ao critrio pessoas.
Os colaboradores sero analisados de acordo com dois grupos:
i)
Colaboradores efectivos (so aqueles que esto afectos

organizao, mesmo depois do evento terminar);
ii)
Colaboradores no efectivos (so todos aqueles que foram

contratados ao longo do desenvolvimento do evento, mas que no
final desligam-se completamente da organizao)
Para a componente Pessoas, com base na anlise de contedo das

entrevistas, foram constitudas dezassete dimenses de anlise e oitenta e
uma categorias, respectivamente. (Quadros A 38 a A 50 no anexo 4)
Se no sabes onde queres chegar, impossvel que decidas que pessoas necessitas
(EFQM, 20003).
9.4.1 MTODO UTILIZADO PARA ASSEGURAR O NMERO DE

RECURSOS HUMANOS SUFICIENTES
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 222), o planeamento dos
recursos humanos uma tarefa fundamental para garantir o cumprimento da
misso, da estratgia e dos objectivos da organizao.
O planeamento e a gesto eficazes de recursos humanos esto na essncia de
qualquer evento bem sucedido (Allen et al., 2003, p. 74).
Os responsveis pelos eventos desportivos analisados foram questionados
quanto ao mtodo utilizado para assegurar que o nmero de recursos humanos
era suficiente para todas as necessidades.
302

________________________________________________________________
No Quadro 46 podemos verificar os mtodos mais utilizados pela gesto dos

eventos para assegurar as necessidades ao nvel dos recursos humanos.
Quadro 46. Mtodos mais utilizados na gesto dos eventos
para assegurar que os recursos humanos so suficientes.
NMERO
DE
MTODO
RESPOSTAS
Levantamento das necessidades por rea
Identificao de cada tarefa e funo
Especificaes de cada funo
Nmero de locais ou espaos escolhidos

Requisitos de capacidade/conhecimento
Instncias anteriores de eventos similares
Disponibilidade de voluntrios
Experincia dos anos anteriores
Utilizao de pessoas de reserva

Contratao de empresas externas possveis
Simulao das funes

Clculos matemticos para tarefas bsicas
Constatamos que os mtodos mais utilizados pelas equias de gesto dos

eventos, para assegurar o nmero suficiente de pessoas necessrias
realizao do evento desportivo, foram:
i)
Levantamento das necessidades por rea;
ii)
Identificao de cada tarefa e funo;
iii)
Especificao de cada funo;
iv)
Nmero de locais ou espaos escolhidos;
303

________________________________________________________________
v)
Requisitos de capacidade e conhecimento.
No entanto, apontados tambm com elevada frequncia foram:
i)
Instncias anteriores de eventos similares;
ii)
Disponibilidade de voluntrios.
Segundo Allen et al. (2003, p. 77), esta a principal rea de deciso

estratgica para os gestores de eventos, pois estes precisam decidir quantos
colaboradores e voluntrios sero necessrios para realizar um evento, qual a
composio necessria de capacidades/qualificaes/experincia e em que
momento do processo de planeamento do evento eles sero necessrios.
A tarefa mais complicada de executar a determinao do nmero de pessoas

necessrias, principalmente se o evento for indito (Allen et al., 2003, p.79).
O mtodo mais utilizado e eficaz para resolver esta questo o clculo,
efectuado pelo gestor sobre o nmero e tipo de recursos humanos necessrios
para atender aos seus objectivos (Armstrong, 1999).
Allen et al. (2003, p.78) consideram que o gestor, para calcular o nmero e o
tipo de recursos humanos necessrios ao evento, deve levar em conta,
factores como:
i)
Experincias anteriores;
ii)
Previses de procura para o evento;
iii)
Nmero de locais e espaos escolhidos;
iv)
Requisitos de capacidade e conhecimento;
v)
Instncias anteriores de eventos similares (ou do mesmo);
vi)
Grau de contratao de empresas de outsourcing possvel;
vii)
Disponibilidade de voluntrios;
viii)
Estratgias adoptadas pelo evento;
304

________________________________________________________________
ix)
Para algumas tarefas bsicas possvel levantar as necessidades de

pessoal por meio de clculos matemticos.
Getz (1997, p. 186), sugere que uma das formas de executar o levantamento
das necessidades de pessoas no contexto dos eventos efectuada atravs de
trs etapas:
i)
Identificar todas as tarefas relacionadas criao do evento,

apresentao e trmino;
ii)
Determinar o nmero de pessoas necessrias para a srie de tarefas

associadas realizao do evento;
iii)
Enumerar o nmero de colaboradores/voluntrios, supervisores e

capacidades/experincia/qualificaes necessrias para formar uma
fora de trabalho ideal para o evento.
Verificmos que os mtodos mais utilizados, pela gesto dos eventos

desportivos analisados, foram, na sua maioria, ao encontro dos mtodos
indicados pelo Allen et al. (2003, p. 78). No entanto, tambm se pode verificar
que no que respeita ao preconizado por Getz (1997, p. 186) a gesto dos
eventos cumpriu as orientaes, na sua maioria.
Apresentamos, de seguida, alguns exemplos da forma como foram
assegurados os recursos humanos necessrios para os eventos desportivos
em questo.
A primeira coisa que eu fiz foi distribuir os colegas pelas reas onde as suas
competncias so mais fortes, e a primeira pergunta que eu fazia era: Quantas pessoas
so necessrias para fazer isto? Com estes itens assim, quantas pessoas tm e quantas
so necessrias. Portanto, quantas eram necessrias, foram quantas tivemos de
arranjar. Por exemplo, ns calculmos que fossem necessrios para fazer as pastas no
dia anterior 10 pessoas, mas depois acabou por aparecer das escolas ao lado tantas
pessoas, que j estvamos a mais. Por outro lado no contvamos e na ltima da hora,
tnhamos de levar os lanches de pequeno-almoo aos locais de alojamento antes dos
midos irem comer e a, ramos poucos, portanto obrigava-nos a comear a distribuir s
6h00 da manh.E2
305

________________________________________________________________
Penso que no era muito difcil de ajustar, pois quando esto definidos os projectos, a
estratgia a seguir e o objectivo a alcanar, cada responsvel de cada rea, no caso
concreto dos transportes, para alcanar este objectivo que me pedido, preciso de
tantos colaboradores, preciso 3 agora, 2 daqui a trs meses, etc., juntamos as
necessidades de todas as reas e em relao a cada pessoa sabia-se qual era o ms que
ela entrava, quanto que ela ia ganhar, que regalias ia ter, quando que tinha que sair, o
que que ia fazer, ou seja, atravs do job description. E3
Uma descrio de funo uma definio que identifica o motivo por ela
criada, as obrigaes da pessoa que a exerce e sob quais circunstncias a
funo deve ser realizada (Stone, 1998).
No testemunho seguinte podemos observar o exemplo da forma como a gesto
do evento utiliza para assegurar o nmero de recursos hunanos necessrio ao
evento.
Depois de fazermos um levantamento das actividades que iramos pr em prtica
(tarefas), vamos os recursos das necessidade para cada situao, desde a parte
logstica que colocar os materiais (as pessoas que levam e transportam os materiais)
at a gesto do prprio evento, quer antes, quer no local, quer a posteriori, tnhamos
tudo assegurado, sabamos o nmero de pessoas, sabamos o que cada um ia fazer,
inclusivamente tnhamos um dossierzinho com as competncias de cada um, quer do
local, quer do coordenador, quer do secretariado. E4
Allen et al. (2003, p. 79), referem que, normalmente, os voluntrios tm tarefas

mais elementares, logo no tm descrio de funo como referido.
Para j fico com as pessoas do ano anterior, se a equipa ganhou, no mexo (s vezes
tenho de reajustar). Depois uma questo de fazer contas, tenho de determinar as reas
a cobrir, tenho de determinar o nmero de actividades no terreno no dia da prova,
porque nestes eventos no so s os que participam, so os que tm de trabalhar nela.
So as montagens e desmontagens, os juzes de percurso juiz a indicar o caminho da e
isso tambm se faz com o planeamento, preciso ir se descobrindo quais so as
pessoas certas para os stios certos. Quando chego concluso que preciso de 900
colaboradores porque fiz as contas. Dentro disso, ns temos sempre os planos Bs,
temos sempre em reserva, ou seja, tenho um protocolo com o exrcito portugus, que
coloca minha disposio, os homens que eu precisar, se eu tiver de recrutar 200 ou
300 homens de repente, no tenho problemas nenhuns em recrutar uma vez que j esto
de reserva. E5
Pela experincia que eu tenho em eventos destes, inicialmente a trabalhar com staff e
agora como coordenadora, foram tantos anos metida nisto, tanto em termos nacionais
como internacionais, observo muito e -me mais fcil fazer uma avaliao. Depois eu
trabalho sempre por excesso, primeiro gosto de ter bastantes pessoas envolvidas e
depois gosto que as pessoas tenham tempo de ser PESSOAS e no estarem to
ocupadas no seu cargo e isso que faz a diferena no nosso evento ou seja, h sempre
gente a mais, pelo que se houver, por exemplo uma reclamao, h sempre gente
disponvel para receber essa reclamao e ficar a conversar o tempo que quiser, se no
for assim, no limite, vai ter de despachar um cliente para passar a outro e isso no pode
acontecer numa organizao minha. E7
306

________________________________________________________________
Para ns uma coisa muito rotineira, as pessoas j esto todas aculturadas, alis a
nossa preocupao de as pessoas estarem aculturadas ou no com a nossa maneira
de ser e com a imagem que ns queremos passar do evento. A partir desse momento,
como a maior parte dos nossos eventos, a no ser os encomendados, esto
sistematizados, s por em prtica. E8
Ns contamos as pessoas, sabemos que so precisas x pessoas para aqui, y para ali e
ficamos a saberE9
Podemos verificar que esta tarefa, apesar de considerada das mais difceis,
constitui uma prtica rotineira para os eventos desportivos em questo,
nomeadamente devido experincia de anos anteriores.
9.4.2 RECOMPENSAS AOS COLABORADORES

De acordo com o modelo da excelncia da EFQM (EFQM, 20003), a maioria
das pessoas espera receber pelo seu trabalho uma remunerao acordada no
seu contrato e um acordo justo quanto penso e benefcios. No obstante, as
organizaes com boas prticas reconhecem que a sua relao com as
pessoas devem ir para alm das clusulas especficas do contrato e a
remunerao econmica e, neste sentido, reconhecem o valor que a pessoa
tem na organizao, dando-lhe reconhecimento, recompensando-a e cuidando
dela.
Por ouro lado Ashok et al., 1996 (citado por Carapeto & Fonseca, 2005, p. 264)
consideram que os sistemas de recompensas, mais do que premiar o esforo
individual, devem apoiar os esforos de equipa, porque esto ligados ao
desempenho da organizao.
Na Figura 28 podemos verificar a percentagem de eventos desportivos nos
quais
foram
utilizados
critrios
para
atribuir
recompensas
colaboradores, bem como os critrios mais utilizados.
307
aos
seus

________________________________________________________________
33%
SIM
NO
67%
Figura 28. Nmero de eventos que utiliza critrios para atribuir

recompensas aos seus colaboradores.
Na maioria (67%) dos eventos analisados foram utilizadas critrios para

recompensar os seus colaboradores, cumprindo desta forma as orientaes
preconizadas pelo modelo referido anteriormente.
Nos testemunhos que se seguem podemos verificar exemplos de eventos
desportivos que no utilizam critrios para atribuir recompensas aos seus
colaboradores.
No, aqui no utilizamos critrios nenhuns. E2
Ao longo da actividade s mesmo por esses feedbacks, est a correr bem, no est,
parabns, isto foi feito, tivemos uma resposta positiva dum participante que achou
excelente a forma como foi tratado determinado assunto e depois s no fim, quando
agradecemos publicamente a todos os que colaboraram connosco. No final fazamos um
reconhecimento pblico. E4
Aos colaboradores do comit organizador, nada, pelas razes que j referi e porque o
projecto em si j muito motivante e no necessita de muita motivao, para muitos s
o facto de poderem participar na equipa j era uma motivao, porque poder participar
nesta organizao j uma honra para quem gosta da modalidade e gosta da cidade e
de desporto, como evidente. E1
No, s vezes fazemos um jantar de convvio, mas mais nada. E6
Na Figura 29 podemos verificar os critrios mais utilizados para recompensar

as pessoas dos eventos desportivos utilizados.
308

________________________________________________________________
6
5
4
A - Desempenho
B - Produtividade
C - Lealdade
D - Horas de Trabalho
2
1
0
A
Figura 29. Critrios mais utilizados pela gesto dos eventos

para atribuir recompensas aos seus colaboradores.
O critrio mais utilizado pela gesto dos eventos desportivos para atribuir
recompensas aos seus colaboradores o desempenho.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 264), a definio de objectivos, o
controlo de resultados e a avaliao de desempenho so os dispositivos
bsicos para suportar um sistema de recompensas. Neste sentido podemos
constatar que o critrio mais utilizado pela gesto dos eventos desportivos
analisados se enquadra num dos dispositivos identificados pelos autores
referidos, para suportar um sistema de recompensas.
Nos extractos seguintes, observamos exemplos de outros critrios utilizados
para atribuir recompensas aos colaboradores.
Existiam critrios mais ou menos pr definidos. Eram de diversas ndoles, havia
digamos que regalias, havia regalias que iam sendo conquistadas quando se
demonstrava a sua adequao em funo daquilo que ns amos fazendo. Dou um
exemplo, nem toda a gente tinha carro de servio da empresa, mas se pela sua
prestao e se pelo servio que ia desenvolvendo ao longo do projecto, era natural que a
chefia identificasse para aquele colaborador, uma necessidade de atribuio de um carro
309

________________________________________________________________
de servio para melhoria das suas funes. Sim, eram os da necessidade e da funo ou
seja, eram os que identificando que quele colaborador era atribuda aquela regalia,
quando ele demonstrasse que a atribuio daquela regalia iria representar uma mais
valia para a sua prestao. Esse era o grande critrio. E3
Claro. Os critrios so a produtividade, a lealdade, pontualidade, mas mais a lealdade,
no gosto que me mintam, a produtividade e a pontualidade nem tanto porque eles j
trabalham comigo h 13 anos e fomos crescendo juntos e isso j no se pe. E sei
quando me esto a mentir. E5
H, aqueles que trabalham mais em termos de carga horria, aqueles que no tem
possibilidade, porque esto a trabalhar no evento, de fazer formao, ento tem uma
recompensa monetria ou uma formao gratuita fora do evento (porque esto to
envolvidos no evento, que no conseguem fazer formao nunca). Alguns do nosso
staff, tm condies econmicas muito baixas e eu sei que a esses a melhor
recompensa financeira, ento isso que eles tm. E7
Sim. Se atingem (), ganham (). E8
Nas Figuras 30 e 31 podemos observar as recompensas mais utilizadas para

recompensar os colaboradores efectivos e voluntrios dos eventos desportivos
analisados.
4,5
4
A - Bnus
3,5
B - Utilizao de carros
3
2,5
C - Aumentos de salrio
2
D - Promoo a outras funes
ou em outros eventos Folgas /
dias de descanso
1,5
1
E - Outras
0,5
0
A
Figura 30. Principais recompensas atribudas aos

colaboradores efectivos.
310

________________________________________________________________
A - Formao em novas capacidades

B - Produtos gratuitos
7
C - Certificados de reconhecimento
6
5
D - Oportunidades de encontrar celebridades, atletas

famosos, outros vips
E - Hospitalidade na forma de festas de abertura e

encerramento, refeies/bebidas gratuitas
F - Ingressos gratuitos para o evento
G - Reconhecimento pblico atravs dos media e no

evento
H - Promoo para cargos mais interessantes
0
A B C D E F G H
I - Outras
Figura 31. Principais recompensas atribudas aos

colaboradores no efectivos.
As principais recompensas atribudas aos colaboradores efectivos so os

bnus e aos colaboradores no efectivos (voluntrios) so os produtos
gratuitos,
formao
em
novas
capacidades,
os
certificados
de
reconhecimento e oportunidades de encontrar celebridades, atletas famosos ou

outros vips.
De acordo com Allen et al. (2003, p. 97) as recompensas so indispensveis
para o sistema de avaliao dos colaboradores dos eventos. Estes autores
identificam alguns exemplos de recompensas que podem ser utilizadas,
diferenciando-as entre os colaboradores remunerados e os voluntrios:
i)
Colaboradores Remunerados:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
ii)
Aumento de salrio;
Bons;
Participao nos lucros;
Promoo em outras funes ou em outros eventos;
Utilizao de carros;
Utilizao de equipamentos.
Colaboradores voluntrios
311

________________________________________________________________
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Formao em novas capacidades;

Produtos gratuitos;
Hospitalidade na forma de festas de abertura e encerramento,
refeies, bebidas gratuitas, etc;
Certificados de reconhecimento;
Oportunidades de encontrar celebridades, atletas famosos, outros
VIPS;
Promoo para cargos mais interessantes;
Podemos constatar que as recompensas mais atribudas aos colaboradores,

dos eventos desportivos analisados, vo ao encontro das sugestes
consideradas pelos autores Allen et al. (2003, p. 97).
No testemunho seguinte podemos observar um outro exemplo de recompensa
atribuda pela gesto dos eventos aos seus colaboradores.
Ns pagamos aos chefes e depois os chefes distribuem o dinheiro aos colaboradores,
h alguns sectores que ns sabemos quanto que cada um vai ganhar, mas existem
outros que s a posteriori que se consegue saber.E9
Este exemplo parece traduzir uma falta de controlo sobre as recompensas

atribudas, favorecendo talvez por isso uma possvel situao de injustia
porque podem uns receber mais ou menos do que os outros.
9.4.3 MANUAL DE ACOLHIMENTO

Os responsveis pelos Eventos Desportivos foram questionados sobre a
existncia de um manual de acolhimento para cada colaborador efectivo ou
no efectivo.
Na Figura 32 podemos verificar a percentagem de eventos que tm manual de
312

________________________________________________________________
NO
44%
SIM
56%
Figura 32. Percentagem de eventos que tm um manual de

Podemos constatar que a maioria dos eventos desportivos teve um manual de

acolhimento para cada colaborador
Nos testemunhos que se seguem encontramos exemplos do contedo do
manual de acolhimento.
Sim, sim, tnhamos o manual de acolhimento, de procedimentos no s de
procedimentos como tambm o manual de toda a estrutura de recursos humanos,
tnhamos o manual de acolhimento, manual de procedimentos, manual da formao.
Quando o meu departamento foi formado em determinada altura do projecto, quando eu
entrei j me deram na altura, quantas pessoas que eu iria ter e quando, com que nveis
remuneratrios, com que nveis de qualificao e com que jobscription, ou seja o que
cada uma delas ia fazer. Portanto no houve uma pessoa que trabalhasse no evento, que
no tivesse uma descrio de funes sua frente, com a misso, com os objectivos.
Tinha tudo. E3
No evento anterior podemos verificar que alm do manual de acolhimento o

evento desportivo dispunha de outros manuais, que nos parecem ser muito
importantes, constituindo desta forma, uma oportunidade de melhoria a ser
aproveitada pelos eventos desportivos futuros.
Tem, ns tnhamos um documento diferenciados para as diferentes tarefas, onde
estava definido as diferentes competncias de cada um deles, o que eles deviam fazer de
acordo com a tarefa que tinham, para alm de numa reunio prvia ou geral ou por
sectores, onde ns fazamos a apresentao desse documento e depois lhes eram
entregues para depois eles saberem o que fazer. E4
313

________________________________________________________________
Tem, cada pessoa que viesse colaborar recebia uma brochurazinha a dizer o que que
espervamos que ele fizesse e algumas indicaes. Continha o objectivo da actividade,
os contactos urgentes de todos. E2
O contedo dos manuais utilizados nos dois eventos anteriores est focalizado
nas tarefas e especificaes daquilo que se espera de cada colaborador.
Nos testemunhos seguintes podemos observar exemplos de eventos

desportivos que no possuem um manual de acolhimento.
Para cada colaborador no. No existe, mas faz falta, alis esta a parte que eu acho
menos boa na empresa exactamente esta, ns estamos sempre a melhorar, mas neste
aspecto temos evoludo pouco. E6
No. H um checklist de como organizar um evento, o departamento de eventos tem.

Neste evento temos 40 contratados e do ano passado para este ano, muita coisa
modificou relativamente ao atendimento, ento foi criado um documento relativo aos
pontos modificados e foi entregue a cada um os procedimentos. E8
9.4.4 CRITRIOS DE SELECO DAS PESSOAS

Segundo Ashok et al. (1996) & Cunha (2002) (citados por Carapeto & Fonseca,
2005, p. 262) os mtodos de seleco utilizados na organizao devem permitir
identificar os candidatos com as capacidades adequadas para garantir a
qualidade do servio.
Neste sentido, no questionrio foi perguntado aos responsveis pelos eventos
em questo, sobre os critrios utilizados para seleccionar as pessoas.
No Quadro 47 podemos observar quais os critrios mais utilizados para
seleccionar as pessoas.
314

________________________________________________________________
Quadro 47. Critrios mais utilizados na gesto dos eventos
Desportivos, para seleccionar as pessoas.
CRITRIOS DE SELECO DAS
NMERO
PESSOAS
DE RESPOSTAS
Perfil da funo
Dedicao
Boa disposio
Disponibilidade
Envolvimento com a modalidade em questo
Experincia na rea
Currculo
Capacidade de improvisao
Conhecimento de algum
Vontade de vencer
Imagem
2
Pertencer Cmara Municipal
Os critrios mais utilizados para seleccionar as pessoas foram o perfil da

funo, a dedicao e a boa disposio. No entanto, a disponibilidade e o
envolvimento com a modalidade em questo, foram tambm critrios
apontados com frequncia pela maioria dos eventos desportivos analisados.
De acordo com o modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20003) os critrios
mais habituais para seleccionar as pessoas para uma tarefa ou funo, so as
qualificaes, os conhecimentos tcnicos e a experincia, pelo que
constatmos que estes no foram os critrios mais utilizados pela gesto dos
eventos desportivos analisados para seleccionar as pessoas.
315

________________________________________________________________
No entanto, todos eles foram apontados com muita frequncia pela maioria.
Consideramos que o critrio perfil da funo pode ser considerado como sendo
os conhecimentos tcnicos exigidos, indo neste aspecto ao encontro do Modelo
da Excelncia referido.
Ainda de acordo como o mesmo Modelo da Excelncia, qualquer que seja a
tcnica de escolha, deve ter muito claro os seguintes requisitos:
i)
A cultura da organizao;
ii)
As competncias necessrias para o trabalho;
iii)
A atitude que deve ter a pessoa de que se necessita.
Neste contexto e relativamente ao ltimo aspecto, a gesto dos eventos

desportivos analisados revelou que a atitude mais importante que as pessoas
devem ter para fazer parte da organizao de um evento desportivo a boa
disposio.
No testemunho seguinte, podemos observar um exemplo de critrios de
seleco baseado nas competncias e experincia na funo.
Competncia, experincia na funo, se olhar para o mapa, no protocolo foi colocada a
responsvel pelo protocolo da Federao Nacional, ou seja, uma pessoa com uma
experincia alargadssima na rea, no sector de marketing e promoo, foi colocada uma
pessoa do gabinete de informao com vasta experincia da Cmara, portanto foi
competncia e experincia na funo. Para os voluntrios (colaboradores no efectivos)
j era mais a motivao, gosto pelo desporto, nomeadamente de preferncia pessoas
ligadas modalidade, currculo desportivo, nomeadamente o currculo na modalidade e
currculo na cidade em termos desportivos, disponibilidade e alguma capacidade de
gesto neste tipos de coisas, quer para o vrtice da organizao, quer para o sector mais
operacional, tivemos sempre a preocupao de falar com as pessoas que tinham essa
capacidade. E1
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 235), uma competncia o

conjunto dos conhecimentos, aptides e qualidades pessoais definidas em
termos de comportamentos que asseguram a excelncia do servio e que so
factores-chave para alcanar resultados pertinentes para a estratgia de uma
organizao, pelo que se constata a partir do extracto anterior que houve uma
grande preocupao da gesto do evento em seleccionar pessoas a partir das
suas competncias para a funo em questo, indo desta forma ao encontro do
316

________________________________________________________________
autor citado, no que diz respeito, nomeadamente, procura da excelncia do

servio.
Nos extractos seguintes podemos observar alguns exemplos de outras formas
de seleccionar as pessoas para os eventos, de acordo com a gesto de alguns
Em termos de poltica, havia uma politica de recrutamento, de seleco, de formao e
at de outsourcing, so aqueles tais conceitos de que ns j falmos, havia um conceito
para tudo, a misso das pessoas era simplific-los ou complic-los. Mas ao nvel de
poltica, tinha a ver com disponibilidades, experincia profissional na rea para a qual
era contratado, por exemplo, precisava de uma pessoa que viesse trabalhar no
marketing na rea do licenciamento, pronto, quando se definia a Jobdescripition, mesmo
antes de se saber quem ela era, tinha-se que definir logo concretamente o que que ela
vinha fazer e qual era o perfil que tinha de ter, e s vezes at o perfil da idade, para ser
mais ou menos criativa, com ideias mais ou menos arrojadas, tudo isso estava definido
em cada Jobdescripition. A politica de recursos humanos era muito clara, ao ponto de se
saber quem ia entrar, quando, para fazer exactamente o qu, e quando chegava o
momento dessa pessoa entrar, a organizao do evento, sabia precisamente o perfil da
pessoa . E3
Da anlise do testemunho anterior constatamos que existiram preocupaes,

pela gesto do evento desportivo, em seleccionar pessoas a partir das
necessidades de cada funo ou tarefa, cumprindo desta forma a premissa de
que numa organizao excelente de acordo com Soares (2006, p. 443) a
seleco e recrutamento das pessoas resulta directamente das necessidades
decorrentes da estratgia definida e objectivos definidos, contribuindo para que
estes sejam alcanados.
Era pelas pessoas que conhecamos, fomos ao rol das pessoas que conhecemos,
temos outros que conhecem outras pessoas e entretanto se achamos que a pessoa
capaz de desempenhar aquelas competncias que tnhamos definido no guio, amos
busc-las. O coordenador tinha de ter uma capacidade de liderar, de dizer, tu vais
funcionar aqui, tu vais funcionar acol, tinha de ser o primeiro a chegar, tinha que ter a
capacidade de organizar a actividades antes dos clientes aparecerem, colocar as coisas
no sitio em tempo til, e tinha de ter a capacidade de resolver alguma situao pontual
que aparecesse, no tinha uma tarefa de operacionalizao, era fundamentalmente de
coordenar e gerir o espao. Os Professores, tinham que saber transmitir aos
participantes aquilo que se propunha ao nvel da aerbica, dana, etc. Os monitores de
outras iniciativas, por exemplo, os radicais tinham de ter conhecimento especfico na
rea, saber fazer segurana na escalada, saber fazer travo, montar o slide, da que
tnhamos um equipa prpria que convidamos, quase um outsourcing, funcionam quase
como uma empresa. Os monitores dos insuflveis tinham de gerir as pessoas e serem
capazes de serem simpticos, mesmo em situaes de conflito. E4
O currculo importante, mas muitas vezes as pessoas vm por algum conhecimento,
ou porque algum do meio e da rea, o () por exemplo, quando ele quer organizar um
317

________________________________________________________________
evento novo, ele vai buscar a pessoa do pas que mais percebe do assunto, se for golfe,
vai buscar o que mais percebe de golfe, tem a ver com o facto de ir buscar a pessoa
certa. E6
Politica dos Conhecimentos. So sempre pessoas conhecidas e amigos nossas. E9
Analisando os testemunhos anteriores podemos verificar que no foi

estabelecida uma poltica de seleco de acordo com o preconizado por Allen
et al. (2003, p. 88), onde um bom ponto de partida no processo de seleco a
poltica de Seleco. Esta dever ter sido previamente desenvolvida na etapa
das polticas e procedimentos no processo de planeamento de recursos
humanos.
A legislao da igualdade de oportunidade de emprego no foi tida em

considerao nos testemunhos anteriores, sendo essa uma premissa
importante para Carapeto & Fonseca (2005, p. 225) os quais consideram que o
papel das organizaes na garantia da equidade no acesso ao emprego e da
igualdade de oportunidades, deve incidir sobretudo ao nvel do recrutamento da
aplicao, na prtica, das garantias legais existentes.
No extracto seguinte podemos verificar que a poltica da gesto deste evento,

esteve ao critrio dos vrios coordenadores, pelo que nem o prprio comit
executivo sabia de que forma era efectuado a seleco das pessoas.
Os responsveis por essas reas so que fazem os seus negcios e os critrios. Em

alguns sectores eles que arranjam as pessoas, pagam o que querem, podem at nem
pagar, podem no arranjar as pessoas certas. Ns damos-lhe o dinheiro e depois
controlam-no. Ns confiamos nos responsveis e os responsveis que tem obrigao
de comunicar aos colaboradores, mas ns sabemos que muitas vezes eles no
comunicam, muitas vezes os voluntrios vo para o dia do evento e no sabem o que
para fazer. Temos de assumir que temos responsveis que so irresponsveis. E9.
Uma vez que cada coordenador utilizava a poltica que queria, bem como
pagava o que queria, no foi garantida a equidade entre os colaboradores nem
definida uma poltica de seleco ajustada a toda a organizao, neste evento.
Neste sentido a gesto do evento no cumpre com as orientaes definidas por
318

________________________________________________________________
Soares (2006, p. 443) em que uma organizao desportiva excelente tem um

procedimento estabelecido para o recrutamento, com os critrios definidos.
O principal motivo pelo qual devem ser definidas polticas de seleco e
recrutamento o de promover a equidade, que influencia muito o sentimento
de justia ou de injustia por parte dos colaboradores. Quanto mais
uniformizado estiverem os critrios, menor a possibilidade de imparcialidade
possvel de se registar, demonstrando o respeito para com os novos
colaboradores.
Neste sentido, parece-nos que apesar de estarem definidas as polticas para a
maioria dos eventos desportivos analisados, o rigor na aplicao desses
critrios parece no estar presente. Encontram aqui, uma oportunidade de
melhoria, no que respeita elaborao e aplicao de critrios de seleco das
soas pessoas em futuras edies.
9.4.5 PLANO DE FORMAO

De acordo com Dale & Bunney (1999) a aposta no desenvolvimento das
capacidades e competncias dos funcionrios em todos os nveis de uma
organizao fundamental para introduzir e desenvolver a gesto da qualidade
total, tendo subjacente a formao e a aprendizagem permanente das pessoas.
As organizaes com boas prticas avaliam periodicamente tanto as
necessidades imediatas de formao, como o desenvolvimento a longo prazo
dos seus colaboradores (EFQM, 20003).
Neste
contexto,
os
responsveis
pelos
Eventos
Desportivos
foram
questionados sobre o plano de formao estabelecido para as pessoas.

Nas Figuras 33, 34 e 35 podemos verificar a percentagem de eventos
desportivos cuja gesto efectuou um plano de formao para as suas pessoas,
319

________________________________________________________________
o nvel de participao das pessoas e o tipo de pessoas a quem foi efectuada

formao.
NO
22%
SIM
78%
Figura 33 . Percentagem de eventos cuja gesto efectuou um

Plano de Formao para as suas pessoas.
4
3
A - Nvel de
participao total.
B - Nvel de
participao
parcelar.
1
0
A
Figura 34. Nvel de participao das pessoas na formao.
320

________________________________________________________________
4
A - Colaboradores no
efectivos
B - Colaboradores
C - Comit Organizador
(cpula)
D - Chefes de
departamento ou sector
0
A
Figura 35. Principais colaboradores que usufruram de

formao.
A maioria (78%) da gesto dos eventos desportivos analisados efectuou um

plano de formao para os seus colaboradores. Destes, a maioria efectuou-o
para todos os colaboradores. A formao que no foi destinada a todos, foi
efectuada sobretudo aos colaboradores no efectivos.
Para Stone (1998), o treino e o aperfeioamento profissional tm como
objectivo mudar o comportamento e o desempenho dos colaboradores e
voluntrios,
ou
seja,
capacidades/conhecimentos
objectivo
especficos
que
do
treino
possibilitem
fornecer
pessoas
desempenharem uma determinada funo ou melhorarem o seu desempenho

na mesma funo.
Allen et al., (2003, p. 94) consideram que o tipo de formao necessria

tambm se pode verificar atravs da comparao entre o desempenho actual
dos colaboradores e o desempenho desejado, atravs de:
i)
Avaliaes de desempenho dos colaboradores ou voluntrios;
321

________________________________________________________________
ii)
Anlise dos requisitos da funo (capacidades identificadas na definio

da funo);
iii)
Avaliao do pessoal (quais as capacidades necessrias equipa).
No extracto seguinte podemos observar um tipo de formao dada a todas as

pessoas, pela gesto de um dos eventos desportivos.
Havia uma estrutura de acolhimento da pessoa, que em 3 horas logisticamente a
integrava com os endereos de e-mails, atravs de uma aco de formao intensa, dada
pela prpria estrutura do evento, na verdade eram duas grandes formaes: uma
formao global onde se explicava at o prprio conceito do evento, ns sabamos
responder a tudo, no havia aquelas dvidas de por exemplo eu vou ter farda?. Em
2000 ainda, j se sabia que havia s 20 lugares de garagem, e j se sabiam a quem eram
atribudos e uma formao especfica dada a cada um de acordo com a sua funo. E3
Segundo Allen et al. (2003, p. 90), depois de seleccionados os candidatos

deve-se iniciar um processo de recepo da pessoa organizao do evento.
Podemos observar no testemunho anterior que efectuada uma recepo
personalizada a cada colaborador que integra a equipa de colaboradores do
evento, indo desta forma ao encontro da maioria das sugestes preconizadas
por Getz (1997).
No exemplo seguinte podemos observar um evento cuja gesto no levantou
as necessidades de formao, porque recrutou as pessoas certas para a
funo certa.
No foi feito um levantamento das necessidades de formao das pessoas, porque elas
foram escolhidas precisamente porque j tinham as caractersticas necessrias, agora,
logicamente que o comit organizador fez isso de uma forma muito simples que foi: para
os lugares chaves da organizao, nomeadamente, o presidente, director executivo, a
responsvel pela promoo e marketing , foi avaliar se havia a necessidade de alguma
formao e tivemos por exemplo 3 deslocaes ao estrangeiro para avaliar
competies do mesmo tipo, mas isso uma coisa muito diferente. No fizemos uma
avaliao global de todos os colaboradores para dizer que vamos fazer um plano de
formao para todos. Fizemos s para as pessoas com responsabilidades mximas na
organizao. E1
Na Figura 36 podemos verificar os locais de formao e o tipo de formadores

mais utilizados pela gesto dos eventos, na formao das suas pessoas.
322

________________________________________________________________
No local de trabalho/Evento
Por funcionrios e voluntrios

experientes
Por grupos externos ao evento
Fora do local de
trabalho/Evento
A - No local de trabalho/Evento
B - Por funcionrios e
voluntrios experientes
C - Por grupos externos ao

evento
D - Fora do local de trabalho
E - No local de trabalho/Evento
F - Por funcionrios
Figura 36. Locais mais utilizados na formao e tipo de

formador mais utilizado.
A maioria dos eventos desportivos, cuja gesto efectuou um plano de formao

para os seus colaboradores, realizou-a no local do evento ou trabalho
socorrendo-se da experincia de colaboradores efectivos ou no efectivos.
Allen et al. (2003, p. 94) consideram que a formao, dependendo da dimenso
do evento (pequeno ou mdio), poder ser efectuado de duas formas:
i)
No local de trabalho;
ii)
Por colaboradores e voluntrios experientes.
Podemos constatar que a forma como foi efectuada a formao aos

colaboradores dos eventos desportivos analisados, cumpre as orientaes de
Allen et al. (2003, p. 94). No entanto, tambm apontado pelos referidos autores,
o facto da gesto dos eventos utilizar maioritariamente o mtodo de formao
no local de trabalho ou evento por colaboradores mais experientes, pode
constituir uma desvantagem, porque o levantamento das necessidades pode
no ser efectuado de uma forma precisa. Assim, para os eventos cuja gesto
323

________________________________________________________________
aplica este mtodo, parece ser pertinente que tenham maior rigor na sua
aplicao, se efectuarem um levantamento mais formal.
Como os eventos desportivos so efmeros, tm um tempo determinado, um
incio e um fim, parece-nos que a formao efectuada aos seus colaboradores
ser posta em prtica rapidamente.
No entanto, Dale & Bunney (1999) consideram que o plano de formao deve
ser efectuada em trs etapas: planeamento, implementao e avaliao.
Relativamente avaliao, parece-nos que no efectuada por parte da
gesto dos eventos uma avaliao da consequncia da formao efectuada
aos colaboradores, nomeadamente em relao ao impacto que teve para a
qualidade e aos feedbacks fornecidos da aplicao da formao, evidenciandose neste ponto uma oportunidade de melhoria para a gesto dos eventos,
aquando da realizao de edies ou eventos futuros, uma vez que a formao
desempenha um papel estratgico de melhoria na gesto dos eventos
desportivos.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 233), o potencial das TIC
desempenha, neste ponto, um papel fundamental, pois abrem possibilidades
inovadoras nas modalidades de formao disponveis.
Apresentamos, de seguida, exemplos de eventos desportivos cuja gesto
reconhece que a prioridade de formao foram as TIC, de acordo com os
autores referidos no pargrafo anterior.
Na parte da informtica, por exemplo o juiz rbitro que vem c, uma barra nos
computadores, isso facilita-nos muito a vida, porque faz os quadros, ns j tivemos
juzes rbitros que fazem no papel, oia uma tortura, portanto essa parte hoje em dia
muito importante. A formao em computadores imprescindvel. E6
A minha prioridade, neste momento vai para a parte informtica, nomeadamente a base
de dados. E7
No extracto seguinte podemos verificar a forma como a gesto de um evento

d prioridade formao para os seus colaboradores.
324

________________________________________________________________
As prioridades so aquelas que ns observamos, de que pelo menos 60 ou 70 % dos

colaboradores necessitam ou tm necessidade do mesmo tipo de formao. H dois
anos percebemos que 80 % da empresa tinha necessidade de ter formao em folha de
clculo, ento ns contratmos uma formao de excell para eles. Relativamente
organizao de eventos, como todos aqui fazem eventos e h uma necessidade global,
ento todas as formaes onde h uma necessidade mais global, ento essa que ns
vamos dar. Depois que ns nos preocupamos com formaes individualizadas E8
No exemplo anterior podemos constatar que a gesto do evento desportivo em

causa, efectua um levantamento das necessidades de formao, a partir da
maior percentagem de necessidades em termos globais, s depois efectua o
plano de formao individual. Os dados referidos, nomeadamente os termos de
comparao existentes, so indicadores de uma preocupao manifesta h
mais de dois anos, parecendo-nos estar perfeitamente consciente da
importncia que a formao dos colaboradores tem sobre a melhoria da sua
organizao.
Uma vez que os eventos desportivos se realizam atravs de vrias pessoas
contratadas para o efeito, no sentido de garantir o alcanar dos seus
objectivos, metas e estratgias com sucesso, uma vez que, como decorre num
curto espao de tempo e as pessoas afectas muitas vezes no trabalham a
tempo inteiro nesse sector parece-nos pertinente que a formao dos
colaboradores deva ser considerada uma prioridade da gesto.
9.4.6 OPORTUNIDADES PARA ACTIVIDADES DE MELHORIA

De acordo com Soares (2006, p. 243) para que a melhoria contnua, uma das
caractersticas mais marcantes da Gesto da Qualidade, seja uma realidade
nas organizaes desportivas necessrio criar mecanismos para que as suas
pessoas desafiem constantemente o status quo e procurem oportunidades de
inovao e melhorias contnuas que se revelem um valor acrescentado.
Nas Figuras 37 e 38 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto
deu oportunidades, bem como os mtodos mais utilizados.
325

________________________________________________________________
NO
33%
SIM
67%
Figura 37. Percentagem de eventos desportivos, cuja gesto

criou oportunidades s pessoas para participarem em
actividades de melhoria.
7
6
5
A - Sesses de brainstorming
B - Comunicaes internas
C - Relatrios
D - Outros
2
1
0
A
Figura 38. Principais mtodos utilizados pela gesto dos

eventos na participao das pessoas em actividades de
melhoria.
Sessenta e sete por cento dos eventos desportivos do presente estudo do

oportunidades s suas pessoas de participarem em actividades de melhoria,
sendo o mtodo mais utilizado as reunies de brainstorming.
326

________________________________________________________________
Em Soares (2006, p. 243), os resultados obtidos nesta questo so inferiores

aos dos eventos, pois apenas 50% das Empresas Municipais do
oportunidades s pessoas de participarem em actividades de melhoria, e o
mtodo mais utilizado pelas mesmas foram as comunicaes internas.
Podemos constatar que neste estudo as comunicaes internas no
constituem o mtodo principal, mas foram apontadas, com grande frequncia,
pela maioria dos eventos analisados.
De acordo com Pires (2007, p. 265), o brainstorming um mtodo qualitativo
no causal baseado num processo de auscultao de especialistas. Consiste
em organizar um grupo de vrios indivduos para que, motivadas pela
necessidade de terem de resolver um problema, produzam as ideias
necessrias sua resoluo. Deve ser desenvolvido em duas fases, a busca
de ideias e a crtica e avaliao das ideias.
Parece-nos que as equipas de gesto dos eventos desportivos cumprem com
as orientaes preconizadas pelos autores acima referidos, uma vez que o
brainstorming uma tcnica utilizada. No entanto, no parece ser utilizada
apenas para resoluo de problemas, mas tambm para identificar
Para Allen et al. (2003, p. 33) til fazer um brainstorming sobre o conceito do
evento, deixando a imaginao correr solta consultando o maior nmero
possvel de parceiros.
Uma vez que as pessoas so mais relutantes em partilhar informao quando
no se conhecem, sendo este um problema que ganha dimenso na
organizao dos eventos, pois envolve muitas pessoas que na sua maioria no
conhecem ningum, parece-nos mais eficaz a utilizao de reunies de
brainstorming do que as comunicaes internas, para criar oportunidades para
que as pessoas se encontrem e interajam, tanto em ambientes formais como
informais, no sentido de conduzir a melhorias.
327

________________________________________________________________
9.4.7 AVALIAO DE DESEMPENHO

Nas organizaes com boas prticas, a avaliao de desempenho uma parte
bem estabelecida e integral da gesto e desenvolvimento das pessoas (EFQM,
20003).
No questionrio foi perguntado aos responsveis pelos Eventos sobre a
avaliao de desempenho das pessoas da organizao.
Na Figura 39 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto avalia o
desempenho das suas pessoas.
SIM Todas
34%
NO
33%
SIMAlgumas
33%
Figura 39. Percentagem de eventos cuja gesto avalia o

desempenho das suas pessoas e o seu nvel de participao.
Da anlise da Figura 39 podemos constatar que sessenta e sete por cento dos
eventos desportivos analisados efectuam a avaliao de desempenho dos seus
colaboradores. No entanto, apenas trinta e quatro por cento o efectuam a todas
as pessoas da organizao.
Este resultado manifestamente superior ao encontrado em Soares (2006, p.
246) onde apenas trinta por cento das Empresas Municipais fazem avaliao
de desempenho das pessoas.
328

________________________________________________________________
Na Figura 40 podemos verificar o tipo de pessoas que so abrangidas pela

avaliao do desempenho nos eventos desportivos.
1,2
1
A - Colaboradores no efectivos
0,8
B - Colaboradores efectivos
0,6
C - Chefes de departamento ou
sector
D - Comit Executivo (Cpula)
0,4
0,2
0
A
Figura 40. Tipo de pessoas abrangidas na avaliao de

desempenho, nos eventos cuja avaliao efectuada apenas
para algumas pessoas.
Podemos constatar que apenas o comit executivo ou cpula no esto

abrangidos pela avaliao de desempenho.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 258), a qualidade uma
responsabilidade de todos. Os colaboradores podem ser envolvidos no
processo de avaliao e os indivduos podem ser avaliados por aquilo com que
contribuem para o desempenho da equipa, incluindo os dirigentes, pois permite
aos colaboradores sentirem-se envolvidos e aos dirigentes ter uma noo mais
precisa do seu prprio desempenho. a chamada avaliao 360 feedback.
Neste sentido a gesto de todos os eventos desportivos no cumprem com as
orientaes preconizadas pelos autores referidos, uma vez que as nicas
pessoas que no so abrangidas pela avaliao so as pertencentes ao comit
executivo.
329

________________________________________________________________
Havia avaliao de desempenho, mas confesso com toda a sinceridade que no

funcionou muito bem. Foi feita sempre. Geralmente era feita pela prpria chefia, um
sistema de auto avaliao e depois um sistema de avaliao directa feita pela chefia
directa. Eu no voltaria a fazer, sou franco, porque essas coisas do trabalho e levam
tempo a fazer, e voltamos velha histria, as pessoas esto ali com um projecto em
mos, s lhe faltam 3 dias e aparece ali um chato a dizer que precisa daquele conceito
todo para por no dossier final, para mandar para o gestor de topo e depois aparece outro
que o chefe a dizer, tenho de fazer a tua avaliao, quer dizer, a experincia no foi
muito boa. E3
No exemplo anterior, verificamos a insatisfao da gesto de um evento

desportivo, relativamente ao processo de avaliao existente no mesmo.
Parece-nos que a gesto deste evento deve rever o mtodo utilizado para a
avaliao, pois a avaliao de desempenho dever constituir, de acordo com
Stima et al. (2005, p. 230), uma extraordinria fora na dinmica de mudana
das organizaes.
Nos prximos testemunhos podemos verificar a forma subjectiva e pouco
sistemtica como a gesto dos eventos desportivos em questo realizaram a
avaliao de desempenho dos seus colaboradores.
No. tudo na base disto, reunies permanentes, conhecimento permanente, cada vez
vamos conhecendo mais as pessoas, cada vez vamos estando mais dentro da vida das
pessoas e as pessoas da nossa vida tambm. Eu acho que os eventos j fazem parte da
vida das pessoas. No, no tenho um sistema de avaliao. E5
Ao fazer aquela listagem (checklist) das tarefas que eles tm de executar, ao falhar, a
gente sabe que eles falharam, mas no tenho um sistema de avaliao executvel,
muito mais por percepo. E7
Para Allen et al. (2003, p. 94), quanto maior e mais complexo for o evento,
maior ser a necessidade dos colaboradores e voluntrios desempenharem
funes de superviso.
De facto, para caminhar no sentido da excelncia em vrios aspectos do
evento, a avaliao de desempenho torna-se fundamental. Requer um
processo sistemtico e rigoroso, para que se possa alcanar uma melhoria
contnua. Esta deve traduzir-se no objectivo ltimo, que a melhoria dos
servios prestados orientados para o consumidor/cliente, ou seja, o aspecto
nuclear da Qualidade.
330

________________________________________________________________
Neste sentido, a avaliao do desempenho manifesta um mtodo potenciador e

regulador de todos esses aspectos. Contudo a sua abordagem deve ser
sistemtica e rigorosa, pelo que a gesto da maioria dos eventos desportivos
analisados devem por um lado rever a avaliao que esto a fazer e por outro
lado comear a faz-la utilizando procedimentos e mecanismos mais
sistemticos.
9.4.8 POLTICAS DE MOTIVAO

A motivao uma componente-chave do processo de gesto de recursos
humanos. o que leva as pessoas a agirem de determinada forma,
entusiasma e revigora e permite que elas atinjam os objectivos com Qualidade.
Esta habilidade de motivar outros membros da equipa uma componente
fundamental do gestor de eventos (Allen et al., 2003, p. 99).
Nas Figuras 41 e 42 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto
utiliza polticas para motivar, bem como os mtodos mais utilizados.
NO
44%
SIM
56%
Figura 41. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza

polticas de motivao das pessoas.
331

________________________________________________________________
6
A - Remunerao
adicional
5
4
B - Facilidade na
realizao ou escolha
do horrio de trabalho
C - Atribuio de
Folgas Extra
D - Outros
1
0
A
Figura 42. Mtodos mais utilizados para motivar as pessoas.
A maioria (56%) das equipas de gesto dos eventos desportivos analisados,

referiram utilizar polticas de motivao, sendo o mtodo mais utilizado a
remunerao adicional. Este resultado, quando comparado com os resultados
obtidos em Soares (2006, p. 251), so semelhantes, uma vez que sessenta e
cinco por cento das empresas municipais revelaram possuir polticas de
motivao. Relativamente ao mtodo utilizado, a facilidade na escolha dos
horrios foi o principal, seguido da remunerao adicional.
Estes resultados podero ser explicados pelo facto da organizao de um
evento desportivo decorrer num curto espao de tempo. Neste sentido, tambm
num processo de organizao de um evento, o nvel de exigncia em termos
de horas de trabalho e envolvimento pessoal manifestamente elevado, da
que a motivao atravs de remunerao adicional seja utilizada como
principal, pois de nada interessa a facilidade na escolha do horrio ou folgas
extras, se a participao tem de ser total e intermitente.
Nos exemplos seguintes podemos observar outras formas utilizadas pela
gesto de alguns eventos para motivar os seus colaboradores.
Eu acho que isso a num projecto diferente de uma empresa, aqui a questo da
motivao no era muito necessria, diria eu, pois as prprias pessoas estavam
motivadas por ser o projecto que era e o evento que era. Eu acho que um indicador de
sucesso, foi, ns termos 279 colaboradores a trabalhar e nenhum foi para tribunal. A
332

________________________________________________________________
melhor forma de motivar algum dizer: Isto aquilo que esperamos de si, esto aqui
as suas funes, as condies so estas, que esto aqui, regra geral tem iseno de
horrio e portanto a de chegar a alturas que sero precisos sbados, domingos, noites,
portanto interessa ou no interessa?. As pessoas tinham um pequeno perodo
experimental, que no podia ser muito grande, porque o evento tambm no permitia,
agora motivao especfica, de facto no havia, havia de vez em quando, tipo uma
reunio geral de empresa, ou com um jantar, ou com um coquetel, ou karaoke, para
descontrair. Tnhamos dois tipos: uma mais formal, onde cada departamento vinha dizer
o que que estava a fazer e o que que ia fazer perante toda a gente, e no tinha nada a
ver com o registo das etapas, aqui era mais uma aco de motivao, onde ns nos
espicavamos uns aos outros, ou seja, eu vou fazer isto nos transportes e nas
acessibilidades, eu vou dar condies de excelncia nesta rea, o evento nesta rea, o
evento vai ser o melhor de todos, e na tua rea? Claro que o colega dizia, o meu tambm
vai ser o melhor nisto e naquilo, e assim por diante. Depois havia outra aco de
motivao que era mais informal, motivvamos o pessoal mais para o esprito de equipa,
descontraco. E3
Atravs de palavras de motivao. Feedbacks positivos. No havia um acrscimo
monetrio por causa disso, no h uma repreenso para a situao inversa, s em
termos de reunies fazer-lhes chegar a necessidade de eles serem a personificao do
que ns queremos em termos organizacionais. E4
pago, s pago. E9
Motivo, em primeiro lugar, fazendo com que eles se sintam parte da famlia, a minha
empresa tem sempre uma caracterstica familiar e uma caracterstica que ns
queremos manter independentemente do crescimento dela, a principal caracterstica
ser familiar, portanto fazer com que eles se sintam parte da famlia, naquilo que corre
bem e naquilo que corre mal; o segundo valorizar o trabalho deles atravs de
feedbacks positivos e atravs das formaes contnuas; em terceiro lugar atravs da
participao financeira dos lucros. E8
9.4.9 POLTICAS DE RECONHECIMENTO

De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 262) o reconhecimento no
trabalho uma prtica que assenta numa base quotidiana, regular ou pontual,
e se manifesta de forma formal ou informal, individual ou colectiva, privada ou
pblica, financeira ou no.
Para Brun & Dugas (2002), o reconhecimento um elemento essencial para
preservar e construir a identidade dos indivduos, dar um sentido ao trabalho,
favorecer o seu desenvolvimento e contribuir para o bem-estar profissional.
333

________________________________________________________________
Nas Figuras 43 e 44 podemos observar a percentagem de eventos cuja gesto

utiliza polticas de reconhecimentos das pessoas, bem como os mtodos mais
utilizados.
NO
33%
SIM
67%
Figura 43. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza

polticas de reconhecimento das pessoas.
6
5
A - Divulgao Interna em
Reunies Gerais
B - Divulgao Interna em
Reunies por sector funcional
C - Divulgao Interna em
formato escrito
D - Divulgao Externa em
formato escrito
E - Outros
1
0
A
Figura 44. Mtodos mais utilizados para reconhecer as

pessoas.
334

________________________________________________________________
Sessenta e sete por cento dos eventos desportivos utilizam polticas para
motivar os seus colaboradores. A divulgao interna em reunies gerais e por
sector funcional foram os principais mtodos utilizados pela gesto dos eventos
para reconhecer os seus colaboradores.
Os resultados obtidos nesta questo so semelhantes aos obtidos em Soares
(2006, p. 253) na mesma questo, onde se pode verificar que sessenta e cinco
por
cento
das
empresas
municipais
referiram
possuir
polticas
de
reconhecimento das pessoas e os mtodos mais utilizados foram as

divulgaes internas, quer em reunies por sector, quer nas reunies gerais.
No exemplo que se segue podemos verificar uma forma diferente que a gesto
do evento em questo utiliza para reconhecer os seus colaboradores.
Tenho carta, agradecimento pblico em todas as revistas onde eles so o staff
MARAVILHA, as tshirts que eu fiz para eles diz STAFF MARAVILHA, porque isso que eu
considero que eles so, ento o meu staff tem sido aquilo que eu mais valorizo, eles
nesta altura esto em outras piscinas como coordenadores, formadores, sempre os
ajudei nesse sentido, j so professores nacionais e internacionais, porque a grande
maioria deles esto envolvidos no fitness. E7
Podemos constatar que a maioria das equipas de gesto dos eventos

desportivos manifesta preocupaes em reconhecer as suas pessoas,
mostrando que utilizam boas prticas. No entanto, relativamente variedade
nas formas e nas prticas utilizadas no reconhecimento, parece-nos que de
facto so as mais utilizadas, uma vez que so as mesmas utilizadas pelas
Empresas Municipais no estudo efectuado por Soares (2006).

Para o planeamento dos recursos humanos necessrios foram consideradas
diversos factores, tais como a experincia dos anos anteriores, o levantamento
das necessidades por rea, a identificao de cada tarefa ou funo, as
especificaes de cada tarefa, o nmero de locais e espaos existentes, os
335

________________________________________________________________
requisitos de capacidade e conhecimentos necessrios de cada colaborador,

clculos matemticos para tarefas bsicas.
Nesse sentido, a organizao assegurou o nmero de pessoas adequado s
reais necessidades do evento desportivo, atravs das seguintes etapas
sequenciais:
i)
Definio do plano de tarefas necessrios;
ii)
Detalhe minucioso de cada tarefa;
iii)
Definio do nmero de horas de recursos humanos necessrias por

tarefa e por hora;
iv)
Recolha da disponibilidades dos recursos humanos internos existentes;
v)
Identificao do nmero de recursos externos e voluntrios necessrios;
vi)
Recolha da disponibilidade horria desses recursos;
vii)
Simulao do evento;
viii)
Ajuste necessrio;
A estratgia da organizao do evento, da Empresa Municipal e da

administrao tem como base o lema que cada organizao vale pelas
pessoas que tem.
Existe um esforo da organizao do evento para premiar a competncia e
dedicao das suas pessoas, de proporcionar s pessoas um reconhecimento
e privilegiar o mrito, atravs do envolvimento das pessoas sendo uma das
estratgias da organizao do evento para motivar e de rentabilizar o seu
potencial. Neste sentido, os indicadores utilizados para atribuir as recompensas
aos colaboradores so:
i)
Desempenho;
ii)
Lealdade;
iii)
Horas de dedicao ao trabalho (sendo to ou mais importante que a

competncia);
iv)
Competncia;
336

________________________________________________________________
Os indicadores foram monitorizados durante o evento desportivo, e entraram

na avaliao final anual do colaborador. O sistema de atribuio de
recompensas da organizao do evento utiliza, habitualmente, critrios de
atribuio. S recompensado quem tiver mais de 80 % na avaliao final,
sendo considerado de excelente, e poder receber:
i)
Prmio de 25% do salrio,
ii)
Beneficio de utilizao das instalaes (piscina livre e ginsio livre);
iii)
Por exemplo, receber bilhetes (com alguma subjectividade) para ir ver o

futebol clube do porto ou ir a um espectculo. Tentar gerir isso entre os
directores e colaboradores, mas a quem lhe atribudo;
iv)
Folgas ou dias de descanso extras.
No entanto, aps o evento, bem como durante o seu desenvolvimento, os

colaboradores foram reconhecidos atravs de feedbacks positivos em reunies
informais e atravs de comunicaes internas, onde se destacava o trabalho, a
dedicao e o desempenho dos colaboradores, bem como o agradecimento
pela colaborao efectuada. Aos voluntrios foram dados produtos gratuitos,
bilhetes para espectculos, refeies e bebidas gratuitas, bem como a
oportunidade de conhecer celebridades, atletas famosos e outros VIPS.
As pessoas foram seleccionadas para o evento desportivo de acordo com:
i)
A experincia que tinham na rea;
ii)
A disponibilidade;
iii)
O perfil ajustado funo necessria;
iv)
O envolvimento com a modalidade em questo;
v)
A capacidade de dedicao;
vi)
A boa disposio;
vii)
A capacidade de improvisao;
viii)
O conhecimento de algum.
337

________________________________________________________________
No obstante, a organizao do evento considera que faz algo nessa matria.

No entanto, acrescenta que muito mais pode ser efectuado, e referiu como
exemplo, que a partir dos resultados obtidos na dissertao de doutoramento
do Doutor Pedro Mortgua, verificou que os resultados obtidos a nvel da
percepo da satisfao dos seus colaboradores no foram os melhores, pois
no tinham efectuado nenhum inqurito aos colaboradores. A partir desse
momento, houve uma mudana drstica na empresa nomeadamente nesse
sector, tendo sido j aplicados regularmente inquritos de satisfao aos
colaboradores para medir as suas percepes segundo um conjunto de itens
que, aps primeiro ensaio permitiu detectar logo muitas oportunidades de
melhoria.
No momento da entrevista, a organizao do evento referiu que est
empenhada em implementar um programa informtico que se chama ideia
system, o qual, consiste num sistema informtico disponvel a todos os
utilizadores e implicar que todos os locais da empresa tero acesso a meios
informticos.
Este sistema ser instalado em rede, e ter como objectivo a obrigatoriedade
de, em perodos definidos, todos os colaboradores produzam uma ou duas
idias para a organizao, sejam elas desde mudar as lmpadas que esto a
iluminar o escritrio, at realizao de um grande evento ou a criao de um
produto novo ou o acrescento de alguma mais valia a um produto ou servio j
existente. Tudo isso ir assentar em premiar permanentemente as melhores
idias,
sendo
uma
forma
de
garantir
consistncia
no
trabalho
de
reconhecimento de mrito. Poder ser muito benfico, pois permitir um

constante envolvimento de todas as pessoas nos prximos eventos.
A organizao do evento, enquanto organizao, efectua um levantamento de
necessidades de formao e elabora todos os anos um plano anual de
formao para os seus colaboradores, exemplo disso, so as aces de
formao desenvolvidas desde 2003, dentro da organizao nas mais diversas
reas, bem como o nvel de participao.
338

________________________________________________________________
avaliada tambm, o nvel de eficcia das mesmas, porque a organizao

refere, que no basta proporcionar aces de formao, preciso perceber se
elas foram eficazes ou no e por exemplo, a forma vertical ou transversal de
como existe participao nessas aces de formao, ou seja, numa sesso de
formao de tratamento de gua, esteve presente o administrador, o director
das piscinas e os tratadores do equipamentos.
O nmero de horas investidas em aces de formao foi muito grande. A
organizao considera que depois deste tempo todo este objectivo est a ser
atingido, e onde se pode verificar na formao dos quadros superiores da
empresa:
i)
Administrador: licenciado em Economia e com ps graduao em gesto

do desporto;
ii)
Directora das Piscinas: licenciada em Educao Fsica, mas ps

graduada dentro da empresa j, em auditoria e animao scio-cultural;
ii)
Director de animao: com ps graduao em Espanha em animao;
iii)
Directora do parque: entrou agora em ps graduao de marketing;
iv)
Directora de imagem e comunicao, entrou agora em ps graduao de

marketing;
Para o evento desportivo, foram tambm efectuadas duas aces de formao

especficas, tais como:
i)
Formao a todos os colaboradores a nvel da segurana das infraestruturas, procedimentos a ter no plano de emergncia e evacuao,
entre outras. Esta aco foi ministrada por uma empresa externa
credenciada e especializada em higiene e segurana no trabalho, no
local do evento.
339

________________________________________________________________
ii)
Formao de relaes com os media e comunicao social, para os

lderes do evento. Foi ministrada tambm por uma entidade externa e
especializada e teve lugar na sede da empresa municipal.
No entanto, a organizao do evento referiu que todas as aces

desenvolvidas anteriormente em outras reas, como o Curso da Qualidade
avanada entre outras, constituram mais valias para o desempenho dos
colaboradores no evento desportivo.
A formao externa ou interna, dependendo de aco, pois cada pessoa tem
competncias especficas e algumas, tem valncia maiores numa determinada
rea, sendo susceptvel de fazer transferncia para outras pessoas. No foi
algo que se tenha dinamizado muito na organizao. No entanto, existe
capacidade para fazer transferncias de conhecimentos.
No momento da entrevista, a organizao do evento referiu que se o evento
fosse agora, seria dado a cada colaborador uma aco de formao sobre
como gerir emoes, no sentido de se conseguir controlar melhor as
emoes, baixando o nvel de ansiedade. A organizao considera que
eventos desta dimenso so potenciadores de grandes emoes e produtores
de elevados nveis de ansiedade.
A organizao tem uma poltica de motivao dos seus colaboradores, e
motiva-os ao tentar que os mesmos percebam claramente que existe uma
poltica da empresa de reconhecimento do mrito e de perseguio do
demrito. As pessoas que no so boas colaboradoras tm de sair da
organizao. Como exemplo, neste evento, as pessoas que no se
envolveram, depois de perceberem que no tinham lugar na organizao
porque no partilhavam os mesmos valores, acabaram por se retirar.
Com isto a organizao pretende mostrar s pessoas que esto c dentro e a
quem reconhecido o mrito e dedicao, que existe um processo de
crescimento dentro da organizao, mas que tambm existe um processo de
despedimento s que no partilham dos mesmos valores.
340

________________________________________________________________
Obviamente sendo uma organizao com oitenta colaboradores, no existe

permanentemente opes de crescimento dentro da organizao, para todos.
Isso implica que existam prmios de mrito atribudos mensalmente, como
forma de os motivar ainda que com algum critrio de subjectividade, ou seja, o
prmio at 25% do salrio (no dependendo do processo de avaliao
anual), sendo para tal apenas preciso ser proposto pela direco dos sectores.
A organizao tem um manual de acolhimento para cada colaborador que entre
na empresa municipal, no entanto, o evento desportivo no teve. Considera ser
esta, uma oportunidade de melhoria, a aplicar, apenas nos grandes eventos.
Cada colaborador teve o conhecimento detalhado das suas tarefas e
objectivos, em reunies e atravs de um manual detalhado de procedimentos,
um documento onde estava especificada cada tarefa, hora e procedimentos a
ter em cada momento, mapa da localizao da tarefa, bem como o mapa de
todas as tarefas e o horrio de cada colaborador.
A poltica de recrutamento das pessoas utilizada pela organizao compreende
um concurso com trs itens de avaliao: a avaliao curricular, a entrevista e
uma avaliao prtica, no sentido de perceber em que medida as
competncias se adequam funo em causa. Mais do que isso, tenta-se
perceber se a dinmica de pensamento do colaborador se integra na dinmica
de pensamento da organizao.
As pessoas foram seleccionadas para as diferentes tarefas do evento
desportivo a partir do perfil estabelecido para cada tarefa, ou seja, para verificar
em que medida o colaborador, em funo do conhecimento que a organizao
tem, da actividade do dia--dia se adequa a cada tarefa. Foi efectuada essa
descriminao no evento, mas no foi formalizada por escrito.
Todas as pessoas da organizao do evento tiveram oportunidades de
participar em actividades de melhoria, atravs de reunies de brainstorming e
341

________________________________________________________________
das
comunicaes
internas.
organizao
considerou
que
estes
procedimentos podem ser mais consistentes se abordados de forma mais

sistemtica, com perodos mais curtos de interveno, em especial nas
referidas reunies.
A organizao tem implementado um sistema de avaliao sistemtico na
organizao para todas as suas pessoas, no qual est inserido o desempenho
efectuado no evento desportivo. Esta avaliao de desempenho compreende
alguns procedimentos, que passamos a citar:
i)
Cinco dias antes da avaliao de desempenho dos colaboradores, lhes entregue a folha de avaliao, para que efectuem a sua autoavaliao;
ii)
Durante todo o ano foi elaborado pela Directora um dossier individual de

cada colaborador onde estavam registados os aspectos positivos, os
aspectos negativos, os boletins de aces correctivas e preventivas, as
reclamaes onde os referidos colaboradores estivessem envolvidos, os
registos de mensagens onde estavam registados tambm as sugestes
ou ideias sugeridas por eles. Como exemplo dos aspectos positivos,
pode estar o nmero de horas disponvel e efectivas de trabalho do
colaborador no evento, o seu desempenho, sendo que um aspecto
negativo, pode ser a mesma coisa, por exemplo, um colaborador no se
disponibilizar para trabalhar no evento, no turno da noite;
iii)
Dois dias antes da avaliao, a avaliadora analisou cuidadosamente o

dossier do colaborador em questo , por forma a poder argumentar no
momento final da avaliao;
iv)
O processo de avaliao foi iniciado com a disponibilidade total da

avaliadora em ouvir o colaborador a transmitir e justificar a sua autoavaliao;
342

________________________________________________________________
v)
De seguida, foi efectuada a avaliao da avaliadora na presena do

colaborador item por item, explicando-lhe as razes da classificao
atribuda. Durante esta atribuio foram referidos por escrito as aces
de melhoria em cada item.
vi)
No final da classificao ser atribuda, a avaliadora destacou os

aspectos
positivos,
os
contributos,
as
sugestes,
desempenho,
disponibilidade, dedicao, de forma a valorizar o empenhamento extra

demonstrado no evento. De seguida eram destacados os aspectos
crticos se os houvesse e consequentemente as aces correctivas para
a melhoria de cada um. Com esta atitude era pretendido modificar
comportamentos, atitudes e formas de empenho, sendo feito um apelo
responsabilizao e ao cumprimento das suas tarefas.
vii)
O resultado da avaliao culminou em trs possveis situaes. No caso

de classificao de excelente:
a)
Proposta administrao de um prmio de mrito como sinal de

reconhecimento do desempenho do colaborador;
b)
Aumento de responsabilidades do colaborador relativamente

funo actual;
c)
Promoo (aumento de vencimento e subida de escalo).
No caso se classificao de satisfatrio:

a)
Manuteno da situao actual;
No caso de uma classificao de mdio fraco:

a)
Tem de haver obrigatoriamente um plano de aperfeioamento

pessoal, com aces de formao.
343

________________________________________________________________
No caso de uma classificao de muito fraco:

a)
Transferncia de sector dentro da organizao.
O processo de avaliao foi sempre efectuado de forma individual, na presena

da responsvel pelos recursos humanos da Empresa Municipal, num local
calmo, sem tempo definido para acabar e sem interrupes. , por excelncia,
o momento de proximidade entre o avaliador e o colaborador, bem como de
uma grande oportunidade de melhoria.
No entanto, ao longo da organizao e desenvolvimento do evento desportivo,
foram dados vrios feedbacks correctivos e positivos quando detectados falhas
ou situaes de boas prticas respectivamente.
344
9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS

________________________________________________________________
9.5 RECURSOS
De acordo com Soares (2006, p. 445), as organizaes desportivas excelentes
gerem os recursos internos de que dispem (financeiros, espaos fsicos,
equipamentos, materiais e informao) para que estes suportem o bom
desempenho dos processos que nela decorrem e que a gesto dos mesmos
acontea de acordo com o definido em termos de estratgia da organizao.
De acordo com o Modelo da excelncia da EFQM (EFQM, 2002), as
organizaes excelentes:
i)
Desenvolvem e implementam estratgias e processos financeiros com

intuito de utilizar os recursos financeiros como apoio poltica e
estratgia global da organizao;
ii)
Identificam e avaliam tecnologias alternativas e emergentes, com base

no seu impacto no negcio e na sociedade;
iii)
Utilizam tecnologias da informao e da comunicao para apoiar e

melhorar a eficcia da operacionalidade da organizao.
Sero apresentados neste captulo os principais recursos financeiros dos

eventos desportivos. Seguem-se os dados relativos aos mtodos utilizados
para assegurar que as infra-estruturas esto prontas a ser utilizadas, bem
como os dados relativos ao plano de manuteno efectuado aos equipamentos
e infra-estruturas pela gesto dos eventos desportivos.
Ainda relativamente s instalaes apresentamos o mtodo utilizado nos
eventos desportivos para garantir a sua segurana mxima e os dados
relativos s tecnologias utilizadas.
Sero tambm apresentados os dados relativos aos programas informticos,
regulamentos e seguros utilizados nos eventos desportivos.
345

________________________________________________________________
Por fim, apresentamos os dados mais relevantes relativos ao estudo de caso.

Para a componente Recursos, com base na anlise de contedo das
entrevistas, foram constitudas quinze dimenses de anlise, em cada uma das
quais foram identificadas as respectivas categorias, no total de cento e vinte e
oito (Quadros A 51 ao A 70 no Anexo 4)
9.5.1 RECURSOS FINANCEIROS DO EVENTO

Organizaes excelentes desenvolvem e implementam estratgias e processos
financeiros com o intuito de utilizar os recursos financeiros como apoio
poltica e estratgia global da organizao (EFQM, 2002).
Tambm, de acordo com Soares (2006, p. 447) organizaes desportivas
excelentes identificam claramente quais as suas fontes de financiamento.
Neste
contexto,
os
responsveis
pelos
Eventos
Desportivos
foram
questionados sobre quais os principais recursos financeiros utilizados para

financiar o Evento.
No Quadro 48 podemos observar os recursos financeiros mais utilizados pala

Gesto dos Eventos, para os financiar.
346

________________________________________________________________
Quadro 48. Recursos financeiros mais utilizados para financiar
os eventos desportivos analisados.
RECURSOS FINANCEIROS
NMERO DE
RESPOSTAS
Oramento estabelecido pelo evento
Venda de bilhetes/inscries
Instituies Pblicas
Patrocnio
Merchandising
Direitos de transmisso
Bilhetes Vip (hospitalidade)
Da anlise efectuada ao Quadro 43, podemos verificar que o principal recurso

financeiro utilizado para financiar o evento foi o oramento estabelecido pelo
evento. No entanto, o recurso a venda de bilhetes ou inscries, Instituies
Pblicas e aos patrocinadores foi tambm muito utilizado para financiar a
maioria dos eventos.
Para S & S (1999,p. 159), a venda de bilhetes deve ser uma das principais
fontes de recursos dos eventos desportivos. Esta afirmao no se baseia
apenas
nas
receitas
que
se
obtm
directamente:
as
receitas
dos
patrocinadores, os direitos televisivos, sero to importantes quanto maior for a

assistncia no recinto desportivo.
Podemos constatar que o recurso venda de bilhetes ou inscries, no
constitui o principal recurso. No entanto, verificamos que foram apontados
347

________________________________________________________________
como um dos principais pela maioria dos eventos analisados, pelo que
cumprem com as orientaes dos autores referidos acima.
O patrocnio tambm uma fonte de recursos financeiros importante para a
gesto dos eventos desportivos do presente estudo, o que coincide com os
dados da literatura. No entanto, o recurso a instituies pblicas e o
oramento estabelecido pelo evento no so apontados como sendo uma
fonte principal de recursos financeiros para os eventos, para os mesmos
autores.
Giacaglia (2005, pp. 69-71) considera que, no mercado de eventos, existem
diversas fontes de obteno de recursos. As principais fontes de obteno de
recursos podem ser:
i)
Patrocnio (envolve investimento financeiro do patrocinador no evento);
ii)
Co-patrocnio (duas empresas partilham uma cota evento);
iii)
Patrocnio com uso de leis de incentivo fiscal (baseada na troca de

recursos de patrocnio por abatimento nos impostos);
iv)
Parceria (juno de esforos e recursos de duas ou mais empresas na

promoo ou organizao de um evento);
v)
Apoio (disponibilizao de recursos prprios e no financeiros, mas

necessrios ao evento).
Pedro et al. (2005, p. 81) tambm consideram que o patrocnio a principal

fonte quer dos eventos novos quer dos j existentes.
De acordo com Matias (2004, p. 126) os recursos financeiros de um evento,
geralmente, procedem das seguintes fontes:
i)
Venda de inscrio/bilhetes/ingressos;
ii)
Doaes (forma de dinheiro ou servios e bens);
iii)
Patrocnio;
iv)
Auxlios governamentais (estadias, passagens, cartazes e outros);
348

________________________________________________________________
v)
Eventos paralelos (antes ou depois do evento);
vi)
Venda de espao impresso;
vii)
Merchandising.
O patrocnio e o apoio de instituies pblicas, apontados com muita

frequncia pela gesto da maioria dos eventos desportivos, constituem tambm
uma grande fonte de recursos utilizada para financiar os eventos, indo ao
encontro da maioria dos autores citados. No entanto, o oramento estabelecido
pelo evento identificado como o principal recurso financeiro dos eventos
desportivos analisados, no tido em considerao por nenhum dos autores
citados.
Esta situao poder ser explicada pelo facto destas organizaes no terem
como principal objectivo a obteno de lucro.
Nos testemunhos que se seguem podemos observar exemplos do tipo de
recursos financeiros para financiar os eventos desportivos.
Claramente, auto-financiamento (cabimentao de verbas), portanto a Cmara
Municipal foi contactada pela Federao Portuguesa para fazer este evento. Foi feito um
oramento da prova e ambas as entidades responsabilizaram-se por determinados
encargos financeiros e portanto cabimentaram os seus oramentos desses valores. E1
Os Patrocinadores, a bilhtica e hospitalidade (bilhete associado a um conjunto de
mordomias, como alimentao, dormida, etc.). um bilhete, mas associado ao protocolo
de que lhe falei atrs, o merchandising foi tambm uma fonte de rendimento assegurada
ou seja, escolhemos uma entidade a quem cedemos esses direitos, recebemos o nosso
dinheirinho e agora desenrasquem-se. E3
Recursos internos da autarquia, no temos patrocnios financeiros para financiar o
evento ou seja foi a cabimentao de verbas. E4
Os patrocinadores, fundamentalmente, a inscrio comeou numa certa fase, como
sendo uma forma de garantir que as pessoas iriam aparecer, hoje a inscrio no, faz
parte tambm de um dos recursos financeiros do evento. E5
s patrocnios e ainda tenho que ter lucro, ou seja, tem de sobrar. E6
Ao princpio o dinheiro foi do meu bolso. Agora atravs das inscries. E7
O capital prprio j considerado para o evento, Sponsor, inscries no evento, bilhetes
para quem quer participar ou comprar na feira e vendas de quotas de expositores na
feira. E8
Dinheiro. So os patrocinadores e as inscries. E9
349

________________________________________________________________
9.5.2 MTODO DE ASSEGURAR AS INFRA-ESTRUTURAS SUFICIENTES
Matias (2004, p. 114) considera que a correcta escolha do local para a

realizao de um evento um ponto fundamental no somatrio de
probabilidades de sucesso, sendo necessria uma adequao aos objectivos e
porte do evento. Assim, vrios aspectos devem ser tidos em conta, tais como:
i)
Capacidade para acomodar a totalidade de participantes e com estrutura

adequada;
ii)
Acesso para deficientes;
iii)
rea de estacionamento compatvel com a capacidade do local;
iv)
Boas condies de funcionamento de gua, luz, telefone e recolha de

lixo;
v)
Facilidade de acesso entre o local do evento e os hotis, aeroportos e

rodovirias;
vi)
Concentrao do pblico-alvo;
vii)
Facilidades de acesso.
No Quadro 49 podemos observar os mtodos mais utilizados pela gesto dos

eventos, para assegurar que as infra-estruturas estavam adequadas s suas
necessidades.
350

________________________________________________________________
Quadro 49. Mtodos mais utilizados pela gesto dos eventos
para assegurar infra-estruturas adequadas s necessidades
dos mesmos.
MTODO PARA ASSEGURAR INFRA_ESTRUTURAS
NMERO
SUFICIENTES
DE RESPOSTAS
Reserva antecipada das infra-estruturas para o limite mximo de

participantes e ou espectadores
Planeamento efectuado de acordo com as infra-estruturas
existentes
Criao de actividades paralelas para distribuir as pessoas
Reserva de infra-estruturas em excesso
Limitao do nmero de inscries ou bilhetes
Da anlise efectuada ao Quadro 49, podemos verificar que a reserva

antecipada para o limite mximo de participantes e ou espectadores e o
planeamento efectuado de acordo com as infra-estruturas existentes,
constituem os mtodos mais utilizados na maioria dos eventos desportivos
analisados, para garantir que as infra-estruturas eram suficientes para as
necessidades e exigncias dos mesmos. No entanto, as actividades paralelas
para distribuir as pessoas, tambm foram um mtodo muito utilizado pela
maioria dos eventos desportivos.
A maior preocupao para a gesto dos eventos desportivos, no que diz
respeito ao assegurar que as infra-estruturas so suficientes para as
necessidades, a capacidade de acomodar a totalidade das pessoas com as
devidas condies, pelo que esta preocupao, tambm uma das
manifestadas por Matias (2004, p. 114) quando sugere vrios aspectos a ter
conta na escolha do local do evento.
Esta preocupao, est de acordo com os principais objectivos estabelecidos,
que foi ter o mximo de participantes, pelo que muitas vezes no possvel
antes do evento saber ao certo quantos participantes (activos ou passivos) iro
351

________________________________________________________________
aparecer no evento. Este facto deve ser planeado e antecipado para que
situaes desagradveis no ocorram.
Podemos observar, nos extractos seguintes, alguns exemplos da forma como
as infra-estruturas foram asseguradas de acordo com as necessidades.
Porque em Novembro ns marcamos os pavilhes para Maio, para no haver mais
marcaes, pois ns j sabamos o calendrio de jogos, o n de participantes, de
quantas horas e de quantos pavilhes precisvamos. No entanto, tnhamos 10 pavilhes
marcados apesar de precisarmos s de oito E2
No evento anterior a reserva dos pavilhes foi efectuada antecipadamente para

no haver problemas na altura da realizao do evento. No entanto, a gesto
do evento apesar de j saber a quantidade de participantes que teria, reservou
duas infra-estruturas em excesso. Este mtodo foi possvel uma vez que as
infra-estruturas no foram pagas.
As actividades so feitas ao ar livre e ao prevermos as actividades que vo ser
desenvolvidas ns tentamos criar as infra-estruturas necessrias para elas. Os espaos
onde desenvolvemos as iniciativas neste momento so bastante mais do que os
participantes que tem, e quando prevemos, por indicao que vai haver avalanche
relativa, ns j prevemos outras iniciativas e outras actividades para recebermos essas
pessoas todas, para no gerarmos aglomeraes. E4
O mtodo de criar actividades paralelas para dispersar as pessoas, foi utilizado

neste evento, aps terem sido informados que num dos dias da sua realizao
iria aparecer uma avalanche de pessoas. Neste caso, a gesto do evento pode
preparar com antecedncia vrias actividades de disperso. No entanto, este
parece ser um plano de reserva para qualquer evento deste tipo,
independentemente de serem avisados ou no, pois muitas vezes estas
situaes podem acontecer sem aviso prvio e se j houver cenrios
alternativos a situao mais facilmente ficar resolvida.
Apresentamos, nos testemunhos seguintes, dois exemplos onde o mtodo de
limitao de inscries foi utilizado.
Este evento no teve, mas um outro anterior teve limitao de inscries, porque um
percurso em duas voltas e como h muitas dobragens, eu no posso ir alm de um
determinado limite e mesmo assim tenho que ter a noo dos atropelamentos. Se h
coisa que tem sido um sucesso nos meus eventos o facto de, no meio de tanta
352

________________________________________________________________
confuso, ningum se atropelar, porque tantos vezes eu ando sozinho e fao de conta
que levo um carrinho de mo, fao de conta que vou de canadianas e vou fazer o
percurso todo e no h nada pior do que algum ir a caminhar e vir um megafone
afastem-se, vem a o primeiro, fujam, porque as pessoas pagaram para andar e no
para fugir. Eu tenho um conjunto de infra-estruturas no terreno e pessoas para trabalhar,
para colocar tudo conforme o planeado (por isso que est tudo planeado) e mesmo
assim, quantas vezes no dia tem de se alterar e inventar. Penso que a chave do sucesso
dos nossos eventos saber organizar de tal forma que as pessoas se sintam seguras,
porque muito difcil gerir 6.000 pessoas no momento da partida, porque as pessoas
aparecem de todo o lado, frente, trs, lados e preciso planear de tal forma a partida por
forma s pessoas saberem exactamente para onde ir. E5
Fao um levantamento do local onde vou estar e fao um levantamento das pessoas
que eu vou ter mais ou menos. Limito as inscries de acordo com o espao. Quando eu
no espao em que estou tenho a possibilidade de mudar para outra sala (no caso dos
cursos tericos) e tenho muita procura nesse curso, aumento o n de vagas e mudo de
sala. E7
No testemunho seguinte podemos observar a preocupao da gesto do

evento em ajustar os objectivos escolha da infra-estrutura necessria.
Primeiro fazendo uma anlise antecipada, ou seja, primeiro saber quais so os
nossos objectivos e depois vamos ver se os nossos objectivos se enquadram dentro
daquelas instalaes. Se houver necessidade de ter de ficar com as instalaes, mesmo
que no se enquadrem com os nossos objectivos, ento faz-se um reajuste nos nossos
objectivos. Limite de inscries ou maneira B de organizar alguma coisa. E8
Os objectivos devem estar sempre subjacentes a qualquer tomada de deciso

estratgica, sob pena de, de repente, no se alcanarem os objectivos
inicialmente estabelecidos.
No extracto que se segue podemos verificar a forma como um evento
desportivo assegura que as infra-estruturas esto de acordo com as
necessidades.
Assim, a resposta a esta questo : garantirmos com 3 testes prvios a tudo antes E3
O exemplo anterior efectua eventos de menor dimenso para experimentar se

tudo que foi planeado se adequa s exigncias do prprio evento. Devido a
estes testes todas as infra-estruturas experimentadas sofreram algumas
modificaes, uma vez que se constatou que no estavam totalmente
ajustadas. Parece-nos que esta forma bastante eficaz, principalmente para
eventos realizados pela primeira vez.
353

________________________________________________________________
9.5.3 PLANO DE MANUTENO

De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (citado por Carapeto &
Fonseca, 2005, p. 219) em organizaes excelentes:
i)
Existem
programas
de
manuteno
preventiva
do
equipamento
produtivo;
ii)
Existem programas de manuteno das instalaes e outro patrimnio;
iii)
Existem indicadores de controlo de manuteno.
Em todos os eventos desportivos foi implementado um plano de segurana aos

equipamentos e infra-estruturas de forma a assegurar que estavam prontos a
funcionar no dia do evento. Estes resultados so superiores aos encontrados
em Soares (2006, p. 326) na mesma questo, onde apenas setenta por cento
das empresas municipais afirmaram ter implementado planos de manuteno
das instalaes.
No Quadro 50 apresentamos os mecanismos mais utilizados pela gesto dos
eventos no plano de segurana, para garantir que os materiais e infraestruturas estavam prontas a utilizar no dia do Evento.
354

________________________________________________________________
Quadro 50. Mecanismos mais utilizados pelos eventos
desportivos nos seus planos de segurana.
MECANISMOS UTILIZADOS NO PLANO DE
NMERO
SEGURANA
DE RESPOSTAS
Rota de inspeco
Avaliaes constantes dias antes do evento
Experimentao de todos os materiais e infraestruturas antes do evento
Contratao de fornecedores de qualidade
Montagem de tudo na vspera
Auditorias (especializadas)
4
Testes com eventos mais pequenos (simulaes)
Outros
Podemos constatar que os mecanismos mais utilizados pela gesto dos

eventos desportivos foram a rota de inspeco e as avaliaes constantes
dias antes do evento. Contudo, a experimentao de todos os materiais e
infra-estruturas antes do evento e a contratao de fornecedores de
qualidade constituem mtodos apontados com grande frequncia pela maioria
da gesto dos eventos.
Apresentamos, de seguida, alguns exemplos dos mecanismos utilizados no
plano de segurana s infra-estruturas e materiais necessrios ao evento.
A rea da logstica do comit organizador tinha todo o tipo de equipamentos, materiais,
mveis ou imveis previstos e, portanto, isso foi sempre avaliado em seu tempo, se
estaria em condies ou no de forma a dar resposta competio. Eu no lhe chamaria
auditoria, mas foram feitas avaliaes constantes, nomeadamente nos dias antes da
competio, relativamente quele material que era necessrio para garantir a prova. E1
Garantimos com testes a todos as infra-estruturas, fizemos corredores especficos para
as camionetas, foi efectuada uma boa articulao com todos e efectuados vrios testes.
Cada um das infra-estruturas sofreu 3 testes com jogos, ou seja, foi toda a fase
355

________________________________________________________________
preparatria, eventos mais pequenos e todas as infra-estruturas sofreram modificaes

na planificao. E3
Atravs do tal coordenador local no prprio dia. Ele garantia que estava tudo bem.
Antes do dia, garantimos ns, atravs da recolha das necessidades e preparao da
iniciativa. E4
Monto na vspera, como tal tenho sempre tudo pronto. E depois, antes de colocarmos
um insuflvel experimentamos primeiro, seno no vai para a prova. Tenho um momento
onde vou experimentar tudo, pessoalmente. E5
Vistoria tcnica antes. E6
Tem de estar bastante antes, tudo pronto. Vamos ao local, experimentamos tudo antes
do evento. Fazemos um reconhecimento pessoal de todas as instalaes e
experimentamos todos os passos antes do evento. E7
Inspeccionar tudo e s utilizar fornecedores de muito boa qualidade. E8
Temos pessoal responsvel nessa rea em quem ns acreditamos e no tem falhado e

no pode falhar. Em cima da hora verificamos. E9
De acordo com Poit (2006, p. 95), deve existir, nos eventos desportivos uma
comisso de segurana, cujas funes sero:
i)
Elaborar um planeamento de segurana geral;
ii)
Efectuar todos os contactos com as entidades policiais locais;
iii)
Promover reunies ligadas segurana;
iv)
Obter alvars e licenas junto do corpo de bombeiros;
v)
Contratar uma empresa de segurana;
vi)
Supervisionar as montagens e desmontagens;
vii)
Estabelecer um sistema de comunicao principal e um alternativo;
viii)
Implementar um sistema de segurana preventivo;
ix)
Organizar um relatrio final da sua rea.
Se efectuarmos uma anlise aos mecanismos utilizados pelos eventos

desportivos luz de Poit (2006, p. 96) constatamos que nenhum deles cumpre
as orientaes referidas, pelo que nos parece uma boa sugesto a ser
aproveitada em futuras edies, constituindo uma oportunidade de melhoria.
356

________________________________________________________________
9.5.4 SEGURANA MXIMA NAS INSTALAES

De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (citado por Carapeto &
Fonseca, 2005, p. 219) em organizaes excelentes a utilizao dos
equipamentos tem em conta a segurana e sade dos colaboradores e do
ambiente.
Os organizadores devem tambm planear todas as aces necessrias para
garantir uma segurana adequada durante o evento. O tipo de segurana
necessrio depender, obviamente, da natureza do evento (IEFP, 2004).
De seguida, os mesmos foram questionados sobre os mecanismos utilizados
pela gesto dos eventos para assegurar a segurana mxima em todas as
instalaes utilizadas.
No Quadro 51 podemos observar os mecanismos mais utilizados, pela gesto

dos eventos, para assegurar segurana mxima em todas as instalaes do
evento.
357

________________________________________________________________
Quadro 51. Mecanismos de segurana mais utilizados para
assegurar a segurana mxima nas suas instalaes.
MECANISMOS DE SEGURANA MXIMA
NMERO
NAS INSTALAES
DE RESPOSTAS
Seguros
Primeiros socorros
Bombeiros
Policiamento
Plano de emergncia
Plano de segurana
Ambulncias
Identificao de locais perigosos
Identificao das sadas de emergncia e desimpedir

os acessos
Mdicos presentes durante o evento

Plano de evacuao
Plano de Contingncia
Interdio de fumar ou utilizar fogo em reas

especficas
Balco de perdidos e achados
Adequao das instalaes a pessoas deficientes
Colocao de bocas-de-incndio e sensores de

alarme
Vistoria a todas as pessoas que acedem instalao

1
Outras
358

________________________________________________________________
Os mtodos mais utilizados, pela gesto dos eventos desportivos analisados,

para garantir a segurana mxima das instalaes foram os seguros e os
primeiros socorros. So tambm apontados com muita frequncia os
bombeiros, o plano de segurana, o plano de emergncia e
policiamento.
De acordo com o preconizado pelo IEFP (2004), os organizadores do evento
so legalmente responsveis por garantir a segurana de todos os
participantes, bem como dos colaboradores e fornecedores que tenham sido
contratados para trabalhar no evento. Diferentes tipos de eventos exigem
diferentes tipos de planos de segurana, adaptados especificamente ao tipo de
evento.
Ainda de acordo com o IEFP (2004), para garantir a segurana num evento,
existem mecanismos de monitorizao e mecanismos de interveno.
Podemos constatar que os mtodos utilizados pela maioria dos eventos
desportivos analisados, se enquadram no universo de aspectos preconizados
pelo IEFP (2004), no entanto, o policiamento e os bombeiros no so mtodos
apontados. Por outro lado, os mecanismos de monitorizao (deteco de
anomalias) e os planos de evacuao, no foram considerados como mtodos
principais, sendo no entanto considerados muito importantes para garantir a
segurana mxima das instalaes em eventos desportivos.
A utilizao destes mecanismos de controlo e interveno, nem sempre so
necessrios, conforme o IEFP (2004), no qual diferentes tipos de eventos
exigem diferentes tipos de planos de segurana, adaptados especificamente ao
tipo de evento. Contudo, os mecanismos referidos parecem promover uma
abordagem sistemtica, nomeadamente na identificao dos riscos a que a
mesma obriga, criando uma oportunidade de melhoria a ser aproveitada pela
gesto dos eventos desportivos em futuras edies.
Depois tivemos um plano de contingncia que previa os problemas mais srios que
neste tipos de provas podem acontecer, que no limite pode ser uma tempestade em
359

________________________________________________________________
Portugal, e o que que faramos relativamente execuo desta prova, que no limite era
adiar a prova, mas antes disso envimos Federao Internacional 3 circuitos
alternativos. A organizao da prova garantia a segurana em todos os momentos em
que essa questo podia estar em causa, no s no dia da competio, mas tambm nos
dias que a antecederam. O plano de segurana previa todo o resto, bombeiros,
ambulncias, equipa mdica. E1
Com plano de emergncia, plano de evacuao e plano de contingncia Tivemos
tudo. E3
Aqui s mesmo, temos o corte de estrada em () (pedimos as autorizaes
necessrias para cortarmos as estradas), no pedimos bombeiros, mas temos os
bombeiros salvaguardados, atravs de uma comunicao ou informao a dizer que vai
haver nestas datas e a estas horas, para eles estarem em alerta. Com tcnicos
especializados nas diversas actividades como radicais e aerbicas. E4
Tenho policiamento e depois tenho a minha prpria segurana, tenho a minha prpria
equipa com indivduos destacados para fazer apenas a segurana. Tenho gradeamento,
plano de evacuao, plano de emergncia, identificao de locais perigosos (buracos no
cho por exemplo). Inclusivamente eu fao muitas reunies com os bombeiros, com os
transportes colectivos, com a Cruz Vermelha e etc., porque de um momento para o
outro, durante o prprio percurso, pode haver um incndio, algum que tem de ir para o
hospital, eu tenho tudo controlado (estamos preparados para tudo), tenho bombeiros,
muitas ambulncias. E5
Polcia e bombeiros s vezes quando necessrio. Tenho mdicos presentes, temos
um plano de emergncia normal, fisioterapeuta. Cada vez que fao um evento tenho
seguro para todos os colaboradores e para pblico.. E6
Confio no plano de emergncia que h nas instalaes No caso do evento (), a
piscina situa-se mesmo em frente aos bombeiros, temos tambm os nadadores
salvadores e quando no temos essas infra estruturas to prximas, contactamos os
bombeiros a dizer que vamos realizar um evento, para que eles possam estar de
preveno. E7
Seguranas, policiamento, bombeiros e ambulncia. E8
Temos um plano de emergncia e um plano de evacuao, e temos um meio prprio
meu de segurana, no fundo temos uma central de comunicaes restrito a 3 ou 4
pessoas, tem um segurana e um mdico e est centralizada no dia da prova, para
responder a situaes de emergncia. E9
De acordo com a legislao em vigor, aos organizadores e promotores de

competies desportivas obrigatria a apresentao de um "regulamento
desportivo da preveno e controlo da violncia" e um "regulamento de
segurana e utilizao dos espaos de acesso pblico". Neste sentido, o
regulamento de segurana a adoptar pelos Promotores dos Espectculos
Desportivos dever contemplar, entre outros, os seguintes aspectos:
i)
A separao fsica dos adeptos;

360

________________________________________________________________
ii)
O controlo da venda de ingressos e da lotao dos recintos;
iii)
A adopo obrigatria de sistemas de acesso;
iv)
O acompanhamento e vigilncia de grupos de adeptos;
v)
A especificao da proibio de venda de bebidas alcolicas;
vi)
O reforo dos sistemas de vdeo-vigilncia;
vii)
A elaborao do plano de emergncia interno.
Constatamos que nem todos os eventos desportivos analisados cumprem,

relativamente ao plano de emergncia, pelo que encontram aqui uma
oportunidade de melhoria urgente a implementar no seu plano de segurana
em futuros eventos.
A segurana uma condio imprescindvel e bsica para a realizao de
qualquer actividade humana. Em qualquer evento desportivo a falta de
segurana pode originar dificuldades organizacionais, insegurana nos
participantes e culminar at numa tragdia, pelo que deve ser minuciosamente
inspeccionada por parte dos organizadores.
Muitas vezes, o esforo para conseguir posicionar um evento no mercado pode
falhar devido a um acidente, mesmo que este no resulte da incompetncia ou
inconsequncia dos organizadores, mas, por exemplo, porque o local escolhido
no esteja em condies, pois a imagem do evento que fica manchada.
Assim,
consideramos
que
mesmo
em
infra-estruturas
alugadas,
os
organizadores devem exigir e verificar, os diversos planos implementados ou

ento implement-los eles.
361

________________________________________________________________
9.5.5 TECNOLOGIA
Para Poit (2005, p. 185), entende-se por tecnologia todos os meios, tcnicas e
equipamentos usados pelo homem para tornar as suas actividades mais
prticas, velozes, eficientes e eficazes.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 313) as tecnologias de
informao e comunicao so um dos meios que deve contribuir para
melhorar os processos de funcionamento, aumentando a eficincia, a
qualidade e a produtividade.
Tambm para La Coste & Bernard (2002), as tecnologias de informao e da
comunicao constituem um veculo ao servio da estratgia da organizao.
Nessa condio, a sua utilizao visa uma multiplicidade de objectivos,
designadamente, a melhoria de mtodos de gesto, a melhoria dos servios
prestados, a inovao, a criao de novos servios, a racionalizao dos meios
utilizados e a melhoria da concepo e da avaliao de polticas. A
implementao de uma poltica integrada de tecnologias deve ser elaborada
em torno das necessidades dos clientes internos e externos.
Neste sentido, no Quadro 52 podemos observar as tecnologias mais utilizadas

pela Gesto dos Eventos analisados.
362

________________________________________________________________
Quadro 52. Tecnologias mais utilizadas pela gesto para os
TECNOLOGIA
NMERO
DE RESPOSTAS
Meios informticos
Internet
9
Microfones
Fax
Cmara de filmar
Tecnologia na reproduo de fotografias

7
Softwear de tratamento de dados
Cronometragem Electrnica
5
Comunicao VHF
Directos para a televiso

4
Sonorizao digital
Chip
Ecr Wilde Screen
Helicptero
Pirotecnia
GPS
Cdigo de barras
Carto magntico
Da anlise efectuada ao Quadro 52, constatamos que os meios tecnolgicos

mais utilizados nos eventos desportivos analisados so os meios informticos,
a internet, os microfones e o fax. No entanto, outras tecnologias foram tambm
363

________________________________________________________________
utilizadas pela maioria da gesto dos eventos desportivos analisados, tais

como:
i)
Cmara de filmar;
ii)
Tecnologia na reproduo de fotografias;
iii)
Software de tratamento de dados.
Segundo Saussois (2003), todas as ferramentas informticas visam um

objectivo ltimo: aumentar a reactividade do sistema para o bem-estar dos
cidados. Na mesma linha de pensamento, Loureiro (2003) considera que
numa era em que todos podem ter acesso tecnologia, nunca o factor humano
foi to importante uma vez que so as pessoas que fazem a diferena.
Na organizao de eventos muito comum encontrarmos a utilizao de algum
tipo de tecnologia. Mesmo num evento pequeno, poder existir um regulamento
digital, poder-se-o receber algumas inscries via fax ou e-mail, alm da
utilizao de carro, telemvel, cronmetro, etc. (Poit, 2005, p. 185).
Hoje em dia, o computador tornou-se fundamental e imprescindvel para as
organizaes de eventos desportivos, qualquer que seja a sua dimenso. Mais
importante ainda a internet, atravs da qual podemos comunicar, de maneira
rpida e eficiente, com o mundo todo. Podemos efectuar congressos on-line,
campeonatos mundiais via rede, bem como pesquisar sobre tudo, ou seja,
constitui uma fonte de informao, que pode ser utilizada pela gesto de
qualquer evento. Neste sentido, podemos constatar que todos os eventos
desportivos dispem de Internet nos seus eventos, pelo que acompanham uma
das tecnologias emergentes.
De acordo com Poit (2005, p. 185), atravs de processadores cada vez mais
velozes
de
softwares
especficos,
os
resultados
das
provas,
as
classificaes, entre outras informaes, so facultadas em tempo real para o

pblico que est no local da prova e para todo o planeta. So inmeras as
possibilidades de tecnologia nos eventos desportivos mais elaborados:
364

________________________________________________________________
i)
E-mail;
ii)
Chat;
iii)
Videoconferncia;
iv)
Cdigos de barras para controlo de segurana;
v)
Chip nas sapatilhas;
vi)
Cartes magnticos para controlo de ingresso;
vii)
viii)
GPS;
ix)
Cmara de filmagens minsculas;
x)
Identificao atravs de ris ou impresso digital;
xi)
Comunicao via satlite;
xii)
Tecnologias de comunicao em geral;
xiii)
Ginsios climatizados, informatizados e ergonmicos;
xiv)
Equipamentos de luz e efeitos especiais;
xv)
Sonorizao digital;
xvi)
Pirotecnia sincronizada;
xvii) Pirotecnia indoor.

Podemos constatar que a maioria das tecnologias utilizadas pelos eventos
desportivos analisados se enquadram nos exemplos sugeridos por Poit (2005,
p. 185), revelando que os eventos de maior dimenso utilizam tecnologias mais
sofisticadas do que os de menor dimenso, no obstante a pea fundamental
da tecnologia nos dias de hoje, a Internet, ser utilizada por todos os eventos
desportivos analisados. A utilizao desta tecnologia cumpre uma das
orientaes de Soares (2006, p. 448) no Modelo da Excelncia no Desporto, no
qual refere que uma organizao desportiva excelente disponibiliza o acesso
Internet s suas pessoas.
Nos extractos que se seguem podemos observar exemplos de vrias
tecnologias utilizadas pelos diferentes eventos desportivos.
Internet, cronometragem electrnica, circuito marcado em carta por GPS, porque as
bias tiveram de ser marcadas em carta por GPS 3 vezes em momentos diferentes,
controlo de chegada e de partida igual ao que se faz na maratona, por chip.
Comunicao VHF entre os elementos da organizao. E1
365

________________________________________________________________
Tivemos toda a tecnologia de ponta e foi muita. Acho que pela primeira vez foi utilizada
uma tecnologia de ponta na reproduo de fotografias, porque antigamente cada estdio
tinha uma cmara escura, mas agora diferente, j no utilizam nada disso, mas no sei
o nome. Tnhamos carto magntico, mas todos tinham. Outra inovao foi a leitura dos
bilhetes por cdigo de barras, foi introduzida tambm na bilhtica do evento. Foi a
tecnologia associada ao ecr, ao wilde screen que est no (...). E3
Internet para trocarmos informaes entre ns, utilizmos foi de facto a cobertura
fotogrfica, inclusiv no ltimo evento, tivemos um cmara men que filmou toda a
iniciativa do incio at ao fim, desde a parte de baixo onde estava a decorrer a aerbica
at parte de cima onde estavam os insuflveis e os radicais. O evento no teve grande
tecnologia. E4
Tem chips, Internet, cronometragem electrnica, GPS ser um sistema que havemos de
aplicar, mas ainda no temos, cmaras de filmar minsculas, rdios satlite e
helicptero para filmar de cima. E5
Hoje em dia j temos: quadros electrnicos, directos da RTP, informao digital. E6
Data show, computador, Internet, microfone sem fios e aparelhagem de som. E7
Tenho udio visuais do melhor e sonorizao digital. E8
Portanto temos tambm chips nas sapatilhas, temos uma zona vip onde ficam os
patrocinadores, os convidados de altas instncias, que esto ver a prova em directo na
televiso, que esto na meta, quando a prova est a acabar, eles vo l para fora para a
tribuna. Temos uma sala de imprensa. Temos bandas de msica de animao no
percurso, temos palcos prprios para animao da partida, desde o aquecimento com
msica, dana. Temos, durante o percurso, reas especficas de animao nos
corredores, tivemos uma zona de dana moderna, outra com sevilhanas, outra de
msica de viola, outro com uma banda. Temos pirotecnia. Temos motos, Internet, etc.
Helicptero, no fundo so dois porque a transmisso em directo e um serve de antena
e o outro mais abaixo filma a prova (a transmisso e a produo so pagas, tudo
pago). E9
As tecnologias mais utilizadas pela maioria dos eventos desportivos,

excepo
dos
meios
informticos,
no
constituem
tecnologias
muito
sofisticadas, pelo menos tendo em ateno os dias de hoje, pelo que no

acompanham a evoluo tecnolgica, comprometendo em grande medida a
modernizao da sua gesto, porque de acordo com Carapeto & Fonseca
(2005, p. 316) a inovao tecnolgica indissocivel da inovao
organizacional e as tecnologias so instrumentos de trabalho em toda a
organizao, mas so igualmente um dos pilares da modernizao.
Neste sentido, dever haver uma preocupao em acompanhar as tecnologias
emergentes, sob pena de no se assumir no mercado da concorrncia, pois, de
acordo com Milliot (1999, pp. 5-18), o impacto destas tecnologias nas
366

________________________________________________________________
organizaes provoca mutaes organizacionais
significativas, que se
traduzem em novos modos de gerir os desafios de adaptao lanados pela

evoluo rpida e permanente do meio ambiente.
9.5.6 PROGRAMAS INFORMTICOS

448) organizaes excelentes, garantem a actualizao peridica do hardware
e software de que dispem.
Na Figura 45 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto dispe
de programas informticos.
NO
33%
SIM
67%
Figura 45. Percentagem de eventos que dispe de programas

informticos para a sua gesto.
A maioria dos eventos desportivos dispe de programas informticos para

realizar os seus eventos.
Na Figura 46 podemos verificar o tipo de programas mais utilizados.
367

________________________________________________________________
7
6
A - Programa de Gesto de
resultados
B - Softwear de base de dados
C - Programa de gesto de
inscries
D - Aplicao informtica da
gesto dos participantes
E - Programa de gesto da
competio
F - Outros
1
0
A
Figura 46. Tipo de programas informticos mais utilizados pela

gesto dos eventos analisados.
Podemos constatar que os programas informticos, mais utilizados na gesto

dos eventos desportivos analisados, foram programas de gesto de
resultados e software de base de dados. Tambm o programa gesto de
inscries revela ser utilizado com frequncia na maioria dos eventos.
Apresentamos,
de
seguida,
exemplos
de
programas
informticos
disponibilizados pela gesto de alguns eventos desportivos.

Sim, programas sobretudo para gesto da competio, gesto para as inscries, que
so os programas que a Federao tem e depois programas prprios aplicados no local
da prova, ligados ao sistema de placas electrnicas que respondem ao sinal do chip. E1
A organizao do evento dispe de programas informticos de tratamento de dados,
neste caso s utilizamos o tratamento dos inquritos e a estatstica. E4
Claro, programa para tratar os resultados nos chips, programas para tratar os nossos
dados na Internet, no nosso site, ns temos forma de consulta onde aps a inscrio e
depois de tratada, ns introduzimo-la no nosso site e depois as pessoas podem, atravs
do BI, verificar e tm logo a sua confirmao. E5
A gente utiliza o ACSSES no tratamento de dados. E7
368

________________________________________________________________
Tenho um software fantstico que trata dados, que traa o perfil dos nossos
participantes, cruzando toda a informao e mais alguma, que pode ir mesmo do n de
vezes que vai pgina, aonde vai, etc., internet, pgina na net. E8
Temos uma pessoa especfica para tratar da base de dados e temos programas
especficos de apuramento de resultados da prova. Temos uma rea especfica. E9
9.5.7 REGULAMENTOS
Poit (2005, p. 167) considera que o regulamento de qualquer evento desportivo
competitivo, seja ele torneio, campeonato ou encontro, uma pea
fundamental para um desenrolar justo, organizado e dinmico.
Na Figura 47 podemos verificar a percentagem de eventos desportivos com
regulamentos.
NO
11%
SIM
89%
Figura 47. Percentagem de eventos desportivos com

regulamentos.
Uma elevada (89%) percentagem de eventos desportivos teve regulamentos.

