Está en la página 1de 70

ndice

Introduccin

Marco Terico

Antecedentes ...................................................................................................... 6
Problemtica ....................................................................................................... 7
Objetivo .............................................................................................................. 7
Objetivos especficos .......................................................................................... 7
Alcances investigativos ....................................................................................... 8
Hiptesis Central ................................................................................................ 8
Hiptesis especficas .......................................................................................... 8
Metodologa ........................................................................................................ 8
Marco Terico Conceptual

10

Cadena de suministro ....................................................................................... 10


Canal de distribucin ........................................................................................ 10
Gestin de Almacenaje ..................................................................................... 10
Gestin de compra ........................................................................................... 11
Gestin de transporte ....................................................................................... 11
Transporte internacional ................................................................................... 11
Transporte local ................................................................................................ 12
Logstica ........................................................................................................... 12
Logstica de aprovisionamiento ......................................................................... 13
Captulo I: Descripcin del mercado de reactivos qumicos para uso
en investigacin cientfica.

14

1.0. Introduccin ............................................................................................... 14


1.1. Descripcin del mercado de reactivos qumicos para uso en
investigacin cientfica bsica. .......................................................................... 14
1.1.1. Centros de investigacin cientfica privados ............................................ 15
1.1.2. Centros de investigacin cientfica pblicos ............................................ 15
1.1.3. Centros de investigacin docente ........................................................... 16
1.1.4. Centros de investigacin clnica .............................................................. 17
1.2. Fuentes de financiamiento para investigacin ............................................ 17
1.2.1. Financiamiento va concurso publico ...................................................... 18
1.2.2. Financiamiento por decreto ..................................................................... 19

1.2.3. Financiamiento privado ........................................................................... 19


1.2.3.1 Financiamiento particular privado.......................................................... 19
1.2.3.2. Financiamiento por auspicio privado .................................................... 20
1.3. Importacin de reactivos qumicos para investigacin................................ 21
1.3.1. Datos de importacin de reactivos qumicos para
investigacin ..................................................................................................... 21
Captulo II: Modelo de gestin logstica propuesto

22

2.0. Introduccin ............................................................................................... 22


2.1. Objetivo del modelo de gestin logstica .................................................... 22
2.1.1. Anlisis FODA para un modelo logstico ................................................. 22
2.1.1.1. Fortalezas ............................................................................................ 23
2.1.1.2. Debilidades .......................................................................................... 23
2.1.1.3. Oportunidades ..................................................................................... 23
2.1.1.4. Amenazas ............................................................................................ 24
2.2. Alcances del modelo logstico propuesto ................................................... 24
2.3. Descripcin del modelo logstico propuesto ............................................... 24
2.3.1. Injerencia sobre el proceso de ventas ..................................................... 25
2.3.2. Injerencia sobre el proceso de compras internacionales ......................... 26
2.3.3. Injerencia sobre el proceso de recepcin y acopio de
mercaderas en el extranjero ............................................................................ 27
2.3.4. Injerencia sobre el proceso de internacin de mercaderas al
pas................................................................................................................... 29
2.3.5. Injerencia sobre el proceso de revisin y almacenaje de la
empresa............................................................................................................ 31
2.3.6. Injerencia sobre el proceso de facturacin y despacho de la
empresa............................................................................................................ 32
2.4. Proyeccin de demoras en el modelo logstico propuesto.......................... 36
2.4.1. Demora de importacin en escenario pesimista ...................................... 36
2.4.2. Demora de importacin en escenario optimista....................................... 37
2.4.3. Demora de importacin en escenario medio o conservador .................... 38
Captulo III: La empresa elegida para la Implementacin del modelo
logstico propuesto

39

3.0. Introduccin ............................................................................................... 39


3.1. Seleccin de la empresa ............................................................................ 39
3.2. Historia de la empresa de referencia.......................................................... 39

3.3. Visin y Misin de la empresa.................................................................... 40


3.4. Certificaciones y poltica de calidad ........................................................... 40
3.5. Organigrama .............................................................................................. 41
3.5.1. Gerencia de operaciones ........................................................................ 41
3.5.2. Departamento de comercio exterior ........................................................ 41
3.6. Funcin Operaciones ................................................................................. 42
3.6.1. Venta de producto de Stock .................................................................... 42
3.6.2. Venta de producto de importacin........................................................... 43
3.7. Funcionamiento departamento de comercio exterior .................................. 43
3.7.1 Proceso de confeccin de rdenes de compra......................................... 44
3.7.2. Envo de rdenes de compra .................................................................. 44
3.7.3. Acopio de las mercaderas ...................................................................... 45
3.7.4. Proceso de embarque de mercaderas desde Estados Unidos ............... 46
3.7.5. Facturacin de mercaderas de importacin ........................................... 46
3.7.6. Transporte internacional ......................................................................... 47
3.7.7. Confeccin de documentos base ............................................................ 47
3.8. Sistema de gestin informtica C.R.M ....................................................... 48
3.8.1. Mdulos de gestin del sistema C.R.M. .................................................. 49
3.8.2. Mdulo de gestin de ventas .................................................................. 49
3.8.2.1. Gestin de cotizaciones ....................................................................... 49
3.8.2.2. Gestin de notas de pedido ................................................................. 49
3.8.3. Mdulo de gestin de importaciones ....................................................... 49
3.8.3.1 Gestin de compras .............................................................................. 50
3.8.3.2. Gestin de seguimiento........................................................................ 50
3.8.3.3. Gestin de stock .................................................................................. 50
3.8.4. Mdulo de gestin de bodega ................................................................. 50
3.8.4.1. Gestin de ingreso de mercadera ....................................................... 51
3.8.4.2. Gestin de existencias ......................................................................... 51
3.8.4.3. Gestin de despacho ........................................................................... 51
3.8.5. Mdulo de gestin de facturacin............................................................ 51
3.9. Revisin del proceso de importacin de la empresa de referencia
previo a la implementacin del modelo de gestin logstica propuesto ............. 52
3.9.1. Proceso de ventas .................................................................................. 52
3.9.2. Proceso de compras internacionales ...................................................... 53