No Quadro 53 podemos observar o tipo de regulamentos mais utilizados pela
Gesto dos Eventos analisados.
369

________________________________________________________________
Quadro 53. Tipo de regulamentos mais utilizados nos eventos
analisados.
NMERO
TIPO DE REGULAMENTOS
DE RESPOSTAS
Regulamento geral do Evento
Regulamento das inscries
Regulamento das irregularidades
Regulamento da actividade desportiva

Regulamento das classificaes
Regulamento dos Prmios
Regulamento da Federao Mundial da modalidade
Regulamento do Evento final
Regulamento dos sorteios
Outros
O tipo de regulamento mais utilizado na gesto dos eventos desportivos

analisados foi o regulamento geral do evento. No entanto, tambm foram
elaborados, com frequncia, o regulamento de inscries e o regulamento
das iregularidades.
Poit (2005, p. 167) refere ainda que os regulamentos devem incluir as
seguintes caractersticas:
i)
Objectividade
(demonstrar
de
maneira
objectiva
aquilo
que
importante);
ii)
Preciso (deve ter informao sobre os detalhes que so pequenos, mas

fundamentais);
iii)
Clareza (portugus correcto, de fcil leitura e boa apresentao);
iv)
Abrangncia (no esquecer nenhum item fundamental).
370

________________________________________________________________
Ainda relativamente aos regulamentos, os responsveis pelos Eventos

analisados, foram questionados sobre a certeza de que os contedos dos
regulamentos foram transmitidos a todos os interessados, bem como os
mecanismos a serem utilizados.
Nos testemunhos seguintes apresentamos alguns exemplos de regulamentos
utilizados.
Este evento tem regulamentos obviamente, tem o regulamento do evento, da Federao
Mundial. Depois h um regulamento especfico para a prova em concreto e depois h um
conjunto de regras a que os atletas tm que estar sujeitos, que so impostos, so regras
da modalidade ao nvel Mundial. E1
Havia regulamentos para tudo em todas as reas. Eu no conheo nenhuma rea que
no tivesse regulamento. O regulamento do carto combustvel, regulamento da
delegao dos cafs, regulamentos dos uniformes, havia regulamentos para tudo,
regulamento de recurso humano. E3
Foram, mas no para os participantes. E4

Foi elaborado o regulamento geral do evento, o evento tem de ter regulamento,
obrigatoriamente. E5
Sim, no princpio do ano efectuado o regulamento para o circuito e para o Evento
final. E6
Sim tenho o regulamento do evento como por exemplo, no poder filmar. E7
Sim, regulamento para participantes, para professores e para expositores. E8
Regulamento da prova. E9
Podemos constatar que da anlise efectuada a alguns regulamentos

disponibilizados pela gesto de alguns eventos desportivos, na sua maioria,
cumprem os principais requisitos de Poit (2006, p. 167). No entanto, nos
regulamentos observados no foram encontradas as irregularidades, bem
como as impugnaes a serem aplicadas s mesmas, pelo que poder ser
uma oportunidade de melhoria na elaborao de regulamentos de eventos
futuros.
Na Figura 48 apresentamos a percentagem de eventos desportivos cuja gesto
assegurou que os contedos dos regulamentos foram transmitidos a todos os
interessados.
371

________________________________________________________________
NO
44%
SIM
56%

assegurou que os regulamentos foram transmitidos a todos os
interessados
Apenas cinquenta e seis por cento dos eventos desportivos garantiram a

transmisso dos contedos dos regulamentos aos interessados. Muitas vezes
a
falta
de
conhecimento
dos
regulamentos,
pelos
participantes
ou
espectadores, sobre alguns aspectos importantes pode gerar conflitos e

colocar os organizadores em dificuldades legais. Assim, consideramos que se
for assinado um documento em como lhes foram transmitidos os diferentes
regulamentos, ser um problema a menos para a gesto do evento, uma vez
que depois de assinado, mesmo que de facto no conhea os seus contedos,
quando confrontado nada poder exigir.
Na Figura 49 apresentamos o mtodo utilizados pela gesto para assegurar

que os mesmos tinham sido transmitidos aos interessados.
372

________________________________________________________________
A - Comunicao directa
B - Assinatura obrigatria no
acto da inscrio
0
A
Figura 49. Mecanismos mais utilizados pela gesto dos

eventos para assegurar que o contedo dos regulamentos foi
transmitido a todos os interessados.
Constatamos que apenas 56% dos eventos desportivos garantem que os

contedos
dos
regulamentos
so
transmitidos
aos
interessados,
nomeadamente atravs da comunicao directa ou atravs da assinatura

obrigatria no acto de inscrio.
Ns no temos que nos preocupar com isso, isto uma prova para profissionais, uma
prova ao mais alto nvel. E1
Foram divulgados pelas pessoas (colaboradores e interessados) atravs de correio
interno, no havia ningum que no soubesse. Quem entrasse no fazia outra coisa do
que receber toda essa informao, e no final se houvesse alguma dvida era tirada, mas
nunca se tinha dvidas porque estava tudo muito bem explicado. E3
assegurado fazendo uma conferncia de imprensa no princpio do ano, onde todos

so convidados e depois est no nosso site na Internet, quem quiser vai l ver. E6
No asseguro, se a pessoa recebe em casa, do seu livre arbtrio ler ou no. E7
Obrigatrio assinar o regulamento no acto da inscrio. E8
Sabemos que h muitos participantes que no lem. E9
H regulamentos (existem, mas ns tentamos no divulgar) nossos que convm no
divulgar, porque por exemplo, para a partida proibido levar ces e sabemos que h
pessoas que levam e inscrevem os ces, por exemplo proibido por lei que na prova
com mais de 7km, s podem correr atletas com mais de 17 anos, mas ns para a
federao temos que dizer que a prova tem esse regulamento de mais de 17 anos, e
temos midos de 2, 3, 4 e 5 anos a correr e a participar na prova e ns no podemos
divulgar isso, vem no regulamento delas para elas divulgado, mas para a televiso e
meios de comunicao social no. E9
373

________________________________________________________________
A comunicao directa importante para garantir que todos conhecem os

contedos dos regulamentos. No entanto, em caso de litgio de nada vale, pois
se algum quiser agir de m f, consegue criar problemas. Pensamos que a
assinatura no acto de inscrio, ser uma oportunidade de melhoria para a
gesto de eventos futuros.
9.5.8 SEGUROS
Os responsveis pelos eventos desportivos foram questionados sobre os
seguros efectuados para o evento.
Na Figura 50 podemos verificar o nmero de eventos cuja gesto efectuou
algum tipo de seguros para o evento.
9
8
7
6
5
A - SIM
B - NO
4
3
2
1
0
A
B
Figura 50. Nmero de eventos cuja gesto efectuou algum tipo

de seguros para o evento.
Poit (2005, p. 114) considera fundamental contratar aplices especficas de

seguros, para podermos minimizar possveis prejuzos decorrentes de
incidentes durante a preparao e execuo do evento. Sugere que se
374

________________________________________________________________
consultem empresas especializadas em seguros para eventos e apresenta

alguns exemplos de seguros:
i)
Seguro contra incndios;
ii)
Roubos;
iii)
Adiamentos;
iv)
v)
Cancelamento;
vi)
Interrupo;
fundamental, para qualquer estratgia de minimizao de responsabilidade

civil, a obteno de seguro correcto (Allen et al., 2003, p. 230).
A cobertura de seguros pode minimizar o risco de ocorrncia de situaes
negativas e reduzir o impacto das mesmas, caso elas aconteam. Quase todo
o tipo de eventos requer um seguro de responsabilidade civil, ou seja, este
seguro indeminiza os organizadores por acidentes que ocorram durante a
realizao do evento e, s vezes, os colaboradores, empreiteiros ou
participantes (IEFP, 2004).
Watt (2004, p. 63) sugere que nos eventos sejam efectuados seguros de:
i)
Falhas;
ii)
Cancelamentos;
iii)
Adiamentos;
iv)
v)
Seguro limitado de acidentes pessoais;
vi)
Seguro para equipamento emprestado.
Ainda de acordo com o mesmo autor, como estes seguros so dispendiosos, o

custo deve estar includo no custo do evento, aquando da elaborao do
oramento.
375

________________________________________________________________
No Quadro 54 apresentamos o tipo de seguros mais utilizados pela gesto dos

Eventos Desportivos analisados.
Quadro 54. Tipo de seguros mais efectuados para os eventos

TIPO DE SEGUROS
Responsabilidade Civil
NMERO
DE RESPOSTAS
6
Automvel e transporte
Materiais e infra-estruturas
Acidentes de trabalho
Proteco de pessoas
Garantia danos
Climatricos e intempries
Riscos financeiros
1
Anulaes
Recorde (prmios de batimento do recorde)
Outros
O seguro de responsabilidade civil foi o mais utilizado pela gesto dos eventos
desportivos analisados. No entanto, tambm os seguros de automvel e
transporte, materiais e infra-estruturas e acidentes de trabalho, foram
igualmente apontados pela grande parte dos eventos desportivos.
Apresentamos, de seguida, exemplos de seguros efectuados por alguns
Os atletas tm seguros de acidentes pessoais, prprio de cada atleta que federado,
tem obrigatoriamente que ter seguro ou seja estes atletas esto todos segurados, quer
376

________________________________________________________________
pela Federao Mundial, quer pela Federao Portuguesa, a organizao local o que fez
foi fazer um seguro de responsabilidade civil. (Ponto de honra). E1
Seguro do evento, seguro do jogador, seguro da infra-estrutura, da actividade,
acidentes de trabalho, seguro de vida, seguro de sade para os colaboradores. E3
Tivemos seguros de acidentes pessoais para todos os participantes, participantes e
colaboradores, que se vo inscrevendo como participantes e ficam assegurados
tambm. E4
Sim, obrigatrio. Seguro desportivos (participantes), seguro de responsabilidade civil
e seguro da assistncia em trabalho (que da responsabilidade civil). Participantes e
colaboradores. E5
Seguros de participantes e seguros de colaboradores. E6

Seguro de evento e seguro de colaboradores. E7
Sim, de participantes, de colaboradores e materiais e infra-estruturas. E8
S para os participantes. E9
Ainda segundo o mesmo autor, o ramo da responsabilidade civil rene as

necessidades de cobertura ligadas aos danos que o organizador, os seus
responsveis, mas, mais amplamente, os que so provocados pelos actores e
os espectadores do evento desportivo.
O seguro de acidentes pessoais, preconizado pela legislao em vigor, no
consta da lista de seguros efectuada pela gesto dos eventos desportivos
analisadas, pelo que poder ser uma oportunidade de melhoria (obrigatria) na
gesto de eventos futuros.

Os principais recursos utilizados para financiar o evento foram os
patrocinadores, a Cmara Municipal e a verba disponvel pela organizao
para a realizao do evento. Este evento foi totalmente gratuito, sob o ponto de
vista dos participantes e espectadores, pelo que as inscries no constituram
uma fonte financeira para o evento. No entanto, como a verba disponvel no
era suficiente para cobrir todas as despesas necessrias, o evento cresceu em
funo do valor conseguido junto de patrocinadores.
377

________________________________________________________________
Aps a definio dos objectivos do evento e antes de seleccionar as estratgia

a adoptar, foram ponderadas as condies financeiras disponveis, de acordo
com os recursos e custos previsionais e riscos associados sua consecuo.
As principais etapas percorridas relativamente ao planeamento financeiro
foram:
i)
Elaborao do primeiro oramento previsional por grandes rubricas;
ii)
Pr-anlise da viabilidade econmico-financeira do evento;
iii)
Obteno das necessidades dos diferentes departamentos;
iv)
Obteno de oramentos parcelares por actividade ou departamento;
v)
Anlise da relao qualidade/preo de cada oramento por rubrica;
vi)
Detalhe exaustivo dos custos previsionais;
vii)
Detalhe exaustivo dos proveitos previsionais
viii)
Reviso do primeiro oramento;
ix)
Definio das necessidades de tesouraria previsionais;
x)
Concluso do processo oramental;
xi)
Concluso sobre a viabilidade econmico-financeira do evento;
xii)
Acompanhamento da execuo oramental do evento;
xiii)
Elaborao da demonstrao de resultados do evento;
xiv)
Anlise dos resultados econmico-financeiros do evento;
xv)
Anlise dos desvios;
xvi)
Relatrio econmico-financeiro final do evento, com sugestes de

O conjunto das etapas utilizadas no processo de planeamento financeiro do

evento desportivo garantiu um maior rigor na utilizao de dinheiros e como tal,
o respeito pelos patrocinadores e pelo pblico em geral. Este planeamento
facilita uma anlise detalhada dos eventuais desvios, bem como as suas
378

________________________________________________________________
causas e os seus responsveis, permitindo uma maior transparncia,

aumentando a credibilidade da organizao, ficando a organizao com maior
dados para melhorar no futuro.
As adequaes das infra-estruturas adequadas s necessidades do evento,

foram asseguradas atravs dos seguintes procedimentos utilizados:
i)
Recolha de informao do nmero de utilizadores por hora em eventos

anteriores;
ii)
Anlises estatsticas, que permitam em funo da cadncia dos

utilizadores, ao minuto, hora, para verificar em que medida as infra-estruturas respondem s necessidades deste evento;
iii)
Planeamento efectuado de acordo com as infra-estruturas existentes;
iv)
Simulao para testar o planeamento efectuado;
v)
Criao de actividades paralelas para diminuir o fluxo por hora de

pessoas em momentos cruciais;
vi)
Limitao de inscries por hora;
A organizao do evento continha na rotina diria, um plano de manuteno

aos materiais e infra-estruturas, que se enquadra na actividade normal da
organizao. No entanto, a organizao considerou que para um evento desta
dimenso necessrio efectuar algum tipo de ajuste aos materiais e infraestruturas para que sejam adaptados as necessidades do evento. Por exemplo,
ter a noo que para o evento, a quantidade de cloro na gua no podia ser o
mesmo que o de uma actividade normal, porque seno a gua no respondia
aos ndices de Qualidade habituais. Neste sentido, para o evento o plano de
manuteno existente foi intensificado e ajustado para que no houvesse
379

________________________________________________________________
nenhuma falha e os materiais e infra-estruturas estivessem prontos a funcionar

no dia do evento.
O plano de manuteno foi implementado e ajustado com base na:
i)
Simulao;
ii)
Auditorias externas especializadas;
ii)
Contratao de fornecedores de Qualidade;
iii)
Rota de inspeco a tudo;
iv)
Avaliaes constantes dias antes do evento;
v)
Montagem de tudo de vspera;
vi)
Experimentao de todos os materiais e infra-estruturas antes do

evento;
Foi efectuada uma auditoria externa a todos os materiais e infra-estruturas por

uma empresa credenciada e especializada em higiene e segurana no
trabalho, a qual sugeriu que fossem tomadas diversas medidas, tendo sido
imediatamente providenciadas e rectificadas pela organizao. Tambm, a
partir dessa auditoria e, conjuntamente com a empresa contratada, foi
implementado um plano de segurana para o evento, com os devidos plano de
emergncia e evacuao. Essa empresa ministrou formao a todos os
envolvidos na organizao do evento sobre todos os procedimentos a ter em
cada situao e esteve presente durante as 24 horas de durao do evento.
Neste sentido, a segurana mxima foi garantida pela organizao do evento
atravs de:
i)
Plano de segurana (com a elaborao de manuais operacionais de

procedimentos de segurana por reas);
ii)
Definio de planos de emergncia;
iii)
Definio de planos de evacuao de pessoas e bens;

380

________________________________________________________________
iii)
Presena durante o eventos de tcnicos de manuteno e higiene e

segurana no trabalho (responsveis pelos planos anteriormente
citados);
iv)
Policiamento;
v)
Ambulncia;
vi)
Declarao de garantia de ausncia de danos na pirotecnia utilizada no

interior da piscina;
vii)
Bombeiros;
viii)
Seguros;
ix)
Primeiros socorros;
x)
Informao ao hospital da realizao do evento.
Neste
evento
foram
disponibilizadas
acompanhando
deste
modo
vrias
evoluo
tecnologias
tecnolgica,
modernizao da gesto do evento desportivo.
i)
Ecr;
ii)
Luzes e efeitos especiais;
iii)
Pirotecnia indoor sincronizada;
iv)
Internet com inscries on line;
v)
Comunicao VHF;
vi)
vii)
Directos na televiso;
viii)
Software para tratar as inscries;
ix)
Fax;
x)
Tcnica de reproduzir fotografias digitais no local;
xi)
Cmaras de filmar;
xii)
Equipamento de som;
381
no
emergentes,
sentido
da

________________________________________________________________
Programas informticos
Relativamente aos programas informticos a organizao do evento, a partir
do site do evento, onde eram efectuados as inscries on line, tinha acesso ao
back office de gesto das vrias inscries e fazia o grficos das horas crticas,
de acordo com as combinaes que quisesse. Este procedimento s foi
possvel atravs de vrias aplicaes informticas utilizadas. Neste sentido, a
organizao disps de um programa de gesto das inscries, software de
base de dados e aplicaes informticas para a gesto dos participantes.
Foram elaborados os seguintes regulamentos:
i)
Regulamento das actividades desportivas paralelas;
ii)
Regulamentos dos sorteios;
iii)
Regulamento da participao no recorde guinness;
iv)
Regulamento das inscries;
v)
Regulamento dos Prmios;
Para respeitar o direito e as normas legais vigentes no local onde o evento iria
decorrer, a organizao do evento, mais precisamente o departamento jurdico
automatizou trs fases distintas:
i)
1 Fase: Relativa ao espao onde o evento decorreu;
ii)
2 Fase: Fase durante a realizao do evento, onde a funo principal

salvaguardar
integridade
fsica
dos
participantes
(interveno
preventiva), bem como, no caso de algum imprevisto, que o mesmo seja

resolvido de forma rpida e eficaz. Esta funo foi assegurada pelos
seguros, plano de segurana e assistncia mdica imediata.
iii)
3 Fase: Fase posterior realizao do evento, com a funo de

satisfazer as exigncias legais de transparncia da gesto do evento,
atravs de relatrios de natureza fiscal e financeira.
382

________________________________________________________________
Neste sentido, foram requeridas as seguintes licenas e efectuados os

seguintes seguros.
i)
Licena da Sociedade Portuguesa de Direitos de Autor;
ii)
Licena para utilizao de pirotecnia indoor;
iii)
Autorizao Cmara Municipal para a realizao do evento;
iv)
Autorizao aos Encarregados de Educao para a participao de

menores de dezasseis anos no evento (na pista guinness);
v)
Realizao de seguros de acidentes pessoais para os participantes. A

aplice de seguro esteve de acordo com o Decreto-lei 146/93 e a
portaria n 757/93;
vi)
Seguro de responsabilidade civil da instalao e onde est includo os

dos colaboradores.
383
9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS

________________________________________________________________
9.6 PROCESSOS
9.6.1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE
Segundo Soares (2006, p. 451) a identificao, desenvolvimento e melhoria
dos processos que decorrem numa organizao desportiva, bem como a forma
como so geridos, essencial quando se pensa em fazer uma anlise da
mesma com o intuito de melhorar a sua qualidade enquanto organizao
desportiva e a dos seus resultados.
De acordo com o Modelo da Excelncia EFQM (EFQM, 2002), as organizaes
excelentes concebem, gerem e melhoram os processos de forma a satisfazer
completamente e a gerar valor acrescentado para os clientes e outros
stakeholders.
Apresentamos
analisamos
os
dados
recolhidos
na
investigao
relativamente:
i)
Identificao dos processos chave e suporte identificados na gesto do

evento;
ii)
Identificao dos clientes-chave;
iii)
Utilizao de indicadores de desempenho para identificar oportunidades

de melhoria;
iv)
Sistema de comunicao interno e externo utilizado;
v)
Sistema de identificao de riscos;
vi)
Planeamento do processo protocolar VIP;
vii)
Reclamaes;
viii)
Monitorizao das reclamaes.
Paralelamente sero tambm apresentados os dados mais importantes

recolhidos no estudo de caso, relativamente componente dos Processos
Chave e Processos Suporte.
384

________________________________________________________________
Com base na anlise de contedo das entrevistas efectuadas, foram

identificadas treze dimenses de anlise e cento e nove categorias para a
componente dos Processos Chave e Processos Suporte (Quadros A 71 ao A
89, no Anexo 4)
9.6.2 PROCESSOS UTILIZADOS NA GESTO
Organizaes excelentes concebem os processos da organizao, incluindo os
processos chave necessrios para a transferncia da poltica e estratgia
(EFQM, 20023).
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 350), os processos so um
conjunto de operaes orientadas para a produo de valor acrescentado, com
as quais utilizamos uma entrada (input) para conseguir uma sada (output),
mediante a utilizao de recursos.
Neste contexto, os responsveis pelos Eventos Desportivos analisados foram
questionados sobre a identificao dos processos utilizados na Gesto do
Evento. Neste sentido, todos os questionados identificaram os diferentes
processos utilizados.
No Quadro 55 podemos verificar os processos mais utilizados na Gesto dos

Eventos Desportivos analisados.
385

________________________________________________________________
Quadro 55. Processos mais utilizados na gesto dos eventos
PROCESSOS
N
RESPOSTAS
PROCESSOS
N
RESPOSTAS
Transportes
Alojamento
Alimentao
Inscries
Segurana
Protocolos
Relao com os Media

Infra-estruturas
Actividades
Servio Vip
Participantes
Estacionamento
Comunicao
Assistncia Mdica
Sinaltica
Controlo da Qualidade
rea Tcnica
Acesso a Participantes
Sistema de acreditao
Base de dados
Classificao dos Resultados
Marketing
rea Financeira
Recursos Humanos
Arbitragem
Comitivas
Bilhtica
Logstica
Relaes Externas
Recursos Materiais
Secretariado
Da anlise efectuada ao Quadro 55, podemos constatar que a gesto, de todos

os eventos desportivos analisados, identificou os seguintes processos,
utilizados no evento desportivo:
i)
Segurana;
ii)
Relao com os Media;
iii)
Infra-estruturas;
iv)
Actividades;
v)
Participantes;
vi)
Comunicao;
386

________________________________________________________________
vii)
Sinaltica;
viii)
rea Tcnica;
ix)
Acesso a Participantes;
x)
Base de dados;
xi)
Marketing;
xii)
rea Financeira;
xiii)
Recursos Humanos;
xiv)
Logstica;
xv)
Relaes Externas;
xvi)
Recursos Materiais;
xvii) Secretariado.
De acordo com a norma ISO 9004:2000, a aplicao de um sistema de
processos dentro de uma organizao, juntamente com a identificao e as
interaces destes processos e a sua gesto, podem ser referidas como sendo
a abordagem por processos. Uma vantagem da abordagem por processos
o controlo passo a passo que proporciona sobre a interligao entre processos
individuais dentro do sistema de processos, bem como sobre a sua
combinao e interaco.
Segundo Carapeto & Fonseca (2005, p. 358), a identificao dos processos
chave e da sua finalidade a primeira fase da gesto dos processos. Estes so
os processos determinantes para o xito da organizao na concretizao da
sua viso e para a Qualidade dos servios prestados.
No entanto, pela dificuldade encontrada em obter uma resposta relativamente
diferenciao entre processos chave e processos suporte, por parte da gesto
dos eventos desportivos analisados, e no sentido de percebermos quais os
processos chave utilizados, foi solicitado aos questionados que identificassem
cinco processos mais importantes, dos referidos na questo anterior.
387

________________________________________________________________
No Quadro 56 podemos verificar os processos considerados mais importantes

pela Gesto dos Eventos Desportivos alvo deste estudo.
Quadro 56. Processos mais importantes na gesto dos
PROCESSOS
N
RESPOSTAS
Transportes
Alojamento
Relao com os Media
Segurana
Infra-estruturas
Marketing
Logstica
Alimentao
Servio Vip
Actividades
Participantes
Comunicao
Recursos Humanos
Sinaltica
Arbitragem
Secretariado
rea Tcnica
Outros
Constatmos que os processos chave ou processos principais dos eventos

desportivos analisados foram os transportes, alojamento e a relao com
os media. Foram, tambm, apontados com muita frequncia a segurana, as
infra-estruturas, o marketing e a logstica.
Pedro et al. (2005, p. 43) consideram que o plano ou planeamento de um
evento dividido em vrios planos operacionais, que normalmente so
desenvolvidos em reas como:
i)
Marketing;
388

________________________________________________________________
ii)
Sector financeiro;
iii)
Recursos humanos,
iv)
Administrao;
v)
Operaes;
vi)
Pesquisa;
vii)
Avaliao.
J Poit (2006, p. 90) refere que, na organizao de um evento desportivo,

devero ser criadas quinze comisses, que visam o cumprimento das suas
tarefas em reas especficas, com o objectivo de promover o sucesso final de
um evento. Comisso:
i)
Central organizadora;
ii)
De honra;
iii)
Informtica;
iv)
Administrativa;
v)
Tcnica;
vi)
Arbitragem;
vii)
Finanas;
viii)
Transporte;
ix)
Recepo de solenidades;
x)
Relaes pblicas;
xi)
Segurana;
xii)
Mdico hospitalar;
xiii)
Hospedagem e alimentao ;
xiv)
Marketing;
xv)
Comisso disciplinar.
Se analisarmos a questo pela ptica de Poit (2005, p. 90) podemos verificar

que os mesmos no diferenciam grandes reas e sub reas e, nesse sentido, a
maioria dos processos principais identificados pela gesto dos eventos vai ao
encontro destes autores.
389

________________________________________________________________
No entanto, de acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 359), a identificao

e seleco dos processos deve ser realizada a partir de uma reflexo sobre as
actividades que se desenvolvem na organizao e do modo como estas
actividades influenciam e se orientam para a obteno de resultados, sendo
necessrio para isso ter em conta alguns factores, como os seguintes:
i)
A sua influncia na satisfao dos cidados-cliente;
ii)
Os efeitos da qualidade do servio;
iii)
A influncia da misso e na estratgia;
iv)
Os riscos econmicos e polticos de insatisfao;
v)
A utilizao de recursos.
Noutra perspectiva, parece-nos pertinente referir que, atendendo ao pargrafo

anterior, os processos principais identificados pela gesto dos eventos
anteriores esto relacionados com os factores necessrios a ter em conta pela
organizao de um evento, porque influenciam directamente na satisfao do
cliente-cidado, na qualidade do servio, no alcance da misso e da estratgia,
podendo gerar um enorme prejuzo financeiro com a insatisfao provocada.
Neste sentido, podemos constatar que talvez os processos identificados como
principais sejam, de facto, aqueles que mais influenciam o sucesso de um
evento, quando, por exemplo, no ocorrem como o planeado.
Nos testemunhos seguintes podemos observar que os processos identificados
como principais coincidem com os processos chave respondidos na entrevista.
Temos por hbito facilitar e normalmente no fazer esta subdiviso entre processos
chave e processos suporte, vamos l ver! Aquilo que ns consideramos chave
relativamente a isto tem, obviamente, a ver com os participantes. Ns consideramos
como chave, as questes de transporte e as questes das condies de alojamento e
alimentao, e claro e as questes da organizao da competio no dia (qualidade da
gua, qualidade da segurana, pois isto uma prova de realizao ao ar livre e fora de
poca balnear), portanto as condies de qualidade da gua e de segurana da
competio no prprio dia, tambm so um processo chave. E1
No sei se serei capaz de distinguir muito bem os 2 processos, mas aqui vai. Tnhamos
um responsvel pela chegada das equipas de escola e tnhamos outro que era
responsvel pelo chefe de comitiva, portanto o processo chave era ter sempre garantido
390

________________________________________________________________
que havia condies, quer de transporte, quer de pavilhes, quer de alimentao, quer
de assistncia mdica e arbitragem, para que os jogos se realizassem e depois haviam
os outros em que assegurvamos o transporte dos vips para os locais diferentes, havia
as refeies aos vips, acompanhamento aos vips diferente, onde por exemplo: a Cmara
ofereceu um jantar s aos vips, onde no dia seguinte os convidados teriam um percurso
pela cidade, etc., logo teriam um acompanhamento total, mas diferente. E2
Nas operaes com as televises, foram introduzidos novos conceitos, com tipo de
infra-estruturas que no tinham sido nunca utilizados at este evento, o sistema de
acreditao, o sistema de bilhtica e da segurana associada ao ingresso, portanto tudo
isso foram processos chaves onde foram introduzidos novos conceitos e todos eles
com grande sucesso. E3
A rea tcnica que fundamental e a rea dos media, porque ou o patrocinador tem
retorno ou ento nunca mais investe e a rea tcnica tambm, porque se o evento no
corre bem, tambm no corre a rea dos media e uma desgraa. E6
Dos exemplos anteriores, identificamos os seguintes processos chave:
i)
Transporte;
ii)
Alojamento;
iii)
rea tcnica da competio;
iv)
Segurana;
v)
Transporte;
vi)
Infra-estruturas;
vii)
Assistncia mdica;
viii)
Acompanhamento VIP;
ix)
Relao com os mdia;
x)
Sistema de acreditao;
xi)
Sistema de bilhtica;
xii)
Segurana associada ao ingresso.
Dos processos chave identificados acima, constatamos que apesar de serem

variados, os considerados como principais se encontram nessa lista.
Por outro lado os processos identificados como chave na entrevista, no
coincidem com os processos identificados como principais nesta questo.
Ento os processos chave so: o som, professor e os participantes, todo o resto de

suporte. E4
391

________________________________________________________________
Sim, a gesto do participante, a gesto da segurana, h todo um conjunto de eventos

paralelos que ns temos no evento que so chave, ou seja, so fundamentais, para que
as pessoas se fidelizem ao evento. E5
Os processos chave para mim so: o contacto do nosso mail (refiro-me base de
dados que um processo imprescindvel), para mim imprescindvel, o impacto da net,
estarmos sempre em contacto com aqueles que j temos e a qualidade pedaggica.
Esses para mim so os processos chave. E7
Os processos chave so gesto dos participantes, a previso das tarefas de montagem e

a distribuio da decorao do evento. E8
Nos exemplos anteriores, identificamos os seguintes processos chave:
i)
Infra -estruturas;
ii)
Gesto do participante;
iii)
Eventos paralelos;
iv)
Gesto da base de dados;
v)
Contacto na internet;
vi)
Planeamento da montagem e desmontagem do evento;
vii)
Decorao do evento.
O processo relao com os mdia, identificado como um dos principais para a

maioria dos eventos desportivos, pode ser explicado pelo facto dos mesmos
envolverem, muitas vezes, implicaes mediticas, constituindo, por si s, de
acordo com Barreau (2001, pp. 48-57), factores agravantes do risco j
existente numa manifestao desportiva, isto porque os media so muito
desejados pelos gestores dos eventos, mas criam riscos especficos, porque
so capazes de transformar um pormenor num risco importante, uma vez que o
eco grande.
9.6.3 IDENTIFICAO DOS CLIENTES CHAVE OU MERCADO ALVO

De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 368), uma das primeiras tarefas
de uma organizao identificar e segmentar os seus clientes em funo dos
diferentes servios que presta e das suas necessidades e expectativas.
392

________________________________________________________________
Para Stima et al. (2005, p. 113), a nvel do mercado, a questo fundamental

passa pela prpria concepo do mercado ou mercados-alvo. Neste sentido,
tambm para o Modelo da Excelncia (EFQM, 2002) as organizaes
excelentes segmentam os seus clientes, para melhorar a eficcia da sua
resposta.
Neste sentido, os responsveis pelos eventos desportivos analisados foram
questionados sobre a identificao dos clientes chave. Todos os questionados
identificaram os clientes chave do evento desportivo, cumprindo assim as
consideraes preconizadas pelos autores acima referidos.
A segmentao do mercado-alvo deve implicar uma compreenso do
comportamento dos visitantes do evento do ponto de vista geogrfico,
demogrfico ou psicogrfica (Pedro et al., 2005, p. 68).
No Quadro 57 podemos observar os principais clientes chave dos eventos
393

________________________________________________________________
Quadro 57. Principais clientes chave ou mercado alvo
identificados pelos eventos desportivos analisados.
CLIENTES CHAVE
NMERO
DE RESPOSTAS
9
Parceiros
Participantes (reais e potenciais)

8
Patrocinadores
Autoridades
Convidados especiais
Veculos de comunicao
Colaboradores
Espectadores
Expositores
Fornecedores
Constatamos que os parceiros constituram, para todos os eventos, o pblico - alvo. No entanto, os participantes (reais e potenciais), os patrocinadores e
as autoridades, so tambm apontados pela maioria dos eventos como o
pblico-alvo a atingir.
De acordo com os exemplos dos testemunhos seguintes, podemos constatar
que a maioria dos eventos desportivos considera os participantes ou
espectadores como os clientes-chave.
Os clientes chave so os nadadores, mas temos outros que so a populao em geral, a
cidade, o pas. Mas os chave so os nadadores. E1
Alunos e professores das escolas do pas. E2
Os espectadores e parceiros comerciais. E3
394

________________________________________________________________
Embora estas actividades sejam dirigidas populao em geral, temos uma percepo,
mas no controlada, no temos indicadores que nos digam se de facto isto ou no,
mas temos a percepo que quem mais frequenta isto so pessoas de mdia e baixa...
E4
Os clientes chave relativamente aos patrocinadores so todos, normalmente eu procuro
um patrocinador por cada rea de negcio. Se falarmos relativamente aos participantes
so a populao em geral. E5
Eu penso que o cliente chave para o patrocinador tem de ser um patrocinador global ou
seja que tenha interesse em atingir o mercado nacional por inteiro, poderia ser um
operador de telemvel, uma marca de carro ou um banco. Em termos de participantes, o
que ns queremos atingir so os clubes e jogadores de tnis, ns queremos ajudar os
dois. E6
So os professores de educao fsica, instrutores de fitness, sejam eles de terra ou de
gua (especialmente os de gua), professores de natao e fisioterapeutas, para atingir
os terapeutas que esto a atingir a hidroterapia. E7
Amantes, praticantes e consumidores de actividades fsica ligada ao ginsio. E8
As respostas dadas nos exemplos anteriores no coincidem com os clientes

chave identificados pela maioria dos eventos desportivos.
Actualmente os patrocinadores so indispensveis e muito importantes para
um evento. A relao entre o organizador e o patrocinador caracterizada por
dar e receber servios e a representao pessoal do patrocinador , muitas
vezes, desejvel. Conforme os diversos conceitos, a presena do patrocinador
pode ser mais ou menos visvel. Neste sentido, tambm a gesto dos eventos
desportivos identificam o patrocinador como um pblico-alvo a atingir (IEFP,
2004).
Por outro lado, Watt (2004, p. 84) considera que, nos eventos, o pblico-alvo
pode ser diferente, em funo de aspectos distintos ou seja, pode ser
necessrio identificar vrios pblicos-alvo.
Da mesma forma, Matias (2004, p. 117) refere que, de um modo geral, o
pblico-alvo pode ser classificado nos seguintes segmentos:
i)
Participantes (reais e potenciais);
ii)
Expositores (reais e potenciais);
iii)
Convidados especiais;
iv)
Autoridades;
395

________________________________________________________________
v)
Veculos de comunicao;
vi)
Fornecedores;
v)
Pblico em geral.
De acordo com Watt (2004, p. 84) e Matias (2004, p. 117) tambm a gesto
dos eventos desportivos analisados identificaram mais do que um pblico-alvo,
sendo que todos os pblicos identificados se enquadram com as do universo
sugerido pelos autores referidos.
O facto de o pblico-alvo, mais identificado nesta questo, ter sido os
parceiros, pode ser explicado pela necessidade que muitos organizadores tm
de ter vrios parceiros para poderem realizar o evento. No entanto parece-nos
pouco assertivo que os parceiros sejam considerados como pblico-alvo
principal sem que antes os consumidores o sejam. Conforme pudemos verificar
podem ser identificados vrios pblico-alvo nos eventos. No obstante parecenos que o objectivos de uma sinergia com os parceiros criar valor
acrescentado para o cliente, neste caso o cliente-chave, os consumidores do
evento.
Podemos verificar que de acordo com o Modelo da Excelncia EFQM (EFQM,
2002) as organizaes excelentes gerem e melhoram os processos de forma a
satisfazer completamente e a gerar valor acrescentado para os clientes e
outros stakeholders, pelo que existe uma distino entre clientes e as outras
partes interessadas. Os consumidores finais dos eventos desportivos so os
clientes-chave.
9.6.4 RECOLHA DE INFORMAO DOS CLIENTES
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 368) a orientao para o cidado
cliente o aspecto nuclear da Qualidade. A organizao deve, pois, procurar
conhecer as suas opinies, um precioso ponto de apoio para definir a
qualidade e traar o rumo da organizao.
396

________________________________________________________________
O cliente deve ser o centro de todas as atenes. A chave do sucesso, no

sector dos eventos, compreender as necessidades do cliente, satisfazer
essas necessidades e orient-lo rumo ao sucesso do evento, o que pode, por
vezes, implica a recusa de forma delicada de uma sugesto irrealista, por parte
do cliente (IEFP, 2004).
Nesse sentido, os responsveis pelos eventos desportivos foram questionados,
sobre a metodologia utilizada para recolher informao pertinente dos clientes
chave ou mercado alvo identificado.
No Quadro 58 podemos verificar os principais mtodos utilizados para recolher
informao pertinente dos clientes-chave ou mercado alvo do evento.
Quadro 58. Mtodos mais utilizados para recolher informao
pertinente dos clientes chave ou mercado alvo dos eventos
desportivos.
MTODO
NMERO DE RESPOSTAS
Reunio
E-mail
8
Observao directa
Correio
Local prprio no Site do Evento
Comunicao Social
Telefone
Comunicao directa atravs de um sistema de

atendimento ao cliente
Inquritos/ questionrios
Entrevista
Livro de Reclamaes
Cliente mistrio
397

________________________________________________________________
A reunio foi o mtodo mais utilizado para recolher informao importante por
parte dos clientes. No entanto o e-mail, a observao directa e o correio foram
tambm mtodos apontados com muita frequncia na maioria dos eventos
Para Allen et al. (2003, p. 321), os gestores de eventos devem estar sempre
atentos e utilizar as oportunidades para a recolha de dados pertinentes dos
participantes, assistncia e parceiros, que podem fornecer informao.
Constatamos que os mtodos mais utilizados pelos eventos desportivos para
recolher informao pertinente dos clientes foram ao encontro dos mtodos
preconizados pelos autores referidos acima, excepo dos questionrios, s
utilizados por uma minoria dos eventos analisados.
No entanto, Carapeto & Fonseca (2005, p. 369) consideram que, para permitir
uma verdadeira escuta dos cidados-clientes no seio de uma organizao,
conveniente privilegiar dispositivos qualitativos como por exemplo, as
entrevistas de grupo (grupos de discusso) ou questionrios de preenchimento
rpido.
Estas ferramentas forneem percepes mais precisas e mais compreensveis
das suas preocupaes, pelo que podemos verificar que luz destes autores a
gesto da maioria dos eventos desportivos no cumpre com estas orientaes,
podendo, por exemplo, tomar decises sobre informaes pouco slidas, uma
vez que, de acordo com os mesmos autores, os resultados proporcionados por
estes instrumentos, dotam a organizao com uma estrutura slida para
fundamentar a tomada de decises no plano de melhoria dos servios
prestados e na distribuio dos recursos disponveis.
Este resultado pouco preciso para recolher informao dos clientes pode estar
relacionado com os dados obtidos no critrio resultados clientes, onde se pode
verificar que muito dos indicadores de medida foram conseguidos atravs de
uma percepo subjectiva.
398

________________________________________________________________
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 369), a sondagem aos cidadosclientes concebida para fornecer organizao os comentrios destes e
garantir que todas as caractersticas do servio prestado sejam abordadas,
pelo que, como s algumas caractersticas so averiguadas de forma correcta,
no so satisfeitos os requisitos preconizados pelos autores.
Nos testemunhos seguintes podemos observar alguns exemplos dos mtodos
utilizados pelos eventos desportivos para recolher informao dos seus
clientes.
No foi obtida, ou seja s boca a boca. uma questo que consideramos, ou seja,
chegmos a pensar fazer um inqurito para aferir a satisfao dos participantes, mas
no o fizemos conscientemente, porque no hbito serem feitos em competies deste
nvel, brincamos at com isso, pois imagine voc num campeonato do mundo de futebol,
passar um inqurito por todos os jogadores a perguntar se correu ou no bem, no
hbito fazer. Ns optamos por no fazer este tipo de avaliao, mas uma coisa que
penso que iremos fazer no prximo evento. E1
Ns no temos informao escrita, temos informao do dia a dia em que eles, vendo
que ns estvamos a trabalhar em equipa, j se ofereciam para ajudar em tarefas que
seriam nossas e isto foi importante pois sentamos que eles estavam do nosso lado. E2
Nos exemplos anteriores podemos verificar que a forma utilizada para recolher
a informao dos clientes foi muito subjectiva. Este mtodo pouco fidedigno
para suportar qualquer tipo de alteraes ou mudanas organizacionais.
A gesto do evento desportivo seguinte utilizou a comunicao social para
recolher informao dos seus clientes.
Do espectador, a grande informao ns obtemos dos meios de comunicao social e
dos inmeros e-mail e correspondncia que recebamos. Ns tnhamos tambm
programas de inquirio, tnhamos programas de avaliao, de desempenho interno e
depois tambm tnhamos programas para aferirmos o modo como as coisas estavam a
evoluir. Para avaliar isso com os nossos parceiros comerciais, isso era directamente
com o nosso departamento de marketing que ia passo a passo avaliando e depois foi
feita uma avaliao final, onde ns tivemos feedback fantsticos, onde todos eles vieram
por iniciativa prpria dizer que todos eles, ultrapassaram em muito as suas expectativas
de retorno dos investimentos que tiveram no torneio. Relativamente aos espectadores, o
maior feedback era olhar para as ruas e ver como que elas estavam. Tnhamos um
sistema de atendimento a clientes, para onde todas as reclamaes eram encaminhadas
e especificamente tratadas como tal. E3
399

________________________________________________________________
Apresentamos no extracto que se segue o exemplo de um evento desportivo

que utilizou questionrios para recolher informao dos seus clientes.
Atravs dos inquritos, os participantes podiam dar sugestes, as informaes foram
tratadas dessa forma, depois de recolhido o inqurito. Foi s atravs do inqurito, ou
localmente dizendo a algum responsvel pelo local, por exemplo o coordenador ou
algum que estivesse e fosse da organizao. Trabalhmos os inquritos
estatisticamente de uma forma muito simples, e com os resultados que obtemos
tentmos corrigir ou na fase seguinte, porque se for a meio do evento ainda
conseguimos melhorar na fase seguinte, ou tal como j o fizemos quando utilizmos as
informaes/sugestes dadas pelos participantes para melhorarmos, implementarmos
ou corrigirmos algumas situaes na edio seguinte. E4
Atravs de inquritos, pergunto. O que mais gostou? O que gostava de ver modificado
nos prximos anos?. E8
Podemos tambm constatar uma outra forma de recolher informao.

Ns, no nosso site, temos um form, e em 3 anos temos cento e no sei quantas mil
visitas, um fenmeno que eu no sei explicar e o feedback que tenho desse frum
muito bom, s vezes h pessoas que no gostam de mim e dizem mal, esse um dos
indicadores que tenho. Outro dos indicadores que tenho a cada vez maior a
participao das pessoas, a nossa base de dados cada vez maior. E5
O e-mail e o cliente mistrio foram tambm mtodos utilizados para recolher

informao dos clientes-chave.
Por contacto directo, ou seja o que eu tento fazer : antes ter muito contacto de
conversa, muitas vezes fao um e-mail para saber quais as necessidades das pessoas e
o que que elas pretendem fazer. Tenho sempre espies, nos balnerios, nas
universidades, para que haja um retorno sem que seja necessariamente por mim, fao
tambm os inquritos e outra coisa que fao estar disponvel fora do processo
orgnico, para o social do evento. Tenho reclamaes, h um livro de reclamaes
improvisado. E7
9.6.5 INDICADORES DE DESEMPENHO PARA IDENTIFICAR

OPORTUNIDADES DE MELHORIA
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 365), a avaliao dos processos
visa determinar se estes cumprem os objectivos que lhes foram estabelecidos.
Para isso, necessrio estabelecer indicadores que permitam medir o seu
desempenho em relao aos objectivos estabelecidos, atendendo estratgia
da organizao e aos requisitos de Qualidade dos clientes da organizao.
400

________________________________________________________________
Quando os indicadores de desempenho demonstrarem que esses requisitos

no esto a ser atendidos, necessrio implementar aces correctivas e,
sempre que se justifique, introduzir inovaes ou seja reas a melhorar.
Todos os eventos desportivos revelaram terem utilizado indicadores de
desempenho para identificarem oportunidades de melhoria.
Na Figura 51 podemos verificar os indicadores mais utilizados pela gesto do
evento, para identificar oportunidades de melhoria.
10
9
8
7
A - Sugestes
B - Resultados das avaliaes

C - Nmero de tarefas cumpridas
D - Satisfao dos clientes

E - Contedo de Reclamaes
F - Ocorrncias
3
2
1
0
A
Figura 51. Indicadores mais utilizados pela gesto do evento

para identificar oportunidades de melhoria.
Constatamos que os indicadores de desempenho mais identificados para criar

oportunidades de melhoria, foram as sugestes e os resultados das
avaliaes. No entanto, o nmero de tarefas cumpridas tambm foi um
indicador muitas vezes apontado na maioria dos eventos desportivos
analisados.
401

________________________________________________________________
Nos testemunhos que se seguem podemos observar alguns exemplos da

forma como em alguns eventos desportivos so identificadas oportunidades de
melhoria.
Sim, mas atravs do checklist. Era mesmo por uma srie de tarefas que eles tambm
tinham e iam cumprindo. E2
O evento anterior utiliza o checklist para verificar o cumprimento das tarefas.

No inqurito h aquelas questes abertas ao cliente a dizer: o que que voc gostava
de ver abordado? O que que correu menos bem? O que que gostava que fosse
alterado em relao aos professores? Isso o essencial. E7
A gesto do evento anterior utilizou inquritos de satisfao aos clientes para

identificar as oportunidades de melhoria, indo ao encontro de Zink & Schmidt
(1998), os quais consideram que um dos mtodos e instrumentos para a
realizao da auto avaliao so a realizao de questionrios, para identificar
as reas de melhoria.
No, no temos indicadores de uma forma organizada e pensada. E4
Indicadores concretos, no tenho. E1
No tenho esse tipo de indicadores, felizmente no tenho esse tipo de reclamaes,

alis eu sou o principal reclamador, porque sou o que est mais atento. Tenho um
apelido entre os meus colaboradores que o mourinho do (), sou implacvel. Eu tenho
2 filhos, um com 29 anos e outro com 23 e o que tem 29 anos impossvel de trabalhar
comigo (no o quero na organizao, pois s atrapalha), e eu adoro-o e o que tem 23
anos o meu brao direito, porque um dos sucessos dos meus eventos eu estar
omnipresente, sou sempre o primeiro a chegar e o ltimo a sair. E5
Podemos constatar, nos exemplos acima referidos, que a gesto destes

eventos desportivos no tem indicadores de desempenho de uma forma
organizada. De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 353), o termo
melhoria significa alcanar um nvel superior de desempenho por comparao
com o nvel anteriormente obtido, pelo que a gesto dos eventos acima
referidos, no conseguiu cumprir com as orientaes preconizadas pelos
autores devido ausncia de indicadores.
402

________________________________________________________________
A observao directa, as reclamaes, os inquritos, as folhas de registo,

grupos de discusso e o brainstorming, so as ferramentas sugeridas na
literatura a utilizar num procedimento de melhoria contnua dos processos.
Constatamos que a maioria destas ferramentas no foram utilizadas pela
maioria dos eventos desportivos, sendo que os que a utilizaram, na sua
maioria, parece-nos no as terem utilizado num processo sistemtico e
contnuo. Este procedimento poder ser uma oportunidade de melhoria a ser
utilizados pela gesto dos eventos desportivos, em futuras edies.
9.6.6 SISTEMAS DE COMUNICAO INTERNO E EXTERNO

De acordo com Almeida (2003), para melhorar a qualidade do servio
necessrio melhorar a qualidade da comunicao. Para isso importante que a
organizao desenvolva uma estratgia comunicacional. Compete ao lder
construir uma poltica de comunicao adequada s necessidades da
organizao, baseada nos princpios da transparncia, simplicidade, rapidez,
durao e realismo.
Quando questionados quanto ao sistema de comunicao interno e externo,
todos os eventos desportivos revelaram ter implementado os referidos
sistemas.
No Quadro 59 podemos observar os mecanismos de comunicao interna mais
utilizados pela Gesto dos Eventos Desportivos analisados.
403

________________________________________________________________
Quadro 59. Mecanismos de comunicao interna mais

utilizados dos eventos desportivos analisados.
NMERO
MECANISMOS COMUNICAO INTERNA
DE RESPOSTAS
Reunies
Reunies de briefing
Contacto telefnico
Correio electrnico
Reunies por sector

Documentos escritos com instrues
Distribuio de checklists
Comunicao interna
Reunies individuais
Reunies gerais
Hierarquia
Registo de mensagem
Actas das reunies
Rdio VHF
Painel informativo
Constatamos que os mecanismos mais utilizados pela gesto dos eventos

desportivos foram:
i)
As reunies;
ii)
Reunies de briefing;
iii)
Contacto telefnico;
iv)
Correio electrnico;
v)
Reunies por sector;
vi)
Documentos escritos com instrues;
vii)
Distribuio de checklist.
404

________________________________________________________________
No entanto, apontados tambm com muita frequncia para a maioria dos

eventos desportivos, foram:
i)
Comunicao interna;
ii)
Reunies individuais;
iii)
Reunies gerais.
Bilhim (2004), considera que relativamente comunicao interna, existem

diversos suportes de comunicao, como o suporte em papel e o electrnico.
De acordo com o preconizado pelo IEFP (2004), o desempenho na
implementao do planeamento de um evento tem de ser constantemente
monitorizado, de modo a garantir que os calendrios e os objectivos esto a
ser cumpridos. inevitvel que surjam situaes que impliquem a necessidade
de efectuar alteraes e, como tal, fundamental que exista um fluxo de
informao constante entre o organizador e as restantes partes envolvidas no
processo, de modo a que essas alteraes sejam efectuadas de forma rpida e
eficaz e todas as partes envolvidas devem ser mantidas informadas.
Existem diversas formas de proceder troca de informao para manter todos
continuamente informados, por exemplo, as reunies de briefings, os
documentos escritos com instrues detalhadas e a distribuio de checklists
Assim, seja qual for o mtodo escolhido, fundamental que os canais de
comunicao permaneam sempre abertos, de modo a que a implementao
das alteraes provoque o mnimo de perturbao a nvel dos restantes
aspectos do evento e as dvidas possam ser esclarecidas sem demora (IEFP,
2004).
Constatamos que os mecanismos mais utilizados pela gesto de todos os
eventos desportivos se enquadram, na sua maioria, com os mecanismos
sugeridos por Bilhim (2004) e IEFP (2004). No entanto, o contacto telefnico
no foi um mecanismo sugerido por nenhum deles. De referir que na
405

________________________________________________________________
organizao de eventos desportivos a rede mvel muito importante, porque,

muitas vezes, os eventos decorrem em mais do que um local, onde a rede fixa
alm de nem sempre existir no a mais oportuna no momento.
luz de Carapeto & Fonseca (2005, p. 135), os mtodos tradicionais de
comunicao (newsletters, notas de servio, folhetos, caixas de sugestes,
memorandos, intranet e internet, quadros para afixar, rumores e imprensa) tm
cedido o seu lugar nas preferncias dos meios cara-a-cara, tais como briefings
pelos gestores imediatos ou em equipa.
Podemos constatar que as reunies de briefing, foram um dos mecanismos
mais utilizados pela gesto de todos os eventos desportivos, cumprindo, desta
forma, os estudos referidos pelos autores.
Nos testemunhos seguintes podemos observar a forma utilizada por alguns
eventos desportivos para comunicar internamente.
A comunicao interna estava calendarizada, havia reunies quinzenais, reunies
parcelares e as pessoas comunicavam pelas vias normais. A comunicao interna antes
do evento fazia-se utilizando os meios electrnicos, por e-mail e telefone. Depois,
durante o evento foi efectuada atravs, nos 5 dias da prova, j utilizando rdios VHF,
etc. E1
Sim, tnhamos. Sempre que havia uma dvida era pelo contacto telefnico imediato.
Sempre que no houvesse, era atravs das tais reunies dirias que fazamos. E2
Tnhamos para j o sistema de comunicao interna que era feito por e-mail e que se
baseava nos meios tradicionais, dos e-mail e dos telemveis numa rede interna prpria
Havia e-mail sim entre o Marco e os coordenadores locais (principalmente pela relao
das pessoas participantes que tinha de ser entregue pelos coordenadores), todo o resto
era fundamentalmente o telefone. E4
Temos rdios e telemveis. E5
Sempre que h reunies h actas, para depois serem sempre analisadas de uma
reunio para a outra, os pontos que ficaram pendentes serem retomados, muito e-mail,
telefone e tambm muitas actas que depois so distribudas em e-mail. E6
Mais uma vez por hierarquia, as pessoas que trabalham directamente comigo so s
3, que esto sempre comigo e tem contacto com o restante staff. Eu tento que seja mais
por comunicao directa atravs de reunies, mas nesta altura muito mais por e-mail.
Depois temos um grupo especfico que por telefone. E7
Comunicao interna: atravs das reunies semanais. E8
406

________________________________________________________________
Podemos verificar que, em quase todos os exemplos anteriores, o e-mail

constituiu um meio de comunicao muito utilizado. Nos nossos dias, o poder
da Internet sobejamente conhecido e no pode ser ignorado, pois alm de
ser rpido, eficaz, barato tambm muito ecolgico, pelo que parece-nos que a
sua utilizao pela maioria dos eventos, constitui uma manifestao de boas
prticas de gesto.
No Quadro 60 podemos observar os mecanismos de comunicao externos
mais utilizados pela Gesto dos Eventos Desportivos analisados.
Quadro 60. Mecanismos de comunicao externa mais
utilizados nos eventos desportivos analisados.
MECANISMOS DE
NMERO
COMUNICAO EXTERNO
DE RESPOSTAS
Balco do evento
Sinaltica
Comunicao Social
Equipamento de Som
Painel informativo
Correio
Ecr
Televiso
Locutor profissional
Megafone
Sistema sonoro de traduo
Outros
Da anlise do Quadro 60, podemos verificar que os mecanismos mais

utilizados para comunicar com o exterior foram o balco do evento, a
sinaltica e a comunicao social. No entanto, o equipamento de som, o
407

________________________________________________________________
painel informativo e o correio, foram tambm instrumentos de comunicao

muito utilizados pela maioria dos eventos.
Carapeto & Fonseca (2005, p. 136) consideram que, numa perspectiva externa,
a comunicao procura difundir uma imagem de marca, o posicionamento e a
percepo da organizao, com a finalidade de obter um acolhimento favorvel
no conjunto da opinio pblica. Os suportes com maior aceitao so as
newsletters, os websites, as conferncias e os eventos para a entrega de
prmios e divulgao de boas prticas.
O balco do evento e o equipamento de som, muito utilizados pela maioria dos
eventos desportivos, constituem tambm um dos meios de comunicao
preconizados pelo IEFP (2004), o qual refere que tambm necessrio dispor
de meios eficazes para transmitir informaes aos participantes durante o
evento.
Nos testemunhos seguintes podemos observar outras formas de comunicao
externa, utilizadas em alguns eventos desportivos.
No evento tnhamos tambm um sistema de comunicao via rdio VHF tambm
implementado exclusivamente para ns. E3
Mailing, televiso, Internet, revistas e revistas internacionais e rdio, mas o mais
importante so os spots da televiso e rdio. E9
Os mecanismos de informao local quando os atletas chegam so ter no hotel sempre
um balco de atendimento com voluntrios. E1
A comunicao com meios fsicos (sinaltica) foi exclusivamente para a cidade E1
Noutra perspectiva da comunicao a organizao do evento tinha um departamento de
comunicao e imagem que filtrava a simples entrevista que algum teria de dar, o
contacto que tivessem de estabelecer com algum, a forma como a empresa comunicava
com o exterior, com a imprensa, com os parceiros comerciais, tudo era filtrado at na
perspectiva da imagem, portanto no saa nada que no obedecesse queles
parmetros, que estavam definidos. E3
Temos Internet, pendes, cartazes, sinaltica, mailing, spots na televiso, boletins,

spots na rdio, revistas nacionais e internacionais, temos jornais oficiais da prova, quer
desportivos, quer dirios, na comunicao social cobrindo todas as reas. E9
408

________________________________________________________________
A comunicao um factor determinante para o sucesso de uma organizao

que caminhe no sentido da excelncia. Uma deficiente comunicao pode
promover muitos problemas, num evento onde a maior partes das vezes os
colaboradores no se conhecem e esto apenas contratados para a realizao
do evento, esses problemas podem ser agravados, pelo que a gesto deve
implementar um sistema eficaz de comunicao interna e externa, para evitar o
insucesso.
9.6.7 SISTEMA DE IDENTIFICAO DE RISCOS

A natureza dos riscos na organizao das manifestaes desportivas tem
particularidades ligadas ao seu carcter de evento, mas que constituem
factores agravantes do risco (Barreau, 2001).
Os
responsveis
pelos
Eventos
Desportivos
seleccionados,
foram
questionados sobre a implementao de um sistema de identificao de riscos.

Na Figura 52 podemos verificar a percentagem de eventos desportivos cuja
gesto implementou um sistema de identificao dos potenciais riscos.
NO
11%
SIM
89%

tem implementado um sistema de identificao dos potenciais
riscos.
409

________________________________________________________________
Constatamos que a maioria (89%) dos eventos desportivos implementou um

sistema de identificao dos potenciais riscos.
Nos exemplos seguintes apresentamos diferentes formas de identificar os
riscos dos eventos preconizados pela gesto dos eventos desportivos.
Eu sempre que penso numa coisa de forma positiva, penso logo no oposto dela (a
catstrofe), no pior que pode acontecer, logo planeio para essa situao, precavendo-me
de tudo. As pessoas no podem chegar aqui e no haver prova porque isto ou aquilo, as
pessoas perderam muito tempo a treinar, no para chegar c e no haver prova. Ento
que imagem vamos ns dar internacionalmente? Preparo at para o facto da ponte cair,
no posso permitir que os participantes por exemplo, canadianos, finlandeses ou outros,
que vm de propsito para participar na prova, cheguem c e no haja prova, porque a
ponte caiu. Nem pensar! Est tudo previsto. Tenho sempre um plano B para tudo. E5
Fazendo um plano de aco/cronograma logo no incio, onde tenho funes, tarefas,

dead lines e quem que as faz, importantssimo responsabilizar, e tambm
importante outra coisa fazer este plano de aco logo no incio, mas depois importante
olhar para ele sistematicamente, porque seno s tantas est tudo fora do stio. Este
controlo feito mediante checklist. As instalaes eu controlo, porque eu s fao este
evento em locais que eu sei que tm cobertos, logo uma forma de antecipar um
problema (risco). E6
Os riscos de acidentes, atravs dos seguros, os riscos de no alcanarmos os nossos
objectivos de ordem financeira, atravs de alcanar uma margem maior junto dos
patrocinadores. O nmero de participantes, atravs de traar com um nmero
ponderado, trabalhando a 80 % da nossa meta. E8
Relativamente s tcnicas adoptadas nos eventos desportivos analisadas, foi

utilizada a classificao seguida por Allen et al. (2003) e Barreau (2001), tendo
sido dada a possibilidade de escolha mltipla aos questionados.
No Quadro 61 podemos verificar os mtodos mais utilizados pela para

identificar os potenciais riscos.
410

________________________________________________________________
Quadro 61. Mtodos mais utilizados para identificar os
potenciais riscos dos eventos desportivos analisados.
MTODO DE IDENTIFICAO DE RISCOS
NMERO
DE RESPOSTAS
Estrutura e Detalhe da Tarefa

Partilha e transmisso das informaes com a
organizao
Classificao de Risco interno/risco externo ao

7
evento
Reflexo sobre experincias anteriores
Reunies de Brainstorming
Benchmarking
Recolha documental
Eventos de Teste
Diagrama de falhas (relatrios de incidentes e plano
de emergncia)
Outros
Para Allen et al. (2003, p. 311), a montagem de cada evento deve levar em
considerao aquilo que poder correr mal. necessrio preparar planos para
as contingncias que precisam de estar adequados ao plano global da gesto
do risco e de emergncia do local. Assim, a gesto dos riscos pode ser
representado como um ciclo com trs componentes: a identificao, a
avaliao e controlo.
Tambm Barreau (2001), considera que o processo de gesto dos riscos
articula-se em duas fases: a anlise dos riscos que consiste em identific-los e
avali-los e o tratamento do risco que consiste em escolher e propor respostas
adaptadas.
411

________________________________________________________________
Podemos constatar que os mecanismos mais utilizados para identificar os

potenciais riscos dos eventos desportivos se enquadram com as orientaes
preconizadas por Allen et al. (2003); no entanto, se efectuarmos uma
abordagem individual, verificamos que cada um dos eventos no cumpre todas
as orientaes. Encontramos aqui, uma oportunidade de melhoria para
identificarem os potenciais riscos em futuras edies.
9.6.8 PLANEAMENTO DO PROCESSO PROTOCOLAR VIP

Em qualquer evento desportivo, de grande ou de pequena dimenso, existem
os vips, ou seja, qualquer pessoa que tenha de ter um tratamento especial,
por mais pequena que ela seja. Nos eventos desportivos, para alm das
autoridades ou entidades pblicas, tambm os participantes so vip.
Neste
sentido,
os
responsveis
pelos
eventos
desportivos
foram
questionadodos sobre o planeamento protocolar de acompanhamento aos

Vips.
Na Figura 53 podemos observar a percentagem de eventos desportivos cuja
Gesto planeou o processo protocolar de acompanhamento aos Vips.
NO
11%
SIM
89%

planeou o processo protocolar de acompanhamento aos Vips.
412

________________________________________________________________
No Quadro 62 podemos verificar os processos mais utilizados pela Gesto dos

eventos, no protocolo dos VIPS.
Quadro 62. Processos mais utilizados no processo protocolar

de acompanhamento aos VIPS.
PROCESSOS
NMERO
DE RESPOSTAS
Recepo Especial
Saudaes Pessoais
Acompanhamento personalizado sempre
Precaver a segurana
Zona reservado
Catering especial
Alojamento especial
Transporte especial
Brindes
Satisfazer todos os pedidos
Constatamos que a maior parte dos eventos partilha dos mesmos

procedimentos, no que respeita aos processos utilizados no protocolo de
acompanhamento aos VIPS.
Nos testemunhos seguintes, apresentamos exemplos da forma como foram
conduzidos os processos protocolares para alguns eventos desportivos.
Tiveram tratamento especial, recepo especial, catering especial e acompanhamento
individual e personalizado. E1
So tantos como os espectadores (os protocolos, pessoas diminudas, etc.). Foi tudo
definido, havia o target groups, onde estava tudo identificado e planeado por ordem de
prioridades, os protocolos, acessos a pessoas diminudas fsicos, foram j pensadas na
altura da concepo das infra-estruturas. Portanto em todas as infra-estruturas, nos
termos e condies de vendas de bilhetes, l esto previstos, que o acompanhante tem
direito a um bilhete gratuito. Este processo obedece obviamente a uma lista protocolar,
que o Evento criou, que tem um conceito de protocolo, que foi uma inovao, at as
prendas tinham um conceito, tudo tinha um conceito. Portanto, tnhamos o conceito
protocolar, depois tnhamos as listas protocolares e tnhamos (os fura protocolos, risos)
uma grande capacidade de infra estruturas, que era fundamental e assim foi possvel
inovar, ao nvel da hospitalidade, porque foi possvel estender o protocolo para quem
no tem direito a ele gratuitamente, ou seja, na verdade haviam dois tipos de protocolos;
413

________________________________________________________________
havia o protocolo dos ministros e dàqueles que no pagavam porque tinham direito
protocolar e depois havia um outro, que era um outro verdadeiro protocolo, dàqueles
que no tinham em principio direito gratuito a ele, mas que queriam pagar por ele e
pagaram valores altssimos e tambm foi uma inovao, agora utilizada no prximo
evento, pois constitui uma componente muito forte da estrutura oramental deste
evento. Enquanto que no evento, primeiro comeou por no ser uma componente muito
forte, mas depois foi crescendo medida que o projecto foi se desenvolvendo at se
revelar ento como um conceito CHAVE. E3
Sim, verificar qual o meio essencial de ir busc-los, de ir lev-los, se vm de carro, se
no vm de carro, a que horas chegam, para saber se necessrio alimentao ou no,
providenciar uma sala para eles estarem espera de irem visitar por exemplo as
instalaes, se tem oferta de algum presente ou no, se vo ter uma altura por exemplo
onde h um discurso especfico, se vo ser utilizados para figura de cartaz para
promoo do nosso evento ou no. E7
Sim, atravs de carta ou convite, telefonemas de confirmao, preparao de um
atendimento exclusivo, acompanhamento e vistas dentro de instalaes. E8
9.6.9 RECLAMAES
De acordo com Soares (2006, p. 323), as reclamaes podem e devem ser
uma fonte de auscultao e de controlo da Qualidade dos servios prestados
nas organizaes desportivas.
Tambm de acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 380), as reclamaes
dos cidados-cliente constituem uma forma importante de expresso das suas
opinies sobre o servio que lhes prestado. Elas representam uma fonte
vlida de informaes.
Quando questionados sobre a oportunidade que os clientes tm para reclamar,
todos responderam que os clientes tiveram oportunidades para reclamar no
evento desportivo.
No Quadro 63 que se segue, podemos observar os mecanismos disponveis,
mais utilizados na gesto dos eventos desportivos para os clientes reclamarem.
414

________________________________________________________________
Quadro 63. Mecanismos disponveis, mais utilizados pela
gesto dos eventos analisados para dar oportunidade para os
clientes efectuarem reclamaes.
MECANISMOS
NMERO
DE RESPOSTAS
E-mail (site)
Via telefone
Marcao de reunio
Impresso prprio entregue pessoalmente
Balco de atendimento ao cliente

Livro de reclamaes oficial
Livro de reclamaes do Evento
Impresso prprio entregue em caixa de reclamaes
Outros
Os meios mais disponibilizados para as reclamaes foram o e-mail ou site do

evento. No entanto, tambm apontados com muita frequncia para a maioria
dos eventos desportivos, foram o contacto telefnico e a marcao de reunio.
Os resultados obtidos em Soares (2006, p. 324), na mesma questo, foram o
telefone e a marcao de reunio. Estes resultados diferem dos obtidos neste
estudo, porque estes foram apontados como principais, enquanto que neste
estudo foram apontados como a maioria. Esta diferena pode dever-se ao facto
de os eventos socorrerem-se muito de uma pgina na Internet para divulgar e
informar os potenciais consumidores dos seus servios, horrios, datas, etc.,
pelo que numa Empresa Municipal, este no o meio mais utilizado de
divulgao. Normalmente os organizadores de eventos colocam no site do
evento um espao/frum de sugestes, sendo este aproveitado muitas vezes
para os consumidores reclamarem.
Encontramos casos onde no so disponibilizados nenhuns mecanismos de
reclamaes por parte da gesto dos eventos desportivos.
415

________________________________________________________________
Ns no temos informao escrita, temos informao do dia a dia em que eles, vendo
que ns estvamos a trabalhar em equipa, j se ofereciam para ajudar em tarefas que
seriam nossas e isto foi importante pois sentamos que eles estavam do nosso lado. Mas
eles no tinham em local nenhum, forma de escrever nada, reclamaes, etc.. E2
As reclamaes no tratamos, no tnhamos forma de as recolher, nem as pessoas
tinham forma de as fazer, no disponibilizamos esse servio. He!He!he! .E4
No fao nenhum inqurito, no existe livro de reclamaes, o meu grande inqurito o
seguinte: Eu no domingo seguinte, sou um atleta como eles, estou nas provas que os
outros organizam ao lado deles e o maior feedback que tenho quando estou ao lado
deles e ouvi-los (cumprimentos, parabns, estiveste mal aqui ou acol), esse o meu
feedback, estar ao lado deles e gosto da maneira como as pessoas me olham. E5
Nos testemunhos anteriores verificamos que, por parte da gesto dos eventos
desportivos, no foi disponibilizada nenhuma forma dos clientes do evento
reclamarem, pelo que no existem dados fidedignos de elementos que
pudessem traduzir a insatisfao dos seus clientes, factor que no permite
ajustar os servios, preos, horrios, nem outra qualquer estratgia suportada
em informao relevante e orientada para a satisfao do consumidor.
Nos exemplos seguintes apresentamos outras formas de reclamao
disponibilizadas.
Sim, tenho reclamaes, h um livro de reclamaes improvisado, no temos um livro
de reclamaes oficial, mas temos um livro prprio de reclamaes. Houve uma altura
em que tivemos reclamaes que foi uma coisa estpida, que tinha a ver com os recibos,
que foi quando ns ainda no tnhamos empresa e no podamos passar recibos, agora
isso j no acontece. Falo com eles, h sempre um contacto por e-mail e se necessrio
por telefone a responder reclamao. E7
Sim atravs de inquritos. obrigatrio a entrega do inqurito. No h livro de

reclamaes. E8
9.6.10 MONITORIZAO DAS RECLAMAES

Para Carapeto & Fonseca (2005, p. 380), o tratamento das reclamaes um
factor importante na satisfao dos cidados-clientes, ou seja, a forma como a
organizao responde s queixas apresentadas influencia decisivamente a
percepo que os reclamantes vo formar relativamente qualidade do
servio.
416

________________________________________________________________
Quando questionados quanto monitorizao das reclamaes, todos os

revelaram monitorizar as reclamaes efectuadas pelos clientes, indo desta
forma ao encontro do preconizado pelos autores referidos em epgrafe.
Nos testemunhos seguintes podemos observar a forma como foram tratadas as
reclamaes por parte de alguns eventos desportivos.
Tentamos tratar todas as reclamaes da forma mais personalizada possvel, tambm
tivemos a vantagem de no terem sido muitas, tivemos na ordem das dezenas/centenas,
foi possvel tratar cada uma personalizadamente. Nunca houve muitas reclamaes
porque havia muito apoio na fase anterior, atravs de concertos e etc, e isso esbate
sempre o mecanismo da reclamao, pois se uma pessoa tem uma dvida e liga, e fica
resolvido, pronto j no h a reclamao, porque o prprio conceito da reclamao que
aqui est subjacente, porque para ns reclamao um cliente insatisfeito, no um
cliente com dvidas, clientes insatisfeitos tivemos centenas deles, clientes com dvidas
tivemos centenas de milhares do mundo inteiro, como deve calcular. E3
De uma forma directa, tento-a tratar directamente. Imagine que h um resultado que
est mal classificado ou outro tipo de reclamao qualquer, ns no somos perfeitos, de
imediato procuramos saber de que lado est a razo, e de imediato corrigimos se a razo
estiver do lado do cliente e de forma directa ao cliente e damos indicao e informao
de forma directa ao cliente. E5
Internamente, com uma reunio englobando as pessoas responsveis para que se
possa a partir da, melhorar. E6
Toda a documentao tratada e analisada de uma forma analtica. a recolha dos
dados, atravs dos inquritos, depois so avaliados os critrios de respostas idnticas e
depois so analisadas as sugestes. No respondemos pessoalmente, porque os
inquritos no tm identificao. E8
No ltimo testemunho, pelo facto de ser disponibilizada apenas o inqurito

como
forma
de
reclamao,
no
consegue
efectuar
uma
resposta
personalizada ao reclamante, uma vez que o preenchimento dos inquritos

annimo.
Na Figura 54 podemos verificar os momentos mais utilizados pela Gesto para
efectuar a monitorizao das reclamaes.
417

________________________________________________________________
6
5
4
A - No final do Evento
B - Durante o Evento
C - Diariamente
D - Outra
3
2
1
0
A
Figura 54. Momentos mais utilizados para monitorizar as

reclamaes.
A maioria dos eventos desportivos monitoriza as reclamaes durante e no

final do evento.
No Quadro 64 podemos verificar os indicadores mais utilizados pela Gesto
dos eventos para monitorizar as reclamaes efectuadas pelos clientes.
418

________________________________________________________________
Quadro 64. Indicadores mais utilizados para monitorizar as
reclamaes.
INDICADORES UTILIZADOS PARA

MONITORIZAR AS RECLAMAES
NMERO
DE RESPOSTAS
Nmero de reclamaes com causa relacionada com

falha humana
falha de material ou equipamento

falha no sistema de organizao
Nmero total de reclamaes
Nmero de reclamaes relativas a um servio

Nmero total de reclamaes/nmero total de
participantes
Nmero de reclamaes relativas a um servio sobre
nmero de clientes desse servio
2
1
1
Outros
Os indicadores mais utilizados pela maioria da gesto dos eventos desportivos

analisados para monitorizar as reclamaes foram:
i)
N de reclamaes com causa relacionada com falha humana;
ii)
N de reclamaes com causa relacionada com falha de mateial ou

equipamento;
iii)
N de reclamaes com causa relacionada com falha no sistema de

organizao.
No entanto, o nmero total de reclamaes e o nmero de reclamaes

relativas a um servio, foram tambm indicadores utilizados para a maioria dos
419

________________________________________________________________

A organizao do evento desportivo identificou os seguintes processos:
i)
Transportes;
ii)
Alojamento;
iii)
Alimentao;
iv)
Segurana;
v)
Servio VIP;
vi)
Relao com os Media;
vii)
Assistncia mdica;
viii)
Infra-estruturas;
ix)
x)
Actividades;
xi)
Participantes;
xii)
Comunicao;
xiii)
Inscries;
xiv)
Sinalctica;
xv)
Arbitragem;
xvi)
Classificao de resultados;
xvii) rea Tcnica;

xviii) Base de dados;
xix)
Marketing;
xx)
rea financeira;
xxi)
Recursos humanos;
xxii) Logstica;
xxiii) Relaes externas;
xxiv) Estacionamento;
xxv) Recursos materiais;
xxvi) Secretariado;
xxvii) Protocolos;
xxviii) Acesso a participantes;
xxix) Comitivas;
No entanto, considerou que os cinco processos mais importantes foram:
420

________________________________________________________________
i)
Segurana
ii)
Infra-estruturas
iii)
Gesto dos participantes
iv)
Recursos humanos
v)
Comunicao
A organizao do evento considerou que para atingir os objectivos relativos ao

nmero mnimo de participantes, todos os processos relativos gesto dos
participantes, como os processos de dinamizao via televiso com os spots, a
colocao de inscries on line, a realizao de inmeros contactos com os
parceiros, susceptveis de fazer elevar o nmero de participantes pretendidos,
a recepo, a acreditao, a actividade desportiva em si, foram os processos
chave neste evento, depois entraram todos os outros, que iriam suportar a
consecuo destes.
A identificao e sectorizao do organigrama e dos diferentes departamentos
ou sectores que integraram a organizao do evento, como o marketing, o
sector financeiro, a actividade desportiva, a logstica, os servios protocolares,
os transportes e a acreditao, constituram um importante processo no evento,
bem como o planeamento, onde estava includa a definio das tarefas, o local,
a hora, os processos da gesto da actividade, a gesto do protocolo, a gesto
do risco e a gesto do participante.
Os clientes chave identificados foram os participantes reais e potenciais, os
espectadores,
os
parceiros,
os
patrocinadores,
os
colaboradores,
os
convidados especiais, as autoridades, os fornecedores e os veculos de

comunicao.
Para recolher informao importante sobre o evento, a organizao
disponibilizou um livro de honra, um livro de satisfao, um livro oficial de
reclamaes da organizao, reunio, entrevista, telefone, correio e local
prprio na pgina na Internet elaborada apenas para o evento, tendo tambm
421

________________________________________________________________
recolhido informao atravs da observao directa e dos meios de

comunicao social.
No entanto, considerou que a lgica de sugestes e reclamaes revelaram-se
no sentido da no oportunidade de deteces de oportunidades de melhoria,
porque todas as pessoas ficaram entusiasmadas e satisfeitas, no sendo
geradores de oportunidades de melhoria. A organizao, embora no acredite
que num evento com o sucesso deste, as pessoas pudessem dizer alguma
coisa de forma pertinente.
Talvez ao fim de 15 dias ou um ms aps a realizao do evento e atravs da
aplicao de um inqurito, fosse muito mais pertinente para a deteco de
oportunidades de melhoria, porque no momento da final as pessoas esto com
enorme felicidade, e toda a informao recolhida foi unnime no sentido de
dizer que estava tudo muito bom, perfeito, espectacular, e apesar de contentes
com esses elogios, para a organizao no existiu nada que ajudasse a
identificar oportunidades de melhoria, e de certeza que elas existiam.
Neste evento foi implementado um sistema de comunicao interna e externa.
Para o sistema de comunicao interna, nomeadamente antes da realizao do
evento a organizao recorreu a reunies gerais, por sector funcional e
individuais, contacto telefnico, correio electrnico, hierarquia, documentos
escritos como as actas das reunies, documentos com instrues, distribuio
de checklists, registos de mensagem e comunicaes internas. Durante o
evento, foram utilizadas reunies de briefing, contacto telefnico e rdio VHF.
O sistema de comunicao externa implementado para a fase antes da
realizao do evento foi efectuado atravs dos meios de comunicao social,
nomeadamente atravs da televiso, outdoors, imprensa, pgina da Internet,
reunies, correio, correio electrnico, contacto telefnico e protocolos. Durante
a realizao do evento, recorreram ao equipamento de som, ecr, balco do
evento, sinaltica, painel informativo, locutores e apresentadores profissionais.
422

________________________________________________________________
A organizao efectuou um levantamento dos possveis riscos a que o evento

poderia estar sujeito, no sentido de se poderem anular alguns, precaver outros
e efectuar os devidos planos B para outros. Assim, esse levantamento foi
efectuado atravs da anlise da estrutura e detalhe de tarefa por tarefa, atravs
da simulao, reunies de brainstorming, reflexo e anlise sobre os eventos
anteriores, recolha documental sobre diversas matrias, apelo a peritos
exteriores, bem como a partilha de informao das informaes com todos os
envolvidos. Aps o levantamento houve uma classificao do risco identificado
de acordo com a sua origem, nomeadamente no que concerne a risco interno
ou externo ao evento.
Antes da simulao foram identificados determinados riscos que aps rigorosa
anlise permitiram os devidos ajustes no planeamento. No entanto, s aps a
simulao foram detectados alguns constrangimentos de segurana que
permitiram gerar importantes oportunidades de melhoria, que promoveram em
grande medida o grande sucesso do evento. A simulao neste evento foi um
marco muito importante para a grande ausncia de incidentes.
Relativamente segurana, foi efectuada uma auditoria externa, por uma
entidade credenciada e especializada em higiene e segurana no trabalho a
todas as instalaes, para que fossem identificados e rectificadas todas as
anomalias que pusessem em risco a segurana de todos, bem como aquelas
que apesar de no porem em risco ningum, pudessem contribuir para uma
maior satisfao do cliente. A partir desse levantamento foram rectificados
todos os requisitos, bem como implementado, em conjunto com a mesma
entidade, um plano de segurana, no qual se inseriu um plano de emergncia e
de evacuao.
Para que nenhum corte de energia inesperado pudesse pr em causa o
sucesso do evento, bem como a garantia do alcance dos objectivos, foi
alugado um gerador que esteve presente durante toda a realizao do mesmo.
423

________________________________________________________________
A possvel falta de inscries e participaes constituam um significativo risco,

sem o qual no haveria o tal desejado recorde guinness. Este risco foi gerido
com um acompanhamento sistemtico de hora a hora, tendo sido introduzidos
os planos B planeados para cada situao, passando mesmo por um reforo
dos spots na SIC, em horrio nobre, apelando participao, nos ltimos dias
que antecederam o evento.
Para outros riscos, de menor impacto, foram planeados os planos B sem que
no entanto, tivessem sido accionados.
A organizao do evento efectuou igualmente um levantamento do tipo de
pessoas que iriam estar no evento, no sentido de identificar as diferentes
necessidades especiais que cada tipo exigiria. Do levantamento efectuado,
foram identificadas as crianas, as pessoas portadoras de deficincia fsica, as
pessoas idosas, e os convidados especiais, VIPS desportivos, entidades
institucionais; entidades governamentais, autoridades e comunicao social.
Nesse sentido, o programa foi elaborado de acordo com as diferentes
necessidades, onde foram atendidas as referidas necessidades especiais,
nomeadamente na escolha do horrio de participao, na acessibilidade e no
acompanhamento.
Foi elaborado pela organizao o processo protocolar de acompanhamento
aos VIPs, que consistiu nomeadamente nos seguintes sub-processos:
i)
Elaborao de um dossier vip com a identificao, fotografia, principais

feitos de cada vip e hora prevista para a chegada, para que todos os
envolvidos na organizao os pudessem reconhecer, evitando deste
modo constrangimentos desnecessrios.
424

________________________________________________________________
ii)
Pesquisa e levantamento minucioso das necessidades de cada um dos

VIPs. Esta pesquisa foi efectuada juntamente com a empresa externa de
assessoria ao evento.
iii)
Para as entidades institucionais, foram tambm colocadas as devidas

bandeiras institucionais;
iv)
Foi planeado um processo protocolar para cada caso, de forma a

satisfazer as necessidades individuais de cada um.
v)
Foram tambm planeados sub processos transversais a todos eles, tais

como:
a)
Convites individuais e personalizados;
b)
c)
Recepo especial;
d)
Acompanhamento personalizado sempre;
e)
Zona reservada;
f)
Catering especial;
g)
Alojamento especial;
h)
Transporte especial;
i)
Estacionamento reservado;
j)
Entrega de um Kit protocolar com brindes, entre outros
l)
Entrega de um manual de acolhimento;
m)
Agradecimento personalizado a todos convidados;
Os clientes tiveram oportunidade para efectuar reclamaes atravs de:
i)
Livro de reclamaes oficial;
ii)
Marcao de uma reunio;
iii)
Impresso prprio entregue pessoalmente;
iv)
Contacto telefnico;
v)
Impresso prprio colocado na caixa de sugestes;
425

________________________________________________________________
vi)
E-mail;
vii)
Atendimento ao cliente no balco do evento.
O sistema de monitorizao das reclamaes efectuado diariamente e com

uma resposta personalizada a cada pessoa. No entanto, como j foi referido
anteriormente no foram efectuadas nenhumas reclamaes.
O indicador utilizado para monitorizar as reclamaes foi o nmero de
reclamaes procedentes recorrentes, ou seja, a organizao no monitorizou
as reclamaes por si s, pretendeu apenas que fossem efectuadas
reclamaes, no entanto, monitorizaram as que foram recorrentes.
426
9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES

________________________________________________________________

De acordo com um dos conceitos fundamentais do Modelo da Excelncia da
EFQM, Excelncia alcanar resultados que encantam todos os stakeholders
da organizao (EFQM, 2002).
Em Soares (2006, p. 462), a satisfao dos clientes um dos objectivos
centrais da Gesto pela Qualidade Total, razo pela qual normalmente
atribuda uma ateno especial aos resultados alcanados nesta rea.
Neste
critrio
apresentamos
os
dados
relativos
aos
indicadores
de
monitorizao das medidas de percepo dos clientes e os dados relativos aos

indicadores de desempenho relativamente aos resultados nos clientes.
Apresentamos tambm os dados mais significativos do estudo de caso
efectuado.
Com base na anlise de contedo das entrevistas, foram constitudas trs
dimenses de anlise e quinze categorias, para a componente Resultados
Clientes (Quadros A 90 a A 92, no Anexo 4).
9.7.1 INDICADORES DE MONITORIZAO DAS MEDIDAS DE

PERCEPO
De acordo com a EFQM (2002) as organizaes excelentes medem e
alcanam de forma abrangente, resultados relevantes em relao aos seus
clientes.
Para Pinto (2003, p. 64), identificar e medir as necessidades dos clientes
internos e externos, envolve, na generalidade das vezes, duas fases. A
primeira, em que se determinam as necessidades e desejos dos clientes, o que
geralmente feito atravs de um estudo exploratrio no estruturado. S
depois possvel executar a segunda fase de medio das percepes da
qualidade, relativamente a esses itens.
427

________________________________________________________________
Estas medidas tm a ver com as percepes que os clientes tm da

organizao.
Na Figura 55 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados relativos percepo que os clientes tm da imagem do evento
desportivo.
11%
No medido.
22%
Existe uma percepo

subjectiva.
0%
Existem resultados para
um ano.
67%
Os resultados so medidos
e comparados com valores
de mais dois anos
anteriores.
Figura 55. Percepo dos clientes da imagem do evento.
Apenas em 22% da gesto dos eventos desportivos esta varivel medida. Em

mais de metade dos eventos desportivos existe uma percepo subjectiva.
Estes resultados so inferiores aos resultados obtidos em Soares (2006, p.
344) na mesma questo, onde se pode verificar que 35% das Empresas
Municipais medem esta varivel.
Dos vinte e dois por cento de eventos, em que medida a percepo dos seus
clientes relativamente imagem do evento desportivo, todas comparam os
resultados que obtm com os resultados de pelo menos mais dois anos
anteriores. Esta comparao permite organizao analisar e acompanhar a
evoluo do impacto que o evento tem nos seus clientes, bem como identificar
oportunidades de melhoria para a sua gesto, no sentido da melhoria contnua
e aprendizagem organizacional.
428

________________________________________________________________
Nos 67% de eventos em que medida esta varivel, fazem-no de forma

subjectiva, pelo que parece-nos no ser o mtodo mais adequado, uma vez
que pode fornecer um dado enganador e induzir a organizao em erro. S
atravs de um mtodo sistemtico, onde estejam definidos as diferentes
medidas, os mtodos de recolha e o registo dos dados que se pode produzir
resultados fiveis e acompanhar a evoluo das tendncias. Neste sentido, a
gesto dos diferentes eventos desportivos tem aqui uma oportunidade de
melhoria para futuras edies.

resultados relativos percepo que os clientes tm da qualidade, valor e
fiabilidade do evento.
No medido.
0%
Existe uma percepo
subjectiva.
33%
0%
67%

um ano.
de mais dois anos
anteriores.
Figura 56. Percepo dos clientes da Qualidade, valor e

fiabilidade do evento.
Constatamos que trinta e trs por cento dos eventos desportivos mediram a
percepo que os clientes tm da qualidade, valor e fiabilidade do evento e
compararam os resultados obtidos com os resultados de anos anteriores. A
maioria (67%) dos eventos desportivos efectuou essa medio atravs de uma
percepo subjectiva.
429

________________________________________________________________
No que concerne medida de percepo anterior, podemos verificar uma

ligeira melhoria de cinquenta por cento, relativamente aos eventos que
efectuavam a medio da imagem do evento, bem como a comparao com
dados de anos anteriores.
Apesar desta ligeira melhoria, a percentagem de eventos que no implementa
um processo de medio sistemtica continua muito elevada. Esta anlise
subjectiva no compatvel com uma organizao excelente, uma vez que de
acordo com Pinto (2003, p. 55) alguns programas de melhoria da qualidade
falham porque a ateno dos gestores est muito centrada nas operaes,
esquecendo-se de auscultar os clientes para aferir as suas expectativas face
ao servio ou para verificar se a prestao executada corresponde a essas
mesmas expectativas.
Todos os indicadores que tenho so apenas percepes. Houve midos a chorar

porque no queriam ir embora. Estavam todos contentes aqui, isso para mim foi
suficiente. E2
Os meios utilizados foi sobretudo os da comunicao social, ou seja, no foi feito
nenhum inqurito a clientes, foi basicamente a fonte da comunicao social. E3
No, no temos indicadores, neste caso no, porque o n de jogadores que jogam
profissionalmente muito reduzido, um n pequeno, o n de clubes completamente
fechado, so 20, portanto eu no tenho mil pessoas, onde eu possa olhar e dizer eu
tenho x percentagem, um processo muito simples de saber, no tenho essa conta. E6
assim, enquanto os polticos sarem de casa e vierem aos meus eventos, sinal que o
meu evento tem qualidade, seno eles no vinham, porque eles no saem de casa se no
for para se promoverem. E5

resultados a nvel do indicador de desempenho lealdade e inteno de voltar
ao evento.
430

________________________________________________________________
No medido.
0%
Existe uma percepo
subjectiva.
44%
56%
0%

um ano.
Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.
Figura 57. Percepo dos clientes da lealdade e inteno de

voltar.
Quanto lealdade e inteno de voltar, podemos verificar que em quarenta e

quatro por cento dos eventos desportivos analisados, a gesto utilizou os
mecanismos de recolha da percepo dos clientes, bem como comparou os
resultados obtidos com anos anteriores. Estes resultados apresentam, mais
uma vez uma ligeira subida relativamente s duas questes anteriores.
Por outro lado a percentagem de eventos desportivos em que foram utilizados
apenas uma percepo subjectiva, diminuiu ligeiramente, no entanto, este
mecanismo continua a fazer parte da maioria dos eventos desportivos
analisados.
Sim, mas no formalizado, toda a gente disse que sim, mas no temos isso
sistematizado. E1
Neste caso muito simples porque todos os clubes que comearam a participar h dez
anos se mantm, se puderem no , porque ns exigimos um Prize Money mnimo e
todos os jogadores portugueses querem vir. E6
De acordo com a EFQM (EFQM, 2002), as medidas de percepo esto

relacionadas com a qualidade, logstica e tcnica de produto e com o servio
aos clientes, assim como as relaes entre preo, qualidade e custo. Assim,
podemos constatar que a maioria dos eventos desportivos que toma decises a
431

________________________________________________________________
partir de percepes subjectivas, tem uma dificuldade acrescida em ser

assertivo, uma vez que no tem como suporte dados concretos e evidncias.
9.7.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NOS

CLIENTES
Os indicadores so as medidas internas que a organizao utiliza para
compreender, antecipar e melhorar o seu rendimento e tambm antecipar as
percepes dos seus clientes externos. Estes permitem s organizaes extrair
os dados das suas operaes que as ajudam a antecipar a resposta dos
clientes (EFQM, 20006).
Ainda de acordo com Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20006), toda a
organizao ser capaz de identificar indicadores de rendimento relativos aos
clientes se decidir adoptar um planeamento criativo e compreender como
devem funcionar os processos para elaborar produtos e servios orientados
para o cliente.
Neste contexto, na Figura 58 apresentamos os dados relativos forma como
foram aferidos os resultados a nvel do indicador de desempenho incidentes
ocorridos no evento.
432

________________________________________________________________
No medido.
0% 11%
56%
Existe uma percepo

subjectiva.
33%

um ano.
Os resultados so
anos anteriores.
Figura 58. Indicador de desempenho: incidentes ocorridos no

evento.
Uma elevada percentagem de eventos desportivos (89%) mediu os incidentes

ocorridos no evento. Onze por cento, apesar de no terem medido, revelou ter
uma percepo subjectiva. Estes resultados so superiores a todos os outros
anteriores.
Dos oitenta e nove por cento dos eventos desportivos que medem, 56%
comparam os dados com anos anteriores e 33% tem apenas dados para um
ano. Esta situao pode ser explicada devido ao facto de alguns dos eventos
desportivos analisados terem sido realizados pela primeira vez, no possuindo
dados relativos a outros anos anteriores.
Sim, ns temos isso, em 15 anos ningum morreu, era um potencial muito bom e h 3
anos morreram 3, o ano passado morreu 1, em 3 anos morreram 4 pessoas, l fora no
estrangeiro morrem muito mais. As pessoas tm de ter seguro e neste caso o
regulamento da federao Portuguesa da modalidade diz que tem de haver um seguro
mnimo obrigatrio de 500 contos de tratamentos e de morte ou invalidez de 5000
contos. Ns temos seguros com um nosso parceiro, as pessoas so autopsiadas e
temos paramdicos, e.. E9
Na Figura 59 apresentamos os dados relativos forma como foram aferidos os

resultados a nvel do indicador de desempenho reteno dos clientes.
433

________________________________________________________________
No medido.
33%
Existe uma percepo

subjectiva.

um ano.
56%
11%
0%
de mais dois anos
anteriores.
Figura 59. Indicador de desempenho: reteno dos clientes.
A maioria (56%) dos eventos desportivos mediu a reteno de clientes. Em

33% dos eventos desportivos essa medio no foi efectuada. No entanto,
11% afirmou ter uma percepo subjectiva.
Sim, no atravs dos inquritos, mas atravs anlise da nossa base de dados. E8

resultados a nvel do indicador de desempenho, durao das relaes com os
clientes.
No medido.
33%
56%
Existe uma percepo

subjectiva.

um ano.
11%
0%
Os resultados so
anos anteriores.
Figura 60. Indicador de desempenho: durao das relaes

com os clientes.
434

________________________________________________________________
Constatamos que os dados obtidos nesta questo coincidem com os dados

obtidos na questo anterior. Esta coincidncia pode ser explicada pelo facto de
serem indicadores que esto interrelacionados. A reteno dos clientes pode
ser idntica durao das relaes com eles, ou seja, quanto mais tempo
durar a relao com os clientes, maior ser a reteno dos mesmos.
resultados a nvel do indicador de desempenho satisfao dos clientes.
No medido.
0%
Existe uma percepo
subjectiva.
44%
um ano.
56%
0%
Os resultados so
anos anteriores.
Figura 61. Indicador de desempenho: satisfao dos clientes.
Na maioria dos eventos desportivos (56%) a satisfao dos clientes medida,

havendo, no entanto, 44% que tem apenas uma percepo subjectiva da
satisfao dos seus clientes.
As percepes subjectivas so inimigas de uma organizao que pretenda
atingir a excelncia, pelo que os eventos desportivos que no medem a
satisfao dos seus clientes no dispem de informao credvel, o que pode
repercutir-se de forma negativa uma vez que ser a partir dessa informao
que uma organizao ir introduzir melhorias, modificar ou no estratgias, no
sentido de alcanar os objectivos e resultados pretendidos.
Constatamos haver uma maior preocupao em relao satisfao dos
clientes por parte dos eventos desportivos do que em relao a outros
435

________________________________________________________________
indicadores, porque embora ainda haja uma percentagem elevada de eventos

que no monitorizam, todos tm uma percepo subjectiva.
resultados a nvel do indicador de desempenho cobertura dos media.
No medido.
0%
33%
56%
Existe uma percepo

subjectiva.

um ano.
11%
Os resultados so
anos anteriores.
Figura 62. Indicador de desempenho: cobertura dos media.
O indicador de desempenho cobertura dos media foi medido pela maioria

(77%) dos eventos desportivos. No entanto, 33% afirmam ter uma percepo
subjectiva.
A cobertura efectuada pelos media um aspecto importantssimo de um
evento, pois, dependendo dos resultados do evento, do impacto na
comunidade e do tipo de relao com os media, essa cobertura pode ser
positiva ou negativa. , portanto, importante monitorizar e registar essa
cobertura como parte da documentao do evento (Allen et al., 2003, p. 325).
Neste sentido, podemos constatar que estes resultados vo ao encontro das
orientaes preconizadas pelos autores. No entanto, os casos onde o indicador
cobertura dos media no medido ou o de uma forma subjectiva, tero aqui
uma oportunidade de melhoria.
436

________________________________________________________________
Mesmo os eventos de menor dimenso, de acordo com os referidos autores

podero ter uma pasta com os artigos de jornal e ouvir rdio ou assistir s
entrevistas e noticirios de televiso.
Foi avaliada pelo sector de promoo, que fez esse relatrio. E1
No temos indicadores plausveis, mas verdade que espervamos que estivesse c

mais comunicao regional, tiveram 3 ou 4 jornais, quando ns temos 50.Temos alguns
recortes de Imprensa, inclusive no relatrio. E2
No tenho indicadores nenhuns. E7

resultados a nvel do indicador de desempenho elogios dos clientes.
No medido.
0%
Existe uma percepo
subjectiva.
44%
45%
Existem resultados para um
ano.
11%
Os resultados so medidos e
comparados com valores de
mais dois anos anteriores.
Figura 63. Indicador de desempenho: elogios dos clientes.
Na maioria dos eventos desportivos analisado (55%) s h uma medio

efectiva destes indicadores. Destes, a maioria (44%) efectua comparaes dos
resultados com anos anteriores. De referir que a percentagem de eventos que
apenas tem uma percepo subjectiva continua bastante elevada (45%).
437

________________________________________________________________
Estes resultados no coincidem com os resultados encontrados no trabalho de

investigao de Soares (2006, p. 352) relativamente ao mesmo indicador de
desempenho, onde apenas medido em 25% das Empresas Municipais.
resultados a nvel do indicador de desempenho nmero de reclamaes.
No medido.
11%
11%
Existe uma percepo

subjectiva.
45%
ano.
33%
Figura 64. Indicador de desempenho: nmero de reclamaes.
A maioria dos eventos desportivos (78%) mede o nmero de reclamaes. Em

11% dos casos essa medio no acontece e em 11% apesar dessa medio
no ser feita, foi afirmado terem uma percepo subjectiva.
Os resultados obtidos nesta investigao so ligeiramente superiores, quando
comparados com os resultados obtidos na mesma questo em Soares (2006,
p. 351) onde se pode verificar que apenas 70% das Empresas Municipais
mediam o nmero de reclamaes.
As reclamaes chegam-nos ao conhecimento e tanto quanto nos possvel e de uma
forma pedaggica, ns respondemos e procuramos motivar as pessoas a participar, o
que tem acontecido e as reclamaes tm diminudo. E5
438

________________________________________________________________

resultados a nvel do indicador de desempenho motivos das reclamaes.
No medido.
0%
22%
Existe uma percepo

subjectiva.
45%
um ano.
33%
Os resultados so
anos anteriores.
Figura 65. Indicador de desempenho: motivos das

reclamaes.
Relativamente ao indicador de desempenho motivos das reclamaes, os

resultados coincidem, na sua maioria, com os resultados da questo anterior,
variando apenas o facto de nesta questo a percepo subjectiva ser o dobro
da anterior.
Esta variao coincide com os resultados obtidos em Soares (2006, p. 353) na
mesma questo, onde tambm a percepo subjectiva aumentou relativamente
ao indicador nmero de reclamaes.
Parece-nos que as equipas de gesto de todos os eventos desportivos se
preocuparam mais com o contedo das reclamaes, apesar de nem todos os
terem medido, do que com o seu nmero. Existiu maior preocupao com o
contedo da reclamao do que com a quantidade. Talvez a reincidncia das
reclamaes possa tambm ser um factor importante de medio, uma vez que
a primeira vez que uma reclamao aparece, pode constituir uma oportunidade
de melhoria para a gesto do evento. No entanto, a segunda via da mesma
reclamao, j constitui uma no conformidade.
439

________________________________________________________________
Sim, essa reclamao falada internamente, depois reunimos com o cliente e tentamos
resolver diplomaticamente essa reclamao. E5

A organizao do evento aferiu de forma sistemtica a percepo dos utentes a
nvel da imagem e de reputao do evento, atravs do livro de honra e de
satisfao e dos incidentes ocorridos no evento.
Sobre a qualidade, valor e fiabilidade do evento, lealdade e inteno de voltar,
reteno de clientes e durao das relaes subjectivas, teve uma percepo
subjectiva, uma vez que no foram seleccionados indicadores para medir a
percepo dos clientes sobre o evento.
Relativamente aos resultados obtidos nos clientes, foram medidos de forma
sistemtica os resultados obtidos a nvel dos motivos das reclamaes, elogios
de clientes e cobertura dos media.
O nmero das reclamaes no um indicador de medida seleccionado pela
gesto do evento, uma vez que, como foi referido anteriormente, a organizao
quer reclamaes, s no quer reclamaes recorrentes, sendo esse o
indicador medido.
440
9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NAS PESSOAS

________________________________________________________________

De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20007), contar com
pessoas motivadas e satisfeitas essencial para o xito, porque estas pessoas
so o recurso que diferencia uma organizao das outras. Para que as
pessoas estejam satisfeitas com o seu trabalho e motivadas para dar o melhor
de si mesmas, necessitam de estar convencidas que a organizao actua no
seu melhor interesse, lhes proporciona instalaes, ferramentas e tcnicas
para realizar o seu trabalho adequadamente e se preocupa pelo seu
desenvolvimento de carreira, a curto e a longo prazo.
Neste sentido, e segundo o mesmo Modelo, organizaes excelentes medem e
alcanam de forma abrangente, resultados relevantes em relao s suas
pessoas. So contempladas duas categorias de medidas: medidas de
percepo e indicadores de rendimento.
Apresentamos e analisamos os dados recolhidos no presente estudo
relativamente a:
i)
Indicadores de monitorizao das medidas de percepo das pessoas;
ii)
Indicadores de desempenho relativamente aos resultados nas pessoas.
Relativamente componente Resultados nas Pessoas e com base na anlise

de contedo das entrevistas, foram identificadas trs dimenses de anlise e
nove categorias (Quadros A 93 e A 94, no Anexo 4).
9.8.1 PERCEPO DAS PESSOAS

De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20007), as medidas
de percepo referem-se percepo da organizao por parte das pessoas
que a integram e fazem referncia forma como se sentem as pessoas com
respeito a elas mesmas, ao seu trabalho e organizao.
441

________________________________________________________________

resultados, a nvel da motivao das pessoas.
No medido.
0%
22%
Existe uma percepo
subjectiva.
0%

ano.
78%
Figura 66. Percepo das pessoas relativa sua motivao.
Apenas em 22% dos eventos desportivos analisados foi medido, de forma

sistemtica, o nvel de motivao das suas pessoas. Em 78% dos eventos
desportivos, foi referido que existiu uma percepo subjectiva.
Estes resultados, apesar de revelarem uma percentagem muito baixa, quando
comparados com os obtidos na mesma questo no estudo de investigao de
Soares (2006, p. 362) manifestam-se bastante superiores, uma vez que nesse
estudo nenhuma Empresa Municipal mediu este indicador de forma
sistemtica.
Claro que desse vou tendo sempre, mas a um nvel sensorial. Eu fao uma avaliao
mais sensorial. E5
Eu trabalho muito por percepes, porque tenho um nvel bastante elevado de sentir
essas coisas, quando alguma coisa est menos bem, eu arranjo maneira logo de saber.
A secretria tem como funo fazer este levantamento, na reunio de avaliao final isto
perguntado. E7
No, este indicador no, porque no entra dentro dos critrios de avaliao. E8
442

________________________________________________________________

resultados, a nvel da satisfao das pessoas.
No medido.
0%
22%
Existe uma percepo
subjectiva.
0%
ano.
78%
de mais dois anos anteriores.
Figura 67. Percepo das pessoas relativa sua satisfao.
Os resultados nesta questo coincidem com os resultados obtidos na questo

anterior. Estes podem ser explicados pelo facto da motivao e satisfao
estarem relacionadas e se a gesto de um evento no teve preocupao em
medir a motivao, parece mais ou menos explicvel que no tenha
preocupao em medir a satisfao.
Quando comparados com os resultados obtidos em Soares (2006, p. 363),
estes resultados mantm a mesma superioridade evidenciada na questo
anterior.
Sim. Ns somos uma empresa familiar, ns somos os pais e os colaboradores os filhos,
por isso tudo comunicado entre ns. E8
Satisfao dos colaboradores, isso foi uma preocupao, mas no tivemos nada. E1
Os nveis de reconhecimento na gesto do evento, afirmo que isso tem de ser
forosamente elevadssimo, porque uma das coisas que se notava no ambiente geral e
do projecto. E3
443

________________________________________________________________
Apesar de, a maioria dos eventos desportivos no utilizar tcnicas sistemticas

para medir este indicador, podemos observar no testemunho seguinte que a
gesto deste evento, reconhece a importncia desta avaliao.
No. Estamos a falhar muito nesta rea, nomeadamente os recursos humanos
precisavam de estar aqui a ouvir isto. E6
Segundo o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20007), os resultados nas

pessoas constituem uma ferramenta muito importante para entender e
melhorar a sua gesto.
Desta forma, uma vez que uma percentagem elevada de eventos desportivos
no tem evidncias sobre a motivao e satisfao das suas pessoas, no tem
dados para melhorar a sua gesto. Neste sentido, a gesto dos eventos
encontra aqui uma oportunidade de melhoria para a gesto de eventos futuros.
9.8.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS DAS

PESSOAS
De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20007), os
indicadores de rendimento so medidas internas que a organizao utiliza para
supervisionar, entender, predizer e melhorar o rendimento das suas pessoas,
assim como antecipar as suas percepes.
resultados, a nvel de cumprimento dos prazos das pessoas.
444

________________________________________________________________
No medido.
11%
Existe uma percepo
subjectiva.
33%
22%

um ano.
Os resultados so
anos anteriores.
34%
Figura 68. Indicador de desempenho: cumprimento dos prazos

das pessoas.
Em sessenta e sete por cento dos eventos desportivos analisados, o indicador

de desempenho cumprimento dos prazos das pessoas foi medido de forma
sistemtica, sendo que, aproximadamente metade possui dados e comparouos com anos anteriores. No entanto, podemos verificar que um tero ou no
mede ou tem apenas uma percentagem subjectiva.
No critrio Estratgia e Planeamento analisado e discutido neste estudo,
podemos observar que o cumprimento dos prazos foi uma das informaes
mais importantes para a gesto da maioria dos eventos analisados para rever a
eficcia da estratgia. Assim, parece-nos pertinente que uma vez que os
prazos dos eventos so alcanados pelas suas pessoas, tambm o
cumprimento dos prazos das tarefas das suas pessoas deva ser um indicador
muito importante.
No entanto, constatamos que um tero dos eventos desportivos no mede, de
forma sistemtica, o cumprimento de prazos das tarefas dos seus
colaboradores, pelo que uma potencial reviso da estratgia poder ser
efectuada com base em pressupostos subjectivos. Como este indicador muito
importante para o sucesso dos eventos, a medio revela ser importante para
os que cumprem e os que no cumprem, porque nos que no cumprem tero
de ser introduzidas aces correctivas, importantes para a melhoria contnua
da gesto. Desta forma aos que cumprem podero ser dadas oportunidades de
445

________________________________________________________________
recompensas ou manifestaes de reconhecimento, pois, de acordo com

Ashok et al. (1996) (citado por Carapeto & Fonseca, 2005, p. 255), as medidas
de desempenho focadas no desempenho individual determinam o nvel e a
natureza das recompensas, ajudam o desenvolvimento da carreira e facilitam a
compreenso das responsabilidades funcionais.
No, ramos para ter feito um brainstorming, mas no fizemos nada, no temos
indicadores relativamente aos colaboradores. Temos a percepo por contacto e
conversa informais, mas no temos nenhuma evidncia, nem registos. E4

resultados a nvel de desempenho das tarefas das pessoas.
No medido.
22%
11%
Existe uma percepo
subjectiva.
22%
ano.
45%
Figura 69. Indicador de desempenho: desempenho das

pessoas nas tarefas.
Constatamos que a maioria dos eventos desportivos (77%) obtm de uma

forma sistemtica dados sobre o desempenho das suas pessoas. Em 11% dos
eventos este indicador no medido e 22% tem uma percepo subjectiva do
desempenho, nas tarefas dos seus colaboradores.
Estes resultados esto de acordo com a percentagem de eventos desportivos
que no efectua a avaliao de desempenho de nenhum colaborador, como
podemos observar no critrio Pessoas analisado anteriormente.
Ns conseguimos chegar ao fim e dizer, este colega surpreendeu-me, trabalhou
imenso, ou olha este aqui no esteve muito bem por exemplo, mas isso porque no dia
446

________________________________________________________________
dia amo-nos apercebendo e porque os colegas que chefiavam aquela equipa, tambm
nos diziam, mas no foi efectuada uma avaliao, nem utilizados indicadores. E2
Ns a fizemos no final do evento, que foi perguntar o que que acharam que tinha
corrido bem? o que que acharam que tinha corrido mal? o que que podia ter sido
melhor? mas no temos nada escrito. E2
O indicador de desempenho das pessoas nas suas tarefas constitui um dado

importante para avaliar o desempenho dos colaboradores, muito importante
para melhorar o rendimento e a produtividade das equipas, motiv-los e
melhorar continuamente o desempenho global do evento.
Nos eventos desportivos em que no h preocupao com indicadores como
este, a melhoria contnua do desempenho organizacional fica comprometida,
uma vez que as pessoas constituem um dos meios fundamentais para atingir
os resultados esperados.
Na Figura 70 apresentamos os dados relativos forma como aferido os
resultados a nvel de produtividade das pessoas.
No medido.
22%
11%
Existe uma percepo
subjectiva.

um ano.
11%
56%
Os resultados so
anos anteriores.
Figura 70. Indicador de desempenho: produtividade das

pessoas.
A produtividade das pessoas medida, de forma sistemtica, apenas em 33%

dos eventos desportivos analisados. No entanto, na maioria dos eventos (56%)
447

________________________________________________________________
existem dados subjectivos e em11%, pura e simplesmente, no efectuada

nenhum tipo de medio.
Sim, o n de eventos sobre n de horas sobre o n de eventos que faz por ano sobre o n
de fins-de-semana que trabalhou. E6
Ns temos conhecimento que h colaboradores que no produzem, porque vemos que
no produzem, s de ver. E9
Isso avaliado, mas de uma forma subjectiva. E1
No, a melhor forma de medir o nvel de produtividade em funo do alcanar dos
projectos, e eles no falharam. E3
De acordo com Pinto (2003, p. 68), uma medio da qualidade dos recursos
humanos pode, em alguns servios, caracterizar a capacidade da organizao
para continuar a melhorar e a criar valor atravs do seu potencial de
aprendizagem e inovao. A medio da Qualidade deve ser efectuada atravs
de uma srie de indicadores, de forma a ir ao encontro de todas as funes
necessrias realizao de um evento desportivo, uma vez que so
responsveis por gerar mudanas necessrias para garantir a Qualidade Total.
Constatamos parecer existir uma preocupao maior por parte da gesto dos
eventos desportivos por avaliar mais um indicador do que outro, uma vez que
na questo anterior 77% dos eventos efectuaram uma medio sistemtica ao
indicador desempenho nas tarefas das pessoas e agora s 33% evidenciam
preocupaes em medir a produtividade das pessoas. Parece ser este um
indicador a ser levado em conta na gesto da maioria dos eventos desportivos,
em futuras edies.
resultados, a nvel de lealdade das pessoas.
448

________________________________________________________________
No medido.
22%
11%
Existe uma percepo
subjectiva.

um ano.
11%
56%
Os resultados so
anos anteriores.
Figura 71. Indicador de desempenho: nveis de lealdade das

pessoas.
O nvel de lealdade das pessoas medido em 33% dos eventos desportivos

analisados. No entanto, na maioria dos eventos (56%) existem dados
subjectivos e em 11% no efectuada qualquer medio deste indicador.
Os resultados obtidos nesta questo para este indicador so iguais aos
resultados obtidos, na questo anterior. No entanto, so superiores aos obtidos
em Soares (2006, p. 368), j que em 95% das Empresas Municipais no
medido este indicador. Esta diferena pode ser explicada pelo facto de ser
referido, no mesmo estudo, que no parece ser frequente a transferncia de
pessoas nas Empresas Municipais estudadas.
Nos eventos desportivos, esta questo pode no ser considerada muito
importante para os colaboradores no efectivos, pois, em muito casos, nunca
mais sero chamados para integrar a mesma equipa. Por outro lado para os
colaboradores efectivos um indicador muito importante porque influencia a
avaliao do seu desempenho.
resultados, a nvel da formao das pessoas.
449

________________________________________________________________
No medido.
33%
34%
Existe uma percepo

subjectiva.

um ano.
0%
33%
Os resultados so
anos anteriores.
Figura 72. Indicador de desempenho: nveis de formao das

pessoas.
Em (77%) dos casos os nveis de formao das pessoas no so medidos.