3.9.3. Proceso de recepcin y acopio de mercaderas en el


extranjero.......................................................................................................... 54
3.9.4. Proceso de internacin de mercaderas al pas....................................... 55
3.9.5. Proceso de revisin y almacenaje de la empresa ................................... 56
3.9.6. Proceso de facturacin y despacho ........................................................ 57
3.9.7. Registro de demoras en el modelo logstico previo ................................. 58
Captulo IV: Implementacin en la empresa de referencia del modelo
logstico propuesto

59

4.0. Introduccin ............................................................................................... 59


4.1. Proceso previo a la compra ....................................................................... 59
4.2. Proceso de compra .................................................................................... 60
4.3. Proceso de despacho de proveedores ....................................................... 60
4.4. Tiempo de acopio de mercaderas ............................................................. 60
4.5. Tiempo de proceso de internacin ............................................................. 61
4.6. Implementacin en proceso de revisin y almacenaje ............................... 62
4.7. Implementacin en proceso de facturacin y despacho ............................. 63
4.8. Resultado de la implementacin ................................................................ 64
4.9. Ventajas de la implementacin del modelo logstico propuesto.................. 64
4.9.1. Ventajas para el rea comercial .............................................................. 64
4.9.2. Ventajas para el rea de operaciones de la empresa.............................. 65
4.9.3. Ventajas para el rea finanzas de la empresa......................................... 65
Captulo V: Conclusiones y recomendaciones

66

5.1. Recomendaciones operacionales .............................................................. 66


5.1.1. Recomendaciones operacionales generales ........................................... 66
5.1.2. Recomendaciones operacionales gestin back-office ............................. 66
5.1.3. Recomendaciones soporte informtico ................................................... 67
5.1.4. Recomendaciones cadena de logstica internacional .............................. 67
5.1.5. Recomendaciones gestin de despacho ................................................. 68
5.2. Conclusin ................................................................................................. 68
Bibliografa

69

Introduccin
Tengo claro que esto lo escribir al final.

Marco Terico

Antecedentes
En Chile uno de los enfoques principales que estn dando diversos
economistas y empresarios para mejorar las perspectivas de
crecimiento econmico es la inversin en investigacin y desarrollo
(I+D). Mediante esto suponen la creacin de productos con mejor
manufactura y menor costo, potenciando el sector productivo del
pas. Es dentro de este marco que se incluyen los productos de la
tipificacin reactivos qumicos para investigacin cientfica bsica
(cdigo 3822.0000 NAB, 1950) que tienen como objetivo ser
herramientas de trabajo para los departamentos de investigacin del
sector acadmico y empresarial.
El monto de importaciones durante el ao 2014 de los productos
enmarcados en la glosa ascendi a USD$114.977.916,08 valor CIF
(Cmara de comercio de Santiago, 2015) de este monto, el
importado desde origen Estados Unidos de Amrica corresponde a
USD$42.917.028,64 valor CIF, monto en el cual estn incluidos los
gastos por flete internacional que suman en total USD$3.055.322,84.
(Cmara de comercio de Santiago, 2015). Mostrando que durante el
ao dos mil catorce (2014) el porcentaje destinado a flete
internacional en los productos del rubro ascendi a 7.12% del valor
CIF (Cmara de comercio de Santiago, 2015).
Al analizar el comportamiento de las importaciones de reactivos
qumicos para uso en investigacin cientfica bsica y el monto que
se gast en flete en relacin a la mercadera podemos observar que
no existe un patrn que relacione ambas variables.

F
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%

Variacion anual de importaciones CIF /


Variacion anual gasto en flete internacional
29,93%

17,18%
16,54%

17,23%
10,18%

1,84%
0,47%
2009

2010

2011
CIF

1,67%

2,22%
1,33%

2012

2013

6,79%
3,69%
2014

FLETE

(Fuente: Registro importaciones, Cmara de comercio de Santiago, 2015.)

Como el grafico muestra, actualmente en la gestin de esta


mercadera no existe un parmetro fijo para proyectar los costos de
transporte en las operaciones. Esto puede deberse a: que no existe
un modelo de logstica de aprovisionamiento claro, el cual todas las
empresas intenten seguir, a fluctuaciones inherentes de los precios
de transporte que creen un aumento sustancial en los costos o bien,
a que exista un cambio en las caractersticas del producto que rompa
con la tendencia del mercado.
De las posibles razones se ha decidido descartar las dos ltimas,
para as enfocarse en los cambios controlables internamente por la
empresa, como es la gestin de aprovisionamiento.

Problemtica
No existe un modelo logstico a seguir para las empresas que
importan reactivos qumicos para investigacin cientfica base desde
Estados Unidos

Objetivo
Analizar la aplicacin de un modelo logstico propuesto para
empresas importadoras de reactivos qumicos para investigacin
cientfica bsica importados desde Estados Unidos.

Objetivos especficos

Proponer un modelo de gestin logstica que permita definir


parmetros para la importacin de reactivos qumicos para
investigacin cientfica bsica importados desde Estados
Unidos.

Describir el modelo de gestin logstica utilizado por una


empresa del rubro de la importacin de reactivos qumicos
para

investigacin

cientfica

bsica

importados

desde

Estados Unidos.

Detallar ventajas de la implementacin del modelo de gestin


logstico propuesto en una empresa del rubro de la
importacin

de

reactivos

qumicos

para

investigacin

cientfica bsica importados desde Estados Unidos.

Alcances investigativos
Se analizaran exclusivamente las diez empresas que registraron el
mayor monto de mercadera importada desde Estados Unidos de la
glosa durante el ao 2014.
De estas empresas se elegir una a la cual se le aplicara el modelo
logstico propuesto y se analizaran los resultados de la aplicacin.

Hiptesis Central
El modelo de gestin logstica propuesto disminuye los tiempos de
importacin de los reactivos qumicos para uso en investigacin
cientfica bsica desde Estados Unidos.