Destes, em 33% existiu uma percepo subjectiva. Apenas (33%) efectua uma
medio sistemtica.
resultados, a nvel dos prmios e do reconhecimento externo das pessoas.
No medido.
22%
Existe uma percepo
subjectiva.
0%
56%

um ano.
22%
Os resultados so
com valores de mais
dois anos anteriores.
Figura 73. Indicador de desempenho: prmios e

reconhecimentos externos.
450

________________________________________________________________
Em 56% dos eventos desportivos, no so medidos os prmios e

reconhecimentos externos das pessoas.
resultados, a nvel das taxas de resposta das pessoas a inquritos.
No medido.
11%
Existe uma percepo
subjectiva.
11%
11%

um ano.
67%
de mais dois anos
anteriores.
Figura 74. Indicador de desempenho: taxas de resposta das

pessoas a inquritos.
Tambm na maioria dos casos (67%), no so medidos os resultados a nvel

das taxas de respostas das pessoas aos inquritos. Este resultado, tal como o
referido em Soares (2006, p. 367), pode ser explicado pelo facto da utilizao
de inquritos no ter sido uma metodologia de recolha de informao muito
utilizada na gesto dos eventos desportivos analisados.
Cada evento desportivo deve, de acordo com os seus objectivos, definir e
estabelecer quais os indicadores a ser medidos e aferidos relativamente s
suas pessoas.
Consideramos que esta deve ser uma prtica a integrar nos procedimentos de
qualquer evento desportivo, uma vez que qualquer organizao que pretenda
atingir a excelncia. Devem ser utilizados meios, efectuados processos e
produzidos resultados, para todas as partes interessadas.
451

________________________________________________________________
Os resultados, para serem fidedignos devem ser medidos de forma sistemtica

e registados, de forma a poderem ser comparados e tiradas as devidas ilaes.
Neste critrio, uma vez que a maioria dos indicadores no so medidos,
parece-nos estar presente uma oportunidade de melhoria a ser aproveitada
pela gesto dos eventos desportivos, em futuras edies.

Como foi j referido neste estudo de caso os resultados a nvel das pessoas da
organizao poderiam ter sido abordados de uma forma sistemtica com a
aplicao regular de questionrios, o que no aconteceu neste evento.
No foram utilizadas medidas objectivas e sistemticas para monitorizar a
percepo das pessoas a nvel da motivao e satisfao. Existiu no entanto,
uma percepo subjectiva relativamente a esses indicadores, recolhida atravs
de reunies informais e observao directa.
No que concerne aos indicadores de desempenho relativamente aos resultados
nas pessoas, estes foram medidos de uma forma sistemtica, bem como
comparados os resultados com as edies anteriores para os nveis de
formao, para o cumprimento dos prazos de execuo das tarefas do evento,
nmero de horas trabalhadas e disponibilidade dada.
O desempenho nas tarefas e o nvel de lealdade das pessoas foram medidas
de
uma
forma
muito
subjectiva,
452
atravs
da
observao
directa.
9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NA SOCIEDADE

________________________________________________________________

469), a organizao desportiva excelente procura conhecer avaliar e medir a
satisfao das partes interessadas relativamente a si mesma enquanto
organizao desportiva e a cada um dos processos, utilizando para isso
medidas relevantes e que possibilitem a previso de tendncias.
Os Resultados na Sociedade so os resultados que a organizao desportiva
atinge na satisfao das necessidades e expectativas da comunidade local,
nacional ou internacional. a percepo da sociedade em relao aos servios
prestados pela organizao desportiva e sua funo social (Soares, 2006, p.
469).
Sociedade so todos a quem a organizao afecta, ou se crem afectadas por
ela, excepo das pessoas que trabalham na organizao, os seus clientes e
parceiros (EFQM, 20009).
Iremos apresentar e analisar, de seguida, os dados recolhidos, relativamente a:
i)
Indicadores de monitorizao das medidas de percepo dos resultados

na sociedade;
ii)
Indicadores de desempenho relativamente aos resultados na sociedade.
Foram identificadas trs dimenses de anlise e dezoito categorias para a

componente Resultados na Sociedade, elaboradas com base na anlise de
contedo das entrevistas efectuadas (Quadros A 95 a A 99, no Anexo 4).
9.9.1 PERCEPO DA SOCIEDADE

Estas medidas dizem respeito percepo da sociedade sobre a organizao
obtidas, por exemplo, a partir de estudos, relatrios, artigos de imprensa,
453

________________________________________________________________
encontros pblicos, representantes pblicos e autoridades governamentais

(EFQM, 20023).
De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20028), as
organizaes de maior xito consideram a Sociedade como um dos seus
agentes facilitadores fundamentais.
Getz (1997) afirma, ainda, que as comunidades devem ter a sua opinio como
papel preponderante no planeamento e gesto dos eventos.
resultados relativos ao papel do evento.
No medido.
11%
Existe uma percepo
subjectiva.
33%
45%

ano.
11%
Figura 75. Percepo da sociedade do papel do evento.
Na maioria dos eventos desportivos (56%) no so medidos os resultados

relativos ao papel do evento. No entanto, destes, 45% referem uma percepo
subjectiva.
Apenas em 44% dos eventos so medidos estes resultados de uma forma
sistemtica.
454

________________________________________________________________
Estes resultados so superiores aos obtidos em Soares (2006, p. 377)

relativamente mesma questo, uma vez que 60% das Empresas Municipais
no mediram a percepo da sociedade.
O Evento c teve impacto, mas no temos indicadores para isso, repare, isto envolve
volta de duzentas e tal pessoas na organizao que se esto na cidade durante os 5 dias
que antecedem a prova, portanto isto teve impacto nos hotis, nos restaurantes, mesmo
no prprio dia isto envolveu milhares de pessoas, inclusive a assistirem prova. O
evento teve impacto, mas outra coisa dizer: OK, mas quantifica esse impacto!. E1
No consigo identificar. E2
Reunimos com os hotis todos os anos, e como o desconto sempre melhor, mostra
que estamos a contribuir para eles. E8
Ultimamente no temos trabalhado com uma empresa especializada. Temos sobretudo
e-mail das pessoas a dizerem se gostaram, o que que no gostaram. H uma equipa
que v as notcias todas que saem na comunicao social e imprensa. E9
Avalio em funo das inscries que vou tendo, depois avalio o impacto em funo da
alegria que vejo nas pessoas ao participarem. Depois avalio tambm e a sim, fao um
questionrio mais ou menos personalizado e pessoal em que sentimos que as pessoas
se vo sentindo cada vez melhor, medida que ns vamos organizando os eventos. E5
No testemunho seguinte apresentado um indicador do impacto que o evento

teve na venda de pastis de Belm.
Por exemplo tenho o indicador que diz que o dia do ano que mais vendem pastis de
Belm. E9
Na Figura 76 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos pela

Gesto dos Eventos, os resultados relativos responsabilidade social do
evento.
455

________________________________________________________________
No medido.
22%
Existe uma percepo

subjectiva.
0%
56%

um ano.
22%
Os resultados so
anos anteriores.
Figura 76. Percepo da sociedade da responsabilidade social

do evento.
Na maioria dos casos (56%) no so medidos os resultados relativos

responsabilidade social da organizao, tendo sido afirmado, em 22% dos
eventos, haver uma percepo subjectiva deste indicador de percepo. No
entanto, em 22% dos casos o indicador medido havendo comparao dos
resultados com anos anteriores.
Estes resultados so idnticos aos encontrados no trabalho de investigao de
Soares (2006, p. 378), no qual se pode verificar que 55% das Empresas
Municipais tambm no medem este indicador. No entanto, os dados deste
estudo em relao ao apontado so superiores, quando comparamos os
eventos desportivos que medem de uma forma sistemtica, pois, no estudo
citado, no houve nenhuma Empresa Municipal que tenha efectuado esta
medio de uma forma sistemtica.
Estes resultados podero ser explicados pelo facto dos eventos desportivos,
nomeadamente os de grande dimenso, produzirem um grande impacto local,
regional e por vezes nacional e internacional, pelo que requerem uma
afirmao na sociedade superior s Empresas Municipais. No entanto, apesar
deste impacto, so poucos os eventos que se preocupam em medir este
456

________________________________________________________________
indicador, o que nos parece estarmos perante uma oportunidade a ser

melhorada.
No. Tudo o que nos sobrou em termos de ofertas, por exemplo, iogurte, guas, etc.
foram entregue a instituies, mas isto porque nos sobraram, no houve durante o
evento, uma preocupao. E2
No. uma coisa que temos em vista, mas ainda no temos. A nica coisa que fazemos
abrir sempre durante a conveno, duas aulas comunidade. E7
Sim, apesar de no ter tido muito sucesso. Ajudar empresas ligadas comunidade
local, traga uma roupa velha. E8
Apresentamos nos testemunhos seguintes, alguns exemplos de eventos

desportivos, cuja equipa de gesto se preocupou com manifestao de
responsabilidade social.
Houve vrias manifestaes desse tipo, e algumas trouxeram muitas complicaes pois
chocavam com a segurana, vou lhe dar um exemplo: o pirilampo mgico tinha um cd
gravado com os jogadores E3
Todos os anos eu angario dinheiro para a Liga contra o Cancro, para Associao
Portuguesa de Paralisia Cerebral, angario dinheiro para a Acreditar, para a Liga dos
Amigos do Hospital das Crianas Maria Pia, para a Associao Criana e Vida, quer
mais? E5
J fizemos um baile para angariar fundos, fizemos um leilo para angariar fundos para a
Ajuda de Bero, ou seja temos essa preocupao. E6
H uma empresa que recolhe toneladas de roupas que ficam no local da partida e que
vo ficando ao longo das ruas e leva-as para instituies de caridade daquela zona E9
9.9.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NA

SOCIEDADE
Estas medidas dizem respeito aos indicadores internos utilizados pela
organizao para monitorizar, compreender, prever e melhorar o desempenho
da organizao, bem como para prever as percepes da sociedade (EFQM,
20023).
Segundo Allen et al. (2003,p. 20) a monitorizao do impacto de um evento
dever ter em conta os efeitos de longo prazo na comunidade local e na
457

________________________________________________________________
economia, uma vez que os impactos, calculados dentro do limite de tempo de

durao de um evento, avaliam apenas parte da histria.
gesto dos eventos, os resultados relativos aos elogios da comunidade.
No medido.
11%
Existe uma percepo
subjectiva.
33%
Existem resultados
para um ano.
45%
11%
Os resultados so
com valores de mais
Figura 77. Indicador de desempenho: elogios da comunidade.
A maioria dos eventos desportivos afirma ter uma percepo subjectiva

relativamente aos elogios da comunidade. Em 11% dos casos este indicador
de percepo no medido.
No entanto, em 44% dos casos efectuada uma medio sistemtica deste
indicador. Estes resultados so muito superiores quando comparados com os
obtidos em Soares (2006, p. 380) onde se pode verificar que no h nenhuma
Empresa Municipal em que a medio desse indicador seja uma realidade.
No, no tnhamos, mas recebemos vrios elogios, prmios no. E1
Um premio plausvel no, mas uma mensagem de e-mail a dizer Parabns!! Correu
muito bem. E2
458

________________________________________________________________
Um carto de um amigo, que foi a coisa mais importante que eu pude receber. E5
Nos extractos seguintes podemos observar alguns exemplos dos prmios e

elogios, recebidos pelos eventos desportivos em questo.
O presidente foi condecorado.. E3

O Presidente sim, j recebeu muitos, temos at muitas cartas de entidades oficiais. E6

Gesto dos Eventos, os resultados relativos reciclagem.
No medido.
22%
Existe uma percepo

subjectiva.
11%
0%
67%
Existem resultados
para um ano.
Os resultados so
medidos e
comparados com
valores de mais dois
Figura 78. Indicador de desempenho: resultados relativos

reciclagem.
Na maioria (67%) dos eventos desportivos os resultados, relativos reciclagem

no so medidos. No entanto, em 33% dos casos existe uma medio
sistemtica deste indicador.
Estes resultados so superiores aos encontrados no trabalho de investigao

de Soares (2006, p. 381), no qual em nenhum dos casos foi afirmado haver
medio, nem percepo subjectiva dos resultados relativos reciclagem.
459

________________________________________________________________
De acordo com Allen et al. (2003, p. 14), os eventos so vistos como

oportunidades para demonstrar bons exemplos de comportamentos no
manuseamento do lixo e para mudar atitudes e hbitos dos cidados.
Sim, olhem que tnhamos locais para meter as garrafas de gua especficas em todos
os stios e tnhamos sacos e sacos de papel para reciclar, tnhamos tampas de garrafas
de gua numa recolha que foi feita na altura para aqueles garrafes, por acaso tnhamos
tudo. E2
Sim, nomeadamente garrafas de plstico, temos equipas que fazem isso. E5
Tinha de perguntar ao meu chefe de logstica que ele que poder responder, apesar
de pensar que sim, que existe essa preocupao. E6
Podemos observar, no testemunho seguinte, que apesar de o evento no ter

indicadores, existiam tanto preocupaes, como grandes intenes de
demonstrar bons exemplos, quanto reciclagem.
As preocupaes legais, de natureza ambiental foram todas cumpridas, no se foi to
longe quanto se gostaria nisto. No princpio era nossa inteno criar o que se chama um
evento verde e dar um selo a cada infra-estrutura em funo do cumprimento das
directivas em matria do ambiente, mas isso no foi feito, apesar de eu acreditar que
todos eles reuniam requisitos a esse nvel, mas sem indicadores que possam provar
isso. E3.

Gesto dos Eventos, os resultados relativos aos prmios obtidos pelos
Eventos.
460

________________________________________________________________
No medido.
11%
0%
Existe uma percepo

subjectiva.
11%

um ano.
78%
Os resultados so
com valores de mais
Figura 79. Indicador de desempenho: prmios obtidos pelos

eventos.
Em 78% dos eventos desportivos, os prmios obtidos pelos eventos, no so

medidos. Apenas em 11% dos eventos desportivos so medidos os prmios
obtidos, bem como comparados com os seus resultados com anos anteriores.
Tenho um prmio Guinness. E9

Gesto dos Eventos, os resultados relativos reutilizao.
No medido.
0%
22%
0%
Existe uma percepo

subjectiva.
Existem resultados
para um ano.
78%
Os resultados so
com valores de mais
Figura 80. Indicador de desempenho: reutilizao.
461

________________________________________________________________
Em 78% dos eventos desportivos, a reutilizao no medida. Estes

resultados so os mesmos obtidos na questo anterior. Em 22% dos casos
afirmam ter uma percepo subjectiva.
Os expositores e toda a decorao so utilizados para novas feiras e congressos. E8

Alis isso foi previsto, quando fizemos um conjunto de layouts, nomeadamente no
plano de promoo, tentou-se nomeadamente, sabendo-se inclusive que tnhamos a
possibilidade de ficar com esta prova nos anos seguintes, que as imagens fossem
aproveitadas, os logtipos, os outdoors, os pendes, as bandeiras ou seja, tudo o que
no foi deteriorado ser novamente aproveitado para o prximo evento. E1
Sim, ns guardamos muita coisa que iremos voltar a utilizar. E3
Aproveitando tudo aquilo que fica. E5
Tentamos sempre reutilizar as coisas que sobram de um evento para o outro. E6
Em nenhum dos casos foi afirmado haver medio No entanto, os testemunhos

retirados das entrevistas revelam haver grandes preocupaes quanto
reutilizao do material, nalguns casos desde a sua concepo. Esta atitude
revela-se muito positiva, uma vez que contribui para a diminuio de despesas.
Contudo, deve ser acompanhada por uma medio sistemtica e uma
comparao, no sentido de se poder acreditar mais nestas prticas.
Gesto dos Eventos, os resultados relativos reduo e eliminao dos
desperdcios.
462

________________________________________________________________
No medido.
11%
0%
Existe uma percepo
subjectiva.
0%
Existem resultados
para um ano.
89%
Os resultados so
com valores de mais
Figura 81. Indicador de desempenho: reduo e eliminao de

desperdcios.
Em 89% dos eventos desportivos os resultados da reduo e eliminao de

desperdcios no so medidos. Apenas em 11% dos eventos desportivos so
medeidos os resultados da reduo e eliminao de desperdcios, bem como
comparados com anos anteriores.
Relativamente aos papis (virar do outro lado, rascunho). E7
Por exemplo, diplomas que sobram de um ano para o outro, ns reutilizamos no ano
seguinte. E7
Sim, aqui temos at por poupana, ao nvel do papel, usamos propositadamente as
folhas dos jogos que sobram, usamos internamente. No escritrio temos uma coisa para
as pilhas, aqui sim. E6
Sim (apesar das carpetes ficarem sempre l, porque no do para mais nada). E8
Os resultados obtidos relativamente aos indicadores prmios obtidos pelo

evento, reutilizao de materiais e eliminao de desperdcios, no so na
sua maioria medidos nos eventos desportivos.
De acordo com Allen et al. (2003, p. 10), os eventos provocam uma srie de
impactos, positivos e negativos, quer na comunidade onde est inserido quer
nos parceiros do evento e funo do gestor do evento identificar e prever
esses impactos, de forma a atingir os melhores resultados para todas as partes
463

________________________________________________________________
interessadas, com objectivo de, no final, esse impacto ser positivo. O gestor de
um evento deve:
i)
Identificar e prever esses impactos;
ii)
Administr-los de forma a atingir o melhor resultado para ambas as

partes, para no final o impacto como um todo ser positivo;
iii)
Maximizar os impactos positivos previsveis e contrabalanar os

impactos negativos;
iv)
Tratar
os
impactos
negativos
atravs
da
consciencializao
interveno.
Neste sentido, de acordo com os resultados obtidos neste critrio, podemos
constatar que a maioria nos eventos desportivos no so cumpridas as
orientaes
preconizadas
pelos
autores
referidos,
constituindo
essas
orientaes oportunidades de melhoria para a gesto das vrias edies

futuras.
De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20008) uma
diferena significativa entre as organizaes com boas prticas e as demais a
forma como as estratgias orientadas para a sociedade se mostram tangveis e
relevantes, para todos os implicados.

Relativamente ao impacto que o evento teve na sociedade, foram medidas e
existem resultados apenas quanto responsabilidade social do evento. Isto
porque a solidariedade foi uma causa presente e teve como objectivo ajudar a
melhorar as condies para a prtica desportiva de uma instituio de
carenciados portuguesa, onde cada convidado, participante e figura pblica ao
nadar, contribuiu automaticamente para um causa, com um euro.
A organizao tem apenas uma percepo subjectiva do papel que o evento
teve na sociedade.
464

________________________________________________________________
Os indicadores de desempenho relativamente aos resultados do evento na

sociedade a nvel dos elogios recebidos da comunidade e os prmios obtidos
foram medidos de forma sistemtica. Esta medio foi efectuada atravs da
recolha de informao obtida no livro de satisfao, livro de honra, imprensa e-mail e na pgina oficial do evento. O prmio recebido foi o Guinness.
Relativamente reutilizao houve a preocupao por parte da organizao do
evento em conceber vrios materiais, principalmente de divulgao e
decorao que pudessem ser aproveitados no futuro, em outros eventos, que
neste momento j foram novamente utilizados.
A reciclagem no foi uma preocupao presente neste evento e a reduo e
eliminao de desperdcios, apesar de serem preocupao, no foram
quantificadas.
Foi alvo tambm de uma abordagem sistemtica relativamente aos seus
resultados a exposio do evento aos meios de comunicao social. Esta
medio foi efectuada por uma empresa especializada. Os resultados obtidos
foram:
i)
Televiso: Impacto financeiro de 472.164 euros relativo aos cinco canais

nacionais;
ii)
Imprensa: 44.960 euros, relativos a oito jornais nacionais e duas

revistam;
iii)
Rdio: 1.365 euros, relativos a dois canais.
465
9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO

________________________________________________________________

457), estes resultados so os resultados do cumprimento da misso e dos
objectivos estabelecidos.
Para o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 2002), as organizaes
excelentes medem e alcanam de forma abrangente, resultados relevantes em
relao aos elementos chave da sua poltica e estratgia.
Relativamente ao critrio Resultados Chave do Desempenho no Financeiro,
apresentamos os dados relativos aos indicadores de monitorizao utilizados,
pelos eventos, para avaliar:
i)
Se a misso foi alcanada;
ii)
Se a viso foi alcanada;
iii)
Se os objectivos foram alcanados.
Para a componente Resultados Chave do Desempenho no Financeiro, com

base na anlise de contedo das entrevistas, foram constitudas trs
dimenses de anlise e dezanove categorias (Quadros A100 a A103, no Anexo
4).
9.10.1 DEFINIO DE INDICADORES DE AVALIAO DA MISSO

De acordo com Soares (2006, p. 455), fazendo uso do conjunto de indicadores
que possui, cada organizao desportiva deve ser capaz de mostrar o seu grau
de xito, relativamente ao que entendido como essencial da sua actividade,
bem como satisfao das expectativas e necessidades das diferentes partes
interessadas.
466

________________________________________________________________
Nesta perspectiva, os responsveis pelos eventos desportivos analisados

foram questionados sobre a definio de indicadores de monitorizao para
avaliar se a misso do evento foi alcanada.
Todos os questionados declararam terem definido indicadores para avaliar o
alcance da misso definida para o evento.
No testemunho seguinte podemos observar o indicador utilizado pela gesto do
evento desportivo, para avaliar o sucesso obtido pelo evento.
O primeiro factor o cumprimento dos dead lines, o segundo factor se os objectivos
traados foram cumpridos em todos os aspectos. Angariar o n de patrocnios, que no
foi o caso deste evento, mas o n de visitantes, o n de participantes por cursos, o
nmero de participantes global. E8
Podemos verificar que no testemunho que se segue outra forma de avaliar o

desempenho no financeiro, por parte de um evento desportivo.
Tem se visto caras novas, o que um indicador de crescimento tambm, tem havido
maior nmero de pessoas e tem havido mais pessoas a inscreverem-se em mais
coisas. E7
Apresentamos de seguida um exemplo de um evento que s tem um indicador

para avaliar se a misso do evento foi alcanada.
O nico indicador que temos o n de participantes. E4

resultados da gesto do evento desportivo, a nvel do nmero de notcias na
imprensa.
467

________________________________________________________________
No medido.
11%
11%
Existe uma percepo

subjectiva.

um ano.
56%
22%
de mais dois anos
anteriores.
Figura 82. Indicador de desempenho: nmero de Notcias na

imprensa.
Na maioria dos eventos (78%) desportivos foi medido o nmero de notcias na

imprensa.
De acordo com Giacaglia (2004, p. 220), para avaliar o nvel de sucesso
relativamente a este indicador, ou seja, a eficincia dos press realeses
enviados aos media, pode-se calcular a percentagem de matrias publicadas
em relao ao nmero de press realeses enviados.
Uma vez que a maioria dos eventos desportivos mede o nmero de sadas na
imprensa, cumpre, parcialmente, com as consideraes preconizadas pela
autora, uma vez que a mesma sugere que seja efectuada a razo das sadas
em funo das enviadas.
Para S & S (1999, p. 270) o principal objectivo de um plano de media deve
ser, antes da realizao do evento desportivo, torn-lo importante para os
media. Os meios de comunicao social preferem receber press releases
factuais e actualizados. Os organizadores de eventos desportivos no devem
cair no erro de se preocuparem s com a televiso, descuidando-se do
relacionamento com os outros meios.
468

________________________________________________________________
Ainda de acordo com os mesmos autores, certos de que se prepararem

convenientemente, no final do evento, os organizadores devero fazer um
balano de toda a actividade, nomeadamente responder por exemplo, s
seguintes questes:
i)
Conseguiu um maior nmero de notcias?
ii)
Aumentou o nmero de notcias sobre o seu evento?
iv)
Aumentou o nmero de notcias sobre o atleta principal?
v)
Os patrocinadores esto satisfeitos?
Na maior parte dos eventos desportivos foram medidas as notcias sadas na

imprensa, indo desta forma ao encontro do preconizado pelos autores acima
referidos. No entanto, parece-nos que no antecipam a quantidade de notcias
que sero necessrias para aferir verdadeiramente se alcanaram ou no a
visibilidade desejada.
No adianta medir as notcias se no houver um indicador quantitativo, que
permita aferir o cumprimento ou no da meta traada, pelo que nos parece
poder ser esta, uma oportunidade de melhoria para os organizadores em
No entanto podemos verificar no testemunho seguinte, que a gesto do evento,
tinha metas definidas para este indicador.
Ns tnhamos um departamento que media e ia controlando essas metas. E3
Tambm o contedo das notcias dever ser devidamente analisado. S o

nmero pode no ser suficiente para aferir o verdadeiro sucesso. Esta situao
vai ao encontro do preconizado por S & S (1999, p. 277) quando referem que
a avaliao e controlo dever ser executada no final, tendo em vista uma
anlise qualitativa e quantitativa destes resultados.
469

________________________________________________________________

resultados da gesto do evento desportivo, a nvel do nmero de participantes.
No medido.
22%
Existe uma percepo

subjectiva.
0%
um ano.
56%
22%
Os resultados so
anos anteriores.
Figura 83. Indicador de desempenho: nmero de participantes.
Na maioria dos eventos (78%) desportivos medido o nmero de participantes

no evento.
Para Giacaglia (2004, p. 216), este um nmero muito fcil de se obter, basta
contabilizar o nmero de inscries, bilhetes e assinaturas vendidas.
No entanto, de acordo com Bilhim (2005, p. 401) a medio do grau de alcance
das metas definidas constitui o critrio usado para testar a eficcia e esta tem
de ser avaliada relativamente aos resultados e no aos meios utilizados. Neste
sentido, sugere que:
i)
As organizaes tm de ter metas fundamentais;
ii)
As metas tem de estar bem identificadas e definidas, para serem bem

compreendidas;
iii)
As metas no devem ser muitas para poderem ser geridas;
iv)
necessrio consenso e concordncia geral sobre as metas;
v)
O processo de obteno destas metas tem de ser, progressivamente,

analisado.
As metas so as declaraes mais abrangentes que procuram fornecer

orientao para os organizadores do evento. Desta forma, depois de definida a
470

________________________________________________________________
misso do evento, o gestor de um evento dever definir as metas e os

objectivos. (Allen et al., 2003:58), pelo que nos parece que contabilizar apenas
o nmero de participantes no constitui um indicador capaz de avaliar todo o
sucesso do evento. So precisas metas para se poder comparar e retirar uma
ilao mais precisa.
No evento todo estiveram mais de 6.000 participantes. E5
Nos testemunhos seguintes podemos observar exemplos de eventos cuja

gesto defniram as metas para o indicador de medida analisado nesta questo.
Temos mais do que indicadores, temos resultados concretos, bem medidos. Ns
sabamos perfeitamente do que que estvamos espera, tnhamos referncias com
base em dados obtidos anteriormente e nesta matria haviam bons registos, n de
espectadores, n telespectadores. E3
Foi o nmero de participantes, acho que ficmos aqum, relativamente publicidade
efectuada, podamos este ano ter dado o salto em termos de revistas desportivas. E7

resultados da gesto do evento desportivo, a nvel do nmero de participantes
novos.
No medido.
33%
Existe uma percepo

subjectiva.

um ano.
56%
11%
0%
Os resultados so
anos anteriores.

novos.
471

________________________________________________________________
Na maioria dos eventos (56%) desportivos foi medido o nmero de novos

participantes.
No extracto que se segue, podemos observar um exemplo de como foi medido
o nmero de participantes novos.
Eu todos os anos tenho aumentado sempre e todos os anos o evento sempre um
sucesso, porque temos conseguido envolver mais gente e porque temos conseguido
abranger reas que nunca tinham sido abordadas em Portugal, ento sempre uma
inovao e como qualquer inovao, h sempre aquela coisa, oh, oh, j est a funcionar
e como as pessoas antigas vem e para alm da camada mais antiga, tem vindo mais
midos, tem se visto caras novas, o que um indicador de crescimento tambm, tem
havido maior n de pessoas e tem havido mais pessoas a inscreverem-se em mais
coisas. E7
Para Giacaglia (2004, p. 216), deve-se alm de verificar a quantidade de

participantes ou visitas realizadas, efectuar a classificao das mesmas.
medida que a percentagem de clientes novos aumenta, melhores so os
resultados do evento em relao a este indicador. Neste sentido, parece que a
maioria dos eventos desportivos analisados cumpre com estas orientaes.
resultados da gesto do evento desportivo, a nvel da satisfao do
patrocinador.
No medido.
11%
Existe uma percepo
subjectiva.
45%
22%
um ano.
Os resultados so
anos anteriores.
22%
Figura 85. Indicador de desempenho: satisfao do

patrocinador.
472

________________________________________________________________
Na maioria dos eventos (77%) desportivos foi medida a satisfao do

patrocinador.
De acordo com Allen et al. (2003, p. 319), outros participantes activos num
evento, como por exemplo, os patrocinadores e parceiros, podem contribuir
com dados valiosos baseados na sua prpria experincia no evento ou
medio prpria. importante que todas as partes sejam ouvidas e os seus
comentriosconsiderados, pelo que a maioria dos eventos cumpre com as
sugestes apontadas pela autora.
Os eventos cuja gesto no medem, ou medem de uma forma subjectiva a
satisfao do patrocinador, podero nunca conseguir satisfazer ou suplantar as
suas expectativas, no cumprindo desta forma, as suas orientaes de Soares
(2006, p. 431) quando refere que em organizaes desportivas excelentes, os
lderes medem de forma peridica o grau de satisfao das diferentes partes
interessadas, procurando melhor-lo em funo dos resultados.
resultados da gesto do evento desportivo, a nvel da exposio do evento na
televiso.
No medido.
30%
50%
Existe uma percepo

subjectiva.
Existem resultados
para um ano.
0%
20%
Os resultados so
com valores de mais
Figura 86. Indicador de desempenho: exposio do evento na

televiso.
473

________________________________________________________________
Na maioria dos eventos (70%) desportivos foi medida a exposio do evento,

na televiso.
De acordo com Costantino (2006, p. 79), o que faz hoje deslocar uma equipa
de televiso a um acontecimento desportivo e a imprensa escrita ou rdio, o
espectculo desportivo. O nmero de vendas ou o ndice de audincias so
indispensveis sua viabilizao. So eles que permitem alcanar posies de
mercado atractivas para uma das partes essenciais ao seu financiamento.
Tambm para S & S (1999, p. 264) a cobertura televisiva permite extrapolar
as audincias de um evento desportivo, influenciam o comportamento dos
consumidores e geram receitas publicitrias.
Neste sentido, parece-nos que constitui uma preocupao para a maioria dos
eventos, analisar a exposio que o evento teve no ecr televiso, talvez com
objectivo de o tornar mais visvel e assim um objecto de interesse para os
parceiros comerciais.
resultados da gesto do evento desportivo, a nvel dos resultados dos
inquritos de satisfao.
474

________________________________________________________________
No medido.
44%

um ano.
56%
0%
0%
Os resultados so
anos anteriores.
Figura 87. Indicador de desempenho: resultados dos

Na maioria dos eventos (56%) desportivos so medidos, de uma forma

sistemtica, os resultados dos inquritos de satisfao, e comparados com pelo
menos dois anos anteriores.
No entanto, nos testemunhos seguintes podemos verificar a forma como a
gesto dos eventos desportivos mede a satisfao dos seus participantes.
Eu no tenho indicadores fidedignos porque no tenho nmeros, percebe? Tudo aquilo
que eu posso dizer que tiveram c 800 midos e todos eles saram satisfeitos daqui.
No fiz inquritos aos participantes. E2
O principal indicador que eu tenho de um evento que organizei, quando eu vou
organizar o seguinte e as pessoas esto sedentas de receber os flyers do evento
seguinte. At costumo dizer que o exerccio fsico est na moda, nunca tive tanta gente a
querer participar. E5

resultados da gesto do evento desportivo, a nvel do nmero de participantes
internacionais.
475

________________________________________________________________
No medido.
33%
34%
Existe uma percepo

subjectiva.

um ano.
0%
33%
Os resultados so
anos anteriores.

Internacionais.
Na maioria dos eventos desportivos (66%) medido o nmero de participantes

internacionais do evento.
Indicadores: pessoas envolvidas, nmero de assistentes, deste nvel de indicadores,
ns temos vrios que podero ter tidos em considerao da qualidade do evento,
nomeadamente a exposio do evento na televiso, tivemos efectuado pelo prprio
gabinete de imprensa e comunicao (da Cmara e da Federao), tempo do n de
noticias sadas em comunicao social, que foram bastante elevadas, n de nadadores
nacionais presentes, j que esta prova uma prova durssima e tnhamos uma
expectativa relativamente ao n de atletas nacionais que foi suplantada (participaram
cerca de 20) e os cerca de 72 estrangeiros. E1
A participao de participantes internacionais num evento desportivo parece

ser um indicador de sucesso por parte da maioria dos eventos desportivos
analisados, pois estes costumam atrair os media dando uma maior visibilidade
ao evento.
Alguns eventos analisados constituem grandes somas financeiras para
trazerem ao evento atletas estrangeiros. Dessa forma atraram os meios de
comunicao social e consequentemente alcanarem maior visibilidade e
aumento de nmero de participantes e espectadores. A visibilidade constitui
objectivo da gesto de parte dos eventos desportivos.
476

________________________________________________________________

resultados da gesto do evento desportivo, a nvel do nmero de espectadores
e telespectadores.
No medido.
22%
Existe uma percepo
subjectiva.
45%
Existem resultados
para um ano.
11%
Os resultados so
com valores de mais
22%
Figura 89. Indicador de desempenho: nmero de espectadores

e telespectadores.
Na maioria dos casos (66%) no medido o nmero de espectadores e

telespectadores.
Este resultado pode ser explicado, por um lado, pelo facto do mecanismo de
medio no ser muito fcil, precisando talvez de uma empresa especializada
que requer um poder e um esforo econmico acrescido, por parte da
organizao do evento desportivo. Por outro lado, os eventos desportivos de
maior dimenso, no se preocupam com este indicador uma vez que a prpria
organizao do evento recebe direitos televisivos, no constituindo este, um
indicador muito importante, pois por si s a garantia de grande audincia est
presente, seno no haveria interesse das televises.

resultados da Gesto do Evento Desportivo, a nvel do resultado do relatrio da
Federao Internacional.
477

________________________________________________________________
No medido.
13%
Existe uma percepo
subjectiva.
13%
0%

um ano.
74%
de mais dois anos
anteriores.
Figura 90. Indicador de desempenho: resultado do relatrio da

Na maioria dos casos (74%) no medido o resultado do relatrio da

Federao Internacional.
Os indicadores so muito, quando h uma referncia aos indicadores, os indicadores
so muito subjectivos, so muito genricos. Os principais indicadores so o relatrio (s)
de avaliao que so desenvolvidos pelo delegado da (), ou seja ns no temos
indicadores objectivos, claro que h uma questo, tivemos 72 participantes, temos esse
indicador (que tnhamos definido como objectivo), de resto os dados utilizados para
avaliar a qualidade do evento, so dados deste nvel, dados dos relatrios, etc. E1
Este resultado explicado pelo facto de a maior parte dos eventos no ser de
dimenso internacional.
resultados da gesto do evento desportivo, a nvel do reconhecimento e
imagem do pas.
478

________________________________________________________________
No medido.
11%
22%
11%
Existe uma percepo

subjectiva.

um ano.
56%
Os resultados so
anos anteriores.
Figura 91. Indicador de desempenho: reconhecimento e

imagem do pas.
Na maioria dos eventos desportivos (56%) existe uma percepo subjectiva

relativamente ao reconhecimento e imagem do Pas.

A organizao do evento desportivo contratou uma empresa externa
especializada no sector para aferir e medir os resultados relativamente ao
alcance da misso, dos objectivos dos patrocinadores e da exposio do
evento nos media ou seja, a performance comunication.
O objectivo relativamente ao indicador nmero mnimo de participantes para
bater o record guinnes, foi alcanado e superado, pois foram conseguidos 2889
participantes, mais 432 participantes do que o necessrio. Foi alcanado o
record, comprovado pelo certificado da sede Record World Guinness em
Inglaterra.
479

________________________________________________________________
Foram objecto de anlise pela empresa externa:
i)
Todas as notcias veiculadas na imprensa, televiso e rdio sobre o

evento desportivo;
ii)
O impacto financeiro alcanado, resultante da sua presena nos rgo

de comunicao social;
iii)
A anlise ao retorno dos patrocinadores por meio;
A anlise da comunicao editorial permitiu avaliar e conhecer o impacto em

valor monetrio resultante das aces do evento nos meios de comunicao
social. Permitiu tambm aferir o sucesso da aco de comunicao, para no
futuro, se delinearem estratgias de comunicao com base na avaliao
contnua de resultados tangveis.
A anlise de sponsor quantificou o retorno de investimento resultante do tempo
e espao ocupado atravs da exposio da mensagem nos meios de
comunicao social.
A determinao do valor monetrio teve como base de quantificao o custo
publicitrio de um milmetro quadrado em cada publicao, e um segundo de
televiso ou rdio, cuja fonte de clculo foram as tabelas de publicidade e
meios.
Nos objectivos que no foram quantificados, no foi possvel realizar uma
comparao entre metas e resultados, pelo que s a partir desta edio os
resultados constituiro um termo de comparao quer para identificar e
quantificar os objectivos ou metas para cada indicador, quer para depois poder
compar-los aos resultados atingidos.
A organizao do evento, atravs de um livro de honra e de satisfao
conseguiu aferir os resultados da satisfao dos participantes e das pessoas.
No foi efectuada nenhuma reclamao no evento desportivo.
480

________________________________________________________________
No que se refere aos objectivos preconizados, a gesto do evento considerou

que foram todos atingidos e superdos.
481
9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO FINANCEIRO

________________________________________________________________

474), estes resultados so os resultados financeiros que a organizao
desportiva tem alcanado relativamente aos objectivos definidos.
Para o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20009), as organizaes
excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados relevantes em
relao aos elementos chave da sua poltica e estratgia.
Apresentamos e analisamos de seguida os dados relativos aos Indicadores de
monitorizao da situao financeira;
Com base na anlise de contedo efectuada s entrevistas e relativamente
componente Resultados do Desempenho Financeiro, foi constituda uma
dimenso de anlise e duas categorias (Quadro A 104, no Anexo 4).
9.11.1 INDICADORES DE AVALIAO FINANCEIRA

De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto - MEDE (Soares, 2006,
p. 473), a organizao desportiva deve reflectir sobre o seu desempenho
oramental e financeiro, analisando at que ponto a situao saudvel, para
o que precisa de possuir dados financeiros e oramentais relativos aos anos
mais recentes que lhe permitam no s avaliar a sua prpria evoluo como
compar-la com outras instituies similares.

resultados financeiros da gesto do evento desportivo, a nvel dos custos
previstos sobre custos reais.
482

________________________________________________________________
No medido.
0%
0%
33%
Existe uma percepo

subjectiva.
Existem resultados
para um ano.
67%
Os resultados so
medidos e
comparados com
Figura 92. Indicador de desempenho: custos previstos sobre

custos reais
Na totalidade dos eventos desportivos medido o indicador de custos previstos

sobre custos reais. Em 67% dos casos os dados foram comparados com anos
anteriores e em 33% dos eventos existem dados relativos a um ano.
Esta situao pode ser explicada pelo facto de alguns dos eventos desportivos
analisados, terem sido realizados pela primeira vez, no tendo dados para
comparar. No entanto, estes dados poderiam ter sido comparados com outras
organizaes internacionais onde o evento foi anteriormente realizado, dando
cumprimento ao preconizado por Soares (2006, p. 473), quando se refere que
as organizaes precisam de possuir dados financeiros e oramentais relativos
aos anos mais recentes que lhe permitam no s avaliar a sua prpria
evoluo, como compar-la com outras instituies similares, no sentido de
reflectirem sobre o seu desempenho financeiro.
No usamos nenhum indicador financeiro para avaliar resultados. A prova teve um
oramento provisional que era dividido por diferentes reas ou rubricas e o que foi feito,
foi um acompanhamento oramental semanal para evitar ao mximo desvios neste
mbito e isso foi conseguido, portanto, o oramento ficou dentro daquilo que estava
definido. E1
Tnhamos oramentos e metas a atingir. O grande objectivo, que foi largamente
conseguido era no perder dinheiro, nem a Federao Internacional, nem a Federao
Nacional queriam perder dinheiro com esta brincadeira. Se no se tivesse perdido
dinheiro, diramos que j tnhamos atingido os objectivos, mas foi-se muito mais alm
disso, portanto a entidade organizadora do evento deu lucro e isso pblico, no sei de
cor os valores e no foi to pouco quanto isso. E3
483

________________________________________________________________
Oramento que queramos gastar versus o resultado gasto. E8

resultados da gesto do evento desportivo, a nvel da relao dos custos e das
receitas.
No medido.
0%
0%
38%
Existe uma percepo

subjectiva.

um ano.
62%
Os resultados so
com valores de mais
Figura 93. Indicador de desempenho: relao dos custos

sobre as receitas.
Na totalidade dos eventos desportivos medido a relao dos custos sobre as

receitas. Em 62% dos casos os dados so comparados com anos anteriores e
em 38% dos eventos existem apenas dados relativos a um ano. Estes
resultados so semelhantes aos resultados obtidos na questo anterior.
Os custos so superiores aos proveitos, ainda por enquanto, estando certo que ao final
do 5 ano isso deixe de acontecer, mas para j estamos a investir num evento em que
acreditamos, seno no insistamos. E5
Ao princpio do planeamento, eu fao o oramento necessrio e o budget que eu
preciso para cobrir aqueles custos e depois quanto que me vai dar de lucro. Tenho a
dizer, que com os investimentos a mais que fiz este ano o lucro teve muito quem, isso
se fizermos uma anlise extremamente economicista, cifro, ou seja, do ponto de vista
economicista de lucros directos, foi bsico, foi cobrir custos e pouco mais, mas eu
tenho a noo que fiz um reinvestimento em determinadas situaes, onde pude por
exemplo, reinvestir em nova formao, tanto minha como dos nossos parceiros e
monitores e fiz a aquisio de determinados materiais, portanto isso so coisas que vo
ser reutilizveis em outras situaes, agora em termos contabilsticos directos, no teve
um grande lucro. E7
feito um oramento no princpio de cada ano, ns sabemos que temos () de
patrocnio, temos um oramento com os custos que alocamos logo no principio do ano,
eu fao um oramento, que gerido durante o ano, e no fim do ano eu tenho as entradas
e sadas desse dinheiro e tenho o resultado final, que sempre positivo. E6
484

________________________________________________________________
Eu tive de fazer um oramento inicial de quanto custaria a actividade, e j quase na

altura de fazermos a actividade, porque parceiro puxa parceiro, depois, j o comrcio
local que nos vinham procurar para dizer que ns tambm queremos estar a e
portanto fizemos outro oramento mais baixo, que apresentamos mesmo a 5 dias do
campeonato e quando chegamos ao fim, a nica coisa que ter excedido foram os tais
materiais mdicos, que ns no conseguimos prever, mas por outro lado conseguimos
poupar noutros recursos de materiais que no foram necessrios, portanto acabou por
no haver escorregadelas nos oramentos. E2
Os resultados obtidos neste critrio permitem-nos constatar que na maioria dos

eventos desportivos medida a sua situao financeira e comparada com anos
anteriores, pelo que nos parece que devem continuar esta prtica.
No entanto, os dados podem e devem ser comparados com outros eventos
similares e com outras organizaes que realizem eventos, uma vez que o
bencmarking permite identificar outras prticas de gesto financeira e tambm
pode ajudar a melhorar o seu desempenho organizacional e financeiro.
De acordo com Pinto (2003, p. 70), a principal virtude desta medio da
qualidade a sua inteligibilidade por um conjunto grande de pessoas internas
(colaboradores, gestores intermdios e de topo, accionistas) ou externas
(nomeadamente, investidores e entidades financeiras) organizao, bem com
permite aferir da eficincia das melhorias da qualidade implementadas atravs
da contabilizao dos custos da no qualidade e dos custos de preveno e a
melhoria.

No que se refere ao rcio entre as receitas e despesas, a organizao referiu
que o grau de cobertura do evento por sponsorizao, ou seja, em termos de
auto-sustentabilidade, no atingiu os cem por cento.
As receitas do evento apenas foram as conseguidas atravs de patrocinadores,
pois o evento absolutamente gratuito para os participantes e espectadores.
485

________________________________________________________________
No entanto, a organizao referiu que se se encarar a notoriedade da cidade e

do evento como o objectivo principal, ento foi claramente obtido em funo do
relatrio dos resultados obtidos pela performance comunication.
Como o evento no tinha por base qualquer tipo de objectivos lucrativos,
apesar de em dinheiro no ter sido auto sustentvel, foi conseguido um valor
muito superior, quando se comparam estas com os resultados do impacto
financeiro obtido em nmero de notcias por fonte, ou seja, o evento alcanou
um impacte financeiro de 518.489 euros.
Todos os resultados obtidos nos indicadores na relao dos custos e receitas
e custos previstos sobre custos reais foram comparados com os resultados
obtidos nas duas edies anteriores, tendo sido atingidos melhores resultados
nesta terceira edio.
486
9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS MELHORIA

________________________________________________________________
9.12 MELHORIA
477) a organizao desportiva deve reflectir sobre a forma como o seu rgo
de gesto se preocupa com a melhoria contnua da organizao e com a dos
processos que nela tm lugar, assim como das questes referentes
aprendizagem organizacional.
Na componente Melhoria Contnua e Aprendizagem e a partir da anlise de
contedo das entrevistas, foram constitudas duas dimenses de anlise e
vinte e trs categorias (Quadros A105 a A 111, no Anexo 4).
9.12.1 ANLISE DE ASPECTOS PARA INTRODUZIR MELHORIAS

De acordo com Pires (2000, p. 201), num programa de melhoria contnua, h
que ter sempre presente que o objectivo ltimo o de suportar um processo
auto-sustentado de melhorias contnuas. Para isso contribuem procedimentos
de aces correctivas e de reviso e do estabelecimento de objectivos ao nvel
da organizao e a resoluo de problemas ao nvel operacional.
Na Figura 94 podemos verificar o nmero de eventos cuja gesto dedicou
tempo aps a realizao do evento, para analisar aspectos que poderiam
introduzir melhorias na gesto.
487

________________________________________________________________
9
8
7
6
5
A - SIM
B - NO
4
3
2
1
0
A
B
Figura 94. Nmero de eventos cuja gesto dedicou algum
tempo aps a realizao dos mesmos, para analisar aspectos
que poderiam trazer melhorias na sua gesto.
Constatamos que, em todos os eventos desportivos analisados, foi dedicado

algum tempo aps a realizao do evento para analisar as reas onde se
poderiam introduzir melhorias na sua gesto.
No Quadro 65 apresentamos as reas mais analisadas pela Gesto do
Eventos, aps a realizao do mesmo, no sentido de poderem trazer melhoria
para a referida Gesto.
488

________________________________________________________________
Quadro 65. reas mais analisados pela gesto dos eventos,
que podem trazer melhoria na sua gesto.
ASPECTOS ANALISADOS
NMERO
DE RESPOSTAS
Logstica
Recursos humanos
Planeamento
Inovao e criatividade
Marketing
Relaes com os media
Segurana
6
Atendimento
Introduzir novas tcnicas de hospitalidade
Sistema de Comunicaes
Base de dados
S nos aspectos que correram mal
As reas mais identificadas pela gesto dos eventos desportivos, que

necessitam de melhorias, foram a logstica e os recursos humanos.
No testemunho seguinte podemos observar a forma como foram introduzidas
algumas melhorias.
Em todos os sectores foram feitos, ao longo do projecto e no final do evento, foram
feitas vrias aces correctivas que foram tidas em conta na altura e vo ser tidas em
conta no prximo evento. Consideramos que existem aspectos de maior dimenso que
ocorreram, nomeadamente nas questes da rea do apoio logstico. Correu tudo muito
bem nas outras, transporte, alimentao, comunicao, mas o apoio logstico a rea
que consideramos que podemos introduzir correces importantes e interessantes e
obviamente outra rea que est subjacente a tudo isto, que a rea do planeamento. E1
489

________________________________________________________________
Podemos constatar que foram introduzidas aces correctivas durante o

planeamento, em todos os sectores. A existncia deste mecanismo significa
que o funcionamento do sistema est a ser controlado, uma vez que, de acordo
com Pires (2000, p. 201), a existncia de medidas correctivas e de melhorias
a prova mais convincente do funcionamento do sistema. A no existncia de
medidas correctivas e de melhoria, normalmente significa que o processo no
se encontra sob controlo.
Nos extractos que se seguem podemos verificar alguns exemplos das reas
identificadas, para introduzir melhorias.
Sim. Aquilo que j referi h pouco, sobretudo em termos de bombeiros e ambulncias,
nomeadamente ter mais gente, e em relao tal distribuio de alimentao, porque
obrigou a um esforo grande por parte de alguns colegas, tivemos de ter mais pessoal
para distribuir os lanches. E2
Poderamos fazer algo de melhor na rea das comunicaes, poderamos ter feito
melhor do que fizemos na rea de marketing associado ao evento. Hoje j teramos
introduzido outras tcnicas na rea da hospitalidade, mas so novas tcnicas que hoje j
existem e que na altura no existiam. E3
Fao uma reunio e s quero saber o que correu mal. E5
Sim, acho que os press release (a relao com os media) tem de ser melhorados, a
nossa relao com os media muito, muito melhorada, tanto na pr conveno, durante a
conveno e no ps conveno e tenho que aumentar ainda mais a nossa base de
dados, E7
Sim, no atendimento, E8
Ns no dia seguinte quando vamos rever o evento (filmado), porque passou em directo,
tudo aquilo que no correu bem registamos. E9
Ainda de acordo com os autores, a elaborao do plano de melhoria deve

seguir, em termos sintticos, os seguintes passos fundamentais:
i)
Hierarquizao das oportunidades de melhoria;
ii)
Definio das metas de melhoria;
iii)
Elaborao do plano de melhoria;
iv)
Definio do sistema de acompanhamento do plano de melhoria;

490

________________________________________________________________
v)
Comunicao do plano de melhoria e formao da organizao;
vi)
Execuo do plano e follow up.
De acordo com as orientaes preconizadas pelos autores acima referidos,

parece-nos que a maioria dos eventos desportivos no introduziu um programa
sistemtico de melhoria contnua, apesar de manifestarem preocupaes com
a introduo de melhorias.
Tambm Pires (2000, p. 201), considera que a procura pela Excelncia nunca
acaba, mas que desta procura deve surgir um constante fluxo de melhoria e
inovao.
Constatamos que todos os eventos desportivos, que no tem um sistema
constante e sistemtico de melhorias, encontram aqui uma oportunidade de
melhoria a introduzir na gesto de eventos futuros.
No Quadro 66 podemos verificar os novos conhecimentos adquiridos que iro
ajudar na gesto do prximo evento.
491

________________________________________________________________
Quadro 66. Novos conhecimentos mais adquiridos pela gesto
dos eventos analisados, que vo ajudar na realizao do
prximo.
CONHECIMENTOS
NMERO
DE RESPOSTAS
Experincia
Dossier com o registo de tudo
Experincia na venda de um produto

Utilizar mtodo de tratar os dados mais rpido
Trabalhar apenas com profissionais
Percurso alternativo
Local da partida para repetir
Outros
Os novos conhecimentos considerados pela gesto dos eventos desportivos

que iro ajudar na organizao de eventos futuros so a experincia e um
dossier com o registo de tudo sobre o evento desportivo.
Obviamente que a experincia que retiramos do evento e o facto de com xito do
mesmo, termos conseguido assinar contrato a realizao dos prximos 3 anos. E1
Vrios, por exemplo, essencialmente muita experincia de como chegar ou de como
vender o nosso produto aos outros e como os outros, ou melhor, ouvir deles o que
podem dar. Acho que este tipo de experincia foi muito rica. E2
A experincia vale ouro. Acho que relativamente a este evento, foi o facto aprender que
devo trabalhar exclusivamente e sempre com profissionais, tambm s agora que
posso dizer isto, porque agora que tenho estrutura econmica para o fazer, porque
antes, por muito que eu quisesse fazer, no dava. Hoje j digo que no volto a trabalhar
com amadores. E7
A opo que eu fiz de colocar a partida junto (), foi a melhor que eu jamais tive na
minha vida, porque o aspecto que d fotografia muito bom. E5
Temos a preocupao de arranjar um percurso alternativo, porque queremos aumentar
o n de pessoas, pois neste momento temos limitado as inscries, queremos um
percurso alternativo para tornar a prova mais bonita e mais rpida, mas no fcil, por
causa do fecho do trnsito. E9
492

________________________________________________________________
9.12.2 BASE DE DADOS

De acordo com o preconizado pelo IEFP (2004), importante que seja criada
uma base de registos que indique detalhadamente as datas e a forma como
foram realizadas as verificaes da Qualidade, bem como os resultados das
mesmas,
incluindo
quaisquer
medidas
correctivas
que
tenham
sido
implementadas.
Todos os eventos desportivos elaboraram uma base de dados com as
informaes necessrias organizao de eventos futuros, cumprindo desta
forma as consideraes preconizadas pelo IEFP (2004).
No Quadro 67 apresentamos os registos mais utilizados pela gesto dos
eventos desportivos analisados, para elaborar a base de dados com
informaes importantes para eventos futuros.
Quadro 67. Registos mais utilizados para elaborar a base de
dados com informaes importantes para eventos futuros.
NMERO
REGISTOS
DE RESPOSTAS
Registo da avaliao final
Registo das ocorrncias
Registos de execuo do projecto

Relatrios de cada departamento
Dados das Inscries
Contacto dos fornecedores

E-mail com informaes dos participantes sobre o
evento (sugestes)
Paginas amarelas
Outros
493

________________________________________________________________
Os registos mais utilizados pela gesto dos eventos desportivos para elaborar
a base de dados foram os dados da avaliao final e o registo das
ocorrncias.
Sim. Os registos que fui dando da execuo do projecto da comisso do comit
organizador e os registos do controlo final. Ns no temos registos da satisfao dos
utentes, clientes e participantes. E1
Temos um dossier completo com tudo registado, recolhido atravs de relatrios de
cada departamento e sector. E3
Sim, tenho uma base de dados de clientes e uma base de dados das coisas que
correram mal no evento. Relativamente base de dados de ocorrncias, temos registada
as ocorrncias relativas a cada perodo dos acontecimentos, o pr, o durante e o ps
evento. E7
Ns encaminhamos essas informaes para os diversos sectores, de acordo com a

sugesto ou informao recebida, para que eles vejam e tentem melhorar. E9
De acordo com Allen et al. (2003, p. 314) a avaliao do evento essencial

para a equipa de gesto do evento, proporcionando esprito crtico, para que os
resultados sejam conhecidos, os seus benefcios aplaudidos e as suas
limitaes aceites.
No entanto, a avaliao dos eventos tem um propsito mais profundo que o
facto do processo de avaliao servir de base para uma aprendizagem e
aperfeioamento dos eventos. Desde que devidamente utilizada e aplicada, a
chave para o contnuo aperfeioamento e melhoria dos eventos.
Assim, todos os gestores de eventos deveriam dar prioridade mxima devida
avaliao dos eventos e divulgao desses resultados aos parceiros e grupos
interessados.
Neste sentido, parece que o facto da maioria dos eventos utilizar com principal
registo da base de dados os registos da avaliao final, vai ao encontro destes
autores, pois estes referem que a avaliao final a chave para melhoria
contnua dos eventos.
494

________________________________________________________________

O conhecimento adquirido pela organizao do evento desportivo que ir
ajudar na organizao de eventos futuros, prende-se com a experincia e
sabedoria que, como considera a organizao, s com muito esforo,
dedicao e um controlo at ao limite possvel realizar eventos com grande
sucesso.
No sentido de melhorar organizaes de novos eventos no futuro, a
organizao do evento compilou um dossier com os dados dos registos de
execuo de todo o projecto, registo da avaliao final, dados das inscries,
contacto de fornecedores, figuras pblicas e convidados VIP, as sugestes
recebidas de participantes e o registo de todas as ocorrncias.
O programa informtico referido noutro critrio, cuja organizao pretende
implementar, Idea System, ir ajudar a organizao a desenvolver eventos
mais competitivos, conforme explicado nesse captulo.
495
9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA

MUDANA
________________________________________________________________

479), a organizao desportiva deve reflectir sobre a sua qualidade enquanto
organizao desportiva e a de cada um dos processos que nela decorrem,
definindo uma poltica, estratgias e objectivos que lhe permitam garanti-la e
melhor-la continuamente e desenvolvendo uma cultura organizacional
comprometida com os mesmos.
O mesmo autor refere ainda que a inovao e a gesto da mudana devem ser
preocupaes presentes na gesto das organizaes desportivas, no sentido
da obteno de resultados que vo ao encontro ou excedem as expectativas
dos clientes e das restantes partes interessadas.
A gesto da mudana implica uma cultura de mudana, partilhada por todos os
intervenientes no processo, que assim so mobilizados (Bernoux, 1985,
Sainsaulieu, 1987; Crozier & Friedberg, 1977; Kvacs, 1989, pp.53-72).
Apresentamos, de seguida, os dados recolhidos na investigao, relativos
tomada de deciso na forma como promovida a criatividade. So tambm
apresentados os dados relativos aos mtodos utilizados para as prticas de
inovao, bem como as preocupaes principais com a qualidade.
Sero apresentados os dados mais significativos do estudo de caso efectuado.
Na componente Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana foram constitudas
com base na anlise de contedo das entrevistas, trs dimenses de anlise e
dezasseis categorias (Quadros A 112 ao A 114, no Anexo 4).
496

MUDANA
________________________________________________________________
9.13.1 CRIATIVIDADE E INOVAO

De acordo com Minztberg et al. (1995), para que uma organizao melhore em
permanncia o seu desempenho particularmente importante a ateno dada
aos processos atravs dos quais emerge a inovao. Por outro lado, a
essncia da inovao a criatividade e esta coincide com a identificao de
novas relaes entre conceitos para a resoluo de problemas.
Nas Figuras 95 e 96 podemos verificar a percentagem de eventos em que
promovida a criatividade e inovao no desenvolvimento de eventos mais
competitivos, bem como os mtodos mais utilizados para promover a
criatividade e inovao.
11%
SIM
NO
89%
Figura 95. Percentagem de eventos cuja gesto promove a

criatividade e inovao, no desenvolvimento de eventos mais
competitivos.
497

MUDANA
________________________________________________________________
A - Reunies sistemticas
8
7
B - Reunies de brainstorming
6
5
4
C - Benchmarking
3
2
D - Criar expectativa em
relao a uma determinada
caracterstica
1
0
A
Figura 96. Mtodo mais utilizados pela gesto dos eventos

para promover a criatividade e inovao no desenvolvimento
de eventos mais competitivos.
Na maioria dos eventos desportivos (89%) a criatividade e a inovao so

promovidas no desenvolvimento de eventos mais competitivos, sendo os
mtodos mais utilizados as reunies sistemticas e as reunies de brain
storming. No entanto, tambm a tcnica de benchmarking foi apontada com
frequncia como um dos mtodos mais utilizados.
De acordo com Poit (2006, p. 25), o brainstorming um encontro onde os

participantes apresentam ideias para a resoluo de um problema ou
consecuo de um determinado objectivo, pelo que podemos considerar que
se a ideia ou objectivo for criar ou inovar algum sector, servio, o mtodo
utilizado pela gesto dos eventos, no sentido de desenvolver eventos mais
competitivos, parece constituir uma das formas eficazes, uma vez que neste
caso envolve os colaboradores, podendo assim rentabilizar tambm as suas
potencialidades.
498

MUDANA
________________________________________________________________
Nos testemunhos que se seguem podemos observar a forma como a gesto de

um evento promove a criatividade e inovao nos eventos desportivos, atravs
do benchmarking.
Brainstorming no fizemos, benchmarktng fizemos bastante, tivemos que fazer, a no
houve dvidas que fizemos, acho que temos de reforar mais os mecanismos de deciso
em grupo, nomeadamente na fase de planeamento da 2 edio do evento ou seja, tentar
inovar com ideias dos prprios da comisso organizadora, acho que a h muito a fazer,
porque h mais tempo, porque j h uma experincia adquirida e porque h questes
que numa 1 organizao foram consideradas como menos importantes, mas agora j
podem ser muito mais valorizadas. Eu diria no tanto o brainstorming, de facto uma
tcnica que iremos desenvolver para este segundo evento, mas o benchmarking, ns
inclusiv aplicamos coisas neste evento que obtivemos de dois ou trs que assistimos.
E1
Reunimos todos, e muito de benchmarking, normalmente vamos l fora ao estrangeiro,
ainda agora o Presidente foi ao () de madrid e tirou vrias fotografias para ver como
que estava a rea VIP, que estava linda sempre a melhor, o servio de catering tambm
e ns tiramos aquilo que e melhor, fazemos muito isso. E6
A tcnica de bechmarking, utilizada pela gesto dos eventos referidos nos

extracto anteriores, no corresponde forma sistemtica e contnua que deve
ter, pois de acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 384) aplicar o
benchmarking no significa fazer visitas a outras organizaes para ver se se
apanha uma ideia que possa ser til. Trata-se, sim, de uma investigao
planeada que tem subjacente o reconhecimento da necessidade de introduzir
melhorias em reas crticas, pelo que temos aqui uma oportunidade de
melhoria para a gesto dos eventos em futuras edies.
Por outro lado, no exemplo que se segue, podemos observar a aplicao
correcta do benchmarking, pala gesto deste evento desportivo.
Foram ver o Evento de 2002 no estrangeiro, tiveram l uma semana, houve troca de
experincias com o organizador evento, director do torneio e outras pessoas estiveram
em Portugal durante uma semana em seminrios, s a dizer aonde que tinham tido
problemas e etc. . E3
Apresentamos atravs dos testemunhos seguintes outras formas de promover

a criatividade e inovao por parte da gesto de alguns eventos desportivos.
499

MUDANA
________________________________________________________________
Criei um circuito interno, ou seja, os atletas portugueses vo pontuando, tem de

participar nas nossas provas e no final do ano, ganham o primeiro prmio de 750 contos,
segundo prmio (), sendo esta uma forma de inovar e motivar os atletas, no sentido
mais competitivo. E5
A maior. A qualidade do formador a maior delas todas. Tem de ser reconhecido
nacional e internacionalmente. Tenho sempre a preocupao de estar sempre a lanar
novos professores, mas at esses tem que ter um processo de formao muito grande,
se eu no os puder ver a dar aulas, tem de me mandar uma cassete de vdeo a dar aulas
para eu os visionar, tem de dar uma aula tipo, etc.. E7
Gostaramos de inovar mais, mas para isso era necessrio arranjar mais pessoas, mas
no temos dinheiro, o dinheiro vai para tudo e as inovaes custam dinheiro. E9
Constatamos que os mecanismos utilizados, pela maioria eventos desportivos,

para promover e desenvolver eventos cada vez mais competitivos, esto
identificados como tcnicas eficazes.
No entanto, se a utilizao do benchmarking no for sistemtica e aplicada
correctamente no produz o efeito desejado no processo de aprendizagem
contnua para o desenvolvimento de eventos mais competitivos, porque, de
acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 384) a utilizao eficaz do
benchmarking permite algo mais do que a adaptao da realidade, uma vez
que se trata de um processo de aprendizagem contnua e de procura de
vantagens competitivas atravs da criatividade e inovao.
9.13.2 QUALIDADE NA GESTO DO EVENTO

De acordo com Dale & Bunney (1999), a Qualidade um conceito holstico que
considera a melhoria de todas as actividades e processos organizacionais, com
o envolvimento de todos. A Gesto da Qualidade Total , simultaneamente, um
conjunto de princpios e um conjunto de mtodos e instrumentos para gerir a
organizao na sua globalidade.
Existiu por parte de todos os questionados preocupaes com a Qualidade, na
gesto dos eventos desportivos.
500

MUDANA
________________________________________________________________
No Quadro 68 apresentamos as reas onde existiu maiores preocupaes por

parte da gesto dos eventos a nvel da Qualidade.
Quadro 68. reas, cuja gesto dos eventos se preocupou mais

com a Qualidade.
REAS CUJA GESTO SE PREOCUPOU COM

A QUALIDADE
NMERO
DE RESPOSTAS
Qualidade na rea tcnica

Qualidade no atendimento
Nvel de qualidade dos servios prestados no local do
evento
Satisfao dos participantes
8
As
reas,
cuja
gesto
dos
eventos
desportivos
manifestaram
mais
preocupaes a nvel da Qualidade, foram:
i)
A rea tcnica;
ii)
O atendimento;
iii)
Servios prestados no local do evento;
iv)
Satisfao dos participantes.
Constatamos que todas as reas referidas pela gesto dos eventos desportivos
como sendo as que provocaram maiores preocupaes a nvel da sua
qualidade, vo ao encontro das orientaes preconizadas por Madu (1998), o
qual considera que a definio da Qualidade fica a cargo do cliente e obtm-se
atravs de um sistema de gesto global da organizao que afecta a natureza
do output (produto ou servio), de forma a que este exceda as expectativas do
cliente, em todas as dimenses de produtos e servios, que so importantes
para aquele.
501

MUDANA
________________________________________________________________
Neste sentido, podemos constatar que todas as reas referidas esto

directamente relacionadas com o cliente ou participante. No entanto, Madu
(1998) refere que a Qualidade deve ser definida pelo cliente, pelo que a partir
dos resultados obtidos pelo critrio Resultados nos Clientes, constatamos que
apenas 56% dos eventos desportivos medem de uma forma sistemtica a
satisfao dos seus clientes.
Os restantes 44% tem apenas uma percepo subjectiva, pelo que nos parece
que para os eventos com percepo subjectiva sobre a satisfao dos clientes,
estas reas podem ser ou no as mais importantes para os clientes.
Uma medio sistemtica da satisfao dos clientes torna-se fundamental para
que se possam definir as reas mais importantes e caminhar no sentido da
Excelncia.
Nos testemunhos seguintes, apresentamos alguns exemplos da importncia

atribuda s reas seleccionadas.
Sim. A maior preocupao foi a de: atingir o maior grau de satisfao possvel nos
participantes, portanto que eles quando se vo embora, se recordem do acontecimento
como uma coisa que foi muita boa nas suas vidas e que fique na lembrana. E2
Apesar da satisfao dos participantes ser o principal objectivo a atingir, no foi

realizado nenhuma medio sistemtica deste item.
Existe, desde o primeiro momento at agora, temos tido a preocupao de que o que
vamos fazendo seja com qualidade, no s nas modalidades que colocamos mas
tambm com a recepo que fazemos aos participantes, e em termos de seguranas s
iniciativas. E4
A rea tcnica muito importante, fundamental. As reguladoras principais da parte
tcnica, tem umas regras muito especficas que ns temos de cumprir risca, so os
cadernos de encargos. E6
Sim, a Qualidade do atendimento, dos professores e dos fornecedores. E8
502

MUDANA
________________________________________________________________
Claro que h preocupaes com a Qualidade! um evento deste tipo, s pode ter
preocupaes com a Qualidade, nomeadamente na rea dos transportes e transferes,
alojamento e alimentao e acompanhamento individualizado. E1
Sim, claro, o participante tem de ser bem recebido, neste caso as maiores
preocupaes vo para a recepo, o acolhimento das pessoas, dar bons prmios para o
participantes (uma boa tshirt, uma boa medalha), os abastecimentos, no podem falhar,
e boa animao na zona de partida e na zona de chegada, evacuar o mais rpido
possvel para no criar ajuntamentos. E9
A gesto do evento do testemunho anterior preocupou-se com a Qualidade em,

em todas as dimenses de produtos e servios, que possam ser importantes
para o cliente, cumprindo desta forma uma das orientaes preconizadas por
Madu (1998).
Havia sempre uma preocupao com a qualidade, projecto a projecto, apesar de no
haver uma equipa s da Qualidade. E3
No testemunho anterior podemos verificar que a gesto do evento est ciente

da importncia de ter uma equipa s para a Qualidade, indo desta forma ao
encontro de Soares (2006, p.481), o qual considera que para a integrao da
Gesto da Qualidade na organizao desportiva necessrio a existncia de
um gabinete da Qualidade e da Inovao, suficientemente visvel no todo da
organizao desportiva e com funes que so do conhecimento das diferentes
pessoas.
No testemunho que se segue, podemos observar o indicador especial utilizado

pela gesto para considerar o seu evento de Qualidade.
No tenho nenhuma equipa da qualidade. Para j eu sou um homem de bom gosto,
como tal no gosto de me meter em coisas que no tenham qualidade. E5
A Gesto da Qualidade esteve sempre presente na gesto do evento

desportivo por trs razes:
503

MUDANA
________________________________________________________________
i)
Uma, porque a organizao tem um conceito de Qualidade subjacente a

si prprio, ou seja, uma organizao certificada de acordo com as
normas NP EN ISO 9001:2000;
ii)
A segunda, porque todas as pessoas envolvidas tiveram formao na

perspectiva da melhoria contnua, muito em virtude da Qualidade, no
como um fim em si mesma, mas sim num processo de melhoria
contnua. As pessoas acreditaram que foi um processo essencial para
no amanh sermos melhores do que hoje. A questo da Qualidade
estava intrnseco s pessoas, todos estavam identificados com a poltica
da gesto pela Qualidade. O conceito da Qualidade j estava
interiorizado no evento desportivo. O prprio sistema de certificao da
Qualidade s funciona e s faz progresso se todas as pessoas
estiverem envolvidas.
ii)
A terceira, porque a organizao do evento desportivo teve uma equipa

da Qualidade.
No evento desportivo as maiores preocupaes a nvel da Qualidade,

focalizaram-se nas reas:
i)
Tcnica do Guinness;
ii)
No atendimento e recepo;
iii)
Qualidade dos fornecedores;
iv)
Qualidade de todos os servios prestados no local do evento;
v)
Satisfao de todos os clientes;
Neste evento a tcnica de Benchmarking foi utilizada sobretudo com um

parceiro fundamental para a aquisio de participantes importantes. Este foi um
dos procedimentos utilizados para a melhoria contnua e para fomentar a
inovao. Tambm neste sentido, foram utilizadas reunies sistemticas.
504

MUDANA
________________________________________________________________
No entanto, as reunies de brainstorming foram tambm muito eficazes, mas

tero de num futuro, de acordo com a organizao do evento, ter uma cadncia
com maior regularidade, para produzir o desejado efeito.
505
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
10 CONCLUSES
Com este estudo foi possvel efectuar uma anlise mais profunda a nove
eventos desportivos. Neste sentido, da anlise efectuada, salientamos alguns
aspectos que devem se considerados em termos futuros, nomeadamente os
que se referem organizao de eventos desportivos.
A partir do Modelo da Excelncia no Desporto - MEDE seleccionado como
objecto de estudo nesta investigao, focalizmo-nos especificamente nos
seus critrios, pelo que as concluses sero apresentadas segundo esses
mesmos critrios, que correspondem s variveis que nos propusemos
analisar.
507
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
Deste modo, concluiremos este captulo com a anlise da rejeio ou aceitao

das hipteses tidas em conta na metodologia.
10.1 LIDERANA
Relativamente componente Liderana, analismos as opes tomadas pela
gesto dos eventos desportivos, no que se refere s dimenses de anlise
identificadas nos Quadros 69 e 70 com os seus respectivos resultados.
Quadro 69. Principais resultados obtidos neste estudo
relativamente componente Liderana (I).
DIMENSO DE ANLISE
PRINCIPAIS RESULTADOS
Estabelecimento de uma viso para o evento

desportivo.
Os lderes definiram uma viso para 89% dos

Declarao de viso escrita em algum

documento.
A declarao de viso encontra-se escrita em

algum documento para 33% dos eventos
desportivos.
Estabelecimento da misso do evento

desportivo.
Todos os lderes definiram a misso dos eventos

desportivos.
Declarao de misso escrita em algum

documento.
A declarao de misso encontra-se escrita em

algum documento para 44% dos eventos
desportivos.
Funes exercidas pelos lderes na gesto dos

As principais funes exercidas pelos lderes na

gesto dos eventos desportivos foram de
planeamento, direco, gesto de conflitos,
incentivo, rentabilizao do potencial das
pessoas.
Identificao das prioridades dos lderes para a

gesto do evento desportivo.
A prioridade mais identificada pelos lderes na

gesto dos eventos desportivos foi a
comunicao.
Comunicao dos objectivos do evento

desportivo.
Os lderes comunicam os objectivos em todos os

eventos desportivos, sendo o mtodo mais
utilizado as reunies gerais.
Encorajamento das pessoas para os objectivos

do evento desportivo.
508
Os lderes encorajam as pessoas para

contriburem para os objectivos em todos os
eventos desportivos, sendo os mtodos mais
utilizados a utilizao de feedbacks positivos, a
valorizao do trabalho de cada um e faz-los
sentir parte integrante do projecto.
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
Quadro 70. Principais resultados obtidos neste estudo

relativamente varivel Liderana (II).
DIMENSO DE ANLISE
Fomentao da melhoria contnua na gesto do

evento desportivo.
Os lderes fomentam a melhoria contnua em

todos os eventos sendo os mtodos mais
utilizados a solicitao de novas ideias s
pessoas, solicitando s pessoas o cumprimento
dos prazos, com aces correctivas em reunies
gerais e por sector funcional.
Disponibilizao para ouvir e apoiar as

pessoas.
Os lderes disponibilizaram-se para ouvir e

apoiar as pessoas em todos dos eventos
desportivos.
Os lderes encorajam um bom ambiente de
trabalho em todos os eventos desportivos, sendo
o mtodo mais utilizado a definio detalhada
das tarefas, a responsabilizao das pessoas,
motivando-os, colaborando nas tarefas com os
colaboradores, com planeamento, sentido de
humor e cumplicidade.
Encorajamento de um bom ambiente de

trabalho.
Conclumos que a caracterizao mais frequente nos eventos desportivos

analisados relativamente ao exerccio da Liderana, a seguinte:
Os lderes no tiveram a declarao de viso e misso do evento desportivo
escrita em nenhum documento. Em relao gesto dos eventos, exerceram
funes
de
planeamento,
direco,
gesto
de
conflitos,
incentivo
rentabilizao do potencial das pessoas.

A prioridade, identificada pelos lderes para a gesto dos eventos desportivos,
foi a comunicao. Os lderes comunicaram os objectivos do evento e
encorajaram as pessoas a contribuir para esses objectivos com feedbacks
positivos, valorizando o trabalho de cada um e fazendo-os sentir parte
integrante do projecto.
Os lderes fomentaram a melhoria contnua solicitando novas ideias e o
cumprimento dos prazos s pessoas, com aces correctivas em reunies
gerais e por sector funcional. Os lderes disponibilizaram-se para ouvir e apoiar
as pessoas e encorajaram um bom ambiente de trabalho atravs da definio
509
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
detalhada das tarefas, responsabilizao das pessoas, motivando as pessoas,

colaborando nas tarefas com elas, com planeamento, com sentido de humor e
cumplicidade.

Em relao componente Estratgia e Planeamento, foram analisados os itens
escolhidos pela gesto dos eventos desportivos, no que se refere s
dimenses de anlise apontadas nos Quadros 71, 72 e 73, bem como os seus
resultados.
componente Estratgia e Planeamento (I).
DIMENSO DE ANLISE
Todos os eventos desportivos tiveram objectivos definidos, sendo que
os mais frequentes foram aumentar o nmero de participantes, ter o
mximo de parcerias locais envolvidas e melhorar a imagem da
entidade.
Objectivos do evento
desportivo.
Foram identificados objectivos principais em 89% dos eventos

desportivos, sendo que, ter o mximo de participantes foi o mais
apontado.
Os objectivos principais definidos foram quantificados e temporizados
em 67% dos eventos desportivos.
Em todos os eventos desportivos foi efectuada uma anlise ao
ambiente externo e interno.
Anlise do ambiente
externo e interno do evento
desportivo.
Os factores competitivos foram analisados do ambiente externo.

Os recursos fsicos do evento, os recursos financeiros, os recursos
humanos foram os mais analisados no ambiente interno dos eventos
desportivos.
510
10 CONCLUSES
________________________________________________________________

componente Estratgia e Planeamento (II).
DIMENSO DE ANLISE
Estratgia para o evento

desportivo.
Participao dos
colaboradores na definio
das bases estratgicas.
Todos os eventos desportivos tiveram uma estratgia definida, sendo
que a utilizao de uma estratgia de crescimento foi a mais
frequente nos eventos desportivos.
Em 11% dos eventos desportivos todos os colaboradores
participaram na definio de apenas uma base estratgica, sendo
esta, os objectivos.
Em 89% dos eventos desportivos a participao dos colaboradores
na definio das bases estratgicas foi parcial, sendo que o tipo de
colaboradores que mais participaram, os do comit executivo.
Mecanismos de controlo
dos planos operacionais.
Os mecanismos de controlo dos planos operacionais mais utilizados

pelos eventos desportivos foram os checklists com prazos de
execuo, os feedbacks correctivos e preventivos, a definio de
responsveis por tarefa.
Em todos os eventos desportivos a eficcia da estratgia foi revista,
sendo que os mtodos mais utilizados foram as reunies.
Reviso da eficcia da
estratgia.
Os momentos mais utilizados pelos eventos desportivos para rever a

eficcia da estratgia, foram antes e depois do evento.
As informaes mais utilizadas para rever a eficcia da estratgia
foram o nmero de recursos humanos por departamento e a autoavaliao.
Todos os eventos desportivos foram alvo de avaliao, sendo que as
reas mais abrangidas por essa avaliao foram os recursos
humanos, a avaliao e o sector financeiro.
Avaliao do evento.
Em 89%, dos eventos desportivos, divulgaram os resultados da
avaliao do evento, sendo que os destinatrios mais frequentes
foram os colaboradores e os parceiros.
Os mtodos mais utilizados pelos eventos desportivos para divulgar
os resultados da avaliao foram as reunies.
511
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
componente Estratgia e Planeamento (III).
DIMENSO DE ANLISE
Concorrncia
A existncia de concorrncia considerada em 67% dos eventos

desportivos, sendo que as suas actividades foram acompanhadas em
83%, atravs dos mtodos de observaes nos locais, recolha de
informaes escritas nos locais e benchmarking.
Benchmarking
A tcnica do benchmarking utilizada como ferramenta em 78% dos

Conclumos que a caracterizao mais frequente nos eventos desportivos

analisados, relativamente Estratgia e Planeamento, a seguinte:
Todos os eventos desportivos tiveram objectivos definidos, sendo que os mais
apontados foram aumentar o nmero de participantes, ter o mximo de
parcerias locais envolvidas e melhorar a imagem da entidade organizadora.
Foram definidos e identificados objectivos principais, sendo que ter o mximo
de participantes foi o mais utilizado. Os objectivos principais foram
quantificados e temporizados.
Foi efectuada uma anlise ao ambiente externo e interno do evento desportivo,
sendo os factores competitivos foram os mais analisados na componente
externa e os recursos fsicos do evento, os recursos financeiros e os recursos
humanos foram os mais analisados no ambiente interno. A estratgia de
crescimento foi a mais adoptada pelos eventos desportivos. Os colaboradores
no foram todos envolvidos na definio das bases estratgicas dos eventos.
Os checklists com prazos de execuo, os feedbacks correctivos e preventivos,
e a definio de responsveis por tarefa, foram os mecanismos utilizados para
assegurar que os planos operacionais eram cumpridos. A eficcia da estratgia
foi revista antes e depois do evento em reunies, sendo que as informaes
mais utilizadas para suportar essa reviso foram o nmero de recursos
humanos por departamento e a auto-avaliao.
512
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
Foi efectuada uma avaliao final aos eventos desportivos nas reas dos
recursos humanos, da avaliao e do sector financeiro. Os resultados da
avaliao foram divulgados em reunies aos colaboradores e aos parceiros. Os
eventos desportivos tiveram concorrentes e as actividades da concorrncia
foram acompanhadas atravs de observaes directas, recolha de informaes
escritas nos locais e benchmarking. A tcnica de benchmarking foi utilizada
como ferramenta de gesto nos eventos desportivos.
Na componente Regulao Externa e Parcerias, foram analisados os itens

escolhidos pela gesto dos eventos desportivos, no que se refere s
dimenses de anlise apontadas nos Quadros 74 e 75 bem como os seus
resultados.

componente Regulao Externa e Parcerias (I).
DIMENSO DE ANLISE
Todos os eventos desportivos tm identificado os seus parceiros
chave, sendo que os mais indicados foram a Cmara Municipal, os
fornecedores e os patrocinadores.
Identificao dos parceiros

chave.
Os critrios mais utilizados pelos eventos desportivos para
seleccionar os parceiros foram o colmatar as necessidades, o
prestgio, as empresas directamente relacionadas com o contedo do
evento e os parceiros habituais.
Plano de Marketing
Foi definido um plano de marketing em 89% dos eventos desportivos.
Implementao dos planos

de marketing.
Na implementao dos planos de marketing, o produto e ou servio

foi desenvolvido de forma a satisfazer as necessidades dos
consumidores em todos os eventos desportivos.
513
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
Quadro 75. Resultados obtidos neste estudo na componente
Regulao Externa e Parcerias (II).
DIMENSO DE ANLISE
O preo foi estabelecido de acordo com a concorrncia e o valor
percebido pelo consumidor, em todos os eventos desportivos.
Implementao dos planos

de marketing.
A comunicao do produto e ou servio foi efectuada de forma a ter
os potenciais consumidores devidamente informados em todos os
Meios de comunicao
utilizados na divulgao do
evento desportivo.
O marketing directo (correio, e-mail, telefone e Internet) foi o meio de

comunicao mais utilizado pelos eventos desportivos para
divulgarem o evento.
Conclumos que a caracterizao mais frequente dos eventos desportivos

deste estudo, em relao Regulao Externa e Parcerias, a seguinte:
Foram identificados os parceiros chave, sendo os mais indicados a Cmara
Municipal, os fornecedores e os patrocinadores. Os critrios como colmatar as
necessidades, prestgio, empresas directamente relacionadas com o contedo
do evento e parceiros habituais foram mais utilizados pelos eventos desportivos
para seleccionar os seus parceiros chave.
Foi definido um plano de marketing, e na sua implementao o produto ou
servio foi desenvolvido de forma a satisfazer as necessidades dos
consumidores, o preo foi estabelecido de acordo com a concorrncia, o valor
percebido pelo consumidor e a comunicao do produto e ou servio foi
efectuada de forma a ter os potenciais consumidores devidamente informados.
O marketing directo foi o meio de comunicao mais utilizado pelos eventos
desportivos para divulgarem o evento.
514
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
10.4 PESSOAS
Relativamente componente Pessoas, foram analisadas as opes tomadas
pela gesto dos eventos desportivos, no que se refere s dimenses de anlise
identificadas nos Quadros 76 e 77 bem como os seus respectivos resultados.

componente Pessoas (I).
DIMENSO DE ANLISE
Mtodo utilizado para assegurar

nmero de recursos humanos
suficientes.
O levantamento das necessidades por rea, a identificao

de cada tarefa e funo, a especificao de cada funo, o
nmero de locais ou espaos escolhidos e os requisitos de
capacidade e conhecimento, foram os mtodos mais
utilizados pelos eventos desportivos para assegurar o
nmero de recursos humanos suficientes.
Foram utilizados critrios para atribuir recompensas aos seus
colaboradores em 67% dos eventos desportivos, sendo que
o mais utilizado foi o desempenho.
Recompensas aos colaboradores
As recompensas mais utilizadas pelos eventos para

recompensar os colaboradores efectivos foram o bnus. Para
recompensar os colaboradores no efectivos (e ou
voluntrios) foram a formao em novas capacidades,
produtos gratuitos, certificados de reconhecimento e a
oportunidade de encontrar celebridades, atletas famosos e
outros vips.
Manual de acolhimento
Existe um manual de acolhimento do evento para cada

colaborador efectivo ou no efectivo em 56% dos eventos
desportivos tiveram.
Critrios de seleco das pessoas.
O perfil da funo, a dedicao e a boa disposio, foram os

critrios mais utilizados pelos eventos desportivos para
seleccionar as pessoas.
Plano de formao
Foi definido um plano de formao para as pessoas em 78%

dos eventos desportivos, sendo que 57% efectuou o plano
para todos os colaboradores.
Os colaboradores no efectivos (e ou voluntrios) foram os
que mais usufruram de formao.
515
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
componente Pessoas (II).
DIMENSO DE ANLISE
Plano de formao
O local mais utilizado para a formao foi o local de trabalho

ou do evento, sendo que a mesma foi ministrada
maioritariamente
por
colaboradores
efectivos
ou
colaboradores no efectivos experientes.
Oportunidades de melhoria
Foram criadas oportunidades de melhoria em 67% dos

eventos desportivos, maioritariamente atravs de sesses de
brainstorming .
Avaliao de desempenho
Foi efectuado a avaliao de desempenho em 67% dos

eventos desportivos, sendo que destes, 34% efectua essa
avaliao a todas as pessoas da organizao e os restantes
33% efectua apenas a algumas pessoas sendo elas
colaboradores no efectivos ou colaboradores efectivos ou
chefes de departamento ou sector.
Polticas de motivao
Polticas de reconhecimento
Existiram polticas para motivar as pessoas em 56% dos

eventos desportivos sendo a remunerao adicional o
mtodo mais utilizado.
As polticas de reconhecimento das pessoas existiu em 67%
dos eventos desportivos e a divulgao interna em reunies
gerais foi o mtodo mais utilizado.
Conclumos que a caracterizao mais frequente dos eventos desportivos, em

relao s Pessoas a seguinte:
Os mtodos mais utilizados para assegurar o nmero de recursos humanos
suficientes s necessidades, foram o levantamento das necessidades por rea,
a identificao de cada tarefa e funo, a especificao de cada tarefa, o
nmero de locais ou espaos escolhidos e os requisitos de capacidade e
conhecimento.
Os
eventos
desportivos
utilizam
critrios
para
atribuir
recompensas sendo o do desempenho, o mais utilizado.

As recompensas atribudas pelos eventos desportivos, para recompensar os
colaboradores efectivos, foram o bnus e para recompensar os colaboradores
no efectivos foram a formao em novas capacidades, os produtos gratuitos,
os certificados de reconhecimento e a oportunidade de encontrar celebridades,
516
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
atletas famosos. Existiu um manual de acolhimento do evento desportivo para

cada colaborador efectivo ou no efectivo
Foi definido um plano de formao para todas as pessoas, tendo sido a
formao efectuada no local do trabalho ou do evento e ministrada,
preferencialmente, por colaboradores efectivos e colaboradores no efectivos
experientes. Foram criadas oportunidades de melhoria atravs de sesses de
brainstorming.
No foi efectuada uma avaliao de desempenho a todos os colaboradores. Os
eventos desportivos utilizaram polticas para motivar as suas pessoas, tendo
sido a remunerao adicional o mtodo mais utilizado. Os eventos desportivos
utilizam polticas de reconhecimento das pessoas que so efectuadas atravs
da divulgao interna, em reunies gerais.
10.5 RECURSOS
Relativamente componente Recursos, foram analisadas as opes tomadas
pela gesto dos eventos desportivos, no que se refere s dimenses de anlise
identificadas no Quadro 78 bem como os seus respectivos resultados.
517
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
componente Recursos.
DIMENSO DE ANLISE
Recursos financeiros do evento

desportivo.
O oramento estabelecido pelo evento foi o principal recurso

financeiro utilizado para financiar os eventos desportivos.
Mtodo de assegurar infraestruturas suficientes.
Os mtodos mais utilizados para assegurar que as infraestruturas eram suficientes para as necessidades do evento
foram a reserva antecipada das infra-estruturas para o limite
mximo de participantes e ou espectadores e o planeamento
efectuado de acordo com as infra-estruturas existentes.
Plano de manuteno.
Em todos os eventos desportivos existiu um plano de

manuteno aos materiais e infra-estruturas, sendo os
mtodos mais utilizados a rota de inspeco e avaliaes
constantes dias antes do evento.
Segurana mxima nas instalaes.
Os seguros e os primeiros socorros foram o mtodo mais

utilizado pelos eventos desportivos para garantir a segurana
mxima nas instalaes.
Tecnologia
Os meios informticos, a Internet, os microfones e o fax

foram as tecnologias mais usadas pelos eventos desportivos.
Programas informticos.
Em 67% dos eventos desportivos existiram programas

informticos na sua gesto sendo o programa de gesto dos
resultados e o software de base de dados os mais utilizados.
Foram elaborados regulamentos em 89% dos eventos
desportivos, sendo o regulamento geral do evento, o mais
utilizado.
Regulamentos
Em 56% dos eventos desportivos foi assegurado que o
contedo dos regulamentos foi transmitido a todos os
interessados, atravs da comunicao directa ou pela
assinatura obrigatria no acto da inscrio.
Seguros
Em todos os eventos desportivos existiu algum tipo de

seguros sendo o mais utilizado o de responsabilidade civil.
518
10 CONCLUSES
________________________________________________________________

deste estudo, em relao aos Recursos, a seguinte:
O principal recurso financeiro utilizado para financiar os eventos desportivos foi
o oramento estabelecido pelo evento. Os mtodos mais utilizados para
assegurar que as infra-estruturas eram suficientes para as necessidades do
evento foram a reserva antecipada das infra-estruturas para o limite mximo de
participantes e ou espectadores e o planeamento, efectuado de acordo com as
infra-estruturas existentes.
Existiu um plano de manuteno aos materiais e infra-estruturas, tendo sido os
mtodos mais utilizados a rota de inspeco e as avaliaes constantes dias
antes do evento. A segurana mxima foi garantida pelos eventos desportivos
atravs de seguros e primeiros socorros.
Os meios informticos, a Internet, os microfones e o fax foram as tecnologias
mais utilizadas pelos eventos desportivos. Os programas informticos mais
utilizados foram o programa de gesto dos resultados e o software de base de
dados.
O regulamento geral do evento foi o mais utilizado e a transmisso do seu
contedo foi assegurada atravs da comunicao directa ou da assinatura
obrigatria, no acto da inscrio. Foram efectuados seguros sendo o de
responsabilidade civil, o mais utilizado.
10.6 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE

Relativamente componente Processos Chave e Processos Suporte, foram
analisadas as opes tomadas pela gesto dos eventos desportivos, no que se
refere s dimenses de anlise identificadas nos Quadros 79 e 80 bem como
os seus respectivos resultados.
519
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
componente Processos Chave e Processos Suporte (I).
DIMENSO DE ANLISE
Processos utilizados na gesto dos

Os processos mais utilizados na gesto dos eventos

desportivos foram a segurana, a relao com os media, as
infra-estruturas, as actividades, os participantes, a
comunicao, a sinaltica, a rea tcnica, o acesso a
participantes, a base de dados, o marketing, a rea
financeira, os recursos humanos, a logstica, as relaes
externas, os recursos materiais e o secretariado.
Os transportes, o alojamento e a relao com os media
foram os processos considerados como principais para os
Clientes chave.
Os clientes chave foram identificados em todos os eventos

desportivos, sendo os mais apontados os parceiros.
Forma de recolher informao dos

clientes.
A informao vinda dos clientes recolhida pelos eventos

desportivos atravs de reunies.
Indicadores de desempenho para

identificar oportunidades de
melhoria.
Foram utilizados indicadores de desempenho para identificar

oportunidades de melhoria em todos os eventos desportivos,
dando-se prioridade s sugestes e aos resultados das
avaliaes.
Sistema de comunicao interno.
Foi implementado um sistema de comunicao interno em

todos os eventos desportivos, sendo as reunies gerais e
reunies por sector funcional, reunies de briefing, o contacto
telefnico, o correio electrnico, os documentos escritos com
instrues e a distribuio de checklist, os mecanismos mais
utilizados no sistema de comunicao interno.
Sistema de comunicao externo.
Foi implementado um sistema de comunicao externa em

todos os eventos, sendo os prinipais meios utilizados o
balco do evento, a sinaltica e a comunicao social.
520
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
componente Processos Chave e Processos Suporte (II).
DIMENSO DE ANLISE
Sistema de identificao de riscos.
Planeamento do processo
protocolar vip.
Foi implementado um sistema de identificao de riscos em
89% dos eventos desportivos sendo a estrutura e detalhe da
tarefa e a partilha das informaes com a organizao, os
mtodos mais utilizados.
Foi efectuado um planeamento do processo protocolar vip
em 89% dos eventos desportivos sendo que os processos
mais utilizados centraram-se na recepo especial, nas
saudaes pessoais, no acompanhamento personalizado
sempre, no precaver a segurana, na zona reservada, no
catering especial, no alojamento especial, no transporte
especial, nos brindes e em satisfazer todos os pedidos.
Em todos os eventos desportivos os clientes tiveram
oportunidades para reclamar sendo o mecanismo mais
disponvel o e-mail.
Oportunidade do cliente reclamar.
Em todos os eventos desportivos as reclamaes foram

monitorizadas maioritariamente durante o evento e no final
do evento.
Os indicadores mais utilizados pelos eventos desportivos
para monitorizar as reclamaes foram o nmero de
reclamaes com causa relacionada com falha humana, com
falha material e de equipamento ou com falha no sistema da
organizao.

deste estudo, em relao aos Processos Chave e Processos Suporte, a
seguinte:
Os processos mais utilizados, na gesto dos eventos desportivos, foram a
segurana, a relao com os media, as infra-estruturas, as actividades, os
participantes, a comunicao, a sinaltica, a rea tcnica, o acesso a
participantes, a base de dados, o marketing, a rea financeira, os recursos
humanos, a logstica, as relaes externas, os recursos materiais e o
secretariado. Os transportes, o alojamento e a relao com os media foram os
processos principais.
521
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
Os clientes chave foram identificados, sendo os parceiros os mais apontados.

Os eventos desportivos recolhem informaes dos clientes atravs de
reunies. Os eventos desportivos utilizam indicadores de desempenho para
identificar oportunidades de melhoria, sendo as sugestes e os resultados das
avaliaes os mais utilizados.
Foi implementado um sistema de comunicao interno e externo, sendo que as
reunies, reunies de briefing e por sector funcional, o contacto telefnico, o
correio electrnico, os documentos escritos com instrues e a distribuio de
checklist, foram os mecanismos mais utilizados no sistema de comunicao
interno. O balco do evento, a sinaltica e a comunicao social foram os
mecanismos mais utilizados no sistema de comunicao externo.
Foi implementado um sistema de identificao de riscos, sendo a estrutura e
detalhe da tarefa e a partilha das informaes com a organizao, os mtodos
mais utilizados.
Foi efectuado um planeamento do processo protocolar vip sendo que os
processos mais utilizados centraram-se na recepo especial, nas saudaes
pessoais, no acompanhamento personalizado, no precaver a segurana, na
zona reservada, no catering especial, no alojamento especial, no transporte
especial, nos brindes e no satisfazer todos os pedidos.
Os clientes tiveram oportunidades para reclamar atravs do e-mail. As
reclamaes so monitorizadas maioritariamente durante e no final do evento,
e os indicadores mais utilizados foram o nmero de reclamaes relacionada
com falha humana, com falha material e equipamento ou com falha no sistema
da organizao.
522
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
Relativamente componente Resultados do Desempenho no Financeiro,

foram analisadas as opes tomadas pela gesto dos eventos desportivos, no
que se refere s dimenses de anlise identificadas nos Quadros 81 e 82 bem
como os seus respectivos resultados.

componente Resultados do Desempenho no Financeiro (I).
DIMENSO DE ANLISE
Indicadores de desempenho dos

resultados do desempenho no
financeiro.
Em 78% dos eventos desportivos medido nmero de

notcias sadas na imprensa de forma sistemtica e
comparam-nos com os resultados de pelo menos dois anos
anteriores.
participantes de forma sistemtica e comparam-nos com os
resultados de pelo menos dois anos anteriores.
participantes novos de forma sistemtica e comparam-nos
com os resultados de pelo menos dois anos anteriores.
Em 77% dos eventos desportivos medida a satisfao do
patrocinador de forma sistemtica e comparam-nos com os
resultados de pelo menos dois anos anteriores.
Em 70% dos eventos desportivos medida a exposio do
evento na televiso de forma sistemtica e comparam-nos
com os resultados de pelo menos dois anos anteriores.
Em 56% dos eventos desportivos medido de forma
sistemtica os resultados dos inquritos de satisfao e
anteriores.
Em 66% dos eventos desportivos medido o nmero de
participantes internacionais de forma sistemtica e
anteriores.
523
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
componente Resultados do Desempenho no Financeiro (II).
DIMENSO DE ANLISE
Em 33% dos eventos desportivos o nmero de espectadores
e telespectadores medido.

resultados do desempenho no
financeiro.
Em 26% dos eventos desportivos o relatrio da Federao

Internacional medido.
Em 22% dos eventos desportivos o reconhecimento e
imagem do pas so medidos.

deste estudo, em relao aos Resultados do Desempenho No financeiro, a
seguinte:
Os eventos desportivos medem de forma sistemtica os indicadores de
desempenho dos resultados do desempenho no financeiro, em relao ao
nmero de notcias sadas na imprensa, o nmero de participantes, o nmero
de participantes novos, a satisfao do patrocinador, a exposio do evento na
televiso, o resultado dos inquritos de satisfao, o nmero de participantes
internacionais.
Os eventos desportivos no medem o nmero de espectadores e
telespectadores, o relatrio da Federao internacional e o reconhecimento e
imagem do pas.

Relativamente componente Resultados nas Pessoas, foram analisadas as
opes tomadas pela gesto dos eventos desportivos, no que se refere s
dimenses de anlise identificadas no Quadro 83 bem como os seus
respectivos resultados.
524
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
componente Resultados nas Pessoas.
DIMENSO DE ANLISE
Em 22% dos eventos desportivos medido o nvel de
motivao das pessoas e comparados os resultados com
pelo menos dois anos anteriores.
Percepo das Pessoas

satisfao das pessoas e comparados os resultados com
pelo menos dois anos anteriores.

resultados nas pessoas.
Em 67% dos eventos desportivos medido o cumprimento

dos prazos das pessoas.
Em 77% dos eventos desportivos medido o desempenho
das pessoas nas tarefas.
produtividade das pessoas.
Em 33% dos eventos desportivos medida a lealdade das
pessoas.
Em 33% dos eventos desportivos medido os nveis de
formao das pessoas.
Em 22% dos eventos desportivos medido os nveis de
prmios e reconhecimento das pessoas de uma forma
sistemtica e comparados os resultados com pelo menos
Em 22% dos eventos desportivos so medidas as taxas de
resposta das pessoas a inquritos.

deste estudo, em relao aos Resultados nas Pessoas, o seguinte:
No so medidos os resultados nas pessoas.
525
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
Relativamente componente Resultados nos Clientes, foram analisadas as

dimenses de anlise identificadas nos Quadros 84 e 85, bem como os seus

componente Resultados nos Clientes (I).
DIMENSO DE ANLISE
Percepo dos Clientes
Em 22% dos eventos desportivos medida a percepo dos

clientes da imagem do evento de forma sistemtica e
comparados os resultados com pelo menos dois anos
anteriores.
clientes da Qualidade, valor e fiabilidade do evento de forma
sistemtica e comparados os resultados com pelo menos
clientes relativa lealdade e inteno de voltar ao evento de
forma sistemtica e comparados os resultados com pelo
menos dois anos anteriores.

resultados nos clientes.
Em 56% dos eventos desportivos medido de forma

sistemtica, o nmero de incidentes ocorridos no evento e
anteriores.
Em 56% dos eventos desportivos medida de forma
sistemtica, a reteno dos clientes do evento e comparados
os resultados com pelo menos dois anos anteriores.
sistemtica, a durao das relaes com os clientes do
evento e comparados os resultados com pelo menos dois
anos anteriores.
526
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
componente Resultados nos Clientes (II).
DIMENSO DE ANLISE

resultados nos clientes.

sistemtica, a satisfao dos clientes do evento e
anteriores.
sistemtica, a cobertura dos media.
sistemtica, a cobertura da mdia.
sistemtica, o nmero de reclamaes.
sistemtica, os motivos das reclamaes.

deste estudo, em relao aos Resultados nos Clientes, a seguinte:
No foram medidas as percepes dos clientes.
Os indicadores de desempenho dos resultados nos clientes so medidos.

Relativamente componente Resultados na Sociedade, foram analisadas as
dimenses de anlise identificadas no Quadro 86 bem como os seus
527
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
componente Resultados na Sociedade.
DIMENSO DE ANLISE
Percepo da sociedade.
Em 44% dos eventos desportivos medida a percepo da

sociedade do papel do evento.
Em 22% dos eventos desportivos medida a percepo da
sociedade da responsabilidade social do evento e
anteriores.

resultados na sociedade.
Em 44% dos eventos desportivos so medidos os elogios da

comunidade.
Em 33% dos eventos desportivos so medidos os resultados
relativos reciclagem.
Em 11% dos eventos desportivos so medidos os prmios
obtidos.
Em nenhum evento desportivo so medidos os resultados
relativos reutilizao.
Em 11% dos eventos desportivos so medidos os resultados
relativos reduo e eliminao de desperdcios.

deste estudo, em relao aos Resultados na Sociedade, a seguinte:
Os eventos desportivos no medem os resultados na Sociedade.

Relativamente componente Resultados do Desempenho Financeiro,
tentmos analisar as opes tomadas pela gesto dos eventos desportivos, no
que se refere s dimenses de anlise identificadas no Quadro 87 bem como
528
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
componente Resultados do Desempenho Financeiro.
DIMENSO DE ANLISE
Em todos os eventos desportivos medida a relao dos
custos previstos sobre os custos reais.
Indicadores da avaliao financeira.