Hiptesis especficas

Describir un modelo de gestin logstica que permita


mejores tiempos de importacin para los reactivos
qumicos para uso en investigacin cientfica bsica.

Aplicar el modelo logstico propuesto a una empresa


importadora

de

reactivos

qumicos

para

uso

en

investigacin cientfica bsica.

Analizar el resultado de la implementacin de la aplicacin


del modelo logstico en la empresa seleccionada.

Metodologa
Se describir el mercado de los reactivos para uso en investigacin
cientfica basado en el comportamiento de las importaciones de
todos los orgenes y todas las empresas entre los aos 2009 y 2014.
Se describir un modelo de gestin logstica propuesto como
referencia para la disminucin de los tiempos de importacin de los
reactivos qumicos para investigacin cientfica bsica de origen
Estados Unidos.
Se seleccionara una empresa importadora de reactivos qumicos
para investigacin cientfica bsica importados desde Estados
Unidos y se describir su modelo de gestin logstica.
Se aplicara el modelo de gestin logstica a una de las empresas
importadoras de reactivos qumicos para investigacin cientfica
bsica con origen Estados Unidos.

Se comparara el modelo de gestin logstica utilizado por la empresa


con el resultado de la implementacin del modelo de gestin logstica
propuesto y se detallaran las ventajas de la implementacin del
modelo propuesto

Marco Terico Conceptual

Cadena de suministro
Por la teora podemos entender que la cadena de suministro es un
punto clave para la integracin en el proceso de los negocios, desde
los proveedores hasta el producto que llega al consumidor. Siendo
capaz de proveedor productos, servicios e informacin que agreguen
valor para los consumidores (Stock y Lambert, 2001)
Dentro de la cadena de suministros podemos encontrar una lista de
ocho claves administrativas:
Relacin cliente-administracin, administracin del servicio al cliente,
administracin de la demanda, cumplimiento de orden, gerencia de
flujo de fabricacin, logros, desarrollo y comercializacin del
producto, devoluciones.

Canal de distribucin
Al momento de buscar una forma eficiente y eficaz de poner a
disposicin de sus clientes los productos que estos desean
consumir, decimos que la compaa est trabajando su canal de
distribucin.
El diseo o eleccin de un canal de distribucin debe entenderse
como un circuito donde el fabricante sea capaz de poner los
productos a disposicin de los consumidores para que ellos los
adquieran. Considerando todos los pasos intermedios para que esto
ocurra. (Walker, Stanton y Etzel, 2007)

Gestin de Almacenaje
El almacenaje se refiere a la gestin de mantener las materias
primas, los productos en produccin o los productos terminados en
un espacio fijo delimitado, al que se le llama almacn. Esto se
produce inter-proceso, mientras los productos se encuentran a la
espera de ser transferidos al siguiente paso del proceso de
produccin.
La gestin de almacenaje se puede utilizar tambin como una forma
de regular el flujo de mercaderas entre la disponibilidad y la
necesidad de comerciantes, fabricantes y consumidores.
Se puede entender que el almacenaje ha pasado de ser la gestin
de una bodega a la multiplicidad de sistemas de; almacenamiento,

10

movimiento de materiales, sistemas de informacin, trazabilidad y


distribucin, volvindolo por s mismo en un proceso. (SENA, Estudio
de caracterizacin de la logstica, 2006)

Gestin de compra
La gestin de compras es una funcin empresarial de un carcter
ms restringido y forma parte de las operaciones de la logstica de
aprovisionamiento.
La finalidad de la gestin de compras hace relacin con tener los
bienes y servicios que la empresa necesita, a fin de garantizar el
abastecimiento en cantidad, tiempo, precio y calidad.
Una buena gestin de compras debe tener la capacidad de
interpretar la integracin de todos los elementos involucrados en la
cadena de suministros de la entidad, para que esto sea posible se
necesita que la empresa se interrelacione en tres etapas.
Principalmente considerando la integracin funcional de cada rea
de la organizacin, para luego poder integrar internamente todas las
reas funcionales en pro de la cadena de suministro, finalmente y no
por esto menos importante, es la capacidad de integrar las reas
externas, como los proveedores, para as armnicamente entrelazar
a los actores (Christopher, 1994)

Gestin de transporte
La gestin de transporte dice relacin con todas las actividades y
decisiones tomadas en pro de los movimientos de mercaderas de un
lugar a otro. Ya sea de un punto dentro de la fbrica a uno distinto o
bien, de un punto geogrfico a otro.
La gestin de transporte puede dividirse en dos grandes ramas.

Transporte internacional
Son aquellas actividades relacionadas con el movimiento de
mercaderas entre pases. Su especificacin tiene la intencin de
aislar la gestin de transporte internacional como un costo y proceso
aislado, el cual debe ser analizado y gestionado como tal.

11

Transporte local
Son las actividades relacionadas con el transporte de mercaderas
dentro de un pas, incluidas dentro de esta las actividades de
movimiento de mercadera dentro de la fbrica, entre almacenes, de
almacn a cliente o de un puerto de embarque a dependencias de la
empresa. Tambin se pueden incluir dentro de esta rama el
transporte al interior de un pas que no sea el mismo donde est
localizada la empresa. Por ejemplo, el movimiento desde bodega de
un proveedor al puerto donde se embarque la mercadera, es
considerada transporte local siempre y cuando su gestin este a
cargo de la empresa.

Logstica
La logstica es el proceso de planear, implementar y controlar el flujo
y almacenamiento eficiente de materias primas, productos en
proceso, productos terminados y todo lo necesario desde un punto
de origen a un punto de consumo, para as satisfacer lo que
necesitan los consumidores.
Para poder entender los procesos logsticos se deben tener claros
los conceptos de lo que es la administracin logstica.
La administracin logstica es denominada de muchas formas,
incluyendo: Negocio logstico, canal de distribucin, logstica
industrial, administracin de materiales, cadena de suministros, entre
otros.