Em todos os eventos desportivos medida a relao dos
custos sobre as receitas.

deste estudo, em relao aos Resultados do Desempenho Financeiro, a
seguinte:
Os eventos desportivos medem de forma sistemtica os resultados do
desempenho financeiro.
10.12 MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM
Relativamente componente Melhoria Contnua e Aprendizagem, foram

analisadas as opes tomadas pela gesto dos eventos desportivos, no que se
refere s dimenses de anlise identificadas no Quadro 88 bem como os seus
529
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
componente Melhoria Contnua e Aprendizagem.
DIMENSO DE ANLISE
Anlise de aspectos para introduzir

melhorias.
Em todos os eventos desportivos foi dedicado algum tempo

aps o evento para analisar aspectos que poderiam
introduzir melhorias na gesto, sendo que as reas mais
analisadas foram a da logstica e o dos recursos humanos.
A experincia e um dossier com o registo de tudo, foram os
novos conhecimentos adquiridos pelos eventos desportivos
que iro ajudar na realizao do prximo.
Base de dados.
Foi elaborada uma base de dados com as informaes

necessrias organizao de eventos futuros em todos os
eventos desportivos, sendo que os registos mais utilizados
para elaborar esta base de dados foram os registos da
avaliao final e o registo das ocorrncias.
Conclumos que a caracterizao mais frequente dos eventos desportivos,

deste estudo, em relao Melhoria Contnua e Aprendizagem, a seguinte:
Os eventos desportivos dedicaram algum tempo aps o evento para analisar
aspectos onde pudessem introduzir melhorias na gesto, sendo as reas mais
identificadas a da logstica e a dos recursos humanos.
Os novos conhecimentos adquiridos pelos eventos desportivos, que iro ajudar
na realizao dos prximos eventos, foram a experincia e um dossier com o
registo de tudo. Os eventos desportivos elaboraram uma base de dados com
as informaes necessrias organizao de eventos futuros, sendo os
registos seleccionados para elaborar essa base de dados os registos da
avaliao final e o registo das ocorrncias.
530
10 CONCLUSES
________________________________________________________________

Relativamente componente Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana,
foram analisadas as opes tomadas pela gesto dos eventos desportivos, no
que se refere s dimenses de anlise identificadas no Quadro 89 bem como

componente Qualidade, Inovao e gesto da Mudana.
DIMENSO DE ANLISE
Criatividade e inovao.
A criatividade e inovao para o desenvolvimento de eventos

mais competitivos foram promovidas em 89% dos eventos
desportivos, sendo que os mtodos mais utilizados foram as
reunies sistemticas e as reunies de brainstorming .
A Qualidade na gesto do evento foi uma preocupao em
todos os eventos desportivos, sendo as maiores
preocupaes a Qualidade na rea tcnica, a Qualidade no
atendimento, o nvel da Qualidade dos servios prestados no
local do evento e a satisfao dos participantes.
Qualidade na gesto do evento.

deste estudo, em relao Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana, a
seguinte:
Os
eventos
desportivos
desenvolvimento
de
promoveram
eventos
mais
criatividade
competitivos,
atravs
inovao
de
no
reunies
sistemticas e de reunies de brainstorming. A Qualidade foi tambm uma

preocupao da gesto dos eventos desportivos, nomeadamente na rea
tcnica, no atendimento, nos servios prestados no local do evento e na
satisfao dos participantes.
531
10 CONCLUSES
________________________________________________________________
Relativamente s Hipteses identificadas na presente investigao:
i)

Meios, nos critrios Liderana; Estratgia e Planeamento; Regulao
Externa e Parcerias; Pessoas e Recursos, pelo que aceite a hiptese.
ii)

Processos, no critrio Processos Chave e Processos Suporte, pelo que
aceite a hiptese.
iii)

Resultados, nos critrios Resultados do Desempenho no Financeiro e
Resultados do Desempenho Financeiro, pelo que aceite a hiptese.
iv)
As organizaes no gerem os eventos desportivos de acordo com a rea

de
Resultados,
nos
critrios
Resultados
Pessoas
Resultados
Sociedade, pelo que a hiptese rejeitada.
v)

Resultados, no critrio Resultados nos Clientes relativamente aos
indicadores de desempenho, pelo que a hiptese aceite.
vi)
As organizaes no gerem os eventos desportivos de acordo com a rea

de Resultados, no critrio Resultados nos Clientes relativamente
percepo dos clientes, pelo que a hiptese rejeitada.
vii) As organizaes gerem os eventos desportivos de acordo com a rea de

Melhoria, nos critrios Melhoria Contnua e Aprendizagem e Qualidade,
Inovao e Gesto da Mudana, pelo que a hiptese aceite.
532
11 ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTO DA QUALIDADE EM EVENTOS DESPORTIVOS

________________________________________________________________
11 ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTO DA QUALIDADE

EM EVENTOS DESPORTIVOS
Liderana
Os lderes na organizao do evento desportivo:
1
Definem a viso para o evento desportivo.
Definem a misso do evento desportivo.
Declaram por escrito a viso e misso.
Definem as prioridades da gesto do evento desportivo.
Definem os objectivos estratgicos para o evento desportivo.
Definem os objectivos por departamento ou rea.
533

________________________________________________________________
7
Definem objectivos especficos, mensurveis, aprovveis, viveis e com delimitao temporal.
Hierarquizam todos os objectivos definidos.
Definem a estratgia ou estratgias para o evento desportivo.
10
Definem os objectivos e estratgias para cada sector ou departamento, de acordo com as bases
estratgicas definidas para o evento desportivo, envolvendo todos os colaboradores desse
sector.
11
Envolvem-se na definio das bases estratgicas do evento.
12
Comunicam as bases estratgicas (misso, viso, estratgia e objectivos) do evento a todas as

partes interessadas (colaboradores, parceiros, patrocinadores e consumidores).
13
Comunicam os objectivos e estratgias estabelecidas para cada sector ou departamento e a

todas as pessoas.
14
Definem os objectivos e estratgias, para cada parte interessada e envolvem-nos nessas

definies.
15
Comunicam os objectivos e estratgias estabelecidas para cada parte interessada a todas as

pessoas.
16
Promovem a melhoria contnua atravs da criao de um mecanismo sistemtico que identifique

as aces correctivas e preventivas que se identificam ao longo da organizao do evento.
17
Encorajam as pessoas a contrbuirem para os objectivos do evento desportivo.
18
Envolvem-se pessoalmente em todas as fases da organizao do evento.
19
Privilegiam o contributo de todos os colaboradores para a resoluo dos problemas, bem como
para a identificao de novas solues, em cada sector ou departamento.
20
Garantem a obteno de informao de todas as partes interessadas quanto eficcia e

eficincia da gesto utilizada, atravs por exemplo de um questionrio.
21
Comunicam todas as alteraes ou mudanas decisivas s pessoas da organizao do evento

desportivo, atravs de um mecanismo interno implementado e divulgado.
22
Analisam as reclamaes e garantem uma rpida soluo dos problemas.
23
Implementam um sistema que garanta que o motivo de uma reclamao no voltar a ser
repetido.
24
Respondem, sempre que possvel, de forma personalizada a cada reclamao.
25
Encorajam a criatividade e a inovao na organizao do evento desportivo, atravs de um

sistema de interveno sistemtica de todas as partes interessadas.
26
Analisam e respondem de forma rpida a todas as sugestes recebidas por qualquer das partes
interessadas.
27
Reconhecem as iniciativas e a criatividade das pessoas e felicitam-nas pelo bom trabalho.
28
Partilham as aces correctivas identificadas a todas as pessoas de forma a no serem

cometidos as mesmas incorreces.
29
Disponibilizam-se para ouvir e apoiar as pessoas.
30
Encorajam um bom ambiente de trabalho.
31
Responsabilizam todas as pessoas e delegam competncias.
534

________________________________________________________________
32
Ajudam as pessoas a atingirem os planos e objectivos atravs de um instrumento de apoio como

por exemplo, um checklist com prazos de execuo.
33
Encorajam as pessoas a contriburem para os objectivos da organizao do evento desportivo,

explicando muito bem os objectivos a alcanar bem como a forma possvel de os alcanar.
34
Encorajam as pessoas para participarem em actividades de melhoria.
35
Encorajam um bom ambiente de trabalho, atravs por exemplo, da definio clara da

responsabilidade de cada um.
36
Garantem a formao das pessoas, de forma a estarem aptas a executar a tarefa ou funo que
lhes pedida.
37
Criam parcerias e esto pessoalmente envolvidos no cumprimento dos objectivos da organizao

do evento desportivo para com cada uma.
38
Estabelecem acordos ou protocolos escritos com cada um dos parceiros.
39
Envolvem-se activamente em reunies com organizaes de outros eventos desportivos, de

forma a partilhar a sua gesto e a receber informao relevante sobre a sua gesto.
40
Reconhecem o contributo de todas partes interessadas envolvidas.
41
Avaliam o desempenho e o grau de satisfao das diferentes partes interessadas, procurando

super-las sempre.
Estratgia e Planeamento
Na estratgia e planeamento do evento desportivo:
1
So identificadas as alternativas de estratgia: de crescimento, consolidao, conteno e

combinao.
avaliada e seleccionada a (s) estratgia (s) mais adequada (s) para cumprir a misso e viso
do evento desportivo.
So definidos os objectivos principais.
estabelecido um prazo de execuo para todos os objectivos estratgicos definidos.
estabelecido um prazo de execuo para todos objectivos de cada sector ou departamento.
So quantificados e temporizados todos os objectivos principais definidos (do evento e de cada

sector ou departamento), no evento desportivo.
So revistos e actualizados periodica e continuamente os seus objectivos.
So estabelecidos os procedimentos para recolha e anlise do ambiente externo e interno.
analisado o ambiente externo (factores polticos, econmicos, scioculturais, tecnolgicos,

demogrficos, fsicos e competitivos) e interno (recursos fsicos, financeiros, humanos, dados de
eventos anteriores) do evento.
10
efectuada uma anlise SWOT para suportar a definio da estratgia.
11
definido um planeamento estratgico para o evento desportivo.
12
O planeamento reflecte de forma clara a viso, a misso, os objectivos e a estratgia do evento

desportivo.
535

________________________________________________________________
13
O planeamento estratgico transformado em planos operacionais para cada sector ou

departamento.
14
So definidos os planos de aco para cada tarefa ou funo com responsvel, prazo de
execuo e procedimentos.
15
elaborado um manual de procedimentos para todas as funes e tarefas, com os respectivos

padres de desempenho, mensurveis para cada uma.
16
So implementados mecanismos de comunicao interna para a organizao do evento

desportivo, que garanta que todas as pessoas da organizao do evento entendem qual o seu
objectivo e o seu papel, no evento.
17
So criados mecanismos de controlo sistemticos de forma a controlar, se a implementao da

estratgia e dos planos esto a decorrer conforme o planeado.
18
criado um sistema de controlo com procedimentos que identifiquem e registem os desvios aos
padres de desempenho definidos.
19
So definidos os mecanismos de controlo, como por exemplo, reunies semanais, quinzenais, ou

mensais, relatrios, checklists com prazos de execuo, aces correctivas, feedbacks, definio
de responsveis por tarefa, etc.
20
implementado um sistema com procedimentos de correco rpida aos desvios identificados.
21
A estratgia regularmente revista, actualizada e melhorada.
22
So definidos os procedimentos para rever a eficcia da estratgia do evento desportivo, antes,

durante e depois do evento, por exemplo, atravs de reunies, checklists com prazos de
execuo, ou outros.
23
So definidos os tipos de informao que iro suportar a reviso da eficcia da estratgia, antes,
durante e depois do evento, como por exemplo, o nmero de inscries obtidas, de reclamaes
de um servio, rcio entre as receitas e despesas, entre outros.
24
So desenvolvidos mecanismos de comunicao interna de forma a comunicar os planos, os

objectivos, as decises e mudanas de plano rpidas, os desvios identificados, as aces
correctivas e preventivas para que todos recebam de forma clara e precisa todas as informaes
necessrias de uma forma rpida.
25
A concorrncia ao evento desportivo identificada e acompanhada as suas actividades, por

exemplo atravs de observaes nos locais, benchmarking.
26
So definidos procedimentos sistemticos para acompanhar as actividades da concorrncia.
27
utilizado o benchmarking como um mtodo.
28
elaborado um planeamento estratgico de marketing para o evento desportivo.
29
So estabelecidos os objectivos de marketing.
30
Os objectivos so quantificados e temporizados.
31
estabelecida uma estratgia de marketing de acordo com as bases estratgicas definidas para
o evento desportivo.
32
Os planos de marketing so implementados atravs do mix-marketing.
33
O evento desportivo desenvolvido para satisfazer as necessidades dos consumidores.
34
O preo do servio ou produto desenvolvido de acordo com o custo, concorrncia e o valor

percebido pelo consumidor.
35
So utilizados os meios de comunicao (divulgao) do evento de forma a ter os potenciais

536

________________________________________________________________
36
As inscries ou bilhetes so vendidos em locais de fcil e rpido acesso.
37
elaborado um cronograma de aces para todos os planos de aco definidos no planeamento

estratgico de marketing.
38
efectuada uma avaliao final do evento em todos os sectores ou departamentos, com todos
os envolvidos.
39
efectuada uma avaliao final global ao evento desportivo com a presena de todos os
responsveis por cada departamento ou sector.
40
No final do evento elaborado o relatrio de cada sector funcional ou departamento e do evento

desportivo.
41
A eficcia do planeamento revista regularmente.
42
Os relatrios mostram de forma clara os objectivos atingidos e os no atingidos, a avaliao, os

desvios detectados e identifica as causas e as aces correctivas futuras.
43
So registadas, todas as informaes, sugestes, aces correctivas e preventivas, ocorrncias

e resultados, recolhidas na avaliao por sector funcional e global, constituindo um relatrio ou
dossier para eventos futuros.
44
Os resultados obtidos na avaliao final so divulgados a todas as partes interessadas de acordo

com as informaes relevantes para cada um.
45
So definidos os mecanismos a utilizar na divulgao dos resultados para cada parte

interessada.
Regulao Externa e Parcerias

Na regulao externa e parcerias, a organizao do evento:
1
Identifica os principais critrios para seleccionar os parceiros chave do evento, como por
exemplo, suprir as necessidades, notoriedade, Qualidade do servio, etc.
Privilegia os parceiros habituais da organizao.
Identifica de uma forma sistemtica, os potenciais parceiros chave, com quem o estabelecimento
de relaes de parceria conduza a um mais fcil cumprimento dos seus objectivos estratgicos e
a uma melhoria da qualidade dos seus processos.
Define o limite mximo e mnimo de patrocinadores e parceiros que interessam ao evento.
Utiliza um sistema de pontuao para identicar e estabelecer um ranking dos potenciais

patrocinadores, segundo os critrios previamente definidos.
Identifica as principais fontes de informao necessrias para identificar os potenciais

patrocinadores.
Desenvolve as suas relaes de parceria de uma forma estruturada e pr-activa, potenciando a

partilha de conhecimentos, com vista a um mtuo desenvolvimento e melhoria.
Elabora protocolos ou contratos escritos com os patrocinadores e parceiros.
Nos contratos e ou protocolos so includos, entre outras informaes, o detalhe do servio ou

produto oferecido, o prazo de entrega, o preo e formas de pagamento, os riscos e seguros,
direitos e deveres de ambas as partes e a clusula de cancelamento, etc.
537

________________________________________________________________
10
O relacionamento com as parcerias efectuado de uma forma personalizada, transparente nas

informaes e transaces e com partilha de informao regular sobre o desenrolar dos
acontecimentos, atravs de relatrios parciais peridicos.
11
Os parceiros so envolvidos na fase de planeamento do evento, contribuindo com sugestes e

outras informaes, no sentido de ajudar a alcanar os objectivos do evento.
12
So estabelecidas parcerias com o objectivo de obter suporte financeiro aos processos em curso
na organizao desportiva.
13
So definidos os indicadores de desempenho para avaliar os parceiros e fornecedores, como por

exemplo, a qualidade do produto, o nmero de compromissos cumpridos, o nmero de prazos
cumpridos, etc.
14
So implementados procedimentos que permitam a comparao do desempenho do evento com

outros eventos desportivos pblicos ou privados, atravs por exemplo do benchmarking.
15
As concluses retiradas do benchmarking, relativas ao planeamento, preos, prestao do

servio, logstica etc., so registadas e utlizadas em momento oportuno para melhorar o
desempenho do evento desportivo.
16
So estabelecidas relaes com todas as suas partes interessadas externas, atravs de clima de
confiana e transparncia e de uma forma personalizada.
17
So definidos critrios para seleccionar os fornecedores.
18
So selecionados fornecedores preferenciais no apenas com base nos custos dos produtos e
ou servios, mas atendendo tambm a critrios de qualidade.
19
So definidos critrios para avaliar o desempenho dos fornecedores e efectuada uma

avaliao, registados os seus resultados e aferida a percepo que os mesmos tm da
organizao do evento desportivo.
Pessoas
Nas pessoas, a organizao do evento desportivo:
1
Elabora um planeamento de recursos humanos para o evento desportivo.
Identifica os mecanismos necessrios para assegurar a determinao do nmero e requisitos de

capacidade e ou conhecimento das pessoas que sero necessrias concepo,
desenvolvimento e finalizao do evento, atravs por exemplo da utilizao da experincia de
anos anteriores, utilizao de pessoas de reserva, levantamento das necessidades por rea,
funo e tarefa, simulao das funes e tarefas, nmero de locais ou espaos escolhidos, etc.
Utiliza mecanismos que lhe permitem determinar as necessidades e expectativas das pessoas
que nele trabalham, por exemplo, atravs de questionrios.
Elabora um manual de recursos humanos, com por exemplo, organigrama, cronograma, direitos
e deveres, recompensas, nmero de pessoas necessrias para toda a organizao e evento em
cada fase, perfil necessrio, ordenado, faltas, servios, etc.
Elabora um manual de procedimentos para todas as tarefas e funes, identificando o padro de

desempenho esperado por cada uma, o local de cada tarefa, o prazo de execuo, a durao,
etc.
Identifica critrios de atribuio de recompensas para os diferentes tipos de colaboradores.
Identifica de antemo os mecanismos necessrios para controlar os critrios definidos para a

atribuio de recompensas e comunica aos colaboradores quais sero, por exemplo,
cumprimento de prazos, lista de tarefas cumpridas, satisfao do cliente naquele servio, etc.,
pode ser um dos critrios definidos e o mecanismo ser contabilizar quantas vezes o colaborador
538

________________________________________________________________
cumpriu ou no cumpriu os prazos, contabilizar o nmero de tarefas, nmero de reclamaes no
servio, atravs de um controlo semanal ou mensal.
8
Identifica quais as recompensas que sero atribudas e comunica-as a todos os colaboradores.
Implementa um sistema de recolha sistemtico de sugestes.
10
Divulga informaes e decises fundamentais da gesto a todas as pessoas.
11
Preocupa-se com o bem-estar das pessoas, no que respeita sade, segurana, benefcios
sociais, disponibilizao de servios de apoio vrios, boas instalaes.
12
Elabora um manual de acolhimento, actualizado, para todas as pessoas que entrem de novo na
organizao do evento que inclua a viso, misso, objectivos, descrio do evento, organigrama,
descrio e procedimento da sua tarefa ou funo, desempenho esperado, ordenado, horas de
trabalho, critrios de recompensa, recompensas, etc.
13
Garante que todas as pessoas conhecem a sua funo e respectivas tarefas, bem como a de
todos as funes do evento de uma forma global.
14
Encoraja a iniciativa e a criatividade de todas as pessoas, atravs de mecanismos de fcil

acesso.
15
Define procedimentos para criao de oportunidades de melhoria em todos os sectores ou

departamento e especficos de cada um, se necessrio.
16
Estabelece um processo de comunicao interno de forma a interligar todos os sectores ou

departamento e permitir uma rpida gesto da informao.
17
Define uma poltica de motivao das pessoas.
18
Tem um procedimento para medir a satisfao das pessoas.
19
Expressa os padres de desempenho, os objectivos ou os alvos a atingir para todos os

colaboradores, por exemplo atravs de dinheiro, tempo, quantidade, qualidade, combinao dos
factores referidos, etc.
20
Implementa um sistema que permite identificar os desvios do padro do desempenho esperado,

analisar as responsabilidades, seleccionar aces correctivas e preventivas, e estabelecer um
plano de melhoria.
21
Utliza mecanismos de fcil acesso, motivadores e com feedback de retorno rpidos, que
permitam s pessoas criar oportunidades e motivao para participarem em actividades de
melhoria.
22
Tem um plano global de reconhecimento, que inclui uma perspectiva de evoluo das suas
pessoas, como por exemplo a recomendao para o prximo evento, ou para outro evento, ou
para outras organizaes desportivas ou institucionais, etc.
23
Tenta verificar quais os organismos pblicos ou privados que necessitam de colaboradores com
experincia em algumas das funes existentes no evento, no sentido de perspectivar a
recolocao de alguns dos colaboradores que participaram na sua organizao, mas que depois
da sua finalizao se encontraro numa situao de desemprego, podendo ser esta, uma
motivao para muitos dos colaboradores do evento desportivo
24
Define os critrios para a seleco de cada recurso humano necessrio.
25
A seleco e recrutamento das pessoas resulta directamente das necessidades decorrentes da

estratgia e objectivos definidos para o evento desportivo, contribuindo para que estes sejam
alcanados.
26
Contrata pessoas cujo perfil vai ao encontro das suas necessidades, cruzando os objectivos
individuais com os do evento desportivo.
539

________________________________________________________________
27
Tem um procedimento estabelecido para o recrutamento, com critrios definidos, para todas as
funes que necessitem de recrutamento de pessoas.
28
O evento desportivo tem definido os objectivos para as pessoas ou para as funes.
29
Implementa um sistema que permite avaliar o desempenho, ou os critrios definidos para atribuir
recompensas, ou os indicadores, etc, considerados importantes para aferir a prestao do
colaborador no evento desportivo.
30
Avalia a prestao de cada colaborador, solicita a sua auto-avaliao, comunica-a e permite a

sua discusso, accionando ou no o sistema de recompensa definido.
31
Elabora um dossier com os registos de todas as informaes relativas ao colaborador e sua

prestao no evento, de forma a obter um ranking de potenciais colaboradores para os eventos
desportivos futuros.
32
Identifica os colaboradores ou os envolvidos na organizao do evento, que pela especificidade

de funo ou tarefa no correspondam ao padro de desempenho esperado sendo igualmente
estabelecido as prioridades e implementado um plano de formao para esses colaboradores.
33
feita uma anlise das necessidades das pessoas de modo a adequar as competncias s
exigncias presentes e possivelmente futuras da organizao do evento desportivo.
34
Dentro do possvel cria mecanismos de gesto da ansiedade, procurando se necessrio

formao externa nesse sector.
35
As aces de formao desencadeadas resultam directamente dos objectivos e estratgias

definidos para o evento desportivo, contribuindo para que estes sejam alcanados.
36
So disponibilizados recursos materiais e financeiros para as actividades de formao

desencadeadas pela organizao do evento desportivo.
37
A organizao do evento desportivo tem um sistema de avaliao da eficcia das aces de

formao efectuadas.
38
ministrada uma formao inicial sobre o funcionamento geral da organizao, mecanismos de

comunicao, etc. do evento desportivo a todas as pessoas que integram de novo.
Recursos
Nos recursos, a organizao do evento desportivo:
1
Identifica claramente quais as suas fontes de financiamento, como por exemplo, bilhetes,
inscries, patrocnio, etc.
Efectua um levantamento rigoroso dos custos de cada sector ou departamento.
Efectua um levantamento exaustivo das receitas de que necessita para cumprir os objectivos do
evento.
Efectua um levantamento exaustivo das potenciais receitas.
Melhora o seu planeamento e componentes do evento medida que consegue assegurar a

entrada das potenciais receitas. (no d o passo maior que a perna).
Define prioridades de quais as despesas que tm de ser efectuadas para que se cumpra o
evento desportivo.
Considera uma verba para custos inesperados.
Planeia para, por exemplo, oitenta por cento das receitas possveis, nomeadamente quando elas
dependem da venda de bilhetes ou de inscries, onde a lotao desejvel pode ou no ser
conseguida.
540

________________________________________________________________
9
Desenvolve planos financeiros e processos apropriados.
10
Implementa mecanismos financeiros para assegurar uma utilizao eficaz dos recursos, evitando
desperdcios e despesas inteis e avaliando o custo-benefcio de cada aco.
11
Distribui e utiliza os recursos financeiros de que dispe de forma cumprir os seus objectivos
estratgicos.
12
Tem fontes de financiamento e o seu custo devidamente equacionado.
13
Efectua um planeamento do financiamento, das despesas e receitas realizar, de modo a garantir

o evento desportivo e do cumprimento integral dos compromissos.
14
Identifica exaustivamente os recursos de infra-estruturas, equipamentos e materiais que so

necessrios para o evento desportivo.
15
Cria um mecanismo que garanta que as infra-estruturas, equipamentos e materiais so

suficientes para todas as necessidades do evento.
16
A organizao precav avalanches de participantes ou espectadores atravs da reserva de infraestruturas para o limite mximo esperado ou desejado, limitao do nmero de inscries ou
bilhetes, reserva de infra-estruturas em excesso, criao de actividades paralelas para dispersar
os consumidores, ajuste do planeamento de acordo com as infra-estruturas existentes, etc.
17
As infra-estruturas, equipamentos e materiais de que a organizao do evento desportivo dispe

devem ser suficientes para o desenvolvimento adequado dos vrios processos que ocorrem.
18
Facilita o acesso s suas instalaes a todos os potenciais consumidores identificados pelo

mercado alvo do evento.
19
Possui procedimentos relativos correcta gesto e manuteno dos recursos fsicos e materiais,
atravs de um plano de manuteno sistemtico que permita ter tudo pronto a funcionar para o
dia do evento desportivo, como por exemplo, rota de inspeco, avaliaes constantes antes do
evento, testes com eventos mais pequenos, simulaes, contratao de fornecedores de
qualidade, etc.
20
Garante a segurana da e nas suas instalaes, atravs de um plano de segurana, onde est
includo plano de evacuao e de emergncia com todos os procedimentos a utilizar em cada
situao.
21
A organizao desportiva, se no tiver bombeiros, policiamento e ambulncia no evento

desportivo, deve t-los de sobreaviso e de preveno, atravs da comunicao com
antecedncia da existncia do evento e das suas possveis implicaes, durante e aps o
evento.
22
Efectua um plano de contingncia para o evento, desenvolvendo os respectivos planos B.
23
Disponibiliza o acesso Internet s suas pessoas.
24
Dispe de um ou mais geradores de reserva, uma UPS, marcadores manuais, etc, de forma a
garantir que um corte de energia sbito no ponha em risco o desenrolar do evento desportivo,
nem a segurana dos envolvidos.
25
Tem os programas informticos necessrios ao evento, como por exemplo, para a gesto dos
resultados, base de dados, gesto das inscries, gesto da competio, gesto do risco, etc.
26
Implementa abordagens sistemticas de gesto para minimizar os desperdcios.
27
Efectua reciclagem e promove a reciclagem no evento.
28
Efectua a reutilizao de materiais.
29
Elabora todos os regulamentos necessrios para o evento, como por exemplo, o regulamento
geral do evento, da actividade desportiva, das irregularidades, dos prmios, dos sorteios, do
pblico, das claques, etc.
541

________________________________________________________________
30
Utiliza mecanismos para divulgar o regulamento de forma a ter todos os interessados

devidamente esclarecidos e assegura que o contedo transmitido aos interessados atravs por
exemplo, da assinatura obrigatria no acto da inscrio, comunicao directa, ou etc
31
Efectua um levantamento exaustivo de todas as actividades que requerem licenas e

autorizaes e efectu-las, como por exemplo, utilizao de pirotecnia, ocupao da via pblica,
circulao de helicpteros, cmara Municipal do local, som rudo, direitos de autor, etc.
32
Efectua, pelo menos, os seguros obrigatrios de acordo com o tipo de evento em questo, como
por exemplo, responsabilidade civil, acidentes pessoais, acidentes de trabalho, etc.
33
No caso de a organizao do evento utilizar infra-estruturas alugadas, deve certificar-se que

todos os procedimentos de segurana se encontram accionados, que existe plano de segurana,
evacuao, de emergncia, etc. bem como conhecer todos os procedimentos a utilizar nessas
situaes.
34
Tem introduzido procedimentos para encorajar a inovao e o pensamento criativo quanto

utilizao da informao e do conhecimento.
35
A Internet utilizada para apoiar as interseces com os parceiros, com os clientes e com todas
as partes interessadas.
36
Acompanha as novas tecnologias da sociedade, de forma a procurar utilizar no evento os

mecanismos que faam frente concorrncia e melhorem o seu desempenho operacional.
Processos Chave e Processos de Suporte

Nos processos a organizao do evento desportivo:
1
Identifica os processos chave (reas de interveno), da organizao do evento desportivo e

preocupa-se com a identificao e concepo claras e precisas de um conjunto de processos e
actividades de suporte aos mesmos.
Desdobra os processos chave e suporte num conjunto de sub-processos operacionais, que lhe
permitam alcanar os resultados desejados.
Possui mecanismos de monitorizao e acompanhamento dos processos.
Envolve os clientes na gesto.
Identifica o mercado-alvo ou os clientes chave do evento desportivo.
Efectua anlises para recolher informaes relevantes sobre as necessidades,

comportamentos, as expectativas dos clientes-chave identificados para o evento desportivo.
Identifica e segmenta todas as partes interessadas no evento desportivo.
Identifica e antecipa as necessidades de cada uma das partes interessadas.
Utiliza mecanismos e procedimentos para recolher a informao relativa s necessidades de

cada parte interessada.
10
Atende, dentro do possvel, s expectativas de cada parte interessada, relativamente ao que

pretendem alcanar no futuro com a participao no evento.
11
Disponibiliza vrias formas de acesso aos clientes do evento.
12
Utiliza vrias formas de divulgao do evento.
13
Tem livros de reclamaes oficiais e obrigatrios em todas as suas instalaes.
542
os

________________________________________________________________
14
Tem um livro de satisfao em todas as instalaes e ou espaos.
15
Utiliza um procedimento de monitorizao das reclamaes, se possvel durante o evento.
16
Responde se possvel de forma personalizada a todos os responsveis pela reclamao, bem

como a agradece a sugesto, no caso de haver.
17
Utiliza indicadores de desempenho para identificar oportunidades de melhoria, por exemplo, o

cumprimento das tarefas, dos prazos, a satisfao dos clientes, resultados da avaliao.
18
Tem um processo de avaliao sistemtica dos seus resultados e da comparao com os

objectivos previamente definidos.
19
Tem implementado um sistema de comunicao interno como por exemplo, reunies, actas,
relatrios, comunicao interna, registo de mensagem, e-mail, checklists, telefone, etc.
20
Tem implementado um sistema de comunicao externa para antes e durante o evento

desportivo, como por exemplo, equipamento de som, ecr, balco do evento, sinaltica, locutor
profissional, comunicao social, correio, sistema de traduo sonoro, etc.
21
Implementa um sistema de identificao de todos os potenciais riscos do evento, atravs por

exemplo, da estrutura e detalhe das tarefas, eventos de teste, simulaes, diagrama de falhas,
brainstorming, reflexo sobre experincias anteriores, benchmarking, apelo a peritos, recolha
documental, etc.
22
Classifica os riscos identificados por ordem de prioridade conforme a probabilidade e a gravidade

dos seus resultados.
23
Implementa um mtodo de tratamento dos riscos identificados de forma a controlar os seus

efeitos, como por exemplo, cancelar e evitar o risco, planear planos alternativos (planos B),
dividir o risco com alguma entidade, elaborar medidas correctivas para cada um, etc.
24
Identifica os diferentes tipos de indivduos que necessitam de servios especiais, tais como
entidades pblicas, vips, arbitragem, dirigentes, indivduos portadores de deficincia,
comunicao social, autoridades, participantes lesionados, etc.
25
Identifica as necessidades especficas de cada tipo ou grupo de indivduos e planeia os

processos necessrios para cada um, como por exemplo, recepo especial, acompanhamento
personalizado, zona reservada, alojamento, transporte, catering, segurana, rampa para cadeira
de rodas, etc.
26
Focaliza a sua gesto na satisfao do cliente.
27
Antecipa e prev os impactos positivos e negativos que o evento desportivo ter na sociedade e
comunidade local onde se insere.
28
Antecipa e prev o impacto econmico, social, etc. que o evento ter na sociedade.
29
Depois de antecipar o impacto planeia a forma de minimizar os efeitos negativos e potenciar

ainda mais os positivos.
30
So fomentadas iniciativas na organizao do evento, destinadas a contribuir positivamente para

o bem-estar e desenvolvimento da comunidade em que se insere.
31
Levanta as necessidades e promove aces de responsabilidade social.
32
Implementa e promove programas de reciclagem, de reduo e eliminao de desperdicos, de

re-utilizao de materiais,
543

________________________________________________________________
Resultados do Desempenho no Financeiro

Para os resultados do desempenho no financeiro, a organizao do evento
desportivo:
Define indicadores de monitorizao para avaliar se a misso do evento alcanada, como por
exemplo, o nmero de participantes (nacionais e internacionais), resultado do relatrio da
federao nacional e internacional sobre o evento, nmero de espectadores e telespectadores,
reconhecimento e imagem do pas, patrocinador satisfeito, nmero de participantes, nmero de
participantes novos, exposio do evento na televiso, nmero de noticias sadas na imprensa,
resultados de inquritos de satisfao, etc.
Avalia o seu desempenho, tendo em considerao todos os objectivos qualitativos e quantitativos

definidos.
Utiliza mecanismos que lhe permitem comparar o seu desempenho e o de cada um dos
processos, com o de outros eventos desportivos.
Efectuada a comparao, os resultados verificam que o desempenho do evento desportivo e dos

seus processos parecido ou mesmo melhor, ao de outros eventos similares.
A organizao do evento desportivo estabelece sistematicamente objectivos de melhoria do seu

desempenho, em todas as actividades de desenvolve e em relao aos resultados obtidos.
A organizao do evento desportivo mede de uma forma sistemtica se os objectivos definidos

foram alcanados e compara os resultados com pelo menos dois anos anteriores, no caso de
eventos com mais do que uma edio.
Mede os resultados de uma forma sistemtica, e compara-os com os obtidos em anos anteriores,
aferindo a existncia de uma evoluo positiva ou negativa, utilizando por exemplo, os seguintes
indicadores:
i)
ii)
iii)
iv)
v)
vi)
vii)
viii)
ix)
x)
Resultados do relatrio da Federao Internacional;

Nmero de participantes internacionais;
Nmero de espectadores e telespectadores;
Reconhecimento da imagem do pas;
Patrocinador satisfeito;
Nmero de participantes;
Nmero de participantes novos;
Exposio do evento na televiso;
Nmero de notcias sadas na imprensa;
Resultados de inquritos de satisfao aplicados;
Resultados nas Pessoas

Para os resultados nas pessoas, a organizao do evento desportivo:
1
Define indicadores para monitorizao das medidas de percepo de desempenho das pessoas.
Recolhe a informao (atravs de inquritos, entrevistas, reunies de equipas de trabalho)

relativamente ao grau de satisfao das pessoas, em relao a vrios aspectos e compara os
resultados, com pelo menos dois anos anteriores.
544

________________________________________________________________
3
Recolhe informao (atravs de inquritos, equipas de trabalho, reunies ou entrevistas)

relativamente ao grau de motivao das pessoas, em relao a vrios aspectos e compara os
resultados, com pelo menos dois anos anteriores.
Define indicadores de desempenho para avaliar os resultados das pessoas do evento desportivo.
Mede de uma forma sistemtica os resultados obtidos e compara-os com pelo menos dois anos
anteriores, no caso de eventos com mais do que uma edio, em relao, por exemplo:
i)
Produtividade;
ii)
Prmios e reconhecimento externos;
iii)
Nveis de formao;
iv)
Taxas de respostas a inquritos;
v)
Nvel de lealdade das pessoas;
vi)
Cumprimento de prazos;
vii)
Desempenho das tarefas.
viii)
O nmero de sugestes dadas.
Resultados nos Clientes

Para os resultados nos clientes a organizao do evento desportivo:
1
Define indicadores para a monitorizao das medidas de percepo da percepo dos clientes
do evento.
Recolhe informao, atravs por exemplo de inquritos, reunies ou entrevistas, comunicao

social, etc. sobre o desempenho da organizao do evento desportivo quanto a aspectos
relacionados com a percepo dos clientes e compara-os com os resultados de pelo menos dois
anos anteriores, no caso de mais do que uma edio, quanto a, por exemplo:
i)
ii)
iii)
iv)
v)
vi)
Imagem e reputao do evento;

Qualidade valor e fiabilidade do evento;
Lealdade e inteno de voltar;
Incidentes ocorridos no evento;
Reteno dos clientes;
Durao das relaes com os clientes;
Define indicadores de desempenho para avaliar os resultados nos clientes do evento desportivo.
Recolhe informao, atravs, por exemplo, de inquritos, reunies ou entrevistas, comunicao

social, registos, livro de reclamaes, etc., sobre o desempenho relativamente aos resultados
nos clientes.
anteriores, no caso de eventos com mais do que uma edio, em relao por exemplo:
i)
Nmero de reclamaes;
ii)
Motivos das reclamaes;
iii)
Elogios de clientes;
iv)
Cobertura dos media;
v)
Satisfao dos clientes;
545

________________________________________________________________
Resultados na Sociedade
Para os resultados na sociedade a organizao do evento desportivo:
1
Define indicadores para a monitorizao das medidas de percepo da percepo dos resultados
na sociedade.

social, estudos, etc. sobre o desempenho da organizao do evento desportivo quanto a
aspectos relacionados com a percepo da sociedade e compara-os com os resultados de pelo
menos dois anos anteriores, quanto a, por exemplo:
i)
ii)
iii)
iv)
v)
vi)
Papel do evento na sociedade;

Responsabilidade social do evento;
Impacto econmico e social;
Incidentes;
Nvel de rdo;
Reclamaes na GNR;
Define indicadores de desempenho relativamente aos resultados na sociedade

social, registos, etc., sobre o desempenho relativamente aos resultados na sociedade.
anteriores, no caso de eventos com mais do que uma edio, em relao por exemplo:
i)
ii)
iii)
iv)
v)
Elogios da Comunidade;
Reduo e eliminao de desperdcios;
Reciclagem;
Re-utilizao;
Prmios obtidos pela organizao;
Resultados do Desempenho Financeiro

Para os resultados do desempenho no financeiro, a organizao do evento
desportivo:
1
Define indicadores de monitorizao da situao financeira do evento.
Recolhe informao, atravs por exemplo de relatrios, reunies, oramentos, registos, etc.
anteriores, no caso de eventos com mais do que uma edio, em relao, por exemplo:
i)
ii)
iii)
iv)
v)
vi)
relao dos custos e receitas;

Aos custos previstos sobre os custos reais;
Previso das receitas sobre receitas efectivas;
Custos previstos sobre custos reais;
Desvios;
Causas dos desvios;
546

________________________________________________________________
Melhoria Contnua e Aprendizagem

Para a melhoria contnua, a organizao do evento desportivo:
1
Envolve as pessoas em actividades de melhoria.
Dedica algum tempo aps o evento a analisar os aspectos onde poderiam ser introduzidas
melhorias, na sua gesto, como por exemplo, no planeamento, na logstica, na comunicao, na
segurana, etc.
Identifica melhorias e regista-as para ajudar em eventos futuros.
Elabora uma base de dados, com vista melhoria contnua e a aprendizagem, com todas as
informaes sobre a execuo do projecto, registos da avaliao final, resultados, dados das
inscries, contactos, sugestes dos participantes, etc. que ser til na organizao de eventos
futuros.
Implementa mecanismos que permitem efectuar uma reviso e melhoria sistemtica do

desempenho dos diferentes processos chave e de suporte.
Selecciona um conjunto de oportunidades de melhoria e transforma-as em metas.
Define um conjunto de metas de melhoria consideradas prioritrias num determinado perodo de

tempo.
Elabora um plano de melhoria para cada meta identificada como prioritria.
Define um sistema de acompanhamento do plano de melhoria.
10
Comunica o plano de melhoria com todos os envolvidos.
11
Executa o plano de melhoria e avalia os seus resultados.
Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana

Para a qualidade, inovao e gesto da mudana, a organizao do evento
desportivo:
1
Promove a criatividade e inovao do desenvolvimento de eventos mais competitivos, de uma

forma sistemtica atravs de, por exemplo, benchmarking, reunies de brainstorming, reunies
sistemticas, etc.
Preocupa-se com a qualidade de todos os processos desenvolvidos ao longo da organizao,

como a rea tcnica, Qualidade no atendimento, Qualidade dos fornecedores, da equipa
especializada pela Qualidade do evento, nvel da Qualidade dos servios prestados no local do
evento, satisfao dos participantes e consumidores.
Obtem informao regular de todas as partes interessadas relativamente ao desempenho e

Qualidade do evento.
Utiliza mecanismos sistemticos de avaliao interna da sua Qualidade.
Promove a existncia na organizao do evento desportivo de equipa ou departamento da

Qualidade e da Inovao, suficientemente visvel em toda a organizao, e com funes que so
do conhecimento de todas as pessoas.
547

________________________________________________________________
Promove o acesso fcil da equipa ou departamento da Qualidade e da Inovao, na

comunicao com todos os departamentos, que:
a)
Recolhe informaes de todos os departamentos e controla os nveis de Qualidade,

bem como os desvios aos padres estabelecidos, solicitando imediatamente o reajuste
aos responsveis.
b)
Dispe de mecanismos internos de monitorizao que lhe permitem avaliar a eficcia do

desempenho do departamento ou equipa da Qualidade e da Inovao no que respeita
melhoria da Qualidade da organizao do evento desportivo e dos diferentes processos
que nela decorrem.
Implementa sistemas de avaliao do desempenho relativamente aos processos de melhoria.
548
12 INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO
________________________________________________________________
Sinto-me o produto de uma aprendizagem contnua, sendo este trabalho o espelho
fidedigno dessa aprendizagem que, como qualquer organismo utilizou meios,
desenvolveu processos, para atingir resultados. So estes resultados que neste
momento partilho com todos os interessados em encontrar algumas oportunidades de
melhoria.
Este estudo serviu para aprofundarmos o conhecimento sobre as prticas

utilizadas pelos organizadores de nove eventos desportivos em Portugal, bem
como, a partir da, apontar os aspectos mais relevantes a considerar de acordo
com cada critrio do Modelo da Excelncia no Desporto MEDE.
549
________________________________________________________________
A aplicao do Modelo MEDE no presente estudo teve como base cumprir uma
das consideraes do autor (Soares, p. 484), o qual no captulo 9, Investigao
e Desenvolvimento da sua dissertao de doutoramento, sugere que haja a
proliferao de estudos, com a aplicao deste modelo, no sentido de levar ao
estabelecimento de normas temticas para a Certificao da Qualidade dos
servios no Desporto, em diferentes reas, conduzindo, desta forma,
produo de especificaes tcnicas diversas.
Neste sentido, conforme declarado na introduo deste trabalho, consideramos
os eventos desportivos como um servio ao servio de muitos outros servios,
pelo que nos pareceu pertinente a aplicao do MEDE, pois, para alm de se
enquadrar dentro do universo desportivo, constitui uma ferramenta til para
aferir os aspectos mais importantes a serem utilizados na gesto de eventos
desportivos visando o alcance da Excelncia que, por sua vez, assenta sobre a
Qualidade.
Quem tem experincia em organizar eventos desportivos, partilhar da opinio
do desgaste em termos emocionais e fsicos que o mesmo encerra,
nomeadamente no que se refere ao nmero de horas que envolve, s
responsabilidades que exige, aos sobressaltos que obriga, s decises rpidas
que necessita, sem mencionar que normalmente a durao da sua realizao
inversamente proporcional durao da fase de concepo e planeamento,
sabendo a pouco quando acaba, ou seja, a maior parte das vezes so precisos
meses de preparao para poucas horas de consecuo.
Para facilitar o trabalho aos organizadores de eventos, fundamental
sistematizar as aces necessrias, no esquecendo no entanto, os pequenos
pormenores que, na maior parte das vezes, fazem toda a diferena. Foram
seleccionados neste estudo, os aspectos mais importantes a considerar em
cada critrio preconizados no Modelo MEDE.
No entanto, os aspectos referidos a considerar, no encerram em si uma
receita a seguir escrupulosamente, antes, pelo contrrio, servem apenas de
550
________________________________________________________________
guia, apelando criatividade de cada equipa organizadora, com a garantia

porm de que como resultado podero ser encontradas grandes oportunidades
de melhoria, mas nenhum erro crasso.
So manifestamente diferentes as necessidades de um evento de grande,
mdia e pequena dimenso, contudo se os procedimentos foram aplicados,
todos eles podero ter no seu currculo a imagem de um evento de grande
Qualidade.
Os aspectos a considerar, definidos neste estudo, tentaram ir ao encontro das
necessidades dos eventos de maior dimenso, uma vez que obrigam a uma
abordagem mais alargada, identificando deste modo mais aspectos, mas que
facilmente se adaptam aos eventos de menor dimenso, ao mesmo tempo que
potenciam sugestes para uma nova viso de futuro, aos eventos mais
pequenos.
Uma organizao com Certificao da Qualidade nos seus servios induzida
a pensar em aspectos que vo para alm das aces necessrias
consecuo das suas actividades, orientadas, sempre, para a satisfao das
suas partes interessadas. No entanto, uma das vantagens da aplicao dos
aspectos a considerar identificados neste estudo relativamente organizao
de eventos desportivos, tem como objectivo, o alcance dos mesmos resultados,
que promove a Certificao da Qualidade, qualquer que seja o Modelo
adoptado, ou seja, a busca da melhoria contnua.
Estamos conscientes das limitaes deste estudo, nomeadamente no que se
refere abrangncia das perguntas efectuadas em cada critrio, pois, por
serem muitos critrios, tiveram de ser muito gerais.
Deste modo, seria pertinente a investigao em futuros trabalhos, que
pudessem:
551
________________________________________________________________
i)
Abordar um critrio, em cada estudo apenas, ou pelo menos uma rea

do modelo, permitindo desta forma aprofundar e recolher uma
quantidade maior de informao;
ii)
Verificar as diferenas existentes antes da aplicao e depois da

aplicao destes aspectos num evento desportivo;
iii)
Elaborar um estudo de caso de um evento desportivo organizado com a

aplicao dos aspectos a considerar apontados neste trabalho, para
verificar a exequibilidade dos mesmos;
iv)
Comparar as prticas utilizadas para a organizao de um evento

desportivo com um evento de outra rea, que no a desportiva, podendo
haver prticas de ambos que se possam adaptar a cada um deles,
constituindo assim uma mais valia para os dois;
v)
Aplicar estes aspectos em eventos de menor dimenso, no sentido de

ajustar os aspectos a cada uma das dimenses do evento desportivo;
vi)
Criar um programa informtico que pudesse incorporar todos estes

aspectos e que, de certa forma, contribusse para uma melhor rapidez
de execuo;
vii)
Elaborar um dossier de modelos de cada um destes aspectos, para que,

no incio da realizao de um evento, cada organizao pudesse utilizlo como guia e onde houvesse espao para registar tudo;
viii)
Seria interessante que neste estudo pudesse existir um espao onde

fossem acrescentadas todas as oportunidades de melhoria encontradas,
de forma a ele prprio ser submetido a um processo de melhoria
contnua.
552
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568
NDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Contacto Telefnico / Convite
Anexo 2 Guio da Entrevista
Anexo 3 Relatrio das Entrevistas
23
Anexo 4 Anlise de Contedo
233
Anexo 5 Questionrio
339
ANEXO 1 CONTACTO TELEFNICO / CONVITE

________________________________________________________________
CONTACTO TELEFNICO
Atravs de contacto telefnico foram abordadas as seguintes questes:
i)
Aps apresentado do objectivo do estudo, foi perguntado se estariam

interessados em colaborar.
ii)
Qual o evento que poderia ser analisado? (no caso de empresas que
organizavam mais do que um evento)
iii)
Qual a modalidade do evento?
iv)
Qual o ano da ltima edio do evento?
v)
Quem era a pessoa responsvel pelo evento em questo?
vi)
Se a sexta-feira poderia ser um dia bom para a realizao da entrevista?
ANEXO 1 CONTACTO TELEFNICO / CONVITE

________________________________________________________________
CONVITE
Exmo. Sr. _________
Conforme contacto telefnico, venho por este meio solicitar uma entrevista com
o Dr. _______responsveis pelo evento ______.
Chamo-me Ana Paula e no mbito da concluso do Mestrado em Gesto do

Desporto pela Universidade do Porto, pretendo analisar os processos e aces
utilizadas nos eventos desportivos luz do Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (modelo de auto-avaliao) constitudo por quatro reas, construdo com
base nos princpios e conceitos da European Foundation for Quality
Management - EFQM da Gesto da Qualidade.
Para o efeito necessito de analisar nove eventos desportivos de sucesso em
Portugal. O seu evento _____ faz parte da lista dos eventos seleccionados.
Tomarei a liberdade de telefonar para podermos marcar a entrevista de acordo
com a sua disponibilidade.
Grata pela ateno dispensada,

Ana Paula
ANEXO 2 GUIO DA ENTREVISTA

________________________________________________________________
GUIO DA ENTREVISTA
1. Apresentao do estudo a realizar e seus objectivos.

No mbito da dissertao do mestrado em Gesto do Desporto, estamos a
realizar um trabalho que tem como objectivo principal a criao de um modelo
de Gesto da Qualidade e da Excelncia na gesto de eventos desportivos.
Assim, procuramos partir de prticas de gesto de eventos para que possamos
apreender as preocupaes e tarefas mais importantes na gesto dos mesmos.
Neste sentido, gostaramos de vos colocar algumas questes sobre as vossas
prticas na gesto de eventos desportivos.
2. Apresentao sumria do modelo que serve de base entrevista.

O Modelo da Excelncia no Desporto constitui um modelo de auto-avaliao e
pretende ser uma ferramenta que possibilita a anlise da gesto de um evento
desportivo como um todo.
Assim, para cada um dos critrios do modelo, procurar-se- analisar,
considerando todos os processos que decorrem na gesto de um evento
desportivo, todas as pessoas que nele participam, os resultados que alcana,
bem como os recursos de que dispe, as parcerias que estabelece, a forma
como se estrutura e organiza, como define a sua estratgia e a sua liderana.
Os conceitos subjacentes ao Modelo MEDE - Modelo da Excelncia no
Desporto esto divididos em quatro reas: Meios; Processos; Resultados e
Melhoria.

________________________________________________________________
Para cada uma destas reas existem componentes que serviro de base para
a realizao da presente entrevista.
Apresentamos de seguida a representao grfica do modelo da Excelncia no
Desporto:
MEDE.
Figura 1
MEDE - Modelo da Excelncia no Desporto (Soares, 2006).

________________________________________________________________
3. O Processo da Entrevista
No decorrer da entrevista sero analisados 13 critrios do Modelo MEDE
distribudos com a seguinte sequncia de anlise:
Critrio A1: Liderana

Critrio A2: Estratgia e Planeamento
Critrio C1: Resultados Chave do Desempenho No Financeiro
Critrio C5: Resultados Chave do Desempenho Financeiro
Critrio B1: Processos Chave e Processos Suporte
Critrio C3: Resultados Clientes
Critrio A4: Pessoas
Critrio C2: Resultados Pessoas
Critrio A3: Regulao Externa e parcerias
Critrio C4: Resultados na Sociedade
Critrio A5: Recursos
Critrio D1: Melhoria Contnua e aprendizagem
Critrio D2: Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana
4. Fases e procedimentos da entrevista:

i)
Para cada critrio, despenda 5 minutos a analisar o que a organizao

faz, antes de explorar detalhadamente as perguntas.
ii)
Depois de ter uma panormica global dos critrios, complete a
entrevista.
Dever efectuar este procedimento 13 vezes, uma para cada critrio.
iii)
Indique tambm os casos em que a pergunta no se aplica sua

organizao ou se nada for feito.

________________________________________________________________
A1. LIDERANA
A1.1. Envolvimento pessoal dos lderes na definio, desdobramento e
comunicao das bases estratgicas na Gesto do Evento Desportivo.
Definio de misso: Entende-se por misso uma declarao onde est

definida o que a organizao se prope fazer e em que negcio actua.
Definio de viso: Entende-se por Viso uma declarao que deve constituir
um cenrio desejvel quanto ao que a organizao pretende ser no futuro
i)
Foi
definida
misso
do
evento
desportivo?
Se
respondeu
afirmativamente, indique-a.
ii)
Foi definida a viso para o evento desportivo? Se respondeu

afirmativamente, indique-a.
iii)
A misso do evento desportivo est relacionada com a Misso da

organizao? Se respondeu afirmativamente indique-as.
iv)
Os lderes estiveram envolvidos na definio da misso do evento? Se a

resposta foi afirmativa, descreva qual o seu papel nessa definio?
v)
Quais so as funes do lder/Gestor do evento?
vi)
Quais os valores e comportamentos chave utilizado pelos lderes que

influenciam a forma como os colaboradores do evento actuam?
vii)
Quais as prioridades a que os lderes do mais ateno na Gesto de

um evento desportivo?

________________________________________________________________
A1.2. Atitude e empenhamento pessoal e apoio dos lideres na melhoria

contnua da Gesto do Evento Desportivo.
ix)
De que forma o gestor fomenta a melhoria contnua na Gesto do
Evento?
x)
De que forma que o lder est envolvido pessoalmente no processo da

organizao e gesto de um evento desportivo?
A1.3. Relao dos lideres com as pessoas da Gesto do Evento Desportivo.

xi)
O gestor antecipa os conflitos das pessoas e partes interessadas que

podem acontecer durante a organizao do evento, para que a sua
aco seja mais facilitada? Se respondeu afirmativamente, indique de
que forma?
xii)
De que forma os lderes gerem os conflitos?
xiii)
De que forma os objectivos do evento so comunicados aos diferentes

colaboradores?
xiv)
De que forma os lderes garantem um bom ambiente de trabalho e

cooperao?
xv)
De que forma o gestor se disponibiliza para ouvir os seus

colaboradores?
xvi)
De que forma o gestor encoraja os seus colaboradores a contribuir para

os objectivos do evento?
xvii)
De que forma garante que a informao/decises/resultados so

distribudos a todas as pessoas de forma clara, precisa e centrada nos

________________________________________________________________
aspectos essenciais, para dar oportunidade aos receptores de os

comentarem?
A1.4. Relao dos lderes com as partes interessadas.
xviii) De que forma os lderes se relacionam com as partes interessadas?
xix)
Como garante que os compromissos assumidos com parceiros e

pessoas externas organizao so honrados, para que cada parceiro
tenha confiana na organizao do evento desportivo?
Critrio A2 ESTRATGIA E PLANEAMENTO

A2.1 Desenvolvimento, reviso e actualizao da estratgia com base em
princpios claros e em informaes sobre as necessidades presentes e futuras
de todas as partes interessadas na organizao desportiva.
i)
Foram estabelecidos os objectivos para o evento desportivo? Se

respondeu afirmativamente, indique-os.
ii)
Foram traadas metas para os objectivos estabelecidos? Se respondeu

afirmativamente indique-as.
iii)
Foram estabelecidos os objectivos a atingir com o evento para as

diferentes partes interessadas (clientes, parceiros, colaboradores,
patrocinadores)? Se afirmativo, indique quais.
iv)
Foi estabelecida uma estratgia para a gesto do evento?
v)
A estratgia estabelecida foi construda com base em que critrios?
10

________________________________________________________________
vi)
De que forma a estratgia implementada/operacionalizada?
vii)
Depois de definida a estratgia, de que forma assegura que as aces

definidas foram ao encontro do que foi planeado?
ix)
Os diferentes colaboradores participaram na definio da orientao

estratgica do evento (viso/misso/objectivos)? De que forma?
x)
efectuada uma avaliao/reflexo sobre a estratgia utilizada e os

resultados obtidos? De que forma?
xi)
No Critrio de Estratgia e Planeamento, tem algo a acrescentar? Se

respondeu afirmativamente, indique.
A2.2 Criao de uma estrutura conceptual e Analtica de suporte a um

planeamento eficaz.
xii)
Qual a estrutura organizacional que utilizou na gesto do evento?
xiii)
Aps a realizao do Evento realizado o balano? Se respondeu

afirmativamente, indique as reas abrangidas.
xiv)
De que forma utiliza o balano em futuras edies?
xv)
Os resultados obtidos pela avaliao final do evento so divulgados? Se

a resposta for afirmativa, indique a quem e de que forma.
Critrio C1 RESULTADOS CHAVE DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO

C1.1. Resultados do cumprimento da misso e dos objectivos estabelecidos
i)
Que indicadores utilizou para avaliar se a misso do evento foi

alcanada?
11

________________________________________________________________
ii)
Que indicadores utilizou para avaliar se a viso do evento foi alcanada?
iii)
Que
indicadores
utilizou
para
avaliar
se
todos
os
objectivos
estabelecidos para o evento foram alcanados?
Critrio C5 RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO

C5.1. Resultados financeiros que a organizao alcanou na Gesto do Evento
Desportivo relativamente aos objectivos definidos.
i)
Quais os Indicadores utilizados para analisar o resultado financeiro do

evento?
ii)
Utilizou mais alguns indicadores que no tenham sido referidos? Se

Critrio B1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE

B1.1. Concepo, gesto e melhoria dos processos chave e de suporte
Entende-se por processo chave, os que esto directamente relacionados com

o sucesso do evento e com a actividade desportiva envolvida.
i)
Quais os processos chave identificados na organizao do evento

desportivo?
ii)
Quais os processos de suporte identificados para a realizao do evento

desportivo?
12

________________________________________________________________
iii)
De que forma assegura que os processos esto a ser implementados de

acordo com o que foi planeado?
iv)
Identifique os clientes chave ou mercado alvo do evento.
v)
De que forma obtida informao relevante vinda do cliente?
vi)
De que forma a Gesto do evento trata a informao/reclamao gerada

pelo cliente?
vii)
Faz uso de indicadores de desempenho para identificar e as

oportunidades de melhoria? Se respondeu afirmativamente, indique
quais os indicadores utilizados.
viii)
Tem implementado algum sistema de comunicao? Se sim, indique os

procedimentos que so adoptados.
ix)
De que forma geriu o potencial de riscos inerentes ao evento desportivo?
x)
Quais os riscos identificados?
xi)
Foram identificados os diferentes tipos de indivduos que necessitam de

servios especficos? Se a resposta foi afirmativa, indique quais e que
servios.
xii)
Foram devidamente identificadas as necessidades de cada tipo de

indivduo ou grupo? Se respondeu afirmativamente, explique de que
forma.
xiii)
Foi planeado o processo protocolar de recepo e acompanhamento aos

VIPs? Se respondeu afirmativamente, descreva-o.
13

________________________________________________________________
xiv)
Utilizou mais algum processo que no tenha sido referido? Se

respondeu afirmativamente, indique qual.
Critrio C3 RESULTADOS NOS CLIENTES

C3.1. Percepo dos clientes quanto qualidade dos servios prestados.
i)
Utiliza indicadores relativos aos clientes para avaliar a:

a
imagem e a reputao da organizao do evento;
qualidade, Valor e Fiabilidade do evento desportivo;
lealdade e a Inteno de participar novamente no evento;
incidentes ocorridos no evento desportivo;
satisfao e nveis de reclamaes;
reteno de clientes e a durao das relaes com os clientes;
ii)
iii)
Se respondeu afirmativamente, indique:

a
os indicadores utilizados;
a metodologia utilizada para recolher os dados;

Utilizou mais algum indicador que no tenha sido referido? Se
14

________________________________________________________________
Critrio A4 PESSOAS
A4.1. Planeamento e gesto das carreiras, criao e manuteno de condies
de trabalho adequadas, acompanhamento e reconhecimento das pessoas.
i)
Como assegura que o plano de recursos humanos necessrio para o

evento desportivo est alinhado com a estratgia organizacional?
ii)
Como encoraja e apoia os colaboradores para rentabilizarem o seu

potencial mximo?
iii)
Descreva os processos de comunicao utilizados para manter os

colaboradores actualizados com as polticas da organizao do evento
desportivo?
iv)
De que forma motiva os seus colaboradores?
v)
Como
so
antecipadas
asseguradas
as
necessidades
dos
colaboradores para o evento desportivo?

vi)
Utiliza critrios para atribuir recompensas aos colaboradores? Se

vii)
A Gesto do evento tem um manual de acolhimento para cada

colaborador? No caso afirmativo indique o seu contedo.
A4.2. Gesto do recrutamento e do desempenho

i)
Quais as polticas de seleco de recursos humanos da organizao?
ii)
De que forma selecciona os colaboradores para constituir as vrias

equipas de trabalho? Que capacidades, conhecimentos e competncias
so necessrios?
15

________________________________________________________________
iii)
De que forma os colaboradores tem conhecimento do objectivo do seu

desempenho ou das suas tarefas?
iv)
Existe algum sistema de avaliao de desempenho das pessoas? Se

respondeu afirmativamente, descreva-o.
A4.3. Gesto da Formao

i)
Efectuou
levantamento
das
necessidades
de
formao
dos
colaboradores?
ii)
Do levantamento efectuado, houve preocupao em priorizar as

necessidades dessa formao?
iii)
De que forma foi efectuada essa formao?
Critrio C2 RESULTADOS NAS PESSOAS

C2.1. Resultados que a organizao na Gesto do Evento Desportivo atinge na
satisfao e motivao das pessoas. Percepo das pessoas relativamente
Gesto do Evento Desportivo.
i)
Que indicadores utiliza para aferir os resultados a nvel das pessoas,

relativamente a:
a
motivao;
satisfao dos colaboradores relativamente s condies de

trabalho, remunerao e benefcios;
satisfao dos colaboradores relativamente comunicao;
16

________________________________________________________________
satisfao dos colaboradores relativamente s relaes de

trabalho e estilo de gesto;
ii)
produtividade dos colaboradores;
nveis de reconhecimento na Gesto do evento desportivo;
o absentismo e os nveis de doena e acidentes,
Utilizou mais algum indicador que no tenha sido referido? Se

Critrio A3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS

A3.1. Estabelecimento e manuteno de parcerias
i)
Quais so os parceiros do evento?
ii)
Como que os parceiros so seleccionados?
iii)
De que forma estabelecido o relacionamento da(s) parceria(s)?
iv)
Que indicadores utilizou para avaliar o desempenho dos parceiros?
A3.2 Estabelecimento e manuteno de mecanismos de Marketing Estratgico

i)
Foi desenvolvido um planeamento estratgico de marketing para o

evento? Se respondeu afirmativamente, em que consistiu?
ii)
Sobre este critrio, existiu mais algum aspecto no tenha sido referido?
Se respondeu afirmativamente, indique-o.
17

________________________________________________________________
Critrio A5 RECURSOS
A5.1. Gesto dos recursos financeiros.
i)
Quais os principais recursos utilizados para financiar o evento?
ii)
De que forma efectuado o planeamento dos recursos financeiros?
iii)
Existe mais algum aspecto relativamente aos recursos financeiros que

no tenha sido referido? Se respondeu afirmativamente, indique-o.
A5.2. Gesto dos edifcios, equipamentos e materiais.

i)
De que forma garante que as infra-estruturas esto adequadas s

necessidades do evento?
ii)
De que forma garante que os materiais e Infra-estruturas necessrios

esto prontos a funcionar?
iii)
De que forma responde a um corte de energia inesperado no dia do

evento?
iv)
Como garante a segurana mxima em todas as instalaes utilizadas?
A5.3. Gesto da informao e tecnologia

i)
Qual a tecnologia disponibilizada para o evento?
18

________________________________________________________________
ii)
A organizao do evento dispe de programas informticos de

tratamento de dados? Se respondeu afirmativamente, indique quais os
dados tratados.
iii)
Quais os meios mais utilizados na Gesto da informao?
A5.4. Gesto do Regulamento do Evento desportivo

i)
Foram elaborados regulamentos para o evento? Se respondeu

afirmativamente, indique quais.
ii)
De que forma os regulamentos foram divulgados?
iii)
Como foi assegurado que todos os participantes tiveram conhecimento

das regras especficas/regulamento para o evento em questo?
A5.5. Gesto das licenas e autorizaes

i)
Foram pedidas as licenas necessrias para as actividades? Se

respondeu afirmativamente, indique quais.
ii)
Foram efectuados seguros? Se respondeu afirmativamente, indique
quais.
A5.6. Gesto da Logstica.

i)
Relativamente logstica, quais as maiores preocupaes e prioridades?
ii)
Se utilizou mais algum recurso que no tenha sido referido, indique-o.
19

________________________________________________________________
Critrio C4 RESULTADOS SOCIEDADE

C4.1. Resultados que a Gesto do Evento atinge na satisfao das
necessidades e expectativas da comunidade local, nacional ou internacional.
Percepo da sociedade em relao aos servios prestados pela Gesto do
Evento Desportivo e sua funo social.
Os eventos tm uma srie de impactos (positivos e negativos) nas

comunidades locais e nos parceiros:
i)
Foi identificado e previsto o impacto do evento na sociedade? Se

respondeu afirmativamente, indique de que forma ou qual.
ii)
Como afere a opinio da sociedade relativamente ao impacto da

organizao nas economias locais e nacionais? Que indicadores
utilizou?
iii)
Na gesto do evento, a organizao procura promover a:

a
Reciclagem ?
Reduo e eliminao de desperdcios?
Reutilizao de materiais?
iv)
No caso afirmativo indique quais os indicadores utilizados.
v)
Que prmios e elogios recebeu da comunidade?
vi)
Que indicadores foram utilizados para avaliar a cobertura positiva e

negativa por parte dos media / imprensa e a reputao na comunidade?
20

________________________________________________________________
vii)
Durante o processo de gesto do evento, houve abordagens de

responsabilidade social?
viii)
Foram utilizados mais alguns indicadores para avaliar os resultados

obtidos na Sociedade? Se respondeu afirmativamente, indique-os.
Critrio D1 MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM

D1.1. A Gesto do Evento Desportivo mantm uma atitude de melhoria
contnua relativamente a todos os critrios do modelo, demonstrando
indicadores de aprendizagem organizacional.
i)
Aps a concluso do evento, dedicou algum tempo a analisar em que

aspectos poderiam introduzir melhorias na gesto do evento? Se
respondeu afirmativamente, indique quais.
ii)
Que novos conhecimentos foram adquiridos e que vo ajudar na

realizao do prximo evento?
iii)
Foram identificados os aspectos que sentiu mais dificuldades?
iv)
Foi elaborada uma base de dados com os registos e informaes

necessrias organizao futura? Se respondeu afirmativamente,
indique de que forma recolheu os registos?
Critrio D2 QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA

D2.1. Forma como a Gesto do evento mantm o seu sistema de Gesto da
Qualidade, com preocupao constante na rea da inovao e como assegura
e gere a mudana.
21

________________________________________________________________
i)
De que forma promove a criatividade e a inovao no desenvolvimento
de
Eventos desportivos mais competitivos?
ii)
Existe uma preocupao com a Qualidade na Gesto do evento

desportivo? Se respondeu afirmativamente, indique de que forma e
quais as maiores preocupaes.
iii)
Foram implementados procedimentos que permitam que a Inovao seja

uma prtica comum na gesto do Evento? No caso afirmativo, indique a
grande inovao no ltimo evento.
OBRIGADO
22
ANEXO 3 RELATRIO DAS ENTREVISTAS

________________________________________________________________
RELATRIO DA ENTREVISTA - EVENTO 1
LIDERANA
Os lderes definiram a misso do evento que foi organizar pela primeira vez,
em Portugal, uma competio includa na Taa do Mundo da Federao
Internacional da modalidade, com a maior qualidade possvel.
A viso do evento era permitir que esta competio pudesse continuar no
calendrio da organizao portuguesa, nos anos subsequentes. Esta inteno
foi conseguida, uma vez que a organizao do evento j assinou contrato com
a Federao Internacional para a sua realizao at 2009.
A misso do evento estava relacionada com a misso da federao Nacional
da modalidade, uma vez que visa promover o desenvolvimento da modalidade
em Portugal, principalmente nas seguintes vertentes: ensino, manuteno e
alta competio, onde se insere a organizao de grandes eventos.
Os lderes estiveram envolvidos na definio da misso e dos aspectos
principais do projecto, atravs de uma reunio.
As funes exercidas pelos lderes na gesto foram as de Planeamento,
Direco, Organizao e Controlo.
Os principais valores e comportamentos chave utilizados pelos lderes para
influenciar a forma de actuao dos seus colaboradores do evento foram a
dedicao, a competncia, o conhecimento, a responsabilidade e a capacidade
de motivar.
As prioridades, s quais os lderes deram mais importncia na gesto do
evento 1, foram as definies de timings, a definio de objectivos gerais e por
rea, a definio de aces e tarefas com prazos de execuo, nomeadamente
que as pessoas responsveis pelas diferentes reas de interveno e pelas
23

________________________________________________________________
diferentes equipas de trabalho cumprissem os prazos com o mximo de

qualidade possvel, embora o lder considere que nem sempre as prioridades
se devam situar neste nvel.
O lder, na qualidade de presidente do comit organizador, esteve sempre
presente em todas as fases do evento. Assim, participou em todas as reunies,
quer nas do comit organizador, quer nas que houve com os parceiros,
sponsors, entidades colaboradoras, etc, com a Federao e visitas ao exterior.
A par destas houve tambm reunies alargadas com os coordenadores e com
a Federao (de 2 em 2 meses, ao longo de 6 meses), para controlo. Um outro
nvel de controlo, de mbito mais abrangente, obrigou-o a reunies
extraordinrias com a Federao da modalidade.
Apesar de no ter sido implementado um plano de melhoria contnua no
decurso da organizao do evento, a qualidade foi uma preocupao
constante, sempre presente em todos os envolvidos, embora no houvesse um
responsvel especfico por esta rea. A melhoria contnua foi assumida
tacitamente por todos os responsveis ao solicitarem s pessoas o
cumprimento de prazos, de novas ideias, objectivos, tarefas e aces a fim de
que a inovao fosse uma constante. Mas a melhoria contnua passou,
tambm, pela preocupao de que todos os elementos externos ao evento,
como as empresas de montagem de equipamentos, a aplicao de produtos, a
produo dos textos, etc, apresentassem um grau de qualidade elevado.
Ciente da importncia deste aspecto, a gesto deste evento pretende, numa
prxima edio, implementar um plano de melhoria contnua.
Os lderes do evento anteciparam os conflitos que podiam ocorrer durante a

organizao do evento atravs da seleco, no caso dos colaboradores, pois
s escolheram aqueles que j tinham conhecimentos da sua personalidade e
das suas maiores dificuldades, cientes de que, por maiores profissionais que
fossem, teriam sempre pontos fracos. No caso dos patrocinadores, os conflitos
foram antecipados atravs da elaborao de contratos e protocolos. Neste
24

________________________________________________________________
sentido, a gesto do evento considerou ter sido fcil efectuar uma previso dos
problemas que poderiam surgir face s exigncias do evento.
A gesto do evento geriu os conflitos sempre de uma forma muito positiva,
mesmos nos momentos mais difceis, tentando dizer sempre s pessoas que
os conflitos eram absolutamente normais, principalmente nos momentos em
que a exigncia e presso eram muito grandes.
A gesto do evento considerou que o facto dos lderes, que lideraram o
processo, terem uma larga experincia em organizaes deste tipo foi uma
mais valia, pois, antes de comear, j sabiam que os conflitos mais cedo ou
mais tarde iriam acontecer, principalmente nas grandes organizaes, como
esta, onde a presso era exercida em triplicado, quer pela Cmara Municipal
que foi a entidade patronal das pessoas, quer da Federao Nacional, quer da
Federao Internacional. Quando a Federao Nacional se candidatou para
realizar o evento, houve muitas crticas por parte de algumas pessoas da
modalidade, no sentido de considerarem que Portugal no teria capacidades
para organizar este evento, o que originou um stress acrescido nos envolvidos
na organizao do evento.
Os objectivos foram comunicados a todos os colaboradores atravs de
reunies regulares.
O lder da gesto considera que um bom ambiente de trabalho num evento se

garante com um bom planeamento, uma boa organizao e com uma boa
definio e detalhe das tarefas, pois se cada um sabe as suas
responsabilidades, os conflitos so muito menores. O lder considerou que a
causa de ter alguns conflitos, neste evento, deveu-se ao facto de no ter sido
efectuado um planeamento estratgico provocando a ausncia de planeamento
em determinadas reas e ausncia de definies de um conjunto de
situaes, que geraram, como consequncia, algumas incertezas na
responsabilizao de algumas tarefas, pois ningum se queria responsabilizar
quando ocorriam situaes menos agradveis.
25

________________________________________________________________
O lder do evento esteve disponvel para ouvir os seus colaboradores na

totalidade. Considerou que pelo facto de estar a trabalhar a tempo inteiro para
o evento facilitou muito a comunicao entre as pessoas.
A informao, decises ou resultados foram distribudos a todas as pessoas de
forma clara, precisa e centrada nos aspectos essenciais, dando oportunidade
aos receptores de os comentarem em documento escrito em formato relatrio,
durante os momentos formais.
Sempre que houve necessidade de fazer passar informao pertinente,
formao inclusive que tem consequncias para a realizao do evento, a
organizao teve sempre a preocupao de a fazer em formato relatrio e
entregar s pessoas nos momentos formais de reunio, nomeadamente nas
reunies de 15 em 15 dias, ou seja as pessoas de 15 em 15 dias recebiam um
mapa de controlo de actividade com o ponto da situao, quem no estava a
cumprir os prazos, quem estava e isso era entregue a todos. Como a
organizao teve poucas pessoas envolvidas, que este foi o mecanismo mais
adequado.
Os lderes deste evento, estiveram cem por cento disponveis para ouvir os
seus colaboradores.
Com os sponsors e com os parceiros, reuniram sempre o presidente do comit
organizador e o director executivo, houve sempre uma responsabilidade dos
dois. Estiveram presentes pessoalmente em todos os contactos, contratos e
protocolos com as parcerias.
Os compromissos com os parceiros e patrocinadores foram honrados, atravs
da passagem a escrito de todos os itens assumidos, apesar terem tido um
problema, pois houve um sponsor que na hora da verdade no sponsorizou,
facto que causou alguma dificuldade organizao. Esse problema s se
resolvia em conflito jurdico, porque houve um protocolo que no foi cumprido,
mesmo havendo dificuldade em conflito jurdico de fazer o parceiro pagar com
um protocolo, porque o protocolo um documento que no tem o peso de um
26

________________________________________________________________
contrato, mas a organizao no quis, decidiu tentar convencer o sponsor a

patrocinar a prxima edio do evento. Todos os compromissos assumidos em
protocolo foram cumpridos pela organizao, para que cada parceiro tivesse
confiana na organizao do evento desportivo.
Os objectivos estabelecidos para o evento desportivo, foram:
i)
Organizar uma etapa da taa do mundo, includa no circuito Mundial da

Federao Internacional da modalidade;
ii)
O sucesso do evento, para que a Federao Internacional continuasse a

acreditar nesta organizao;
iii)
Ter o mximo de participantes quer masculinos, quer femininos

internacionais ou seja, 60;
iv)
Ter o mximo de parcerias locais envolvidas neste evento;
v)
Levar o mximo de espectadores a ver esta competio;
A organizao apenas quantificou a participao de nadadores, ou seja,

sessenta, fruto das ideias que obtiveram das provas que foram ver em outros
pases, porque a organizao teve o cuidado de ir ao estrangeiro ver duas ou
trs provas e a partir da, definiu uma meta concreta, neste particular. Foi
apenas esta meta.
A organizao no estabeleceu objectivos para todas as partes interessadas.
Relativamente estratgia, a organizao considerou que apesar de no ter

havido um plano estratgico em concreto, houve uma estratgia de formao
de algo e de crescimento, pois foi a primeira vez que se fez uma Taa do
Mundo em Portugal. Considera que definiram uma estratgia genrica, mas
no definiram aquilo que hoje caracteriza por um plano estratgico, ou seja,
no foi formalizada uma anlise SWOT.
27

________________________________________________________________
No foi formalizada nesse sentido, mas foi efectuada de uma forma subjectiva.
No entanto, a organizao considera que no prximo evento tero um
planeamento estratgico, at porque os mecanismos de controlo, que foram
aplicados neste evento, sugerem que existe um conjunto de coisas que tem de
ser mudadas, atravs de uma anlise de aspectos fracos e fortes da
organizao interna, porque existem alguns aspectos que podem ser
melhorados. Houve algumas oportunidades de melhoria que no foram
aproveitadas neste evento, mas s-lo-o no prximo evento.
O planeamento efectuado foi operacionalizado atravs de vrios planos

operacionais, ou seja, foi dividido em vrias reas que foram constantemente
reavaliadas, at serem atingidos os objectivos propostos.
A organizao estabeleceu objectivos por sectores e os mesmos foram sendo
avaliados ao longo do tempo. A sua preparao foi iniciada em Janeiro de 2006
e a prova foi em Outubro de 2006.
O controlo de execuo das aces foi feito com reunies quinzenais e a

organizao desta prova foi dupla, ou seja, teve duas entidades distintas com,
inclusivamente, localizaes geogrficas distantes, pelo que foi criado um
comit organizador presidido pelo entrevistado que representou a Cmara
Municipal e, portanto, houve competncias na organizao do evento que
foram da Cmara e outras da Federao, logo tudo foi acompanhado com
reunies quinzenais, onde se fazia o controlo de execuo e se definia as
aces correctivas necessrias, nomeadamente quando havia determinadas
tarefas que estavam previstas mas no tinham sido realizadas nos prazos de
execuo estabelecidos. Foi um mecanismo de controlo dinmico.
Na definio da estratgia, participaram apenas os colaboradores que faziam
parte do comit organizador com as suas responsabilidades de sector, ou seja,
foi definido um comit organizador com oito reas distintas e a definio da
estratgia e dos objectivos foram tomadas, volta destas oito pessoas.
28

________________________________________________________________
O controlo foi efectuado constantemente, sempre que foi preciso fazer uma
reflexo e ajuste estratgia definida, no obstante ter sido realizada tambm
a avaliao final do evento.
A estrutura organizacional do evento desportivo teve um Comit organizador,
seleccionado pela Federao Nacional com um presidente, um director
executivo e oito responsveis, por cada uma das oito reas (Gesto Financeira,
Marketing e Comunicao, Secretariados, Gesto da Competio, Mdico de
Controlo Anti Doping, Direco de prova, Protocolo e Apoio logstico), depois,
cada coordenador (responsvel) tinha de formar a sua equipa, para atingir os
objectivos.
Aps a realizao do evento, foi efectuado uma avaliao final, primeiro
realizada em termos globais, depois por cada uma da oito reas de actividade
referidas acima e por fim, com todas as entidades externas que participaram no
evento, portanto, houve uma avaliao interna e uma avaliao externa, mas
todas elas andaram volta destas oito reas.
Das reunies de avaliao efectuadas, foram retiradas concluses, passadas a

escrito e enviadas para todas as entidades. As que desejaram puderam
pronunciar-se e todos estes registos sero utilizados para o planeamento da
prxima edio do evento do prximo ano, cuja data j foi aprovada pela
Todas as entidades que estiveram nas reunies de balano final, receberam

um relatrio da avaliao final do evento. No houve divulgao pblica dos
resultados.
Os indicadores utilizados para avaliar se a misso foi alcanada so muito
subjectivos, quando h uma referncia aos indicadores pois estes so muito
subjectivos e muito genricos. Os indicadores utilizados pela organizao
foram
sobretudo
indicadores
de
qualidade
pessoas
que
tinham
responsabilidades na organizao, nomeadamente de fazer relatrios da
29

________________________________________________________________
realizao das tarefas, sendo que o mais importante foi o relatrio efectuado
pelo delegado da Federao Mundial que esteve em Portugal. Este delegado
esteve presente durante 5 dias e fez um relatrio sobre todas as reas, sem
excepo, desde as questes que tiveram a ver com os chutels de ligao
entre o aeroporto e cidade, transporte, logstica, infra-estruturas para treino at
aos treinos no local da prova.
Neste sentido, os principais indicadores utilizados foram os relatrios de
avaliao, desenvolvidos pelo delegado da Federao Internacional e o
nmero de participantes internacionais, que tinham sido quantificados em
sessenta e acabaram por ser setenta e dois. De resto, os dados utilizados para
avaliar a qualidade do evento, foram dados deste nvel ou seja dados dos
relatrios.
Os Indicadores utilizados pela organizao, para avaliar se os objectivos foram
cumpridos, foram:
i)
O nmero de pessoas envolvidas;
ii)
O nmero de assistentes;
iii)
A exposio do evento na televiso;
iv)
O nmero de notcias sadas na imprensa e comunicao social, que

foram muito elevadas;
v)
O nmero de atletas Nacionais presentes (que foi suplantada, pois

participaram 20 atletas);
vi)
O nmero de atletas Internacionais (participaram setenta e dois).
A organizao do evento considera que no utilizou nenhum indicador

financeiro para avaliar os resultados. Efectuaram um oramento previsional
dividido por diferentes reas ou rubricas, que teve um acompanhamento
oramental semanal para evitar, ao mximo, desvios e neste mbito foi
conseguido, portanto, o oramento ficou dentro daquilo que estava definido.
30

________________________________________________________________
No foram definidos os processos chave e os processo suporte, ou seja, a

organizao no tem por hbito fazer esta subdiviso.
Os processos chave foram todos aqueles que estavam relacionados com os
participantes, porque uma das grandes preocupaes da organizao foi ter,
nesta prova, os melhores atletas Mundiais, o que aconteceu. Tambm o facto
desta prova da Taa do Mundo ter sido a ltima do circuito e as regras
obrigarem a que, para que um atleta se possa classificar na Taa do Mundo,
tenha de participar na prova final, da a participao de muitos atletas
internacionais, contribuindo desta forma para a Qualidade do evento. Neste
sentido, os processos chave foram:
i)
Os participantes, a sua qualidade a nvel mundial;
ii)
A qualidade do alojamento e alimentao, foi considerado um processo

chave e foi decisivo;
ii)
As condies de qualidade da gua e de segurana da competio no

dia da prova, tambm foram um processo chave.
Para a organizao, os processos suporte so os que suportam a chave, ou

seja, as questes com a comunicao, o marketing e a gesto do doping.
A Gesto do doping foi, obviamente, um processo suporte, at porque foi

imposto pela Federao Internacional da modalidade, como fazendo parte do
caderno de encargos, ou seja, a organizao foi obrigada, pelo caderno de
encargos, a ter um mdico de controlo anti-doping, seleccionado pela mesma
entidade e de outra nacionalidade que no a portuguesa.
A implementao dos processos foi sempre controlada pela organizao no

sentido de assegurar que iam ao encontro do planeado. Este controlo foi
efectuado, conforme referido acima, pelo comit executivo e os chefes de
departamento em reunies quinzenais a partir dos cinco meses antes do
evento, no entanto, cada responsvel de departamento ou rea reunia com o
seu staff quando entendia, com checklists para controlo de execuo e com
31

________________________________________________________________
relatrios finais por rea, mas a rigidez do controlo coube a cada um dos
responsveis.
A organizao do evento no aplicou nenhum inqurito de satisfao aos

participantes para medir a sua satisfao, quer no geral, quer no particular, ou
seja, no tem dados fidedignos. No entanto, considera ter dados subjectivos,
principalmente quanto s questes relacionadas com os processos chave
identificados, isto , as questes de transporte, as questes das condies de
alojamento, alimentao e dos aspectos tcnicos da prova. No entanto outros
indicadores no foram medidos, nem de forma subjectiva.
Para os indicadores da Imagem e reputao da organizao do evento,
incidentes ocorridos no evento desportivo, satisfao e nveis de reclamaes e
reteno de clientes e a durao das relaes com os clientes, no houve
nenhuma medio.
Relativamente Qualidade, Valor e Fiabilidade do evento desportivo, a
organizao solicitou aos responsveis pelos oito sectores e a algumas
entidades externas, desde a proteco civil at ao delegado da Federao
Mundial, os relatrios da avaliao do evento. Esses relatrios apontaram os
pontos claramente positivos e aqueles menos positivos que tinham de ser
melhorados e esses foram os dados que utilizaram para medir este indicador.
No entanto, a organizao reconheceu que no so indicadores legtimos.
No que se refere ao indicador da Lealdade e a inteno de participar
novamente, tiveram uma percepo subjectiva, porque toda a gente disse que
sim, que queria voltar e que foi muito bom, mas no tm nada formalizado nem
sistematizado.
32

________________________________________________________________
PESSOAS
A forma utilizada pela organizao (comit executivo) para assegurar um plano

de recursos humanos alinhado com as necessidades organizacionais, foi, em
primeiro lugar, escolher as pessoas adequadas funo de responsabilidade
para cada sector e depois atravs de uma comunicao s pessoas dos
objectivos, da misso, das principais dificuldades do projecto e dos riscos
inerentes, para que, atravs do detalhe das tarefas, identificassem os recursos
necessrios.
Como esta equipa organizadora reuniu pessoas com grande experincia em

organizaes de eventos quer Nacionais, quer Internacionais, foi uma equipa
com competncias elevadas em organizao de eventos, pelo que encoraj-los
a rentabilizarem o seu potencial mximo, passou muito pela identificao, por
parte do comit, e para o alertar constantemente de quais seriam as principais
dificuldades, tentando sempre que as mesmas fossem ultrapassadas, ou seja,
as pessoas estiveram sempre perfeitamente identificadas com a realidade do
projecto.
Como as pessoas no estavam todas no mesmo local, distavam entre si mais

ou menos 40 minutos, a poltica de comunicao, estabelecida pela
organizao para que todos os colaboradores estivessem actualizados, foram:
i)
Reunies quinzenais;
ii)
O envio de uma Newsletter, partindo da base do comit organizador com

todas as informaes que chegavam, quer da Federao Nacional, quer
da Federao Internacional para todas as pessoas, com notas para que
as pessoas retivessem o que era essencial, nomeadamente retirar
experincias que estavam a acontecer nesse ano e noutros locais do
mundo.
33

________________________________________________________________
No foi definida uma estratgia especifica para motivar os colaboradores, no

entanto, elas estavam pr-definidas, porque a organizao considerou que
quando se gerem equipas destas h pessoas que, a determinada altura,
fraquejam relativamente sua interveno e nomeadamente pessoas com
responsabilidades com coordenao de sector, principalmente em projectos
como este, ou seja, um projecto difcil em termos de organizao e com uma
responsabilidade grande, por ser um prova mundial, da o terem sido aplicadas
vrias estratgias de motivao, mas no houve um mapa de procedimentos.
A estratgia utilizada foi a de, durante as reunies quinzenais de controlo,
haver sempre a preocupao de, mesmo em situaes de grande dificuldade,
dar feedbacks claramente positivos, dizendo sempre que os objectivos iam ser
conseguidos, ou seja, feedbacks positivos, individualizados, de forma verbal,
com uma grande preocupao de nas situaes de falha, detectadas em
reunio, no confrontar as pessoas com isso, fazendo, depois, uma abordagem
de forma individual evitando que a pessoa ficasse constrangida no grupo.
A organizao (comit executivo) considerou que no havia necessidade de ter
muitas estratgias de motivao, nomeadamente de motivaes extrnseca,
como os prmios monetrios, porque eram todos profissionais ou seja, todas
as pessoas envolvidas eram quadros superiores da Cmara Municipal ou da
Federao Nacional, portanto pessoas que, partida, estavam motivadas para
este evento, por si s. Houve sim a necessidade de outras estratgias de
motivao, de ordem financeira para com as outras pessoas que colaboraram
com a organizao, ou seja, com os voluntrios.
As necessidades das pessoas, relativamente ao mbito das suas tarefas, foram
levantadas nas reunies de sector funcional por cada um dos responsveis,
atravs de um checklist com cronograma de execuo, e as pessoas tiveram
assim a possibilidade de verificar tudo o que era necessrio.
No foram utilizados critrios para atribuir recompensas aos colaboradores do
comit organizador (pelas razes referidas acima) e porque o projecto por si
34

________________________________________________________________
s, j era muito motivante e no necessitava de muita motivao. Para muitos

s o facto de poderem participar na equipa j era uma motivao, porque poder
participar nesta organizao j era uma honra para quem gosta da modalidade
e gosta da cidade e de desporto, como evidente.
As polticas utilizadas pela organizao para recrutar as pessoas para o comit
organizador, referiam como primeiro critrio que as mesmas tinham de
pertencer ou Cmara Municipal da cidade ou Federao Portuguesa da
modalidade.
A partir da a competncia e a experincia na funo, foram os critrios mais

utilizados, por exemplo, foi colocada a responsvel pelo protocolo da
Federao Portuguesa, porque tinha uma experincia alargadssima na rea,
mas, para o sector de marketing e promoo, foi colocada uma pessoa do
gabinete de informao com vasta experincia da Cmara Municipal, portanto
foi valorizado a competncia e experincia para a funo.
Para os voluntrios, os critrios utilizados iam mais ao encontro da motivao,
gosto pelo desporto, nomeadamente pessoas ligadas modalidade, currculo
desportivo, nomeadamente o currculo na modalidade e o currculo na cidade
em termos desportivos, disponibilidade e alguma capacidade de gesto neste
tipos de coisas, quer para o vrtice da organizao, quer para o sector mais
operacional. A organizao teve sempre a preocupao de falar com as
pessoas que tinham essa capacidade.
Os colaboradores receberam a informao detalhada da sua funo ou tarefa
atravs de feedbacks de execuo ou de outro tipo documento, mas no foi
entregue nenhum manual de acolhimento ou procedimentos.
No foi feito um levantamento das necessidades de formao das pessoas,
porque elas foram escolhidas precisamente porque j tinham as caractersticas
necessrias. No prximo evento a organizao j pensa em faz-lo.
35

________________________________________________________________
O comit organizador, no entanto, efectuou esse levantamento de uma forma

muito
simples
apenas
para
os
lugares
chave
da
organizao,
nomeadamente, o presidente, o director executivo, a responsvel pela

promoo e marketing, ou seja, avaliaram se havia a necessidade de alguma
formao ou observao e tiveram por exemplo, trs deslocaes ao
estrangeiro para avaliar competies do mesmo tipo. No efectuaram uma
avaliao global a todos os colaboradores para identificar quem precisava de
formao e a partir da elaborar um plano de formao para todos. Foi
efectuada apenas para as pessoas com responsabilidades mximas na
organizao.
A organizao no mediu os resultados nas pessoas. Os dados que tem so

subjectivos e apenas relativos produtividade dos colaboradores. No foram
utilizados nenhuns indicadores para avaliar os resultados a nvel da:
i)
Motivao;
ii)
Satisfao dos colaboradores relativamente s condies de trabalho,

remunerao e benefcios;
iii)
Satisfao dos colaboradores relativamente comunicao;
iv)
Satisfao dos colaboradores relativamente s relaes de trabalho e

estilo de gesto;
v)
Produtividade dos colaboradores;
vi)
Nveis de reconhecimento na Gesto do evento desportivo;
36

________________________________________________________________
vii)
O absentismo e os nveis de doena e acidentes, no foram medidos

porque a organizao considera que a durao do evento no se estica
pelo tempo, pelo que este resultado no se ajusta.

Foi utilizada neste evento a lgica da Cmara Municipal, ou seja, o evento teve
quinze parceiros e cinco patrocinadores ou sponsors. Os parceiros so aqueles
que tiveram uma interveno na organizao com um servio ou apoio, por
exemplo, um parceiro que ofereceu o catering final, s neste sentido, mas os
principais parceiros na organizao foram a Cmara Municipal e a Federao
Portuguesa da modalidade. Os sponsors ou patrocinadores limitaram-se
apenas a patrocinar o evento (em termos financeiros), exceptuando uma marca
desportiva que patrocinou o equipamento dos atletas, ou seja, os parceiros
foram todos aqueles que introduziram uma mais valia ou um ganho na
organizao, com objectivos muito claros e com uma, duas ou trs tarefas
atribudas, de apoio organizao.
Os parceiros foram seleccionados de uma forma simples, ou seja, foi feito um
levantamento de necessidades quando foi efectuado o planeamento da prova e
desse levantamento de necessidades, foi avaliado quem que poderia resolver
algumas das necessidades identificadas por sector, por exemplo, na rea da
promoo e comunicao do evento, foram contactadas as principais rdios,
televises e jornais de mbito Nacional para averiguar quais as que gostariam
de estar no evento para ser a entidade oficial e, nesse sentido, foram
seleccionadas ().
Esta seleco foi efectuada pela notoriedade e, claramente, pelas respostas
efectuadas ao convite, porque houve algumas entidades que nem ao convite
responderam.
37

________________________________________________________________
O relacionamento da organizao com os parceiros foi feito atravs de

reunies e de protocolos escritos que, em alguns casos mais formais, fizeram
lembrar at um contrato, nomeadamente quando havia grandes valores
envolvidos com transferncias de verbas de apoios financeiros.
A organizao no utilizou nenhum indicador de desempenho para avaliar os

parceiros, cada um dos parceiros tinha um objectivo concreto e cumpriu. No
entanto, todos os parceiros foram avaliados internamente e os resultados
dessa avaliao constam dos relatrios de avaliao final. A avaliao foi
efectuada no sentido do cumprimento ou no dos compromissos assumidos,
por exemplo, o parceiro A tinha como obrigao fazer isto, cumpriu e correu
bem, um parceiro a contactar no futuro, isto por que houve parceiros que se
comprometeram a apoiar, a financiar algo e no cumpriram os prazos, o que
colocou problemas vrios organizao, que teve de pedir desculpa a
terceiros, etc.
Neste sentido, foram todos avaliados, mas, a organizao no divulgou aos
implicados esta avaliao, porque no considerou ser uma medida inteligente
em termos promocionais, uma vez que esta avaliao iria influenciar as
relaes em termos futuros.
No foi desenvolvido um planeamento estratgico de marketing. O que foi
efectuado, nessa rea concreta foi um plano de promoo muito bem
organizado pelo gabinete de comunicao da Cmara Municipal e que teve
resultados excelentes. Este plano teve um cronograma de execuo,
objectivos, definio do tipo de imagens a serem aplicadas, layout, etc.
A organizao acrescentou ainda a este critrio que a parceria principal neste
evento, foi sem sombra de dvida a Federao Portuguesa da Modalidade.
38

________________________________________________________________
RECURSOS
O auto-financiamento ou cabimentao de verbas foi o principal recurso
utilizado pela organizao para financiar o evento desportivo, ou seja, a
Cmara Municipal foi contactada pela Federao Nacional para em conjunto
realizarem este evento.
A
partir
da,
foi
efectuado
um
oramento,
ambas
as
entidades
responsabilizaram-se por determinados encargos financeiros e, portanto, cabimentaram os seus

oramentos destes valores. Houve sempre, por parte da organizao, uma
expectativa que o financiamento da prova pudesse em grande parte ser
coberto pelos patrocinadores, mas isso no se verificou, considerando que
talvez por no ter sido feito um planeamento estratgico. Quando no feito
um planeamento estratgico, muita coisa podem falhar, pois tambm os
sponsors so cada vez mais exigentes e h menos sponsors em dinheiro, logo,
80% do oramento da prova foi financiada por auto-financiamento.
O planeamento dos recursos financeiros foi efectuado com base numa
previso, com dados muito fiveis recolhidos de outras organizaes a nvel
mundial.
A organizao do evento considerou que garantir que as infra-estruturas
estavam adequadas s necessidades do evento, foi fcil, porque este evento
s precisou de um hotel e do local do prova (ar livre), ou seja, no teve
exigncias caractersticas dos eventos Indoor. Neste evento, as grandes
preocupaes da organizao foram canalizadas para o transporte e
alojamento.
A rea de logstica do comit organizador, qual esteve afecto todo o tipo de
equipamentos, materiais, mveis ou imveis necessrios, foi avaliando sempre
em seu tempo, se os mesmos estavam em condies ou no de forma a dar
resposta competio. Nos dias que antecederam o evento, esse controlo
39

________________________________________________________________
intensificou-se com avaliaes constantes a todos os materiais e infraestruturas necessrias, para garantir a prova, tendo sido efectuado um controlo
em todas as reas.
Devido ao conjunto de infra-estruturas informticas de controlo electrnico de
chegada, etc. esteve sempre presente um gerador, para evitar que um corte
inesperado de luz pusesse em causa os resultados da prova, bem como outros
danos.
Para garantir a segurana mxima em todas as instalaes utilizadas no
evento desportivo e por imposio tambm do caderno de encargos da prova
emanado pela Federao Mundial da modalidade, a organizao implantou um
plano de segurana, no entanto, para alm do obrigatrio, a organizao
apresentou tambm um plano mais completo, ou seja, um plano de
contingncia. No plano de segurana estavam descritos os procedimentos a ter
pela organizao para garantir a segurana em todos os momentos em que
essa questo podia estar em causa, no s no dia da evento, mas tambm nos
dias que o antecederam, porque inclusivamente os atletas fizeram treinos no
mesmo lugar onde a prova se realizou e existem questes de segurana muito
complexas, que tiveram de ser previstas de acordo com esse plano. Depois
tiveram um plano de contingncia que previa os problemas mais srios que
neste tipos de provas podem acontecer, que no limite respondia questo se
acontecesse uma tempestade em Portugal, o que que faramos?, que como
resposta podia ser, tambm no limite, adiar a prova, mas antes disso enviaram
Federao Internacional trs circuitos alternativos de realizao da prova,
mais encostada a Norte ou mais encostada a Sul, consoante estivesse vento
ou de um lado ou de outro, ou seja o plano de contingncia previu tudo isso. O
plano de segurana previu todo o resto, bombeiros, ambulncias, equipa
mdica, policiamento, etc.
A tecnologia emergente utilizada pela organizao do evento desportivo foi:
i)
Internet;
40

________________________________________________________________
ii)
iii)
GPS: circuito marcado em carta por GPS;
iv)
Chip de controlo de chegada e partida, ou seja cada atleta teve dois

chips;
v)
Tapete automtico: controlo de chegada que responde ao chip, com

placas electrnicas;
vi)
Palco com equipamento de som, para realizar actividades paralelas de

entretenimento actividades musicais, gmnicas, etc;
vii)
Comunicao com rdio VHF quer entre os elementos da organizao,

quer entre as autoridades e a organizao, com os meios de socorro,
nomeadamente com o hospital da Cidade;
viii)
Rede de telemveis;
A utilizao dos chips no foi uma imposio da Federao Internacional, foi

uma deciso tomada pela organizao do evento e foi a primeira vez em
Portugal que, numa prova destas, se utilizou chips no controlo de partidas e
chegadas.
Foram tambm utilizados programas informticos, sobretudo para gesto da
competio, gesto das inscries, programas informticos prprios aplicados
no local do evento e ligados ao sistema de placas electrnicas que respondem
ao sinal do chip.
A gesto de informao, utilizada pela organizao antes da prova com os
potenciais participantes, teve uma sequncia lgica de actuao, ou seja:
41

________________________________________________________________
i)
A comunicao comeou por ser efectuada atravs das federaes onde

estavam inscritos cada um dos potenciais atletas participantes,
informao
essa
actualizada
pela
Federao
Mundial
para
as
Federaes de todo mundo, que foram cerca de 250;
ii)
Depois a comunicao comeou a ser individualizada a partir do

momento em que os atletas se inscreveram, via net;
iii)
A partir do momento que as inscries foram feitas a comunicao

comeou a ser dupla, ou seja, para as Federaes (porque teve se ser
mantida sempre essa relao) e individualmente para os atletas,
utilizando sempre o e-mail, porque a maior parte das vezes estes atletas
no estavam nas suas residncias, havendo muita dificuldade de entrar
em contacto com eles por outra via;
iv)
Os mecanismos de informao local com os atletas foram efectuadas

atravs de um permanente balco de atendimento no hotel com
voluntrios, para receberem os atletas e a cada minuto responderem a
questes muito bsicas, como por exemplo, Como que ? Aonde
que vou comer? A que horas o treino? A que horas que sai o
autocarro?
v)
As informaes prprias da competio e de carcter obrigatrio, por

parte da Federao Internacional, foram efectuadas nos dois dias que
antecederam houve um primeiro briefing com o Juiz rbitro, delegado da
Federao Internacional e o comit organizador. No dia anterior, houve
um segundo briefing com as entidades de segurana na prova e na
vspera, noite, houve um terceiro briefing final, novamente com o
delegado da Federao Internacional onde foram relembradas todas as
regras, nomeadamente as regras de alojamento, desclassificaes, etc.
42

________________________________________________________________
e os atletas tiveram de ter muita ateno, porque esta era a ltima prova
da Taa do Mundo e havia atletas que dependiam desta prova para
ganhar a Taa do Mundo ou no, portanto, houve trs briefings no total.
A informao para o pblico, em geral, foi efectuada atravs do plano de
comunicao, onde foram utilizados, nomeadamente, meios fsicos para a
cidade onde foi realizado o evento e meios informacionais, dirigidos a todo o
pas. Foram utilizados os seguintes meios:
i)
Internet;
ii)
Televiso;
iii)
Rdio;
iv)
Outdoors;
v)
Muppies;
vi)
Pendes;
vii)
Sinaltica;
viii)
Newsletter;
ix)
E-mail.
O regulamento utilizado neste evento foi o regulamento da Taa do Mundo

elaborado pela Federao Internacional, que, como um circuito, tem um
regulamento para cada uma das provas e tem um caderno de encargos
prprio. Depois houve um conjunto de regras a que os atletas esto sujeitos,
que so impostas pela modalidade a nvel Mundial.
Os regulamentos so divulgados aos atletas, pela Federao Internacional
atravs de e-mail, porque quem participa nesta Taa do Mundo tem de se
inscrever obrigatoriamente na Federao Internacional via on-line e tambm, a
partir da, so disponibilizados on-line todos os tipos de regulamentos. Neste
sentido no houve preocupao em assegurar que todos os interessados
tiveram conhecimento do contedo dos regulamentos, visto esta prova ser
destinada apenas a profissionais ao mais alto nvel, pelo que de todo o
43

________________________________________________________________
interesse deles estarem informados, se no estiverem um problema

exclusivamente deles, a organizao no se preocupou com isto.
Para que este evento fosse realizado tiveram de ser pedidas licenas. Tais
como:
i)
O primeiro licenciamento foi efectuado pelos atletas, pois tm de ser

licenciados na Federao Nacional e Internacional da modalidade;
ii)
Licenciamento para utilizar o local do evento;
iii)
Licenciamento para fechar o local a outras pessoas;
iv)
Licenciamento para fechar trnsito, por causa do transporte de atletas de

um local para outro (a prova tinha um diagrama em termos temporais
muito apertado) e portanto tudo isto requereu um conjunto de
licenciamentos locais como evidente;
Como os atletas tm obrigatoriamente de ter seguro de acidentes pessoais ou

seja, esto todos segurados, quer pela Federao Mundial, quer pela
Federao Portuguesa, a organizao do evento apenas efectuou um seguro
de responsabilidade civil.
No que diz respeito logstica, as principais preocupaes sentidas pela
organizao foram focalizadas nos transportes e transferes, no alojamento e
alimentao e nas componentes relacionadas com a partida e a chegada da
prova.
Nos transportes a primeira preocupao foi com os transferes internacionais,
nada podia falhar, porque quem chega a um pas e logo maltratado no
transfere, prejudica logo a imagem da organizao e do pas, portanto houve
44

________________________________________________________________
um grande cuidado com o transfere internacional, pelo que foi elaborado um

esquema muito detalhado de forma a que quem chegasse, nunca ficasse
pendurado espera (porque havia atletas a chegar s 5, 6 ou 7 da manh); a
segunda questo reportou-se aos transportes locais, porque tambm era muito
importante os atletas treinarem nos vrios locais e no podia haver dvidas,
nem falhas quanto ao local e horas de treino de cada um dos atletas.
Os aspectos relativos alimentao, alojamento e todos os aspectos que tm a
ver com o local da chegada e da partida da prova, porque envolvem muitas
componentes crticas que vo desde os caterings, os lanches, as roupas, os
cobertores, os chs quentes, ou seja, houve um conjunto de pequenas coisas
que so fundamentais, porque inclusive influenciavam muito a qualidade de
vida dos atletas.
O impacto que o evento teve na sociedade no foi medido nem avaliado pela
organizao do evento porque no um hbito da Federao Portuguesa da
modalidade, apesar da organizao considerar que este um mau hbito e
deveria ser alterado nos prximas edies, pois apenas existiu neste evento,
uma percepo subjectiva deste resultado e seria fundamental haver dados
fidedignos. Alm de no ser hbito, tambm no havia um mecanismo profcuo
de avaliao do impacto por parte da Federao, e como requeria a
subcontratao de uma empresa especializada, que algumas das organizaes
de maior dimenso utilizam, a organizao optou por no efectuar esta
avaliao.
A organizao no teve indicadores para poder quantificar o impacto, mas

afirmou que o evento teve muito impacto na cidade onde decorreu a prova.
Considerou que se o evento envolveu volta de duzentas e tal pessoas de fora
da cidade, que l permaneceram durante os cinco dias que antecederam a
prova, houve impacto nos hotis, nos restaurantes, bem como no prprio dia do
45

________________________________________________________________
evento, que envolveu milhares de pessoas assistirem prova, portanto

apesar de no quantificado a organizao revelou que o evento teve impacto
nas economias locais.
A organizao no teve preocupaes com a reciclagem, nem com a reduo e
eliminao de desperdcios. Estes indicadores nunca foram medidos ou
quantificados. A Reutilizao de materiais foi prevista, durante o planeamento
do conjunto de layouts e nomeadamente no plano de promoo. Como tinham
esperana de realizar o mesmo evento nos prximos trs anos, tentaram que
as imagens, os logtipos, os outdoors, os pendes, as bandeiras fossem
aproveitadas. Tudo o que no se estragou ir ser aproveitado pela organizao
nas prximas edies do evento.
A organizao do evento no recebeu nenhum prmio, mas elogios recebeu

vrios, das vrias instituies envolvidas. No entanto, no foi efectuada a
quantificao deste indicador.
O sector de promoo do evento avaliou (existe um relatrio sobre essa
avaliao) a cobertura positiva ou negativa por parte dos media ou imprensa,
nomeadamente no que diz respeito:
i)
exposio do evento na televiso;
ii)
Ao nmero de notcias sadas no jornal no ms anterior, dois meses

anteriores, depois do evento, etc;
iii)
Ao contedo das notcias.
Durante o processo de gesto do evento, no foram realizadas nenhumas

abordagens de responsabilidade social.
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________________________________________________________________

Aps a concluso do evento, a organizao dedicou tempo a analisar os
aspectos onde se poderiam introduzir melhorias na sua gesto. Em todos os
sectores, ao longo do projecto e no final do evento, foram efectuadas vrias
aces correctivas que iro ser tidas em conta no prximo evento. Desta
anlise, a organizao considerou que houve aspectos de maior dimenso
ocorridos a ter em conta, nomeadamente nas questes relativas rea do
apoio logstico e ao planeamento, onde devero ser introduzidas correces
importantes, havendo muitas oportunidades de melhoria.
A experincia adquirida neste evento, ir ajudar muito na realizao dos
prximos trs. Esta experincia permitir introduzir, maior criatividade e
inovao, isto porque a organizao considerou que existem reas que num
primeiro evento no tm necessariamente de ser introduzidas, porque as
preocupaes so outras, mas num segundo j tm que se fazer. Tambm,
todos os registos da execuo do projecto e da avaliao final encontram-se
num dossier de forma a ajudar a realizao dos futuros eventos.