El trmino ms usado dentro de los anteriormente

mencionados es el de cadena de suministros (Porter, 1985)


La logstica se puede entender como el conjunto de actividades
interrelacionada que a partir de las materias primas crean una
utilidad en forma, tiempo y lugar para el comprador (Prida y
Gutirrez, 1996) o desde otro enfoque como todas las actividades
relacionadas con el traslado y almacenamiento de productos que
tienen lugar entre los puntos de adquisicin y los puntos de consumo
(Ballou, 1991)
La logstica se caracteriza por jugar un papel de integracin de las
actividades que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo
enfocado a suministrar al cliente los productos y servicios que l
demanda en el momento que los necesita, con la calidad exigida y
en el costo que este est dispuesto a pagar.

12

Logstica de aprovisionamiento
La logstica de aprovisionamiento es la rama de la logstica dentro de
la empresa que se ocupa de todo lo relacionado al proceso de
adquisicin, transporte y almacenamiento de materias primas, piezas
y partes destinados a convertirse en bienes para el consumo de los
clientes.
Este proceso se da inicio con la gestin de proveedores y se da por
terminado en el inicio del proceso productivo en las empresas
manufactureras o en el inicio del proceso de entrega en empresas
que comercializan bienes finales importados.

13

Captulo I: Descripcin del mercado de reactivos


qumicos para uso en investigacin cientfica.

1.0. Introduccin
Para fines de este estudio se fija como mercado las transacciones
realizadas sobre los reactivos qumicos para uso en investigacin
cientfica bsica.
Con objeto de que se logre una mejor comprensin del mercado se
han incluido los detalles de las fuentes de financiamiento y los
posibles usos que se le pueden dar a los productos de esta
naturaleza.
Se describirn las clasificaciones ms comunes de los tipos de
empresas que utilizan estos productos, de forma de poder
comprender los objetivos con los que debe cumplir la empresa
vendedora y las razones por las que para el cliente es relevante que
la empresa importadora tenga un comportamiento predecible en la
capacidad de abastecerlos.
Se mencionaran las fuentes de financiamiento ms comunes que
tienen los compradores de este mercado, para de esta forma, tener
una idea de los usos finales que se le dar a los productos y cul es
el tipo de objetivo que los clientes persiguen cumplir con sus
investigaciones.
Con el objetivo de dar entregar una visin de las empresas participes
en este rubro, se entregara informacin general de los importadores,
buscando que exista una familiarizacin con el tipo de rubro como
factor microeconmico.
El enfoque de este captulo es entregar informacin del mercado en
el cual interactan las empresas que se estudian y tener una
perspectiva para el anlisis de las variables logsticas que se
presentaran ms avanzado el estudio.

1.1. Descripcin del mercado de reactivos qumicos para


uso en investigacin cientfica bsica.
Los reactivos qumicos para uso en investigacin cientfica bsica
tienen como mercado objetivo primario los centros de investigacin
cientfica, ya sean pblicos o privados, en los cuales se trabaje en
proyectos de desarrollo, innovacin o investigacin docente.

14

Los bienes transados corresponden a productos de naturaleza


qumica, naturales o artificiales, que permiten al investigador
cientfico realizar ensayos de rutina o apoyar resultados de estudios
ms complejos.
Cabe sealar que el objetivo primario de estos productos no incluye
en ningn caso una aplicacin o uso primario en ensayos sobre
seres humanos o animales. Si no, ensayos cientficos tericos.

1.1.1. Centros de investigacin cientfica privados


En el mercado chileno existen empresas cuya naturaleza demanda
investigacin e innovacin constante. Esta condicin exige que
cuenten con un laboratorio propio de investigacin, en el que se
llevan adelante estudios para mejorar procesos productivos, o bien,
la bsqueda de nuevas soluciones que pudieran ser comercializables
en el futuro. Ejemplo de este tipo de empresas son: Empresas
productoras de semillas, empresas de viveros, centros veterinarios,
empresas mineras, etc.
Los centros de investigacin dentro de la empresa privada tienen,
casi por regla general, un enfoque a mejoras de carcter productivo,
esto las lleva a tener que trabajar en soluciones aplicables a
procesos que responden a una estructura de calendarizacin
agotada, siendo una de sus primeras preocupaciones la capacidad
que tiene el oferente de entregarles el producto en el menor tiempo
posible, incluso, por sobre el costo del producto mismo.

1.1.2. Centros de investigacin cientfica pblicos


Los centros de investigacin cientfica pblicos obedecen a
necesidades de rubros sujetos a subvencin del estado, donde los
objetivos de las investigaciones se enfocan mayoritariamente en
subsanar necesidades de desarrollo en reas crticas de la
produccin

nacional,

para

liberar

los

resultados

de

las

investigaciones a los productores, empresarios y/o usuarios


interesados. Ejemplo de este tipo de empresas son: Indap, Inia,
Sernapesca, etc.
Estos

centros

de

investigacin

tienen

su

enfoque

en

las

problemticas planteadas por polticas pblicas. Suelen responder a


proyectos de presupuestos muy acotados, cuyos efectos estn
planteados en metas progresivas en el tiempo, de aplicaciones a

15

futuro, sin tener una priorizacin, o presin de calendarizacin por


los resultados de sus investigaciones.
Al tratarse de empresas u organizaciones que no tienen presiones en
la entrega de resultados, es comn que como clientes prioricen el
menor costo de los productos, sin despreocupar el tiempo de
entrega, ya que en algunos casos los proyectos requieren de
contratar personal extra por la duracin de la investigacin, lo que,
en caso de un retraso excesivo en la entrega podra forzar un
aumento del costo al tener que mantener mayor tiempo contratado al
personal extra.

1.1.3. Centros de investigacin docente


Actualmente, uno de los principales actores en la investigacin
cientfica corresponde al sector docente. Sin diferenciar entre el
mbito pblico o privado de las instituciones e impulsado por
polticas pblicas, como tambin, por la actual ley de acreditacin,
los centros docentes han dado un fuerte impulso a su inversin en
investigacin, esto ha llevado que las compras del sector por
equipamiento bsico para docencia y equipamiento complejo para
investigacin mayor hayan dado un impulso al mercado. Ejemplo de
estas

empresas

son:

Universidades

pblicas,

Universidades

privadas, Centros de formacin tcnica, etc.