A organizao do evento considerou que num prximo evento devero reforar
mais os mecanismos de deciso em grupo, nomeadamente na fase de
planeamento, ou seja, tentar inovar com as ideias de todos os envolvidos, que,
nesta primeira edio foram consideradas como menos importantes, mas que
sero muito mais valorizadas a partir de agora, pois neste evento o mecanismo
utilizado para promover a criatividade e inovao, foi apenas o benchmarking,
no entanto pensam poder fazer muito mais na prxima edio.
As maiores preocupaes com a Qualidade foram relativas a todos os aspectos
relacionados com os atletas (transportes, alojamento e alimentao e
componentes da prova), a organizao considera, no entanto, que a Qualidade
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________________________________________________________________
poder melhorar com a introduo de outros mecanismos de controlo dessa

mesma qualidade, ou seja, uma equipa com um responsvel pelo controlo e
gesto da Qualidade, por exemplo.
Neste evento, os procedimentos utilizados que permitiram que a Inovao

fosse uma prtica comum na gesto do evento, foi o benchmarking. Por
exemplo, o comit executivo esteve em Sevilha, onde identificou quatro ou
cinco situaes inovadoras que foram aplicadas neste evento e se tivessem
tido a oportunidade de ir s dezoito provas do circuito, mais inovaes
poderiam ter sido introduzidas. O benchmarking, foi a nica tcnica utilizada,
mas pensam utilizar no prximo evento outras, como por exemplo, o
brainstorming.
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________________________________________________________________

LIDERANA
Os lderes do evento definiram como misso para o evento desportivo
encontrar um vencedor nacional em cada uma das quatro modalidades
colectivas, no escalo de juvenis, quer para masculinos, quer para femininos,
com o mximo de Qualidade possvel.
A organizao do evento considerou que a misso baralhou-se um pouco com
a viso, uma vez que a mesma foi encontrar os campees nacionais, daquele
ano, para depois entrarem noutras fases, ou seja, as fases internacionais.
que a misso da organizao era proporcionar a excelncia em termos das
condies dadas aos participantes.
Os lderes estiveram todos envolvidos na definio da misso do evento. Todos
eles tiveram tarefas definidas.
A organizao do evento considerou que a principal funo do lder foi sentir
que os colegas, que fizeram parte da equipa, estiveram a trabalhar com igual
ou maior grau de satisfao que o lder. Portanto, foi definir algumas tarefas e
depois deixar e criar abertura para a criatividade e deixar espao ao prazer que
os colegas tiveram em realizar as tarefas. Fundamentalmente, a organizao
do evento considerou que um lder no devia ordenar, mas sim apoiar.
Relativamente s tarefas propriamente dita, os lderes controlaram o grau de
execuo do planeamento, de forma sistemtica, estiveram presentes no
momento da execuo e operacionalizao e a ajudarem no que foi preciso.
Considerou que um lder no deve apenas inspeccionar mas sim ajudar nas
tarefas.
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________________________________________________________________
Os valores e comportamentos chave, utilizados pelos lderes, que influenciam a

forma como os colaboradores do evento actuam, foram a fidelidade, o
reconhecimento das competncias, as felicitaes e as reprovaes, na hora
certa.
A melhoria contnua foi fomentada pela organizao do evento atravs da
anlise dos factos que iam ocorrendo. Foi efectuada uma anlise conjunta s
situaes, com o objectivo de identificar oportunidades de melhoria que,
sempre que possvel, foram imediatamente melhoradas.
O lder esteve envolvido pessoalmente no processo da organizao e gesto
do evento em todas as suas fases.
Os conflitos foram antecipados atravs da diviso, definio das tarefas e das
funes de cada um.
Sempre que ocorreram conflitos, os mesmos foram geridos atravs do
confronto com os envolvidos de forma a chegar a um consenso.
Os lderes garantiram um bom ambiente de trabalho e cooperao, com um
sorriso na cara do primeiro ao ltimo dia, a dormir duas horas por noite, a
ajudar a colocar milhares de garrafas de guas e a fazer tudo o que era preciso
com a mesma vontade que os colegas ou colaboradores, a quem tinham sido
pedidas as mesmas tarefas.
O lder disponibilizou-se para ouvir os seus colaboradores sempre e de todas
as maneiras possveis.
O lder encorajou os seus colaboradores a contriburem para os objectivos do
evento atravs do seu envolvimento no compromisso assumido pela realizao
do evento, bem como no assumir de antemo que se falhasse um falhariam
todos.
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________________________________________________________________
Como no efectuaram reunies gerais com as cento e cinquenta pessoas

envolvidas,
organizao
no
assegurou
que
as
informao/decises/resultados foram distribudos todos de forma clara,

precisa e centrada nos aspectos essenciais, no entanto tentou aferir, junto de
muitos, se sabiam como executar as tarefas.
Os lderes relacionaram-se com todas partes interessadas no evento com a
mesma abertura, quer fossem vips, quer fossem colaboradores efectivos ou
colaboradores que s foram ajudar pontualmente. No foram elaborados
acordos ou protocolos escritos, foi tudo assumido de forma verbal.
Para garantir que os compromissos assumidos com parceiros e pessoas
externas organizao fossem honrados, para que cada parceiro tivesse
confiana na organizao do evento desportivo, o prprio lder responsabilizouse e foi pessoalmente confirmar todos os aspectos assumidos e, no final, foi
tambm pessoalmente verificar se esteve tudo bem e agradecer a participao.
Quando no pde, em algum momento, pessoalmente, confirmar os referidos
aspectos assumidos, planeou de forma a estar um responsvel para verificar
tudo.
Foram estabelecidos os objectivos para o evento que caminharam no sentido
de assegurar que os recursos materiais e humanos conseguidos fossem
sempre os melhores, ou seja, se a organizao no pudesse dar condies de
alojamento num hotel, dava numas instalaes militares, mas que os
participantes ficassem muito bem instalados; se no pudessem dar comida em
restaurantes, davam numa escola onde a comida fosse excelente, portanto, foi
sempre esta a misso do evento. Que o pouco que tivessem para dar, que
fosse sempre o melhor. Outro objectivo foi divulgar () por um lado e criar o
maior nmero de parceiros possveis relativamente, no s a este evento, mas
para outros futuros.
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________________________________________________________________
No foram contabilizados os parceiros, mas foram identificados quais os

parceiros. A organizao desportiva decidiu que queria envolver as autarquias,
as juntas de freguesia, os clubes locais, as entidades militares de proximidade
geogrfica, os centros comerciais da zona, tudo o que fossem parceiros,
empresas, conservatrio de msica.
Foram estabelecidos os objectivos para os participantes e para os parceiros.
Para os participantes, o objectivo foi que houvesse sempre assistncia por
parte da organizao, assistncia em todos os lugares onde eles estivessem,
para que se fosse necessrio recorrer a outro tipo de assistncia mdica,
hospitalar, ou bombeiros, houvesse sempre algum da organizao presente.
Para os parceiros o objectivo foi que quando a organizao fosse apresentar o
projecto, houvesse sempre contrapartidas e que houvesse abertura para que
eles pudessem escolher o que queriam apoiar e que a organizao tivesse
opes para todos.
A estratgia estabelecida para o evento foi sempre no sentido da Qualidade, ou
seja, afirmar as coisas de Qualidade que a organizao fazia. A organizao
queria passar esta mensagem, embora soubesse que no iam ter muita
visibilidade. No entanto, o importante era que a comunidade local pudesse
vislumbrar a Qualidade da organizao deste evento e de todos que a mesma
realiza.
A organizao, ao longo de oito anos, foi-se afirmando, em termos Nacionais,
relativamente Qualidade das organizaes, j em 2004 organizaram
actividades no mbito do Ano Europeu da Educao pelo Desporto, e logo no
ano a seguinte organizaram o Corta Mato Nacional e no ano seguinte os
Campeonatos Nacionais. Desta forma a realizao deste evento apareceu na
sequncia desta caminhada como reconhecimento de o que fizeram
anteriormente tinha sido bom.
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________________________________________________________________
A estratgia foi estabelecida com base nas prticas das organizaes

efectuadas em outros eventos anteriores. Quando a organizao deste evento
foi atribuda, a maior preocupao da organizao foi a de saber onde que
seria o local ideal para, e a partir da vendo as instalaes, verificar de que
forma as poderiam rentabilizar os parceiros e as instalaes.
No foi efectuada uma anlise SWOT.
A organizao do evento considerou que uma mais valia para garantir a
Qualidade, foi terem uma coeso muito forte em termos de equipa de trabalho
para chefiar ou coordenar. A equipa foi constituda por quinze colegas, que
foram os principais colegas das quinze reas definidas, que j trabalhavam
juntos h quase 10 anos, ou seja, quando um dizia mata o outro dizia esfola.
Cada um chefiou uma outra pequena equipa e se fosse preciso ficar at as
6h00 da manh a fazer sandes, ficavam todos, portanto foi tudo mais fcil por
essa razo, a coeso da equipa envolvida.
A estratgia foi operacionalizada atravs de um pr projecto apresentado em
Novembro que foi apresentado s cinco Escolas do Concelho, aos servios
militares, polcia, e portanto foram construindo uma base de sustentao.
Apresentaram o projecto s federaes e s associaes distritais por
modalidade, aos hotis da zona, ao governo civil, sendo esta fase de
apresentao do pr projecto feita pessoalmente pela chefe e subchefe da
organizao do evento. Tiveram um sem nmero de reunies para conseguir
aferir a receptividade, bem como aquilo que cada uma das instituies lhes
poderia oferecer e perguntar o que queriam em troca. A organizao do evento
considerou que primaram pelas relaes pessoais que estabeleceram com
cada um dos parceiros.
A partir desta altura e depois do levantamento efectuado, foram divididas as
vrias reas, distribudos cada responsvel por rea, que teria a seguir de
constituir a sua equipa de trabalho. Um ficou com a rea do alojamento e
53

________________________________________________________________
alimentao, outro do transporte, outro da assistncia mdica, outro tinha

comunicao social, outro tinha relaes pblicas, etc.
Depois de definida a estratgia a organizao do evento assegurou que as
aces definidas estavam a decorrer conforme o planeado atravs de um
controlo efectuado semanalmente (sexta-feira), onde todos os responsveis por
rea tiveram de enviar por e-mail ao comit executivo, o que tinham
conseguido fazer, o que que no tinham, que dificuldades que estavam a
ter, o que faltava fazer, etc. No entanto, reuniam mensalmente e depois
semanalmente com todos os responsveis.
Todos os responsveis por cada rea participaram na definio da estratgia,
misso, viso e objectivos para o evento. A organizao referiu que j a
canalizao dos colegas por rea, foi definida na sequncia da estratgia
estabelecida. Toda a planificao foi desenvolvida caso a caso com cada um
deles e de acordo com cada rea estabelecida, pelo que cada um, que era o
expert da rea, foi ouvido com as suas sugestes e mais valias.
Foi efectuada uma avaliao e reflexo estratgia antes, durante e todos os
dias ou seja, na semana antes e na semana durante o evento reuniram todos
os dias ao fim do dia para verificar o que que faltava, o que era preciso ajudar
com a equipa toda e perguntavam que que se passa? preciso alguma
coisa? Onde estamos a falhar?
No final do evento efectuaram um relatrio relativo organizao deste evento,
onde figuraram os aspectos positivos e negativos. A organizao no teve
papis (inquritos) de participantes a dizer se o evento tinha corrido bem, no
entanto considera que saram de l com imensa satisfao.
Relativamente ao balano final, a organizao efectuou um relatrio, mas no
um balano sector a sector. Foi um balano geral, onde foram analisados
principalmente os aspectos que correram menos bem, nomeadamente a parte
da assistncia mdica, que deveria ter tido mais pessoas a trabalhar, porque
54

________________________________________________________________
como houve oito infra-estruturas a funcionar em simultneo e em locais

diferentes, acabou por haver a necessidade de canalizar colegas de outras
reas para ajudar quando se aleijaram muitos participantes, sendo preciso
acompanh-los aos hospitais. A organizao no conseguiu prever o nmero
de participantes que se iriam aleijar num mesmo dia. Relativamente
alimentao, ao transporte, ao secretariado, aos guias, foram reas que
funcionaram muito bem.
A experincia adquirida ser utilizada em futuras edies, no deste, mas de
outros eventos similares.
Os resultados divulgados foram os resultados obtidos nas competies dos

participantes.
Os resultados obtidos pela organizao do evento foram divulgados aos
patrocinadores e aos parceiros, essencialmente aquilo que foram meios que
foram chegando, uma vez que os mesmos estiveram presentes nos jogos
principais a convite da prpria organizao.
Aos participantes a divulgao foi feita na documentao entregue, em todas
as infra-estruturas, na noite convvio, onde houve uma animao variada.
RESULTADOS CHAVE DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO

A organizao do evento no teve indicadores fidedignos para avaliar se a
misso do evento foi alcanada. Tudo o que pode dizer que tiveram l
oitocentos midos e todos eles saram satisfeitos. No entanto, no efectuou
nenhum inqurito.
No foram utilizados indicadores para avaliar se a viso e objectivos foram

alcanados.
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A organizao do evento para analisar os resultados financeiros efectuou um
oramento inicial com o custo da actividade, e j quase na altura de realizarem
a actividade e porque parceiro puxou parceiro, houve parceiros que se
quiseram juntar e portanto efectuaram um outro oramento mais baixo (com o
custo mais baixo), que foi apresentado mesmo a cinco dias do campeonato.
Quando chegaram ao fim, a nica parcela excedida foi a dos materiais
mdicos, que no conseguiram prever que fossem necessrios tantos, por
outro lado conseguiram poupar noutros recursos de materiais que no foram
necessrios, portanto acabou por no haver escorregadelas nos oramentos.

A organizao teve um responsvel pela chegada das equipas de escola e
responsvel pela comitiva, portanto os processos chave foram garantir que
haviam condies, quer de transporte, quer de infra-estruturas, quer de
alimentao, quer de assistncia mdica, arbitragem, para que os jogos se
realizassem. Depois haviam os outros como o transporte dos VIPs para os
locais diferentes, as refeies aos vips, acompanhamento aos vips, percurso
pela cidade, etc.
Os processos suporte foram as relaes exteriores, a promoo, a

comunicao social, os mapas, locais onde decorriam as festas, as cerimnias
de abertura e encerramento, os programas para que as escolas soubessem de
como deveriam estar, onde estar e de como que deveriam entrar e sair dos
stios, o estacionamento para as camionetas, os recursos humanos, os
recursos materiais, a parte administrativa (tiveram o secretariado aberto 24
horas)
56

________________________________________________________________
As reas definidas foram:

i)
rea de logstica com um colega a chefiar;
ii)
rea de transportes quer das equipas quer dos vips;
iii)
rea de alojamento e alimentao das equipas e vips;
iv)
rea dos guias: cada equipa teve dois guias;
v)
rea de informtica e secretariado: todos os dias em termos

informticos, saiam os resultados de todas as competies que tinham
decorrido durante o dia e eram entregues aos professores, hora do
almoo aps uma jornada e noite hora do jantar. Houve havia
tambm uma newsletter com os resultados, afixada e distribuda tambm
todos os dias, com os acontecimentos, ou informao de quem fazia
anos, etc..)
vi)
rea do protocolo com um responsvel pelas cerimnias de abertura e
encerramento;
vii)
rea das relaes exteriores;
viii)
rea da promoo e divulgao;
ix)
rea da comunicao social;
x)
rea da assistncia mdica;
xi)
rea da segurana;
xii)
rea
de
coordenadores
de
modalidade:
coordenadores
sub
coordenadores do apoio tcnico, logstico e de arbitragem de cada uma

das 4 modalidades, que por sua vez se subdividia. Esta equipa esteve a
trabalhar em cada uma das infra-estruturas, para assegurar que tudo,
desde os equipamentos de balizas, tabelas, etc., at aos equipamentos
que eram necessrios, numa urgncia, para mudarem o equipamento de
vesturio, estava a funcionar em pleno.
A organizao contou tambm com as Federaes de cada uma das

modalidades e com as Associaes Distritais. As modalidades foram o
andebol, basquetebol, futsal e voleibol.
57

________________________________________________________________
A organizao do evento assegurou que os processos estavam a ser

implementados conforme o planeado, atravs de reunies (sistemticas) quer
durante a fase de planeamento, quer durante a fase da actividade, e por
contacto telefnico, pois todos tiveram telemvel.
A organizao, atravs de checklist, com as aces e questes de pormenores
dava baixa de tudo o que estivesse bem todos os dias antes e durante a
realizao do evento.
Os clientes chave do evento foram os alunos e professores das escolas do
pas.
A organizao do evento no teve informao escrita dos seus clientes, apenas
efectuou uma observao directa e como j alunos e professores se ofereciam
para ajudar em tarefas que supostamente seriam da organizao, a mesma
sentiu que estavam todos felizes e do lado deles. No houve um local ou uma
forma disponvel para escreverem reclamaes nem sugestes.
A nica informao escrita que tiveram foi o e-mail da Direco Regional. Dos
participantes as informaes foram s oralmente.
A organizao do evento utilizou indicadores de desempenho para identificar
as oportunidades de melhoria, atravs do checklist onde foram registadas uma
srie de tarefas que tinham sido ou no cumpridas.
O sistema de comunicao interno utilizado, foi as reunies dirias ou
semanais se no houvesse dvidas, no caso de haver dvidas foi utilizado o
contacto telefnico.
Os riscos foram geridos de acordo com a sua natureza, por exemplo
relativamente alimentao a organizao tentou assegurar um leque alargado
no horrio da refeio, assegurando que em todos os locais onde havia
alimentao, houvesse dieta ou outra alimentao especial, para o caso de
alguns participantes necessitarem.
58

________________________________________________________________
Em todas as infra-estruturas e em qualquer local de alojamento havia gelo e

mala de primeiros socorros. Em cada local de alojamento havia responsveis.
Havia colegas de emergncia, para o caso de um rbitro faltar. Havia
equipamentos suplentes em todas as infra-estruturas, no caso de haver
equipamentos iguais, embora isso tivesse sido planeado numa reunio
preparatria.
Havia duas infra-estruturas de reserva.
Os riscos foram antecipados no planeamento, a organizao tentou precaver o
maior nmero deles e depois na reunio de inicio da actividade propriamente
dita, para alm da reunio com os chefes da comitiva, foi tambm explicado a
todos os professores, o que fazer perante esta ou aquela situao para que
no houvesse nunca ningum a dizer: E agora, o que que eu fao perante
isto? Todos os procedimentos foram planeados antecipadamente.
O maior risco identificado foi as falhas dos transportes que influenciariam o
horrio das competies. Portanto, a organizao tentou assegurar que os
jogos comeassem a horas, porque as autarquias tinham responsabilidades
com clubes ou com outras entidades e tinham de utilizar as infra-estruturas at
s 22 horas.
A organizao do evento identificou diferentes tipos de indivduos que
necessitariam de servios especficos nomeadamente os vips, os participantes
doentes (gastroenterite, por exemplo), participantes com leses. O que no foi
previsto foi que essas leses acontecessem todas ao mesmo tempo, tendo
sido identificado aqui uma oportunidade de melhoria para eventos futuros.
O processo protocolar VIP consistiu nomeadamente na:
i)
Convite especial;
59

________________________________________________________________
ii)
Recepo especial: uma recepo e uma primeira apresentao, num

dos locais mais bonitos da Cidade, at para divulgar a cidade. Depois,
durante a tarde, estiveram integrados no arranque da actividade
propriamente dita e noite tiveram um jantar oferecido pela Cmara
Municipal;
iii)
Zona reservada: em quatro infra-estruturas foi reservada sempre uma

parte para os convidados, embora grande da parte dos convidados vips
do desporto estivessem envolvidos na actividade Para os outros
convidados que vieram das entidades externas dos parceiros locais,
tiveram uma rea reservada;
iv)
Acompanhamento personalizado: foram acompanhados sempre com

colegas, e pela cpula;
v)
Entregaram os prmios na Cerimnia de encerramento, foram

convidados todos os parceiros para todas as nossas cerimnias;
vi)
Foram dadas lembranas a todos eles. Esteve sempre previsto no

oramento e a o Governo Civil foi impecvel, deu um saco de
lembranas grande, pelo que eles saram do evento carregados com
muitas lembranas;
vii)
Acompanhamento de principio ao fim.

A organizao do evento no utilizou indicadores relativos aos clientes para
avaliar a:
A
Imagem e a reputao da organizao do evento;
60

________________________________________________________________
Qualidade, Valor e Fiabilidade do evento desportivo;
Lealdade e a Inteno de participar novamente no evento;
Incidentes ocorridos no evento desportivo;
Satisfao e nveis de reclamaes;
Reteno de clientes e a durao das relaes com os clientes.
A organizao referiu que todos os indicadores que teve foram apenas

percepes, ou seja, como houve midos a chorar porque no queriam ir
embora e estiveram todos contentes foi suficiente.
PESSOAS
Para assegurar que o plano de recursos humanos, necessrio para o evento
desportivo, estava alinhado com a estratgia estabelecida, a organizao do
evento em primeiro lugar distribuiu os colega nas reas onde as suas
competncias eram mais fortes, e depois a primeira pergunta efectuada foi:
Quantas pessoas so necessrias para fazer esta tarefa de acordo com os
itens definidos? Quantas pessoas existem e quantas so necessrias?
Portanto, a partir da, quantas foram necessrias, foi quantas arranjaram.
No entanto, alguns clculos falharam, por exemplo, calcularam que fossem
necessrios para fazer as pastas no dia anterior 10 pessoas, mas, depois
acabaram por aparecer tantas pessoas a ajudar, que j estiveram a mais, por
outro lado no contaram que ltima da hora, fosse preciso levar os lanches
de pequeno-almoo aos locais de alojamento antes dos participantes irem
comer e a foram poucos, o que os obrigou a comear a distribuir s 6h00 da
manh.
61

________________________________________________________________
A organizao do evento encorajou e apoiou os colaboradores, para

rentabilizarem o seu potencial mximo atravs da valorizao do trabalho de
cada um, do trabalho em equipa, dos feedbacks positivos em qualquer
circunstncia, ou para o jornal ou para a Entidade superior.
Os processos utilizados pela organizao do evento para manter os
colaboradores actualizados com as polticas da organizao do evento
desportivo foram os e-mails, as reunies e contacto telefnico. Existiu tambm um painel informativo
para os colaboradores onde estavam as tarefas que j tinham sido cumpridas,
o que era necessrio ainda cumprir e recados de uns para os outros. Existiu
tambm um painel informativo para os participantes.
Os colaboradores foram motivados com e-mails vrios com mensagens a dizer:
Parabns ou Foi muito bom, e com um reconhecimento pblico, normalmente
junto dos parceiros e entidades envolvidas.
As diferentes necessidades de cada colaborador para o evento desportivo
foram antecipadas atravs dos chefes da equipa. Cada uma das reas
recolheu essa informao.
Existiu um documento com a descrio de todas as tarefas e funes
detalhadas at ao mais nfimo pormenor, quem fazia, como fazia, quando fazia,
com cronograma, mas no final o cronograma estava definido por hora e dia.
No foram utilizados critrios para atribuir recompensas aos colaboradores.

Existiu um manual (brochura) de acolhimento para cada colaborador que
entrasse na equipa a informar o que a organizao esperava dele, com
indicaes gerais e especficas, contactos, objectivos das actividades, etc.
62

________________________________________________________________
A poltica utilizada para seleccionar os recursos humanos foi envolver as

Escolas todas e parceiros locais fortes, quer em termos empresariais quer em
termos de animao dos espectculos que tiveram de realizar.
Os colaboradores foram seleccionados para constituir as diferentes equipas
pela amizade, fidelidade e competncia na funo.
A organizao solicitou Direco Regional coordenadores dos diferentes
(Clubes) para que viessem fazer parte da organizao convidando, partida,
todos. Depois em funo dos que apareceram, a organizao tentou canalizlos para as reas onde verificaram que tinham mais competncias e tambm
que gostassem mais de trabalhar.
Os colaboradores tiveram conhecimento do objectivo do desempenho das suas
tarefas atravs da brochura, de feedbacks sistemticos da execuo e do
checklist para que registasse o que iam realizando.
No foi efectuado um levantamento das necessidades de formao ao ltimo
nvel porque cada um dos patamares da hierarquia organizativa era
responsvel ou seja, o que estava responsvel por modalidade teve de dar
formao sua equipa, relativamente a procedimentos, como por exemplo o
preenchimento do boletim de jogo, dos rbitros do no sei o qu, do como
receber, etc. Portanto cada responsvel teve de assegurar a formao dos
colaboradores da sua equipa.
Relativamente s necessidades de formao aos responsveis por cada rea,
no foi efectuado nenhum levantamento.

Os indicadores utilizados para aferir os resultados a nvel das pessoas
relativamente :
63

________________________________________________________________
Motivao: foi o dilogo, muito dilogo e estar constantemente em

contacto com todos, especialmente com os chefes das equipas, para
que eles nunca se sentissem sozinhos;

remunerao e benefcios: essencialmente nos aspectos de motivao e
reconhecimento, para que eles sentissem que estavam efectivamente a
ser teis, porque nunca houve maior remunerao por isso, pelo que a
satisfao foi promovida a este nvel;
Satisfao dos colaboradores relativamente comunicao; isso nem se

colocou considerou a organizao, porque como falavam sempre ao
telemvel a toda a hora, se algum tinha alguma dificuldade, dizia;

estilo de gesto; no final do evento a organizao perguntou o que
tinham achado? Como tinha corrido? O que que acharam que tinha
corrido bem? O que que acharam que tinha corrido mal? O que que
podia ter sido melhor? No entanto, no tiveram nada escrito;
Produtividade dos colaboradores; a organizao conseguiu chegar ao

fim e identificar os colaboradores e colegas que trabalharam bem e os
que trabalharam mal, atravs do que se ia apercebendo do dia a dia e
pelos chefes das equipas, no entanto, no foi efectuada uma avaliao
do desempenho nem indicadores, foi apenas por observao directa e
percepes;
Nveis de reconhecimento na Gesto do evento desportivo. No foi

considerado relevante;
O absentismo e os nveis de doena e acidentes: No foi considerado

relevante.
64

________________________________________________________________

Os parceiros chave do evento foram a Cmara Municipal, o Governo Civil, as
Escolas locais, as Instituies Policiais e Militares locais.
A organizao do evento considerou que em primeiro lugar foram as autarquias
porque cederam as infra-estruturas e excelentes espaos desportivos e
tambm os ajudaram a contactar clubes, polcias e instituies fundamentais
para o alojamento e alimentao.
Os restantes parceiros foram seleccionados pelo prestgio e pela qualidade de
servio, por exemplo convidaram um rancho folclrico, porque j sabiam que
aquele era o melhor. Portanto, foi essencialmente por aquilo que a organizao
j conhecia e que por um lado melhor garantisse os recursos necessrios e,
por outro lado, o prestgio e qualidade permitisse que no iam falhar.
O relacionamento estabelecido com as parcerias foi efectuado primeiro atravs
de reunio pessoal e presencial e depois atravs de comunicao via e-mail e
telefone.
A organizao considerou que no foi desenvolvido um planeamento
estratgico de marketing, com o cuidado que uma plano estratgico deve ter,
no entanto foram tidos em conta alguns aspectos essenciais como o
cronograma, divulgao, sada de programas neste e naquele momento. Todos
os cartazes tiveram os logtipos das entidades apoiantes, etc. e do evento.
Na divulgao inicial foi efectuada uma Conferncia de Imprensa e no final
efectuaram outra nas instalaes da Autarquia. Depois foi feita, tambm, uma
conferncia na imprensa regional e uma semana antes do evento foram
efectuados press releases por e-mail. Toda a documentao produzida para os
jornais, imprensa, levava os logtipos todos.
65

________________________________________________________________
RECURSOS
Os principais recursos financeiros utilizados, para financiar o evento, foram a
Direco Geral, os parceiros e os patrocinadores.
O planeamento financeiro foi efectuado atravs da solicitao, s entidades
que iriam prestar os servios, dos devidos oramentos. A organizao
identificou tambm o valor que seria mais ou menos comportvel pela
organizao e a partir da tentou obter parcerias, tambm com fornecedores,
de forma a garantir que o servio pudesse ser efectuado ao preo que a
organizao podia pagar e isso foi conseguido.
Para garantir que as infra-estruturas estavam adequadas s necessidades do

evento, reservaram-nas com muita antecedncia para o nmero de
participantes e jogos necessrios, uma vez que a organizao do evento j
sabia de antemo o calendrio mximo de jogos, o nmero mximo de
participantes e de quantas horas e de quantos infra-estruturas precisavam. No
entanto, reservaram dez infra-estruturas, apesar de saberem que s
precisariam de oito.
Para garantir que as infra-estruturas e materiais estavam prontos a funcionar, a

organizao do evento efectuou uma rota de inspeco com a equipa tcnica
para verificar tudo atempadamente, desde balizas, tabelas, linhas, etc.
A organizao do evento reservou tambm marcadores manuais para o facto

de haver um corte de energia e os marcadores electrnicos no funcionarem.
A segurana mxima foi garantida em todas as instalaes atravs de
elementos da equipa em todos os locais utilizados, policiamento nocturno e
diurno
nas
instalaes
do
alojamento,
66
ambulncias
em
pontos

________________________________________________________________
estrategicamente seleccionados, plantas da cidade e de todas as infraestruturas para as ambulncias.

A tecnologia utilizada no evento desportivo foi
Internet, cmara de filmar,
cmara fotogrfica, cronometragem electrnica e microfones.

A organizao do evento utilizou programas informticos de tratamento dos
resultados dos jogos que, automaticamente, efectuavam a classificao e os
devidos apuramentos. Estes programas foram criados pela organizao.
Os meios mais utilizados na gesto da informao externa foram:
i)
E-mails sistemticos;
ii)
sinaltica;
iii)
Placas sinalizadoras;
iv)
Painel informativo.
Foram elaborados os regulamentos especficos de cada modalidade do () e

no programa do evento foram contempladas algumas regras importantes, bem
como as sanes aplicadas a quem no as cumprisse.
Os regulamentos foram divulgados junto com o programa e as demais normas
para todas as escolas participantes. No foi assegurado pela organizao do
evento desportivo se todos os participantes tiveram acesso ao contedo dos
regulamentos.
As licenas pedidas pela organizao do evento para a realizao do mesmo
foram: policiamento, trnsito, espaos para vedar com grades, locais para
servirem de estacionamento. Como todas estas entidades foram parceiros do
evento, as licenas foram concedidas facilmente.
67

________________________________________________________________
As maiores preocupaes que a organizao teve relativamente logstica

foram os recursos de infra-estruturas e materiais, alimentao, alojamento e
transporte.
A organizao do evento considerou que o evento no teve impacto, porque
normalmente estes eventos so pouco notrios, porque souberam os pais dos
midos, os midos e a comunidade local, porque naquela altura foi desperta
para tal, mas de resto no teve impacto.
No foi aferida a opinio da sociedade relativamente ao impacto da
organizao nas economias locais.
A organizao do evento procurou promover a reciclagem atravs da

disponibilizao de locais para meter as garrafas de gua, tiveram sacos de
papel para reciclar, e as tampas de garrafas de gua foram recolhidas em
garrafes para esse efeito.
Relativamente eliminao de desperdcios, a organizao do evento, apesar
de utilizar folhas de rascunho e aproveitar o outro lado da folha, no utilizou
indicadores. Gastaram muito mais papel e muito mais fotocpias do que aquilo
que previram, porque o gabinete ficou de trazer documentao, que acabou por
no trazer e teve de ser a organizao a fotocopiar.
Relativamente reutilizao, a organizao do evento recolheu todo o material
reciclvel e colocou-o no pavilho da autarquia para que eles efectuassem a
respectiva reutilizao.
A organizao do evento no recebeu prmios, apenas mensagens de
parabns.
68

________________________________________________________________
No foram utilizados indicadores para avaliar a cobertura positiva e negativa

dos media/imprensa, no entanto, com os recortes de jornais conseguiram
verificar que tiveram menos cobertura do que a que estavam espera.
A organizao do evento no teve abordagens de responsabilidade social. No
entanto, recolheu toda a alimentao que sobrou e entregou a instituies
carenciadas do Concelho.

Aps a concluso do evento, a organizao, dedicou algum tempo a analisar
os aspectos em que poderiam introduzir melhorias, nomeadamente na rea de
bombeiros e ambulncias, porque obrigou a um esforo acrescido por parte de
alguns colegas.
Os novos conhecimentos adquiridos, pela organizao do evento desportivo,
que iro ajudar na realizao de eventos futuros foram essencialmente a
experincia na venda do evento aos parceiros e patrocinadores, e melhor
ainda, ouvir deles o que o que podiam oferecer.
O aspecto identificado pela organizao do evento que provocou maiores
dificuldades foi o dos transportes, porque atrasando um, por mais organizado e
planeado que esteja tudo, atrasa tudo.
Foi elaborada uma base de dados com os registos e informaes necessrias
organizao de eventos futuros.
QUALIDADE; INOVAO E GESTO DA MUDANA

Para promover a criatividade e a inovao no evento desportivo a organizao
recolheu informaes junto da organizao de outros eventos similares,
69

________________________________________________________________
principalmente sobre a forma como ultrapassaram algumas dificuldades

diagnosticadas, no oramento utilizado, etc.
A maior preocupao a nvel da Qualidade focalizou-se no Atingir o maior grau
de Satisfao possvel nos participantes, ou seja, que eles quando se fossem
embora, se recordassem do evento como uma coisa que foi muita boa nas
suas vidas e que ficasse de lembrana, para sempre.
No foram implementados procedimentos que permitissem que a inovao
fosse uma prtica comum na gesto do evento. No entanto tentaram e
conseguiram inovar em determinados sectores.
70

________________________________________________________________

LIDERANA
Os lderes do evento definiram a misso, que se traduz em trazer um grande
evento desportivo para Portugal, no sentido de melhorar a imagem do futebol
portugus.
A viso tambm foi definida e esteve relacionada com a misso. A viso era
permitir que o evento pudesse promover a melhoria do funcionamento da
modalidade portuguesa, no s ao nvel das instituies como tambm ao nvel
dos seus agentes. Que o now how adquirido pela massa humana, permitisse,
no futuro, no s organizar mais eventos desportivos, como tambm gerir o dia
a dia do funcionamento das competies nacionais da modalidade.
Quando Portugal se candidatou realizao deste evento pretendeu que o
mesmo deixasse em Portugal ou representasse para o pas uma mais valia
num conjunto de diversos factores, por exemplo, foram criadas novas
profisses que no havia at ento, foram criados novos conceitos de
organizao de espectculo desportivo, foram criadas novas formas de
abordagem ao sector dos transportes pblicos, foram criadas melhores
condies ao nvel da emergncia mdica e ao nvel da segurana das
multides. O conjunto das mais valias, deixadas ao pas, foram identificadas
antes da candidatura, pelo exemplo do que tinha acontecido em eventos
anteriores em outros pases. Os lderes referiram que quando Portugal se
candidatou, estes objectivos estavam j identificados.
A misso do evento estava relacionada com a misso da Federao Nacional
da modalidade, uma vez que a mesma era promover a modalidade em
Portugal, desde os escales da formao at ao profissional. O evento foi
utilizado como instrumento de divulgao do pas e de promoo do pas no
estrangeiro.
71

________________________________________________________________
Os valores e comportamentos chave utilizados pelos lderes que influenciaram

a forma como os colaboradores do evento actuaram foram a disponibilidade e a
dedicao total.
A organizao do evento considerou que difcil definir uma prioridade num
projecto como este, onde tudo muito importante, no entanto, consideram que
a nica prioridade foi ter um instrumento que pudesse garantir o cumprimento
dos prazos. Tambm a definio de tarefas, comunicao e responsabilizao,
porque depois disso o cumprimento de prazos aconteceria.
Os lderes estiveram envolvidos pessoalmente no projecto, vinte e quatro
horas, trezentos e sessenta e cinco dias.
A organizao do evento considerou que a forma de antecipar os conflitos foi
atravs da planificao. No entanto, quando eles aconteceram, os mesmos
foram geridos atravs do confronto com os envolvidos.
A forma como os lderes se disponibilizavam para ouvir os seus colaboradores
variou de lder para lder. No entanto, a organizao do evento considerou que
no houve ningum que tivesse um problema relacionado com o evento e que
no tivesse sido ouvido, a disponibilidade foi total.
As relaes dos lderes com as partes interessadas foram efectuadas de forma
pessoal e com disponibilidade total.
Os compromissos assumidos com parceiros e pessoas externas organizao
foram honrados, para que cada parceiro tenha confiana na organizao do
evento desportivo. Como estava tudo contractualizado todos os compromissos
foram cumpridos de parte a parte.
72

________________________________________________________________
O evento teve um grande objectivo partilhado pela Federao Internacional da

modalidade, pelo governo portugus e pela Federao Nacional da
modalidade, que foi o de organizar o melhor Evento deste tipo, jamais
organizado em Portugal e na Europa inteira, ou seja, mostrar ao mundo as
capacidades dos portugueses, no da modalidade portuguesa, no da
federao nacional, mas do pas. Todos os outros objectivos definidos,
andaram sempre atrs deste.
Foram traadas metas, ou seja, todos os projectos, enquanto projectos tiveram
datas especficas, aquilo a que chamaram de mainstorms. Quando foi
planificado foram definidas logo as metas intermdias, que foram quase todas
cumpridas dentro do prazo, as que no foram cumpridas dentro do prazo,
foram antecipadas.
Na questo das acessibilidades, foi assumido desde logo, como grande
objectivo que a construo de cada uma das infra-estruturas nos locais onde
foram construdos, representassem eles prprios uma mais valia em termos de
centralidade e em termos de melhoria das condies das populaes que ali
vivessem, essa meta foi plenamente atingida, porque hoje em dia seja em
Aveiro, seja no Algarve, o que se verifica que todas essas infra estruturas que
foram construdas em funo do Evento, vieram deixar grandes legados a
essas populaes, em termos de capacidade de melhoria da qualidade de vida.
Relativamente segurana dos eventos desportivos, hoje em dia assumido
em Portugal que todos os eventos de grande dimenso, desportivos ou no,
tem que ter padres de segurana iguais queles que ocorreram no nosso
Evento. Houve outros que supostamente iriam deixar tambm grandes legados,
mas acabaram por no deixar, com grande pena da organizao do evento.
Foram definidos objectivos desde os recursos humanos at aos parceiros
comerciais, ou seja, todos tiveram objectivos, uma vez que como qualquer
evento, este tambm foi limitado no tempo, pelo que teve de ter objectivos
definidos.
73

________________________________________________________________
Relativamente aos parceiros comerciais, o grande objectivo para eles tinha a

ver fundamentalmente com a imagem, no fundo o objectivo para eles era tentar
atravs da imagem do evento, melhorar a sua imagem, reforar a imagem e a
notoriedade.
Ao nvel dos recursos humanos e foram 279 as pessoas que trabalharam no
evento de forma directa, sem contar com os colaboradores de forma indirecta,
tambm tinham objectivos, quer eles prprios, objectivos de natureza pessoal
como melhorar o currculo, aumentar a experincia, ter a oportunidade de
pertencer a um evento destes.
O evento teve um projecto dividido em sub projectos e cada um desses sub
projectos, em relao sua rea tinha datas e parmetros definidos, por
exemplo, esteve definido que at ao final de Dezembro de 2003, tinham de ter
20 pessoas a trabalhar no marketing, uma entrava em Janeiro, outra em
Fevereiro, 5 em Maro, 4 em Abril, etc. e portanto, todas as pessoas que
tinham responsabilidades directas ou indirectas no projecto, sabiam com base
no Master Project que objectivos que tinham a cumprir em relao a cada um
deles, e que tinham de os cumprir, porque seno comeava-se a acender a
luzinha amarela e, infelizmente, aconteceu, no em termos finais, mas nas
fases intermdias, acenderem-se algumas luzes vermelhas. Porque estava
tudo interligado, se um no cumpria aqui, depois deixava de algum cumprir
ali e no podia ser!
Foi definida uma estratgia, que tinha de cumprir a estratgia final que foi
exactamente a melhoria da imagem do pas e essa era uma coisa que no
tinha preo, nunca ningum soube quantificar, apesar de se saber que tem um
valor elevadssimo, ou seja, a estratgia foi estabelecida no sentido de passar
a imagem de Portugal para o exterior.
A estratgia foi definida, ainda na altura da concepo, com base numa anlise
SWOT.
74

________________________________________________________________
A estratgia foi operacionalizada ou implementada atravs do Maste rProject,

ou seja, que depois se subdividia em sub projectos e que depois ainda se
dividiam em sub sub-projectos.
Para assegurar que as aces definidas estavam a ir de encontro ao planeado,
houve um sector, dentro da organizao do evento, que teve como funo
verificar o cumprimento desse tal Master Project. Esse controlo foi efectuado
atravs de reunies semanais com o Master Project bem frente, e depois o
responsvel por cada projecto tinha de dizer o que estava ou no cumprido,
atravs de um cheklist. Paralelamente, cada director de departamento era
obrigado em cada semana a reportar ao departamento de controlo, a situao
de cada um dos seus sub sub projectos.
Todas as situaes, ou ponto das situaes, foram apresentadas, sempre por
escrito, em forma de relatrio e todos os registos ficaram compilados num
documento que era chamado o e portanto, hoje em dia, a Federao
Internacional detentora de um documento, onde possvel ver em cada um
dos momentos quais foram as fases criticas que ns tivemos durante o
projecto.
Na definio das bases estratgicas, estiveram envolvidos, ao nvel geral, todo

o conceito e a implementao do conceito foi definido pela cpula, constituda
pelo Director de e pelo Director executivo, isto ao primeiro nvel, com o
Conselho
de
Administrao,
definio
de
alguns
conceitos
implementao dos conceitos, num segundo nvel e quando se chegava

execuo da planificao efectuada, j em fase executria, que os directores
de departamento e quem estava envolvido nas partes em que era suposto
serem executadas tiveram uma opinio e sugesto para dar e alguns ajustes
foram feitos de acordo com essas sugestes.
75

________________________________________________________________
Foi efectuada uma avaliao e reflexo sobre a estratgia utilizada, atravs do

sector de controlo, que foi o Project control ou management que fazia no s a
avaliao, como propunha alteraes estratgia com os diferentes lideres e
directores dos departamentos da organizao do evento, como tambm
recolhia toda a informao, como a colocava numa base de dados para servir
de modelo para eventos futuros. Esse sector registava os eventuais deslizes e
anomalias ao plano e reportava-os superiormente, e depois os ajustes eram
efectuados ou no pela Cpula.
Na opinio pessoal da organizao do evento sobre este critrio, foi referido
que este critrio foi 80% da chave do sucesso do evento. Com todo o respeito
pelos colaboradores que trabalharam com eles, o talento foi de quem teve a
estratgia e de quem planificou. Por pior que fossem, o evento tinha de sair
bem, porque estava to bem planificado e estrategicamente tratado que no
podia correr mal.
No entanto, a organizao considerou tambm, que a vontade e a motivao
das pessoas foi determinante, as pessoas sentiam um orgulho to grande em
participar neste evento, que mesmo nos momentos de maior presso
consideravam que o saldo foi positivo.
Em termos de funcionamento e da estrutura organizativa, primeiro foram
identificadas quais as reas chave de cada um dos projectos, marketing, parte
administrativa, parte tcnica e financeira, etc. e acima disso tudo houve sempre
o comit de estratgia, constitudo por pessoas quer da Federao Portuguesa
da modalidade, quer da Federao Internacional, que reuniam uma vez por
ms e a quem reportavam directamente os directores da actividade desportiva.
Portanto, no fundo houve duas grandes figuras de charneira que eram os
grandes executivos responsveis por este aparelho gigantesco todo, com base
nas orientaes que eram tomadas acima, no conselho de administrao.
Desta forma a organizao do evento foi constituda de cima para baixo, pelo
conselho de administrao, depois pendurado neste conselho de administrao
76

________________________________________________________________
havia os dois directores de torneio e depois pendurados neles dois havia o

marketing, a administrao, finanas e operaes, que foram as quatro
grandes divises e depois penduradas nas quatro grandes divises havia os
vrios departamentos, como o departamento dos transportes, departamento
financeiro, licenciamento, organizao de eventos, hospitalidade, bilhtica, etc.
Foi efectuado um balano final, mas foi um balano efectuado s na
perspectiva de ver como que tudo correu, porque balanos intermdios ao
longo do evento, foram sempre efectuados ou seja, cada departamento ou
cada grupo de departamento, inseridos numa destas reas reuniam
semanalmente, dando conta dos problemas, avanos, recuos, dificuldades para
ultrapassar, etc. No final foi efectuada uma reunio Geral com toda as pessoas,
at em jeito de despedida.
A organizao do evento considerou, que a grande falha do evento em termos
de organizao foi no terem registado o Making off, ou seja, foi feito um, mas
muito pressa, quando se aperceberam que tinha de ser feito, j foi tarde,
porque geralmente o que foi efectuado em organizaes deste tipo, foi, desde o
tempo antes do comeo do evento at depois de ele terminar, haver sempre
algum a filmar tudo nos bastidores e a entrevistar pessoas para que no fim,
houvesse um making off de tudo aquilo que aconteceu, evidenciando aquilo
que correu bem, evidenciando aquilo que correu mal, e no final perguntando a
cada responsvel, tudo, onde o responsvel poderia dizer que tiveram um
problema deste tipo, foi resolvido desta maneia, a sugesto ou seja, seria o
sumo de tudo.
Foi efectuada uma coisa parecida, mas que no evidenciou como seria com um
making off, aquilo que se fez, foi, por exemplo nas questo dos transportes e
das acessibilidades, o conceito definido, foram dados os meios que
necessitaram, quer financeiros, quer de recursos humanos, etc. e foram
definidas as datas e os timings e depois tudo tinha de ser cumprido, e esse
conjunto de documentos que foi colocado numa base de dados que seguiu
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________________________________________________________________
para a Federao Internacional, para seguir de exemplo para os eventos

futuros.
A organizao referiu que se tivessem tido um dossier, como o que enviaram,
teriam sido muito mais vantajoso, conforme ir servir o dossier que enviaram
para os outros pases, ou seja, os eventos anteriores no tiveram a
preocupao de elaborar um registo das fases de desenvolvimento das edies
anteriores a este.
De notar que esta preocupao chegou mesmo a perturbar o normal
funcionamento do dia a dia das pessoas, porque no havia tempo para tantas
tarefas e ainda tinham de escrever tudo, exigia um grande esforo.
Um balano final ps evento, no foi efectuado, porque logo a seguir ao evento
e porque o evento correu bem, porque se o evento tivesse corrido mal, claro
que todas as pessoas tinham muita vontade em se sentar e perceber porque
que correu mal, agora, como o evento teve o sucesso que este teve, foi muito
difcil ir alm da mera comemorao, todas as pessoas quiseram comemorar e
como os aspectos que correram mal foram to pequeninos e to irrelevantes
que ningum se quis chatear.
A nica coisa que, ainda mesmo assim houve sempre a preocupao por parte
dos chefes e directores de departamento de elaborar os seus relatrios, que
depois foram sumariados no Sumrio Executivo pelo Director de Evento e
cada um dos departamentos entregou o seu relatrio, cujo contedo tinha a
descrio do que tinha sido efectuado, como tinha sido executado, o que
correu bem, o que que correu mal e ainda sugestes. Para resumir, a
organizao considerou que a nica tarefa que no foi efectuada, foi a
integrao desses relatrios todos.
Os resultados obtidos foram divulgados internamente em Conselho de
Administrao, Federao Internacional e Federao Portuguesa da
modalidade. Aos parceiros foi divulgada a parte relativa hospitalidade. Os
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________________________________________________________________
resultados e o dossier ficaram ao dispor de quem o quisesse consultar e com

muita pena da organizao do evento, nunca foram consultados por ningum.

A organizao do evento referiu que tiveram mais do que indicadores, tiveram
resultados concretos, bem medidos. Sempre souberam perfeitamente do que
estavam espera, tiveram referncias com base em dados obtidos
anteriormente e nesta matria haviam bons registos, como por exemplo, o
nmero de espectadores, nmero de telespectadores.
Foram traadas todas as metas, referenciadas acima, ou seja, tiveram sempre
uma expectativa de ultrapassar francamente os nmeros dos eventos
anteriores (em outros pases), que foram completamente ultrapassados. Todos
os nmeros que a Federao Internacional obteve, foram ultrapassados ao
ponto de no terem tido receio em dizer que este foi o maior evento de sempre
e dificilmente poder ser superado, pelas informaes que lhes foram
chegando que no ser o prximo evento que os vai ultrapassar.
O evento desportivo utilizou uma empresa especializada em medir os
resultados, apenas como mero instrumento, pois tiveram um departamento de
medida que foi controlando todos os indicadores definidos, que esto
registados.

A organizao do evento utilizou como indicadores, para analisar o resultado
financeiro do evento, oramentos e metas a atingir. O grande objectivo, que foi
largamente conseguido, foi no perder dinheiro, ou seja, ao no perder dinheiro
j teriam atingido os objectivos, no entanto, o evento foi muito alm, porque
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deu lucro e isso foi tornado pblico. Alm da organizao, tambm o Estado
ganhou dinheiro com este evento.

Os processos chave identificados foram todos aqueles onde foram introduzidos
novos conceitos, com muito sucesso, ou seja, as operaes com as televises,
as infra-estruturas, o sistema de acreditao, o sistema de bilhtica e a
segurana associada ao ingresso.
Os processos suporte foram as reas de acessibilidades, as reas das
operaes aeroporturias, nos quais foram obtidos resultados mpares no
mundo inteiro e onde foram j referenciados como um case study, porque
ningum acreditava que fosse possvel obter tais resultados.
Estes resultados foram conseguidos no sorte, mas com uma grande
planificao e em cima da planificao, que foi tambm um processo chave,
com uma grande coordenao de agentes que concorriam todos para o
resultado. Portanto, as autoridades aeroporturias, o Ministro da Tutela
daquela matria, a organizao do evento e a direco geral de transportes
conseguiram planificar conjuntamente. Todas estas entidades aceitaram
efectuar uma planificao conjunta e todas elas cumpriram integralmente a
parte que lhes competia. Estes foram um exemplo dos processos suporte
identificados.
Todos estes processos estiveram inseridos na rea das operaes, na qual
foram tambm introduzidos novos conceitos, que foram ideias e desafios que a
prpria Federao Internacional da modalidade colocou, enquanto que os
outros processos, principalmente nos transportes, foi a prpria organizao que
definiu como um dos factores que poderia diferenciar o evento global, ao ponto
de o catapultar para o maior evento de sempre.
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A Federao Internacional colocou desafios organizao nos seguintes

processos: acesso dos participantes s infra-estruturas, nos prprios sistemas
de acomodao dos agentes directamente ligados ao evento, nos media, nas
famlias dos participantes, nas comitivas, que foram famlias do projecto
global que foram atendidas e com muito sucesso.
Os clientes chave identificados pela organizao do evento foram os
espectadores e os parceiros comerciais.
A informao obtida do espectador foi efectuada atravs dos meios de
comunicao social, dos e-mail e da correspondncia recebida. A organizao
teve tambm, programas de inquirio, programas de avaliao de
desempenho interno e programas para aferir o modo como as tarefas estavam
a evoluir. Relativamente aos espectadores, o maior feedback foi olhar para as
ruas e ver como que as pessoas estavam.
Com os parceiros comerciais foi efectuada directamente com o departamento
de marketing, passo a passo, uma avaliao e depois foi efectuada uma
avaliao final, onde obtiveram feedbacks fantsticos, todos eles vieram por
iniciativa prpria dizer que tinham ultrapassado em muito as suas expectativas
de retorno dos investimentos que fizeram no evento.
A organizao do evento desportivo tratou a informao gerada pelo cliente,

nomeadamente em relao s reclamaes, atravs de um sistema de
atendimento a clientes que foi implementado, no qual as mesmas foram
encaminhadas e especificamente tratadas, ou seja, tentaram tratar todas as
reclamaes da forma mais personalizada possvel. Tiveram tambm a
vantagem de no terem sido muitas, apenas dezenas/centenas, pelo que foi
possvel tratar cada uma personalizadamente.
A organizao do evento considerou que no tiveram muitas reclamaes
porque houve muito apoio na fase anterior, e isso esbate sempre o mecanismo
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da reclamao, pois se um cliente tem uma dvida, telefona e fica esclarecido,

j no h a reclamao, porque, foi o prprio conceito da reclamao que aqui
esteve subjacente, uma vez que para a organizao, uma reclamao um
cliente insatisfeito, no um cliente com dvidas, clientes insatisfeitos tiveram
centenas deles, clientes com dvidas tiveram centenas de milhares do mundo
inteiro.
Este foi outro dos grandes legados do Evento, ou seja, o nvel de atendimento
a clientes foi muito elevado, hoje em dia, algumas instituies, nomeadamente
a Federao Portuguesa da modalidade sofre com essa elevao do nvel,
porque hoje em dia, j ningum aceita algo abaixo daquilo que foi efectuado no
evento.
O sistema de comunicao interna, utilizado pela organizao do evento, foi
efectuado atravs do e-mail e por telemvel, numa rede interna prpria.
Depois, implementaram uma rede externa prpria, tambm criada em parceria
com uma empresa, que sempre que telefonavam estava desimpedido, fosse do
telefone fixo, fosse do mvel. Durante o evento, foi implementado, tambm, um
sistema de comunicao via rdio, implementado exclusivamente para o
evento e reforados com meios tecnolgicos que tambm foram pela primeira
vez utilizados em Portugal.
O grande receio que a organizao teve, era que acontecesse aquilo que se
passou no encerramento da Expo 98 e foi sempre um fantasma que tiveram ao
longo de todo o Evento, por exemplo, que no momento da grande final, se
quebrassem as comunicaes entre todo o staff, no entanto, nunca tiveram a
mnima dificuldade, pois estavam bem preparados.
Noutra perspectiva da comunicao o evento teve um departamento de
comunicao e imagem que filtrava a simples entrevista que algum teve de
dar, o contacto que tivessem de estabelecer com algum, a forma como a
organizao comunicava com o exterior, com a imprensa, com os parceiros
comerciais, tudo foi filtrado at na perspectiva da imagem, portanto no saiu
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________________________________________________________________
informao nenhuma, que no obedecesse aos parmetros que estavam

definidos.
Os riscos foram geridos, sobretudo, na rea da segurana com planos de

emergncia, planos de evacuao, a histria das ameaas de bomba que
estavam na ordem do dia na altura, e para tudo isso houve sempre um plano B,
esteve tudo acautelado. A organizao nunca teve de utilizar nenhum plano B,
no entanto, eles estavam identificados para todas as situaes.
Os riscos mais identificados tiveram todos a ver com a segurana, desde as
ameaas de bomba, hooligans, etc. e foram todos precavidos, neste aspecto,
com um gabinete de segurana exclusivamente dedicado ao evento, onde
foram criadas parcerias fortssimas com as polcias da Europa inteira. Em
matria de segurana, o evento teve dois focos de instabilidade, um foi a
ameaa dos terroristas e o outro foi a ameaa dos hooligans, que constituam
um grande risco. No entanto, a organizao esteve sempre mais preocupada
com a ameaa dos hooligans.
A organizao do evento considerou ter identificado tantos indivduos que

necessitaram de servios especficos, quanto o nmero de espectadores!
Todos os tipos identificados foram devidamente antecipados e planeados. Foi
tudo definido, atravs do starget groups, no qual foi tudo identificado e
planeado por ordem de prioridades, os protocolos, os acessos, a pessoas
diminudas fsicas, foram j pensadas na altura da concepo das infraestruturas. Portanto em todas as infra-estruturas, nos termos e condies de
vendas de bilhetes, esteve previsto, que o acompanhante teria direito a um
bilhete gratuito
O processo protocolar VIP, obedeceu a uma lista protocolar, que a organizao
criou, que teve um conceito de protocolo, que foi uma inovao, at as prendas
tiveram um conceito, tudo no evento teve um conceito. Portanto, no conceito
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protocolar VIP, foi possvel inovar, ao nvel da hospitalidade, porque foi

possvel estender o protocolo para quem no tinha direito a ele gratuitamente,
ou seja, na verdade houve dois tipos de protocolos, o protocolo dos ministros e
de aqueles que no pagaram porque tinham direito protocolar e depois houve
um outro, que foi um outro verdadeiro protocolo, para aqueles que no tinham
em principio direito gratuito a ele, mas que pagaram valores altssimos, para o
ter. Este conceito foi uma inovao, agora utilizada em vrios eventos
desportivos no mundo inteiro, pois constituiu uma componente muito forte da
estrutura oramental evento.
Este conceito, primeiro comeou por no ser uma componente muito forte, mas
depois foi crescendo medida que o projecto foi se desenvolvendo at se ter
revelado ento, como um conceito CHAVE.
RESULTADOS CLIENTES
Foram utilizados indicadores pelo evento desportivo, para avaliar a:
i)
ii)
iii)
iv)
v)
A organizao referiu que no entregaram esta avaliao a uma empresa

especializada, que depois lhes entregaria um relatrio final, ou seja, foram
fazendo esta avaliao ao longo do evento por meios prprios e os resultados
que obtiveram, no tiveram formas de os fazer constar num relatrio nico,
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________________________________________________________________
fizeram parte de um processo longo que foi sendo sempre construdo, ao longo
da organizao do evento.
Os meios utilizados foram sobretudo os da comunicao social, ou seja, no foi
feito nenhum inqurito a clientes, foi basicamente a fonte da comunicao
social. A Federao Internacional da modalidade, aplicou uns inquritos a
perguntar porque que os portugueses gostavam desta modalidade, antes do
evento, mas foi Federao e no a organizao do evento.
PESSOAS
A organizao do evento considerou que assegurar o plano de recursos
humanos necessrio para o evento desportivo no foi uma tarefa muito difcil
porque quando esto definidos os projectos, a estratgia a seguir e o objectivos
a alcanar, cada responsvel de cada rea sabe exactamente as sua
necessidades a nvel de recursos humanos. Nesse sentido, juntaram todas as
necessidades de todas as reas e em relao a cada pessoa, e soube-se qual
era ms de entrada, quanto iam ganhar, que regalias iam ter, quando que
tinham que sair, o que que iam fazer, ou seja, foi efectuado o Job
description.
A organizao do evento elaborou o manual de procedimentos, o manual de
toda a estrutura de recursos humanos e manual da formao. Quando os
departamentos foram formados, em determinada altura do projecto, j se
sabiam quantas pessoas iriam ser precisas, com que nveis remuneratrios,
com que nveis de qualificao e com que Job description, ou seja, o que cada
uma delas ia fazer. Portanto, no houve uma pessoa que trabalhasse no
Evento que no tivesse uma descrio das funes sua frente, com a misso,
com os objectivos, com tudo.
A organizao do evento, considerou que este evento foi diferente de uma
empresa, pelo que a questo da motivao aos colaboradores no era muito
necessria, porque as prprias pessoas por si s j estavam motivadas,
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________________________________________________________________
nomeadamente por ser o evento que era. A organizao do evento considerou

que o grande sucesso, foi um indicador, pois tiveram 279 colaboradores a
trabalhar e nenhum foi para tribunal, o que mostra que as pessoas estavam
motivadas e contentes.
Consideram tambm que a melhor forma de motivar algum dizer: Isto
aquilo que esperamos de si, esto aqui as suas funes, as condies so
estas, regra geral, tem iseno de horrio e portanto h de chegar a altura em
que sero precisos sbados, domingos, noites, portanto interessa ou no
interessa?. As pessoas neste evento, tiveram um pequeno perodo
experimental, que no podia ser muito grande, porque o evento tambm no
permitia, agora motivao especfica no houve.
Neste sentido, o que houve de mais motivador foi uma reunio geral de
empresa, com um jantar, para descontrair. Na verdade foram dois tipos, uma
reunio mais formal onde cada departamento ia dizer o que que estava a
fazer e o que que ia fazer perante toda a gente, e no tinha nada a ver com o
registo das etapas, era mais uma aco de motivao, onde se espicaavam
uns aos outros, ou seja, uns diziam que iam fazer isto ou aquilo nos transportes
e nas acessibilidades, referindo que iriam dar condies de excelncia nesta
rea, claro, que os outros departamentos tambm no queriam ficar atrs, e
tambm comeavam a ver onde podiam melhorar, etc. e depois havia outra
aco de motivao que era mais informal, onde as pessoas eram motivadas
mais para o esprito de equipa, descontraco.
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A organizao do evento definiu critrios para atribuir recompensas de diversas

ndoles, ou seja,
havia regalias que iam sendo conquistadas quando se
verificava a sua adequao em funo daquilo que as pessoas iam fazendo, ou

seja, por exemplo, nem toda as pessoas tinham carro de servio da empresa,
mas se pela sua prestao e se pelo servio que ia desenvolvendo ao longo do
projecto, a chefia identificasse para aquele colaborador, uma necessidade de
atribuio de um carro de servio para melhoria das suas funes, era-lhe
atribudo um. Neste sentido, o critrio foi o da necessidade e da funo, ou
seja, quele colaborador foi atribuda aquela regalia, quando ele demonstrasse
que a atribuio daquela regalia iria representar uma mais valia para a sua
prestao. Foi esse o grande critrio utilizado.
A organizao do evento teve uma poltica de recrutamento, de seleco, de
formao e at de outsorcing, que teve a ver com os conceitos definidos. Ao
nvel da poltica, teve fundamentalmente a ver com a disponibilidade,
experincia profissional na rea para a qual era contratado, ou seja, quando foi
definido a Job descripition, mesmo antes de se saber quem era a pessoa em
questo, foi definido o perfil que tinha de ter.
O currculo foi o ponto de partida, no entanto a organizao continua a
acreditar que o sucesso das 279 pessoas teve a ver com o facto de todas elas
terem tido ndices de qualidade importantes, no entanto, foram seleccionadas
fundamentalmente pelo facto de mais ou menos 220 pessoas terem siso
seleccionadas em funo de algum que j l estava dentro conhecer, ou seja,
a politica do conhecimento, quase de certeza que o sucesso adveio da. Isso
no dispensava, no entanto, que o candidato no fosse confrontado com outros
currculos que efectivamente havia e depois utilizavam tambm as empresas. A
poltica de recursos humanos foi muito clara, ao ponto de se saber quem ia
entrar, quando, para fazer exactamente o qu, e quando chegava o momento
dessa pessoa entrar, o evento, sabia precisamente o perfil da pessoa.
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________________________________________________________________
No foi possvel descrever uma poca de entrada de recursos humanos,

porque as pessoas foram entrando medida das necessidades. Tambm, no
foi possvel que entrasse um amigo de algum porque estava desempregado,
ou por outro motivo qualquer, porque as pessoas tiveram de atender ao perfil
definido. Muito importante na perspectiva da organizao do evento em termos
de projecto, foi a grande capacidade de integrao por parte das pessoas que
iam entrando na mquina que j estava organizada, a prpria estrutura dos
recursos humanos, a prpria recepo dos recursos humanos que fez o
acolhimento, e que teve essa grande preocupao e foi sucesso. Integrar
devidamente as pessoas na organizao, era fazer com que essa pessoa aps
dois meses de l estar, sentisse que estava h dois anos, conhecia toda a
gente, sabia o que cada uma das pessoas fazia, porque havia uma estrutura de
acolhimento que em 3 horas logisticamente a integrava com os endereos de
e-mails. Era feito uma aco de formao intensa.
Os colaboradores tiveram conhecimento do objectivo do seu desempenho ou
das suas tarefas atravs do manual de procedimentos e do Job description.
A organizao do evento teve um sistema de avaliao de desempenho, que
geralmente era feito pela prpria chefia, ou seja, um sistema de auto avaliao
e depois um sistema de avaliao directa, feita pela chefia directa. No entanto,
a organizao do evento considerou que no funcionou muito bem, porque
consideraram que a avaliao leva muito tempo e d muito trabalho ou seja, as
pessoas estavam com um projecto em mos, por vezes s faltavam trs dias
para acabar uma tarefa e aparecia ali um chato a dizer que precisava daquele
conceito todo para pr no () e para mandar para o gestor de topo e depois
aparecia outro chefe a dizer que tinha de fazer a avaliao, pelo que a
experincia no foi muito boa.
A organizao tem a noo que a ideia da avaliao de desempenho nas
organizaes muito dirigida questo do prmio, da motivao, no entanto
considera que num projecto como este nem sempre foi oportuna.
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Foi efectuada um levantamento das necessidades de formao a todos os

colaboradores, foram identificadas as prioridades e foram efectuadas as
devidas formaes de forma interna.
No foram utilizados pela organizao do evento desportivo, indicadores para
aferir os resultados a nvel das pessoas, relativamente a:
A
Motivao;


estilo de gesto;
Produtividade dos colaboradores. No entanto, considerou que a melhor

forma de medir o nvel de produtividade das pessoas em funo do
alcanar dos projectos, e como eles no falharam tiram-se da as
respectivas concluses;
Nveis de reconhecimento na Gesto do evento desportivo. Apesar de

no terem sido medidas, a organizao do evento afirmou que estes
nveis estiveram forosamente elevadssimos, porque se notava no
ambiente geral e do projecto a grande confiana em quem geria. Era
evidente a grande preocupao de quem geria em proporcionar as
melhores condies, at mesmo para alm do projecto, e isto gerou uma
grande confiana ou seja, foram desenvolvidos alguns sub projectos
durante o evento, de melhoria das condies de obter trabalho e obter
emprego, aps o evento, ou seja, quem geria o projecto comeou desde
logo a pensar no que fazer s 279 pessoas que a partir do dia () no
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________________________________________________________________
iam ter emprego. Houve parcerias estabelecidas entre o evento e

empresas externas, no sentido de conseguir a colocao das pessoas e
portanto, tudo isto gerou do ponto de vista dos colaboradores um grau
de confiana na gesto, muito elevado. Nesta perspectiva a organizao
considerou que a avaliao s pode ser sido muito boa.

Os parceiros internacionais foram seleccionados pela Federao Internacional
da modalidade, s os Nacionais que foram seleccionados pela organizao
do evento e o que foi feito, foi estabelecer um caderno de encargos que
continha os direitos que iriam atribuir e o que exigiam em troca e depois foram
enviados convites a potenciais interessados.
Ao nvel dos internacionais tiveram como poltica escolhe-lhos por reas, ou
seja, tiveram parcerias estratgicas, isto , colmatar necessidades do evento,
nomeadamente uma marca de roupa para vestir os voluntrios todos, uma rede
de telecomunicaes para cobrir o territrio todo, um marca de transporte para
disponibilizar carros, etc.
O relacionamento entre a organizao do evento e as parcerias foi efectuado
atravs de protocolos escritos.
Foi desenvolvido um planeamento estratgico de marketing para o evento, o
qual teve cronogramas de cor, perfil analisado, divulgao, promoo, etc. A
organizao do evento considerou que esteve to bem delineado e to
planeado que no teve falha nenhuma.
RECURSOS
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________________________________________________________________
Os principais recursos utilizados para financiar o evento foram os

patrocinadores, a bilhtica e a hospitalidade, que consiste num bilhete
associado a um conjunto de mordomias, alimentao, dormida, etc. Foram
efectuados acordos com hotis, e com outras entidades que apareceram.
A organizao do evento utilizou tambm o merchandising, como uma fonte de
rendimento assegurado ou seja, escolheram uma entidade a quem cederam
esses direitos, receberam o dinheiro e nuca mais se preocuparam com essa
matria.
A organizao referiu que a nvel de parceiros, foram mais as entidades a
quererem fazer parte da organizao, do que eles prprios a ter que ir
procura.
Para o planeamento dos recursos financeiros foi efectuado um Project Money
logo de incio, que foi sofrendo algumas modificaes durante o projecto, no
entanto, foi relativamente fcil mold-lo, porque como tinham a identificao
dos projectos, sabiam aquilo que era preciso para alcanar o projecto, tinham o
n de recursos humanos necessrio, portanto foi fcil identificar o oramento
que precisavam de gastar. Depois, para alcanar esse oramento, sabiam
onde ir buscar o dinheiro, nomeadamente aos patrocinadores, bilhtica,
hospitalidade, etc. Foram estabelecidos patamares que permitiram definir
preos, etc.
A organizao do evento considerou tambm que tiveram parcerias com o
estado na perspectiva financeira tambm, principalmente na segurana, no
servio nacional de bombeiros e em algumas entidades pblicas, o que
constituiu uma mais valia financeira.
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A forma que a organizao do evento utilizou para garantir que as infraestruturas estavam adequadas s necessidades do evento foi atravs da
criao de uma () para fazer o acompanhamento de tudo o que eram infra
estruturas afectas ao evento. Este departamento sabia quais eram as
prioridades, os objectivos e a misso do evento. Esse acompanhamento foi
muito rigoroso, e no foram s as infra-estruturas, mas hospitais, aeroportos,
capacidades nas infra estruturas hoteleiras, transportes, a capacidade nas vias
verdes das auto estrada, ou seja, no garantir das infra estruturas todas que
estavam interligadas ao bom funcionamento.
A organizao do evento tinha conscincia que a capacidade de escoamento
do aeroporto no era boa, no entanto, no receberam nenhuma queixa, porque
foi tudo previsto e planeado, desde os pontos de acesso para onde as pessoas
eram encaminhadas para rea de separao de claques, para no estarem
espera, terem casas de banho, sinaltica, e neste sentido, o aeroporto da
Portela foi um exemplo, a ponto de hoje virem pessoas falar com os
responsveis pela ANA, a perguntar como que a organizao tinha
conseguido um escoamento daqueles.
Para o evento foram efectuados mais ou menos oitocentos voos e apenas um
atrasou quarenta e cinco minutos e isso porque o comandante, que no estava
habituado a sair a horas, foi fazer compras para o centro e s tantas j estavam
todos os passageiros prontos a embarcar e o comandante estava nas compras,
pensando que ainda estava muito a tempo, no acreditou que o avio sasse a
horas e tiveram de ir buscar a Lisboa.
Para garantir infra-estruturas adequadas s necessidades foram tambm
efectuados pela organizao do evento, testes, testes a todas as infraestruturas. Foram efectuados corredores especficos para as camionetas e
efectuados vrios testes com eventos mais pequenos. Cada uma das infraestruturas sofreu trs testes com actividades mais pequenas. Nesses jogos
todo o pessoal da organizao do evento, fez escoltas a autocarros de
adeptos, e muitos esquemas de implementao foram corrigidos depois destes
92

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testes, por exemplo, o 1 teste na cidade de () decorreu pessimamente e

determinou graves falhas da planificao que imediatamente foram todas
corrigidas, ou seja, todas as infra-estruturas sofreram modificaes na sua
planificao. Foram garantidas com testes prvios a tudo antes.
Para garantir que nenhum corte inesperado no dia do evento, pudesse por em
risco a sua continuidade, cada uma das infra-estruturas funcionava com um
gerador, mesmo quando havia luz, o contrrio que no podia ser, porque se
estivesse a funcionar com electricidade e se faltasse a luz, at o gerador
arrancar demorava dez ou quinze minutos, tempo suficiente para ter de
interromper o evento, ento a organizao utilizou sempre como primeira fonte
de energia um gerador para no haver quebra.
Cada infra-estrutura teve trs fases de segurana, arrancava sempre com um
gerador, que era o gerador principal, se a luz falhasse, estava j outro em
carga ligado e se mesmo esse falhasse, havia uma UPS que garantia tudo em
funcionamento mais ou menos uma meia hora e desta forma, garantia a
segurana nas infra-estruturas at que todos os espectadores fossem
evacuados.
A organizao considerou que o evento teve toda a tecnologia de ponta. Pela
primeira vez foi utilizada uma tecnologia de ponta na reproduo de fotografias.
Outra inovao foi a leitura dos bilhetes por cdigo de barras, foi introduzida
tambm na bilhtica do evento, a tecnologia associada ao ecr, o wide screen,
e pirotecnia. A sinaltica, a comunicao social, o painel informtico, dentro de
cada infra-estrutura, houve um sistema constitudo por dois painis electrnicos
e um sistema udio com informaes em portugus, ingls e na lngua dos
pases participantes.
No evento desportivo foram elaborados regulamentos para tudo em todas as

reas, ou seja, houve o regulamento do carto combustvel, regulamento da
delegao dos cafs, regulamentos dos uniformes, regulamento especfico
93

________________________________________________________________
para a acreditao, para a comunicao social, para termos e condies de

venda de bilhetes, disponibilizados ao pblico em geral, de consumo interno e
de interesse ao pblico e comunicao social. Uns foram mais divulgados do
que outros.
Os
regulamentos
foram
divulgados
pelas
pessoas
(colaboradores
interessados) atravs de correio interno, no havia ningum que no soubesse

do contedo dos regulamentos.
A organizao do evento assegurou que os contedos dos regulamentos foram
transmitidos aos interessados atravs da comunicao directa. Tambm o email era foi muito importante, ou seja quem entrasse na organizao, no fazia
outra coisa do que receber toda essa informao, e no final se houvesse
alguma dvida, era tirada
A organizao do evento referiu que foram pedidas muitas, apesar de no se
lembrar de quais. Foram tambm efectuados seguros para o evento, seguro do
jogador, seguro das infra-estruturas, da actividade, acidentes de trabalho,
seguro de vida e seguro de sade para os colaboradores.
Relativamente logstica, uma das maiores preocupaes e prioridades da
organizao do evento foi o facto de mudarem de sede e tudo o que isso
implicou em termos de logstica. No entanto, se houve algo que sempre os
assustou foram as comunicaes. A organizao do evento desportivo sabia
que no podiam falhar e para tal utilizaram telemveis e rdios, com cobertura
Nacional.
Relativamente ao impacto previsto do evento na sociedade, a organizao do
evento considerou que em bom rigor, nunca ningum tinha previsto to elevado
impacto. Quando o presidente se meteu nesta aventura sabia que ia provocar
um grande impacto na sociedade, mas isto acabou por ser ultrapassado em
94

________________________________________________________________
muito. A organizao no era possvel medir algo que estava nas ruas e nas
janelas dos portugueses,
A organizao do evento considerou que o impacto econmico foi elevadssimo
de certeza, e existiu, apesar de a mesma no saber qual foi. Soube no entanto,
que cada cidade onde estavam as infra-estruturas fez um estudo e cada uma
das Cmaras Municipais tem o estudo do impacto social e econmico.
As preocupaes legais, de natureza ambiental foram todas cumpridas. No
entanto, a organizao do evento referiu que no foram to longe quanto
gostariam, ou seja, no princpio tinham inteno criar o que se chama de um
() verde e dar um selo a cada uma em funo do cumprimento das directivas
em matria do ambiente, reciclagem, etc, mas isso no foi feito, apesar de
considerar que reuniam requisitos a esse nvel, mas sem indicadores que
possam provar.
A organizao do evento nunca comprou toner dos novos, foram todos
reciclados e o toner num evento desta natureza, representa muito. Tambm
houve indicaes expressas para a utilizao de folhas de rascunho, vir-las ao
contrrio, etc.. Esta poltica existiu por parte da organizao do evento, no
entanto nunca foram controladas nem medidas, nunca souberam se todos a
cumpriam ou no. Guardaram tambm muitos materiais com a inteno de os
voltar a utilizar.
Relativamente aos prmios e elogios da comunidade, a organizao do evento

referiu que o presidente foi condecorado duas vezes e receberam vrios
elogios da Federao Internacional da modalidade.
Para avaliar a cobertura positiva e negativa por parte dos media / imprensa e a
reputao na comunidade, recorreram a uma empresa especializada nesse
sector.
95

________________________________________________________________
Em relao s abordagens de responsabilidade social, a organizao do

evento referiu que houve vrias manifestaes desse tipo, e algumas
trouxeram
muitas
complicaes
pois
chocavam
com
segurana,
nomeadamente com os pirilampos mgicos, com um cd gravado com atletas,

ou seja, as pessoas compravam, mas depois no podiam entrar com eles nas
infra-estruturas e foi preciso engendrar um mecanismo alternativo. A
organizao do evento fez tambm um protocolo com a Cruz Vermelha que
teve a ver com um apoio financeiro que o evento deu para as causas da Cruz
Vermelha.
A organizao do evento considerou que poderiam ter feito diferente ou melhor
na rea das comunicaes, na rea de marketing associado ao evento, terem
introduzido outras tcnicas na rea da hospitalidade.
Os novos conhecimentos adquiridos pela organizao do evento j esto
ajudar em novos eventos, como o dossier elaborado e entregue para esse
efeito.
A organizao do evento promoveu a criatividade e a inovao no
desenvolvimento de eventos desportivos mais competitivos atravs do
benchmarking, ou seja, foram ver () ao estrangeiro durante uma semana,
houve troca de experincias com os anteriores organizadores. Eles tambm
estiveram em Portugal durante uma semana em seminrios, s a dizer aonde
que tinham tido problemas, etc. As reunies de brainstorming foram tambm
muito utilizadas.
Existiu tambm uma preocupao por parte da organizao do evento, com a
Qualidade projecto a projecto, apesar de no haver uma equipa s de
qualidade.
96

________________________________________________________________

LIDERANA
A autarquia tem como misso Criar condies para o aumento da prtica
desportiva de uma forma generalizada, mas esse aumento no apenas
massificado, mas tambm com qualidade, para que se consiga uma melhor
Qualidade de vida atravs do Desporto. Uma das formas de cumprir, ao longo
dos projectos, a Misso da Autarquia, foi entre outros, este evento. Neste
sentido, de forma a ir ao encontro da misso da Autarquia, a misso do evento
foi o de desenvolver iniciativas desportivas para a populao em geral.
Na definio da misso estiveram envolvidos os lderes que faziam parte do
comit executivo e foram s dois lderes a pensar.
As funes de um lder, num projecto como este, so definir o projecto, os
objectivos a alcanar e os meios para alcanar esses objectivos. Seleccionar
as parcerias, os recursos econmicos, os recursos humanos, as modalidades,
as actividades a serem implementadas para atingir esses objectivos, e no fim
preparar o relatrio da actividade.
O lder referiu que os valores e comportamentos chave, utilizados pelos lderes
que influenciam a forma como os colaboradores do evento actuaram, foi a
utilizao sempre de uma atitude participativa na organizao das situaes, se
fosse preciso tambm pegar numa grade para a colocar num stio, pegava-se e
colocava-se, se fosse preciso tomar a posio de um monitor num insuflvel,
ou porque no chegou a horas, ou porque estava a fazer falta noutro lado,
tambm o fazia e se fosse preciso tambm dar indicao a algum para se
colocar nesta ou naquela situao, tambm indicava.
97

________________________________________________________________
Na implementao da actividade com os colaboradores, sendo em seis locais

ao mesmo tempo, os valores transmitidos aos colaboradores foram
fundamentalmente verbais, isto porque eram muitos locais.
A grande prioridade dos lderes foi o planeamento. Na definio do projecto,
nomeadamente na definio da actividade, a prioridade quase que antever
tudo o que poder acontecer, ao pormenor. Definir as tarefas, saber onde elas
vo ser localizadas, visualizar o que vai acontecer em termos de colocao de
palco, de colunas, em termos de entrada de pblico, em termos fechos de
espaos de um lado para que funcione a entrada pelo outro lado, definir as
localizao de iniciativas de forma a transmitir com total segurana ao
participantes.
A prioridade o planeamento. O lder considera que se conseguir definir em
papel, como tudo vai acontecer, tudo o resto fcil, fica-se logo a saber o que
se vai precisar e faz-se um oramento mais preciso, fica-se a saber quantas
pessoas que vo ser necessrias, consegue-se fazer um checklist preciso,
atribui-se responsabilidades, e depois consegue-se fazer uma avaliao mais
precisa tambm.
Para fomentar a melhoria contnua os lderes corrigem e melhoram, corrigem e
melhoram, corrigem e melhoram, ou seja, para que o evento seja cada vez
melhor, vo rectificando as situaes que vo verificando. Durante o evento
no
reunies
sistemticas,
na
fase
de
planeamento
renem
sistematicamente, mas a partir do momento em que o evento comea, deixa de

haver essas reunies e s atravs do acompanhamento de feedback, quando
se reestrutura as correces no domingo seguinte.
Os lderes estiveram totalmente envolvidos, na planificao, na elaborao, nas
convocatrias das reunies, na implementao, na avaliao, na correco, em
tudo.
Os lderes no anteciparam os conflitos.
98

________________________________________________________________
Para gerir os conflitos entre colaboradores, a organizao do evento reuniu-os

para que discutissem e pusessem tudo em pratos limpos. A organizao tentou
identificar qual foi a situao que gerou o conflito para a resolver, porque se
no se souber o que gerou conflito, o conflito mantm-se e se fosse preciso
retirar algum da equipa de trabalho para resolver o conflito, tambm se tirava.
Os objectivos definidos para o evento foram:
i)
O aumento de praticantes de exerccio fsico;
ii)
Promoo do exerccio fsico junto da populao;
ii)
Promover a Sade.
Para incrementar a prtica desportiva a organizao realizou este evento, de

forma a ir ao encontro das diferentes populaes. Comearam por realiz-lo
em apenas uma freguesia e depois avanaram no ano seguinte para trs,
depois para cinco e no ltimo ano seis freguesias.
No foram traadas metas para os objectivos definidos.
O objectivo para os participantes foi a promoo da actividade desportiva no
Concelho.
Como a organizao precisava de dinamizar a actividade com baixos custos,
tentou encontrar parceiros, mas no houve sequer um retorno directo pensado
para eles, ou seja, quando muito o que poderia acontecer era por exemplo
alguns parceiros serem de ginsios locais e o que poderia acontecer era a
organizao promover de alguma forma esse ginsio, de forma a que os
participantes depois de acabar o evento, fossem procurar o ginsio para
continuarem a sua actividade fsica.
99

________________________________________________________________
No entanto, a organizao referiu que nem sequer houve controlo sobre isso. O
nico controlo que teve foi em relao ao nmero de participantes, porque
tiveram de fazer um seguro de acidentes pessoais e para tal foi preciso ao
participantes efectuarem uma inscrio prvia, pelo que tiveram a certeza do
nmero de participantes da actividade.
A estratgia estabelecida foi a de crescimento, ou seja, o objectivo era
aumentar a prtica desportiva no Concelho em seis freguesias.Os locais
(freguesias) locais escolhidos, foram no s por pretenso das juntas de
freguesia, mas tambm porque eram as zonas de maior populao, ou seja,
por serem de grande dimenso populacional ou por terem parques naturais.
Para estabelecer a estratgia a organizao do evento tentou verificar onde
havia mais populao a aderir, onde havia espaos naturais, mais parques
abertos ao pblico onde se poderia quer dar a conhecer esses parques, quer a
dinamizar esses parques e tambm onde houvesse ginsios, para depois os
participantes poderem frequent-los durante o ano, aumentando dessa forma a
prtica desportiva no Concelho. A ideia era aumentar a prtica durante o ms e
meio do evento, de forma a ser continuada ao longo do ano.
Havia sempre a possibilidade deles continuarem atravs desses ginsios e
est para ser lanado um outro projecto que as Classes de Manuteno a
baixo custo em espaos mais ou menos informais, mas de interior e que se as
juntas de freguesias quiserem podem pegar nele, a Cmara dar alguns apoios
e as pessoas podem dar continuidade pratica desportiva ao longo do ano,
indo ao encontro da tal misso do plano da autarquia.
A organizao do evento no teve um plano estratgico nem efectuou uma
anlise SWOT, mas est a pensar efectuar no prximo evento.
Foram efectuadas vrias reunies com as Associaes, Colectividades
desportivas, ginsios e com outros grupos de interveno, para que eles
100

________________________________________________________________
conjuntamente possam participar tambm, no s colaborar em certas

actividade e modalidades, mas que possam trazer populao.
Para assegurar que a estratgia estava a ser implementada conforme planeada
a organizao do evento teve de fazer um cronograma das reunies com as
associaes e colectividades, levantar as necessidades de materiais, de
logstica com os recursos, efectuar oramento que depois de aprovados
permitiram a aquisio de tudo, contratar os professores, monitores e
coordenadores. Depois de definidos os timings controlar, atravs de reunies,
com o registo de tudo o que estava a ser efectuado e o faltava fazer.
S os dois lderes participaram na definio das bases estratgicas (misso,
viso, objectivos e estratgia).
Foi efectuada pela organizao do evento uma reviso eficcia da estratgia
estabelecida, atravs de uma reflexo interna entre os lderes do projecto e
atravs de um inqurito aos participantes, ou seja, a actividade teve a durao
de ms e meio e a organizao de 3 em 3 semanas efectuava uma anlise ao
n de participantes, uma anlise aos feedbacks dados pelos coordenadores e
monitores da actividade de cada local e o que estava a ser positivo, alargar aos
outros locais e o que era negativo, tentaram verificar tambm o que acontecia
nos outros locais e efectuavam os referidos ajustes.
Relativamente aos objectivos alcanados, no que toca ao n de participantes,
se verificassem que a adeso no estava a cumprir os objectivos tentavam
implementar alguma situao nova, ou nova divulgao junto da populao ou
deslocar a estrutura mais para um lado ou outro de forma a ficar mais visvel
junto da populao.
Os inquritos foram aplicados na 3 semana, para que a organizao no
esperasse pelo fim da iniciativa para alterar algumas situaes.
101

________________________________________________________________
Relativamente aos resultados, a organizao chegou concluso que havia

locais que tiveram uma adeso bastante aceitvel, para cima das 100 pessoas
em mdia no local e houve outras que nem por isso, andando volta de 30, 40
pessoas.
Estes valores foram aferidos a partir dos resultados obtidos em anos
anteriores. A organizao do evento, para verificar se o evento se justificava
em termos de custos, efectuaram um somatrio do nvel de participaes (no
participantes, mas sim participaes) pelo custo total do evento, e que rondou
os 5 euros por participante ou participao o que em ms e meio considerou
que foi um bom ndice em termos de custo elevado prtica desportiva por
parte daquela pessoa, no foi caro.
Os custos tiveram a ver com o material adquirido em termos logsticos, o
pagamento a monitores, coordenadores tudo. A organizao referiu ainda
que quando consideram que 100 pessoas positivo, porque no mesmo local,
h 2 anos, tiveram 30/40 pessoas e aumentar para 100 foi muito bom.
Aps a realizao do evento foi efectuada uma avaliao final, nomeadamente
s seguintes reas:
i)
Objectivos alcanados relativamente aos inicialmente previstos;
ii)
rea financeira, ou seja, comparar o custo da iniciativa com o n de

participantes , se se justificou ou no;
iii)
Anlise aos inquritos aplicados aos participantes: no inqurito foram

efectuadas vrias questes e em algumas delas foram feitas referncias
aos espaos, se os espaos eram considerados bons ou no, ao tipo de
actividades, onde algumas respostas diziam que alguns espaos eram
considerados pobres em termos de actividades, porque os stios com
mais movimento, tinham mais actividades.
102

________________________________________________________________
Em termos de participao, a organizao do evento comparou a diferena

entre femininos e masculinos e verificou que a participao feminina superou
em mais de 50% a masculina, em outras situaes, perguntaram por exemplo
se estariam na disponibilidade de continuar a actividade fsica inscrevendo-se
num ginsio, 70% responderam que sim, no entanto, a organizao do evento
no controlou se de facto isso aconteceu ou no. Em termos de participao,
num futuro evento, 100% dos participantes disseram que sim.
Os resultados obtidos na avaliao final do evento sero utilizados em futuras
edies do evento.
As sugestes que os participantes deram em termos de espao, actividades,
som, levam a que organizao num prximo evento tente ir ao encontro dessas
sugestes. No ano passado pelo resultado das sugestes, verificaram que
havia falta de mais actividades, e este ano criaram os jogos tradicionais, as
andas, tiro ao arco.
Tambm os locais escolhidos sofreram algumas mudanas desde o incio, por
exemplo, () j mudou duas vezes o seu local, e no prximo ano vai mudar
novamente, porque se verificou que existem espaos prximos dos centros
urbanos que facilitam a participao das pessoas que s tm de descer do
elevador ou escadas, e depois vo-se logo embora tomar banho, no tm de
se deslocar de carro, o que tem muito mais aceitao do que fora dos centros
urbanos e havendo espaos verdes para desenvolver as actividades, melhor
ainda.
Tambm houve freguesias que deixaram de ter a actividade por falta de
adeso e entretanto essa deslocou-se para outra, estrategicamente, pois no
se justificava a manuteno daqueles lugares.
Os resultados obtidos na avaliao final foram divulgados internamente, aos
ginsios, colectividade e Juntas de Freguesia. A organizao enviou fotografias
e relatrios com os grficos, etc.) a todos os ginsios, s juntas de Freguesia e
103

________________________________________________________________
s colectividades, na primeira reunio deste ano. Efectuaram a apresentao

dos dados do ano passado e de dois anos, para que tivessem a noo das
freguesias que mais participaram, sendo uma forma de os envolverem, porque
eles querem saber o que est acontecer sua volta, para depois tentarem ir ao
encontro. No querem ficar atrs.

Os indicadores utilizados para avaliar se a misso e ou viso do evento foram
alcanadas foram apenas o nmero de participantes.
Relativamente aos objectivos, os indicadores utilizados foram o nmero de
participantes e a comparao entre as 6 zonas a desenvolver ou seja, a
organizao verificou que houve locais com 100/120/130 participantes e em
contrapartida outros com 20/30 participantes, quer dizer que em termos de
sucesso de diferentes locais foram efectuadas comparaes, em termos de
sucesso geral foram comparando com os anos anteriores e trazendo da uma
percentagem de participao das populaes locais (porque a organizao
tambm possui esses dados), que andou volta dos 5% das populao locais.
Em termos de resultados ficaram ainda aqum, uma vez que desejavam uma
percentagem de participao local de 30%.

Relativamente aos indicadores utilizados para avaliar o resultado financeiro a
organizao referiu que em termos de custos, tiveram em conta s aqueles que
se relacionaram com a iniciativa em si, no somaram por exemplo o que seria
se no tivessem tido os patrocnios, ou seja, no fizeram conta s parcerias.
Por exemplo, um ginsio ao colocar um professor durante 3 vezes nas 6 vezes
do evento, teve um custo, mas a organizao no contabilizou esse custo
como sendo dela. S consideraram mesmo aquilo que a Cmara teve de
pagar, houve uma zona onde no havia ginsio e a organizao teve de
104

________________________________________________________________
colocar um professor e como ele tinha que passar o recibo para a Cmara
poder pagar, contava como custos e a foi efectuada uma anlise. Somando
tudo deu um resultado, dividiram pelo n de participaes e deu esse tal
montante volta de 5 euros por participao.

No evento, a base foram os participantes e a gesto das actividades. Os
participantes tinham de se inscrever na actividade, isso tambm era
fundamental, tanto mais que havia um indicador para eles, quanto mais no
fosse para terem uma indicao de quantas pessoas l estiveram e cada um
escolhia a sua actividade, quer fosse aerbica, quer fosse radicais, quer fosse
insuflveis, ou seja, as pessoas inscreviam-se, escolhiam a actividade e
participavam.
Desta forma, os processos chave foram: o som, o professor e os participantes,
todo o resto foi de suporte, ou seja, a parte administrativa com as inscries e
seguros, os recursos humanos, os materiais, a parte financeira, a montagem e
desmontagem das actividades, as guas, os inquritos,
Para assegurar que os processos estavam a ser implementados de acordo
com o planeado, a organizao do evento efectuou um acompanhamento.
Dividiam-se e deslocavam-se aos diferentes locais para verificar se estava tudo
bem. O acompanhamento foi uma das formas de controlo utilizadas. No
entanto, o contacto directo com o coordenador local tambm, nomeadamente
para aferir o feedback de como estavam a correr as montagens e tudo o resto.
Os clientes chave identificados foram a populao em geral. A organizao do
evento, apesar de no possuir indicadores fidedignos, tem a percepo, no
controlada que quem mais frequentou estas actividades, foram pessoas de
nvel econmico mdio e baixo.
105

________________________________________________________________
A organizao do evento recolheu informao relevante dos clientes atravs de

inquritos escritos.
A organizao tratou os inquritos estatisticamente de uma forma muito

simples. As reclamaes no foram tratadas porque no foram efectuadas
nenhumas, nem foi disponibilizado nenhum local para tal. As sugestes dos
inquritos foram aproveitadas de forma a melhorar os futuros eventos.
No foram utilizados indicadores de desempenho para identificar e as
oportunidades de melhoria, pelo menos de uma forma planeada e organizada.
O sistema de comunicao interno utilizado pela organizao foi:
i)
Entre o comit executivo e os coordenadores locais o e-mail;
ii)
Para todo o resto o contacto telefnico foi o mais utilizado.
No foi efectuado, pela organizao do evento, uma identificao dos riscos

para todas as fases e reas principais de desenvolvimento do evento.
No entanto, a organizao considerou que a questo que se podia colocar :
porque que naquela zona s tem 20 ou 40 participantes? O que que levou a
isso? Depois de analisarem os inquritos puderam tirar algumas concluses,
nomeadamente, porque o local onde foi feito o evento estava demasiado
descentralizado, ou porque a divulgao que foi feita localmente, no chegou
populao ou porque localmente as pessoas no estavam vocacionadas, mas
no foi nem pensado se isto ia acontecer ou no, tentaram apenas concluir
algumas iniciativas.
Foram identificados os diferentes tipos de indivduos que necessitam de
servios especficos, nomeadamente os parceiros e patrocinadores e os
106

________________________________________________________________
presidentes de Junta de Freguesia. Foi efectuado um planeamento diferente

para a recepo destas pessoas no encerramento do evento.
O processo protocolar Vip foi pensado e planeado. No entanto, o nico
momento teoricamente Vip, foi no ltimo dia, em que a organizao do evento
convidou, para alm de todos os coordenadores e todos os patrocinadores,
tambm os presidentes da Junta de Freguesia que estiveram envolvidos, para
estarem presentes no encerramento. A organizao do evento reservou um
espao para os receber, foram entregues umas lembranas e um
agradecimento especial.

A organizao do evento utilizou indicadores relativos aos clientes. O nico
processo de avaliao foi mesmo o inqurito e no inqurito que havia
questes para eles avaliarem de 1 a 5 se acharam fraco ou se acharam muito
bom, em termos de:
A
Imagem e a reputao da organizao do evento: atravs do inqurito

com algumas das questes que iam ao encontro daquilo que pensavam
da organizao;
Organizao do evento;
Qualidade das actividades;
Inteno de voltar a participar em eventos futuros;
A satisfao em termos de se gostaram ou no.
PESSOAS
107

________________________________________________________________
Para assegurar que o plano de recursos humanos necessrio para o evento

desportivo estava alinhado com a estratgia estabelecida, a organizao do
evento depois de fazer um levantamento das actividades, verificou os recursos
das necessidades para cada situao, desde a parte logstica at gesto do
prprio evento, quer antes, quer no local, quer posteriori, determinaram o n
de pessoas, determinaram o que cada um ia fazer, inclusivamente elaboraram
um dossierzinho com as competncias de cada um, quer do local, quer do
coordenador, quer do secretariado, quer do colaborador.
A organizao do evento encorajou e apoiou os colaboradores para

rentabilizarem o seu potencial mximo atravs de palavras de motivao e
feedbacks positivos. No houve um acrscimo monetrio por causa disso, no
houve uma repreenso para a situao inversa, s em termos de reunies
que a organizao do evento tentou fazer-lhes chegar a necessidade de eles
serem a personificao do que queriam ser em termos organizacionais.
Para manter os colaboradores actualizados com as polticas da organizao do
evento desportivo, a organizao utilizou reunies e comunicao via telefone.
Raramente foram utilizadas outras formas.
Para motivar os colaboradores foram utilizados os mesmos mecanismos que
os utilizados para encorajar os colaboradores a rentabilizarem o potencial
mximo, ou seja, atravs de feedbacks positivos e agradecimento pblico no
encerramento da actividade, como forma de reconhecimento.
No foram utilizados critrios para atribuir recompensas aos colaboradores.
A organizao do evento no teve um manual de acolhimento para cada
colaborador. No entanto tiveram um documento diferenciado para as diferentes
tarefas, onde estava definido as diferentes competncias de cada um deles, o
que eles deviam de fazer de acordo com a tarefa que tinham. Alm deste
108

________________________________________________________________
documento foi efectuada uma reunio prvia, geral ou por sectores, onde foi
efectuada a apresentao desse documento com a explicao necessria.
Relativamente s polticas de seleco de recursos:
i)
No caso dos monitores a escolha teve a ver exactamente com um

protocolo efectuado com uma Escola Secundria, no sentido de serem
os midos do 11 da rea de desporto. Todos foram convidados.
ii)
No caso dos ginsios parceiros, tambm no coube organizao do

evento, escolher os professores que iam para l representar o ginsio,
os ginsios locais foram todos contactados, no houve diferenciao.
Desta forma, no houve uma poltica definida de seleco, as pessoas foram

escolhidas por conhecimento, nem sequer houve um concurso. A organizao
contratou quem no fundo acreditava que iria pr aquilo a funcionar.
A organizao foi ao rol das pessoas que conhecia e se achavam que a pessoa
era capaz de desempenhar aquelas competncia definidas no guio,
convidavam-na.
O coordenador tinha de ter a capacidade de liderar, de dizer: tu vais funcionar
aqui, tu vais funcionar acol. Tinha de ser o primeiro a chegar, tinha que ter a
capacidade de organizar as actividades antes dos clientes aparecerem, tinha
de colocar as coisas no sitio em tempo til, e tinha de ter a capacidade de
resolver alguma situao pontual que aparecesse, no tinha uma tarefa de
operacionalizao, mas sim de coordenar e gerir o espao.
Os monitores para os radicais tinham de ter conhecimento especfico na rea,
saber fazer segurana na escalada, saber fazer travo, montar o slide, da que
tivssemos um equipa prpria que convidmos, foi quase um outsorcing.
109

________________________________________________________________
Os monitores dos insuflveis tinham de gerir as pessoas e serem capazes de

ser simpticos, mesmo em situaes de conflito.
Os Professores tinham que saber transmitir aos participantes aquilo que se
propuseram ao nvel da aerbica, dana, etc.
Os colaboradores tiveram conhecimento do desempenho das suas tarefas
atravs do documento (tipo manual de acolhimento) e pela transmisso verbal
em reunio.
No houve um sistema de avaliao de desempenho das pessoas.
No foi efectuado um levantamento das necessidades de formao dos

colaboradores. No entanto para o prximo evento, a organizao j tem
previsto, pelo tal feedback que obtiveram dos colaboradores e coordenadores
deste evento e pelo feedback que foram tendo pelo acompanhamento que
efectuaram s iniciativas, duas formaes, uma j em Dezembro e outra em
Janeiro, com os monitores que estiveram a ajudar nos insuflveis, os do
11/12 dos cursos tecnolgicos, e est prevista tambm uma formao
especfica para os diferentes matrias que possuem, para quando estas
iniciativas ocorrerem, terem a certeza que eles vo por em prtica, melhor do
que puseram at agora.
Esta formao tambm servir para, de alguma forma, seleccionar os
colaboradores que iro trabalhar com a organizao no futuro. A organizao
tem uma percepo sobre o desempenho de alguns, no entanto com esta
formao ter dados mais rigorosos.
Para a formao ser necessrio uma inscrio. Vai ser constituda por uma
parte terica onde sero apresentados os contedos aos formandos, e depois
uma parte fundamentalmente prtica onde iro por em prtica tudo aquilo que
110

________________________________________________________________
tero de fazer no futuro, sendo acompanhado com aces correctivas e

feedbacks. A formao ser ministrada pelos lderes do evento.

No foram utilizados indicadores para aferir os resultados nas pessoas. A
organizao referiu ainda que no tiveram indicadores relativamente aos
colaboradores, tiveram apenas uma percepo por contacto e conversa
informais, mas nenhuma evidncia nem registos.

Os parceiros do evento foram as Juntas de Freguesia dos locais onde se
realizaram as iniciativas e os ginsios locais.
Os parceiros foram seleccionados, no pela necessidade mas pela estratgia
de envolver a populao, os ginsios tambm no foi por necessidade, porque
onde no havia ginsios, a organizao contratou os professores. O melhor
termo estratgia, ou seja, ao convidarem os ginsios, os mesmos iro
divulgar a iniciativa pelos seus utentes, e estes aos familiares e foi esta a linha
de pensamento da organizao.
O convite foi estratgico. A ideia foi de quanto mais parceiros envolverem,
maior ser a divulgao e mais longe vai a informao, alm dos jornais, flyers,
etc. As Juntas de Freguesia ao envolverem-se, tambm quiseram ter sucesso
na sua Junta e cada uma quer ser melhor do que a outra.
O relacionamento com as parcerias foi estabelecido atravs de contactos
telefnico, fax, reunies. Da apresentao do projecto de resultados obtidos.
No houve nenhum protocolo escrito, foi tudo verbal.
111

________________________________________________________________
No foram utilizados nenhuns indicadores para avaliar o desempenho dos

parceiros.
No foi desenvolvido propriamente um plano de marketing, o que foi efectuado
foi:
i)
1 Ano: foi quase divulgao local;
ii)
2 Ano: j se efectuaram faixas e cartazes, mas ainda muito a medo;
iii)
3 Ano: tentou-se ir mais longe, com os flyers distribudos por correio e

mailing;
iv)
4 Ano (este evento): retirou-se os mailings, porque o resultado dos

inquritos, mostraram que a grande percentagem de respostas de como
as pessoas souberam desta iniciativa, tinha sido atravs de amigos, ou
seja, boca a boca. Este resultado levou a organizao do evento a
reforar mais no ltimo ano, que as juntas tentassem envolver outras
parcerias. O oramento em termos de marketing, tambm no foi muito
elevado neste projecto.
RECURSOS
Os principais recursos financeiros utilizados para financiar o evento foram os
recursos internos da Cmara Municipal, ou seja, cabimentao de verbas.
O planeamento financeiro foi efectuado a partir da identificao das
actividades, identificao dos locais, identificao das necessidades de cada
actividade e com uma previso dos custos, tentando ir ao pormenor, inclusive,
dos recursos humanos internos (os que trabalham para a Cmara), que ao
fazerem horas extraordinrias tem de haver o cuidado de efectuar um clculo
do n de horas extraordinrias que vo ser necessrias de forma a serem
devidamente contabilizadas.
evento, a organizao do evento identificou as actividades e ao decidirem as
112

________________________________________________________________
actividades que iriam ser desenvolvidas tentaram identificar as infra-estruturas

necessrias para cada uma delas.
Neste momento os espaos onde foram desenvolvidas as iniciativas foram
ainda mais do que os participantes que tem. No entanto, a organizao,
quando previu por indicao de alguma Instituio, que ia haver uma
avalanche de pessoas em algum dos locais, realizou mais actividades
paralelas para receberem essas pessoas todas e evitar ajuntamentos.
A organizao do evento garantiu que os materiais estavam prontos a
funcionar atravs do tal coordenador local no prprio dia. Ele garantia que
estava tudo bem. Antes do evento, garantiram atravs da recolha das
necessidades e preparao da iniciativa.
Como a actividade se desenrolou ao ar livre, se estivesse a chover no havia.
Tambm se por qualquer motivo falhasse a energia, a iniciativa tambm tinha
de ser cancelada.
A organizao do evento garantiu a segurana mxima atravs do corte de
estrada em alguns locais, com os bombeiros de sobreaviso, com tcnicos
especializados nas diversas actividades, com seguros a todos os participantes
e com primeiros socorros.
A tecnologia utilizada no evento foi:
i)
Internet;
ii)
Cobertura fotogrfica;
iii)
Equipamento de som.
O nico programa informtico utilizado pela organizao do evento foi o do

tratamento estatstico dos inquritos aplicados.
113

________________________________________________________________
Os meios mais utilizados pela organizao do evento, na gesto da

informao, foi a que transmitiram a partir da pgina na net, onde foram
lanando informao e depois localmente. Efectuaram a divulgao das finais,
no local com novos panfletos e flyers, inclusive onde as pessoas se inscreviam.
Independentemente da divulgao que se fez antes do evento atravs de
flyers, cartazes, etc.., ao longo da iniciativa houve a divulgao do dia da
iniciativa da grande final que no estava no flyers iniciais propositadamente,
pois j estava previsto nas dois semanas antes da divulgao e abertura de
inscries, foi a nica forma diferente de comunicar com os participantes.
No foram efectuados regulamentos para o evento desportivo, uma vez que
este ano no houve sorteios.
Foram pedidas licenas de rudo e cortes de estrada.
Foram, efectuados seguros de acidentes pessoais para todos os participantes
e colaboradores, que se vo inscrevendo como participantes e ficam
assegurados tambm.
Relativamente logstica, as maiores preocupaes e prioridades foram os
espaos onde foi necessrio cortar estradas. No entanto, a maior preocupao
de logstica das iniciativas, foi mesmo o som, depois os palcos para professor e
as actividades paralelas, que foram os que deram mais trabalho.
114

________________________________________________________________
No foi previsto nem identificado o impacto do evento na sociedade. A
organizao referiu que se calhar poderia ter verificado o n de praticantes
desportivos, depois do final da iniciativa, uma vez que tiveram este ano 3.000 e
tal participaes, ou seja, verificar at que ponto a iniciativa se repercutiu num
aumento de inscritos nos ginsios. Seria um estudo interessante, saber se
houve mais inscries e os que se inscreveram coincidiam com o nome das
inscries no evento, mas no foi feito.
A organizao do evento no aferiu a opinio da sociedade relativamente ao
impacto da organizao nas economias locais e nacionais.
Na gesto do evento, a organizao procurou reutilizar os materiais quase
todos.
Relativamente reciclagem, reduo e eliminao de desperdcios, no foi
efectuado nada nesse sentido.
por parte dos media / imprensa e a reputao na comunidade, porque no
houve cobertura dos media. A organizao referiu que houve apenas num local
e uma nica vez uma rdio que se deslocou l, divulgou a iniciativa e efectuou
duas entrevistas. A organizao considerou esta iniciativa muito positiva.
Durante o processo de gesto do evento no houve abordagens de
responsabilidade social.

Aps a concluso do evento, a organizao dedicou algum tempo a analisar
em que aspectos poderiam introduzir melhorias na gesto do evento. O que
fizeram foi uma troca de impresses entre a liderana, o que que correu mal,
115

________________________________________________________________
o que que no correu, o que poderia correr melhor, nomeadamente em

relao quela freguesia onde no correu to bem, em relao s outras que
funcionaram bem e que tiveram bastante gente e em relao s indicaes que
foram dadas de mais actividades, algumas direccionadas para os homens, uma
vez que a participao foi numa grande percentagem pelo pblico feminino, o
que que se poderia criar para o pblico masculino.
Uma das iniciativas que se ps agora para o ano de 2007, foi a eventualidade
de se fazer um daqueles anos do dia do corao, dia da sade, em vez de
fazer aqueles jogos tradicionais, fazer um Chalanger urbano, que crie mais
adrenalina.
Os novos conhecimentos adquiridos que iro ajudar na realizao do prximo
evento no foram em termos de gesto da organizao, mas em termos de
actividades, pois vo ter de ser pensadas para o sector masculino. Outras
actividades vo ter de ser pensadas, para aumentar mais uma ou duas
actividades a acrescentar s existentes. Estas novas iniciativas pensadas
foram recolhidas atravs das indicaes nos inquritos.
Outros conhecimentos adquiridos foram:
i)
A formao que iro dar aos monitores e que j est programada;
ii)
Que os dados das inscries e data de nascimento, cheguem mais cedo

e terem algum a trabalhar logo isso, ou seja, em vez de efectuar uma
anlise de 3 em 3 semanas, sero efectuadas todas as semanas de
forma a efectuarem os devidos ajustes estratgicos todas as semanas;
iii)
Os inquritos sero aplicados s no final do evento.
Os aspectos considerados de maiores dificuldades foram, nomeadamente em

termos de abertura a outras freguesias, quer em termos logsticos, quer em
termos de captao de novos participantes. Nestes 3/4 anos, a organizao foi
introduzindo actividades diferentes para ver se conseguia captar participao,
116

________________________________________________________________
reunies com outras instituies, populaes, outras formas de divulgao. No

entanto, o oramento para a iniciativa no cresce ao ponto de se fazer grandes
interveno, tem de ser tudo com base nos recursos humanos existentes, com
protocolos com estagirios e no conseguiram introduzir mais materiais, por
exemplo, camas elsticas e os recursos de redistribuio de materiais como
so nessas freguesias tambm j esto saturados, no tm mais recursos
humanos para fazer isso.
Foi elaborada uma base de dados com os registos dos participantes, mas s
ficaram com o nome e data de nascimento. Isso aconteceu porque a
organizao no pensou na possibilidade de as pessoas ao chegarem e
preencherem uma ficha mais completa, porque o que acontece que a
actividade dura hora ou hora e meia, e quando as pessoas esto a chegar, logo
em cima da hora, se tiverem de efectuar uma inscrio demorada, vai acabar a
actividade e elas a preencherem as fichas, pois em alguns locais chegam 100
pessoas ao mesmo tempo. Se calhar, arranjar mais recursos humanos seria a
soluo. No entanto, a organizao do evento referiu que gostaria de ter uma
base de dados mais completa.

No foram criadas formas de promover a criatividade e a inovao no
desenvolvimento de eventos mais competitivos. No entanto, a organizao do
evento referiu que no prximo evento o brainstorming ser uma forma a utilizar
para este fim.
Existiu por parte da organizao, desde o primeiro momento at agora,
preocupao de que o que vo fazendo, que seja com qualidade, no s nas
modalidades que colocam, mas tambm com a recepo que fazem aos
participantes e com a segurana s iniciativas.
No foram implementados procedimentos que permitam que a Inovao seja
uma prtica comum na gesto do evento.
117

________________________________________________________________

LIDERANA
A misso para o evento desportivo foi essencialmente divulgar uma regio,
para alm de divulgar uma cidade ou um Pas, porque um evento como este
muito difcil de se organizar e mais difcil, ainda de se afirmar, portanto os
objectivos foram os de afirmar este evento como algo de muito importante para
o Pas e para a cidade.
Foi definida a viso na medida em que a este evento esto associados outros
dois de dimenso menor para que as pessoas se pudessem preparar para o de
dimenso maior como o caso deste. Portanto, definindo uma longevidade
grande para este evento, essa foi uma forma de a organizao acreditar que o
evento tem vida.
A misso do evento esteve relacionada com a misso da organizao uma vez
que a misso desta foi proporcionar populao em geral um now how
relativamente ao mundo do exerccio fsico. Uma vez que a organizao do
evento tambm praticante da modalidade, com a experincia, que tem
pretende proporcionar s pessoas o seu now how de forma a catapultar mais
pessoas para a prtica do exerccio fsico.
Os lderes no estiveram envolvidos na definio da misso do evento, apenas
o presidente da empresa.
Relativamente s funes de um lder, a organizao do evento considera que
um lder tem de ser um exemplo. Um lder tem de ser um grande planeador,
omnipresente, tem de ser um individuo que fundamentalmente sabe o rumo
que quer seguir, no pode vacilar, no pode demonstrar fraqueza (mesmo que
saiba que algo est mal), um lder tem de se chatear consigo prprio se achar
que no capaz de se substituir a si prprio.
118

________________________________________________________________
A organizao composta por pessoas na casa dos cinquenta anos e o lder

deu com ele a pensar que um dia destes no iro ter foras para realizar os
eventos e ento, pouco e pouco, esto a transmitir responsabilidades e a criar
novas equipas, nomeadamente aos sub chefes que so pessoas que esto na
casa dos 20 anos. No entanto, houve uma vez que o lder estava com 40 de
febre e eles no estavam a contar ele no evento, mas ele apareceu e estava a
acontecer o tiro de partida e ele viu umas grades no meio do caminho e ento
esqueceu-se que estava doente e l foi reparar o erro, e isto porque ele
apareceu, mas e se no tivesse aparecido como que tinha sido?
Os valores e comportamentos chave utilizado pelos lderes que influenciam a
forma como os colaboradores do evento actuam so em primeiro lugar, um
lder acreditar no projecto. Quando diz eu vou fazer isto tem de ser o primeiro
a ir e depois os outros que venham atrs, depois esto todos com ele, nem que
v parar debaixo da ponte, caem todos.
Depois de acreditar no projecto fundamental tornar o projecto, o orgulho de
todos. Hoje todos os que trabalham com ele tm orgulho, no nele, mas no
projecto em si, todos tm orgulho em dizer que fizeram parte da organizao
do evento, por outro lado tambm devem criar alguns momentos de convvio
interno que faam com que a amizade se fortalea, mas ateno o lder teve
sempre o cuidado de manter distncias, sempre se deu ao respeito, no
admitiu faltas de respeito, o seu melhor amigo sabe que em trabalho, servio
servio e conhaque conhaque, no mistura as coisas nunca, por exemplo,
tem dois filhos e um trabalha com ele e outro no.
Um lder tem de ter este tipo de comportamentos, no pode ser proteccionista,
porque acima de tudo, e uma mxima que aplica nos seus projectos, todos
ns somos um nmero e como tal, se formos necessrios l estamos, se no
formos, no fazemos falta.
Relativamente s prioridades a que os lderes deram mais ateno no evento,
a organizao do evento referiu que um evento desportivo pode ser analisado
119

________________________________________________________________
em duas vertentes: na vertente da competio em si e na vertente do evento

socialmente desportivo, porque o problema este, que j a caminhar se faz
competio ou seja, a vizinha do 5 esq. quer ficar frente da vizinha do 5 dir.
As grandes prioridades foram em primeiro lugar, que o evento tivesse marcas
que o fizessem ser respeitado, e a organizao faz o culto da imagem dos
eventos, alis no deve haver um evento em Portugal que esteja a ser to
respeitado como est a ser este.
Ao 3 ano, j o mais rpido da Pennsula Ibrica e o 15 mais rpido do
mundo, ou seja, um dos objectivos criar qualquer coisa que sirva como
smbolo do prprio evento, ele tem de ser respeitado por ele prprio. A outra
prioridade que as pessoas que participam nele, todas elas, at o prprio
pblico se sintam motivados e vontade em voltar.
A melhoria contnua fomentada planeando, inovando e surpreendendo
sempre. Nas reunies, o lder leva sempre uma inovao para cima da mesa,
eles dizem: ep porreiro, no tnhamos lembrado dessa e o lder responde
ptimo, ento agora vamos articular, quem faz isso? e j est.
A organizao do evento referiu que o lder est envolvido pessoalmente no
processo da organizao do evento sempre, ou seja, o lder omnipresente.
O lder antecipa os conflitos das pessoas e partes interessadas que podem
acontecer durante a organizao do evento, para que a sua aco seja mais
facilitada. A organizao do evento referiu que tem muitos conflitos, pois gerir
pessoas muito complicado, mas das coisas que o lder mais gosta.
O lder referiu que todos os dias de manh faz reunies com os seus
colaboradores e eles esto habituados, o chamado grito de guerra que eles
gostam de ouvir e ali naquele momento que transmite a energia para o dia
todo. Nesse sentido, refere que antecipa assim muitas discusses.
O lder s vezes sente que em determinada equipa, h dois indivduos que
andam pegados um com o outro e o que faz para evitar dar-lhes cada vez
120

________________________________________________________________
mais trabalho, cada vez mais trabalho, s vezes at desfaz para eles fazerem
outra vez, porque assim ficam cada vez mais motivados e ocupados, e o lder
fica tambm cada vez mais em cima deles, porque quando sabe que vai haver
uma discusso est sempre a perguntar se est tudo bem? a dizer que
vocs hoje vo ser os melhores, evitando desta forma muitos dos conflitos que
poderiam acontecer se no actuasse assim.
Depois, a organizao elege em cada evento o melhor no evento ou o
colaborador do evento, na festa final atravs de votao interna e engraado
saber que os que estavam pegados, conseguem eleger um ao outro.
O lder referiu tambm que na organizao est tudo bem definido, cada um
sabe perfeitamente qual a sua tarefa. Acontecem, por vezes, conflitos porque
os colaboradores querem ser to perfeitos e to rpidos, que conseguem ser
muitas vezes mais rpidos e mais perfeitos do que aquilo que o lder espera
que eles sejam, ou seja, fazem competio entre si, o que bom por um lado,
mas preciso ter cuidado, por outro.
Considera tambm que outra coisa que tambm fundamental que em
muitas das equipas os chefes gerem os seus novos chefes dentro da sua
prpria equipa e por isso o lder no faz gesto de chefes na sua, ou seja, na
sua equipa s quer sub-chefes, porque os chefes vem sempre de fora, porque
est instalado sempre naquela equipa, um conjunto de procedimentos e de
vcios que podem ser perniciosos no futuro, dificilmente algum da sua equipa
ser um chefe assumido de imediato, passar a ser sempre um sub-chefe de
algum que vai entrar at ser chefe, porque algum de novo, vai criar
desconfiana, mas tambm esse algum de novo que entra ser sempre
algum super (sempre muito melhor). O facto de utilizar um tom de voz
diferente de uns para outros, devido por exemplo confiana que se tem, gera
grandes ciumeiras e alguns conflitos.
Os objectivos do evento so comunicados aos diferentes colaboradores
atravs de reunies sistemticas.
121

________________________________________________________________
O lder disponibiliza-se para ouvir e apoiar os seus colaboradores 24 horas.

Referiu ainda que os colaboradores tm no lder o seu melhor amigo. Nos
eventos, em 5000 pessoas, aparece muito filho da me que ele no conhece
de lado nenhum e como tal tem de ter uma capacidade monumental de
pacincia, para aturar um individuo que chegou 3 minutos e diz que chegou
30m e est na fila espera e defende sempre a sua equipa. Revelou que no
que toca defesa dos seus colaboradores implacvel.
Para garantir que a informao/decises/resultados so distribudos a todas as
pessoas de forma clara, precisa e centrada nos aspectos essenciais, para dar
oportunidade aos receptores de os comentarem, a organizao do evento
efectua reunies gerais e elabora um documento por escrito.
Os lderes relacionam-se com as partes interessadas atravs de reunies
pessoais com protocolos e contratos.

externas organizao so honrados, para que cada parceiro tenha confiana
na organizao do evento desportivo, a organizao do evento destaca uma
equipa para conferir os itens assumidos pelo lder atravs de um checklist.
Depois, o prprio lder tambm efectua essa anlise e verificao e no final faz
uma avaliao atravs do protocolo que tem com uma empresa especializada
em avaliar o valor do evento e o retorno de cada patrocinador.
O lidere referiu que cumpre tudo, e est sempre atento, pe-se sempre no
papel do individuo que o est a vigiar e depois de estar tudo conferido e
verificado, vai sozinho verificar, com calma, v e rev tudo outra vez, vai ver ao
contrato, nada sai para o pblico sem esta verificao toda. Um evento tem
junto do patrocinador um compromisso e nada pode falhar, a pior coisa que
pode acontecer no final entregar o dossier ao patrocinador e pensar que est
tudo bem e no est e ele no diz nada e a organizao fica sempre a ver
122

________________________________________________________________
quando vai renovar o patrocnio e eles no querem renovar. Por isso, que o
lder contrata a tal empresa especializada, porque ela tambm lhe permite
saber aonde que a organizao esteve mal e diz aonde que a mesma pode
melhorar.
Por exemplo, a organizao alugou um helicptero e filmou todo o evento e
quando estava a passar num local especfico o lder verificou que devia ter
colocado l faixas dos patrocinadores e no tinha colocado. Esse foi
identificado como um item a melhorar, no foi por isso que o evento deixou de
valer dinheiro, valia era mais, porque 4 vezes foi filmado para l e para c.
H uma coisa que o lder tem, acredita nos eventos.
Os objectivos estabelecidos para o evento foram:
i)
Primeiro fazer uma grande marca internacional, que conseguiram;
ii)
Aumentar o n das inscries, que tambm conseguiram.
As metas estabelecidas foram as de em aumentar 10 por cento o n de

inscries, e acabaram por aumentar 20% e fazer uma marca abaixo () e
fizemos uma marca abaixo (.).
O objectivo definido para os patrocinadores foi o de quintuplicar o retorno dos
investimentos que fizeram no evento e pelo relatrio da avaliao efectuada
pela empresa especializada, a organizao do evento trabalhou em
conformidade com aquilo que o lder entende que uma forma sria e honesta
para o mercado. Normalmente o retorno quantificado na imagem que o
evento lhes d depois, tambm nos retornos dos media, nos jornais, na rdio,
na televiso, nas revistas, etc.
123

________________________________________________________________
A estratgia estabelecida passa tambm pela forma de fazer a verdadeira

comunicao e imagem, quer dizer, a organizao tem uma forma de actuao
nas pessoas que querem participar, como tambm nas pessoas que querem
patrocinar e que acreditam no evento.
Portanto, o evento tem de ter uma estratgia de forma a que efectivamente
continuem a acreditar nisso. O lder referiu ainda que se os eventos crescem
fruto de uma estratgia e a estratgia passa pela forma da organizao estar
sempre a surpreender-se a ela prpria. O lidere referiu que consegue admitir
um evento sem meta, logo para atingir uma meta tem de ter uma estratgia e
para atingir uma estratgia, tem de se surpreender a ele prprio. Assim sendo,
os resultados acontecem naturalmente.
Para operacionalizar a estratgia, o lder referiu que s encontra uma palavra,
ou seja, PLANEAMENTO. Considera tambm que o homem dos 3 Ps , antes
de um evento qualquer que se proponha organizar planeia, durante o evento
planeia e depois do evento comea a planear o prximo, razo pela qual vive
em permanente tenso e razo pela qual o prximo evento para ele sempre o
primeiro. Considera que dentro de um evento, at se chegar ao produto final,
existe um conjunto muito complexo de tarefas a cumprir, que s um grande
planeamento que se consegue no se esquecer de nenhuma delas. Porque o
pior que pode acontecer para um estratega dos eventos, nomeadamente deste,
perder por detalhes e para no perder por detalhes preciso planear muito.
Depois da estratgia definida, para assegurar que as aces definidas foram
ao encontro do que foi planeado o lder referiu que foi necessrio estar sempre
presente e ser o primeiro a chegar e o ltimo a sair, omnipresente e munindose fundamentalmente de bons generais, costuma dizer que comanda um
exrcito, onde ele o marechal e tem que ter bons generais, o resto da tropa,
que nem os conhece, neste evento estiveram 912 pessoas a trabalhar, e o lder
s conheceu 24 e so essas que lhe tem de dar contas.
124

________________________________________________________________
Tem por norma elaborar reunies estratgicas que planeia e costuma passar
as tarefas a cada um dos seus chefes e j tem acontecido nos eventos, que a
determinada hora, algum vem dizer, eu j fiz a minha tarefa e ser que
posso e o lder respondo sempre desde que vocs cumpram o que a est,
no tem nenhum problema que nada vai falhar, na hora em que os
colaboradores se sentirem livres, ajudem quem precisa ou seja, ns dentro da
equipa.
Para controlar todas as aces o lder realiza muitas reunies, e tem muitos
checklist. Por cada evento utiliza pastas que transporta de um ano para outro,
apesar de ter tudo em ficheiros, no abdica de andar sempre com elas, porque
de um momento para o outro tem uma reunio qualquer e precisa de
informaes. Verifica todas as aces atravs de checklist, faz checklist de
todas as necessidades que tem.
O sucesso deste evento de todos. Bastava uma pessoa querer estragar
alguma coisa, que na sua rea conseguia, claro que na totalidade no. Bastava
um dos polcias deixar entrar um carro no circuito, que estragava tudo. Na rea
da sade, que uma das coisas mais importantes deste evento, a organizao
teve 160 pessoas a trabalhar a rea da sade, portanto dificilmente aconteceria
uma coisa qualquer, por culpa da organizao, mas tambm reconheceu que
existem situaes em que impossvel, a pessoa caiu, morreu e no h nada a
fazer. O lder referiu que um homem do planeamento.
Os diferentes colaboradores no participaram na definio da orientao
estratgica do evento (viso/misso/objectivos), por enquanto.
efectuada uma avaliao/reflexo sobre a estratgia utilizada e os resultados
obtidos, atravs de reunies onde se vai ouvindo as sugestes de cada
colaborador. Sempre que necessrio a estratgia reajustada.
Relativamente avaliao final do evento a organizao utilizou a seguinte
metodologia, todos os chefes, 3 dias depois fizeram uma reunio e 3 dias
125

________________________________________________________________
depois do evento uma listagem do que correu menos bem. O lder referiu que
no se interessa por saber o que correu bem, e entretanto o prprio lder
tambm efectuou a sua prpria lista e depois, foram analisados e debatidos os
problemas.
Quando se chega concluso de que os colaboradores tm razo naquilo que
viram que correu menos bem, o lder junta a listagem ao dossier do ano
seguinte, e vai no planeamento do evento do ano seguinte corrigindo aquilo
que tem a corrigir. Neste sentido, a organizao referiu que no quer que os
eventos corram todos bem, seno no ano seguinte no h nada para melhorar.
Os resultados da avaliao so divulgados internacionalmente Federao da
modalidade e associao da cidade e Federao portuguesa da
modalidade, que depois divulgam s instituies internacionais. Depois so
divulgados tambm aos patrocinadores, Cmara Municipal e tambm no site,
quem quiser saber consulta o site.

O principal indicador utilizado para avaliar se a misso foi alcanada verificar
que quando se vai organizar o evento seguinte, que as pessoas esto sedentas
de receber os flyers do evento seguinte, bem como verificar que as pessoas
que participam so que cada vez mais, o lder at costuma dizer que o
exerccio fsico est na moda, nunca teve tanta gente a querer participar.
Relativamente aos objectivos, o lder considerou que sem querer atingir os 100
%, o evento deve ter tido 90/95% de pessoas satisfeitas no evento, seno no
cresciam. Referiu ainda que se situam numa cidade com mais ou menos 300
mil habitantes, numa regio que tem a maior taxa desemprego do pas, que
no tem a cultura da prtica de exerccio fsico, mas com a repetio de bons
eventos, de excepcionais eventos, como este, que apesar de ser o mais jovem
evento, j o carto de visita nacional e internacionalmente.
126

________________________________________________________________
Este evento teve mais de 6000 participantes.

Relativamente a este critrio, a organizao revelou que o evento tem um
oramento deficitrio, porque ainda est a crescer. Os custos so superiores
aos proveitos, por enquanto, estando certo que ao final do 5 ano isso deixe de
acontecer, mas para j esto a investir num evento em que acreditam, seno
no investiam.

Os processos utilizados no evento tiveram a ver com as reas definidas, tais
como:
i)
rea de comunicao e imagem;
ii)
rea da comunicao: que passa pela equipa de base de dados que

fazer os info e-mail s pessoas e convid-las para vir ao evento;
iii)
rea da publicidade: nomeadamente nos media, nos jornais, nas

revistas, na televiso, etc. (temos tambm um departamento que trata
disso);
iv)
rea que trata da aquisio e da concentrao das inscries e seu

respectivo tratamento (recebe-se inscries para os diferentes tipos de
provas no mesmo evento e h que catalogar aquilo tudo) e h que
depois informar as pessoas a dizer que esto inscritas e dar as boas
vindas, com um carta que enviamos onde informamos quais os
procedimentos a ter para terem acesso ao seu kit;
127

________________________________________________________________
v)
rea para qualificar e classificar todos os chips que so dados a cada

participante, porque vai ser isso que vai trazer os resultados finais;
vi)
rea de planear, elaborar e coordenar a feira com os 33 expositores:

contactar todas as entidades, patrocinadores e entidades que queiram
estar presentes na feira para depois se fazer as montagens.
vii)
rea da segurana;
viii)
rea das actividades paralelas: muito importantes para que as pessoas

se fidelizem ao evento.
No dia da prova, o processo de entrega do kit, uns dias antes, o transporte das
pessoas, neste caso a partida das pessoas num lado e a chegada noutro, e
a organizao tem contratada uma empresa de transportes, que faz o interface
ou seja, vai buscar as pessoas ao local da chegada para trazer para o local da
partida e vice-versa, h uma equipa que coordena tudo isso e que no pode
falhar, porque as pessoas no podem chegar depois do tiro da partida, tudo
isso deve ser devidamente planeado e coordenado.
H tambm a tarefa de coordenar com os juzes e cronometristas, aquilo que
eles vo fazer e que cada um vai fazer, h um pormenor, que um detalhe e
que pode no prestar para nada, mas que fundamental numa organizao,
que o final ou seja, fazer uma cerimnia protocolar dos 3 primeiros e das 3
primeiras, fcil quando ela j est bem planeada e muito difcil, quando no
se planeia, ento existe tambm a gesto final do evento.
Normalmente o participante quando chega ao evento, tem tudo to bem
sinalizado (indicado) com sinaltica que no tem de perguntar a ningum.
Para que a prova esteja pronta, a organizao tem uma equipa de pessoas que
trabalham durante a noite para que de manh esteja tudo pronto. Est sempre
tudo montado de vspera, no se v ningum no dia a montar nada, que a
organizao paga uma pipa de massa para o policiamento, porque quer tudo
cortado antes e no na hora, uma das tctica que a organizao tem e no
128

________________________________________________________________
abdica delas, porque assim tem sempre tempo de corrigir alguma coisa, porque
um evento de rua obriga a muito improviso, muitas vezes idealizada uma
coisa e vai se ver e mede e pe tudo pronto e s vezes na semana do evento,
aparece um buraco na rua, e agora o que vamos fazer? Tem de improvisar.
Para assegurar que os processos esto a ser implementados conforme o

planeado a organizao do evento utiliza muitos checklists e monta todo o
evento de vspera.
Os clientes chave relativamente aos patrocinadores so todos, normalmente a
organizao procura um patrocinador por cada rea de negcio. Relativamente
aos participantes so a populao em geral.
A informao relevante vinda do cliente efectuada atravs do site do evento,
onde h um frum, e em 3 anos j teve cento e no sei quantas mil visitas e o
feedback que chega desse frum muito bom. s vezes h pessoas que no
gostam do lder e dizem, esse um dos indicadores. Outro dos indicadores que
a organizao tem a cada vez maior participao das pessoas, ou seja a
base de dados cada vez maior.
A organizao no aplica nenhum questionrio e no existe livro de
reclamaes. O lder referiu ainda que o grande inqurito que tem de no
domingo seguinte ao evento, durante o treino e ouvir os cumprimentos,
parabns, crticas. Esse o maior feedback, estar ao lado deles e gostar da
maneira como as pessoas o olham.
A organizao referiu que corrige imediatamente qualquer reclamao que
surja. Tenta trat-la directamente. Por exemplo, se houver um resultado que
est mal classificado ou outro tipo de reclamao qualquer, a organizao
procura de imediato saber de que lado est a razo, e de imediato corrige se a
razo estiver do lado do cliente e de forma directa.
129

________________________________________________________________
A organizao utiliza indicadores de desempenho para identificar e as

oportunidades de melhoria
Os sistemas de comunicao utilizados pela organizao do evento no dia so
efectuados atravs de rdios e telemveis.
Para gerir o potencial de riscos inerentes ao evento desportivo a organizao
quando efectua o planeamento de forma positiva, planeia logo para o oposto do
muito bom, ou seja, o pior que pode acontecer. As pessoas no podem chegar
ao evento e no haver prova por isto ou aquilo, as pessoas perderam muito
tempo a treinar, no para chegar e no haver prova. Desta forma, a
organizao prepara-se at para o facto de a ponte cair, no pode permitir que
os participantes por exemplo, canadianos, finlandeses ou outros, que vm de
propsito para participar na prova, cheguem c e no haja prova, porque a
ponte caiu. Nem pensar! Est tudo previsto. Tm sempre um plano B para
tudo.
O maior risco identificado o VENTO. O lder referiu que tem muito medo do
vento, o pior que pode acontecer. Um atentado, apesar de Portugal no ter
disso, a organizao avisa sempre a policia, pois num evento destes h muitas
mochilas a passearem e no se conhecem as pessoas e o outro medo/risco,
que algum morra em prova, o que at data nunca aconteceu, mas assusta a
existncia dessa possibilidade, por isso que a organizao obriga a que cada
participante assine um termo de responsabilidade, para que a mesma no seja
da organizao. Avisa tambm para irem ao mdico O lder est convencido
que daqui a dez anos, nesta cidade, vai gastar-se menos dinheiro com a
sade.
Neste evento foi planeada a possibilidade de facilidade de acesso s pessoas
que tivessem deficincia fsica, at porque este evento dos poucos em
Portugal a angariar de fundos para a Associao portuguesa de paralisia
cerebral e nada melhor do que ter essa sensibilidade para perceber o quanto
difcil muitas vezes o acesso para eles.
130

________________________________________________________________
Foram devidamente identificadas as necessidades de cada tipo de indivduo ou

grupo. No s esto identificados, como so convidados pela organizao e
so criadas logo condies de acesso e sada, questes de segurana. Tem
zonas limitadas, s para pessoas convidadas, nomeadamente presidentes da
Cmara, alguns ministros, membros do governo, etc. A organizao do evento
possui um departamento encarregue por efectuar a assessoria de imprensa e o
protocolo.
efectuado o planeamento do processo protocolar VIp. dado o checklist das
pessoas que chegam, h uma equipa que faz a recepo dessas pessoas no
hotel, existe outra que vai buscar e levar ao aeroporto. efectuada a recepo,
as boas vindas, o check in, o check out, vo buscar ao hotel, realizam a prova,
vo levar ao hotel, ou seja, tem sempre uma equipa que os acompanham
sempre, eles nunca esto sozinhos.
A organizao do evento utilizou indicadores relativos aos clientes para avaliar

a:
A
131

________________________________________________________________
Reteno de clientes e a durao das relaes com os clientes: esse foi

o principal objectivo.
Os meios utilizados foram conseguidos de forma pessoal. A organizao

possui um dossier final, com tudo aquilo que aconteceu, com todos os itens
que estavam no contrato, e que tinha prometido cumprir e que cumpriu.
efectuado um relatrio final e entregue pessoalmente e ento que a
organizao recebe o feedback das pessoas. Isto para os patrocinadores.
Relativamente aos participantes a organizao revelou que nunca teve estes
dados porque no acha pertinente num evento destes, achando uma perda de
tempo aplicar um questionrio.
O lder considera que se isso fosse prtico, poderia ser uma forma, mas nuca
pensou nisso. Como todos os que esto na organizao so atletas, tm
sensibilidade para saberem aonde que estiveram mal.
PESSOAS
Para assegurar que o plano de recursos humanos, necessrio ao evento, est
alinhado com a estratgia. A organizao do evento em primeiro lugar fica com
as pessoas do ano anterior, ou seja, se correu bem no mexe.
Depois uma questo de fazer contas, a organizao tem de determinar a
rea a cobrir, tem determinado nmero de actividades no terreno no dia da
prova, as montagens e desmontagens, os juzes de percurso e isso tambm se
faz com o planeamento, preciso ir se descobrindo quais so as pessoas
certas para os stios certos. Quando se chega concluso que precisava de
912 colaboradores porque fez as contas.
As contas foram efectuadas com base em x abastecimentos necessrios para
uma temperatura entre os 18 e os 20, mas so precisas mais pessoas nos
abastecimentos se a temperatura estiver entre os 20 e os 25, mas se tiver
132

________________________________________________________________
entre 25 e os 30, o nmero aumenta. Dentro disso, a organizao tem

sempre os planos Bs, de reserva, tambm tem um protocolo com o exrcito
portugus, que coloca disposio, os homens que precisar, se precisar de
recrutar 200 ou 300 homens de repente, no h problemas nenhuns em
recrutar, uma vez que j esto de reserva.
O lider referiu que encorajar e apoiar os colaboradores a rentabilizarem o seu
potencial mximo
a sua grande virtude. Refere ainda que nasceu para
conduzir pessoas e gosta de ter pica, se tem todos a dizer amn ao que faz,
considera que algum o est a atraioar, se no der pica no lhe interessa, e
vai atrs dela, porque se no tem nada que o motive, arranja. da sua maneira
de ser e consegue transmiti-la equipa.
Os processos de comunicao utilizados para manter os colaboradores
actualizados com as polticas da organizao do evento desportivo so as
reunies uma vez por semana, so 52 reunies por ano. Encontram-se (o
ncleo duro) quase todos os dias no treino. O telemvel e a Internet usam-se
pouco.
O lder motiva os seus colaboradores, acreditando nele primeiro e depois
transmitindo-lhes essa energia.
As necessidades dos colaboradores so antecipadas e asseguradas fazendo
exactamente o levantamento dessas necessidades atravs dos chefes. Eles
sabem exactamente quais as necessidades e a organizao existe para as
resolver. Eles esto sempre em primeiro lugar.
Os critrios utilizados pela organizao para atribuir recompensas aos
colaboradores so a produtividade, a lealdade, pontualidade, mas sobretudo a
lealdade. O lder sublinhou que no gosta que lhe mintam. A produtividade e a
pontualidade nem tanto porque eles j trabalham com ele h 13 anos e foram
crescendo juntos e isso j no se pe.
133

________________________________________________________________
Outra situao muito importante para o lder do evento que quem trabalha na
equipa tem de estar contactvel 24 horas, no admite que tenham o telemvel
desligado, nem que no tenham bateria e esse um dos itens pelo que vai
logo embora e j no o primeiro que vai. O lder d segunda oportunidade,
terceira vai embora. Se estiver doente, tudo bem, mas tem de estar
contactvel 24 horas porque de um momento para o outro pode precisar deles
e tem de ser como um bombeiro, sai da cama e tem de vir.
colaborador.
As polticas de seleco de recursos humanos da organizao so, em
primeiro, a imagem que elas transmitem (no admite ningum que beba, no
evento s podem beber gua, no h hiptese de beberem o que quer que
seja), outro aspecto de critrio de seleco terem uma grande vontade de
vencer, quem vier trabalhar na organizao, seja homem seja mulher, seja
novo ou velho tem de se rever no lder, tem que dizer que no h dvida
nenhuma que este o projecto em que acreditamos. Muitas vezes os projectos
falham porque no h uma boa liderana.
Normalmente uns trazem os outros, a organizao comeou com uma equipa
de 10 pessoas, h 13 anos, e agora tem 24, porque uns trouxeram os outros,
medida que vo sendo necessrios vo entrando e poucos tm sido os que
tem sado.
Os colaboradores tm conhecimento do objectivo do seu desempenho ou das
suas tarefas nas reunies e atravs de um tipo manual de procedimentos, ou
seja, uma listagem a cada um deles com cada uma das suas tarefas,
fundamentalmente dos chefes, porque os outros so comandados por eles e h
uma coisa que a organizao (equipa) tem, que o respeito pela autoridade
dos chefes. O lder referiu que em momento nenhum capaz de pegar num
elemento de uma equipa e dizer ep, no ests a trabalhar anda aqui comigo
134

________________________________________________________________
num instante, porque se ele est ali porque o chefe sabe o que quer dele,
esta uma poltica da organizao.
No existe um sistema de avaliao de desempenho formal dos colaboradores,
tudo na base das reunies permanentes, conhecimento permanente, cada
vez se vo conhecendo mais as pessoas, cada vez se vai estando mais dentro
da vida das pessoas e as pessoas da nossa vida tambm. Os eventos fazem
parte da vida das pessoas.
No foi efectuado o levantamento das necessidades de formao dos
colaboradores

No foram utilizados indicadores para aferir os resultados a nvel das pessoas,
relativamente a:
A
Motivao;


estilo de gesto;
Produtividade dos colaboradores: claro que desse a organizao vai

tendo sempre, mas a um nvel sensorial;
O absentismo e os nveis de doena e acidentes,
135

________________________________________________________________
Relativamente aos nveis de reconhecimento, o lder revelou que tem vrias

manifestaes de reconhecimento na gesto do evento. H dois anos deramlhe uma taa e tem tambm algumas fotografias.

Os patrocinadores do evento foram a Cmara Municipal a Associao da
modalidade, a Cruz Vermelha, os Escuteiros e o Exrcito.
Os patrocinadores foram ().
Os parceiros so seleccionados de acordo com a rea do patrocnio da
empresa, ou seja, a organizao s admite um patrocinador por cada rea de
necessidade. No evento s existe uma marca por cada rea de actividade, logo
a defendem um pouco os interesses do patrocinador e depois o retorno que
procuram dar ao patrocinador em funo daquilo que ele investe no evento.
A
sua
seleco
efectuada
pelas
necessidades
colmatar.
Fundamentalmente assim que o evento idealizado, depois efectuado um

plano de oramento para verificar quanto dinheiro que preciso e esse
dinheiro para o evento pode ser constitudo em vrias coisas, portanto para o
evento precisa-se de gastar x de dinheiro, em t`shirts, em medalhas, em guas,
em frutos secos, etc. Depois a organizao vai procura de quem d ou o
produto ou o dinheiro para comprar o produto.
O relacionamento com as parcerias foi efectuado de uma forma pessoal em
reunies e atravs de protocolos e acordos por escrito.
Relativamente aos indicadores utilizados para avaliar o desempenho dos
parceiros, o lder referiu que avalia mais o seu desempenho do que o deles. No
entanto refere que utiliza o cumprimento absoluto dos protocolos assinados e
acordados.
136

________________________________________________________________
Foi desenvolvido um planeamento estratgico de marketing que consistiu

fundamentalmente junto de um patrocinador, numa primeira fase, em dizer-lhe,
o que que ia acontecer com a marca. A organizao desenvolveu um
protocolo, pago, com um canal de televiso, o que tornou mais fceis as
conquistas de patrocinadores. Desenvolveram tambm um cronograma de
aces, logtipo, ou seja, teve tudo o que um planeamento estratgico deve
ter.
RECURSOS
Os principais recursos financeiros utilizados para financiar o evento foram os
patrocinadores.
A inscrio comeou a existir em Portugal, como sendo uma forma de castigar
as pessoas para aparecerem aos eventos, porque na maioria dos casos como
os eventos eram gratuitos no passado, havia um clube que tinha 50 atletas e
inscrevia os 50, e eram feitos 50 sacos, 50 medalhas, 50 t`shirts e depois no
apareciam. A inscrio comeou numa certa fase, como sendo uma forma de
garantir que as pessoas iriam aparecer, hoje em dia, a inscrio j faz parte do
financiamento. Inicialmente, quando a organizao decidiu fazer este evento,
tinham zero patrocinadores e foram os scios que resolveram financi-la com
dinheiro prprio de cada um.
Para o planeamento dos recursos financeiros foi efectuado um oramento e

depois efectuado um plano, os seja, foi verificado quais os patrocinadores que
iriam contribuir financeiramente com dinheiro ( a organizao considera os
patrocinadores em 2 escales ou 3, definido qual o patrocinador que ir ser o
master sponsor e depois esses patrocinadores tm de ter uma participao, de
acordo com as cotas e parmetros previamente definidos).
Todos os espaos da prova tm um preo e a organizao consegue quase
sempre vender os espaos todos. por isso que a organizao prefere ter
137

________________________________________________________________
mais patrocinadores para entrar do que aqueles que j esto l dentro, uma
poltica.
Um evento destes precisa de 1550 grades, de 6 bancadas, 11 prticos
insuflveis, tribuna, um palco com 24 colunas, isto num s ponto, no evento
existem vrios pontos destes, nomeadamente animao em vrios locais,
vrios conjuntos a tocar, pagos pela organizao.
Uma das formas de garantir que as infra-estruturas esto adequadas s
necessidades do evento limitar o n de participantes. Este evento por acaso
no teve limitao, mas outro evento tem porque um percurso em duas voltas
e como h muitas dobragens, a organizao no pode ir alm de um
determinado limite e mesmo assim tem de ter a noo dos atropelamentos. Se
h coisa que tem sido um sucesso nos eventos desta organizao o facto de
no meio de tanta confuso, ningum se atropelar, porque tantos vezes o lder
anda sozinho a fazer de conta que leva um carrinho de mo, faz de conta que
vai de canadianas e efectua o percurso todo e no h nada pior do que algum
ir a caminhar e ouvir um megafone afastem-se, vem a o primeiro, fujam,
porque as pessoas pagaram para andar e no para fugir.
Neste evento existiu um conjunto de infra-estruturas no terreno e pessoas para
trabalhar, para colocar tudo conforme o planeado e, mesmo assim, quantas
vezes no prprio dia tem de se alterar e inventar. Penso que a chave do
sucesso destes eventos saber organizar de tal forma que as pessoas se
sintam seguras, porque muito difcil gerir 6000 pessoas no momento da
partida, porque as pessoas aparecem de todo o lado, frente trs, lados e
preciso planear de tal forma a partida de forma as pessoas saberem
exactamente para onde ir, nos 3 minutos finais, que parece que ningum se
entende mas est tudo controlado.
Para garantir que as infra-estruturas e equipamentos esto prontos a funcional

a organizao do evento monta tudo de vspera, como tal tem sempre tudo
138

________________________________________________________________
pronto. No entanto, todos os materiais e equipamentos so todos

experimentados antes.
De forma a responder a um corte de energia inesperado no dia do evento a
organizao dispe de muitos geradores para que nada seja interrompido.
Referiu ainda que uma das grandes verbas gastas no evento foram os
geradores.
A segurana mxima em todas as instalaes assegurada pela organizao
atravs de policiamento e depois a organizao tem a sua prpria segurana,
ou seja, uma equipa com indivduos destacados s para fazer a segurana.
Tem gradeamento, plano de evacuao, plano de emergncia, identificao de
locais perigosos (buracos no cho por exemplo).
A organizao efectuou inclusivamente muitas reunies com os bombeiros,
com os transportes colectivos, com a cruz vermelha, porque de um momento
para o outro, durante o prprio percurso, pode haver um incndio, algum que
tem de ir para o hospital, e a organizao tem de ter tudo controlado. A
organizao tem bombeiros e muitas ambulncias.
A tecnologia utilizada no evento foi a seguinte:
i)
Chips;
ii)
Internet;
iii)
iv)
Cmaras de filmar minsculas;
v)
Rdios satlite;
vi)
Helicptero.
A organizao do evento dispe de programas informticos, nomeadamente

programa para tratar os resultados obtidos nos chips, programas para tratar os
dados da Internet, no site, uma aplicao informtica para que os participantes
139

________________________________________________________________
efectuem a inscrio pela Internet e que depois tratada e as pessoas podem

atravs do BI, verificar a inscrio e receberem uma confirmao.
Os meios mais utilizados na gesto da informao antes do evento foram
essencialmente o e-mail e o site. Durante o evento foi utilizada a sinaltica,
som, locutor profissional, megafone e tudo o que so meios usuais.
Para o evento foi elaborado o regulamento geral do evento.
O regulamento foi divulgado atravs dos flyers e do site. Aprovados pela
associao da modalidade da cidade, que os autoriza ou no a divulg-los.
No foi assegurado que todos os participantes tiveram conhecimento das

regras especficas/regulamento para o evento em questo.
Foram pedidas vrias licenas para a realizao deste evento, como a licena
de ocupao da via pblica, licena de som e rudo, etc.
Foram elaborados os seguintes seguros:
i)
Seguro desportivo (participantes);
ii)
Seguro de responsabilidade civil;
iii)
Seguro de acidentes em trabalho para os colaboradores.
As maiores preocupaes relativamente logstica so a avaria de uma viatura

na via pblica.
140

________________________________________________________________
A organizao do evento avalia o impacto que o evento tem na sociedade em
funo das inscries que vai tendo. Depois avalia o impacto em funo da
alegria que v nas pessoas ao participarem e depois tambm avalia com um
questionrio (oral) mais ou menos personalizado e pessoal, em que
conseguem aferir que as pessoas se vo sentindo cada vez melhor, medida
que a organizao vai organizando os eventos.
As reclamaes na GNR chegam ao conhecimento da organizao e tanto
quanto possvel de uma forma pedaggica, respondem e procuram motivar
as pessoas a participar, o que tem acontecido e as reclamaes tm diminudo.
Essas reclamaes so avaliadas e, de todos os eventos, este foi o que menos
reclamao teve, no entanto a organizao tem eventos onde existem muitas
reclamaes. H pessoas que querem sair de casa quela hora e claro vo
reclamar.
Para aferir a opinio da sociedade relativamente ao impacto da organizao do
evento nas economias locais e nacionais, a organizao do evento utilizou por
exemplo um Hotel, cujos quartos ocupados devido prova foram muitos. Uma
senhora disse organizao que no avio onde vinha s se falava no evento e
tambm porque a organizao sabe que pessoas de fora a gastar durante
cinco dias numa cidade, causa impacto econmico, ou seja, a organizao no
fez questionrios mas considera que as contas so fceis de fazer, porque 500
pessoas estrangeiras ficam em Portugal 5 dias no mesmo stio, causam
impacto nas economias locais.
A organizao do evento procurou promover a reciclagem, nomeadamente com

as garrafas de plstico e tentou aproveitar tudo aquilo que ficou, para um
prximo evento.
141

________________________________________________________________
Relativamente aos prmios recebidos da comunidade, o evento no tem

nenhum.
A organizao contratou um empresa especializada para avaliar a cobertura

positiva e negativa por parte dos media e a reputao na comunidade.
Todos os anos a organizao do evento angaria dinheiro para a liga contra o

cancro, para associao portuguesa de paralisia cerebral, para a Acreditar,
para a Liga dos amigos do Hospital das Crianas Maria Pia, para a associao
criana e vida.

Aps a concluso do evento, a organizao efectuou uma reunio s para
saber o que tinha corrido mal.
Os novos conhecimentos que foram adquiridos e que vo ajudar na realizao
do prximo evento foi o local da partida, deu uma boa fotografia e para
repetir. A opo de ter colocado a partida nesse local foi a melhor que a
organizao jamais teve na vida
A organizao rev sempre a filmagem do evento, antes da mesma ser
transmitida na televiso, at porque na televiso indeferido, nunca
transmitem em directo. Esta foi uma opo tomada pela organizao, primeiro
porque uma transmisso em directo ao domingo de manh, no tem audincia,
tem muito mais audincia um bom compacto num sbado tarde ou domingo
tarde, porque tambm vo poder ver as pessoas que participaram no evento.
O aspecto onde a organizao sentiu mais dificuldades foi nos transportes dos
autocarros entre o local da partida e da chegada. A organizao este ano,
142

________________________________________________________________
decidiu que para o prximo ano no poder haver trnsito uma hora antes,
porque estavam sempre a telefonar a pedir se atrasavam a partida, porque
ainda estavam atrasados por causa do trnsito, felizmente no chegou a ser
necessrio, mas foi um stress e foi complicado.
A organizao do evento tem uma base de dados de todos os participantes que
actualizada constantemente.

Para promover eventos mais competitivos a organizao do evento instituiu,
por exemplo, um novo sistema de pontuao apenas para atletas portugueses
de forma a estes poderem pontuar e receber prmios, pois junto dos
estrangeiros os atletas portugueses nunca teriam hipteses de pontuar e
receber prmios o que acabaria por desmotiv-los a participar. Com este novo
sistema de pontuao os atletas portugueses motivam-se e participam mais, ou
seja, h que criar metodologias que motivem os atletas portugueses e
brancos.
O lder referiu que relativamente s preocupaes com a Qualidade, um
homem de bom gosto, como tal no gosta de se meter em coisas que no
tenham qualidade, so eles prprios que so os grandes autocrticos e nesse
aspecto ainda no sentiu necessidade de meter ningum que analisasse a
qualidade do evento. Considera tambm, que enquanto os polticos sarem de
casa e vierem aos seus eventos, sinal que tem qualidade, seno eles no
vinham, porque eles no saem de casa se no for para se promoverem.
Relativamente aos procedimentos implementados que permitam que a
inovao seja uma prtica comum na gesto do evento, o lder referiu que um
homem que debita ideias permanentemente, portanto no h igualdade no
mesmo evento no ano seguinte, porque tem sempre uma ideia nova que inova,
em todos os eventos. Referiu tambm que na organizao do evento assim,
ele pensa, diz e manda para cima da mesa e pe os colaboradores
143

________________________________________________________________
confundidos, mas entretanto a ideia j est formada, os colaboradores

mastigam-na, mas quando a mastigam, j est tudo decidido.
Costuma dizer que as reunies so uma democracia ditatorial, porque o lder
s d contas, apesar de ouvir muito, muitas vezes h decises que j esto
tomadas. Tem a conscincia que no detentor da verdade, mas tem que
haver algum que d o primeiro passo.
144

________________________________________________________________

LIDERANA
Os lderes definiram a misso para o evento, que foi a de em Portugal criar um
ambiente propicio prtica da modalidade e criar bons jogadores, ou seja, foi
um circuito que percorreu Portugal de Norte a Sul e foi criado precisamente
para que os jogadores portugueses tivessem onde jogar com a finalidade de
poderem crescer e ganharem dinheiro, para depois poderem comear a jogar
no estrangeiro e tentar subir no ranking mundial. Portanto a misso Evento foi a
de ajudar a modalidade portuguesa e ajudar os atletas portugueses a dar o
salto para o estrangeiro.
A viso definida veio no seguimento misso, ou seja, fazer com que haja
jogadores no Ranking Mundial, ou seja, criar estrelas e dolos. A misso do
evento foi criar estrelas em Portugal, a viso foi criar estrelas mundiais.
que a mesma desenvolver o desporto em Portugal, no s na rea da
modalidade deste evento, mas em todas outras reas, apesar desta ser aquela
modalidade que faz parte do corao do patro da organizao.
Este torneio veio na sequncia das dificuldades sentidas pelo dono da
organizao quando ainda era atleta em conseguir se consagrar na
modalidade, pelo que, com este evento conseguiu proporcionar aos vrios
atletas aquilo que nunca teve.
Os lderes estiveram envolvidos na definio da misso do evento, onde o
papel foi dar ideias para a misso e fazer com que a misso funcionasse na
prtica, porque uma coisa ter ideias outra coisa fazer com que as ideias
funcionem, na prtica.
As funes do lder do evento foram as de liderar, incentivar, gerir, controlar,
ser exaustivo e avaliar.
145

________________________________________________________________

a forma como os colaboradores do evento actuaram foi transmitir-lhes a
informao e ensin-los, ou seja, ter o cuidado de no reter a informao e, ao
invs, partilh-la com eles.
As prioridades a que os lderes prestaram mais ateno na gesto do evento
foi a responsabilizao e a definio de tarefas, ou seja, o plano de aco com
as funes, datas, como, quem, quando, etc.
O lder esteve envolvido pessoalmente no processo da organizao e gesto
do evento desportivo em todas as fases, do princpio ao fim do evento.
A organizao considerou que a melhor forma de antecipar os conflitos foi
atravs da definio detalhada das tarefas, pois dessa forma existem menos
conflitos.
Com os parceiros tambm teve que haver uma anteviso muito bem delineada
do que era preciso e para quando, para que eles tambm no falhassem
quando a organizao precisasse deles. Neste sentido, apesar dos protocolos
e acordos escritos, a organizao do evento telefonou um ms antes a voltar a
lembrar os compromissos assumidos.
Os conflitos que aconteceram foram geridos pela organizao do evento
desportivo, da melhor maneira possvel, ou seja, atravs do confronto. Quando
foi entre duas pessoas, tentou falar com cada uma de cada vez para perceber
o que que se passou, quando foi directamente com a organizao, foi
efectuado logo o confronto. s vezes tambm foram propositadamente
ignorados, nomeadamente quando a organizao sentiu que no tinham razo
de ser nem valiam a pena, quando verificava que as pessoas s queriam gerar
o conflito, ento a organizao no deixou.
O bom ambiente de trabalho foi garantido pela organizao do evento
desportivo atravs de muito sentido de humor, mesmo em situaes difceis.
146

________________________________________________________________
Os lderes disponibilizaram-se para ouvir e apoiar os seus colaboradores

sempre, em qualquer hora.
Os lderes encorajaram os seus colaboradores a contriburem para os
objectivos do evento com incentivos, com palavras de apoio, fazendo-lhes
entender que o trabalho deles era importantssimo e que eles eram bons
naquilo que faziam e que contavam com eles. A organizao do evento referiu
que o lder tinha frequentemente dificuldade em delegar algumas tarefas, no
entanto, delegou para que eles sentissem que tambm eram capazes de as
fazer.
Para garantir que as informaes, decises e resultados fossem distribudos de
forma clara, precisa e centrada nos aspectos essenciais, a organizao do
evento produzia essa informao em documento escrito, alegando que a parte
escrita era fundamental.
Os lderes relacionaram-se com as partes interessadas de forma pessoal onde
foram estabelecidas essas relaes, atravs de reunies, troca de e-mails,
troca de objectivos, emisso de feedbacks rpidos o mais sistematicamente
possvel, para que os patrocinadores e parceiros pudessem estar por dentro de
toda a situao e acompanhassem tudo.
externas eram honrados de forma a cada um tivesse confiana na organizao
do evento, foi atravs do cumprimento de tudo o que foi combinado e tendo um
relacionamento de alguma abertura, com eles, para dessa forma saber o que
eles pensavam.
A organizao do evento estabeleceu os objectivos para o evento que foram:
i)
Fazer com que esta modalidade se jogue em Portugal de norte a sul;
147

________________________________________________________________
ii)
Dar oportunidade aos jogadores para conseguirem fazer uma carreira;
iii)
Dar tambm uma oportunidade aos clubes, porque o evento ajuda os

clubes com apoio financeiro, logstico, bolas (material), arbitragem, etc.,
o que lhes permite elevarem o seu nvel e fazerem torneios, ou seja, que
por Portugal fora se jogue e no sejam s Lisboa ou Porto os grandes
focos de evidncia;
iv)
Dentro destes objectivos tambm esteve e muito importante, o

patrocinador, que ao patrocinar este circuito, tambm consegue
promover os seus produtos de norte a sul do pas e numa misso que
cole a sua imagem ao desporto.
Foram traadas metas desde o incio, ou seja, em relao ao patrocinador, que

o evento se reflectisse nas vendas e torn-la uma marca mais conhecida.
Relativamente aos atletas, se conseguir que um por cento, ou seja, dois ou trs
jogadores desta fornada cheguem a estrelas j era uma grande vitria. uma
meta cumprida.
Foram estabelecidos objectivos para o patrocinador principal, que foi colar a

sua imagem a esta modalidade e tambm fazer com que fosse conhecida nas
camadas mais jovens, porque interessava muito aos operadores atingir as
camadas mais jovens, as escolas, etc.
Em relao aos colaboradores, no foram definidos traados, foram os prprios
colaboradores que comearam a envolver-se e a contribuir para tornar este
projecto mais consistente e mais ambicioso.
A estratgia estabelecida foi de crescimento.
148

________________________________________________________________
Para estabelecer a estratgia foi efectuado um estudo sobre o que era esta
modalidade em Portugal: O que que acontecia aos jogadores portugueses? O
que que eles tinham de fazer, ou no tinham? Que torneios que eles tinham
para jogar? O que que a Federao fazia? E a partir deste estudo, a
organizao do evento considerou que realmente havia uma grande lacuna e
como tal tentaram preencher essa lacuna atravs deste evento, isso em
relao aos jogadores e aos clubes.
Em relao ao patrocinador, a organizao do evento, tendo como objectivo
ajudar os jogadores da respectiva modalidade, ou seja, fomentar a modalidade
em Portugal no s para jogadores de grandes cidades, mas tambm das
terras pequenas, uma vez que o circuito passou por todos os clubes, poderia
promover a modalidade em midos que ainda no tivessem comeado
despertando o interesse ao patrocinador, uma vez que tambm ele queria
promover a sua marca no pas todo e nas camadas mais jovens, foi juntar o til
ao agradvel. Este patrocnio foi financeiro.
A estratgia foi operacionalizada atravs do planeamento. H um planeamento
onde cada patrocinador foi tratado separadamente, ou seja, a organizao fez
um regulamento de raiz onde diz que os clubes que querem aderir ao projecto
tm de cumprir uma srie de requisitos a que tm que obedecer para que
possam entrar no Evento e enviaram uma ficha de candidatura aos clubes
interessados.
A partir da fizeram uma seleco dos clubes que interessavam mais, ou seja,
os que tinham o prize Money oferecido aos jogadores definido pela
organizao do evento, os que tinham a infra-estrutura que a organizao
pedia, com balnerios a funcionar em condies e com uma srie de requisitos,
que davam alojamento aos jogadores. Em cada torneio, os jogadores que
ganhavam geravam pontos para que pudessem qualificar-se para o Evento
final que decorre no final do ano e que constitui o verdadeiro aliciante para
estes jogadores, porque nesse evento que podem ganhar o prize Money
149

________________________________________________________________
maior que existe em Portugal e com esse dinheiro podem lanar-se para o
estrangeiro ou jogar em Espanha.
O planeamento foi dividido nas seguintes reas:
i)
rea da logstica : importantssima, porque quando se planeou e

identificou os clubes que iriam pertencer ao circuito, teve de se ter o
maior cuidado para que as datas no se sobrepusessem, os torneios
podiam ser seguidos e quase colados, mas no se podiam sobrepor,
porque seno, os jogadores no poderiam ir a todos os torneios. A partir
do momento que a organizao definiu os clubes e as datas, a parte da
logstica teve de planear a parte da entrega das guas, para o ano
inteiro com um cronograma para as guas, para as bolas, para as lonas
dos patrocinadores que tm de viajar pelo pas inteiro, teve de haver
uma gesto para que os clubes tivesse tudo a tempo e horas;
ii)
rea do marketing, que todos os anos renova e tenta melhorar a imagem

do Evento, marketing e imagem;
iii)
rea de imprensa (difuso e notcias ) onde a organizao tambm tem

parceiro, ou seja teve como parceiros o Record, o Correio da Manh, a
RFM e no final do ano no Evento final, tiveram tambm a RTP;
iv)
rea tcnica, ou seja, a rea tcnica do regulamento e do apuramento

dos pontos de cada jogador para se qualificarem para o evento final.
Esta rea fundamental e uma rea dificlima porque no pode haver
erros destes jogadores. A organizao abriu uma conta para os
jogadores deste evento, para que quando os jogadores fossem jogar
fora, tambm ganhassem pontos para o Evento final, que no fundo
constituiu tambm um incentivo para cumprir a viso ou misso de criar
150

________________________________________________________________
estrelas. uma rea importantssima (uma rea especfica) ou seja, tem

um mapa complicadssimo que tem de cruzar toda a informao de tudo;
v)
rea financeira tambm fundamental e as pessoas tm que perceber

isso porque a organizao tem dinheiro e consegue realizar o evento e o
evento tem de dar lucro, ou o evento no consegue andar para frente.
Para assegurar que as aces definidas decorriam conforme o planeado, a

organizao do evento efectuou reunies mensais, com os responsveis de
armazm, com quem tratou das guas, com o responsvel pela rea de
marketing, com todos os responsveis pelas reas definidas e com checklist
brutais sempre no computador a saber se no dia seguinte comeava um
torneio, para a semana comeava outro, etc. Com o tempo, a organizao do
evento considerou que os checklist comearam a ser rotineiros.
Os diferentes colaboradores participaram na definio da estratgia, misso,
viso e objectivos em reunies no princpio do ano com patro da
organizao e com as vrias pessoas da empresa, para que cada pessoa
desse o seu input, sugestes. Foram realizadas muitas reunies de
brainstorming, para que todas as pessoas pudessem contribuir.
Foi efectuada uma reviso e avaliao estratgia estabelecida e os
resultados obtidos no final do evento com tudo o que aconteceu, que notcias
saram, e tudo foi registado. Esta reunio foi efectuada com todos os sectores,
ou seja, reunio geral.
Foi efectuado uma avaliao final ao evento em todas as reas definidas. A
organizao registou tudo o mais possvel para poder tentar melhorar nas
prximas edies, isso foi fundamental.
Os resultados obtidos pela avaliao final do evento foram divulgados aos
patrocinadores, ao director geral da empresa e aos quadros superiores (com
estes os objectivos foram todos vistos, a rea financeira, a rea logstica, a
151

________________________________________________________________
rea tcnica, a rea de marketing). Os resultados depois foram analisados para

melhorar no que for para melhorar e para manter o que esteve bem.

A organizao efectuou, para a empresa toda, vrios acordos no incio do ano
com a imprensa e comunicao social, com patrocinadores e parceiros dos
media onde foram englobados todos os eventos que a empresa realiza, ou
seja, o director dos media, no princpio do ano j sabe e pede que saiam sobre
o grande este evento x pginas de publicidade este ano e isso ficou no acordo
feito. Assim, quando a organizao coordena o evento j sabe partida
quantos directos na televiso vai ter, quantos spots na rdio e quantas notcias
nas revistas e jornais, ou seja, isto foi pensado e planeado antes e depois. A
organizao recorre tambm a uma empresa especializada para avaliar o
share, o contedo e a quantidade das notcias sadas, bem como todo o
retorno para o patrocinador em termos de imprensa e comunicao social.
Quando foram planeadas, a quantidade de notcias para antes e depois do
evento, o clculo foi efectuado com as diferentes empresas do sector a partir
do topo, ou seja, a quantidade e qualidade foi definida sobre uma meta
considerada muito importante, aferida tambm a partir da vasta experincia
que possuem e sempre com directos da televiso no dia do evento final. Os
directos da televiso foram o mximo de visibilidade que teve este evento, as
filmagens foram efectuadas no prprio local do evento, com entrevistas, etc.
A organizao considerou muito importante saber se o patrocinador e os
parceiros estavam satisfeitos com os resultados obtidos pela mesma. Neste
sentido, efectuara-se inquritos de satisfao aos clubes a aos patrocinadores.
152

________________________________________________________________

Para aferir os resultados financeiros a organizao efectuou um oramento no
princpio de cada ano, j com os dados de quanto iriam ter de patrocnio e
efectuaram um oramento com os custos que identificaram logo no princpio. A
partir da a organizao geriu esse oramento ao longo de todo o ano,
registando as entradas e sadas para que no final o resultado fosse sempre
positivo.
A organizao elaborou um oramento para o circuito que decorreu ao longo
de quase um ano relativamente logstica das guas, das bolas, o pagamento
da arbitragem, etc, e depois elaborou um oramento parte para o Master
(torneio final com a durao de trs dias). Para o torneio final a organizao
tambm teve de ter a infra-estrutura, equipa mdica, jantar de gala, alojamento,
transporte, arbitragem, alimentao, gesto administrativa, rea de media,
marketing, um gabinete de imprensa no local para conferncias de imprensa,
etc.
Apesar do saldo ter sempre que ser positivo, no existiu uma meta, ou seja, o
que tentaram fazer o mais possvel foi conseguir muitos parceiros, para que o
custo real no fosse financeiro, ou seja conseguir prmios, as taas, guas, por
exemplo, fizeram uma permuta com a () e conseguiram que as taas no
fossem suportadas pela organizao e se o fossem teriam um custo no
oramento, no fundo tentaram gastar o menos possvel em dinheiro.

Os processos chave definidos pala organizao foram os da rea tcnica e a
rea dos media. A rea dos media porque ou o patrocinador tem retorno ou
ento nunca mais investe e a rea tcnica tambm, porque se o evento no
corre bem tecnicamente, tambm no corre a rea dos media e seria uma
desgraa.
153

________________________________________________________________
A organizao do evento considerou que todas as outras reas so os

processos suporte, ou seja, o marketing, a rea financeira, os recursos
humanos, a logstica, a arbitragem, o gabinete de imprensa, a rea de
alojamento e alimentao, a rea administrativa, o transporte, o protocolo.
A organizao assegura que os processos esto a ser implementados de
acordo com o que foi planeado atravs de checklist, reunies, telefone e muitos
e-mails.
Considera que o cliente chave, relativamente ao patrocinador tem de ser um
patrocinador global ou seja, que tenha interesse em atingir o mercado nacional
por inteiro, poderia ser um operador de telemvel, como poderia ser uma
marca de carro ou um banco. Em termos de participantes, os clientes chave
foram os clubes e jogadores desta modalidade de todo o Pas.
A organizao obtm informao dos clientes atravs das relaes
interpessoais, ou seja, a coordenadora principal do evento, entre outros, tem o
papel fundamental de ser um bocadinho de relaes pblicas. No fundo tem de
implementar o evento, ou seja, ir a todos os clubes e a todos os torneios,
conversar um bocadinho com os presidentes dos clubes, verificar as
dificuldades. Foi uma gesto feita a um nvel personalizado.
Os inquritos foram efectuados oralmente e muito de forma informal. Em todos
os clubes foram efectuadas perguntas de uma forma generalizada, ou seja:
est a correr bem? O que que falta? O que que aconteceu? O que que
no aconteceu? A organizao a partir desse inqurito efectuou tambm o
levantamento das necessidades, tanto com os clubes como com os jogadores,
porque, muitas vezes, os atletas tambm tm queixas dos clubes de que fazem
parte, nomeadamente em relao ao funcionamento, ao regulamento (que da
responsabilidade da organizao) ou reclamao quanto atribuio dos
pontos, dvidas, e tudo isso foi gerido de forma directa e pessoal com a
154

________________________________________________________________
organizao do evento, quer em relao aos clubes e atletas, quer em relao

ao patrocinador.
A
organizao
tratou
informao/reclamao
gerada
pelo
cliente
internamente atravs de uma reunio englobando as pessoas responsveis

para que se pudesse a partir da, melhorar.
A organizao utilizou indicadores para identificar as oportunidades de
melhoria. O indicador utilizado foi a satisfao dos atletas no final do ano,
aferida no torneio final atravs de inquritos escritos.
Os meios utilizados no sistema de comunicao interno foram as reunies,
actas das reunies, para serem analisadas de uma reunio para outra, e-mail e
telefone.
Os potenciais riscos associados ao evento foram identificados atravs da
elaborao de um plano de aco/cronograma, efectuado logo no incio do
planeamento com as funes, tarefas, dead lines, responsabilidades. Esse
plano foi acompanhado sistematicamente e o controlo foi efectuado atravs de
muitas checklists.
Os maiores riscos identificados, para este evento, foram a rea da logstica, a
parte dos media e a relao com os clientes, porque nada disto podia correr
mal.
O tempo tambm poderia ser um risco, mas a organizao controlou esta
situao, porque s efectuou o evento em locais que tivessem coberto, sendo
esta uma forma de antecipar e prevenir um risco.
Os riscos foram previstos com muitos meses de antecedncia, o oramento
esteve pronto muito cedo, os acordos com os clubes, os acordos com os
media, a contratao da pessoas, os rbitros, os juzes rbitros, os
enfermeiros, os fisioterapeutas, o preo da alimentao acordada com os
155

________________________________________________________________
clubes, o jantar oficial, os prmios, no ltimo dia, os pagamentos aos

contratados, ou seja, todas estas situaes foram acordadas com meses de
antecedncia.
Os jogadores medida que iam perdendo queriam receber o seu prmio, que
sempre financeiro, o prize Money. Neste sentido os riscos foram geridos
atravs do plano de aco/cronograma.
Foram identificados os diferentes tipos de indivduos que necessitariam de
servios especficos, nomeadamente o servio de acompanhamento aos vips.
Por exemplo, se estivesse a chover eram colocados colaboradores para
acompanharem os vips desde a distncia entre o carro e a porta de entrada
com guarda-chuva e tudo o resto que um acompanhamento personalizado
requer.
Foram devidamente identificadas as necessidades de cada tipo de indivduo
atravs de uma assessoria de imprensa interna, ou seja, a organizao teve
um gabinete de imprensa que efectuou todos este levantamentos, efectuou
todas as difuses, com um fotgrafo que tirou fotografias e tambm as enviou
com press release.
Foi planeado todo o processo protocolar de recepo aos vips, que depois de
os colaboradores os irem buscar ao carro, a coordenadora principal do evento
e a sua equipa, foram busc-los porta e a partir da foram planeados todos os
passos que incluem um acompanhamento pessoal.

Foram utilizados indicadores relativos aos clientes para avaliar a:
A
156

________________________________________________________________
Incidentes ocorridos no evento desportivo: a organizao tem o registo

de todos os dados;
Satisfao e nveis de reclamaes: as reclamaes so faladas

internamente, depois a organizao rene-se com o cliente e tenta
resolver diplomaticamente essa reclamao;
Reteno de clientes e a durao das relaes com os clientes: cruzam

a informao, mas neste caso foi muito simples porque todos os clubes
que comearam a participar h dez anos se mantm at hoje, mesmo
com o prize Money mnimo que a organizao exige, e como todos os
jogadores portugueses querem jogar neste evento, porque o torneio
mais importante para eles em Portugal, a durao das relaes e a
reteno dos clientes so muito elevadas. Claro que existiram sempre
situaes que no correram bem, mas todos querem este torneio e vm
at ele.
No foram utilizados indicadores relativos aos clientes para avaliar a:

A
O n de jogadores que jogam profissionalmente muito reduzido e um n

pequeno, o n de clubes tambm completamente fechado, so 20. Foi uma
conta simples de fazer.
A metodologia utilizada para recolher os dados foi a utilizao de inquritos nos
jogadores e nos clubes e tambm atravs de uma reunio no evento final ou a
seguir, ou seja, antes do inicio da prxima poca, existe sempre uma reunio
com os clubes, para perceber quem estava ou no satisfeito.
157

________________________________________________________________
PESSOAS
A organizao considerou que assegurar o nmero de recursos humanos
necessrio para o evento foi uma tarefa muito fcil, porque com a experincia
dos outros eventos, quase j no h situaes de falhas, uma vez que :
i)
Na rea tcnica, uma coisa tcnica que tem nmeros, portanto

matemtica, eles esto x tempo no local do jogo, depois de x tempo tem
de rodar e so precisos outros para substituir, etc., sabendo o n de
participantes, sabiam que eram precisos x colaboradores para apoiarem
a actividade, medida que os jogos vo reduzindo, foram reduzidos
tambm o nmero de colaboradores, isto uma coisa matemtica que
depois de se aprender muito fcil de gerir.
ii)
Relativamente aos rbitros, tambm sabiam o n de rbitros relativos ao

n jogos que tinham, ou seja, com o n de jogos e com um plano feito,
por tarefa, no houve dvidas. claro que de vez em quando as coisas
no correm como devem, por exemplo, na rea da logstica, tentaram
sempre ir crescendo e implementando mais actividades, medida que
as coisas foram crescendo era necessrio ir aumentando a logstica e
acrescentando mais recursos humanos e de vez em quando falhava
qualquer coisa, mas ano seguinte, pronto, eram alteradas, no entanto a
organizao tem sempre recursos humanos de reserva para qualquer
impondervel.
A organizao do evento, motiva, encoraja e apoia os seus colaboradores a

rentabilizarem o seu potencial mximo, primeiro tentando dar-lhes autonomia, o
que muitas vezes difcil, porque erradamente achamos que se no formos
ns a fazer no vai sair bem, mas est errado, e depois atravs de
agradecimentos, dar feedbacks positivos e pedir opinies. Considera tambm
que esta uma das tarefas mais difceis de gerir.
158

________________________________________________________________
No entanto, a organizao considera que dentro da empresa deveria ser mais

implementado algum sistema de reconhecimento para os colaboradores, j
fizeram um jantar de empresa onde foram efectuadas umas brincadeiras
(oferecido um scar) aos melhores colaboradores, mas tudo brincadeira, no
existe uma poltica estabelecida.
Os processos utilizados para manter os colaboradores actualizados com as
polticas da organizao do evento desportivo, foram, na sua maioria, atravs
de e-mail sucessivos.
Foram antecipadas e asseguradas as necessidades dos colaboradores para o
evento desportivo atravs do planeamento.
Foram utilizados critrios para atribuir recompensas aos colaboradores. Estes
critrios foram criados pelo departamento de recursos humanos e nada tiveram
a ver com o evento em si.
Neste momento na empresa, est-se a pensar implementar um quadro de
objectivos/desempenho, porque os colaboradores tm funes verticais e
transversais, ou seja, entram na organizao dos vrios eventos que a
empresa efectua, porque cada um acaba por ter relaes especiais com
algumas empresas e sectores, pelo que so requisitadas para coordenar o
sector que melhor conhecem em cada um dos eventos. Depois ser efectuada
uma avaliao do desempenho mediante os resultados alcanados perante o
quadro de objectivos/ desempenho estabelecido.
No existiu neste evento um manual de acolhimento para cada colaborador. No
entanto, a organizao considera que no existe, mas faz falta, alis esta a
parte menos boa da empresa () considera que a empresa est sempre a
melhorar, mas neste aspecto tem evoludo pouco.
A poltica de seleco de recursos humanos da organizao do evento
desportivo:
159

________________________________________________________________
i)
Para a rea tcnica muito fcil, porque identificam quem so os

melhores nesta rea especfica e ento vo busc-los.
ii)
Para os servios mdicos, tambm tiveram pessoas que trabalham o

ano inteiro nos vrios eventos da empresa, e trabalham com uma
empresa da rea, h j vrios anos, pelo que recorrem sempre a essa
empresa.
A organizao selecciona as diferentes pessoas pela combinao do perfil, da

funo e currculo. No entanto a organizao privilegia as pessoas que estejam
envolvidas no meio da modalidade, que gostem da modalidade, porque muito
mais fcil elas trabalharem, por exemplo, se algum lhes perguntar como que
est o jogo, eles sabem sempre responder, sabem sempre o que est a
acontecer.
A organizao do evento referiu ainda que o currculo importante, mas muitas
vezes as pessoas entram por algum conhecimento. Mas o presidente, quando
quer organizar um evento novo, vai buscar a pessoa do Pas que mais percebe
do assunto, se for golfe, vai buscar o que mais percebe de golfe, ou seja, existe
a poltica de se ir buscar a pessoa certa. Em cada rea ir buscar as pessoas
que tecnicamente percebem mais, esto vontade e so os melhores.
Os colaboradores tm conhecimento do objectivo das suas tarefas atravs de

checklist e por um controlo dirio, em todo o evento. Por exemplo, lhes
explicada cada tarefa em reunio. As tarefas tambm esto descritas no plano
de aco, para qualquer dvida que surja.
Atravs de checklist, para os colaboradores directos do evento, alguns tem
funes especificas, como por exemplo, o fisioterapeuta e a ele no dado
nada, a logstica tem uma checklist , no marketing a organizao efectua um
160

________________________________________________________________
briefing para transmitir aquilo que quer e a partir da eles criam, mostram e
discutem at ficar bem. Cada rea tratada assim.
Efectuou o levantamento das necessidades de formao dos colaboradores. A
parte tcnica muito importante e a parte da informtica. Por exemplo, o juiz
rbitro uma barra nos computadores, isso facilitou muito a vida da
organizao, porque fez os quadros e por outro lado j vieram rbitros que
fizeram no papel, e foi uma tortura, portanto, a organizao considerou que a
informtica hoje em dia muito importante. A formao em computadores
imprescindvel.
Neste sentido a prioridade da formao da organizao do evento a
informtica e ministrada por especialistas de fora da empresa.

A organizao do evento utilizou indicadores para aferir os resultados a nvel
das pessoas, relativamente a:
A
Motivao;
Produtividade dos colaboradores: (n de eventos, sobre n de horas

sobre o n de eventos que faz por ano, n de fins de semana que
trabalhou);
No utilizou nenhum indicador para aferir os resultados das relativamente :

A

161

________________________________________________________________
Nveis de reconhecimento na Gesto do evento desportivo: a

organizao considerou que estavam a falhar muito nesta rea,
nomeadamente os recursos humanos que precisavam de estar aqui
nesta entrevista;
O absentismo e os nveis de doena e acidentes;

estilo de gesto;
Para aferir estes resultados a organizao do evento utilizou inquritos, mas

informalmente. Revelou que em outros eventos foram aplicados formalmente a
todos os colaboradores e foram annimos, mas neste evento foi informal, pelo
que foi subjectivo.

Os parceiros chave do evento foram o patrocinador principal que () e
depois todos os outros parceiros que ajudaram nas outras reas: as guas, as
bolas, os prmios, os clubes.
O prmio financeiro foi o patrocinador principal que deu, mas o prmio do
torneio do evento final, suportado pela organizao objecto/prmio/taa, pelo
que tentam sempre que seja um parceiro a dar, como a Vista Alegre ou outros.
A organizao do evento tem sempre umas graas, por exemplo, quando o
evento foi em Espinho, preparam uma ida toda (colaboradores, atletas, etc) ao
indoor de Espinho andar de karting. Tem sempre um programa especial que
acaba sempre por ser desportivo, h dois anos foram todos jogar golfe, depois
foi um karaoke.
162

________________________________________________________________
Os parceiros foram seleccionados pelas necessidades geradas pelo evento.

Foram efectuados sempre acordos por escrito com todas as parcerias
efectuadas.
Para avaliar o desempenho dos parceiros a organizao do evento utilizou o
cumprimento ou no dos acordos efectuados. No entanto, privilegiaram as
relaes inter-pessoais, o n de contratos e a quantidade de anos que tem
cada contrato.
A organizao do evento considera que o marketing para o evento tem a ver
com a promoo do evento de modo a que o patrocinador tenha retorno e
tenha aquela colagem da imagem desta modalidade marca dele. O
planeamento marketing teve um cronograma de aces, o qual consistiu em
lanar a publicidade em momentos chave e foram definidas no incio do ano e
foram escrupulosamente cumpridas.
A organizao considera que o planeamento in advance a coisa mais
importante para que um evento funcione, fundamental. O planeamento deve
ser precedido de pesquisa, por exemplo, se quisessem arranjar um novo
patrocinador para o evento, teriam de verificar qual o patrocinador que se
enquadrava no perfil ou seja, que tivesse interesse em estar no pas todo, que
tivesse interesse em colar a sua imagem ao desporto, etc.
RECURSOS
Os principais recursos utilizados para financiar o evento foram s os
patrocnios.
Os prmios foram todos pagos com dinheiro de patrocnios.
evento foram efectuadas vistorias meses antes, aos vrios locais onde se
pretendia realizar o evento, foi feita uma vistoria ao nvel tcnico, ao nvel
163

________________________________________________________________
logstico, ao nvel de espao para a alimentao, ao nvel dos servios volta,

pois tem que haver um hotel que d alojamento aos jogadores, .
A organizao do evento no precisa de limitar as inscries, porque para este
evento so sempre apurados os oito melhoreis jogadores masculinos e
femininos, pelo que no correm o risco de ter mais.
Para responderem a um corte inesperado de energia, a organizao do evento
tem um gerador.
A organizao do evento garante a segurana mxima em todas as instalaes
utilizadas atravs de bombeiros, polcia, (nem sempre necessrios) mdicos
presentes, plano de emergncia, fisioterapeuta, responsveis pela logstica da
equipa organizadora e seguros para colaboradores e pblico.
A tecnologia utilizada foi os quadros electrnicos, a informao digital e os
directos na televiso.
O programa informtico utilizado foi apenas o do rbitro, pelo que quando o
rbitro no traz os resultados estes so apurados manualmente.
Os meios utilizados na gesto da informao no dia do evento foram:
i)
Microfone;
ii)
Flyers;
iii)
Sinaltica: a organizao referiu que esta uma das formas de

comunicao mais importantes nos eventos, e quase toda a gente se
esquece. Uma pessoa chegar a um evento e no saber onde o qu,
terrvel. Referiu tambm que j aprenderam muito por no terem
sinaltica no local onde devia estar. Com a sinaltica tem de ser fcil
fazer chegar as pessoas a qualquer lugar.
164

________________________________________________________________
No princpio de cada ano efectuado, pela organizao, o regulamento do

evento, quer para o circuito, quer para o evento final.
Os regulamentos so enviados a todos os clubes, Associao da
modalidade, Federao da modalidade e a todos os jogadores, bem como
ficam disponveis tambm na Internet, no site da organizao.
Para assegurar que todos os participantes tm conhecimento do contedo do
regulamento, a organizao faz uma conferncia de imprensa no princpio do
ano, onde todos so convidados a estarem presentes e onde o contedo
explicado.
Foram pedidas licenas Federao da modalidade.
Foram efectuados seguros para os participantes e colaboradores.
Relativamente logstica as maiores preocupaes foram as bancadas,
nomeadamente as montagens e desmontagens, porque muitas vezes os
cobertos no tm luz suficiente para uma transmisso televisiva e a
organizao tem que montar andaimes para montar luzes fortes e depois
desmontar os andaimes, ter sempre fruta disponvel, toalhas disponveis, ou
seja, a reposio de frutas e toalhas na sala dos jogadores uma preocupao
constante ao longo do evento.
Relativamente ao impacto que o evento teve na sociedade, o mesmo foi
medido por uma empresa especializada no sector e contratada para este fim.
A organizao no utilizou nenhum indicador para aferir a opinio da sociedade
relativamente ao impacto da organizao do evento nas economias locais e
nacionais, apesar de considerar um aspecto muito importante.
165

________________________________________________________________
Na gesto do evento, a organizao procurou promover a:
Reduo e eliminao de desperdcios: a organizao refere que neste

item at por poupana, ao nvel do papel, usam propositadamente as
folhas de torneio que sobram, internamente. No escritrio tem uma lata
para as pilhas.
Reutilizao de materiais: a organizao refere que tentam sempre

reutilizar as coisas que sobram de um evento para o outro.
Relativamente reciclagem a organizao pensa que existiu por parte do

departamento da logstica este tipo de preocupaes, mas no tem a certeza.
A organizao do evento referiu tambm que o presidente da empresa j
recebeu muitos prmios e tem at muitas cartas de entidades oficiais.
Para avaliar a cobertura positiva e negativa por parte dos media / imprensa e a
reputao na comunidade, foi tambm contratada uma empresa especializada
nesse sector, para avaliar esses resultados.
Relativamente s abordagens de responsabilidade social, a organizao do
evento referiu que neste evento especfico no foram efectuadas, no entanto
em outras edies anteriores, j foram s escolas das terras onde o circuito ia
passar, convidar os professores e alunos a irem jogar, j fizeram um baile para
angariar fundos, fizeram um leilo para angariar fundos para a Ajuda de Bero,
ou seja, consideram que normalmente tm preocupaes a este nvel.

Aps a concluso do evento, a organizao do evento dedicou algum tempo a
analisar em que aspectos poderia introduzir melhorias na gesto do mesmo.
166

________________________________________________________________
Neste sentido, deu como exemplo algumas melhorias introduzidas no evento

resultado da anlise efectuada em eventos anteriores, que foram relativamente
imagem que as instalaes normalmente utilizadas tinham, pois eram muito
frias e despidas, pelo que a organizao introduziu uns pendes grandes com
as caras dos jogadores e com eles a jogar, com fotografias. No dia da final,
foram colocadas flores volta da zona desportiva, que deram logo outra vida,
cor e calor ao ambiente. Tambm nas bancadas que so frias e
desconfortveis foram colocados uns colches de espuma, para as pessoas se
sentarem. Como resultado final os jogadores ficaram maravilhados, bem como
os espectadores, pois nenhum deles estava habituado a este tratamento to
acolhedor.
Os aspectos onde a organizao sentiu mais dificuldades foi na gesto do
pessoal interno.
organizao futura, atravs das inscries dos jogadores ou dos
fornecedores.

Para promover a criatividade e a inovao no desenvolvimento de eventos
desportivos mais competitivos a organizao rene muitas vezes com reunies
de brainstorming e utiliza muito de benchmarking. Ainda agora foi ao
estrangeiro tirar fotografias a outros eventos similares, para ver a rea VIP e o
servio de catering.
Relativamente Qualidade, a organizao referiu que existem cada vez
maiores preocupaes com a Qualidade, nomeadamente com a rea tcnica,
porque a mesma fundamental. A associao feminina e masculina da
modalidade so os principais reguladores desta actividade e tem umas regras
muito especficas que a organizao tem de cumprir risca, ou seja, so os
cadernos de encargos.
167

________________________________________________________________
Os procedimentos utilizados para que a inovao seja uma prtica comum na

gesto do Evento, foram as reunies de brainstorming e o benchmarking.
168

________________________________________________________________

LIDERANA
Foi definida uma misso para o evento desportivo, que era praticar ideias ou
seja, no 1 ano foram efectuada tentativas e erros e desde o 1 ano a
organizao procura fazer com que cada evento tenha uma caracterstica
diferente e este ano era praticar ideias, ou seja, ter muito mais workshops, em
que em vez de haver uma parte terica extensa, houvesse uma parte terica
inerente parte prtica.
A viso definida para o evento foi a de conseguir ter 250 pessoas diferentes
inscritas, porque uma das coisas que a organizao fazia de errado era no
contar o n de inscritos por curso, s contava o n de inscritos no global, ento
tinha conseguido as 220 e nunca contabilizou o n de pessoas dos vrios
cursos. Havia pessoas de eventos similares que referiam que tinham tido 1000
pessoas no congresso, e a organizao do evento dizia sou uma porcaria
porque eu s tenho 220, mas este ano percebeu que afinal tambm tinha
muitas, tinha 660 pessoas espalhadas nos vrios cursos, mas inscritas
nominalmente tiveram 250 e esse era o objectivo, para o ano obviamente que
querem chegar s 300.
A misso do evento desportivo est relacionada com a Misso da organizao
uma vez que a misso da organizao a formao de professores ligados a
actividades aquticas mais especificamente.
Na maior parte das vezes o lder do evento que define tudo, a misso, a
viso, a estratgia e os objectivos.
O lder considera que a principal funo do lder de um evento rentabilizar da
melhor forma possvel as caractersticas individuais de cada pessoa envolvida
e as caractersticas do prprio evento, sem nunca entrar em rupturas. muito
169

________________________________________________________________
importante a rentabilizao econmica, mas tem de trabalhar tambm na

rentabilizao social e emocional, se isso no casar, no sai mesmo.
O lder referiu tambm que o planear, recrutar e avaliar so funes muito
importantes para casarem as situaes referidas (rentabilizar o potencial
econmico e o social e emocional). Claro, que um lder tem que ter a
capacidade visionria, mas mais do que isso tem de ter a capacidade de se
rodear de pessoas importantes para isso e esse lder s ser um bom lder se
fizer a avaliao real daquilo que . Por exemplo, a lder referiu que tem a
noo que no pode lidar com dinheiro mas muito boa a relacionar-se com
pessoas, a chamar a ateno em determinadas situaes em momentos
cruciais. Considera tambm que muito importante o lder saber partilhar a
liderana, saber que lder, mas dar importncia a quem est a trabalhar do
seu lado, que to lder como ele.
a forma como os colaboradores do evento actuam foram o positivismo, ou seja,
uma coisa que influncia muito os outros, o lder carrancudo j foi cho que
deu uvas.
O lder deste evento extremamente autocrata em determinadas situaes. No
geral muito democrata, e est sempre com um grande sorriso nos lbios, est
tudo bem, etc. No entanto, s vezes h uma altura em que diz pessoal
agora, j, o pessoal sabe, bom se ela est a usar a cara n 1, porque a
coisa tem de correr, mas assim como d essa informao autocrata,
extremamente incisiva e definida, tambm muito democrata.
O lder referiu que s vezes muito rpida e pensa que toda a gente a est a
perceber e s vezes h quem me diga Ei, eu no sou tu, nem estou na tua
cabea. Quando se refere ao positivismo, no s o estar a sorrir,
Pessoal, isto est a custar, est a doer, estamos todos cansados, mas isto vai
resultar e manter essa atitude, no ser panhonha, mas quando tem que se
mandar um berro, manda-se o berro.
170

________________________________________________________________
Relativamente s prioridades definidas para o evento desportivo, a lder referiu

que depende muito de evento para evento. Neste evento a prioridade foi de
planear o evento de forma a que fosse passvel de ser executado, ou seja, criar
um nvel pedaggico muito bom e manter uma relao familiar com os
participantes. A organizao tem conseguido aumentar o n de participantes e
manter estas 3 coisas na mesma (N de participantes, nvel pedaggico e
relao familiar).
A lder referiu ainda que, como boa a gerir as pessoas, a necessidade de
detalhe de tarefas, no a mais importante para ela. No consegue trabalhar
no computador, mas consegue fazer um press release com um texto
interessante de um momento para o outro.
O lder fomenta a melhoria contnua atravs da anlise e reavaliao daquilo
que se faz sempre. A organizao tem melhorado muitas coisas dessa forma.
No entanto considera que no ps evento tem algumas falhas, pelo cansao
obtido. Tem conscincia que se efectuar uma anlise melhor aps a realizao
do evento, poder encontrar muito mais aspectos para melhorar.
O lder esteve envolvido pessoalmente no processo da organizao do evento
totalmente, ou seja o lder foi omnipresente.
Para antecipar os conflitos das pessoas e partes interessadas, que podem
acontecer durante a organizao do evento, para que a sua aco seja mais
facilitada a organizao do evento efectua uma aproximao pessoal e uma
relao interpessoal para obter a seguir um protocolo mais benfico. Atravs
dessa aproximao e relao, a organizao consegue analisar o perfil da
pessoa, se insegura ou no e desta forma consegue rentabilizar muito melhor
o protocolo.
Para gerir os conflitos entre os colaboradores o lder do evento, antecipa-os, ou
seja, chama-os e diz-lhes assim: provvel que isto acontea desta forma,
171

________________________________________________________________
eles olham para o lder e riem-se, l ests tu, mas quando chega altura, s
precisa de dizer, lembram-se, e eles ok!
O lder referiu ainda que antecipa os conflitos, mas h alturas em que os
conflitos so necessrios, como as birras das crianas, elas tm de acontecer
para que possam crescer. necessrio tambm provocar alguns conflitos para
as pessoas aprenderem a lidar com eles e dessa forma conseguirem
ultrapassar o conflito e ser melhores pessoas aps o conflito. Na generalidade
das vezes quando os conflitos acontecem, o lder confronta os envolvidos.
Os objectivos do evento foram comunicados aos diferentes colaboradores em
reunies e com relatrio de balana de actividade.
Os lderes garantem um bom ambiente de trabalho no evento desportivo
atravs da cumplicidade.
O lder disponibilizou-se para ouvir os seus colaboradores atravs de uma
gesto presente. No entanto, referiu que h uma coisa em que os portugueses
so muito maus, a gerir o seu tempo nomeadamente na relao
Hora/Dinheiro, porque as reunies so interminveis e porque o estar sempre
disponvel, gera telefonemas s 7 da manh, meia noite e isso no boa
gesto. O trabalho deve ser das 8h s 17h, se o colaborador no apontou o
mais importante, porque no fez bem o seu trabalho, a no ser que seja uma
situao super importante e a ok, efectua-se uma reunio, porque seno no
se rentabiliza a gesto.
O lder encoraja os seus colaboradores a contribuir para os objectivos do
evento a fazer com o evento seja tambm deles. A fazer com que se sintam
parte integrante da sua carreira, ou seja, eles sabem que ao fazerem parte
integrante da organizao deste evento uma mais valia para eles.
O lder garante que a informao/decises/resultados so distribudos a todas
as pessoas de forma clara, precisa e centrada nos aspectos essenciais, para
dar oportunidade aos receptores de os comentarem atravs de palavras chave,
172

________________________________________________________________
ou seja, o staff constitudo por 14 pessoas e quando o lder transmite

informao, depois faz um resumo daquilo que foi dito, e depois verifica se
todas as pessoas perceberam atravs de palavras-chave.
Os lderes relacionam-se com as partes interessadas atravs de reunies
pessoais e com protocolos e acordos escritos.
externas organizao so honrados, para que cada parceiro tenha confiana
na organizao do evento desportivo, a organizao do evento, para alm de
cumprir com os protocolos existentes, acrescenta algo a mais, por exemplo,
cumpre todos os compromissos e depois oferece por exemplo, formao a
todos os colaboradores da empresa, ou seja, a organizao d sempre mais do
que aquilo que eles pediram e do que ficou no contrato.
Os objectivos estabelecidos para o evento desportivo foram:
i)
Aumentar o n de pessoas a tomar conhecimento do evento, tanto

dentro de estudantes, como estudantes de educao fsica, como dos
profissionais da rea;
ii)
Aumentar o raio de aco ou seja, a divulgao esteve sempre muito

restrita zona centro, e ento tentaram aumentar zona sul;
iii)
Ter alguns internacionais, porque efectuaram tambm um mailing para

alguns espanhis. Este ano foram poucos, tiveram 5 espanhis e 3
italianas estudantes.
Foram traadas algumas metas nesse sentido, ou seja:
173

________________________________________________________________
i)
Ter uma percentagem de 20% de participantes da zona sul, que no foi

conseguido por causa de um outro evento similar ocorrido nessa zona,
que dividiu os participantes;
ii)
Ter alguns estrangeiros: no foi traada uma meta porque no foi

efectuada uma publicidade especfica, apenas a entrega de alguns flyers
num outro evento, por isso queriam apenas ter algum retorno, que foi
plenamente conseguido;
iii)
Ter 250 participantes diferentes, o que tambm foi conseguido.
Este ano a organizao do evento no quis ter patrocinadores, porque no

queria sujeitar-se a pedir e s as migalhas, ou seja, pretende num futuro
prximo apresentar um produto que desde o princpio seja reconhecido como
de Qualidade, o nico parceiro foi a Cmara Municipal do local, e esse atingiu
todos os seus objectivos, porque tem havido mais gente envolvida e desde que
se efectua este evento, as aulas de () tm tido lista de espera e tambm
esto a ser reconhecidos como um Municpio Activo ligado actividade fsica e
ao desporto sendo uma referncia, que era isso que eles pretendiam.
Para os participantes o grande objectivo continuar a trazer os antigos, ou
seja, ter metade da populao de clientes serem exactamente os antigos, que
j frequentam o evento desde o incio, porque esses constituem o maior
feedback da qualidade do evento, ou seja, a reteno.
Para os colaboradores, o staff, o objectivo criar-lhes estrutura para eles
continuarem a trabalhar fora do evento. Todos eles nesta altura j so
licenciados e esto no Topo em vrias infra-estruturas volta, ou seja, so
coordenadores de piscinas, so formadores chamados para aulas de
demonstrao, por isso todos eles atingiram os objectivos propostos ou seja, a
organizao est a ficar sem staff.
Ao princpio a organizao do evento no era uma empresa, trabalhavam
debaixo de um guarda-chuva de outra empresa com o objectivo de a mdio
174

________________________________________________________________
prazo formarem uma empresa. O ano passado, formaram a empresa e este

ano em termos de estratgia fizeram pela 1 vez, uma pgina na web como
uma empresa, ou seja, tudo est a crescer para criar mais ligaes de
empresas.
Neste sentido as estratgias so de crescimento, ou seja, a estratgia a de
realimentao.
No foi efectuada uma anlise SWOT para suportar a escolha da estratgia, o
que a organizao efectua uma anlise do que est a surgir de novo
internacionalmente, ou seja, o lder desloca-se frequentemente ao estrangeiro
e verificou que as novidades demoram mais ou menos dois anos a chegarem a
Portugal, ento o evento fala nas novidades aos participantes de forma a abrir
o apetite e depois passado um ano apresenta as novidades e como os
participantes j ficaram com vontade de experimentar, inscrevem-se.
O lder referiu que uma das coisas erradas que faz no valorizar o evento, ou
seja, efectua um press release preparatrio bastante bom, mas depois do
evento-congresso, j no faz nada. Faz uma boa avaliao internacional,
porque tem uma grande presso dos Estados Unidos, ou seja, este evento sai
nas revistas internacionais e no sai em revistas portuguesas. Foi um erro
devido falta de capacidade monetria, para contratar algum que ajudasse o
lder nesse sector, visto ser ele o centro de tudo e tudo depender dele, logo
algumas coisas falharam. Actualmente, com a hiptese de contratar, mesmo
que seja de uma forma pontual, outras pessoas, de certeza que esta situao
se resolver.
A estratgia operacionalizada atravs do planeamento.
Para assegurar que as aces definidas foram ao encontro do que tinha sido
planeado, a organizao do evento efectuou um controlo atravs de reunies
semanais, relatrios e checklists, ou seja, todos os dias havia listas com tarefas
cumpridas e no cumpridas.
175

________________________________________________________________
Existe na organizao deste evento um caderno do evento para todos os

colaboradores onde devem apontar, dvidas, questes pendentes, lista de
coisas que tm de fazer e lista de coisas que j foram executadas, contactos
que tenham tido, etc. Neste sentido, quando renem o lder entrega um novo
checklist e depois definem as prioridades, prioridade mxima, prioridade
amarela e prioridades daqui a no sei quanto tempo. Sempre que no se
cumprisse alguma tarefa que estava na checklist, fazia-se uma nova lista com
essa tarefa em primeiro lugar, para ser logo executada.
Apesar do lder ter a ideia e criar as situaes, todos os colaboradores
participam com sugestes para as bases estratgicas (misso, viso,
estratgia e objectivos) atravs de reunies de brainstorming.
Foi efectuada uma reviso eficcia da estratgia utilizada e os resultados
obtidos. Por exemplo, a organizao considerou que, atravs da associao de
estudantes da universidades, colocar um poster e esperar inscries no
estava a resultar, ento comearam a colocar responsveis para divulgarem o
evento e em troca ofereciam-lhes um livre de trnsito se cada um arranjasse
por exemplo 20 inscries. Esta foi uma alterao efectuada estratgia
previamente estabelecida. Verificou-se que se estava a gastar muito dinheiro
em flyers e posters e no havia retorno na proporo. Tambm os cartazes e
flyers comearam a ficar disponveis na Internet de forma a poderem efectuar
um download evitando desta forma um desperdcio de publicidade e papel.
Aps a realizao do evento foi efectuada uma avaliao final em todas as
reas utilizadas. Primeiro, feito o retorno directo dos questionrios, para a
organizao ter logo uma noo global, pois no questionrio so abordadas as
questes pedaggicas de todos os formadores, de todos os workshops e da
organizao, do staff, das instalaes, da qualidade e temperatura da gua e
depois todos os apoios em termos de bar, as infra estruturas, as camionetas,
da sinaltica e das sempre questes abertas sobre a possibilidade de
176

________________________________________________________________
planeamentos de outros eventos, com outros professores, outros lugares e

outros workshops.
Neste sentido, a organizao do evento trata estatisticamente os resultados
dos questionrios e passado uma semana, efectua uma reunio geral com
todas as pessoas envolvidas, para verificar o que que correu mal, menos
bem em cada departamento e dessa reunio saem as sugestes para a
melhoria do evento futuro. Ningum do staff pode criticar sem dar sugesto
para a melhoria, ou seja, est mal e ento o que preciso fazer para ficar
bem?, porque muito fcil deitar abaixo.
A organizao tambm efectua uma avaliao aos formadores antes de eles
efectuarem o evento, para que sejam verificadas se de facto tem ou no
Qualidade.
O resultado da avaliao ser utilizado em futuros eventos.
Os resultados obtidos na avaliao do evento foram divulgados Cmara
Municipal, ou seja, quando comeam a divulgar o evento seguinte, referem-se
sempre o evento anterior. Em termos de nmeros so divulgados tambm em
revistas internacionais.

Para avaliar se a misso do evento foi alcanada, a organizao do evento
referiu que todos os anos tem aumentado o nmero de participantes e tm
conseguido envolver mais participantes, tm conseguido tambm abranger
reas que nunca tinham sido abordadas em Portugal, ou seja, tem havido um
maior n de pessoas e tem havido mais pessoas a inscreverem-se em mais
coisas. Este ano sentiu-se uma maior conteno de custos, por causa da
crise que se est a passar, houve inclusive muitos telefonemas a perguntar se
havia pagamento s prestaes, pelo que a organizao tambm abriu
excepes em termos de convites e de pagamentos em prestaes. Esse foi
177

________________________________________________________________
um reajuste feito estratgia, ou seja, foram feitos descontos maiores de

grupos, para atingir os objectivos.
Para avaliar se a viso do evento foi ou no alcanada a organizao do

evento utilizou como indicador o n de participantes. No entanto, considerou
que ficaram aqum relativamente ao determinado n de inscries pois se no
tivesse sido efectuada uma reestruturao em termos de preos, no teriam
atingido o nmero de pessoas inicialmente desejado. Ento, este ano a
organizao teve muito mais preocupao em ter pacotes promocionais,
consideravelmente mais baratos, do que em cursos pontuais, por exemplo, at
o livre de trnsito teve um preo muito bom e isso deu retorno. A organizao
do evento considerou que se estivesse noutra fase, talvez conseguisse ainda
mais inscries, no entanto conseguiu 650 pessoas e conseguiu que elas
fizessem mais cursos, o que foi benfico.
Para avaliar se todos os objectivos foram alcanados a organizao no

princpio do planeamento efectuou o oramento necessrio e o budget que
precisava para cobrir os custos e depois determinou quanto que pensava ter
de lucro. A organizao referiu que este ano, com os investimentos a mais que
efectuou, o lucro esteve muito aqum, se efectuar uma anlise extremamente
economicista, cifro, ou seja, do ponto de vista economicista foi cobrir custos e
pouco mais, mas como tem a noo que fez um reinvestimento de nova
formao, aquisio de determinados materiais, e sabendo que os mesmos
vo ser reutilizados em futuros eventos, considerou o saldo positivo, apesar de
em termos contabilsticos no o ser.
178

________________________________________________________________

Os processos chave identificados pela organizao foram
i)
O contacto do e-mail (a base de dados um processo imprescindvel);
ii)
O impacto na internet ( imprescindvel estar sempre em contacto com

os clientes);
iii)
A qualidade pedaggica.
Os processos suporte foram:
i)
A qualidade e envolvncia do staff (recursos humanos);
ii)
Apoio suporte do parceiro, (em termos de logstica, estarem l pois se

for preciso alguma coisa eles esto prontos a ajudar, isso
imprescindvel, porque h parceiros que se tornam mais uma barreira do
que parceiro);
A organizao assegurou que os processos estavam a ser implementados de

acordo com o que foi planeado atravs de reunies e checklists.
Os clientes chave identificados foram os professores de educao fsica, os
instrutores de fitness, sejam eles de terra ou de gua e os professores de
natao e fisioterapeutas.
A organizao do evento obtm informao dos clientes atravs do contacto
directo, ou seja, tenta efectuar muito contacto de conversa, muitas vezes envia
um e-mail para saber quais as necessidades das pessoas e o que que elas
pretendem fazer e tambm tem sempre espies nos balnerios, nas
universidades, para que haja um retorno sem que este seja necessariamente
efectuado pelo lder. A organizao utiliza tambm os inquritos. O lder na
179

________________________________________________________________
altura do evento fica sempre disponvel, fora do processo orgnico, para o

contacto social do evento, que considera que muito importante, pois desta
forma consegue a tal envolvncia familiar, isso dos resultados dos
questionrios, ou seja, as pessoas tm retornado ao evento porque sentem que
o evento uma famlia.
A
organizao
do
evento
faz
questo
tambm
que
as
secretrias
administrativas decorem o maior nmero de nomes dos participantes, para que

quando as pessoas chegam, sejam tratadas pelo seu nome, sendo lembrada
sempre uma caracterstica da pessoa, ou durante a inscrio ou do ltimo
evento, mesmo que elas no se lembrem, a organizao tem sempre alguns
indicadores que os faz lembrar da pessoa.
Por exemplo, este ano participaram 15 pessoas das ilhas, pelo simples facto de
terem arranjado uma promotora de l. Quando eles chegaram sentiram que j
conheciam toda a gente. A organizao tambm promove no final do evento,
um jantar familiar, que nesta altura j no familiar porque tem 100 pessoas
envolvidas.
Os sistema de comunicao interno implementado por hierarquia, ou seja, as

pessoas que trabalham directamente com o lder so s 3 e esto sempre com
ele. Estas trs pessoas que mantm contacto com o restante staff.
Com os clientes foi efectuada uma comunicao directa atravs de reunies,
mas nesta altura muito mais por e-mail. Depois houve um outro grupo
especfico que efectuado por telefone (o lder com os 3 assessores), porque
inclusivamente a organizao aderiu aos pacotes de empresa a custo zero
para os envolvidos na empresa.
Relativamente gesto do potencial de riscos inerentes ao evento, a
organizao do evento considerou que tem sido aquilo que pior faz. Os riscos
econmicos so menores, porque a organizao no d o passo maior do que
180

________________________________________________________________
a perna e em tudo fica mais controlada, ou seja, no aposta em situaes que

no consiga cumprir. Em termos de seguros, pelo facto de terem como parceiro
a Cmara, essa situao sustentada.
A organizao do evento efectuou seguro do evento e um da empresa. O
seguro dos participantes dado por eles prprios, pois obrigatrio por lei os
profissionais do fitness terem seguro, por isso da responsabilidade deles.
A organizao do evento no controla sequer se eles de facto tm ou no tem
seguro. Considera que se houver algum problema, tem o seguro da empresa e
um seguro do evento.
A organizao referiu que quanto gesto dos riscos, depois de estar tudo
planeado para o evento ter a parte terica nas instalaes dos bombeiros, s
no dia do evento que se lembraram de dizer que tinham uma cerimnia e que
o evento no podia decorrer, mas como a organizao tinha salas extras nas
escolas, power point extras, computador extras, conseguiu levar o evento
adiante. Todos os equipamentos, a organizao tem sempre a dobrar para no
caso de um falhar ter sempre um de reserva, gerindo desta forma os seus
riscos.
Tambm a temperatura e a qualidade da gua constituem um risco, porque
pode obrigar mesmo a cancelar o evento. Outro risco a que por vezes esto
sujeitos, ltima da hora o formador que vem do estrangeiro ficar retido num
aeroporto, como j aconteceu e isso a organizao no pode prever.
Relativamente identificao de diferentes tipos de indivduos com
necessidades especficas, a organizao do evento sublinhou que ainda no
teve essa necessidade, porque as pessoas que esto inerentes ao evento, tm
alturas especficas para vir, por exemplo, os VIPS so pessoas ligadas evento,
ento aquilo que elas tm que ter um acompanhamento especfico que feito
pelo staff, depois h normalmente uma conferncia de imprensa durante a
conveno e que tem toda a envolvncia da Cmara como parceiro, porque
181

________________________________________________________________
esse constitui um presente da organizao Cmara, ou seja, o impacto em

termos de rdio e jornais locais e de outros colegas de Cmara, porque eles
convidam para assistirem e estarem presentes. E esse protocolo normalmente
tratado pela prpria Cmara.
Foi efectuado o processo protocolar Vip, o qual consistiu em ir busc-los, levlos, verificar se vem de carro, se no vem de carro, a que horas chegam,
para saber se necessrio alimentao ou no, providenciar uma sala para
eles estarem espera de irem visitar por exemplo as instalaes, se tem oferta
de algum presente ou no, se vo ter uma altura por exemplo onde tem um
discurso especfico, se vo ser utilizados para figura de cartaz para promoo
do nosso evento ou no.

A organizao do evento utilizou indicadores relativos aos clientes para avaliar
a:
A
Lealdade e a Inteno de participar novamente no evento: esta para o

evento uma das mais importantes;
Incidentes ocorridos no evento desportivo tm tido muito poucos.

Tiveram um participante este ano, que lhe saiu um dos clientes mais
amorosos, mais antigos. A organizao efectuou um acompanhamento
total, que s tantas ele j estava a pedir desculpa por se ter aleijado, foi
um elemento do staff acompanh-lo ao hospital. O lder foi lev-lo a
casa, algum levou o carro dele e telefonaram durante a semana toda a
perguntar como ele estava;
182

________________________________________________________________
Reteno de clientes e a durao das relaes com os clientes.
Os meios utilizados para recolher os dados foram os inquritos, a entrevista, o

telefonema posteriori, os espies (cliente mistrio).
PESSOAS
Para assegurar que o plano de recursos humanos necessrio para o evento
desportivo estava alinhado com a estratgia a organizao do evento no teve
grades dificuldades. A experincia adquirida em eventos anteriores foi mais
fcil para fazer uma avaliao e depois, tambm porque a organizao trabalha
sempre por excesso, ou seja, primeiro gosta de ter bastantes pessoas
envolvidas e depois gosta que as pessoas tenham tempo de ser PESSOAS e
no estarem to ocupadas no seu cargo, sendo esse o factor que faz a
diferena neste evento. Neste evento existe sempre gente, assim se houver por
exemplo uma reclamao, existiu sempre gente disponvel para receber essa
reclamao e ficar a conversar o tempo que o cliente quisesse, se no fosse
assim, no limite, ia ter de despachar um cliente para passar a outro e isso no
pode acontecer numa organizao deste lder.
O lder apoia e encoraja os colaboradores para rentabilizarem o seu potencial
mximo, ao tentar que os mesmos percebam que tm relaes privilegiadas
com professores nacionais e internacionais, tm formao gratuita e a relao
humana extremamente boa.
actualizados com as polticas da organizao do evento desportivo foi atravs
da Internet, telefone e sempre que havia alteraes, eles tinham conhecimento.
Nos grandes eventos, existem os tais cadernos e renem uma vez por semana.
Durante o evento, todos os dias de manh e noite, houve uma reunio de
183

________________________________________________________________
briefing e geralmente s horas das refeies, onde os
grupos de trabalho
passavam a informao que achavam relevante.

O lder motivou os seus colaboradores atravs de todas as maneiras possveis
e imaginrias. Elaborou uma carta, agradecimento pblico em todas as revistas
onde eles so o (staff MARAVILHA), as tshirts deles do evento dizia STAFF
MARAVILHA, porque isso que o lder considera que eles so. O staff tem
sido aquilo que o lder mais valoriza e eles nesta altura esto a trabalhar em
outras piscinas como coordenadores, formadores e alguns j so professores
nacionais e internacionais, porque a grande maioria deles estavam envolvidos
neste mundo do fitness.
O lder antecipou e assegurou as necessidades de cada um dos seus
colaboradores atravs de checklist inicial. O lder tenta perceber o que cada um
deles precisa, por exemplo: duas pessoas querem continuar no mundo do
fitness e querem trabalhar com sniors, ento eles vo ficar a controlar o curso
snior e vo ter dessa forma acesso a todo o curso snior. O levantamento foi
efectuado atravs de conversas directas com eles.
A organizao do evento utilizou critrios para atribuir recompensas aos seus
colaboradores. O lder tentou perceber quais eram as caractersticas das
pessoas, ou seja, tinha staff que s serve para estar a trabalhar com material,
tinha staff que s servia para estar a trabalhar com relaes humanas e tinha
staff que s servia para estar a trabalhar com o computador. O lder referiu
ainda que como bom a psicologia utiliza indirectamente o DISC
(caractersticas da personalidade) e isso meio caminho andado, porque pode
ter um staff muito bom, mas no estando no stio adequado, no vai ser um
staff bom.
Relativamente aos critrios, eles no sabem aquilo que vo ganhar, eles
sabem que vo ganhar formao gratuita e que podem contar com o lder para
o que der e vier, na verdade eles no sabem se vo ganhar tnis extra,
viagens, etc.
184

________________________________________________________________
Neste sentido, aqueles que trabalham mais em termos de carga horria e que
no tm possibilidade, porque esto a trabalhar, de fazer formao, ento tm
uma recompensa monetria ou uma formao gratuita fora do evento. Outros,
tm condies econmicas muito baixas e ento a melhor recompensa
financeira, ento isso que eles tm. No final tambm eles efectuam uma
listagem daqueles que merecem mais, para serem eles prprios a fazer essa
avaliao e terem essa noo.
Antes do lder fazer qualquer avaliao do evento e de qualquer avaliao da
prestao dos colaboradores, pergunta: O que que correu bem e o que
que correu mal, na vossa parte? e depois entre eles que dizem, que
merecem isto ou mais aquilo, etc.
As politicas utilizadas pela organizao para seleccionar as pessoas e
constituir as vrias equipas, so o dinamismo, capacidade de interaco,
capacidade de improvisao de resposta e capacidade de dedicao a
qualquer causa e, para alm disto tudo tem de ter muita alma, muita ddiva,
muita boa disposio. O lder referiu ainda que tem apostado nas pessoas
certas.
A forma de os colaboradores terem conhecimento do objectivo do seu
desempenho ou das suas tarefas atravs de um checklist, elaborado pelo
lder, onde est escrito o que quer e cada tarefa e entregue a cada um. No
entanto, o lder solicita a cada um, antes da entrega do referido checklist que
cada um elabore tambm um daquilo que acha que deve ser o desempenho da
sua tarefa, desta forma o lder responsabiliza o staff e consegue aferir se o
colaborador tem ou no capacidade para mais, o que pode ser indicador, que
se calhar tem de ter algum a trabalhar com ele ou reencaminh-lo para outro
servio.
No existe um sistema de avaliao do desempenho dos seus colaboradores.
No entanto, efectuado no evento uma avaliao atravs da listagem das
185

________________________________________________________________
tarefas que eles tm de executar, ao falhar, o lder sabe que falharam, ou seja,
muito mais por percepo.
Foi
efectuado
levantamento
das
necessidades
de
formao
dos
colaboradores.
Por exemplo, quem estava na recepo ou secretariado, fez um curso de
recepo (relaes humanas), mesmo que no seja a formao formal. s
vezes o lder deu-lhes bibliografia sobre o assunto especfico. Neste momento
a prioridade de formao vai para a informtica de base de dados. Tm
inteno de pagar um curso destes aos colaboradores envolvidos. Esta
formao ser externa.

Foram utilizados indicadores para aferir os resultados a nvel das pessoas,
relativamente a:
A
Motivao;


estilo de gesto;
Produtividade dos colaboradores;
O absentismo e os nveis de doena e acidentes.
186

________________________________________________________________
Para recolher estes dados, durante a avaliao final foram efectuadas

perguntas directas a cada um dos colaboradores. Tambm as assessoras
tinham como obrigao fazer o levantamento daquilo que no estava to bem
com os colaboradores. O lder referiu ainda que trabalha muito por percepes,
porque tem um nvel bastante elevado de se sentir essas coisas, quando
alguma coisa est menos bem, arranja maneira de saber.