Los centros de investigacin de tipo docente, deben cumplir con una
estricta calendarizacin dada por las necesidades de contar con el
material para poder brindar clases a su alumnado, o bien, cumplir
con presentar resultados de las investigaciones para mantener
financiamiento.
Por lo general cuentan con compras programas, establecidas con
holgura dentro del tiempo de la propia calendarizacin para as, no
tener problemas de material disponible para clases, sin embargo, a
su vez presentan una alta tasa de compras por coyunturas o
circunstancias especiales, lo que ha hecho que prefieran en su
mayora, la rpida entrega por sobre el costo, siempre y cuando los
valores en lo que se les oferten los productos no sobrepasen el valor
calculado segn la proyeccin de costo que hayan ocupado para
programar el abastecimiento de su periodo lectivo.

16

1.1.4. Centros de investigacin clnica


En menor medida existe demanda de reactivos qumicos para uso en
investigacin cientfica bsica, por parte de los centros de
investigacin clnica. Esto es debido a que las empresas de este
rubro invierten mayoritariamente en consumibles para investigacin
biomdica, dejando pocos ensayos de rutina a cubrir con reactivos
qumicos para investigacin cientfica bsica. Ejemplo de estas
empresas son: Clnicas, hospitales, centros mdicos, etc.
Los centros de investigacin clnica corresponden a un nicho que
tiene poca demanda de reactivos qumicos para investigacin
cientfica bsica, sin embargo, por su naturaleza, responden a
objetivos asociados al rea mdica, por lo que tienen una necesidad
mayor a cualquier otro tipo de empresa en el mercado, esto con
motivo de que muchos de sus ensayos apoyan estudios clnicos en
los cuales hay humanos involucrados.
Podemos afirmar que por sobre el costo, este tipo de empresas
priorizan una rpida entrega de los productos.

1.2. Fuentes de financiamiento para investigacin


Chile en la actualidad no cuenta con una poltica estatal de inversin
en ciencias, lo que dificulta la entrada de nuevos actores en el
mercado si no es al amparo de alguna institucin ya existente. Por la
naturaleza del mercado y sus distintos objetivos podemos identificar
los tipos de financiamiento disponibles.
Dentro de la ley de presupuestos del ao 2014 existe un decreto
enfocado en la inversin en ciencias y tecnologas, dentro del cual se
detallan

principalmente

aportes

enfocados

en

mantener

el

funcionamiento de las instituciones ya existentes, dejando un


apartado exclusivo para los fondos que se utilizan regularmente en
investigacin cientfica bsica. (Direccion de presupuestos, 2015)
Durante el ao 2014 la ley de presupuestos otorg a los fondos
destinados a proyectos de investigacin cientfica un total de
$120.633.579.000 1equivalente al 0.35% del presupuesto total de la
nacin. (Biblioteca del Congreso Nacional, 2015)
Comparativamente a otros pases la inversin del estado chileno en
investigacin y ciencia es baja, sobre todo considerando que en los
pases desarrollados la inversin en esta materia flucta entre un
1

Ley de presupuestos comisin nacional de investigacin cientfica y


tecnolgica

17

1.5% y 3.8% respecto al presupuesto anual y que en los pases en


vas de desarrollo el promedio alcanza el 0.5% respecto al
presupuesto anual. (OECD, 2015)
Teniendo esto presente es que debemos analizar las distintas vas
de financiamiento que tienen los clientes de reactivos qumicos para
uso en investigacin cientfica bsica.

1.2.1. Financiamiento va concurso publico


El financiamiento va concurso publico corresponde al otorgamiento
de fondos concursables para la investigacin como lo son Fondecyt2
y Fondef3 ambos administrados por la Conicyt4 dependiente del
ministerio de educacin. Los diversos concursos abiertos tienen
como misin inyectar fondos a la investigacin en Chile y permitir un
mejor desarrollo futuro de las reas. Durante el ao 2014 el total de
fondos otorgados por Conicyt autorizados a potencialmente ser
invertidos

en

investigacin

cientfica

correspondi

$120.633.579.000 (Direccion de presupuestos, 2015), los que se


repartieron5 entre distintos proyectos de investigacin cientfica y/o
tecnolgica.
Los fondos otorgados por este medio tienen un alcance limitado y
generalmente se remiten a gastos declarados previamente por los
investigadores, segn los clculos presupuestarios que ellos tienen
de la inversin que requerir su proyecto para llevarse a cabo. Esto
muchas veces redunda en limitaciones dentro de los mismos
proyectos;
1) Inducen al error debido a que instan al investigador a cernirse
en sus proyectos y presupuestos a lo que l cree que los
evaluadores consideraran aceptable para las metas que se ha
propuesto. Sin considerar las necesidades propias que el
mismo

investigador

puede

creer

que

su

proyecto

particularmente necesita.
2) Aumentan la posibilidad de que el investigador agote sus
fondos antes de conseguir los resultados de su estudio,
alejndolo de tener resultados positivos y relevantes en sus
investigaciones.

2
3
4
5

Fondo de desarrollo cientfico y tecnolgico

Fondo de fomento al desarrollo cientfico y tecnolgico

Corporacin nacional de investigacin cientfica y tecnolgica

El monto exacto se invertido en reactivos es informacin reservada

18

3) Muchas veces los investigadores al quedarse sin fondos deben


incurrir en deudas que contraen a nombre de los fondos que
pudieran ganar con proyectos futuros, lo que termina por
hacerlos

incurrir

en

comprometer

fondos

de

futuras

investigaciones en pagar deudas contradas por terminar


antiguas. (Rojas, 2015)

1.2.2. Financiamiento por decreto


El financiamiento por decreto corresponde al monto disponible que
tiene una institucin pblica para gastar en el desarrollo de su
funcin. Est financiamiento corresponde a un decreto que dicta los
montos disponibles para cada reparticin publica y sus proyectos. En
el caso de la investigacin cientfica corresponde a los montos
disponibles para el funcionamiento de los centros de investigacin y
sus insumos. Este presupuesto es anual y renovable segn
desarrollo y objetivos de cada proyecto en particular.
Actualmente los investigadores pertenecientes a este tipo de
instituciones

se

encuentran con

problemas para

desarrollas

eficientemente nuevos proyectos, ya que, coyunturalmente tienden a


agotar

sus

fondos

en

solucionar

problemas

que

aparecen

repentinamente y requieren solucin por parte de las instituciones.