Os parceiros do evento foram a Cmara Municipal e muitas vezes o hotel. Este
no foi um parceiro, mas sim um apoio. O hotel d alguns quartos.
Os parceiros so seleccionados por necessidades.
O relacionamento efectuado pessoalmente e atravs de protocolos e acordos
por escrito.
A organizao do evento no utilizou indicadores para avaliar o desempenho
dos parceiros, porque como at agora teve parceiros, apenas a Cmara, tudo o
que tem solicitado tem conseguido. No entanto como a Cmara trabalha
sempre atrasada, o lder do evento trabalha com trs prazos, para no correr o
risco de haver falhas. Neste sentido consegue ter sempre os flyers e posters a
tempo e horas.
No foi desenvolvido um planeamento estratgico de marketing, pois a
empresa muito pequena. A organizao revelou que para o marketing, a
estratgia muito boca a boca, ainda muito sublinhar que as pessoas que
vm levam uma informao super positiva e que no prximo ano trazem mais
algum.
Pretendem que nas rdios locais e nos jornais locais, a divulgao seja muito
grande, para o parceiro ficar muito contente e para no prximo ano o mailing de
187

________________________________________________________________
correio ser pago por eles, o que j est a acontecer. um objectivo do evento,
comear a aparecer nas revistas, que tambm j acontece em algumas
(sportlife, performance) a custo zero.
Neste momento o evento j tem alguma visibilidade de marketing a custo zero,
este foi o grande passo. Agora a estratgia de marketing seguinte ser a venda
de DVDs e de material.
O plano de marketing teve um cronograma que regula a divulgao em
momentos chave e que est devidamente planeado.
RECURSOS
Os principais recursos financeiros utilizados para financiar o evento foram as
inscries.
O planeamento dos recursos financeiros foi efectuado atravs do levantamento
das necessidades de custos e a organizao no d o passo maior do que a
perna.
Para garantir que as infra-estruturas esto adequadas s necessidades do
evento, a organizao do evento fez um levantamento do local onde ia realizar
o evento e fez um levantamento das pessoas que pensou que mais ou menos
ia ter. Desta forma, limitou as inscries de acordo com o espao que tinha.
Quando no espao que tem existe a possibilidade de mudar para outra sala (no
caso dos cursos tericos) e tem muita procura nesse curso, aumenta o n de
vagas e muda de sala.
Para garantir que os materiais e infra-estruturas necessrios esto prontos a
funcionar, a organizao desloca-se ao local e experimenta tudo antes do
evento. Fazem um reconhecimento pessoal de todas as instalaes e
experimentam todos os passos antes do evento.
188

________________________________________________________________
A organizao nunca pensou na possibilidade de haver um corte inesperado de

energia no dia do evento, pelo que no foi planeando nada nesse sentido.
Para garantir a segurana mxima em todas as instalaes utilizadas, a
organizao referiu que pouco teve de fazer, uma vez que as instalaes
situam-se em frente aos bombeiros, pelo que havendo algum problema seria
muito rpida a assistncia. Tambm os bombeiros esto de sobre aviso para a
existncia do evento.
Relativamente ao plano de segurana ou emergncia das instalaes, a
organizao acredita que as mesmas os tm, mas nunca perguntaram nem
solicitaram saber qual era.
Tambm costuma se inteirar junto das inscries, para verificar se existem
inscritos mdicos, fisioterapeutas e enfermeiros e faz-se contactar com eles,
para se for necessrio alguma interveno deles, o que j aconteceu, saberem
quem so.
A tecnologia utilizada pela organizao do evento foi:
i)
Data Show;
ii)
Computador;
iii)
Internet;
iv)
Microfones;
v)
Aparelhagem de som.
O programa informtico utilizado pela organizao do evento foi o ACCESS,

para a base dados e tratamento dos dados.
189

________________________________________________________________
Os meios mais utilizados na gesto da informao, foram:
i)
A sinaltica;
ii)
Jornais;
iii)
Flyers;
iv)
Cartazes;
Foi elaborado tambm o regulamento geral do evento.

O regulamento foi divulgado atravs dos flyers.
No foi assegurado pela organizao que o contedo do regulamento tenha
sido transmitido a todos os participantes. do seu livre arbtrio.
Foram pedidas licenas Associao Internacional para poderem ministrar os
diferentes cursos que so creditados. Essa autorizao teve de ser solicitada
com bastante antecedncia, de forma a poderem analisar o contedo dos
mesmos e o currculo do professor.
Foi efectuado um seguro para o evento e para os colaboradores.
As maiores preocupaes em termos de logstica, foram:
i)
Os voos dos professores/instrutores;
ii)
O alojamento e a alimentao deles;
iii)
O transporte deles (ir buscar e ir levar);
iv)
A sinaltica, porque uma das coisas que acontecem e levam logo as

pessoas a chegar ao evento de mau agrado;
190

________________________________________________________________
v)
Ter vrios computadores disponveis, porque geralmente acontece

sempre falhar alguma coisa nesse sector;
vi)
Ter impressora e todo o material necessrio, para resolver as questes

no local e no deixar para depois, resolver logo com os participantes;
vii)
Ter o som e micro, sempre em duplicado, para nunca falhar.
Quem identificou o impacto do evento na sociedade foi a Cmara Municipal.
De igual forma, foi a Cmara Municipal que aferiu a opinio da sociedade em
relao ao impacto do evento nas economias locais.
Na gesto do evento, a organizao procurou promover a:
A
Reutilizao de materiais. Os diplomas foram efectuados de forma a

poderem ser utilizados em futuros eventos.
No procurou promover a reciclagem nem a eliminao de desperdcios.

por parte dos media / imprensa e a reputao na comunidade.
A abordagem de responsabilidade social no foi efectuada, mas a organizao
revelou que tem em vista comear a efectuar abordagens neste sector.

em que aspectos poderiam introduzir melhorias, nomeadamente em relao
aos press releases, que tero de ser melhorados em futuros eventos tanto no
191

________________________________________________________________
pr evento como no ps e a base de dados, pois tambm tem de ser

aumentada.
Os novos conhecimentos que foram adquiridos e que vo ajudar na realizao
do prximo evento, foram a experincia, pois vale ouro, o facto de ter
aprendido que se deve trabalhar exclusivamente e sempre com profissionais.
Os aspectos identificados pela organizao do evento, que suscitaram maiores
dificuldades foram:
i)
A delegao de tarefas. No entanto o lder referiu que esse aspecto tem

mais a ver com ele;
ii)
O controlo das pessoas nos diferentes cursos, o controlo das sadas e

entradas das pessoas nos cursos. O lder referiu que nunca pode estar
na recepo e nem nas inscries, porque oferece tudo, pssima a
vender e a cobrar. um grave problema, por isso nunca est nesse
sector, quando as pessoas lhe telefonam ela passa logo a secretria,
seno oferece tudo. O lder soube pelos espies, que haviam pessoas
que no se inscreviam no evento e iam para o bar filmar, ento agora a
organizao teve de cobrir essa zona e utiliza umas pulseiras para
identificar as pessoas com os cursos em que esto inscritos.

organizao futura, com uma base de dados de clientes e uma base de
dados das coisas que correram mal no evento. Sempre que chegam inscries
novas actualizada a base de dados, mas a organizao tem vindo procura
nas pginas amarelas de tudo quanto so novas instituies.
Relativamente base de dados de ocorrncias, a organizao tem registado as
ocorrncias relativas a cada perodo dos acontecimentos, o pr, o durante e o
ps evento.
192

________________________________________________________________
QUALIDADE, INOVAO e GESTO DA MUDANA

Para promover a criatividade e a inovao no desenvolvimento de eventos
mais competitivos, a organizao desperta a curiosidade para, ou seja, se a
organizao identificar algum curso ou modalidade interessante (no estrangeiro
por exemplo), ento a organizao comea a falar sobre esse curso antes de
efectivamente os apresentar. So apresentados sempre os benefcios e depois
dado um enfoque maior no produto que a organizao quer lanar e quando
se apresenta finalmente o produto, sempre acompanhado por um profissional
de excelncia desse novo produto, o melhor que se pode encontrar, a
organizao traz.
Existem preocupaes por parte da organizao do evento com a Qualidade,
nomeadamente com a Qualidade do formador, tem de ser reconhecido
nacional e internacionalmente.
O procedimento implementado, que permite que a inovao seja uma prtica
comum na gesto do evento, foi o benchmarking, ou seja, o lder vai sempre ao
estrangeiro e estuda sempre as tendncias sociais ou seja, faz constantemente
uma anlise da Sociedade. Porque o lder considera que se perceber sempre o
que est a acontecer com a sociedade, saber sempre dar o passo a seguinte.
193

________________________________________________________________

LIDERANA
Os lderes do evento 8 definiram a misso para o evento desportivo realizado,
que foi a de melhorar o atendimento ao cliente.
A misso do evento esteve relacionada com a misso da organizao, uma vs
que tambm a misso da organizao para 2006/2007 tambm melhorar a
qualidade do atendimento ao cliente.
Os lderes foram envolvidos na definio da misso. Este envolvimento foi
efectuado atravs de uma reunio, onde foram todos ouvidos.
Os valores e comportamentos chave utilizados pelos lderes para influenciar a

forma de actuao dos seus colaboradores, foram os seguintes:
i)
Cumprimento dos dead lines;
ii)
Sempre alegres;
iii)
Sempre contentes.
As prioridades a que os lderes deram mais ateno na gesto deste evento foi
Qualidade dos fornecedores.
Os lderes estiveram envolvidos na gesto do evento de uma forma presencial
em todas as fases.
Na gesto de conflitos o lder assume sempre a culpa, porque considera que se
o conflito aconteceu foi porque ele no os soube treinar bem ou ensinar bem as
pessoas. Depois analisa separadamente o conflito, nomeadamente a causa
dele e se necessrio confronta os envolvidos.
Os objectivos do evento so comunicados aos diferentes colaboradores em
reunio.
194

________________________________________________________________
Os lderes do evento garantiram um bom ambiente de trabalho e cooperao

motivando os seus colaboradores, estando sempre contentes e alegres.
O lder disponibiliza-se para ouvir os seus colaboradores, sempre em reunio.
Os colaboradores do evento so encorajados a contribuir para os objectivos do
evento, atravs de uma participao financeira dos lucros do evento e da
informao transmitida pelos lderes de que o evento tambm e deles.
Sempre que foi necessrio transmitir informaes, decises ou resultados a

todas as pessoas, de forma clara e precisa foi realizada uma reunio geral,
indicada pelo lder, para que houvesse oportunidade de os mesmos as
comentarem.
A relao efectuada com as diferentes partes interessadas foi sempre pessoal,
no sentido de se poder obter sugestes e ouvir reclamaes.
Com o cumprimento de todos os compromissos estabelecidos e assumidos
com os parceiros e pessoas externas organizao foi promovida a confiana
dos mesmos na organizao do evento desportivo.
Foram definidos pela organizao do evento 8 os seguintes objectivos:
i)
Aumentar o nmero de participantes;
ii)
Aumentar o nmero de expositores;
iii)
Aumentar o nmero de visitantes na Feira;
iv)
Alcanar os objectivos financeiros;
v)
No ultrapassar o valor destinado no oramento.
A organizao do evento teve um planeamento onde estavam definidos os

objectivos e o plano de oramento e o que queriam, era ver tudo cumprido,
esse foi sempre o grande objectivo.
195

________________________________________________________________
Foram igualmente traadas todas as metas para os objectivos definidos, como

por exemplo:
i)
15 Mil visitantes na Feira;
ii)
No ultrapassar nada plano oramental efectuado;
iii)
Ter X de lucro;
iv)
3000 participantes;
v)
Y expositores;
A organizao do evento considera que os objectivos so os meios para

cumprir as metas traadas. Neste sentido, os objectivos estabelecidos para as
diferentes partes interessadas foram os seguintes:
i)
Colaboradores: cumprir os objectivos traados relativamente ao nmero

x de participantes para o evento e melhorar toda a estrutura de forma a
melhorar o atendimento.
ii)
Clientes da Feira: atrair o nmero de expositores da feira, segundo os

nossos objectivos;
iii)
Participantes: atrair o nmero de participantes segundo os nossos

objectivos e que automaticamente satisfariam aos clientes;
iv)
Pblico da feira: atrair o maior nmero de pblico que viesse a satisfazer

os clientes (expositores da feira);
v)
Patrocinadores: neste ano no foi traado nenhum objectivo, porque o

contrato j vem de dois anos;
196

________________________________________________________________
Foi estabelecida pela organizao uma estratgia de crescimento para o

evento. A estratgia foi estabelecida com base nos critrios oramentais
definidos e na anlise e comparao dos resultados dos anos anteriores.
A estratgia foi operacionalizada atravs da distribuio de tarefas e, para
assegurar que as aces definidas estavam a decorrer conforme o planeado foi
efectuado um controlo atravs de um checklist.
Os
diferentes
colaboradores
participaram
na
definio
da
orientao
estratgica do evento atravs de um brainstorming.

A organizao do evento, efectua uma reviso estratgia estabelecida para o
evento numa reunio aps uma ou duas semanas do evento, depois dos
tratamentos dos dados. Durante o evento, apenas avaliada.
A estrutura organizacional utilizada na gesto do evento foi a seguinte:
i)
Administrao;
ii)
Coordenao;
iii)
Assistente de coordenao;
iv)
colaboradores.
Foi efectuada uma avaliao no final do evento rea de marketing,

publicidade e venda. Mas como todas as reas passam pelo balano
financeiro, este considerado para a gesto do evento como o mais
importante.
Para a organizao, o balano facilita as organizaes de eventos futuros,
porque o balano o controle daquilo que foi gasto e daquilo que foi
oramentado. Esses dados funcionam para a organizao de eventos futuros,
nomeadamente na fase de concepo dos mesmos.
197

________________________________________________________________
Os resultados obtidos na avaliao do evento, foram divulgados a todos os

colaboradores e organizao atravs de uma reunio. Aos patrocinadores e
parceiros, s so divulgados os dados especficos de interesse para eles, como
o nmero de participantes, o nmero de expositores, etc.
Para avaliar se a misso do evento tinha sido alcanada, foram utilizados os

seguintes indicadores:
i)
O primeiro factor foi o cumprimento dos dead lines;
ii)
O segundo factor foi verificar se os objectivos traados foram cumpridos

em todos os aspectos. Angariar o n de visitantes, o n de participantes
por cursos, o nmero de participantes global, etc.
Para verificar se todos os objectivos estabelecidos foram alcanados, foi

atravs de um checklist com todos os objectivos, porque como todos foram
traados ento com checklist, analisamos objectivo a objectivo, para ver se
foram alcanados ou no. Os indicadores utilizados foram o nmero de
participantes, de expositores, de visitantes, o valor financeiro atingido e o
oramento cumprido.

O indicador utilizado pela gesto do evento, para analisar o resultado financeiro
do evento foi o oramento que queriam gastar versus o resultado gasto.
PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS DE SUPORTE
198

________________________________________________________________
A organizao do evento considerou que existiam de certeza mais de cem

processos, pelo que seria um pouco difcil de dizer quais os chave e quais o
suporte. No entanto considerou como processos chave:
i)
A montagem do evento; o grande processo a montagem do evento,

quem comea primeiro? Quem comea depois? A construir a sua parte
tcnica. Por exemplo, o palco tem que ser montado antes da montagem
do som, o som s pode montado depois de
ii)
Os dead lines que tinham de ser cumpridos;
Durante o evento os processos chave foram os todos os relacionados com os

participantes, a previso das tarefas e a distribuio da decorao do evento.
Os processos de suporte foram:
i)
A forma de comunicar o evento, maneira de comunic-lo,
ii)
A maneira de elaborar a imagem do evento;
iii)
A definio dos professores a serem convidados para o evento;
iv)
O tipo de feira que seria efectuada neste ano,
v)
As reas de negcio que iriam ser colocadas dentro da feira.
A organizao do evento assegurou que os processos estavam a ser

implementados de acordo com o que tinha sido planeado atravs de checklists.
O mercado alvo do evento foram todos os amantes, praticantes e
consumidores de actividade fsica ligada aos ginsios de academia.
A recolha de informao pertinente para a organizao dos clientes foi
efectuada atravs da aplicao de inquritos, onde foram perguntadas vrias
questes, por exemplo, o que mais gostou? o que gostava de ver modificado
nos prximos anos?
199

________________________________________________________________
Atravs dos inquritos que aplica, a organizao procura descobrir tendncias,

se as pessoas esto mais interessada numa rea de negcio ou noutra rea.
Para a feira foi feito exactamente a mesma coisa, ou seja, a aplicao de
O preenchimento do inqurito foi obrigatrio para todos os participantes, sendo
esta tambm a nica forma de os clientes reclamarem. A organizao no teve
livro de reclamaes.
Toda a informao obtida pelos questionrios foi tratada e analisada de uma
forma analtica ou seja, so avaliados os critrios de respostas idnticas e
depois so analisadas as sugestes. As reclamaes nunca podem ser
respondidas, porque os questionrios no tm identificao.
A organizao do evento no utilizou indicadores de desempenho para

identificar oportunidades de melhoria.
O sistema de comunicao interna implementado foi as reunies semanais. A

comunicao externa foi feita regularmente antes e depois do evento atravs
da site, Internet e correio.
Os riscos foram geridos em funo de cada tipo, ou seja:
i)
O risco de acidente foi gerido atravs de seguros;
ii)
O risco de no alcanarem os objectivos de ordem financeira foi gerido

atravs de angariar uma margem maior junto dos patrocinadores;
iii)
O nmero de participantes, foi gerido atravs de traar com um nmero

ponderado, trabalhando a 80% da meta pretendida.
No foram identificados diferentes tipos de indivduos ou grupos que

necessitassem de servios especficos, bem como as suas necessidades.
200

________________________________________________________________
Foi planeado pela organizao, o processo protocolar de acompanhamento aos

VIPS, o qual consistiu:
i)
No envio de carta ou convite;
ii)
No telefonema de confirmao;
iii)
Na preparao de um atendimento exclusivo;
iv)
E num acompanhamento personalizado e visitas dentro das instalaes.
RESULTADOS CLIENTES
A organizao atravs da aplicao dos inquritos e da base de dados, utilizou
vrios indicadores para aferir os resultados do evento nos clientes. As questes
efectuadas serviam para avaliar entre outros, os seguintes:
i)
ii)
iii)
iv)
v)
vi)
Reteno de clientes e a durao das relaes com os clientes;
Estas foram algumas das questes colocadas quer aos participantes, quer aos
expositores da Feira.
201

________________________________________________________________
i)
O evento teve todos os cursos que queria? Se no que curso gostaria de

ter?
ii)
A durao do curso foi suficiente? Se no qual seria a ideal?
iii)
O nmero de visitantes na Feira foi ao seu encontro?
iv)
Estava espera de outro tipo de clientes? Quais?
v)
Ficou satisfeito com a limpeza?
vi)
Ficou satisfeito com o atendimento? Porque?
vii)
O som estava bom?
viii)
A animao era o que esperava?
PESSOAS
O mtodo utilizado para assegurar que o plano de recursos humanos
necessrios ao evento desportivo estava alinhado com a estratgia
organizacional foi de acordo com a organizao, muito rotineiro, uma vez que
as pessoas da organizao estavam j aculturadas, quer com a maneira de ser
da organizao, quer com a imagem que quer transmitir ou seja, todo o
processo estava sistematizado e todos j o conheciam, foi s por em prtica
outra vez.
A organizao encoraja e apoia os seus colaboradores a rentabilizarem o seu
potencial mximo:
i)
Valorizando o trabalho de cada um;
ii)
Ensinando e apostando sempre na formao contnua de todos os

colaboradores;
iii)
E atravs de incentivos financeiros ou seja, todos tinham objectivos

financeiros a atingir em tudo o que fizeram;
202

________________________________________________________________
Os processos utilizados para manter os colaboradores actualizados com as

polticas da organizao foram as reunies peridicas e as formaes
contnuas.
A motivao aos colaboradores foi efectuada em primeiro lugar fazendo com
que eles se sintam parte da famlia naquilo que corra bem ou mal, isto porque a
organizao teve sempre uma caracterstica familiar e pretende que continue
assim, independentemente do seu crescimento. Em segundo lugar foi valorizar
o trabalho deles atravs de feedbacks e formaes contnuas, em terceiro lugar
foi atravs da participao financeira dos lucros do evento.
As necessidades das pessoas para o evento foram antecipadas e asseguradas
atravs das reunies regulares. Todos os colaboradores participaram no plano
oramental e o plano oramental consistiu em saber quanto e como iramos
gastar e depois foram englobadas as devidas estratgias. A partir do momento
que eles sabiam quanto tinham para gastar, cada departamento geriu o seu
dinheiro, portanto as dificuldades, que podiam passar e por exemplo, haver
uma necessidade maior de investimento e ter de se fazer um reajuste
oramental, a eles iam discutir com administrao, mas normalmente cada
departamento foi autnomo na sua gesto.
A organizao utilizou um critrio para atribuir recompensas aos seus
colaboradores, nomeadamente o de se atingirem X, ganham X.
A gesto do evento no teve um manual de acolhimento para cada
colaborador, existiu apenas um checklist elaborado pela mesma de como
organizar um evento. No entanto, como de ano para ano muitas alteraes
acontecem, foi criado um documento relativo aos pontos modificados que foi
entregue a cada um com os procedimentos a ter em cada um deles, isto
porque neste evento tiveram quarenta contratados.
As polticas de seleco dos recursos humanos utilizadas so as seguintes:
i)
1 Se tem capacidade de trabalhar em equipa;
203

________________________________________________________________
ii)
2 Se tem capacidade de independncia (no depende de ningum para

fazer as coisas);
iii)
3 Se conhece um pouco a cultura da empresa e se envolve na cultura

da empresa,
iv)
4 Avaliao das habilitaes ou currculo.
Os colaboradores foram seleccionados para constituir as vrias equipas de

trabalho:
i)
1 Tem de dizer aonde pretendem chegar dentro da organizao;
ii)
2 Pela disponibilidade apresentada;
iii)
3 Pelos conhecimentos tcnicos que possuem.
Os colaboradores tiveram conhecimento do objectivo do seu desempenho ou

das suas tarefas atravs de uma avaliao efectuada pelo chefe das equipas e
de reunies regulares, onde foram explicadas o detalhe das tarefas. Tambm
foi explicado a forma de crescimento em termos de posto de trabalho ou as
melhorias em termos salariais, pois so avaliadas atravs do desempenho. As
pessoas da organizao so avaliadas pelo cumprimento ou no dos dead
lines. Para a organizao do evento, os dead lines foram feitos para todos, ou
cumpriam ou no cumpriam.
A administrao do evento sabe que existiu um sistema de avaliao de
desempenho aos seus colaboradores efectuado pelos chefes de departamento,
apesar de no saber em que consistiu, pois a ela s interessou os resultados,
pelo menos enquanto funcionou tudo bem, quando no funcionar a sim tentar
descobrir o que que se passa.
Foi efectuado pela organizao do evento um levantamento das necessidades
de formao para os seus colaboradores, sendo que as prioridades foram
aquelas que reuniram pelo menos 60 ou 70 % dos colaboradores com
necessidade do mesmo tipo de formao. Por exemplo, h dois anos
perceberam que 80 % da empresa tinha necessidade de ter formao em folha
de clculo, ento contrataram uma formao de excell para eles. Toda a
204

________________________________________________________________
formao onde se verificou uma necessidade mais global, ento foi essa que
foi dada. Depois que se preocuparam com as formaes individualizadas.
A formao foi ministrada por entidades externas organizao, quer fora,
quer dentro do local de trabalho, dependeu do tipo de formao em questo.

Os seguintes resultados foram avaliados pela organizao, atravs dos
seguintes indicadores:
i)

estilo de gesto: efectuado atravs de inqurito, onde avaliam a
administrao do evento;
ii)
Produtividade dos colaboradores: atravs dos objectivos traados e do

cumprimento dos dead lines (tem cumprido tudo at aquela determinada
data, muito bem, no cumpriram so penalizados segundo as
avaliaes)
iii)
Nveis de reconhecimento na Gesto do evento desportivo: De vez em

quando a organizao aplica inquritos aos colaboradores, para avaliar
o desempenho da administrao do evento. Este inqurito para
perceber se os colaboradores esto satisfeitos com a administrao e
uma das questes perguntar: O Administrador ou Coordenador ou
ajudou sempre que necessrio? Esteve preocupado com o seu
desempenho? Esteve sempre atento s suas necessidades?
iv)
O absentismo e os nveis de doena e acidentes. So avaliados, mas

para serem valorizadas e nunca para prejudicar ningum ou seja, existe
mais dias de frias para quem nunca falta, existem prmios para quem
nunca falta. Esta avaliao efectuada sempre numa perspectiva de
valorizao e no de prejudicar quem falta
205

________________________________________________________________
A motivao das pessoas no foi avaliada porque no entrou nos critrios de

avaliao preconizados pela organizao.
A satisfao dos colaboradores relativamente s condies de trabalho,
remunerao e benefcios, foi efectuado atravs das reunies, onde eles
disseram o que quiseram. A organizao considera que como no tem um
departamento exclusivo de recursos, como a organizao pequena, tem
apenas 18 pessoas e como tambm muito familiar tudo o que os
colaboradores tm a dizer dizem.
A organizao do evento faz sempre uma pergunta a quem entra ou tenta
entrar, que a seguinte: Aonde que quer chegar dentro da organizao? no
sentido de verificar se tem ou no possibilidades de vir a oferecer, depois,
passado algum tempo, quando sente que j est na altura de conversar com
este ou com aquele colaborador, vai ter com ele. Nesta conversa, tenta verificar
se o colaborador est contente, onde se quer encaixar, se est cansado do que
faz, se quer mudar de funo, se est contente com as condies do trabalho,
etc.
Relativamente remunerao das pessoas, a organizao tem uma
base/mdia salarial e os aumentos sero sempre de acordo com o cargo que
ocupam e se a organizao aumenta um de uma funo, aumenta todos os
outros da mesma funo ou cargo.
O parceiro chave da organizao do evento foi a Cmara Municipal da cidade

onde o mesmo se realizou.
Os parceiros foram seleccionados pela seguinte sequncia de prioridades:
i)
1 Pelo grau de notoriedade;
ii)
2 Pela seriedade, pois ,a organizao considera que muito difcil

envolvermo-nos com pessoas pouco srias, h pessoas com prestgio
que no valem nada),
206

________________________________________________________________
iii)
3 Depois foi ver o que que ele oferecia organizao e o que a

organizao podia oferecer ou seja, quais os interesses a partilhar.
O relacionamento com os parceiros foi sempre efectuado atravs de

protocolos.
A organizao considerou que no houve avaliao de desempenho aos
parceiros, apenas foi verificado se o protocolo foi ou no cumprido na sua
totalidade.
O evento teve um plano estratgico de marketing, o qual consistiu:
i)
Na identificao do pblico-alvo;
ii)
Em analisar se as comunicaes dos anos anteriores surgiram efeito

junto do pblico alvo e fazer ou no adaptaes;
iii)
Em descobrir quais so os interesses de publicidade dos sponsors (de

que forma os sponsors querem comunicar a sua imagem dentro do
nossos evento);
iv)
Em unir a forma que a organizao quer comunicar o evento e intercalar

de forma a no colidir os seus interesses com os interesses do sponsor,
v)
Em a partir da, foi traar a publicidade.
vi)
Elaborar um cronograma de quando e como, cada uma das fases ser

desenvolvida.
RECURSOS
207

________________________________________________________________
Os principais recursos utilizados pela organizao para financiar o evento

foram:
i)
O capital prprio destinado para o evento;
ii)
Sponsor;
iii)
Inscries;
iv)
Venda de bilhetes para visitar a Feira desportiva;
v)
Venda de quotas aos expositores na Feira.
A loja prpria do evento, apesar de vender produtos da marca do evento, no

funcionou como merchandising, uma vez que a loja do evento tem os seus
prprios objectivos e metas, que no passam por financiar o evento.
O planeamento dos recursos financeiros foi planeado no ano anterior. Foram
traados os objectivos para este evento e tentou-se cumprir com esses
objectivos. Sempre que houve necessidade foi efectuado um reajuste dos
nossos objectivos. Existiu um controlo regular e sistemtico ou seja o
planeamento consistiu:
i)
1 Na previso de custos;
ii)
2 No cumprimento dos objectivos;
iii)
3 No controlo sistemtico.
A organizao do evento garantiu que as infra-estruturas estavam adequadas

s necessidades do evento, primeiro, fazendo uma anlise antecipada ou seja,
foi saber primeiro quais so os seus objectivos e depois ver se os objectivos
traados se enquadravam dentro das instalaes. Se houver necessidade de
208

________________________________________________________________
qualquer forma, de ter de ficar com as instalaes que no se ajustavam aos

objectivos, ento fazia-se um reajuste aos objectivos. Esse reajuste podia ser
por exemplo, a limitao de inscries ou introduo um plano B na forma de
actuar em alguma situao.
Para garantir que os materiais e infra-estruturas estavam prontos a funcionar
para o evento, a organizao do evento inspeccionou tudo e s contractou
fornecedores de muito boa qualidade.
Considera tambm que tudo deve estar planeado desde o que se pretende
alcanar, at tudo o que pode acontecer. Neste sentido, para evitar um
surpresa corte de energia, a organizao teve presente um gerador.
A segurana mxima em todas as instalaes foi garantida atravs de:
i)
Seguranas;
ii)
Policiamento;
iii)
Bombeiros;
iv)
Ambulncia.
A tecnologia emergente utilizada no evento foi a seguinte:
i)
Meios udio visuais do melhor;
ii)
Sonorizao digital;
iii)
Software de tratamento dos dados, que traa o perfil de cada um dos

participantes atravs do cruzamento dos dados existentes na base de
dados;
209

________________________________________________________________
O programa informtico por excelncia da organizao do evento foi o referido

acima.
Os meios mais utilizados pela organizao do evento para efectuar a gesto da
informao foram:
i)
E-mail;
ii)
Pgina na net (site do evento);
iii)
Correio (carta).
Foram elaborados tambm os seguintes regulamentos:

i)
Regulamento de participantes;
ii)
Regulamento de professores;
iii)
Regulamento para os expositores.
Os regulamentos foram divulgados atravs do envio por carta para todos os

interessado. Foi assegurado tambm que todos tiveram conhecimento dos
seus contedos, atravs da obrigatoriedade de assinatura de um documento no
acto da inscrio de cada um.
Foram pedidas as seguintes licenas e ou autorizaes:
i)
Pirotecnia;
ii)
Cmara Municipal;
iii)
Bombeiros;
organizao
do
evento
efectuou
seguros
colaboradores e materiais e infra-estruturas.
210
para
os
participantes,

________________________________________________________________
As maiores preocupaes sentidas pela organizao do evento, centraram-se

preferencialmente na Qualidade dos fornecedores.
A organizao identificou o impacto que o evento teve na sociedade atravs do
desconto cada vez maior oferecido pelos hotis, ou seja, se so cada maiores
e melhores, ento foi porque o evento teve impacto.
O impacto que o evento teve nas economias locais foi aferido pela Cmara
Municipal.
A gesto do evento no teve preocupaes com a reciclagem.
A reduo e eliminao de desperdcios e a reutilizao de materiais, foi
promovida pela gesto do evento, apesar das carpetes utilizadas ficarem
sempre nas instalaes, porque no servem para mais nada, mas os
expositores e toda a decorao foram guardados para utilizar em novos
eventos.
A organizao do evento desportivo no recebeu nenhum prmio.
O indicador utilizado para avaliar a cobertura positiva e negativa por parte dos
media ou imprensa e a reputao na comunidade, foi o nmero de reportagens
sadas na imprensa, no entanto foi tambm aferido pela cmara Municipal.
Durante o evento foram efectuadas abordagens de responsabilidade social,
para ajudar instituies de caridade da comunidade local, que consistiu em
pedir aos participantes que trouxessem uma roupa velha, no entanto, a
organizao revelou que no teve muito sucesso.
211

________________________________________________________________
Aps a concluso do evento, a organizao dedicou algum tempo a analisar os

aspectos onde se poderiam introduzir melhorias na sua gesto. O atendimento
no evento, foi o aspecto identificado como aquele onde se poderia introduzir
mais melhorias.
Atravs das inscries foi elaborada uma base de dados, que ser muito
importante para os eventos futuros.
QUALIDADE; INOVAO E GESTO DA MUDANA

A criatividade e inovao foram promovidas pela organizao do evento
atravs de reunies de brainstorming.
Existiu por parte da organizao, uma preocupao com a Qualidade na

Gesto do evento desportivo, nomeadamente com a Qualidade:
i)
No atendimento;
ii)
Dos professores;
iii)
Dos fornecedores.
212

________________________________________________________________

LIDERANA
Este evento, teve origem num grupo de amigos ligados modalidade da alta
competio com os melhores atletas portugueses. Para conseguir colmatar as
despesas dos atletas, que eram despesas avultadas, tiveram de arranjar
formas de financiamento, que inicialmente foi conseguida atravs de
patrocinadores, depois foi com dinheiro pessoal do prprio presidente. No
entanto, como esta situao no era sustentvel, avanaram para organizao
deste evento, cuja misso foi a de arranjar dinheiro para continuar o clube.
Os lderes estiveram envolvidos na definio da misso do evento.
As funes que os lderes tiveram foram o planeamento, o controlar, dar
feedbacks e sugestes para que o evento melhorasse, o saber ouvir e o ser
conciliador.
a forma como os colaboradores do evento actuaram, foi o facto de os mesmos
nunca desanimarem um colaborador, ou seja, os lderes motivaram-nos. A
organizao do evento considerou que a parte monetria foi fundamental,
praticamente resolveu tudo, mas houve colaboradores que gostavam de ser
mimados, apesar de muitas vezes no merecem. O lder andou sempre com a
moral em cima para poder motivar as pessoas.
Relativamente s prioridades, a organizao do evento considerou que tudo
tinha de correr bem, j que como estava traado um objectivo final, as tarefas
tiveram de se ajustar, bem ou mal tiveram de ser feitas e o que interessou foi o
resultado final, nem que houvesse atribulaes pelo meio.
A melhoria contnua foi fomentada com o positivismo nos objectivos e com a
responsabilizao das pessoas.
213

________________________________________________________________
O lder esteve envolvido em todos os processos e em todas as fases, porque

no conseguiria descansar se assim no fosse. Tentou descentralizar, mas
esteve sempre em cima de todos os problemas.
Os lderes anteciparam-se aos conflitos ante dos mesmos chegarem ruptura,
retirando algumas tarefas de uns colaboradores e entregando a outros.
Os
conflitos
que
aconteceram
foram
geridos
muitas
vezes
com
desautorizao de algumas pessoas, apesar da organizao ter conscincia

que foram medidas que custaram para essas pessoas.
O lder disponibilizou-se para ouvir os seus colaboradores, atravs de telefone,
durante vinte e quatro horas por dia. As reunies foram feitas praticamente por
telefone.
Com as partes interessadas foram efectuadas reunies pessoais e algumas
reunies por telefone, porque foi impossvel doutra forma. A organizao do
evento referiu que o ano tem 365 dias e houve necessidade de reunies com
parceiros 5,6,7, e 10 vezes e por isso, reuniram pessoalmente com uns e com
outros por telefone.
A organizao do evento tentou cumprir todos os compromissos assumidos
com os parceiros risca, mas, teve conscincia que houve pontos que no
foram cumpridos, porque falharam, nomeadamente aqueles com que se
preocuparam menos. Neste sentido, tentaram explicar aos parceiros porque
que falharam e ao mesmo tempo, mostrar outros pontos onde deram muito
mais contrapartidas. Estes foram os nicos relatrios que efectuaram, os dos
parceiros.
214

________________________________________________________________
Os objectivos do evento desportivo foram desde sempre arranjar dinheiro para
patrocinar os atletas de alta competio da modalidade.
No foram traadas metas para os objectivos estabelecidos.
O que a organizao do evento fez, foi fundamentalmente copiar aquilo que se
faz l fora no estrangeiro. Como no tinham experincia em organizao de
eventos, copiaram atravs de parcerias efectuadas com () no estrangeiro,
que os ajudaram muito nesta organizao.
No foi estabelecida nenhuma estratgia para o evento.
A organizao do evento referiu que no foi efectuado planeamento nenhum,
apenas foram ver e copiar aquilo que se fazia no estrangeiro, e a pouco e
pouco foram fazendo e introduzindo evento a evento, alteraes, mas sempre
copiando e fazendo. Referiu que s h pouco tempo, que criaram o mailing, e
porque tinham uma base de dados de trinta mil participantes, chegaram
concluso que o evento tinha de ser divulgado, pois tinham um potencial, que
neste caso eram os nomes e a morada dos atletas.
Os atletas quando fazem a inscrio preenchem a morada, portanto a
organizao do evento fica com a morada dos atletas e regista-as na base de
dados e s desde 6 anos que comearam a utilizar a base de dados, e a
convidar os atletas com 3 meses de antecedncia para estarem presentes no
evento.
A organizao do evento composta por trs pessoas, o comit executivo.
Depois teve colaboradores especficos.
A forma como a organizao do evento assegurou que as tarefas estavam a
decorrer conforme o desejado, foi atravs do recrutamento das pessoas certas
215

________________________________________________________________
para os lugares certos. A organizao do evento considera que como difcil

encontrar em Portugal, pessoas especficas para fazer determinadas tarefas,
ento tiveram de as ensinar a fazer. Isto porque como no podiam fazer tudo,
tiveram de delegar funes, mesmo que a funo no tivesse sido feita da
melhor forma, mas, tiveram de acreditar e tentar ajudar essas pessoas para
tudo pudesse correr bem.
A organizao do evento considerou que efectuaram alguma avaliao
estratgia que utilizaram, mas podiam fazer muito melhor. As reunies foram
efectuadas a dois ou trs meses do evento
A organizao do evento no acredita nos colaboradores que tem, porque
muitas vezes eles enganaram-na ou seja, fizeram as tarefas mal e a
organizao sabia, no entanto, no puderam entrar em conflitos com as
pessoas, porque eram poucas e a organizao no as podia pr na rua.
Referiu tambm que tem pessoas a trabalhar com ela, que so de fraca
qualidade e, portanto, retiravam-lhes e trocavam-lhes funes. A organizao
considerou que o termo mais apropriado para elas a burrice, ou seja,
considerou que as pessoas so burras, no entanto precisam delas na mesma.
A organizao do evento no efectuou uma avaliao final ao evento. No
entanto, efectuou relatrios para os patrocinadores, uma vez que os mesmos
obrigaram a tal. A organizao s divulgou os resultados a quem o pediu e com
quem tiveram compromissos, no entanto os resultados foram pintados
maneira dela. Para fazer estes relatrios a organizao teve de fazer uma
avaliaozita muito por alto.
216

________________________________________________________________

Para o objectivo, a organizao referiu que com um ano de antecedncia
podem dizer se o objectivo vai ou no se concretizar, a no ser que haja por
exemplo um grande temporal com ventos acima dos 60 km por hora, pois
assim a prova no se poder concretizar. Por isso, era um risco muito grande
porque esto 35000 pessoas espera para iniciar a prova, ento tinham que
precaver atempadamente isso tudo. S a 3 ou 4 anos que comearam a
perceber que tinham de ter um plano alternativo para precaver esta situao,
ou seja, s aps 10 anos de eventos, porque verificmos que podia ser uma
catstrofe a prova no se realizar por causa do vento, ento havia que arranjar
alternativa.
Relativamente aos indicadores utilizados para avaliar se todos os objectivos
foram alcanados, a organizao do evento considerou que houve objectivos
que falharam, por exemplo, a postura dos colaboradores. Os lderes no
sabiam utilizar a Internet e o e-mail, e no queriam saber, pelo que precisaram
contratar pessoas para esses servios, mas sabiam que muitas dessas tarefas
no foram efectuadas e nem concludas, mas no puderam fazer nada.

A organizao do evento inicialmente s se interessava exclusivamente pelo
dinheiro dos patrocinadores, no entanto hoje em dia consideram que muito
importante fazer com que ele tambm se envolva, promova e divulgue o
evento, se for s dar o dinheiro, j no interessa. A organizao chegou
concluso que muito importante uma envolvncia por parte dos
patrocinadores e tm de gastar em termos numricos outra parte igual que
do, para terem retorno igual ao que investiram.
217

________________________________________________________________
O evento ultrapassou os 1.500.000 euros e portanto a organizao teve de

arranjar dinheiro, uma vez que as inscries suportam o evento. O custo do
evento foi muito alto, porque os atletas internacionais que a organizao
contrata tm um cachet muito elevado, pelo que 50% do custo do evento foi
para eles. A organizao s trouxe os atletas que pode, pois em funo do
dinheiro obtido pelos patrocinadores e inscries, decidem que atletas
contratar.

Primeiro a organizao teve de arranjar dinheiro, o importante foi ter dinheiro,
ou seja, arranjar patrocinadores e se possvel arranjar patrocinadores e
parceiros no a um ano, mas se possvel a 5 anos. Depois de arranjar dinheiro,
h prazos temporais. Estes foram os processos mais importantes para a
O cronograma no foi escrito, tiveram em mente, por exemplo, o mailing que
teve de ser enviado trs meses antes, a divulgao na televiso, teve de ser
mais perto do evento.
A organizao do evento divulgou o evento atravs do mailing, televiso,
Internet, revistas e revistas internacionais e rdio, mas o mais importante foram
os spots da televiso e rdio.
Relativamente aos processos chave, a organizao considerou que primeiro
tiveram de arranjar dinheiro, depois foi o apoio logstico para o evento se
realizar e houve gabinetes prprios para tratar do apoio logstico. Para os
transportes, conseguiram uma parceria com uma empresa de transportes, por
exemplo, os participantes que iam para a prova e pagaram o transporte, quer
nos carris, metro e CP.
218

________________________________________________________________
Um dos trs responsveis pela organizao do evento reuniu com as entidades

responsveis pelos transportes (neste caso a carris, metro e CP) um ms antes
do evento e outra mais em cima do acontecimento, ou seja, foram duas
reunies gerais. Tambm reuniram com a segurana que controla por exemplo
os ataques terroristas no dia do evento e com o responsvel mximo pela
segurana da () e perguntaram a () no estrangeiro o que que se fazia
nesses casos e levaram o responsvel mximo (da organizao) pela
segurana ao estrangeiro para falar com () e ajudar em termos de
segurana. Tiveram a rea de segurana do dia do evento, tiveram a rea de
apoio mdico, tiveram a rea da parte logstica ligada aos abastecimentos dos
participantes.
A organizao do evento referiu que pagou tudo, a produo, a transmisso na
televiso, o helicptero, a GNR, a PSP, se fosse um evento de futebol, j era
tudo diferente. At a Cruz Vermelha que inicialmente era de borla custou ao
evento 10.000 euros, o policiamento tambm foi pago, ambulncia, foi tudo
pago, mas tambm, a organizao considera que a nica soluo que tem para
que as tarefas corram mais ou menos bem pagando, porque de borla nunca
seriam feitas, muito menos bem. O voluntariado no existe em Portugal.
Para assegurar que processos estavam a ser implementados de acordo com o
que foi planeado, tiveram de controlar que o n de tshirts teve de condizer com
o n de sacos e muitas vezes depararam com um nmero maior de tshirts do
que o nmero de sacos, o que quis dizer que nem todas as t-shirts foram
ensacadas. O saco foi pago ao enchimento, um valor por cada saco cheio e as
pessoas no encheram, porque os responsveis que delegaram noutras
pessoas voluntrias falharam e a organizao refere que teve de andar a
controlar o trabalho dos outros em cima da hora e a chamar a ateno. Esse
controlo foi efectuado no ltimo dia, porque, quatro dias antes do evento foi
montada uma feira e s quando chegou ao fim que a organizao pode
verificar que os sacos no foram todos ensacados, pois ningum consegue
contar 35 mil sacos para conferir antes e ltima da hora a organizao teve
de arranjar pessoas para voltar a ensacar sacos.
219

________________________________________________________________
Quatro dias antes da realizao do evento, a organizao montou uma feira

com expositores, onde os patrocinadores divulgaram, promoveram a sua
imagem e efectuaram algum retorno. A feira teve como objectivo a entrega
antecipada de sacos aos participantes no sentido de diminurem um pouco os
ajuntamentos no dia do evento. Foram cerca de 20000 aqueles que nesses
quatro dias levantaram os seus sacos. A organizao do evento deu 2 sacos a
cada participante, um entrada da prova e outro sada.
Os riscos identificados pela organizao do evento foram a chuva, o vento que
podia estar no dia, podia impedir que a partida fosse dada na () e tivesse de
ser mudada para outro lugar.
Para gerir esses riscos a organizao do evento consultou 15 dias antes o
boletim meteorolgico a partir dos Estados Unidos, uma vez que considera que
em Portugal esse servio muito fraco (s prevem a 3 ou 4 dias antes) e nos
Estados Unidos a previso de 15 dias antes. Se houver alto risco, e para o
minorar, a organizao (uma vez que as pessoas pagam a inscrio) tm de
usar todo o tipo de meios de informao e comunicao para informar as
pessoas que a partida ser noutro local, no entanto essa situao nunca
aconteceu, apesar de estar prevista.
A organizao considera que est sempre com o corao nas mos at
ltima da hora, porque ltima da hora falham sempre coisas, falha sempre
por exemplo, o autocarro da elite que transporta atletas de elite e de grande
gabarito, pois este evento tem o xito que tem porque tem os melhores atletas
do mundo e durante dez anos tem sido a prova mais rpida do mundo e est
em 3 lugar a nvel internacional e tudo isso pela qualidade dos atletas que
tem.
A organizao lembrou que neste ltimo evento, em locais de abastecimento
de gua aos participantes, no esteve l nenhum responsvel e os
participantes tiveram de se deslocar s paletes para se abastecerem, e que
220

________________________________________________________________
essas situaes ocorrem muitas vezes. Considera que as pessoas foram umas
aldrabonas.
Os comits que comportam a organizao do evento foram os seguintes:
i)
Director tcnico da prova que deveria ser responsvel por toda a parte
tcnica da prova desde os juzes, os abastecimentos, arbitragem que a
pouco e pouco, a organizao teve de criar equipas especficas. Por
exemplo, foi necessrio ensacar 80.000 sacos e o director tcnico
deveria arranjar colaboradores para isso, mas como essa parte falhava,
a organizao teve de arranjar uma pessoa responsvel s para a parte
de ensacamento;
ii)
Comit de abastecimentos, para que os patrocinadores, por exemplo, o

das guas, fosse descarregar no prprio dia nos locais pr determinados
a quantidade de gua, pelo que em cada local devia ter l algum da
organizao para ajudar a descarregar. Quando falha algum, o
camionista vai-se embora e a organizao fica sem o produto. Por
exemplo, depois da elite sair do autocarro, o autocarro vai para a
chegada e tem de sair antes de comear tudo, porque se no os sacos
dos atletas ficam na partida, e quando chegarem meta, os sacos no
esto l, porque como est tudo fechado, o autocarro teve de ir dar uma
volta cidade toda;
iii)
Existiu um comit s para tirar fotografias em certos pontos. Uma

pessoa que vai no helicptero para filmar outra que est no ();
iv)
Existiu tambm uma equipa especfica que tratou da elite (VIPS).
O processo protocolar consistiu em levar para o melhor hotel, os atletas

internacionais de muito gabarito e habituados a frequentar as melhores provas
do mundo, a equipa de acompanhamento, fez os transferes do aeroporto hotel
221

________________________________________________________________
e durante toda a estadia, foi dado um programa de treino a cada um e depois

tambm um programa mais social/cultural e fizeram todo o acompanhamento
de forma personalizada e durante toda a estadia. A organizao ofereceu um
jantar no com todos os VIPS juntos, mas mais personalizado porque, a
organizao deu maior importncia a uns do que outros e quem tratou deste
tratamento foi o comit organizador (cpula).

A organizao do evento no utilizou indicadores relativos aos clientes para
avaliar
A
Reteno de clientes e a durao das relaes com os clientes;
Relativamente ao indicador Incidentes ocorridos no evento desportivo, a

organizao do evento referiu que este indicador, porque em 15 anos de
evento ningum tinha morrido, foi muito bom. No entanto, h 3 anos morreram
3 e no ano passado morreu 1, ou seja, se em 3 anos morreram 4 pessoas e
como no estrangeiro morrem muito mais, a organizao considerou ser este
um resultado muito bom para o evento.
A organizao do evento, efectuou um seguro a todos os participantes, com o
mnimo obrigatrio de 2500 contos de tratamentos e de 25000 por morte ou
invalidez. Realizaram tambm seguro de acidentes pessoais, morte ou
invalidez, s para os participantes, pois para os colaboradores foram as
prprias empresas que o suportaram.
222

________________________________________________________________
PESSOAS
Para assegurar que os recursos humanos necessrio ao evento estavam
alinhados com a estratgia, a organizao do evento efectuou uma estimativa
de quantas seriam necessrias e foram cerca de 1000 pessoas so. A
estimativa foi efectuada sabendo que seriam precisas x pessoas em cada local
de abastecimento, a partir dos procedimentos escritos de cada tarefa ou
funo.
A organizao do evento encorajou e apoiou os colaboradores a rentabilizarem
o seu potencial atravs de pagamento. Refere que tambm a motivao foi
efectuada atravs de pagamento.
actualizados com as polticas da organizao do evento desportivo, foram as
reunies que comearam 3 meses antes do evento e o telemvel. A
organizao reuniu com os chefes e estes reuniram com os restantes
colaboradores.
As necessidades dos colaboradores para o evento desportivo foram
antecipadas atravs de checklists de acordo com as tarefas necessrias.
Os critrios utilizados para atribuir recompensas aos colaboradores foram da
alada de cada chefe de equipa. A organizao pagou aos chefes e estes
depois distriburam o dinheiro aos colaboradores, de acordo com o critrio de
cada um. Existiram sectores em que a organizao teve conhecimento de
quanto cada um ganhou, mas existiram outros que a organizao nunca soube.
Os responsveis por essas reas fizeram os seus negcios. Em alguns
sectores eles que arranjaram as pessoas, pagaram o que quiseram,
eventualmente puderam at nem pagar. A organizao limitou-se a pagar a
cada um dos chefes.
223

________________________________________________________________

colaborador.
A poltica de seleco dos recursos humanos utilizada pela organizao do
evento foi a poltica do conhecimento, ou seja, foram sempre seleccionadas
pessoas conhecidas e amigos da organizao.
Para seleccionar os colaboradores para constituir as vrias equipas de
trabalho, a organizao confiou nos chefes e depois estes que seleccionaram
as restantes equipas. A organizao considerou que muitas vezes os
voluntrios iam para o dia do evento e no sabiam nada do que era preciso
fazer. Neste sentido a organizao assumiu que teve chefes responsveis por
equipas que foram uns irresponsveis.
A organizao no efectuou o levantamento das necessidades de formao, no
entanto quando descobriu algum muito bom numa rea, foi busc-lo e
deslocou-o para outra rea para ele ensinar outras pessoas, atravs de
pagamento.

A organizao do evento no utilizou indicadores para aferir os resultados a
nvel das pessoas, relativamente a:
A
Motivao;

224

________________________________________________________________

estilo de gesto;
Produtividade dos colaboradores: A organizao referiu que tem

conhecimento que existiram colaboradores que no produziram nada, s
de os ver;
O absentismo, os nveis de doena e acidentes.

Os parceiros do evento foram todos os patrocinadores, pois foram eles que
puseram o evento de p.
A organizao do evento considerou trs tipos de parceiros:
i)
O parceiro institucional, neste caso foi a Cmara Municipal e foi

fundamental, tiveram outro que foi (), que foi um parceiro
importantssimo para o evento se realizar.
ii)
O big sponsor da prova que paga praticamente a prova e d o nome do

evento.
iii)
O parceiro n 2, que foi o patrocinador da segunda prova que compe

este evento que foi a ().
225

________________________________________________________________
iv)
Depois foram os parceiros apoiantes que no deram dinheiro, deram os

servios e que foram tambm fundamentais, porque para a realizao do
evento foram de extrema importncia.
O relacionamento estabelecido com as parcerias teve como princpio tentar

que, primeiro, eles fossem parceiros, atravs do compromisso assumido pela
organizao do evento com algumas contrapartidas. As contrapartidas foram
estabelecidas pela organizao, houve contrapartidas pedidas que foram
totalmente inviveis e completamente fora de contexto e depois foi
estabelecido um contrato por escrito com sanes de ambos os lados.
Relativamente avaliao, a organizao do evento referiu que os parceiros
efectuaram uma avaliao do retorno conseguido no evento, atravs de
agncias de meios especializadas, que controlam se o retorno foi aquilo que
eles estavam espera. Por outro lado, a organizao tambm avaliou e
normalmente os resultados no coincidiram.
A organizao referiu que os parceiros no mediram aspectos de grande
importncia, que foram medidos pelo evento desportivo, porque a empresa
especializada por essa medio, utilizou meios que enganou os parceiros, ou
seja, avaliou indicadores aos quais deu muita importncia e no avaliou outros
que nem sequer tiveram conhecimento que existiram, por exemplo, o evento foi
ao programa Praa de Alegria, esteve l uma manh, foi falado no patrocinador
e a empresa no considerou esse indicador de medida.
No foi efectuado um planeamento estratgico de marketing. A organizao
considerou que pouco a pouco tm vindo a dialogar sobre as questes de
marketing com cada um dos patrocinadores e tem havido uma aprendizagem
mtua entre a organizao e alguns recm licenciados em makteting.
Efectuaram um planeamento com cronograma, de execuo e com a definio
do meio que ia ser utilizado em cada momento, que se encontrou definido trs
meses antes da realizao do evento.
226

________________________________________________________________
RECURSOS
Os principais recursos financeiros utilizados pelo evento desportivo para
financiar o evento foram os patrocinadores e as inscries.
A organizao do evento tem por objectivo utilizar num futuro prximo de forma
mais sistemtica o merchandising.
Relativamente ao planeamento financeiro foi efectuado um oramento do
evento. Foi definido um budget para cada sector ou cada rea, sendo que o
budget maior foi considerado para a parte da elite, nomeadamente cinquenta
por cento de todo o budget. A parte da elite que rouba cinquenta por cento do
oramento todo, porque passa na televiso por causa da elite, os parceiros
patrocinam porque a prova divulgada em termos internacionais e ento a
organizao tentou trazer para o evento os melhores atletas do mundo.
Para assegurar que as infra-estruturas estavam adequadas s necessidades
do evento, a organizao efectuou um levantamento prvio dos materiais
necessrios e portanto requisitaram esses materiais, atravs de outsorcing,
pelo que a organizao considerou que os mesmos tinham de estar em
condies.
A organizao do evento limitou tambm as inscries, isto porque as
medalhas vieram da frica do Sul, e como tal tiveram de ser requisitadas com
trs meses de antecedncia, o nmero de inscries teve de estar definido
nessa poca.
A organizao teve 35.000 inscries. No entanto revelou que tiveram roubos e
desvios de inscries que no conseguiram controlar, que foram efectuados
por pessoas da prpria organizao, nomeadamente os voluntrios, que
tambm foram pagos. Por esse factor a organizao precaviu uma margem de
manobra quer em medalhas, quer nas guas, porque nunca poderiam falhar.
227

________________________________________________________________
Para garantir que os materiais e infra-estruturas estavam prontos a funcionar a

organizao do evento contratou pessoas responsveis e credveis revelando
que nunca tiveram problemas a esse nvel. Esse controlo s foi efectuado em
cima da hora do evento.
Quando falha a energia a organizao considerou que faz diferena, porque os
insuflveis caem, e portanto so os responsveis que, em cima do
acontecimento, tem de tirar de l o insuflvel, para desobstrurem o percurso.
Para garantir a segurana mxima em todas as instalaes utilizadas a
organizao do evento teve bombeiros, policiamento, brigada de trnsito, plano
de emergncia e plano de evacuao. A organizao utilizou tambm, um meio
prprio de segurana, que consistiu numa central de comunicaes restrita a
trs ou quatro pessoas, com um segurana e um mdico e esteve centralizada
no dia da prova, para responder a situaes de emergncia.
A tecnologia utilizada pela organizao do evento, no evento desportivo foi:
i)
Dois Helicpteros;
ii)
Chips;
iii)
Zona onde ficam os convidados de altas instncia e os directos da

televiso;
iv)
Bandas de musica e dana;
v)
Palcos prprios;
vi)
Pirotecnia;
vii)
Motos;
viii)
Internet.
Relativamente aos programas informticos a organizao do evento teve um

departamento especfico para tratar da base de dados e tiveram programas
informticos de apuramento de resultados da prova.
228

________________________________________________________________
Os principais meios utilizados na gesto da informao pela organizao do

evento foram a internet, os pendes, os cartazes, a sinaltica, o mailing, os
spots na televiso, os boletins, os spots na rdio, as revistas nacionais e
internacionais, os jornais oficiais da prova, os jornais desportivos, os jornais
dirios, ou seja, na comunicao social a organizao cobriu todas as reas.
Foi elaborado o regulamento geral da prova. Esse regulamento foi divulgado na
Internet e houve regulamentos que a organizao tentou no divulgar, porque
no convinha, nomeadamente comunicao social, porque, por exemplo, na
partida proibido levar ces, no entanto a organizao do evento sempre
soube que participavam ces e que os mesmos tinham sido inscritos, pois
pagaram as inscries.
Tambm proibido por lei em provas maiores que () participarem atletas
com menores de 17 anos, e a organizao perante a federao afirma que
cumpre esse regulamento, no entanto, na prtica tiveram crianas com 2,3,4
anos, que inclusiv pagaram as inscries. Apesar de no regulamento
divulgado todas essas regras terem feito parte do seu contedo, o mesmo no
foi divulgado para a televiso e para os meios de comunicao social.
A organizao do evento no assegurou que o contedo do regulamento tenha
sido transmitido a todos os interessados, inclusive teve a noo que muitos dos
participantes nem sequer o leram.
A organizao do evento pediu vrias licenas para a realizao do evento,
nomeadamente Cmara Municipal, PSP, polcia, (), GNR, ao local de
chegada da prova, licena pirotcnica, licena para que os helicpteros
pudesse circular naquela zona.
Foram igualmente efectuados seguros aos participantes.
A maior preocupao sentida pela organizao do evento em termos de
logstica foi as condies climatricas, pois poderiam ter inviabilizado partida
do local escolhido, bem como a anulao da mesma.
229

________________________________________________________________
A organizao do evento deixou de trabalhar com uma empresa especializada
para efectuar as medidas ao impacto do evento na sociedade, pelo que neste
evento esses resultados foram avaliados pelo prprio evento atravs de e-mails
das pessoas a dizerem se tinham gostado ou no do evento. Tiveram tambm
uma equipa a ver e registar todas as notcias que saram na comunicao
social e imprensa.
A organizao do evento teve um indicador para aferir o impacto nas
economias locais que foi o nmero de pastis de Belm vendidos, pois tiveram
a informao que o dia do evento, foi o dia do ano em que mais pastis de
Belm se venderam.
Relativamente reciclagem a organizao do evento referiu que no teve de
se preocupar com esse sector, porque como o evento decorre ao ar livre e a
prpria Cmara j promove a reciclagem, no tiveram de efectuar mais
nenhuma abordagem.
No que diz respeito reutilizao de materiais, referiu que foram poucos os
materiais que puderam ser guardados para futuras edies.
Tambm relativamente eliminao de desperdcios, a organizao referiu que
no teve quaisquer preocupaes a esse nvel.
A organizao do evento detentora de um prmio Guinness.
Quanto a abordagens de responsabilidade social, a organizao recolheu as
toneladas de roupa que foram largadas quer na partida, quer ao longo da prova
e ofereceu-as a Instituies de caridade daquela zona.
230

________________________________________________________________

em que aspectos poderiam introduzir melhorias na gesto do evento,
nomeadamente quando estiveram a rever a prova na televiso, previamente
filmada. Neste sentido, registaram tudo o que no correu bem, para num
prximo evento no se esquecerem de melhorar.
Os novos conhecimentos adquiridos neste evento que iro ajudar a realizao
de prximos foram as preocupaes no sentido de encontrarem um percurso
alternativo, para poderem aumentar o nmero de pessoas e para tornar a prova
mais bonita e rpida.
O aspecto identificado como de maior dificuldade pela organizao do evento
desportivo foi o policiamento.
organizao de futuros eventos. Esta base de dados foi actualizada
sistematicamente, tendo sido a sua informao recolhida atravs das inscries
e sugestes dadas pelos participantes atravs da internet e e-mails.
A organizao do evento recolheu essas informaes vindas dos participantes
e encaminhou-as para os diversos sectores, de acordo com a pertinncia das
mesmas e para que os referidos sectores possam introduzir as devidas
alteraes. No foram aplicados nenhuns inquritos.

Para promover a inovao e criatividade no desenvolvimento de eventos mais
competitivos, a organizao do evento considerou que era preciso mais
dinheiro, porque as inovaes custam dinheiro, apesar de manifestarem
vontade de o fazer.
231

________________________________________________________________
Existiu por parte da organizao uma preocupao constante com a Qualidade,

nomeadamente com a Qualidade da recepo, com o acolhimento das
pessoas, com a atribuio de bons prmios, com a Qualidade dos
abastecimentos, com a animao da zona de partida e chegada e com a
evacuao rpida dos participantes no sentido de evitar ajuntamentos.
Relativamente aos procedimentos utilizados que permitam que a inovao seja
uma prtica comum, a organizao do evento considerou que deveriam reunir
mais vezes no sentido de encontrarem aspectos para introduzirem melhorias,
isto porque a organizao limitou-se a copiar sempre tudo o que fez pelo
evento similar em Londres.
232
ANEXO 4 ANLISE DE CONTEDO

________________________________________________________________
ANLISE DE CONTEDO
LIDERANA
Quadro 90. Categorias da componente Liderana.
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES
DE ANLISE
VISO
MISSO
LIDERES
ENVOLVIDOS
NA MISSO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Declarao de viso
fazer com que haja jogadores

portugueses no Top ranking
Mundial (E6)
Declarao de
misso
Organizar esta prova pela 1 vez

em Portugal, com a maior
qualidade possvel (), permitindo
que esta prova nos anos
subsequentes continue no
calendrio (E1)
Estiveram envolvidos
Atravs de uma reunio prvia

onde a equipa j estava definida e
de facto houve a uma participao
de todos na definio dos aspectos
principais do projecto (E1)
No estiveram
envolvidos
No, s os que pertenciam

Cpula (E3)
233

________________________________________________________________
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES
DE ANLISE
FUNES DO
LIDER
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Planeamento
Eu continuo a achar que

podemos claramente definir a
funes de um lder neste mbito:
Planeamento, direco,
organizao e controlo. (E1)
Direco
Est no exemplo anterior
Organizao
Controlo
Definir Tarefas
Portanto definir algumas tarefas

e depois deixar sempre e criar
abertura e deixar espao para a
criatividade (E2)
Colaborar nas
Tarefas
Tm de estar, na altura da
execuo e operacionalizao, a
fazer o que for preciso, j no
como lder de que estou ali para
inspeccionar, mas como
colaborador do outro que est a
produzir alguma coisa a quem
pedimos (E2)
Sentir a satisfao
dos colaboradores
Na minha opinio, a principal

funo sentir que os colegas que
fazem parte da equipa, esto a
trabalhar com igual ou maior grau
de satisfao que o lder est a ter
naquele momento (E2)
Ser um exemplo
Um lder tem de ser um exemplo.

Um lder tem de ser um grande
planeador, omnipresente, tem de
ser um indivduo que
fundamentalmente sabe o rumo
que quer seguir, no pode vacilar,
no pode demonstrar fraqueza
(mesmo que saiba que algo est
mal) (E5)
234

________________________________________________________________
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES
DE ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
FUNES DO
LIDER
Saber o rumo a
seguir
Gerir conflitos
Um lder tem de gerir conflitos

(E5)
Liderar
Liderar, incentivar, gerir,

fiscalizar/controlar deve ser
exaustivo e sempre avaliar. (E6)
Fiscalizar/controlar
Incentivar
Gerir
Avaliar
Rentabilizar o
potencial das
Pessoas
As principais funes de um
gestor so rentabilizar da melhor
forma possvel as caractersticas
individuais de cada pessoa
envolvida e as caractersticas do
prprio evento, sem nunca entrar
em rupturas. (E7)
235

________________________________________________________________
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES DE
ANLISE
VALORES E
COMPORTAMENTO
S CHAVE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Dedicao
Dedicao, competncia,
conhecimento, responsabilidade e
capacidade de motivar, acho que estas
so os aspectos mais importantes de
um lder neste tipo de projectos. (E1)
Competncia
Conhecimento
Responsabilidade
Capacidade de
motivar
Organizao
Fidelidade
A fidelidade, o reconhecimento das

competncias, as felicitaes e as
reprovaes na hora certa (E2)
Reconhecer as
competncias
Felicitar
Reprovar na hora
certa
Disponibilidade
total
Disponibilidade e dedicao total

(E3)
No ser
proteccionista
Criar momentos
de convvio
Acreditar no
projecto
Primeiro lugar: um lder tem de

acreditar no projecto. Depois de
acreditar no projecto fundamental
tornar o projecto, o orgulho de todos
ns (E5)
Carisma
tem uma coisa que tem a ver com

carisma, no tem muita explicao
(E6)
236

________________________________________________________________
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
VALORES E
COMPORTAMENTO
S CHAVE
Partilhar a
informao e
ensinar
Tento sempre passar-lhes informao

e ensin-los, tento ter o cuidado de
no reter informao, ou seja partilhoa e ensino. (E6)
Positivismo
A positividade. O positivismo uma

coisa que influncia muito os outros, o
lder carrancudo j foi cho que deu
uvas. (E7)
Alegre
Cumprimento dos ded lines, estar

sempre alegre e contente (E4)
Cumprir dead
lines
Est na anterior
237

________________________________________________________________
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES DE
ANLISE
PRIORIDADES DO
LIDER
CATEGORIAS
Definio de
objectivos por
sector
EXEMPLOS
Neste caso concreto foi a definio

objectivos gerais e por rea, foram
definidos timings, foram definidos
aces e tarefas com prazos de
execuo (E1)
Definio de timings
Est no exemplo anterior E6
Cumprimento dos
prazos
Comunicao
Planos de aco
o plano de aco, as funes do

plano de aco onde tem: data, o
qu, quando e quem? (E6)
Responsabilizao
Definio de tarefas
a definio de tarefas, comunicao

e responsabilizao () depois disto
o cumprimento de prazos
aconteceria naturalmente
Planeamento
Neste evento, as coisas que eu

tenho mais preocupao : Primeiro
o planear para que seja passvel de
ser executado. (E7)
Relaes com os
envolvidos
As coisas que eu tenho mais

preocupao : Primeiro o planear
para que seja passvel de ser
executado, criar um nvel
pedaggico muito bom e da relao
ser familiar. (E7)
Qualidade dos
fornecedores
A prioridade para ns a qualidade

dos fornecedores (E8)
Satisfao dos
clientes
A outra prioridade que as pessoas

que participam nele, todas elas, at
o prprio pblico se sintam
motivados e vontade em voltar. (E5)
Alcanar os
objectivos
Uma das minhas grandes

prioridades so em primeiro lugar:
que o evento obtenha marcas que o
faam ser respeitado (E5)
238

________________________________________________________________
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES DE
ANLISE
FORMA COMO
FOMENTA A
MELHORIA
CONTNUA
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Preocupaes
com a Qualidade
Todos os lideres tiveram a

preocupao da Qualidade daquilo
que foi feito (qualidade na aplicao de
produtos, nos textos, etc.) (E1)
Solicitar s
pessoas novas
ideias
Pedindo s pessoas que

acrescentassem novos objectivos,
novas tarefas, novas aces e
acrescentar algumas coisas que tem a
ver com inovao (E1)
Cumprimento de
prazos
Pedindo s pessoas para cumprirem

os prazos (E1)
Reunio para
anlises dos
factos que vo
decorrendo e
melhorar logo o
que for possvel
Atravs da anlise conjunta dos

factos que vo ocorrendo () e em
alguns casos em que temos a
oportunidade, ento toca logo a
melhorar (E2)
Reunies
sistemticas
Todas as semanas h uma reunio, o

ano inteiro, para tratar o que preciso
tratar, para melhorar o que preciso
melhorar, para alterar o que preciso
alterar, todas as semanas, antes do
evento e a seguir ao evento, sempre
s segundas-feiras (E6)
Feedback de
acompanhamento
e reestruturao
Corrigimos e melhoramos; corrigimos

e melhoramos (E4)
Benchmarking
Reunimos todos sistematicamente, e

muito de benchmarking , normalmente
vamos l fora ao estrangeiro (E6)
Anlise e
reavaliao da
situao
atravs de uma anlise e uma

reavaliao daquilo que se faz sempre,
tenho melhorado muitas coisas dessa
forma (E7)
239

________________________________________________________________
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES
DE ANLISE
ENVOLVIMENTO
PESSOAL
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Envolvimento total
em todas as fases
No meu caso como presidente do

comit organizador tive sempre
presente, a cem por cento, ou seja tive
em todas as fases, todo o tipo de
reunies ou seja, nas reunies que
tinham a ver com o comit
organizador, que tinham a ver com
parceiros, sponsors, entidades
colaboradoras, etc, tive inclusive a ver
com as visitas ao exterior
(estrangeiro) (E1)
240

________________________________________________________________
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES
DE ANLISE
FORMA DE
ANTECIPAO
DE CONFLITOS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Definio
detalhada das
tarefas
Se as tarefas estiverem o mais

possvel definidas, menos conflitos
existem. (E6)
Acordos e
Protocolos
Com parceiros atravs de Acordos,

juntamente com vrias lembranas,
por exemplo, um ms antes do evento
lembro a central de cervejas que so
precisas x guas, y bolas, etc.. (E6)
Reunio de
anteviso dos
possveis
problemas
Eu antecipo os conflitos, chamo-os e

digo-lhes assim: provvel que isto
acontea desta forma, e como eu
tenho um grupo jovem de trabalho,
eles olham para mim e riem-se, l
ests tu, mas quando chega altura,
eu s lhes preciso dizer, lembram-se,
e eles ok! (E7)
Provocao de
conflitos
Mas h altura em os conflitos so

necessrios, como as birras das
crianas, elas tem de acontecer para
eles crescerem. necessrio provocar
alguns conflitos para primeiras as
pessoas possam saber lidar com os
conflitos, consigam ultrapassar o
conflito e consigam ser melhores
pessoas aps o conflito. (E7)
Identificao dos
pontos fortes e
fracos antes de
recrut-los
Todas as pessoas por mais

profissionais que sejam tem pontos
fracos e pontos fortes e portanto
tnhamos isso perfeitamente
identificado quando as escolhemos e
digamos que foi fcil fazer uma
previso dos problemas que iriam
surgir face s exigncias da realizao
do evento (E1)
Planificao
A melhor forma de antecipar um

conflito planificar (E3)
241

________________________________________________________________
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES
DE ANLISE
FORMA DE
ANTECIPAO
DE CONFLITOS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Recrutamento de
Chefes externos e
nunca de dentro
Dificilmente algum na minha equipa

ser um chefe assumido de imediato,
passar a ser sempre um sub chefe de
algum que vai entrar at ser chefe,
at porque algum de novo vai criar
desconfiana, mas tambm esse
algum de novo que entra ser
sempre algum super (sempre muito
melhor) onde eu posso sempre
perguntar fazes o que ele faz se
fizeres o que ele faz sers o prximo.
(E5)
Transmisso de
energia
Eu todos os dias de manh entrada

fazemos reunies () o chamado
grito de guerra que eles gostam de
ouvir e ali naquele momento que eu
transmito energia para o dia todo,
antecipo assim muitas discusses
(E5)
Atribuio de mais
trabalho
Quando vejo que vai haver conflitos,

eu dou-lhes cada vez mais trabalho,
cada vez mais trabalho, s vezes at
desfao para eles fazerem outra vez,
porque ficam cada vez mais
ocupados.. (E5)
Mudana de
tarefas
Tento antecipar e prever tirando-lhe

algumas tarefas e dar a outros e
descentralizar as coisas (E9)
Eleio do melhor
colaborador do
evento
Depois elegemos em cada evento o

melhor no evento ou o colaborador do
evento, na festa final atravs de
votao interna (E5)
Feedbacks
positivos
() quando eu sei que vai haver uma

discusso eu estou sempre: est tudo
bem? vocs hoje vo ser os
melhores, sinto isso! (E5)
242

________________________________________________________________
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES
DE ANLISE
GESTO DO
CONFLITO
CATEGORIAS
Forma Positiva
Confronto entre
os envolvidos
EXEMPLOS
Mas gerimos os conflitos sempre de

uma forma positiva, mesmo nos
momentos mais difceis tentamos dizer
s pessoas que isto era normal e aqui,
o facto das pessoas que lideram este
processo terem experincia
importante, para fazerem ver aos
outros que tem menos experincias
que essas coisas so normais nas
grandes organizaes (E1)
So imediatamente logo chamados os

responsveis por aquilo que houve ou
por aquilo que est a decorrer e
tentamos logo chegar a algum
consenso (E2)
Dar mais trabalho
em determinada equipa, h dois

indivduos que andam pegados um
com o outro, sinto aquilo e
normalmente como que eu fao a
gesto daquela situao? o melhor
seria eu afast-los, mas no eu doulhes cada vez mais trabalho, cada vez
mais trabalho, s vezes at desfao
para eles fazerem outra vez, porque
eles esto to cada vez mais
motivados e esto to ocupados (E5)
Ameaando ou
chantagem
eu s precisei de aparecer, eles s

olharam para a minha cara e eu s
disse: ou parais, ou ides, agora
escolham e aquilo de um momento
para o outro parou. (E5)
Abordagem
individual
tento falar com cada uma de cada vez

para perceber o que que se passa,
(E6)
243

________________________________________________________________
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES
DE ANLISE
GESTO DO
CONFLITO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Assumir sempre a
culpa
Assumo sempre a culpa (porque de

certeza que no treinei, ou ensinei
bem a pessoa (E8)
Desautorizando
Tenho de ser rgido e muitas vezes

tenho de desautorizar as pessoas e s
pessoas custam (E9)
Mudana de
funes se
necessrio
se for preciso retirar algum da

equipa de trabalho para resolver o
conflito, tambm se tira (E4)
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIA
S
COMUNICAO
DOS OBJECTIVOS
AOS
COLABORADORES
Reunio por
sector
funcional
Reunies parcelares por rea (E1)
Comunicao
por
Escrito
Reunies por departamentos e

Comunicao por escrito (E3)
244
EXEMPLOS

________________________________________________________________
COMPONENTE
DIMENSES
DE ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Eu penso que um bom ambiente de

trabalho se garante com: Bom
planeamento e boa organizao
(E1)
PROMOO DE
UM BOM
AMBIENTE DE
TRABALHO
Bom Planeamento
Definio detalhada
de tarefas
Como no tivemos um planeamento

estratgico, no definimos um
conjunto de coisas; e portanto os
conflitos que tivemos, tiveram a ver
com a responsabilidade de cada um
e tiveram a ver com a ausncia de
planeamento em determinadas
reas, no tenho dvida nenhuma
relativamente a isso (E1)
Definir bem as tarefas de cada

colaborador, para que no haja
dvidas e cada um saiba o que fazer
e no haja conflito e tambm
incentivar a que haja colaborao
(E4)
Se cada um sabe as suas
responsabilidades e tarefas, os
conflitos so muito menores (E1)
Responsabilizao
e as pessoas comeam a tentar

dizer: no meu e no tenho
responsabilidade nenhuma sobre
isso, portanto isso s acontece
porque aquela responsabilidade no
estava, definida (E1)
Sorriso do 1 ao
ltimo dia
Com um sorriso na cara do primeiro

ao ltimo dia (E2)
Sentido de humor
Para mim para haver um bom

ambiente de trabalho, a coisa mais
importante haver sentido de
humor. (E6)
Cumplicidade
Cumplicidade (E7)
Motivando-os
Sempre alegres, sempre

contentes e motivando-os (E8)
Colaborao
245
a fazer o que for preciso, com a

mesma vontade que os outros
colegas a quem pedimos (E2)

________________________________________________________________
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES
DE ANLISE
FORMA E
DISPONIBILIDAD
E PARA OUVIR
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Reunies
Atravs de reunies sistemticas ou

pontuais de trabalho, quer por reas
(colaboradores por reas), quer gerais,
em que pode haver troca de ideias e
de informaes (E4)
Sempre e de todas as maneiras (E2)

Sempre
No h ningum que tivesse um

problema relacionado com o evento
que no tivesse sido ouvido, a
disponibilidade total (E3)
Sem obedecer a
hierrquicas
() porque num projecto no se est

c com preocupaes de hierarquias
(E3)
Se possvel em
horrios viveis
O trabalho das 8h s 17h, se no

apontaste o que mais importante,
porque no ests a fazer bem o teu
trabalho, a no ser que seja uma
coisa muito super importante e a ok, a
gente rene, (E7)
246

________________________________________________________________
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIA
S
ENCORAJAMENTO
DAS PESSOAS
PARA OS
OBJECTIVOS
Faze-los sentir
parte
integrante do
projecto
Valorizao do
trabalho de
cada um
EXEMPLOS
A fazer com que o evento seja

tambm deles. A sentirem-se parte
integrante da sua carreira, ou seja eles
sabem que fazerem parte integrante
da organizao do evento uma mais
valia para eles (E7)
Com incentivos, com palavras de

apoio, fazer entender que o trabalho
dele importantssimo e que ele
bom naquilo que faz e que contamos
com ele. (E6)
Fazendo entender que so todos
importantes, se falhar um, falhamos
todos (E2)
Feedbacks
Positivos
Faze-lo entender que o trabalho dele

importantssimo e que ele bom
naquilo que faz e que contamos com
ele (E6)
Dividindo
Lucros
Dando participao financeira dos

lucros (E8)
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES DE
ANLISE
GARANTIA DE
DISTRIBUIO DA
INFORMAO
CLARA E PRECISA
A TODAS AS
PESSOAS
CATEGORIA
S
EXEMPLOS
Comunicao
por escrito
() claramente essa informao ser

passada a escrito e ser entregue em
documentos formais (E1)
Reunies
Temos reunies gerais, com todos

(E5)
No tem
garantia
Eu no consigo saber se depois os

meus colegas conseguiram fazer-lhes
entender (E2)
247

________________________________________________________________
COMPONENTE
LIDERANA
DIMENSES DE
ANLISE
FORMA DE
RELACIONAMENTO
COM PARTES
INTERESSADAS
(parceiros e
patrocinadores)
CATEGORIA
S
EXEMPLOS
Reunies
Pessoais
Sou eu pessoalmente que estabeleo

e mantenho essas relaes, atravs
de reunies, trocamos e-mail, nas
reunies trocamos objectivos, dou
feedback o mais sistematicamente
possvel (E6)
Protocolos e
Acordos
Estivemos presentes pessoalmente

em todos os contactos, e atravs de
contratos e protocolos com as
parcerias e sponsors (E1)
248

________________________________________________________________
COMPONEN
TE
DIMENSES DE
ANLISE
LIDERANA
FORMA DE
GARANTIR
PARCEIROS
SATISFEITOS E
CONFIANTES NA
ORGANIZAO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Cumprir os
protocolos e
acordos
Atravs da passagem a escrito dos

protocolos (E1)
Cumprir
compromissos
assumidos
Controlo pessoal
do lder
Dar mais do que

ficou acordado
Bom
Relacionamento
com eles
249
Cumprindo o contrato dentro dos

prazos estabelecidos e acompanhando
o contrato (E4)
Depois de estar tudo conferido e

verificado, eu vou sozinho verificar,
com calma, vejo e revejo tudo, foi isso
que me comprometi com o
patrocinador, vou ver ao contracto,
nada sai para o pblico sem esta
verificao toda. (E5)
Para alm de cumprir com os

protocolos existentes () Eu dou
sempre mais do que aquilo que eles
pedem e do que ficou no contracto
(E7)
Assegurando que realmente tudo o

que combinamos funcionou e tendo
um relacionamento com eles de
alguma abertura para tambm saber o
que eles pensam. (E6)

________________________________________________________________
ESTRATGIA E PLANEAMENTO.
Quadro 109. Categorias da componente Estratgia e Planeamento.
COMPONENTE
DIMENSES
DE ANLISE
ESTRATGIA E
PLANEAMENTO
OBJECTIVOS
PARA O
EVENTO
DESPORTIVO
CATEGORIAS
Econmicos
EXEMPLOS
Os objectivos eram arranjar dinheiro

para patrocinar os atletas (E9)
Assistncia/
Participao
Ter o mximo possvel de nadadores

quer masculinos, quer femininos (E1)
Participao
Internacional
Que pudssemos ter cerca de 60

nadadores internacionais (o que um n
muito elevado, e conseguimos (E1)
Qualidade
Com o pouco que ns tivssemos para

dar, mas dentro do pouco, que fosse
sempre o melhor (E2)
Inovao
Organizar esta prova pela primeira vez

em Portugal (E1)
Promover a
modalidade
Os objectivos neste caso, o mais

importante fazer com que a
modalidade se jogue em Portugal de
norte a sul (E6)
Promover os
clubes
Dar tambm uma oportunidade aos

clubes, porque o evento ajuda os clubes
com uma srie de coisas, com apoio
financeiro, logstico, bolas (material),
pagamos a arbitragem, etc., para
tambm os clubes subirem e elevarem o
seu nvel (E6)
Aumentar a
prtica desportiva
e a sade
O aumento da prtica desportiva e

promoo da sade no Concelho (E4).
Promover a
carreira dos
atletas
Dar oportunidade aos jogadores para

conseguirem fazer uma carreira e de
jogar e chegarem ao estrangeiro (E6)
250

________________________________________________________________
COMPONENT
E
ESTRATGIA
E
PLANEAMENTO
DIMENSES
DE ANLISE
OBJECTIVOS
PARA O
EVENTO
DESPORTIVO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Promover o
patrocinador
Dentro destes objectivos tambm est e

muito importante, o patrocinador, que ao
patrocinar este circuito, tambm ele
consiga promover os seus produtos de
norte a sul do pas e numa misso que
cole a sua imagem da modalidade
(E6)
Marca desportiva
internacional
Primeiro fazer uma grande marca

internacional, que conseguimos (E5)
Imagem
o que aqui se definia era mostrar ao

mundo as capacidades portuguesas,
no da modalidade, no da federao,
mas do pas ou seja em Portugal, se
fazem as melhores coisas do mundo
(E3)
um outro objectivo que ter o mximo

de parcerias locais envolvidas (E1)
Ter o mximo de
parcerias
criar o maior n de parceiros possvel

relativamente ao Desporto Escolar, no
s para este evento, mas para outros
(E2)
Divulgar o Evento
Sim, aumentar o n de pessoas a tomar

conhecimento do Evento, tanto dentro
de estudantes, como estudantes de
educao fsica, como dos profissionais
da rea (E7)
Organizar vrias
edies
Que a Federao Mundial continuasse

a apostar em Portugal para a realizao
desta prova no futuro (E1)
251

________________________________________________________________
COMPONENTE
DIMENSES
DE ANLISE
ESTRATGIA
E
PLANEAMENTO
METAS
PARA OS
OBJECTIVOS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Assistncia/Partici
pao
Tinha uma percentagem de 20%, de

pessoas que queria ter da zona de
Lisboa, que no foi atingida (E7)
Parceiros
No contabilizamos o n, mas
dissemos, temos que envolver as
autarquias, e as instituies (E2)
Econmicos
Era o de quintuplicar o retorno deles,

se um patrocinador me der 5.000 contos
e receber 25.000 contos, eu vou ficar
contente.
Marca Desportiva
Fazer uma marca abaixo da 2h11m e

fizemos uma marca abaixo das 2h10m
(E5)
Carreira
internacional dos
atletas
Mas neste momento ns queremos

que, se sair 1 por cento, se houver um
ou dois ou trs jogadores que cheguem
ao topo desta fornada, oia, j uma
grande vitria. uma meta cumprida.
(E6)
Qualitativas
Na questo das acessibilidades foi

assumido como grande objectivo que a
construo de cada uma das infra
estruturas, que representassem eles
prprios um mais valia em termos de
centralidade e em termos de melhoria
das condies das populaes (E3)
252

________________________________________________________________
COMPONENTE
ESTRATGIA
E
PLANEAMENTO
DIMENSES
DE ANLISE
OBJECTIVOS
PARA TODAS AS
PARTES
INTERESSADAS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Participantes
Ter o mximo possvel de

participantes quer masculinos,
quer femininos, ns
estabelecemos como objectivo
geral, que pudssemos ter cerca
de 60 participantes internacionais
(o que um n muito elevado, e
conseguimos (E1)
Parceiros
Um outro objectivo que ter o

mximo de parcerias locais
envolvidas (E1)
Colaboradores
Para os meus colaboradores ou

seja, o meu staff o objectivo
criar-lhes estrutura para eles
continuarem a trabalhar fora do
meu Evento! (E7)
Patrocinadores
Dentro destes objectivos

tambm est e muito importante,
o patrocinador, que ao patrocinar
este circuito, tambm ele consiga
promover os seus produtos de
norte a sul do pas e numa
misso que cole a sua imagem
da modalidade (E6)
Evento/Organizao
253
o que aqui se definia era mostrar

ao mundo as capacidades
portuguesas, no da modalidade
desportiva, no da federao,
mas do pas ou seja em Portugal,
se fazem as melhores coisas do
mundo (E3)

________________________________________________________________
COMPONENTE
ESTRATGIA
E
PLANEAMENTO
DIMENSES
DE ANLISE
ESTABELECIDA
ESTRATGIA
PARA O
EVENTO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Crescimento
Envolver mais pessoas e aumentar o n

de alunos da modalidade na piscina
(E7)
Melhoria da
Qualidade
era isso que nos interessava, era

mostrar a qualidade das coisas que se
faziam no () (E2)
Melhoria da
Imagem
a estratgia final era exactamente a

melhoria da imagem do pas e essa
uma coisa que no tem preo, nunca
ningum sabe quantificar, mas sabe-se
que tem um valor elevadssimo (E3)
Quadro 114. Categorias da componente Estratgia e

Planeamento.
COMPONENTE
ESTRATGIA
E
PLANEAMENTO
DIMENSES
DE ANLISE
CATEGORIAS
CRITRIOS
PARA SUPORTAR
ESTRATGIA
Anlise da
situao interna
EXEMPLOS
Aquilo que ns fizemos foi com base em

prticas das organizaes que fzemos
j h vrios anos (E2)
Anlise da
situao externa
foi feito um estudo sobre o que era a

modalidade em Portugal? O que que
acontecia aos jogadores portugueses? O
que que eles tinham de fazer, ou no
tinham? Que competies que eles
tinham para jogar? O que que a
Federao fazia? E realmente achou-se
que havia uma grande lacuna e ns
tentamos preencher essa lacuna (E6)
Anlise SWOT
Foi efectuada a anlise SWOT, ainda

na altura da concepo (E3)
254

________________________________________________________________
COMPONENTE
ESTRATGIA
E
PLANEAMENTO
DIMENSES DE
ANLISE
FORMA DE
IMPLEMENTAO
DA ESTRATGIA
FORMA DE
GARANTIR
ACES DE
ENCONTRO AO
PLANEADO /
CRONTROLO DO
PLANEADO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Planeamento
Atravs de um planeamento dividido

em reas: rea do marketing, rea da
imprensa (media, jornais, rdio e
televiso), rea da logstica e rea
tcnica ou rea tcnica do
apuramento doa pontos (E6)
Controlo
sistemtico por
sectores
cada director de departamento era

obrigado em cada semana a reportar
ao departamento prprio, que era o
departamento de controlo a situao
de cada um dos seus sub sub
projectos (E3)
Reunies
Peridicas
O controlo de execuo das aces

era feito com reunies quinzenais
(E1)
Definio de
aces correctivas
portanto isso foi acompanhado com

reunies quinzenais, em que se fazia
o controlo de execuo e que se
definia aces correctivas que
entretanto tinham que se traduzir
(E1)
Relatrios
Semanais
Sector prprio de
controlo
Checklist
255
Semanalmente os colegas tinham

que me enviar por e-mail sexta-feira,
dizendo como que tinham passado
aquela semana, o que tinham
conseguido fazer, o que que no
tinham, que dificuldades e que
estavam a ter. No era um relatrio
fechado, mas sim aberto, onde me
eram transmitidas o que que no
estava a correr bem e periodicamente
ns reunamo-nos (E2)
Foram assegurados atravs de um
sector dentro da sociedade que tinha
como funo verificar o cumprimento
desse tal Master Projec (E3)
Vou verificando todas estas aces

atravs de checklist, eu fao o check
list de todas as necessidades que eu
tenho. (E5)

________________________________________________________________
COMPONENTE
DIMENSES DE
ANLISE
ESTRATGIA
E
PLANEAMENTO
PARTICIPAO
DOS
COLABORADORE
S NA DEFINIO
DA ESTRATGIA
E FORMAS DE
PARTICIPAO
CATEGORIAS
Chefes de cada
departamento
EXEMPLOS
Sim, participaram, mas no todos. Os

colaboradores que faziam parte do
comit organizador com os
responsveis de cada sector (E1)
Comit
organizador
O conceito e a implementao do
conceito foi feito pela cpula
(constituda pelo Director Geral, pelo
Director executivo) isto ao primeiro
nvel, sem contar com o Conselho de
administrao (E3)
Reunies
Sim, eu reunia com eles e fazia a

planificao caso a caso, em cada
uma das reas, eu ouvia-os e eu dei
algumas sugestes e eles deram-me
outras sugestes para que desde o
princpio fosse definido aquilo que ns
estvamos procura (E2)
Brainstorming
Sim, tendo reunies no princpio do

ano com o Chefe e com vrias
pessoas da empresa para cada
pessoa dar o seu imput, sugestes,
brainstorming vrios, o mais possvel,
porque no h como toda a gente
trabalhar e contribuir. (E6)
256

________________________________________________________________
COMPONENTE
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
amos avaliando constantemente e

se fosse preciso fazer uma reflexo e
ajuste, fazamos e depois h todos
uns mecanismos de controlo que ns
obviamente no abdicamos depois do
evento realizado, mas isso depois
outra questo, a avaliao final do
evento (E1)
ESTRATGIA
E
PLANEAMENTO
AVALIAO OU
REVISO DA
ESTRATGIA
Antes do Evento
Atravs de um sector prprio (Project

Control) que fazia a avaliao
sistemtica onde registava eventuais
deslizes e anomalias e reportava
superiormente (), e depois
reportava superiormente para os
ajustes ., pela Cpula E3)
Cada director de departamento era
obrigado em cada semana a reportar
ao departamento prprio, que era o
departamento de controlo a situao
de cada um dos seus sub-projectos
(E3)
Durante o Evento
Final do Evento
257
E mesmo durante o evento, ns

juntvamo-nos ao fim do dia, meia
noite, uma, quando acabasse tudo e
perguntvamos o que que se
passa? preciso alguma coisa? Onde
estamos a falhar? O que devemos
mudar? (E2)
Sim, no final do evento, atravs de
reunio com todos os sectores juntos
(E6)

________________________________________________________________
COMPONENTE
ESTRATGIA
E
PLANEAMENTO
DIMENSES DE
ANLISE
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Simples
1 Comit organizador (presidente,

director executivo) 2 8 responsveis
por sector) e 3 (staff por cada rea ou
sector) (E1)
Hierrquica
1 Comit de estratgia ( pessoas da

Federao Mundial e Federao
Portuguesa); 2 Concelho de
Administrao (Directores de Torneio,
1 da Federao Mundial e outro com
Federao Nacional, figuras de
charneira); 3 4 reas de interveno
(marketing, administrao, finanas e
operaes); 4 Vrios departamentos
pendurados nos 4 anteriores, cada um
com o seu director; 5 Pessoas que
trabalhavam nesses departamentos;
6 Voluntrios (E3)
COMPONENTE
ESTRATGIA
E
PLANEAMENTO
DIMENSES DE
ANLISE
AVALIAO OU
BALANO DO
EVENTO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Global
Relativamente ao balano, ns fizemos

um relatrio, mas no um balano
sector a sector, fizemos um balano
geral em que analisamos por exemplo:
achamos que a parte da assistncia
mdica deveria ter tido mais pessoas a
trabalhar (E2)
Por sector
Cada um dos departamentos entregou

o seu relatrio, onde diz o que que
fez, como que fez, o que que correu
bem, o que que correu mal e diz ainda
sugestes, no fundo o que no houve
foi a integrao desses relatrios todos
(E3)
258

________________________________________________________________
COMPONENTE
ESTRATGIA
E
PLANEAMENTO
DIMENSES DE
ANLISE
UTILIZAO DO
BALANO OU
AVALIAO
DIVULGAO DOS
RESULTADOS DA
AVALIAO
CATEGORIA
S
EXEMPLOS
Futuras
Edies
Todos os dados que retiramos

destas reunies que tivemos, foram
retiradas concluses ()e estes
dados vo ser utilizados para a
programao do evento do prximo
ano (E1)
Patrocinadores
e Parceiros
Depois eu quero divulg-los tambm

aos patrocinadores, Cmara
Municipal e tambm no meu site,
quem quiser saber consulta o site.
(E5)
Colaboradores
Entidades que
estiveram no
balano
259
Foram s divulgados internamente,

em conselho de Administrao,
Federao Internacional e
Federao Nacional. Ficaram foi
disponveis para quem quisesse
consultar (E3)
Este balano divulgado para as
entidades que foram chamadas ao
balano. Todas estas entidades vo
receber o relatrio final do evento
(E1)

________________________________________________________________
Quadro 121. Categorias da componente Regulao Externa e Parcerias.
COMPONENTES
REGULAO
EXTERNA
E
PARCERIAS
DIMENSES
DE ANLISE
PARCERIAS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Instituies
Pblicas
A Cmara, o governo Civil, as

Escolas locais, as Instituies
policiais e militares locais tambm
(E2)
Parceiros
Temos parceiros das guas,

quando fazemos a festa para os
midos Evento final, tento sempre
arranjar brinquedos para lhes dar
em empresas de brinquedos, fiz um
acordo com as escolas do Concelho,
para professores viram fazer mini
jogos, portanto estas parcerias so
efectuadas medida que vamos
introduzindo novas actividades (E6)
Patrocinadores
Patrocinador principal que a () e

depois todos os nossos outros
parceiros que nos ajudam nas
outras reas: as guas, as bolas, os
prmios, os clubes (E6)
Federao e
Associao
Portuguesa da
modalidade
Indicao expressa da categoria em

questo.
260

________________________________________________________________
COMPONENTES
REGULAO
EXTERNA
E
PARCERIAS
DIMENSES
DE ANLISE
FORMA DE
SELECO
DOS
PARCEIROS
CATEGORIAS
Em funo das
Necessidades
EXEMPLOS
Foram seleccionados de uma forma

simples, ou seja, foi feito um
levantamento de necessidades
quando foi feito o planeamento da
prova e nesse levantamento de
necessidades, foi avaliado quem
que poderia resolver algumas das
necessidades por sector (E1)
Notoriedade
Elas foram seleccionadas

obviamente pela notoriedade e
claramente pelas respostas que
deram relativamente ao convite que
foi feito (E1)
Prestgio
por um lado que nos garantisse os

recursos que ns precisvamos e
por outro lado que ns j
conhecamos que tinham prestigio e
qualidade, e no iam falhar (E2)
Qualidade do Servio
Idem ao anterior.
Resposta ao convite
e claramente pelas respostas que

deram relativamente ao convite que
foi feito, porque houve algumas
entidades que nem ao convite
responderam (E1)
261

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES DE
ANLISE
REGULAO
EXTERNA
E
PARCERIAS
FORMA
DE
RELACIONAMENT
O COM
PARCEIROS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Protocolos
Atravs de protocolos e acordos

(E8)
Pessoalmente
Primeiro, atravs de comunicao

pessoal e depois atravs de
comunicao de e-mail e telefone
(E2)
E-mail
Idem ao anterior.
Quadro 124. Categorias da componente Regulao Externa e

Parcerias.
COMPONENTES
DIMENSES DE
ANLISE
REGULAO
EXTERNA
E
PARCERIAS
INDICADORES
UTILIZADOS
PARA AVALIAR
DESEMPENHO
DOS PARCEIROS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Cumprimento
dos acordos
Isso est avaliado, alis nos

relatrios de avaliao isso est
claro: O parceiro A tinha como
obrigao fazer isto, cumpriu e
correu bem, um parceiro a
contactar no futuro (E1)
N de contratos
O cumprimento ou no dos
acordos; as relaes interpessoais
tambm so muito importantes; o n
de contratos, a quantidade de anos
que tem cada contrato (E6)
N de anos de
cada contrato
262
O cumprimento ou no dos
acordos; as relaes interpessoais
tambm so muito importantes; o n
de contratos, a quantidade de anos
que tem cada contrato (E6)

________________________________________________________________
COMPONENTE
S
DIMENSES
DE ANLISE
REGULAO
EXTERNA
E
PARCERIAS
INDICADORES
UTILIZADOS
PARA AVALIAR
DESEMPENHO
DOS
PARCEIROS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Cumprimento de
prazos
Cumprimento de prazos (E8)
Relaes
interpessoais
as relaes interpessoais
tambm so muito importantes(E6)
263

________________________________________________________________
COMPONENTES
REGULAO
EXTERNA
E
PARCERIAS
DIMENSES DE
ANLISE
PLANEAMENTO
ESTRATGICO
DE MARKETING
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Anlise do
mercado
Anlise de mercado; Verificar o que

querem os patrocinadores; Ver o
que quer a organizao e Conciliar
os dois. Divulgar (por envelope,
pgina, e-mail, etc.) (E8)
Identificar
objectivos do
patrocinador
Idem ao anterior.
Identificar
objectivos do
evento
Idem ao anterior.
Cruzamento dos
objectivos do
patrocinador e do
evento
Idem ao anterior.
Divulgao
Lano a divulgao em momentos

chave, que est devidamente
planeado (E7)
Foi divulgado. Fez-se uma
Conferncia de Imprensa (E2)
Teve cronograma de execuo,

teve objectivos, ficou definido todo o
tipo de imagens que iam ser
aplicadas, layouts, (E1)
Cronograma
Plano de Promoo
Passa a palavra
Indicao de
prestigio ou
satisfao
264
Sim, tnhamos cronogramas de cor,

perfil analisado, divulgao,
promoo, etc.. estava to
delineado, e to planeado que no
houve falha nenhuma
Tenho plano de promoo, at

porque em funo das datas dos
eventos eu tenho que estudar (no
meu site est l tudo, cada evento
um evento e tem uma histria),
logtipo, tenho tudo o que se deve
ter num plano estratgico de
marketing. (E5)
a nossa estratgia de marketing

ainda muito boca a boca, ainda
muito sublinhar que as pessoas que
vm, levam uma informao super
positiva e que no prximo ano
trazem mais algum (E7)

________________________________________________________________
PESSOAS
Quadro 127. Categorias da componente Pessoas.

COMPONENTES
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
PESSOAS
GARANTIA DAS
PESSOAS
NECESSRIAS
Experincia dos
outros anos
J est tudo sistematizado de

outros
anos.
Os
meus
colaboradores j tem tudo
organizado, ento j sabemos
(E8)
Pessoas de
reserva
Levantamento
das necessidades
por departamento
Detalhe de
Tarefas
265
eu trabalho sempre por

excesso, primeiro gosto de ter
bastantes pessoas envolvidas
e depois gosto que as pessoas
tenham tempo de ser
PESSOAS (E7)
juntamos as necessidades de
todas as reas e em relao a
cada pessoa sabia-se qual era
o ms que ela entrava, quanto
que ela ia ganhar, que
regalias ia ter, quando que
tinha que sair, o que que ia
fazer, tinha o Job description
(E3)
Portanto no houve uma
pessoa que trabalhasse no
Evento, que no tivesse uma
descrio de funes sua
frente, com a misso, com os
objectivos. Tinha tudo. (E3)

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIAS
PESSOAS
GARANTIA DAS
PESSOAS
NECESSRIAS
Planeamento
Manual de
Procedimentos
EXEMPLOS
Isso tambm se faz com o

planeamento, preciso ir se
descobrindo quais so as
pessoas certas, quais so as
pessoas certas para os stios
certos. Quando chego
concluso que preciso de 900
colaboradores porque fiz as
contas (E5)
Tnhamos o manual de
procedimentos no s de
procedimentos como tambm
o manual de toda a estrutura
de recursos humanos (E3)

COMPONENTES
PESSOAS
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
ENCORAJAMENTDAS
PESSOAS PARA
RENTABILIZAR O SEU
POTENCIAL MXIMO
Recrutar Pessoas
com experincia
Esta equipa organizadora

reuniu pessoas com grande
experincia em organizaes
de eventos Nacionais e
internacionais, portanto uma
equipa que rene
competncias elevadas em
organizao de eventos (E1)
Identificao das
principais
dificuldades do
Evento
Reconhecimento
pblico
Valorizao
266
Identificamos sempre quais

eram as dificuldades das
pessoas e tentamos sempre
que
as
pessoas
os
ultrapassassem (E1)
atravs do feedback positivo
e no xito em qualquer
circunstncia, ou para o jornal
(E2)
Valorizamo-nos muito bem, e
trabalhamos muito bem em
equipa (E2)

________________________________________________________________
COMPONENTES
PESSOAS
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIAS
ENCORAJAMENTDAS
PESSOAS PARA
RENTABILIZAR O SEU
POTENCIAL MXIMO
Competio
Autonomia
Feedbacks
Positivos
Propiciar relaes
privilegiadas
Incentivos
financeiros
267
EXEMPLOS
Em reunio mais formal onde

cada departamento vinha dizer
o que que estava a fazer e o
que que ia fazer perante toda
a gente, e no tinha nada a ver
com o registo das etapas, aqui
era mais uma aco de
motivao,
onde
ns
espicavamos uns aos outros
ou seja, eu vou fazer isto nos
transportes
e
nas
acessibilidades, eu vou dar
condies de excelncia nesta
rea, o evento nesta rea, o
evento vai ser o melhor de
todos, e a tua rea? Claro que
o colega dizia, o meu tambm
vai ser o melhor nisto e
naquilo, e assim por diante
(E3)
Eu encorajo, primeiro
tentando lhes dar autonomia
(E6)
Temos de dar autonomia e
depois tento agradecer, dar
feedbacks positivos, pedir
opinies (E6)
O que eles percebem que
tem relaes privilegiadas
formadores nacionais e
internacionais, tem formao
gratuita e a relao humana
extremamente boa. Eu sou a
me literalmente. (E7)
Fazendo-lhes sentir que a
empresa deles e tem de
cumprir os dead lines, dando
Incentivos
financeiros
e
feedbacks positivos (E8)

________________________________________________________________
COMPONENTES
PESSOAS
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
E-Mail
Qualquer coisa nova envio

sempre um e-mail s pessoas.
(E6)
PROCESSOS DE
COMUNICAO
INTERNA
Reunies
Reunies por departamento e

reunies
com
todos
os
departamentos (E3)
Reunimos semanalmente uma
vez por semana; so 52
reunies por semana (E5)
Telefone
News Letter
Comunicao
interna por e-mail
Por escrito
Painel Informativo
268
Os colaboradores do evento:
o e-mail, reunies e contacto
telefnico (E2)
O que ns tnhamos eram as
reunies quinzenais e o envio
de uma quase news letter,
partindo da base do comit
organizador (E1)
Comunicao
interna
efectuado por e-mail.. (E3) 3
todas as informaes que
chegavam, eram enviadas s
pessoas imediatamente, com
notas para que as pessoas
retivessem
o
que
era
essencial (E1)
Tnhamos
um
painel
informativo
para
ns
colaboradores onde estava l o
que tnhamos dado baixa, o
que era necessrio e recados
uns para os outros, etc (E2)

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIAS
PESSOAS
FORMAS DE
MOTIVAR AS
PESSOAS
Agradecimento
pblico
Tenho carta, agradecimento

pblico em todas as revistas
onde eles so o (staff
maravilha) (E7)
Carta de
agradecimento
E-mails
vrios
com
mensagens a dizer: Isto correu
to bem, foi muito bom e
(E2)
Tshirts
Boa disposio
Participao nos
lucros
Incentivos
Financeiros
Feedbacks
positivos
EXEMPLOS
Tshirts que eu fiz para eles

diz
STAFF
MARAVILHA,
porque isso que eu considero
que eles so, (E7)
ento o meu staff tem sido
aquilo que eu mais valorizo,
Ter sempre boa disposio e
alegria (E8)
Dou incentivos financeiro e
participao nos lucros (E8)
com os voluntrios, com

pessoas que utilizaram os seus
recursos para acompanhar a
prova, a sim tiveram que
haver incentivos e de ordem
financeira (E1)
Nas reunies quinzenais de
control, houve sempre a
preocupao de mesmo em
situaes
de
grande
dificuldade,
dvamos
feedbacks
claramente
positivos (E1)
Feedback claramente positivo,
individualizado, e verbal (E1)
269

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIAS
PESSOAS
FORMAS DE
MOTIVAR AS
PESSOAS
Dizer o que se
espera dele nas
suas funes
Transmitindo
energia
FORMA DE
ANTECIPAO DAS
NECESSIDADES DAS
PESSOAS
Atravs dos
lderes de cada
departamento
Manual de
Procedimentos
de cada tarefa
270
EXEMPLOS
A melhor forma de motivar

algum dizer: Isto aquilo
que esperamos de si, esta aqui
as suas funes, as condies
so estas, que esto aqui,
regra geral tem iseno de
horrio e portanto a de chegar
a alturas que sero precisos
sbados, domingos, noites,
portanto interessa ou no
interessa? (E3)
Acreditando em
transmitindo-lhes
energia. (E5)
mim e
essa
Fazendo exactamente o
levantamento dessas
necessidades atravs dos
meus chefes, eles sabem
exactamente quais as
necessidades e ns estamos
c para resolver. Eles esto
sempre em primeiro lugar.
(E5)
Lista de levantamento de
necessidades
(quando
e
porqu?)
de
cada
departamento,
efectuado
atravs
do
manual
de
procedimentos de cada tarefa
e de cada departamento (E3)
Reunio
Atravs de conversas directas

com eles. (E7)
Planeamento
Atravs do Planeamento
(E6)

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES DE
ANLISE
PESSOAS
CRITRIOS DE
ATRIBUIO DE
RECOMPENSAS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Produtividade
Se atingem x, ganham x (E8)
Desempenho
se pela sua prestao e se

pelo
servio
que
ia
desenvolvendo ao longo do
projecto era lhe atribuda
aquela regalia, quando ele
demonstrasse que a atribuio
daquela regalia iria representar
uma mais valia para a sua
prestao (E3)
Lealdade
Os
critrios
so
a
produtividade,
a
lealdade,
pontualidade, mas mais a
lealdade, no gosto que me
mintam (E5)
Horas de trabalho
Sim
MANUAL DE
ACOLHIMENTO
No
271
H, aqueles que trabalham

mais em termos de carga
horria, aqueles que no tem
possibilidade porque esto a
trabalhar no evento, de usufruir
de formao, ento tem uma
recompensa monetria ou uma
formao gratuita fora Evento
(E7)
Sim, com objectivos, misso,
viso, regras, manual da
estrutura dos recursos
humanos, etc. (E3)
No (E1)