1.2.3. Financiamiento privado


Dentro de las alternativas de la obtencin de recursos para
investigacin cientfica, el sector privado juega un rol importante al
incentivar

sus

propias

investigaciones

bien,

patrocinar

investigadores por proyectos puntuales.


Es

de

esta

forma que

se

desprenden

distintos

tipos

de

financiamiento que se pueden obtener desde el sector privado.

1.2.3.1 Financiamiento particular privado


Corresponde al financiamiento determinado por presupuestos para
las reas de investigacin o proyectos de investigacin de cada
empresa en particular. Mediante esto se obtienen recursos para
mantener el flujo de desarrollo para las distintas solicitudes internas
de la empresa.
Dentro de las empresas existe un rea dedicada a investigacin y
desarrollo, la cual se enfoca en mejorar la produccin o desarrollar

19

nuevos productos. Estas reas son alimentadas con recursos


propios de cada empresa, los cuales se asignan anualmente o por
proyecto y cuya renovacin se evala segn los logros obtenidos
dentro de la calendarizacin misma.
Los recursos otorgados para estos fines suelen ser amplios y
permiten que el investigador pruebe con holgura distintas tcnicas y
procesos. Los investigadores que obtienen financiamiento de este
tipo suelen ser quienes cuentan con mayor presupuesto para sus
necesidades.

1.2.3.2. Financiamiento por auspicio privado


El financiamiento mediante auspicio privado corresponde a aquel
donde fondos privados auspician econmicamente un proyecto de
investigacin cientfica en el cual exista particular inters de la
empresa. Este puede funcionar mediante presentacin de proyectos
a la empresa, o bien, la empresa buscando quien se haga cargo de
una investigacin cientfica que requiera.
Por lo general los fondos provenientes de auspicio privado suelen
ser dirigidos a investigadores ganadores de fondos concursables,
cuyo presupuesto otorgado no alcanza a cubrir el total de las
expensas calculadas por su proyecto. Si la investigacin que se tiene
planificada pudiera otorgar resultados de inters para un rea que
atae a una empresa o bien, en un proceso o producto futuramente
comercializable, es posible que el investigador obtenga fondos por
auspicio privado.
Tambin existen empresas que en asociacin con centros de
investigacin encargan proyectos de su inters para que sean
desarrollados, comprometindose ellos a financiar la totalidad o parte
de la investigacin que necesitan.
Por ltimo, podemos considerar como financiamiento por auspicio
privado, las donaciones que todo proveedor est dispuesto a hacer
en post del xito de una investigacin, proyecto o investigador en
particular. En este mercado en particular es una prctica bastante
comn el auspicio de los proveedores a los clientes.

20

1.3. Importacin de reactivos qumicos para investigacin


Chile actualmente no es un pas autosustentable respecto a los
recursos que consume la industria de investigacin cientfica bsica,
es por esto que recurre a la importacin de muchos de los insumos
que

la

industria

consume.

Puntualmente

en

este

caso

desarrollaremos los datos de importacin del pas para reactivos


qumicos para investigacin cientfica bsica.

1.3.1. Datos de importacin de reactivos qumicos para


investigacin
Durante el ltimo ao las importaciones de reactivos qumicos para
investigacin presentaron los siguientes datos:

El total CIF importado el ao 2014 corresponde a


USD$114.977.916,8 (Camara de comercio de Santiago
(CCS), 2015)

El ao 2014 registr un aumento de 6.8% sobre los montos


CIF importados el ao 2013 (Camara de comercio de
Santiago (CCS), 2015)

El ao 2014 578 empresas, individualizadas por RUT


presentaron importaciones para la glosa (Camara de
comercio de Santiago (CCS), 2015)

21

Captulo II: Modelo de gestin logstica propuesto

2.0. Introduccin
Se propone un modelo de gestin logstica cuyo enfoque es
satisfacer las prioridades de los clientes del mercado de los reactivos
qumicos para uso en investigacin cientfica bsica, este modelo
busca poner nfasis en agilizar los procesos de importacin para
tener lo antes posible los productos a disposicin de los clientes.
En la actualidad no existe un modelo logstico establecido para ser
utilizado en esta rea de la economa, sin embargo, la variedad de
recursos en las reas asociadas a la logstica hacen posible
proyectar la existencia de un modelo especializado en la gestin
para reactivos qumicos para uso en investigacin cientfica bsica.

2.1. Objetivo del modelo de gestin logstica


Los modelos logsticos se han definido bajo una serie de premisas.
El modelo logstico que se propone tiene como objetivo primordial el
lograr una entrega conforme a las expectativas del cliente (Gutierrez,
Torres, & Cardenas, 2009).
Por esta premisa es que podemos decir que el modelo est diseado
para entregar los reactivos qumicos para uso en investigacin
cientfica bsica lo antes posible en un costo razonable.
El modelo logstico propuesto se ha formulado sobre la base de
conseguir la reduccin de los tiempos de procesos internos de la
empresa, como as tambin, el aprovechamiento de los das
inhbiles y la potenciacin de todas las variables internas que
puedan ser manejadas por la empresa en que se aplique.
El objetivo final de la propuesta es establecer un modelo de gestin
logstica para reactivos qumicos para uso en investigacin cientfica
bsica, con origen en Estados Unidos y transporte areo en que el
cliente tenga en su poder un producto de importacin en un mximo
de 30 das corridos desde efectuada su solicitud de compra.

2.1.1. Anlisis FODA para un modelo logstico


A continuacin se presenta un anlisis FODA para un modelo
logstico con la finalidad de presentar variables a considerar.