________________________________________________________________
COMPONENTES
PESSOAS
DIMENSES DE
ANLISE
POLITICAS DE
SELECO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Pertencer
cmara
Ou
Federao
Para o comit organizador tinham

de ser ou da Cmara Municipal ou
da Federao, este foi o primeiro
critrio (E1)
Experincia na
rea
Na parte tcnica fundamental e

neste caso muito fcil, porque
sabemos quem percebem desta
rea especfica e ento vai-se
busc-la (E6)
Disponibilidade
Perfil da funo
Poltica do
Conhecimento
Mas ao nvel de poltica, havia

fundamentalmente tinha a ver com:
disponibilidades
e
experincia
profissional na rea para a qual era
contratado (E3)
Quando se definia a Job
descripition, mesmo antes de se
saber quem era a pessoa, tinha-se
que definir logo concretamente o
que que ela vinha fazer e qual era
o perfil que tinha de ter (E3)
terem siso seleccionadas em
funo de algum que j l estava
dentro conhecer, os seja a politica
do conhecimento, quase de certeza
que o sucesso adveio da (E3)
Politica dos Conhecimentos. So
sempre pessoas conhecidas e
amigos nossas (E9)
No havia uma poltica definida de
seleco, ns escolhamos as
pessoas que conhecamos, nem
sequer havia concurso, quem no
fundo acreditvamos que iria por
aquilo a funcionar (E4)
Vontade de
vencer
272
Eles tem de ter grande vontade de

vencer (E5)

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES DE
ANLISE
PESSOAS
POLITICAS DE
SELECO
CATEGORIAS
Currculo e
experincia
Acreditar no
projecto
Imagem
Envolvidos na
modalidade
Capacidade de
Dedicao
EXEMPLOS
uma combinao dos dois,

currculo
e
experincia
e
dependente de cada funo (E6)
quem vier trabalhar connosco, seja
homem seja mulher, seja novo ou
velho tem de se rever em mim, tem
que dizer que no h dvida
nenhuma que este o projecto que
vamos avanar e que acreditamos
(E5)
aquilo que eu transmito s
pessoas que seleccionam outras
que vem trabalhar connosco :
Primeiro a imagem que elas
transmitem (no posso admitir
ningum que beba, no meu evento
s podem beber gua, no h
hiptese de beberem o que quer
que seja) (E5)
eu gosto sempre de ir buscar
pessoas que estejam envolvidas no
meio ()se algum lhe perguntar
como que est o jogo, ele sabe
sempre responder, sabe sempre o
que est a acontecer. (E6)
Dinamismo,
capacidade
de
interaco,
capacidade
de
improvisao
de
resposta
e
capacidade
de
dedicao
a
qualquer causa e para alm disto
tudo tem de ter muita alma, muita
ddiva, muita boa disposio e
tenho apostado nas pessoas
certas.
Boa Disposio/
alma
Idem ao anterior.
Capacidade de
improvisao
Idem ao anterior.
Objectivos do
futuro
colaborador
273
Os colaboradores tm de dizer
aonde pretendem chegar na
empresa (E8)

________________________________________________________________
COMPONENTES
PESSOAS
DIMENSES DE
ANLISE
CRITRIOS/
FORMA DE
SELECO
RECRUTAMENTO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Experincia na
funo
Capacidade de
Gesto
Motivao
Gosto pelo
desporto
Currculo

questo.
Currculo
Desportivo
Disponibilidade
Os melhores de
cada rea
Dedicao
FORMA DE
CONHECIMERNT
O DAS SUAS
TAREFAS
Check List
voc para isto tem de fazer isto,

isto e aquilo, um tipo uma check
list, que depois eles tem de ir
registando o que j fizeram (E2)
Feedbacks de
execuo
feedbacks sistemticos daquilo

que ns vamos fazendo ao
longo (E2)
Manual de
Procedimentos
Atravs dos manuais de

procedimentos e do Job the
scription (E3)
Reunio
Documento
escrito
274
Atravs
de
reunio,
ns
entregamos uma listagem de cada
uma das suas tarefas (chefes) (E5)
Demos a eles o feedback de
execuo atravs de outro tipo de
documento, mas manual de
acolhimento, no temos (E1)

________________________________________________________________
COMPONENTES
PESSOAS
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
SISTEMA DE
AVALIAO DE
DESEMPENHO
DAS PESSOAS
Superviso
directa
Geralmente era feito pela prpria

chefia, um sistema de auto
avaliao e depois um sistema de
avaliao directa feita pela chefia
directa. (E3)
Reunies
Cumprimento ou
no das tarefas
da
tudo na base disto, reunies

permanentes, conhecimento
permanente, cada vez vamos
conhecendo mais as pessoas, cada
vez vamos estando mais dentro da
vida das pessoas e as pessoas da
nossa vida tambm. (E5)
Ao fazer aquela listagem (check
list) das tarefas que eles tem de
executar, ao falhar, a gente sabe
que eles falharam, mas no tenho
um sistema de avaliao
executvel, muito mais por
percepo.
Sim
Sim pelo tal feedback que fomos

tendo dos colaboradores e
coordenadores e pelo feedback que
fomos tendo pelo acompanhamento
das iniciativas (E4)
No

questo.
IDENTIFICADA AS
NECESSIDADES
DE FORMAO
DAS PESSOAS
275

________________________________________________________________
COMPONENTES
PESSOAS
DIMENSES DE
ANLISE
PRIORIZAO
DAS
NECESSIDADES
DE FORMAO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Informtica
A formao em computadores
imprescindvel (E6)
Base de dados
A
minha
prioridade,
neste
momento vai para a base de
dados. (E7)
Envolvimento do
maior n de
pessoas
As que envolvem a globalidade ou

seja, o maior n de pessoas a
precisar (E8)
Formao
especfica da
funo
Interna
FORMA DA
FORMAO
EFECTUADA
Est previsto uma formao

especfica para os materiais que
nos temos, para quando essas
iniciativas, surgirem, termos a
certeza eles vo por em prtica,
melhor do que puseram at agora
(E4)
Somos ns que a vamos dar (E4)
Havia uma estrutura de
acolhimento da pessoa, que em 3
horas logisticamente a integrava
com os endereos de e-mails, era
feito uma aco de formao
intensa, dada pela prpria estrutura
do Evento (E3)
Externa
Vamos buscar gente de fora. A

parte de formao que mais
prioridade damos informtica.
(E6)
Interna/externa
Exterior ou interior, depende. O

excell foi exterior (E8)
276

________________________________________________________________
Quadro 140. Categorias da componente Recursos.
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES
DE ANLISE
PRINCIPAIS
RECURSOS
FINANCEIRO
S
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Instituies Pblicas
Claramente, auto-financiamento ou
cabimentao de verbas, portanto a
Cmara Municipal foi contactada
pela Federao Portuguesa para
fazerem este evento (E1)
Bilhetes
Patrocinadores, bilhtica e
hospitalidade (bilhete associado a
um conjunto de mordomias)
(alimentao, dormida, etc,) ( o
bilhete, mas associado ao protocolo
de que lhe falei atrs). (E3)
Merchandising
O merchandising foi uma fonte de

rendimento assegurado ou seja,
escolhemos uma entidade a quem
cedemos esses direitos, recebemos
o nosso dinheirinho e agora
desenrasquem-se (E3)
Os patrocinadores
fundamentalmente (E5)
Patrocinadores
So os patrocinadores e s
inscries (E9)
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES
DE ANLISE
PRINCIPAIS
RECURSOS
FINANCEIRO
S
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Hospitalidade
ou
Bilhete Vip
hospitalidade, bilhete associado a

um conjunto de mordomias
(alimentao, dormida, etc,,), o
bilhete, mas associado ao protocolo
de que lhe falei atrs. (E3)
Inscries
A inscrio comeou numa certa

fase, como sendo uma forma de
garantir que as pessoas iriam
aparecer, hoje a inscrio no
mais, j faz parte dos recursos
financeiros (E5)
Oramento
estabelecido
277
Oramento estabelecido; Inscries

e Quotas de expositores (E8)

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES
DE ANLISE
RECURSOS
PLANEAMEN
TO DOS
RECURSOS
FINANCEIRO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Previso de Custos
Foi efectuada uma previso dos

custos com dados muito fiveis de
outras organizaes a nvel mundial,
tivemos o cuidado de retirar esses
dados, que foi cumprida (E1)
Oramento dos
custos
Temos um oramento com os

custos que alocamos logo no
principio do ano (eu fao um
oramento), esse oramento
gerido durante o ano, e no fim do
ano eu tenho as entradas e sadas
desse dinheiro e tenho o resultado
final, que sempre positivo. (E6)
Previso das receitas
Tivermos a identificao dos

projectos ou seja, eu tenho a
identificao do projecto, sei aquilo
que preciso para alcanar o
projecto, tenho o n de recursos
humanos necessrio, logo fcil de
saber o oramento que vou precisar
e gastar, depois para alcanar este
oramento, sei onde vou buscar este
dinheiro, aos patrocinadores,
bilhtica, hospitalidade, etc e
depois estabeleo patamares e
isso que depois permite definir
preos, etc. (E3)
Verificao
Oramento
Disponvel
temos um budget para cada sector

ou cada rea, temos de considerar
um budget maior (bolo maior) parte
da elite, que rouba 50% do
oramento todo (E9)
278

________________________________________________________________
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES DE
ANLISE
FORMA DE
GARANTIR INFRA
ESTRUTURAS
ADEQUADAS
S
NECESSIDADES
CATEGORIAS
Limitao do n de
inscries
Reserva de Infra
estruturas para o
limite mximo
Infra-estrutura em
excesso
Equipa de
acompanhamento
Vistoria Tcnica
EXEMPLOS
Limito as inscries de acordo

com o espao. Quando eu no
espao em que estou tenho a
possibilidade de mudar para outra
sala (no caso dos cursos tericos)
e tenho muita procura nesse
curso, aumento o n de vagas e
mudo de sala. (E7)
Reservamos para o limite
mximo, pois ns j sabamos o
calendrio de jogos, o n de
participantes e de quantas horas e
de quantos pavilhes
precisvamos (E2)
Tnhamos 10 pavilhes marcados
apesar de precisarmos s de oito
(E2)
Foi criada uma sociedade para
fazer acompanhamento rigoroso
exclusivo s infra-estruturas
afectas ao evento (E3)
Tecnicamente feita uma vistoria
meses antes, aos vrios locais
onde se pretende efectuar o
evento, feita uma vistoria ao
nvel tcnico, vemos as
dificuldades logsticas (E6)
Planeamos de acordo com as
infra-estruturas ou ajustamos e
mudarmos de instalaes (E8)
Planeamento
adaptado
Fazemos previamente um
levantamento dos materiais
necessrios e portanto
requisitamos esses materiais e
esses materiais tem de estar em
condies (E9)
As actividades sero feitas ao ar
livre e ao prevermos as
actividades que vo ser
desenvolvidas ns tentamos criar
as infra-estruturas necessrias
para elas (E4)
Actividades
Paralelas
quando prevemos, por indicao

que vai haver avalanche relativa,
ns da j prevemos outras
Iniciativas para recebermos essas
pessoas todas (E4)
279

________________________________________________________________
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES
DE ANLISE
GARANTIA
DE
MATERIAIS A
FUNCIONAR
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Avaliaes
sistemticas
Eu no lhe chamaria auditoria, mas

foram feitas avaliaes constantes,
nomeadamente nos dias antes da
competio, relativamente quele
material que era necessrio para
garantir a prova (E1)
Rota de inspeco
Ir com equipa tcnica a ir aos locais

e a ver tudo atempadamente, desde
as balizas, s tabelas, ao espao
entre as paredes, e as linhas, etc..
(E2)
Testes (simulaes)
Assim, a resposta a esta questo :

garantimos com 3 testes prvios a
tudo antes (E3)
Montagem de
vspera
Monto de vspera, como tal tenho

sempre tudo pronto e tenho um
momento onde vou experimentar
tudo (E5)
Fornecedores de
Qualidade
S Utilizar fornecedores do melhor

que h (E8)
Temos pessoal responsvel nessa

rea e ns acreditamos e no tem
falhado e no pode falhar. Em cima
da hora verificamos (E9)
Verificao na hora
Atravs do tal coordenador local no
prprio dia. Ele garante que est
tudo bem (E4)
280

________________________________________________________________
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES
DE ANLISE
RESPOSTA A
UM CORTE
DE ENERGIA
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Plano de
Contingncia
ns tnhamos um conjunto de infraestruturas informticas de controlo

electrnico informtico de chegada,
etc e esta prova teve um plano de
contingncia, alis a prpria
Federao Internacional obriga E1)
Marcadores manuais
Com marcadores manuais e

cronmetros em todos os pavilhes,
por exemplo (E2)
Geradores
Voc sabe quantos geradores eu

tenho ao servio dos meus eventos.
Nem lhe vou responder, porque
uma das grandes verbas que eu
gasto, desde geradores pequenos,
mdios e grandes at carros, eu
alugo geradores de tal forma que
no h nenhuma possibilidade de o
meu evento no se fazer por falta de
luz. (E5)
Planeamento para
tudo (Plano B)
Planear sempre o que pode

acontecer. Tudo deve estar
planeado (E8)
281

________________________________________________________________
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES
DE ANLISE
GARANTIA DA
SEGURANA
NAS
INSTALAES
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Policiamento
Tenho policiamento e depois tenho

a minha prpria segurana, tenho a
minha prpria equipa com indivduos
s destacados para fazer a
segurana (E5)
Ambulncias
Ambulncias estrategicamente
colocadas, de acordo com a
distncia ao Hospital (E2)
Mapas
Fizemos plantas da cidade, dos

pavilhes, as ambulncias sabiam
onde estava tudo, a decorrer o qu,
a dormir, a comer, onde estavam a
jogar etc. (E2)
Mdicos presentes
Tenho mdicos presentes, temos

um plano de emergncia normal
(E6)
Plano de
Segurana
O plano de segurana previa todo o

resto, bombeiros, ambulncias,
equipa mdica, etc..
Plano de
Emergncia
Tivemos tudo, plano de

contingncia, segurana,
emergncia e evacuao (E3)
Identificao de
locais perigosos
Tenho gradeamento, plano de

evacuao, plano de emergncia,
identificao de locais perigosos
(E5)
Seguros
cada vez que fao um evento tenho

seguro para todos os colaboradores
e para pblico.
(E6)
Bombeiros
eu tenho tudo controlado (estamos

preparado para tudo), tenho
bombeiros, muitas ambulncias,
(E5)
Policia e bombeiros s vezes
quando necessrio. (E6)
282

________________________________________________________________
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES
DE ANLISE
GARANTIA DA
SEGURANA
NAS
INSTALAES
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Plano de
Contingncia
depois tivemos um plano de

contingncia que previa os
problemas mais srios que neste
tipos de provas podem acontecer,
que no limite podem ser se
acontecesse uma tempestade em
Portugal, o que que faramos
relativamente execuo desta
prova, que no limite era adiar a
prova, mas antes disso enviamos
Federao Mundial 3 circuitos
alternativos (E1)
Plano de
Evacuao
Temos um plano de emergncia e

um plano de evacuao, e temos um
meio prprio meu de segurana, no
fundo temos uma central de
comunicaes restrito a 3 ou 4
pessoas, tem um segurana e um
mdico e est centralizada no dia da
prova, para responder a situaes
de emergncia (E9)
283

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
RECURSOS
TECNOLOGIA
DISPONIBILIZADA
Cronometragem
electrnica
Hoje em dia j temos: quadros

electrnicos, directos da RTP,
informao digital. (E6)
GPS
Circuito marcado em carta por

GPS (E1)
Temos tambm chips nas

sapatilhas (E9)
Chip
Controlo de chegada e de
partida igual ao que se faz na
maratona, por chip (E1)
Palco
temos palcos prprios para

animao da partida (E9)
Comunicao VHF
comunicao VHF quer entre os

elementos da organizao (E1)
Rede de
Telemveis
rede de telemveis na
organizao (E1)
Cmara de Filmar
Cmaras de filmar minsculas

(E5)
Mquinas
fotogrficas
Utilizamos foi de facto a

cobertura fotografia, inclusive no
ltimo evento, tivemos um
cmara men que filmou toda a
iniciativa (E4)
Meios informticos
Data show, computador,

Internet.. (E7)
Microfones
Micros sem fios e aparelhagem

de som (E7)
Tecnologia de
ponta na
reproduo de
fotografias
Acho que pela primeira vez foi

utilizada uma tecnologia de
ponta na reproduo de
fotografias (E3)
284

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES DE
ANLISE
RECURSOS
TECNOLOGIA
DISPONIBILIZADA
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Cdigo de barras
Outra inovao foi a leitura dos

bilhetes por cdigo de barras, foi
introduzida tambm na bilhtica
do Evento (E3)
Carto Magntico
Tnhamos carto magntico

(E3)
udio visuais do melhor (E8)
Ecr
Pirotcnia
Televiso
Foi a tecnologia associada ao

ecr, numa das infra-estruturas
(E3)
Piroctecnia, no tnhamos GPS

(E3)
directos da RTP (E6)
Helicptero
Helicptero, no fundo so dois

porque a transmisso em
directo e um serve de antena e o
outro mais abaixo que filma a
prova (E9)
Softwer
Softwer de tratamento de dados

(traa o perfil dos nossos
participantes (E8)
Sonorizao digital
Sonorizao digital (E8)
285

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES
DE ANLISE
RECURSOS
PROGRAMAS
INFORMTICOS
TRATAMENTO
DE DADOS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Programa de Gesto
de resultados
programas prprios aplicados,

ligados ao sistema de placas
electrnicas que respondem ao
sinal do chip (Gesto de
resultados) (E1)
Software de Base de
Dados
Access (E7)
Programa de Gesto
de inscries
programas sobretudo para

gesto da competio, gesto
para as inscries (E1)
Programa de
tratamento de dados
Software de tratamento de
dados, de participantes (E8)
Aplicao Informtica
Da Gesto dos
participantes
Claro, programas para tratar os

nossos dados na Internet, no
nosso site, ns temos forma de
consulta onde aps a inscrio e
depois de tratada, ns
introduzimo-la no nosso site e
depois as pessoas podem
atravs do BI, pode verificar e
tem logo a sua confirmao (E5)
286

________________________________________________________________
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
E-Mail
Antes do evento, o e-mail e o

nosso site (E5)
Pgina na Internet
Idem ao anterior
Balco de
Atendimento
Os mecanismos de informao
local quando os atletas chegam
so: no hotel tivemos sempre um
balco de atendimento com
voluntrios (E1)
Briffings
E depois as informaes
prprias da competio que a
Federao Mundial nos obriga
que so: dois dias antes houve
um 1 briefing com o Juiz rbitro,
delegado da Federao Mundial
e o comit organizador.. (E1)
MEIOS
NA
GESTO
DA
INFORMAO
Meios de Divulgao
Na divulgao que foi feita,

foram utilizados os seguintes
meios: Internet, televiso, rdio,
outdoors, muppies, pendes, a
cidade esteve cheia disso (E1)
Utilizo jornais, flyers, cartazes,
rdio (E7)
News Letter
a comunicao com outros

meios informacionais,
nomeadamente a televiso,
rdio, newsletter, e-mail, foi feito
pela Federao Portuguesa,
para todo o pas) (E1)
Televiso /
Comunicao Social
a comunicao social (E3) o

cada infra-estrutura havia um
no sei que system constitudo
por dois painis electrnicos e
um sistema udio em todo os
estdio, com informaes em
portugus, ingls e na lngua dos
pases participantes)
287

________________________________________________________________
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES
DE ANLISE
MEIOS
NA
GESTO
DA
INFORMAO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
A comunicao com meios

fsicos (sinaltica) foi
exclusivamente para a cidade
(E1)
Sinaltica
A sinaltica uma das formas
de comunicao mais
importantes nos eventos e quase
toda a gente se esquece (E6)
Painel Informativo
Painel informativo nos principais

locais (E2)
Sistema de traduo
Em cada infra-estrutura havia

um no sei que system
constitudo por dois painis
electrnicos e um sistema udio
em todo os estdio, com
informaes em portugus,
ingls e na lngua dos pases
participantes) (E3)
Sistema de udio
No evento, som (instalao

sonora) (E5)
Locutor profissional a quem

damos o roteiro daquilo que tem
de ir informando e dizendo at
chegar ao protocolo (E5)
Megafone
Megafone, tudo o que so os

meios mais usuais (E5)
Carta
Carta, e-mail e site na net (E8)
288

________________________________________________________________
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES DE
ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
REGULAMENTOS
DO
EVENTO
Regulamento do
evento
Foi elaborado o regulamento

geral do evento, o evento tem de
ter regulamento
obrigatoriamente. (E5)
Regulamento da
prova
depois h um regulamento
especfico para a prova em
concreto e depois h um
conjunto de regras que os atletas
tem que estar sujeitos, que so
impostos, so regras da
modalidade ao nvel Mundial
(E1)
Regulamento Mundial
da Modalidade
Este evento tem o regulamento

da taa do Mundo da Federao
Mundial, que um circuito
mundial com um regulamento
para todas as provas do circuito
mundial, tem caderno de
encargos prprios, (E1)
Regulamentos vrios
Haviam regulamentos para tudo

em todas as reas. Eu no
conheo nenhuma rea que
no tivesse regulamento.
Regulamento do carto
combustvel, regulamento da
delegao dos cafs,
regulamentos dos uniformes,
havia regulamentos para tudo
(E3)
Regulamento da Final
Sim, no princpio do ano

efectuado o regulamento para o
circuito e para o Evento Final.
(E6)
289

________________________________________________________________
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES
DE ANLISE
FORMA
DE
DIVULGAO
DO
REGULAMENTO
CATEGORIAS
Correio
EXEMPLOS
So enviados a todos os clubes,

so enviados Associao da
modalidade, Federao da
modalidade e a todos os
praticantes (E6)
Enviados por carta para todos
os interessados (E8)
Correio Interno
Foram divulgados pelas

pessoas (colaboradores e
interessados) atravs de correio
interno, no havia ningum que
no soubesse (E3)
Tambm esta na Internet no

nosso site (E6)
Atravs da pgina na
Internet
Pgina na net (E5)

Divulgo na Internet (E9)
Depois so disponibilizados
online todos os tipos de
regulamentos (E1)
No divulgam
h regulamentos(existem, mas
ns tentamos no divulgar)
nossos que convm no
divulgar (E9)
Junto do Programa
iam dentro do programa geral,

tudo o que eram normas iam l
(E2)
Flyers
Os regulamentos so
divulgados atravs dos flyers e
no site, primeiro so aprovados
pela associao de atletismo do
porto, que depois nos autoriza a
divulg-los (E5)
Dar a conhecer a todas as
pessoas atravs do flyer (E7)
E-Mail
290
Os regulamentos so
divulgados por e-mail, porque
quem vai participar nesta prova
tem de se inscrever pela
Federao Mundial via online
(E1)

________________________________________________________________
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES DE
ANLISE
FORMA DE
ASSEGURAR
REGULAMENTO
A TODOS OS
PARTICIPANTES
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Assinatura
Obrigatrio assinar o
regulamento no acto da inscrio
(E8)
Comunicao
Directa
quem entrasse no fazia outra

coisa do que receber toda essa
informao, e no final se
houvesse alguma dvida era
tirada, mas nunca se tinha
dvidas porque estava tudo muito
bem explicado (E3)
No foi assegurado
No sei assegurar se todos os

midos tiveram conhecimento de
tudo (E2)
No precisa
Ns no temos que nos

preocupar com isso, isto uma
prova para profissionais, uma
prova ao mais alto nvel (E1)
Conferncia de
Imprensa
assegurado fazendo uma

conferncia de imprensa no
princpio do ano, onde todos so
convidados (E6)
291

________________________________________________________________
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES
DE ANLISE
LICENAS
PEDIDAS
CATEGORIAS
Federao Portuguesa
Federao Internacional
Pirotecnia
Licena Fechar o
trnsito
Licena para fechar o
mar
EXEMPLOS
Sim, licenas da federao

Portuguesa para o torneio que referi
(E6)
Todas, repare, os atletas tem de ser
obviamente licenciados na
Federao Portuguesa e Federao
Mundial, esta prova no aberta a
atletas curiosos, isto logo o primeiro
licenciamento que preciso (E1)
Licena de pirotcnica (E9)
licenciamento para fechar trnsito,
por causa do transporte de atletas
Licenciamento para utilizar o mar,
licenciamento para fechar a praia
(E1)
pedidos PSP, policia, ponte,
GNR,.. (E9)
Policiamento
Circulao de
Helicpteros
policiamento do transito, espaos

para vedar stios para os
estacionamentos (E2)
Licena de para que os helicpteros
circulem naquela zona (E9)
Todas
Foram pedidas muitas licenas, no

posso lembrar-me de todas (E3)
Ocupao Via Pblica
Licena de ocupao da via pblica,.

(E5)
Som e rudo
Licena de som e rudo, so

tantas (E5)
Outras
Cmara
Governador Civil
292
e portanto tudo isto requereu um

conjunto de licenciamentos locais
como evidente (E1)
Cmara de Lisboa tem de autorizar
que a prova se realize e todos os
pedidos tem de se fazer chegar
Cmara (E9)
Foram pedidas as licenas de rudo,
cortes de estrada e no caso dos
regulamentos do sorteio pedidas
licenas ao Governador civil para se
poder fazer aquele sorteio ((E4)

________________________________________________________________
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES
DE ANLISE
SEGUROS
EFECTUADOS
CATEGORIAS
Acidentes Pessoais
(participantes)
EXEMPLOS
Seguros de participantes e seguros

de colaboradores (E6)
Responsabilidade
Civil
a organizao local o que fez foi

fazer um seguro de responsabilidade
civil (E1)
Evento
seguro do evento, seguro do

jogador, seguro do estdio, da
actividade, acidentes de trabalho,
seguro de vida, seguro de sade
para os colaboradores (E3)
Materiais e infraestrutura
Sim de participantes, colaboradores

e materiais e infra-estruturas E8)
Acidentes de
Trabalho
Idem ao anterior
293

________________________________________________________________
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES DE
ANLISE
MAIORES
PREOCUPAES
COM A
LOGISTICA
CATEGORIAS
EXEMPLOS
A questo dos transportes locais

uma preocupao (E1)
Transportes
Locais
mas eu destacava uma vez mais as

questes do transporte e transfere e
do acompanhamento do hotel (E1)
Transferes
Internacionais
A questo dos transportes em

transferes internacionais claramente,
nada pode falhar a, porque quem
vem a um pas e se logo maltratado
no transfere, as coisas complicamse (E1)
Alojamento
os aspectos que tem a ver com a

alimentao e alojamentos tambm
(E1) os seguros, destacava estes
Seguros
os seguros, destacava estes..(E1)
Questes do local
da prova
tudo que tem a ver com o com o

local da prova, porque isso tem
componentes crticas que nunca mais
acaba, desde os caterings, os
lanches, as roupas, os cobertores, os
chs quentes enfim.. (E1)
a reposio de frutas e toalhas na
sala dos jogadores uma
preocupao constante ao longo do
evento. (E6)
Alimentao
o alojamento e alimentao
deles (E7
Infra-estruturas
Os Pavilhes, o alojamento,
alimentao e transportes (E2)
Comunicaes
durante o evento
As comunicaes eram uma coisa

que nunca podiam falhar e
utilizvamos telemveis e rdios e
com frequncia nacional ou seja, eu
estava em Braga e comunicava via
rdio com algum no Algarve (E3)
294

________________________________________________________________
COMPONENTES
RECURSOS
DIMENSES DE
ANLISE
MAIORES
PREOCUPAES
COM A LOGISTICA
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Obstculo no
meio do percurso
Avaria de uma viatura. J me

aconteceu estar uma prova para
comear e algum fechou um carro
no meio do percurso com a chave l
dentro e a prova para comear (E5)
Luzes e Som
mas a principal preocupao

logstica das nossas iniciativas, era
mesmo o Som, (que era bsico, sem
isso no h evento e cada vez mais
tem de ser um som de qualidade,
para que haja impacto) (E4)
Montagens e
Desmontagens
As bancadas, as montagens, muitas

vezes nos cobertos no tem luz
suficiente para uma transmisso
televisiva e temos que montar
andaimes para montar luzes fortes e
depois desmontar os andaimes (E6)
Sinaltica
o facto de as pessoas no se
perderem ao chegar ao evento, ou
seja a sinaltica, porque uma das
coisas que acontecem e levam logo
as pessoas a chegar ao evento de
mau agrado (E7)
Fornecedores
Fornecedores de qualidade, para

no falharem (E8)
Condies
climatricas
Podemos dizer que a nossa maior

preocupao o tempo (E9)
Meios
Informticos
Ter vrios computadores

disponveis, porque geralmente
acontecem sempre falhar alguma
coisa nesse sector (E7)
295

________________________________________________________________
Quadro 160. Categorias da componente Processos Chave e Processos Suporte.
COMPONENTES
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
DIMENSES
DE ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
PROCESSOS
CHAVE
Transportes
Indicao expressa de transportes.
Alojamento
Indicao expressa de alojamento.
Alimentao
Indicao expressa de alimentao.
Qualidade
Indicao expressa de qualidade.
Segurana
Indicao expressa de transportes.
Assistncia Mdica
Indicao expressa de assistncia

mdica.
VIPS
Indicao expressa de VIPS.
Relao com os
Media
Indicao expressa de relao com

os mdia.
Infra estruturas
Indicao expressa de infra

estruturas.
Sistema de
Acreditao
Indicao expressa de sistema de

acreditao.
296

________________________________________________________________
COMPONENTES
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
DIMENSES
DE ANLISE
CATEGORIAS
PROCESSOS
CHAVE
Sistema de Bilhtica
EXEMPLOS
Gesto das
Actividades
Gesto do
Participantes
Arbitragem
Inscries

questo.
Classificao e
Resultados
Sinaltica
Comunicao
rea Tcnica
Base de dados
Qualidade da
Formao
297

________________________________________________________________
COMPONENTES
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
DIMENSES
DE ANLISE
PROCESSOS
SUPORTE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Marketing
rea Financeira
Qualidade Recursos
Humanos
Logstica
Relaes Externas
Comunicao Social
Estacionamento
Recursos Materiais
Secretariado e
informtica
Protocolos de
cerimnia de abertura
e encerramento
Controlo da
Qualidade
Transportes
Acesso dos
participantes
As comitivas
rea das Operaes
Media
298

questo.

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES
DE ANLISE
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
ASSEGURAR
PROCESSOS
IMPLEMENTAD
OS CONFORME
O PLANEADO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
CheckList
com check ists, com controlo de

execuo, com relatrios finais por
rea tambm (E1)
Reunies
Telefone
E-mail
Relatrios
299
Reunies sistemticas durante a

fase do planeamento e da fase de
actividade (E2)
por contacto telefnico, pois todos

tinham telemvel (E2)
Semanalmente os colegas tinham

que me enviar por e-mail sextafeira, dizendo como que tinham
passado aquela semana, o que
tinham conseguido fazer, o que
que no tinham, que dificuldades e
que estavam a ter (E2)
cada director de departamento era

obrigado em cada semana a
reportar ao departamento prprio,
que era o departamento de controlo
a situao de cada um dos seus sub
sub projectos ()Nunca oralmente,
sempre escrito, sempre escrito
(relatrio) (E3)

________________________________________________________________
COMPONENTES
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
DIMENSES
DE ANLISE
CLIENTES
CHAVE OU
MERCADOALVO
CATEGORIAS
Participantes
EXEMPLOS
Todas as pessoas que se

interessem pelas ginsticas de
academia (E8)
Espectadores
Os espectadores e parceiros
comerciais (E3)
Patrocinadores e
Parceiros
Os espectadores e parceiros
comerciais (E3)
300

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES
DE ANLISE
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
FORMA DE
OBTENO DA
INFORMAO
DO CLIENTE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Inqurito por
entrevista
Oralmente em conversa comigo,

gesto individual e pessoal.
Inqurito informal feito por mim (E6)
Inqurito escrito
e depois atravs do tal inqurito

de 3 em 3 semanas, que tambm
vamos se por parte do
cliente/participante para saber o que
achavam da actividade em termos
de actividade, em termos de
coordenao, em termos de
montagem (E4)
Livro de
Reclamaes
improvisado
tenho reclamaes, h um livro de

reclamaes improvisado (E7)
Espies/ Cliente
mistrio
e tenho sempre espies, nos

balnerios, nas universidades, para
que haja um retorno sem que seja
necessariamente por mim (E7)
E-mail
Pgina na net
301
Por contacto directo, ou seja o que

eu tento fazer : antes ter muito
contacto de conversa, muitas vezes
fao um mail para saber quais as
necessidades das pessoas e o que
que elas pretendem fazer (E7)
Ns no nosso site temos um form,

ns em 3 anos temos cento e no
sei quantas mil visitas, um
fenmeno que eu no sei explicar e
o feedback que tenho desse frum
muito bom, s vezes h pessoas
que no gostam de mim e dizem
mal, esse u dos indicadores que
tenho. (E5)

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES
DE ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Eu no domingo seguinte, sou um

participante como eles, estou nos
eventos que os outros organizam ao
lado deles e o maior feedback que
tenho quando estou ao lado deles
e ouvi-los (cumprimentos, parabns,
estiveste mal aqui ou acol), esse
o meu feedback, estar ao lado
deles e gosto da maneira como as
pessoas me olham.(E5)
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
FORMA DE
OBTENO DA
INFORMAO
DO CLIENTE
Boca a boca
ou
Conversas
informais
No foi obtida, ou seja s boca a

boca. chegamos a pensar fazer um
inqurito para aferir a satisfao dos
participantes, mas no o fizemos
conscientemente, porque no
hbito serem feitos em competies
deste nvel (E1)
Ns no temos informao escrita,
temos informao do dia a dia em
que eles, vendo que ns estvamos
a trabalhar em equipa, j se
ofereciam para ajudar em tarefas
que seriam nossas e isto foi
importante pois sentamos que eles
estavam do nosso lado (E2)
Comunicao
Social
Do espectador, a grande
informao ns obtemos, foi dos
meios de comunicao social e dos
inmeros e-mails e correspondncia
que recebamos (E3)
E-mail
Igual anterior.
Correspondncia
Igual anterior.
302

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES
DE ANLISE
CATEGORIAS
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
FORMA DE
TRATAMENTO
DA
INFORMAO/
RECLAMAO
Tratamento
estatstico dos
inquritos
Aproveitamento
das Sugestes
para o prximo
evento
Reunindo com os
responsveis
Resposta
personalizada ao
Cliente
Sistema de
atendimento
a Clientes
303
EXEMPLOS
Trabalhmos os inquritos
estatisticamente de uma forma muito
simples, e com os resultados que
obtemos tentamos corrigir ainda
para o evento em questo ou no
evento seguinte (E4)
analisada cada questo do

inqurito e aproveitadas as
sugestes, que vo ser utilizadas no
prximo evento (E8)
Internamente, com uma reunio

englobando as pessoas
responsveis para que se possa a
partir da, melhorar (E6)
Tentamos tratar todas as

reclamaes da forma mais
personalizada possvel (E3)
Tnhamos um sistema de
atendimento a clientes, para onde
todas as reclamaes eram
encaminhadas e eram
especificamente tratadas como tal.
(E3)

________________________________________________________________
COMPONENTES
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
DIMENSES
DE ANLISE
UTILIZAO DE
INDICADORES
DE
DESEMPENHO
PARA
IDENTIFICAR
OPORTUNIDADE
S DE MELHORIA
CATEGORIAS
EXEMPLOS
N de tarefas
cumpridas
Sim, mas atravs do checklist. Era

mesmo por uma srie de tarefas que
eles tambm tinham e iam
cumprindo (E2)
Satisfao dos
participantes
ns normalmente fazemos
inquritos aos jogadores a perguntar
se eles gostaram ou no, e depois
at no jantar oficial em jeito de
brincadeira vemos o que que disse
um o que que disse o outro (E6)
Inquritos com
perguntas
especficas
304
h aquelas questes (inqurito)

abertas ao cliente a dizer: o que
que voc gostava de ver abordado?
O que que correu menos bem? O
que que gostava que fosse
alterado em relao aos
professores?, isso o essencial.
(E7)

________________________________________________________________
COMPONENTES
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
DIMENSES
DE ANLISE
SISTEMA DE
COMUNICAO
UTILIZADO
CATEGORIAS
Reunies
EXEMPLOS
Eu tento que seja mais por
comunicao directa atravs de
reunies, mas nesta altura muito
mais por e-mail. Depois temos um
grupo especfico que por telefone
(E7)
O meio melhor de comunicao era
a reunio. Fazemos reunies
semanais, depois, por e-mail (E8)
comunicao fazia-se utilizando os

meios electrnicos, por e-mail e
telefone (E1)
E-mail
Tnhamos para j o sistema de

comunicao interna que era feito
por e-mail e que se baseava nos
meios tradicionais, dos e-mail e dos
telemveis numa rede interna
prpria (E3)
Contacto
telefnico
Sempre que havia uma dvida era

pelo contacto telefnico imediato.
Sempre que no houvesse, eram
atravs das tais reunies
Sistema de
Hierarquia
Directamente comigo s falam 3

pessoas, as outras reportam-se a
essas trs (E7)
Actas
Sempre que h reunies h sempre

actas, para depois serem sempre
analisadas de uma reunio para a
outra, os pontos que ficaram
pendentes serem retomados, muito
e-mail, telefone e tambm muitas
actas que depois so distribudas
em e-mail. (E6)
305

________________________________________________________________
COMPONENTES
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
DIMENSES
DE ANLISE
SISTEMA DE
COMUNICAO
UTILIZADO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Registo de
Mensagem e
Comunicao
Interna
Entre o comit organizador, por

exemplo, era atravs de registo de
mensagem e comunicao interna,
etc (E1)
Rdio VHF
Durante o evento tnhamos tambm

um sistema de comunicao via
rdio VHF tambm implementados
exclusivamente para ns (E3)
306

________________________________________________________________
COMPONENTES
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
DIMENSES
DE ANLISE
GESTO DO
POTENCIAL DE
RISCOS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Planeamento com
Cronograma
Ou
Planos de aco
Fazendo um plano de
aco/cronograma logo no incio,
onde tenho funes, tarefas, dead
lines e quem que as faz,
importantssimo responsabilizar, e
tambm importante outra coisa
fazer este plano de aco logo no
incio. (E6)
Escolher infra
estrutura
adequada
Mas eu controlo, pois eu s fao

este evento em locais que eu sei
que tem as condies necessrias
para combater as condies
climatricas, logo uma forma de
antecipar um problema (E6)
Planos de
contingncia
o evento foi organizado pela

primeira vez, h sempre custos
directos e indirectos que aparecem
sem estarem previstos e a havia
sempre essa noo() havia planos
de contingncia para isso (E1)
Plano de
segurana
As questes de segurana foram

geridas ao limite (E1)
Horrios
Alargados
Por exemplo relativamente

alimentao ns tentamos assegurar
um leque alargado do horrio da
refeio (E2)
Havia rbitros suplentes, para o

caso de algum falhar (E2)
Recursos
suplentes
307
Havia equipamentos suplentes

(equipamentos iguais precavido no
planeamento, mas algem podia
esquecer) (E2)

________________________________________________________________
COMPONENTES
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
DIMENSES
DE ANLISE
GESTO DO
POTENCIAL DE
RISCOS
CATEGORIAS
Plano B para tudo
EXEMPLOS
Planeio sempre o oposto do muito
bom, ou seja a catstrofe,
precavendo-me de tudo. Preparo at
para o facto da ponte cair
Tenho um plano B para tudo (E5)
Plano de
Emergncia e
evacuao
O que teve de ser previsto

sobretudo, aqueles mais visveis foi
na rea da segurana, planos de
emergncia, planos de evacuao
(E3)
Procedimentos
para cada situao
Foram identificados e precavidos no

planeamento em reunies e foram
transmitidos aos participantes os
procedimentos a adoptar em cada
situao (E2)
308

________________________________________________________________
COMPONENTES
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
DIMENSES
DE ANLISE
RISCOS
IDENTIFICADOS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Logstica
Que a prova corra mal por vrias

razes, a parte logstica porque falta
alguma coisa (E6)
Relaes com os
media
a parte dos media pode correr

mal..(E6)
Relaes com os
clientes
..a relao com o cliente pode

correr mal. (E6)
Qualidade da gua
Qualidade da gua; temperatura da

gua, Materiais e infra-estruturas
(E7)
Materiais e Infra
estruturas
Idem ao anterior.
Riscos Financeiros
h sempre custos directos e

indirectos que aparecem sem
estarem previstos e a havia sempre
essa noo (E1)
Segurana
As questes de segurana foram

geridas ao limite (E1)
Condies
Climatricas
riscos inerentes (esta uma

competio que comporta bastantes
riscos) de aspectos meteorolgicos,
o sucesso desta competio
dependia muito do facto de no
estar a chover, se no tivesse vento,
etc.. (E1)
O assegurar que as actividades

comeassem a horas (E2)
Atrasos
309
Falhas dos transportes

relativamente ao horrio das
competies, que se atrasavam ou
no (E2)

________________________________________________________________
COMPONENTES
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
DIMENSES
DE ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
RISCOS
IDENTIFICADOS
Ameaas
terroristas
nessa matria de segurana ns

tnhamos dois focos de instabilidade:
tnhamos a ameaa dos terroristas
(E3)
Hooligans
()a ameaa dos hooligans que

eram outro risco, (E3)
Morte em prova
e tenho outro medo, que que

algum me morra em prova,
felizmente at data isso nunca
aconteceu. Assusta-me muito essa
possibilidade, por isso que ns
obrigamos a que cada participante
assine um termo de
responsabilidade, para que ela no
seja minha (E5)
310

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES
DE ANLISE
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
IDENTIFICAO
DOS
DIFERENTES
TIPOS DE
INDIVDUOS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
VIPS
eu contrato midos que percorrem

a distncia entre a entrega do carro
e a entrada do clube com um guarda
chuva, para acompanhar os vips,
etc (E6)
Entidades
Pblicas
h um tratamento especial a dar s

entidades pblicas (E1)
Jornalistas
Nacionais e
Internacionais
o gabinete de imprensa a funcionar

desde muito cedo que fez todo o
acompanhamento dos jornalistas
nacionais e estrangeiros (E1)
Equipa de
Arbitragem
h sempre um tratamento especial

que se tem de fazer equipa de
arbitragem (E1)
Participantes
lesionados
Sim, os Vips, midos que

estivessem doentes, com
gastroenterite, etc,..), midos com
leses (E2)
Participantes de
dieta
no caso de haver midos que

necessitassem de uma alimentao
especial ou por dieta, ou por outra
coisa qualquer, fosse assegurado
uma alimentao especial para
esses midos (E2)
Deficientes
planeado a possibilidade de
facilidade de acesso s pessoas que
tenham deficincia fsica (E5)
311

________________________________________________________________
COMPONENTES
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
DIMENSES
DE ANLISE
FORMA DE
LEVANTAMENT
O DAS
NECESSIDADES
DOS
DIFERENTES
TIPOS DE
INDIVDUOS
CATEGORIAS
Assessoria de
Imprensa externa
Assessoria de
Imprensa interna
(Gabinete
especializado)
312
EXEMPLOS
o gabinete de imprensa a funcionar

desde muito cedo que fez todo o
acompanhamento dos jornalistas
nacionais e estrangeiros (E1)
Tenho uma acessria de imprensa

interna, ns temos um gabinete de
imprensa que nos d todo o apoio
em tudo. Fazemos uma pesquisa e
levantamos as necessidades (E6)

________________________________________________________________
COMPONENTES
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
DIMENSES
DE ANLISE
PROCESSO
PROTOCOLAR DE
ACOMPANHAMEN
TO AOS VIPS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Recepo
Especial
Fazemos a recepo, as boas

vindas, check in, check out, vamos
buscar ao hotel, fazem a prova,
vamos levar ao hotel ou seja tem
sempre uma equipa que os
acompanham sempre, eles nunca se
sentem sozinhos. (E5)
Acompanhamento
Personalizado
Brindes
Os vips no dia da prova, tiveram de

ter um tratamento especial,
restaurante parte, catering parte,
Barco vip dentro de gua com quase
80 pessoas com catering, temos que
ter um protocolo de recepo
especial questes de nvel de Hotel,
o acompanhamento tem de ser
individualizado, etc. (E1)
Alojamento
especial
eles vo sempre para o hotel

meridian, o CEU (presidente faz
questo de ser o melhor hotel de
Lisboa), porque tem atletas
internacionais de muito gabarito e
habituados a frequentar as melhores
provas do mundo e temos que
recebe-los a elite muito bem (E9)
Catering
Verificar a que horas chegam, para

saber se necessrio alimentao
especial ou no.. (E7), providenciar
uma sala para eles estarem
espera de irem visitar por exemplo
as instalaes.
Brindes
demos um saco de lembranas

grande, eles saram daqui
carregados com muitas lembranas.
Foi efectuado sempre um
acompanhamento de principio ao
fim (E2)
313

________________________________________________________________
COMPONENTES
PROCESSOS
CHAVE
E
PROCESSOS
SUPORTE
DIMENSES
DE ANLISE
PROCESSO
PROTOCOLAR DE
ACOMPANHAMEN
TO AOS VIPS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Zona Privada
a sim, tivemos que ter uma rea

reservada, tnhamos que os
acompanhar sempre com colegas, e
eu pessoalmente era uma das que
fiquei com essa rea (E2)
Transportes
Zona reservada
VIP
314
Sim, verificar qual o meio

essencial de ir busc-los, de ir levlos, se vem de carro, se no vem
de carro.. (E7)
providenciar uma sala para eles
estarem espera de irem visitar por
exemplo as instalaes (E7)

________________________________________________________________
Quadro 179. Categorias da componente Resultados nos Clientes.
COMPONENTE
RESULTADOS
CLIENTES
DIMENSES
DE ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
INDICADORES
DE
AVALIAO DA
PERCEPO
DOS CLIENTES
Imagem e
reputao da
organizao do
evento
Sim, atravs do inqurito com algumas das

questes que iam ao encontro daquilo que
pensavam da organizao (E4)
Qualidade, valor
e fiabilidade do
evento
Relatrios internos e externos. Portanto

esses relatrios apontavam os pontos
claramente positivos e aqueles menos
positivos que tinham melhorar, e portanto
isto so dados que nos permitem
obviamente avaliar isso, no so
indicadores (E1)
Lealdade e
inteno de
participar
novamente
Sim, mas no formalizado, toda a gente

disse que sim, mas no temos isso
sistematizado (E1)
Incidentes
ocorridos no
evento
desportivo;
Estou atento mas no tem havido (E5)
Satisfao e
nveis de
reclamaes;
Essa reclamao falada internamente,

depois reunimos com o cliente e tentamos
resolver diplomaticamente essa
reclamao. (E6)
315

________________________________________________________________
COMPONENTE
RESULTADOS
CLIENTES
DIMENSES
DE ANLISE
INDICADORES
DE
AVALIAO DA
PERCEPO
DOS CLIENTES
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Reteno de
clientes e a
durao das
relaes com os
clientes
Cruzamos a informao, mas neste

caso muito simples porque todos os
clubes que comearam a participar dez
anos se mantm, se puderem no ,
porque ns exigimos aos clubes um
Prmio financeiro mnimo e todos os
jogadores portugueses querem participar
no evento (E6)
Percepo
Subjectiva
316
Todos os indicadores que tenho so

apenas percepes. Houve midos a
chorar porque no queriam ir embora.
Estavam todos contentes aqui, isso para
mim foi suficiente (E2)

________________________________________________________________
COMPONENTE
DIMENSES
DE ANLISE
RESULTADOS
CLIENTES
METODOLOGIA
UTILIZADA
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Relatrios
internos e
Externos
Relatrios internos e externos
Meios de
comunicao
Social
Os meios utilizados foi sobretudo os da

comunicao social, ou seja, no foi feito
nenhum inqurito a clientes, foi
basicamente a fonte da comunicao
social (E5)
Inquritos
Os meios utilizados foram: Os inquritos,

a entrevista, telefonema posteriori e
espies (cliente mistrio) (E7)
Entrevista
Idem ao anterior.
Reunies
fazemos uma reunio e uma conferencia

de imprensa grande onde h uma
reunio com os clubes, para perceber
quem que est satisfeito?, porque no
est satisfeito? etc. (E6)
Cliente mistrio
Tambm tenho espies em outras

organizaes e congressos, que vo
espiar tudo. (E7)
Telefone
foi um elemento do staff acompanha-lo

ao hospital, fomos lev-lo a casa, algum
levou o carro dele e telefonamos sempre
durante a semana toda a perguntar como
ele estava (E7)
Base de Dados
Inquritos aos participantes e base de

dados (E8)
317

________________________________________________________________

Quadro 182. Categorias da componente Resultados nas Pessoas.
COMPONENTE
RESULTADOS
PESSOAS
DIMENSES
DE ANLISE
PERCEPO
DAS
PESSOAS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Motivao
Dialogo e contacto directo (E2)
Satisfao das
condies de trabalho
atravs das reunies, eles

dizem-me. Mas em determinada
altura, vou ter com eles para
saber aonde que pretendem
chegar e se eu posso vir a dar
(E8)
Satisfao com as
relaes e estilo de
gesto
Perguntamos directamente no
final do evento (E2)
Satisfao em relao
comunicao.
Idem ao anterior
Reconhecimento da
gesto do evento
Tenho vrias: Taas, Fotografias

na parede (E5)
318

________________________________________________________________
Quadro 183. Categorias da componente Resultados nas Pessoas.
COMPONENTE
RESULTADOS
PESSOAS
DIMENSES
DE ANLISE
INDICADORES
DE
DESEMPENHO
DOS
RESULTADOS
NAS PESSOAS
METODOLOGIA
UTILIZADA
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Produtividade
n de eventos, sobre n de horas

sobre o n de eventos que faz por
ano, n de fins de semana que
trabalhou (E6)
Absentismo
contabilizo (E5)
Inquritos Informais
Inquritos informais (E6)
Percepo subjectiva
Eu trabalho muito por

percepes, porque tenho um
nvel bastante elevado de se
sentir essas coisas, quando
alguma coisa est menos bem, eu
arranjo maneira logo de saber.
(E5)
319

________________________________________________________________
Quadro 184. Categorias da componente Resultados na Sociedade.
COMPONENTES
RESULTADOS
SOCIEDADE
DIMENSES
DE ANLISE
FORMA DE
PREVISO DO
IMPACTO NA
SOCIEDADE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Empresa Especializada
Foi a memorando foi

responsvel por verificar
esse impacto (E6)
Cmara
Quem fez o retorno, foi a

Cmara, da parte da
Cmara que feito a anlise
do retorno (E7)
Reunio com Hotis
Reunimos com os hotis

todos os anos, e como o
desconto sempre melhor,
mostra que estamos a
contribuir para eles (E8)
Bandeiras nas janelas

Comunicao social
N de Inscries
320
Como se mede algo que

est nas ruas, nas janelas
dos portugueses, bandeiras
etc. (E3)
Avalio em funo das

inscries que vou tendo,
depois avalio o impacto em
funo da alegria que vejo
nas pessoas aos
participarem e depois avalio
tambm e a sim, fao um
questionrio mais ou menos
personalizado e pessoal em
que sentimos que as
pessoas se vo sentindo
cada vez melhor, medida
que ns vamos organizando
os eventos. (E5)

________________________________________________________________
COMPONENTES
RESULTADOS
SOCIEDADE
DIMENSES
DE ANLISE
FORMA DE
PREVISO DO
IMPACTO NA
SOCIEDADE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Entrevista a pessoas
fao um questionrio mais

ou menos personalizado,
em que sentimos que as
pessoas se vo sentindo
cada vez melhor, medida
que ns vamos organizando
os eventos (E5)
Reclamaes
h eventos onde temos

muitas reclamaes, h
pessoas entendem que
querem sair de casa quela
hora e claro vo reclamar
(E5)
E-mails de satisfao
Temos sobretudo e-mail

das pessoas a dizerem se
gostaram, o que que no
gostaram. H uma equipa
que v as noticias todas que
saem na comunicao
social e imprensa (E9)
321

________________________________________________________________
COMPONENTES
RESULTADOS
SOCIEDADE
DIMENSES
DE ANLISE
INDICADORES
DE
PERCEPO
DO IMPACTO
NAS
ECONOMIAS
LOCAIS E
NACIONAIS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
No foi quantificado
Sabemos que importante,

mas no tenho nenhum
indicador. (E6)
N de Pastis de Belm
Por exemplo tenho o

indicador que diz que os
pastis de Belm, o dia do
ano que mais vendem
pastis (E9)
Foi a Cmara que fez (E7)
Cmara
Percepo subjectiva
Cada cidade anfitri fez um

estudo pela universidade do
ESEG ou sela o ESEG fez
um estudo sobre isso, mas
cada um das Cmaras
Municipais tem o estudo do
impacto social e econmico
(E3)
O Evento c teve impacto,

mas no temos indicadores
para isso, repare, isto
envolve volta de duzentas
e tal pessoas na
organizao que se esto
na cidade durante os 5 dias
que antecedem a prova,
portanto isto teve impacto
nos hotis, nos
restaurantes, mesmo no
prprio dia isto envolveu
milhares de pessoas,
inclusive a assistirem
prova (E1)
O impacto econmico foi
elevadssimo de certeza, e
existiu, mas ns no
sabemos (E3)
No fao questionrios,
mas fcil fazer contas. Se
eu tenho aqui 500 pessoas
estrangeiras e ficam aqui 5
dias, eu sei quanto que
gasto se eu estiver 5 dias no
seu pas. (E5)
322

________________________________________________________________
COMPONENTES
RESULTADOS
SOCIEDADE
DIMENSES
DE ANLISE
INDICADORES
DE DESEMPENHO
DOS
RESULTADOS NA
SOCIEDADE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Reciclagem
Sim , olhem que tnhamos

locais para meter as
garrafas de gua
especficas em todos os
stios e tnhamos sacos e
sacos de papel para reciclar,
tnhamos tampas de
garrafas de gua numa
recolha que foi feita altura
para aqueles garrafes, por
acaso tnhamos tudo (E2)
Reduo e eliminao
de desperdcios
havia indicaes expressas

de utilizar folhas de
rascunho, vir-las ao
contrrio, etc.. Esta poltica
existia na Sociedade, agora
se todos cumpriam, no
posso dizer porque no
foram controladas nem
medidas (E3)
Reutilizao
ns guardamos muita coisa

que iremos voltar a utilizar
(E3)
Tenho um prmio guinness

(E9)
Prmios
O presidente foi
condecorado 2 vezes pela
(E3)
Medalha comemorativa da
Cmara (E7)
323

________________________________________________________________
COMPONENTES
RESULTADOS
SOCIEDADE
DIMENSES
DE ANLISE
INDICADORES
DE DESEMPENHO
DOS
RESULTADOS NA
SOCIEDADE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Foi avaliada, o sector de

promoo fez esse
relatrio. (E1)
Cobertura dos Media
Responsabilidade Social
324
n de reportagens escritas
na imprensa a Cmara
que faz (E8)
Todos os anos eu angario

dinheiro para a liga contra o
cancro, para associao
portuguesa de paralisia
cerebral, angario dinheiro
para a Acreditar, para a Liga
dos amigos do Hospital das
Crianas Maria Pia, para a
associao criana e vida,
quer mais? (E5)

________________________________________________________________

Quadro 189. Categorias da componente Resultados do Desempenho no Financeiro.
COMPONENTE
RESULTADOS
CHAVE DO
DESEMPENHO
NO
FINANCEIRO
DIMENSES
DE ANLISE
INDICADORES
PARA AVALIAR
A MISSO
ALCANADA
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Relatrio da Federao
Internacional
Os principais indicadores so os
relatrio(s) de avaliao que so
desenvolvidos pelo delegado da
Federao Mundial (E1)
N de Participantes
Internacionais
Tivemos 72 participantes
internacionais, temos esse
indicador, que tnhamos definido
como objectivo, de resto os dados
utilizados para avaliar a qualidade
do evento, so dados deste nvel,
dados dos relatrios (E1)
N de Espectadores e
Telespectadores
e nesta matria haviam bons

registos, n de espectadores, n
telespectadores (E3)
Reconhecimento da
imagem do Pas
organizo grandes eventos, dos

quais este do Porto, apesar de ser
o mais jovem evento, o carto de
visita nacional e
internacionalmente, porque eu
acredito no evento do porto. (E5)
Satisfao dos
participantes
Eu no tenho indicadores
fidedignos porque no tenho
nmeros, percebe? Tudo aquilo
que eu posso dizer que tiveram
c 800 midos e todos eles saram
satisfeitos daqui (E2)
sem querer atingir os 100 %, mas
deve andar muito perto do 90/95%
de pessoas satisfeitas nos nossos
eventos, seno no crescamos.
(E5)
325

________________________________________________________________
COMPONENTE
RESULTADOS
CHAVE DO
DESEMPENHO
NO
FINANCEIRO
DIMENSES
DE ANLISE
INDICADORES
PARA AVALIAR
A MISSO
ALCANADA
CATEGORIAS
Patrocinador Satisfeito
EXEMPLOS
Depois tambm nos interessa

saber se a o Patrocinador ficou
satisfeita com os resultados que
obtivemos, ou a disposio, ou
com o logotipo etc.. (E6)
Directos na Televiso
nos ltimos anos conseguimos

sempre directos da televiso no
dia do Evento Final, que o
mximo que podemos ter, um
directo, ou seja no h studio, o
studio aqui no evento nas
instalaes, fazem entrevistas em
directo, mostram (E6)
Resultados da
Memorandium
isto pensado e planeado antes

e depois tenho tambm a
Memorando que nos vem dizer:
olhe na RTP o chaire que
apareceu foi x, Rfm y, etc.. (E6)
N de participantes
Eu todos os anos tenho

aumentado sempre os
participantes e todos os anos o
evento sempre um sucesso,
(E7)
Participantes Novos
tem se visto caras novas, o que

um indicador de crescimento
tambm, tem havido maior n de
pessoas e tem havido mais
pessoas a inscreverem-se em
mais coisas. (E7)
326

________________________________________________________________
COMPONENTE
RESULTADOS
CHAVE DO
DESEMPENHO
NO
FINANCEIRO
DIMENSES
DE ANLISE
INDICADORES
PARA AVALIAR A
VISO
ALCANADA
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Reconhecimento
Nacional e Internacional
ns tnhamos um departamento
dos media, que ia controlando
essas metas (E3)
Abertura do Telejornal
Quando ns somos reconhecidos

nacional e internacionalmente,
quando os telejornais abrem com
os resultados.. (E5)
N de Participantes /
Publicidade efectuada
Foi o n de participantes, acho

que ficmos aqum, relativamente
publicidade efectuada, podamos
este ano ter dado o salto em
termos de revistas desportivas
(E7)
COMPONENTE
RESULTADOS
CHAVE DO
DESEMPENHO
NO
FINANCEIRO
DIMENSES
DE ANLISE
INDICADORES
PARA AVALIAR
OBJECTIVOS
ALCANADOS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
N de espectadores
Temos tudo registado, e temos

tudo registado e fornecemos-lhes
(E3)
Exposio do Evento na
Televiso
Ns temos vrios indicadores que

podero ter tidos em considerao
da qualidade do evento,
nomeadamente a exposio do
evento na televiso, n de noticias
sadas em comunicao social, n
de participantes nacionais
presentes(E1)
N de Noticias Sadas
na Imprensa
N de Participantes
Inquritos de satisfao
Percepo Subjectiva
327

________________________________________________________________

Quadro 193. Categorias da componente Resultados do Desempenho Financeiro.
COMPONENTES
RESULTADOS DO
DESEMPENHO
FINANCEIRO
DIMENSES
DE ANLISE
INDICADORES
PARA
AVALIAR
RESULTADO
FINANCEIRO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Relao Custos
Proveitos
Os custos so superiores aos

proveitos, ainda por enquanto,
estando certo que ao final do 5
ano isso deixe de acontecer (E5)
Oramentos e Metas a
atingir
Tnhamos oramentos e metas a

atingir () com esta brincadeira,
seno se perdesse dinheiro,
diramos que j tnhamos atingido
os objectivos, mas foi-se muito
mais alm disso, portanto a
Sociedade organizadora do evento
deu lucro e isso pblico, no sei
de cor os valores e no foi to
pouco quanto isso (E3)
328

________________________________________________________________
Quadro 194. Categorias da componente Melhoria Contnua e Aprendizagem.
COMPONENTES
DIMENSES
DE ANLISE
MELHORIA
CONTINUA
E APRENDIZAGEM
INTRODUO
DE
ASCPECTOS
DE MELHORIA
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Apoio Logstico
o apoio logstico a rea

que consideramos que
podemos introduzir
correces importantes e
interessante (E1)
Planeamento
Introduzir mais Criatividade e

Inovao
Recursos humanos
Segurana (ambulncias)
Comunicaes
Atendimento
329
Consideramos
importante introduzir
aspectos de melhoria na
rea que est subjacente
a tudo isto, que a rea
do planeamento (E1)
h alguns aspectos que
eu j referi antes que tem
de ser corrigidos, mas
acho que , introduzir
mais criatividade e
inovao (E1)
Mais recursos humanos
para a tarefa da
alimentao (E2)
Mais ambulncias de
servio, por causa dos
midos que se
lesionaram (E2)
Poderamos fazer algo

de melhor na rea das
comunicaes
Temos de melhorar o
atendimento (E8)

________________________________________________________________
COMPONENTES
DIMENSES
DE ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
rea do marketing
MELHORIA
CONTINUA
E APRENDIZAGEM
Poderamos ter feito

melhor do que fizemos na
rea de marketing
associado ao evento (E3)
INTRODUO
DE
ASCPECTOS
DE MELHORIA
Introduzir outras tcnicas na
Hospitalidade
j teramos introduzido
outras tcnicas na rea da
hospitalidade, mas so
novas tcnicas que hoje j
existem e que na altura
no existiam (E3)
S nos aspectos que correram

mal
Fao uma reunio e s

quero saber o que correu
mal (E5)
Relao externas
Sim, acho que os press

release tem de ser
melhorados, a nossa
relao com os media
muito, muito melhorada,
antes, durante e depois
do evento (E7)
Base de dados
tenho que aumentar

ainda mais a nossa base
de dados (E7)
Atendimento
Tenho de melhorar o
atendimento (E8)
Brainstorming
vamos juntar algumas
pessoas, dar algumas
indicaes e fazer o tal
braimstorming, porque eu
julgo que se conseguir
criar esses indicadores,
poder ajudar o evento e
de que maneira (E4)
330

________________________________________________________________
COMPONENTE
S
MELHORIA
CONTINUA
E
APRENDIZAGEM
DIMENSES
DE ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Experincia
Obviamente que a
experincia que retiramos
do evento e o facto de
com xito do mesmo,
termos conseguido
assinar contracto a
realizao dos prximos
3 anos (E1)
Experincia na venda de um
produto
muita experincia de
como chegar, de como
vender o nosso produto
aos outros (E2)
Registo de tudo
o prximo Evento j tem

o nosso dossier com
novas oportunidades de
melhoria para eles
(noutro pas). (E3)
Local da Partida
O local da partida foi

muito bom e de voltar a
repetir, pois deu uma boa
fotografia (E5)
Trabalhar com profissionais
Acho que relativamente

a este evento, foi o facto
aprender que devo
trabalhar exclusivamente
e sempre com
profissionais e nuca com
amadores (E7)
CONHECIMENTO
S NOVOS PARA
O PRXIMO
EVENTO
Percurso Alternativo
Melhorar o sector masculino
331
Temos uma
preocupao de arranjar
um percurso alternativo,
porque queremos
aumentar o n de
pessoas (temos limitado
as inscries) (E9)
Aprendemos no em
termos de gesto da
organizao, mas em
termos de actividades,
algumas actividades vo
ter de ser pensadas para
o sector masculino (E4)

________________________________________________________________
COMPONENTE
S
DIMENSES
DE ANLISE
MELHORIA
CONTINUA
E
APRENDIZAGEM
CONHECIMENTOS
NOVOS PARA O
PRXIMO EVENTO
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Formao
1 a formao que
vamos dar aos monitores
e que j est
programada (E4)
Tratamento rpido dos dados
Temos de fazer com que

os dados nos cheguem
mais cedo e termos
algum a trabalhar logo
isso, para podermos
actuar logo (E4)
332

________________________________________________________________
COMPONENTE
S
MELHORIA
CONTINUA
E
APRENDIZAGEM
DIMENSES
DE ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Transportes
Foram identificados
alguns, nomeadamente
os transportes, porque
so uma rea dificlima,
por mais que ns
tenhamos tudo
organizado, que as tantas
horas vai ser assim e
assado, basta um mido
atrasar-se para, uma
rea muito difcil (E2)
Comunicaes
se havia algo que

sempre nos assustou no
evento foi as
comunicaes. Era uma
coisa que nunca podia
falhar (E3)
Gesto das Pessoas
A gesto do pessoal
interno a mais
complicada (E6)
Delegao de tarefas
Tenho muita dificuldade

em delegar, mas no lhes
digo, costumo dizer: Tu
fazes isto e no quero
saber mais, amanha-te,
apesar de ser muito difcil
para mim e ficar
stressada (E6)
Controlo dos participantes
Temos sentido mais

dificuldades no controlo
dos participantes.
Controlo das sadas e
entradas das pessoas
nas actividades inscritas.
(E7)
ASPECTOS
DE
MAIOR
DIFICULDADE
333

________________________________________________________________
COMPONENTE
S
DIMENSES
DE ANLISE
MELHORIA
CONTINUA
E
APRENDIZAGEM
FORMA DE
RECOLHA DE
INFORMAO
PARA A
ELABORAO
DA BASE DE
DADOS
CATEGORIAS
Registo da execuo do projecto
EXEMPLOS
Os registos que fui

obtendo da execuo do
projecto e da comisso
do comit organizador
(E1)
Registo do controlo final
e os registos do
controlo final (E1)
Relatrios de Cada
departamento
Dossier completo com

tudo registado, recolhido
atravs de relatrios de
cada departamento e
sector (E3)
Atravs das Inscries
Sim, temos sempre uma

base de dados de todos
os participantes que
recolhida atravs das
inscries e actualizada
sempre (E5)
atravs dos
fornecedores que eu
contacto e que fico com
esse registo,
Informaes dos colaboradores
..registo dos dados dos

colaboradores que vem
trabalhar no evento, ns
ficamos com o registo.
(E6)
Pginas Amarelas
Atravs de inscries e
pginas amarelas (inicial),
sempre actualizada
(E7)
334

________________________________________________________________
COMPONENTE
S
MELHORIA
CONTINUA
E
APRENDIZAGEM
DIMENSES
DE ANLISE
FORMA DE
RECOLHA DE
INFORMAO
PARA A
ELABORAO
DA BASE DE
DADOS
CATEGORIAS
EXEMPLOS
E-mail
Informaes da pgina na net
dos participantes com sugestes
actualizada
sistematicamente. Temas
informaes e sugestes
dadas pelos atletas
atravs da Internet e email (E9)
Ocorrncias
Relativamente base de
dados de ocorrncias,
temos registada as
ocorrncias relativas a
cada perodo dos
acontecimentos, o pr, o
durante e o ps evento.
(E7)
335

________________________________________________________________
Quadro 201. Categorias da componente Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana.
COMPONENTES
QUALIDADE,
INOVAO
E
GESTO DA
MUDANA
DIMENSES
DE ANLISE
FORMA COMO
PROMOVE
A CRIATIVIDADE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Reunies sistemticas
Reunimos todos
sistematicamente, para
melhorar, para inovar, etc.
(E6)
Benchmarking
ns inclusive aplicamos
coisas neste evento que
obtivemos de dois ou trs
que assistimos no
estrangeiro, mas pensamos
que ainda poderemos retirar
mais ainda (E1)
Criar expectativa para
Eu crio a apetncia ou eu
abro o apetite para, ou seja,
se eu vir alguma coisa
interessante, no estrangeiro
por exemplo, eu comeo a
falar sobre isso por exemplo
um ano antes de as
apresentar (E7)
Reunies de
brainstorming
Brainstorming era em
catadupla.. (E3)
Sistema de Pontuao
diferenciado
um circuito interno ou seja,

os atletas portugueses vo
pontuando, tem de
participar nas nossas provas
e no final do ano, ganham o
primeiro prmio (750
contos), segundo prmio
(), sendo esta uma
forma de inovar e motivar os
atletas, no sentido mais
competitivo. (E5)
336

________________________________________________________________
COMPONENTES
QUALIDADE,
INOVAO
E
GESTO DA
MUDANA
DIMENSES
DE ANLISE
MAIORES
PREOCUPAE
S COM A
QUALIDADE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Sim, cada vez mais temos

preocupaes com a
qualidade. A parte tcnica
muito importante,
fundamental. Os cadernos
de encargo so muito
exigentes (E6)
Qualidade do atendimento
O atendimento tem de ser

de qualidade (E8)
Qualidade dos Formadores
A qualidade do formador
a maior delas todas. (E7)
Os fornecedores tem se ser

de muita qualidade, muito
importante (E8)
Introduo de Mecanismos
de controlo
os aspectos que lhe referi

com os atletas, aqueles 3
aspectos chaves que lhe
disse, a qualidade poder
melhorar com a introduo
de outros mecanismos de
controlo dessa mesma
qualidade. (E1)
Atingir o maior grau de

Satisfao mximo possvel
nos participantes, portanto
que eles quando se vo
embora, se recordem do
acontecimento como uma
coisa que foi muita boa nas
suas vidas e que fique de
lembrana (E2)
Qualidade de tudo
Eu tenho qualidade porque,

enquanto os polticos sarem
de casa e vierem aos meus
eventos, sinal que o meu
evento tem qualidade,
seno eles no vinham,
porque eles no saem de
casa se no for para se
promoverem (E5)
337

________________________________________________________________
COMPONENTES
QUALIDADE,
INOVAO
E
GESTO DA
MUDANA
DIMENSES
DE ANLISE
CATEGORIAS
EXEMPLOS
Reunies
Reunimos todos
sistematicamente, para
melhorar, para inovar, etc.
(E6)
PROCEDIMENTO
S UTILIZADOS
PARA
PRTICAS DE
INOVAO
Ideias
Eu sou um homem que

debito ideias
permanentemente, portanto
voc no v nos meus
eventos igualdade do
mesmo no ano seguinte,
porque eu tenho sempre
uma ideia nova que inovo
em todos os eventos. (E5)
Benchmarking
Vou sistematicamente ao
estrangeiro e acompanho as
tendncias (E7)
Anlise da Sociedade
estudo sempre as
tendncias sociais ou seja
fao constantemente a
anlise da Sociedade. Se
percebermos sempre o que
est a acontecer com a
nossa sociedade, sabemos
sempre dar o passo a
seguir. (E7)
338
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
QUESTIONRIO
Este questionrio faz parte de um trabalho de investigao para a realizao de
uma Dissertao de Mestrado em Gesto do Desporto na Faculdade de
Desporto da Universidade do Porto. Aborda a rea da Qualidade na Gesto de
Eventos Desportivos.
A sua contribuio fundamental para o sucesso deste trabalho. Neste
sentido, solicitamos a colaborao no preenchimento do mesmo, com o
compromisso assumido de que a informao recolhida ser tratada
confidencialmente e o relatrio dos resultados no ir identificar nenhuma das
partes envolvidas, tanto o Evento como o inquirido.
O principal objectivo do trabalho descrever a estratgia de gesto de Eventos
Desportivos, com o intuito de criar uma metodologia apropriada e adaptada que
permita tambm a criao de mecanismos de auto-avaliao e de um modelo
de Gesto da Qualidade Total na Gesto de Eventos Desportivos.
Relativamente ao preenchimento do questionrio, as questes so com
resposta fechada, nas quais solicitamos que coloque um X na (s) resposta (s)
adequada (s).
339
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
A1
Foram estabelecidos objectivos para o evento?

Sim
No
(passe para a questo A3)
A1.1 Em caso afirmativo, indique quais.
a)
Organizar um Evento pela 1 vez em Portugal
b)
c)
d)
Ter o mximo de parcerias locais envolvidas
e)
Qualidade mxima no alojamento e na alimentao)
f)
Aumentar a prtica desportiva do Concelho
g)
Promover a Sade
h)
Organizar o melhor evento da Europa e do Mundo
i)
j)
l)
m)
n)
Ajudar os clubes do Pas
o)
p)
340
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
q)
r)
Aumentar o n de pessoas a ter conhecimento do Pas
s)
t)
Melhoria da Imagem da empresa organizadora
u)
v)
Aumentar os expositores
x)
Econmicos
z)
Outros
Indique quais: ______________________________________________

Os quatro objectivos principais referidos na questo anterior esto
A2
quantificados e esto definidos os prazos para os alcanar?

Sim
A2.1
Objectivo
No
Em caso afirmativo, indique-as:
Quantificao do objectivo
A
B
C
D
341
Prazo para atingir o objectivo
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
A3
Foi estabelecida uma estratgia para o Evento?

Sim
No
A3.1 Coloque um X na estratgia que mais se identifica com a que foi

estabelecida para o Evento.
a)
Crescimento - (por exemplo: i) aumento de maior nmero de

participantes ou consumidores; ii) aumento das componentes do evento;
iii) superar eventos semelhantes realizados em anos anteriores;)
b)
Consolidao
(por
exemplo:
i)
manuteno
espectadores (por exemplo, limitar as inscries);
c)
do
nmero
de
Conteno - (por exemplo: i) reduo escala do evento (esta medida

pode ser necessria por exemplo, quando o ambiente econmico
desfavorvel e existe uma baixa de investimento por parte dos
patrocinadores);
d)
Combinao - (por exemplo: i) limitar alguns aspectos do evento que

no tenham tanto interesse para o pblico-alvo e ao mesmo tempo
ampliar outros aspectos);
h)
Outra
Indique-a__________________________________________________
342
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
A4
Foram efectuadas anlises ao ambiente interno e externo do evento

para seleccionar a estratgia mais adequada?
Sim
No
A4.1 Coloque um X na (s) principais componentes do ambiente externo

analisados.
a)
Polticos/Legais - Regulamentaes e leis que afectam a forma de

convivncia das pessoas na sociedade (por exemplo o consumo de
lcool)
b)
Factores econmicos (desemprego, inflao, etc.)
c)
Scio-culturais - As tendncia da populao quanto a questes

especficas
populao)
d)
(por
exemplo,
tradies,
habilidades
desportivas
da
mquinas
que
Tecnolgicos
Mudanas
de
equipamentos
revolucionam a forma de desempenhar tarefas e a gesto de eventos

(uso da Internet por exemplo)
e)
Demogrficos - Composio da sociedade em termos de idade, sexo,

educao e ocupao
f)
Fsicos Preocupaes quanto a questes como a poluio, gerao

de resduos dentro da comunidade, mudanas no meio ambiente
g)
Competitivos Monitorizar outros eventos que procuram a mesma fatia

de pblico-alvo. Comparaes de programas e nveis de preos
h)
Outros
Indique-os__________________________________________________
343
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
A4.2 Coloque um X na (s) principais componentes do ambiente interno

analisados.
a)
Recursos fsicos do evento
b)
Recursos Financeiros
c)
Recursos humanos
d)
Dados recolhidos em eventos anteriores
e)
Outros
Indique-os__________________________________________________
A5
Os diferentes colaboradores participaram na definio da estratgia, da

misso, viso e objectivos do evento)?
Sim
No
A5.1 Participaram:
a)
Todas as pessoas da organizao?

Sim
b)
No
Algumas pessoas da organizao?

Sim
No
B.1
Em caso afirmativo Indique quais:
a)
Chefes de Departamento/Sector/rea
b)
Equipas de trabalho
344
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
c)
Comit Executivo
d)
Voluntrios
e)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
A6
Indique quais os mecanismos utilizados para assegurar que os planos

a)
Reunies semanais
b)
Reunies quinzenais
c)
Reunies mensais
d)
Relatrios
e)
Oramentos
f)
Check Lists com prazos de execuo
g)
Feedbacks correctivos e preventivos
h)
Grficos de equilbrio financeiro
i)
Definio de responsveis por tarefa
j)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
A7
A eficcia da Estratgia definida para o evento revista?

Sim
No
345
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
A7.1 Em caso afirmativo o mtodo utilizado foi:
a)
Anlise dos relatrios de avaliao
b)
Reunies
c)
Identificar os desvios dos padres de desempenho definidos
d)
Anlise das inscries
e)
Cada departamento tem responsabilidade por solucionar os problemas
antes de os reportar
f)
Departamento especializado em identificar os desvios e report-los ao

comit organizador/Cpula
g)
Grfico de equilbrio financeiro
h)
Outros mtodos
Indique quais: ______________________________________________
A8
Indique o(s) momento(s) em que (so) efectuada (s) essa reviso?
a)
Antes do evento
b)
Durante o evento
c)
Depois do evento
g)
Outro momento
Indique quais: ______________________________________________
A9
Que tipo de informaes foram utilizadas para a reviso da estratgia?
346
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
a)
Nmero total de inscritos
b)
Nmero de bilhetes vendidos
c)
Valor total das receitas
d)
Valor total das despesas
e)
Rcio entre as receitas e as despesas totais
f)
Rcio entre as receitas e as despesas de cada sector
g)
Reclamaes
h)
Nmero recursos humanos por departamento
i)
Inscries em cada actividade
j)
Nmero de Ocorrncias
l)
Auto-avaliao
m)
Desempenho de concorrentes ou outras organizaes
n)
Indicadores econmicos e demogrficos
o)
p)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
A10
Aps a realizao do evento foi realizado o balano ou Avaliao final?

Sim
No
A10.1 Em caso afirmativo, quais as reas abrangidas?
347
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
a)
Marketing
b)
Recursos Humanos
c)
Segurana
d)
Planeamento
e)
Sector Financeiro
f)
Administrao
g)
Operaes e pesquisa
h)
Avaliao
i)
Todas
j)
Outras
Indique quais: ______________________________________________
A11
Os resultados obtidos na avaliao final do evento so divulgados?

Sim
No
A11.1 Em caso afirmativo, indique a quem.
a)
Colaboradores
b)
Parceiros
c)
Patrocinadores
d)
Participantes
348
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
e)
Espectadores
f)
Comunicao Social
g)
Outro
Indique qual: ______________________________________________
A12
De que forma efectuada a divulgao dos resultados?
a)
Reunies
b)
Agradecimentos
c)
Pgina na Internet
d)
Comunicao Social
e)
Cartazes e Outdoors
f)
Outro
Indique qual: ______________________________________________
A13
Considera existir concorrncia ao evento?

Sim
A14
No
As actividades da concorrncia so acompanhadas?

Sim
No
A14.1 Em caso afirmativo, descreva o mtodo utilizado:
349
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
a)
Observao nos locais
b)
Recolha de informaes na Internet
c)
Recolha de informaes escritas nos locais
d)
Benchmarking
e)
Outros mtodos
Indique quais _______________________________________________

O benchmarking consiste num processo sistemtico e contnuo de medida e
comparao de produtos, servios e processos de trabalho de uma
organizao com outras organizaes similares do mercado, no sentido de
obter informaes que possam ajud-la a melhorar o seu nvel de
desempenho.
A15
O benchmarking foi um mtodo utilizado na gesto do Evento?

Sim
No
(passe para a questo B1)
Pretende-se saber neste grupo de questes que dados foram medidos para
avaliar o desempenho da organizao relativamente aos resultados do
desempenho No Financeiro; para isso, ao responder a cada item coloque a
notao A, B ou C, consoante o caso.
Existe uma percepo subjectiva
Existem resultados para um ano
Existem resultados para mais do que um ano, indicando os anos e a

tendncia dos resultados (positiva, negativa ou manuteno):
B1
Foram definidos Indicadores de monitorizao para avaliar se a misso

do evento foi alcanada?
350
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
Sim
No
(passe para a questo C1)
B1.1 Em caso afirmativo, preencha o quadro seguinte de acordo com as

orientaes j referidas:
No medido
A Resultado do relatrio da
B Nmero de participantes
internacionais
C Nmero de espectadores
e telespectadores
D Reconhecimento e
imagem do Pas
E Patrocinador satisfeito
G Nmero de
participantes
H Nmero de participantes
novos
I Exposio do Evento na
Televiso
J Nmero de Notcias
sadas na Imprensa
L Resultados de Inquritos
de satisfao
M Outros:
Indique quais:
351
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
avaliar o desempenho da organizao relativamente aos Resultados do
Desempenho Financeiro; para isso, ao responder a cada item coloque a
notao A, B ou C, consoante o caso.

C1
Foram definidos Indicadores de monitorizao da situao financeira do

Evento?
Sim
No
(passe para a questo D1)
C1.1 Em caso afirmativo, preencha o quadro seguinte de acordo com as

No medido
A Relao dos custos e

receitas
B Custos previstos sobre

custos reais
C Outros:
Indique quais:
D1
Foram identificados os processos utilizados na gesto do Evento?
352
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
Sim
No
D1.1 Em caso afirmativo Indique os processos utilizados na Gesto do Evento
Transportes
Alojamento
Alimentao
Segurana
Servio Vips
Relao com os Media
Assistncia Mdica
Infra-estruturas
10
Bilhtica
11
Actividades
12
Participantes
13
Comunicao
14
Inscries
15
Sinaltica
16
Arbitragem
353
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
17
Classificao dos Resultados
18
rea Tcnica
19
Base de dados
20
Marketing
21
rea Financeira
22
Recursos Humanos
23
Logstica
24
Relaes Externas
25
Estacionamento
26
Recursos Materiais
27
Secretariado
28
Protocolos
29
30
Acesso a Participantes
31
Comitivas
32
Outros
Indique quais:_______________________________________________
D1.2 Dos processos seleccionados na pergunta anterior indique quais os

quatro processos mais importantes.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
354
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
D2
Foram identificados os clientes ou mercado alvo do evento?

Sim
No
D2.1 Em caso afirmativo indique-o (s).
a)
Participantes (reais e potenciais)
b)
Espectadores
c)
Parceiros
d)
Patrocinadores
e)
Colaboradores
f)
Expositores
g)
Convidados especiais
h)
Autoridades
i)
Fornecedores
j)
Veculos de comunicao
l)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
D3
De que forma a organizao do evento recolheu informao pertinente

dos clientes?
355
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
a)
Comunicao directa atravs de um sistema de atendimento ao cliente
b)
Inquritos/ questionrios
c)
Reunio
d)
Entrevista
e)
Local prprio no Site do Evento
f)
Livro de Reclamaes
g)
Livro de satisfao
h)
E-mail
i)
Cliente mistrio
j)
Comunicao Social
l)
Observao directa
m)
Telefone
n)
Correio
o)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
D4
A organizao do evento utilizou indicadores de desempenho para

identificar oportunidades de melhoria?
Sim
No
D4.1 Em caso afirmativo indique-os.
356
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
a)
Nmero de tarefas cumpridas
b)
c)
Contedo de Reclamaes
d)
Sugestes
e)
Resultados das avaliaes
f)
Ocorrncias
g)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
D5
A organizao tem implementado um sistema de comunicao interno?

Sim
No
D5.1 Em caso afirmativo, indique quais os mecanismos de comunicao

utilizados (antes e durante o evento).
a)
Reunies
b)
Reunies de briefing
c)
Contacto telefnico
d)
Correio electrnico
e)
Hierarquia
f)
Actas das reunies
357
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
g)
Painel informativo
h)
Documentos escritos com instrues
i)
Distribuio de checklists
j)
Registo de mensagem
l)
Comunicao interna
m)
Rdio VHF
n)
Reunies individuais
o)
Reunies por sector
p)
Reunies gerais
q)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
D6
A organizao implementou um sistema de comunicao externo?

Sim
No
D6.1 Em caso afirmativo, indique quais os mecanismos de comunicao

utilizados (antes e durante o evento)?
a)
Equipamento de Som
b)
Ecr
c)
Balco do evento
358
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
d)
Sinaltica
e)
Painel informativo
f)
Megafone
g)
Correio
h)
Sistema sonoro de traduo
Comunicao Social
Televiso
Outros
Indique quais: ______________________________________________
D7
Foi implementado um sistema de identificao de riscos para o Evento?

Sim
No
D7.1 No caso afirmativo, indique o mtodo (s) utilizado (s) para identificar os
potenciais riscos.
a)
Estrutura e Detalhe da Tarefa
b)
Eventos de Teste
c)
Classificao de Risco interno/risco externo ao evento
d)
Diagrama de falhas (relatrios de incidentes e plano de emergncia)
e)
Reunies de Brainstorming
f)
Reflexo sobre experincias anteriores
359
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
g)
Benchmarking
h)
Recolha documental
i)
Apelo aos peritos
j)
Partilha e transmisso das informaes com a organizao
l)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
D8
A organizao planeou o processo protocolar de acompanhamento aos

Vips?
Sim
No
D8.1 Em caso afirmativo indique o(s) os processos (s) utilizado(s).
a)
Recepo Especial
b)
Saudaes Pessoais
c)
Acompanhamento personalizado sempre
d)
Satisfazer todos os pedidos
e)
Precaver a segurana
f)
Zona reservado
g)
Catering especial
h)
Alojamento especial
360
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
i)
Transporte especial
j)
Brindes
l)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
D9
Os clientes tm oportunidade de fazer reclamaes?

Sim
No
D9.1 Em caso afirmativo, indique de que forma (s):
a)
Livro de reclamaes oficial
b)
Livro de reclamaes do Evento
c)
Marcao de reunio
d)
Via telefone
e)
Impresso prprio entregue pessoalmente
f)
Impresso prprio entregue em caixa de reclamaes
g)
Balco de atendimento ao cliente
h)
E-mail (site)
i)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
361
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
D10
feita a monitorizao das reclamaes?

Sim
No
(passe para a questo E1)
D10.1 Indique como feita a monitorizao.
a)
No final do evento
b)
Durante o evento
c)
Diariamente
d)
Outra periodicidade
Indique qual: _______________________________________________

D10.2 Indique o(s) indicador(es) utilizado(s).
a)
Nmero total de reclamaes
b)
Nmero total de reclamaes/nmero total de participantes
c)
Nmero de reclamaes relativas a um servio
d)
Nmero de reclamaes relativas a um servio sobre nmero de clientes

desse servio
e)
Nmero de reclamaes com causa relacionada com falha humana
f)
Nmero de reclamaes com causa relacionada com falha de material

ou equipamento
g)
Nmero de reclamaes com causa relacionada com falha no sistema

de organizao
h)
Outros
Indique quais: ______________________________________________

E
RESULTADOS CLIENTES
362
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
avaliar o desempenho da organizao relativamente aos clientes; para isso, ao
responder a cada item coloque a notao A, B ou C, consoante o caso.

tendncia dos resultados (positiva, negativa ou manuteno)
E1
Foram definidos indicadores de monitorizao das medidas de

percepo dos clientes do Evento?
Sim
No
(passe para a questo E2)
E1.1 Em caso afirmativo, preencha o quadro seguinte de acordo com as

No medido
A Imagem e reputao do evento

B Qualidade valor e fiabilidade do evento
C Lealdade e Inteno de voltar
D Incidentes ocorridos no evento
desportivo
E Reteno de clientes
F Durao das relaes com os clientes
G Outros: Indique quais:
363
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
E2
Foram definidos
indicadores
de desempenho relativamente aos
resultados nos clientes do Evento?

Sim
No
(passe para a questo F1)
E2.1 Em caso afirmativo, preencha o quadro seguinte de acordo com as

No medido
A Nmero de reclamaes
B Motivos das reclamaes
C Elogios de clientes
D Cobertura dos media
E Satisfao dos clientes
E Outros: Indique quais:
PESSOAS
F1
De que forma a organizao assegurou o nmero de pessoas adequado

s necessidades do evento desportivo?
a)
Experincia dos anos anteriores
b)
Utilizao de pessoas de reserva
c)
Levantamento das necessidades por rea
364
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
d)
Identificao de cada tarefa e funo
e)
Especificaes de cada funo
f)
Nmero de locais ou espaos escolhidos
g)
Requisitos de capacidade/conhecimento
h)
Instncias anteriores de eventos similares
i)
Contratao de empresas externas possveis
j)
Disponibilidade de voluntrios
l)
Clculos matemticos para tarefas bsicas
m)
Simulao das funes
n)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
F2
A organizao do evento utilizou critrios para atribuir recompensas aos

colaboradores?
Sim
No
F2.1 Em caso afirmativo indique quais os critrios utilizados
a)
Produtividade
b)
Desempenho
c)
Lealdade
365
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
d)
Horas de trabalho
e)
Outras
Indique-as: _________________________________________________
F3
Indique as principais recompensas atribudas aos colaboradores.
a)
Aumentos de salrio
b)
Bnus
c)
d)
Promoo a outras funes ou em outros eventos
e)
Utilizao de carros
f)
g)
Folgas ou dias de descanso
h)
Outras
Indique-as: _________________________________________________
F4
Indique as principais recompensas atribudas aos voluntrios.
a)
Formao em novas capacidades
b)
Produtos gratuitos
c)
Hospitalidade na forma de festas de abertura e encerramento,
refeies/bebidas gratuitas
366
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
d)
Certificados de reconhecimento
e)
Oportunidades de encontrar celebridades, atletas famosos, outros vips
f)
Promoo para cargos mais interessantes
g)
Reconhecimento pblico atravs dos media e no evento
h)
Bilhetes gratuitos para o evento
i)
Outras
Indique-as: _________________________________________________
F5
A organizao teve um manual de acolhimento do evento para cada

colaborador ou voluntrio?
Sim
F6
No
Indique os critrios utilizados de seleco das pessoas utilizada pela

a)
Experincia na rea
b)
Pertencer Cmara Municipal
c)
Disponibilidade
d)
Perfil da funo
e)
Conhecimento de algum
f)
Vontade de vencer
g)
Currculo
367
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
h)
Imagem
i)
Envolvimento com a modalidade em questo
j)
Dedicao
l)
Boa disposio
m)
Capacidade de improvisao
n)
Outras
Indique-as: _________________________________________________
F7
Foi efectuado um Plano de Formao para as pessoas da organizao

do evento desportivo?
Sim, para todas as pessoas da organizao
Sim, para algumas das pessoas da organizao
No
Indique quais.
a)
Comit Organizador (cpula)
b)
Chefes de departamento ou sector
c)
Colaboradores
d)
Voluntrios
e)
Outros
Indique-os: _________________________________________________
F8
Indique de que forma foi efectuada a formao s pessoas da

368
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
a)
No local de trabalho
b)
Fora do local de trabalho
c)
Por funcionrios e voluntrios experientes
d)
Por grupos externos ao evento
e)
Outros
Indique-os: _________________________________________________
F9
Foram providenciadas oportunidades s pessoas para participarem em

actividades de melhoria?
Sim
No
(passe para a questo F10 )
F9.1 Em caso afirmativo indique como:
a)
Sesses de brainstorming
b)
Relatrios
c)
Comunicaes internas
d)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
F10
Existe avaliao do desempenho das pessoas?
Sim, para todas as pessoas da organizao
369
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
Sim, para algumas das pessoas da organizao
Indique quais: _________________________________

No
F11
Existem polticas de motivao das pessoas?

Sim
No
a)
Remunerao adicional
b)
Facilidade na realizao ou escolha do horrio de trabalho
c)
Atribuio de folgas extra
d)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
F12
Existem polticas de reconhecimento das pessoas?

Sim
No
(passe para a questo G1)
a)
Divulgao interna em formato escrito
b)
Divulgao externa em formato escrito
370
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
c)
Divulgao Interna em reunies por sector funcional
d)
Divulgao Interna em reunies gerais
e)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
RESULTADOS PESSOAS
Que dados so medidos para avaliar o desempenho da organizao

relativamente s pessoas?
(Nota: para cada um dos pontos seguintes que for assinalado, indique se:
Existem resultados para um evento
Existem resultados para mais do que um evento, indicando os anos e a

G1
Esto definidos indicadores de monitorizao das medidas de percepo

das pessoas da organizao?
Sim
No
(passe para a questo G2)
G1.1 Em caso afirmativo, preencha o quadro seguinte de acordo com as

No medido
Motivao das pessoas
Satisfao das pessoas
Outros: Indique quais:
371
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
G2
Esto
definidos
Indicadores
de
desempenho
relativamente
aos
resultados nas pessoas da organizao?

Sim
No
(passe para a questo H1)
G.2.1 Em caso afirmativo, preencha o quadro seguinte de acordo com as

No medido
Produtividade
Prmios e reconhecimentos externos
Nveis de formao
Taxas de resposta a inquritos
Nvel de lealdade das pessoas
Cumprimento de prazos
Desempenho das tarefas
H1
Foram identificados os parceiros chave do evento?
372
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
Sim
No
H1.1 Em caso afirmativo indique-os:
a)
Cmara Municipal
b)
Fornecedores
c)
Federaes/Associaes Nacionais e Internacionais
d)
Empresas de outsourcing
e)
Escolas do Concelho
f)
Patrocinadores
g)
Instituies do Concelho
h)
Instituies Nacionais
i)
Outras
Indique quais: ______________________________________________
H2
Indique os principais critrios utilizados para seleccionar os parceiros:
a)
Colmatar as necessidades
b)
Notoriedade
c)
Prestigio
d)
Qualidade do servio
373
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
e)
Resposta ao convite
f)
Empresas directamente relacionadas com o contedo do evento
g)
Empresas com interesses relacionados com uma ou mais caractersticas

do evento (pblico-alvo, localizao, etc.)
h)
Parceiros habituais
i)
Outras
Indique quais: ____________________________________________
H3
Foi definido um plano de marketing do evento?

Sim
No
H4
Na implementao dos planos de marketing:
a)
O produto foi desenvolvido para satisfazer as necessidades dos

consumidores?
Sim
b)
No
O preo foi estabelecido de acordo com o custo, concorrncia e o valor

percebido pelo consumidor?
Sim
c)
No
A comunicao do produto foi efectuada de forma a ter os potenciais

consumidores devidamente informados?
Sim
No
374
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
H4.1 Em caso afirmativo indique quais os principais os meios de comunicao

utilizados para divulgar o produto/ servio e transmitir os seus
benefcios.
a)
Televiso
b)
Rdio
c)
Jornais
d)
Revistas
e)
Outdoors /cartazes/ pendes
f)
Descontos e Promoes
g)
Empresa de assessoria de imprensa
h)
Marketing directo (correio, e-mail, telefone ou Internet
i)
Figuras pblicas (padrinhos do evento)
j)
Correio
l)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
RECURSOS
Identifique os principais recursos utilizados para financiar o evento?
a)
Instituies Pblicas
b)
Venda de bilhetes
375
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
c)
Merchandising
d)
Patrocnio
e)
Bilhetes Vip (hospitalidade)
f)
Inscries
g)
Oramento estabelecido pelo evento
h)
Direitos de transmisso
i)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
Indique de que forma assegurada pela organizao do evento que as

infra-estruturas so suficientes para as necessidades do evento
a)
Limitao do nmero de inscries ou bilhetes
b)
Reserva antecipada das infra-estruturas para o limite mximo de

participantes e ou espectadores
c)
Reserva de infra-estruturas em excesso
d)
Criao de actividades paralelas para distribuir as pessoas
e)
Planeamento efectuado de acordo com as infra-estruturas existentes
f)
Outras
Indique quais: ______________________________________________
implementado um plano de manuteno aos materiais e infraestruturas, de forma a eles estarem prontos a funcionar no evento?
376
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
Sim
No
(passe para a questo I4)
3.1
Indique quais os mecanismos utilizados
a)
Rota de inspeco
b)
Auditorias (especializadas)
c)
Experimentao de todos os materiais e infra-estruturas antes do evento
d)
Avaliaes constantes dias antes do evento
e)
Contratao de fornecedores de qualidade
f)
Montagem de tudo de vspera
g)
Testes com eventos mais pequenos (simulaes)
h)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
Indique de que forma a organizao do evento assegura a segurana

mxima em todas as instalaes
a)
Policiamento
b)
Ambulncias
c)
Mdicos presentes durante o evento
d)
Plano de emergncia
377
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
e)
Plano de evacuao
f)
Plano de Contingncia
g)
Plano de segurana
h)
Identificao de locais perigosos
i)
Bombeiros
j)
Seguros
l)
Interdio de fumar ou utilizar fogo em reas especficas
m)
Identificao das sadas de emergncia e desimpedir os acessos
n)
Colocao de bocas-de-incndio, e sensores de alarme
o)
No exceder o limite mximo de pessoas autorizado
p)
Primeiros socorros
q)
Adequao das instalaes a pessoas deficientes
r)
Balco de perdidos e achados
s)
Vistoria a todas as pessoas que acedem instalao
t)
Outras
Indique quais: ______________________________________________
Indique qual a tecnologia disponibilizada para o evento
a)
Cronometragem electrnica
b)
GPS
378
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
c)
Chip
d)
Comunicao VHF
e)
Cmara de filmar
f)
Meios informticos
g)
Internet
h)
Microfones
i)
Tecnologia na reproduo de fotografias
j)
Cdigo de barras
l)
Carto magntico
m)
Ecr Wide Screen
n)
Pirotecnia
o)
Directos para a televiso
p)
Helicptero
q)
Softwaer de tratamento de dados
r)
Sonorizao digital
s)
Fax
t)
Outras
Indique quais: ______________________________________________
A organizao do evento dispe de programas informticos para a

gesto do evento?
379
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
Sim
No
6.1
Indique quais
a)
Programa de Gesto de resultados
b)
Softwaer de base de dados
c)
Programa de gesto de inscries
d)
Aplicao informtica da gesto dos participantes
e)
Programa de gesto da competio
f)
Outros
Indique quais: _____________________________________________
A organizao do evento elaborou os regulamentos para o evento?

Sim
No
7.1
Indique quais
a)
Regulamento geral do evento
b)
Regulamento da actividade desportiva
c)
Regulamento da Federao Mundial da modalidade
d)
Regulamento do evento final
e)
Regulamento das inscries
380
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
c)
Regulamento das irregularidades
d)
Regulamento das classificaes
e)
Regulamento dos prmios
f)
Regulamento dos sorteios
g)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
A organizao do evento assegurou que todos os interessados tiveram

conhecimento do contedo dos regulamentos?
Sim
No
8.1
Em caso afirmativo indique os mecanismos utilizados.
a)
Comunicao directa
b)
Assinatura obrigatria no acto da inscrio
c)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
A organizao do evento efectuou seguros para o evento desportivo?

Sim
9.1
No
(passe para a questo J1)
Em caso afirmativo indique quais:
381
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
a)
Responsabilidade civil
b)
Proteco de pessoas
c)
Garantia danos
d)
Automvel e transporte
e)
Transporte
f)
Riscos financeiros
g)
Anulaes
h)
Climatricos e intempries
i)
Recorde (prmios de batimento do recorde)
j)
Materiais e infra-estruturas
l)
Acidentes de trabalho
m)
Colaboradores
n)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
RESULTADOS SOCIEDADE
Que dados foram medidos para avaliar o desempenho da organizao

relativamente sociedade?
(Nota: para cada um dos pontos seguintes que for assinalado, indique se:
382
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
Esto definidos Indicadores de monitorizao das medidas de percepo
J1
dos resultados na sociedade?

Sim
J1.1
No
(passe para a questo J2)
Em caso afirmativo, preencha o quadro seguinte de acordo com as
Impacto do Evento
Papel do Evento na Sociedade
Responsabilidade social do evento
J2
No medido
Foram definidos Indicadores de desempenho relativamente aos

resultados na sociedade?
Sim
No
(passe para a questo L1)
383
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
J2.1 Em caso afirmativo, preencha o quadro seguinte de acordo com as

No medido
Elogios da comunidade
Reduo e eliminao de
desperdcios
C
Reciclagem
Re-utilizao
Prmios obtidos pela organizao
LIDERANA
Entende-se por Misso uma declarao onde est definida o que a

organizao, o que se prope fazer e em que negcio actua.
L1
Os lderes definem a Misso do Evento?
Sim
No
L1.1 Em caso afirmativo descreva-a:

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
384
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
L1.2 Em caso afirmativo, existem documentos onde a misso est escrita?

Sim
(indique quais_____________________)
No
Entende-se por Viso uma declarao que deve constituir um cenrio desejvel
quanto ao que a organizao pretende ser no futuro.
L2
Os lderes definem uma viso para o Evento?

Sim
No
L2.1 Em caso afirmativo, descreva-a:

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
L2.2 Em caso afirmativo, existem documentos onde a viso est escrita?

Sim
No
L3
Como lder que funes exerceu?
a)
Planeamento
b)
Direco
c)
Controlo
d)
Definio de Tarefas
385
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
e)
Colaborador nas tarefas
f)
Mediu a satisfao dos colaboradores
g)
Geriu conflitos
h)
Incentivou
i)
Avaliou
j)
Rentabilizou o potencial das pessoas
l)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
L4
Indique quatro prioridades que os lideres prestaram mais ateno na

Gesto do Evento.
a)
Definio dos objectivos por sector ou rea
b)
Definio de tempos de execuo das tarefas
c)
d)
Comunicao
e)
Definio de planos de aco com funo, data e responsvel
f)
Mediu a satisfao dos colaboradores
g)
Responsabilizao
h)
i)
Relao com os clientes
386
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
j)
l)
m)
Atingir os objectivos
n)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
L5
Os lderes comunicaram os objectivos do evento s pessoas da

organizao?
Sim
No
L5.1 Em caso afirmativo indique o mtodo utilizado:
a)
Comunicaes internas
b)
Reunies individuais
c)
Reunies por sector funcional
d)
Reunies gerais
e)
Documento escrito
f)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
L6
Os lderes encorajam as pessoas a contriburem para os objectivos da

organizao?
Sim
No
387
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
a)
Utilizao de feedbacks positivos
b)
Dividindo lucros
c)
Valorizando o trabalho de cada um
d)
Faze-los sentir parte integrante do projecto
e)
Em Reunies por sector
f)
Em Reunies individuais
g)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
L7
Os lderes fomentaram a melhoria contnua na gesto do evento

Sim
No
a)
Solicitando s pessoas novas ideias
b)
Solicitando s pessoas o cumprimento dos prazos
c)
Em reunies por sector funcional
d)
Em reunies gerais
e)
Em Reunies sistemticas
f)
Com aces correctivas
388
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
g)
Atravs anlise e reavaliao das situaes
h)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
L8
Os lderes disponibilizam-se para ouvir e apoiar os colaboradores?

Sim
L9
No
Os lderes encorajam um bom ambiente de trabalho na organizao do

evento?
Sim
No
(passe para a questo M1)
L9.1 Em caso afirmativo, indique as metodologias utilizadas:
a)
Planeamento
b)
c)
Responsabilizao das pessoas
d)
Sentido de humor
e)
Cumplicidade
f)
Motivando-os
g)
Colaborando nas tarefas com os colaboradores
h)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
389
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
MELHORIA CONTINUA E APRENDIZAGEM
M1
Aps a concluso do evento a organizao dedicou algum tempo a

analisar aspectos que poderiam introduzir melhorias na gesto do
evento?
Sim
No
(passe para a questo M2)
M1.1 Em caso afirmativo, indique quais:
a)
S nos aspectos que correram mal
b)
Logstica
c)
Planeamento
d)
Inovao e criatividade
e)
Recursos humanos
f)
Segurana
g)
Sistema de comunicaes
h)
Atendimento
i)
Marketing
j)
Relaes com os media
l)
Base de dados
m)
Introduzir novas tcnicas de hospitalidade
n)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
390
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
M2
Indique quais os novos conhecimentos adquiridos que vo ajudar na

organizao do prximo evento:
a)
Experincia
b)
Experincia na venda de um produto
c)
Dossier com o registo de tudo
d)
Local da partida para repetir
e)
Trabalhar apenas com profissionais
f)
Percurso alternativo
g)
h)
Utilizar mtodo de tratar os dados mais rpido
i)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
M3
Foi elaborada uma base de dados com as informaes necessrias

organizao de eventos futuros?
Sim
No
(passe para a questo N1)
M3.1 Em caso afirmativo, indique a metodologia utilizada para recolher a

informao:
a)
Registos de execuo do projecto
b)
Registo da avaliao final
391
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
c)
Relatrios de cada departamento
d)
Dados das Inscries
e)
f)
Paginas amarelas
g)
E-mail com informaes dos participantes sobre o evento (sugestes)
h)
Registo das ocorrncias
i)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
QUALIDADE INOVAO E GESTO DA MUDANA
N1
A organizao do evento promove a criatividade e inovao do

desenvolvimento de eventos mais competitivos?
Sim
No
(passe para a questo N2)
N1.1 Em caso afirmativo, indique a metodologia utilizada:
a)
Reunies sistemticas
b)
Benchmarking
c)
Criar expectativa em relao a uma determinada caracterstica
d)
Reunies de brainstorming
e)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
392
ANEXO 5 QUESTIONRIO
________________________________________________________________
N2
Existiu uma preocupao com a Qualidade na gesto do Evento?

Sim
No
N2.1 Em caso afirmativo, indique as reas:

a)
b)
Qualidade no atendimento
c)
d)
Equipa especializada pela Qualidade do evento
e)
Nvel de qualidade dos servios prestados no local do evento
f)
g)
Outros
Indique quais: ______________________________________________
Obrigado pela colaborao.
393

Gestão de Eventos Desportivos com Qualidade

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GESTO DA QUALIDADE E DA EXCELNCIA

NOS EVENTOS DESPORTIVOS

Dissertao apresentada com

Orientador: Prof. Doutor Pedro Mortgua Velho da Maia Soares

Porto, Junho de 2007

Tavares, A. (2007). Gesto da Qualidade e da Excelncia nos Eventos

Palavras-chave: Gesto da Qualidade, Excelncia, Eventos Desportivos e

Meios, nos seguintes critrios: Liderana, Estratgia e

Conclumos tambm que as organizaes da amostra do estudo, na maioria

Resultados, nos critrios Resultados Pessoas e Resultados

Por ltimo, foi enumerado um conjunto de aspectos a considerar na gesto de

Means, in the following criteria: Leadership, Strategy and

Results, in the following criteria: Results of Non Financial

Results, in the criteria: Results Staff and Results Society;

Results, in the criteria: Results Consumers accordingly to

At last we identified a set of different aspects to consider in the management of

Moyens, dans les critres suivants : Liderance, Stratgies et

Rsultats, dans les critres Rsultats Personnels et Rsultats

Finalement, nous avons dnombr une srie daspects considrer dans la

CONCEITO DE EVENTO DESPORTIVO

IMPORTNCIA E BENEFCIOS DOS EVENTOS

OBJECTIVOS DOS EVENTOS

A QUALIDADE NA GESTO DE EVENTOS DESPORTIVOS

MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE

REGULAO EXTERNA E PARCERIAS

PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE

RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO

RESULTADOS NAS PESSOAS

RESULTADOS NOS CLIENTES

RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO

MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM

QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA

APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

REVISO DA EFICCIA DA ESTRATGIA

RESULTADOS NOS CLIENTES

RESULTADOS NAS PESSOAS

REGULAO EXTERNA E PARCERIAS

PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE

RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO

RESULTADOS NAS PESSOAS

RESULTADOS NOS CLIENTES

RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO

MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM

QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA

ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTO DA QUALIDADE EM

Contacto telefnico / Convite

Relatrio das Entrevistas

Figura 2. Resumo das etapas da metodologia utilizada no presente

Figura 3. Continuao do resumo das etapas da metodologia

Figura 4. Percentagem de eventos com a viso definida.

Figura 5. Percentagem de eventos desportivos cuja declarao de

Figura 6. Percentagem de Eventos Desportivos que possuem a

Figura 7. Mtodo utilizado pelos lderes na comunicao dos

Figura 8. Mtodos de encorajamento.

Figura 9. Percentagem de eventos com objectivos principais

Figura 10. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto tm

Figura 11. Componentes do ambiente externo, mais analisadas pela

Figura 12. Componentes do ambiente interno do evento mais

Figura 14. Nvel de participao dos colaboradores na definio das

Figura 15. Tipo de colaboradores que participaram na definio das

Figura 16. Momentos mais frequentes, utilizados pela gesto dos

Figura 17. Percentagem de eventos cuja gesto divulga os

Figura 18. Destinatrios da divulgao dos resultados da avaliao.