22

Anlisis FODA para Modelo de gestin logstica


Fortalezas

Debilidades

Personal calificado
Estrategia de trabajo

Alta tercerizacin
Estructura rgida de trabajo en los colaboradores

Definicin de objetivos
Oportunidades

Amenazas

Integracin vertical
Poder negociador por
volumen

Cambio en programacin de transportes


Variables climatolgicas

2.1.1.1. Fortalezas
Dentro de las fortalezas que puede tener una empresa que desee
crear un modelo logstico encontramos la posibilidad de tener
personal adecuadamente calificado para desempear cada una de
las actividades necesarias para el funcionamiento de la compaa.
Tambin es posible que la empresa trabaje la creacin de objetivos
para que los operarios mantengan siempre claro el objetivo que
persiguen con su trabajo y a su vez mantengan una estrategia de
trabajo que les permita llevar a cabo sus funciones en post de
conseguir el objetivo trazado.

2.1.1.2. Debilidades
Una empresa que se plantee el desafo de crear un modelo logstico
debiera tener presente que dentro de sus debilidades estar la alta
dependencia a la tercerizacin de actividades, como es la
contratacin de aerolneas, navieras, operadores de carga, etc. Lo
que a su vez debiera ayudarle a tener presente que estas
actividades

contratadas

sufren

de

una

alta

rigidez

en

su

programacin.

2.1.1.3. Oportunidades
Dentro del desarrollo de un modelo logstico es necesario considerar
las oportunidades que entrega el mercado a la empresa para su
funcionamiento. Una de las oportunidades ms notorias es la de que
la empresa proceda con una integracin vertical (Peyrefitte, Golden,
& Brice, 2010) que es la posibilidad de expandirse hacia otro punto
de su cadena logstica, como podra ser, volverse consolidador de
carga o empresa transportista. A su vez, llegado un punto en su
operacin, la empresa puede aumentar su poder de negociacin

23

frente a los proveedores gracias al volumen de su movimiento de


cargas.

2.1.1.4. Amenazas
Frente al diseo de un modelo logstico tambin es importante
considerar las amenazas que puede sufrir el funcionamiento de la
empresa, en el caso logstico podran corresponder a factores
mecnicos o fortuitos que cambien la programacin de transporte,
como as, factores climatolgicos o naturales que impidan el
desarrollo programado de las actividades.

2.2. Alcances del modelo logstico propuesto


Los alcances del modelo logstico propuesto estn condicionados a
que la empresa interesada en la implementacin del modelo sea
capaz de contar con las facultades necesarias que se describirn en
el modelo.
A su vez, su implementacin debe estar programada para influir en
todas las reas de la empresa, inicindose en la gestin comercial,
para darse por finalizado al ocurrir la entrega al cliente.
Es importante mencionar que el modelo logstico ha sido inicialmente
concebido para ser aplicado en empresas importadoras de reactivos
qumicos para uso en investigacin cientfica bsica desde Estados
Unidos, sin embargo, pudiera ser aplicado en empresas de otros
rubros

que

busquen

objetivos

similares,

bajo

condiciones

homologables.

2.3. Descripcin del modelo logstico propuesto


El modelo logstico propuesto busca maximizar el uso de las
capacidades de la empresa para permitir una mejor holgura en los
tiempos que toman los procesos ajenos a control de la empresa.
Esto conlleva una modificacin de los procesos de todas las reas
de la empresa para ajustarse a una programacin que permita un
mejor uso de los recursos operacionales propios.
Para fines de este estudio, definiremos como variables exgenas a
todas aquellas actividades cuyo proceso no se encuentra controlado
ni influenciado por la empresa (CEPAL, 2014)
El modelo logstico se basa en una interaccin de compras
semanales a proveedores extranjeros, consolidacin de carga en el

24

extranjero, embarques semanales de cargas de importacin y


tramitacin anticipada de los procesos de internacin de mercaderas
al pas. De esta forma se espera optimizar los tiempos de proceso de
importaciones sin incrementar el costo operacional.
Para el desarrollo de este modelo se hace necesario que la empresa
donde se implementara cuenta con soporte informtico suficiente
para simplificar y automatizar labores dentro de las funciones de la
empresa

2.3.1. Injerencia sobre el proceso de ventas


La injerencia sobre el proceso de ventas tiene relacin con las
actividades que debern ser desarrolladas por parte de los
integrantes

del

departamento

comercial

para

facilitar

la

implementacin del modelo logstico.


Con la finalidad de disminuir la prdida de tiempo entre que un
requerimiento de venta pase a ser gestionado por el proceso de
compras e importaciones de la empresa se deber coordinar un da y
hora para el fin del ciclo de cotizaciones y compras semanales.
Este hito debe ser coordinado con el inicio de la gestin de compras
internacionales por parte de la empresa, lo que permite un flujo
ordenado de los requerimientos de clientes.
Para efectos del modelo propuesto el da de cierre de requerimientos
de importacin por parte del departamento de ventas se fijara para
los jueves al medioda de cada semana calendario, lo que significa
que todos los requerimientos de clientes realizados dentro de cada
semana deben estar disponibles para importacin el jueves a
medioda. Esta calendarizacin permite los siguientes tiempos de
espera en esta etapa del proceso.
Cuadro de demora en proceso
Da de requerimiento Das de espera en el
proceso
por parte del cliente
Lunes
Martes
Mircoles

3
2
1

Jueves
Viernes
Sbado

0
6
No registra

Domingo

No registra

25

El cuadro de demora en proceso muestra dependiendo de que da el


cliente haga su solicitud de compra, cuantos das pasaran hasta que
su requerimiento se transforme en compra a proveedor. De este
cuadro podemos desprender los siguientes valores de proyeccin.
Valores de proyeccin de demora
Escenario

Das de demora

Optimista
Pesimista
Medio

0
6
3

De este cuadro desprendemos que segn el modelo logstico


propuesto la mayor demora de un requerimiento en la etapa
comercial es de 6 das.

2.3.2.

Injerencia

sobre

el

proceso

de

compras

internacionales
La injerencia sobre el proceso de compras internacionales tiene
relacin con las actividades que debern ser desarrolladas por parte
de los integrantes del departamento de compras internacionales para
facilitar la implementacin del modelo logstico.
Con la finalidad de disminuir la prdida de tiempo entre que el
departamento de compras internacionales o importaciones toma
conocimiento de un requerimiento de compra a que el proveedor se
da por enterado de dicho requerimiento es que se proceder con la
siguiente calendarizacin.
Una vez que el departamento de ventas de por finalizada su gestin
semanal los jueves al medioda, el departamento de compras
internacionales confeccionara dentro del da las rdenes de compra
y estas sern remitidas va correo electrnico a los proveedores
antes del trmino de la jornada laboral del da jueves.
El proceso de rdenes de compra se dar por finalizado una vez que
el proveedor confirma la aceptacin de la orden de compra mediante
un correo electrnico.
Para la emisin de las rdenes de compra se requerir que el
software informtico en el cual trabaje la empresa sea capaz de
agrupar por proveedor todos los requerimientos correspondientes a
cada semana, como as tambin, el sistema informtico debe ser
capaz de entregar la orden de compra en un archivo que sea posible
de enviar inmediatamente al proveedor.

26

La programacin del proceso de compras internacionales tiene por


finalidad que todas las rdenes de compra emitidas el jueves tengan
notificacin de aceptacin, a ms tardar, el lunes de la semana
prxima. Teniendo para esto acceso libre a; correos electrnicos,
llamadas telefnicas al extranjero, fax y cualquier otro medio de
contacto que resulte pertinente y til.
Esta programacin permite las siguientes demoras en el proceso:
Cuadro de demora en proceso
Da de confirmacin
de orden de compra

Das de espera en el
proceso

Jueves
Viernes
Lunes

1
2
46

El cuadro de demora en proceso muestra dependiendo de qu da el


proveedor confirme y acepte la orden de compra, cuantos das
pasaran entre que se enve la orden de compra y esta est ya en
produccin del proveedor. De este cuadro podemos desprender los
siguientes valores de proyeccin:
Valores de proyeccin de demora
Escenario

Das de demora

Optimista
Pesimista
Medio

1
4
3

De este cuadro desprendemos que segn el modelo logstico


propuesto la mayor demora de un requerimiento en la etapa de
compra internacional es de 4 das.

2.3.3. Injerencia sobre el proceso de recepcin y acopio de


mercaderas en el extranjero
La injerencia sobre el proceso de recepcin y acopio de mercaderas
en el extranjero tiene relacin con el tiempo que transcurrir entre
que el proveedor acepta la orden de compra, despacha los productos
al centro de acopio de la empresa, el tiempo de transporte interno
que tome el despacho del proveedor al centro de acopio, las
actividades de almacenaje y re empaque del centro de acopio y el

Se ha contabilizado el da Jueves como demora de 1 da al ser


considerado como da 0 en el proceso anterior.

27

tiempo transcurrido hasta que estas son voladas con destino


Santiago de Chile.
Debido a que no es posible estandarizar los tiempos de despacho de
mltiples proveedores, el modelo de gestin logstica propone contar
con un centro de acopio que funcione como centro de recepcin
primaria de los productos despachados. Este centro de acopio tendr
la instruccin de programar todos los das viernes de cada semana el
despacho a Chile de las mercaderas recepcionadas durante esa
semana, permitiendo as un flujo programado y constante de los
productos solicitados.
El centro de acopio tendr como funciones principales; recepcionar,
agrupar, almacenar y re empacar las mercaderas despachadas por
los diversos proveedores durante un periodo de tiempo, hasta ser
despachadas con destino final Chile.
Por motivos de logstica territorial y disponibilidad de medios de
embarque, como vuelos directos a Chile, se propone que el centro
de acopio de mercaderas este ubicado en la ciudad de Miami, en el
estado de Florida.
El modelo de gestin logstica propuesto se basa en una demora de
entrega de los proveedores estndar, entre la aceptacin de la orden
de compra y la recepcin en el centro de acopio en Miami de 10
das. Este tiempo ha sido propuesto segn las observaciones
personales y experiencia del autor del modelo.
La demora de entrega de los proveedores ha sido tratada como una
variable exgena (CEPAL, 2014) dentro del modelo, ya que no
depende enteramente de factores controlables por parte de la
empresa lo que llev a preferir un desarrollo mediante tiempos
estandarizados.
Considerando esta estandarizacin de tiempo, la demora entre que
la confirmacin de aceptacin de orden y la entrega de mercadera
para ser transportada a Chile, son los siguientes:
Cuadro de demora en proceso
Das de demora del Da de recepcin en Das de demora Das de demora
proveedor en
centro de acopio
hasta vuelo a
del proceso
entregar
Miami
Chile
10 Das
10 Das
10 Das

Lunes
Martes
Mircoles

4 Das
3 Das
2 Das

14 Das
13 Das
12 Das

10 Das

Jueves

1 Da

11 Das

10 Das

Viernes

0 Da

10 Das

28

El cuadro de demora en proceso muestra dependiendo de qu da el


despacho del proveedor llegue a la bodega de acopio, cuantos das
pasaran entre que se hizo aceptacin de la orden de compra y esta
est ya en vuelo a Chile. De este cuadro podemos desprender los
siguientes valores de proyeccin:
Valores de proyeccin de demora
Escenario

Das de demora

Optimista
Pesimista
Medio

10
14
12

De este cuadro desprendemos que segn el modelo logstico


propuesto la mayor demora de un requerimiento en la etapa de
compra internacional es de 14 das.

2.3.4. Injerencia sobre el proceso de internacin de


mercaderas al pas
La injerencia sobre el proceso de internacin de mercaderas a Chile
tiene relacin con el tiempo que transcurrir entre que el vuelo que
transporta la carga arriba al aeropuerto de Santiago y la recepcin
por parte de la bodega de la empresa con la mercadera ya
nacionalizada.
Una de las caractersticas del modelo de gestin logstica es la
ventaja de volar la mercadera el da viernes de cada semana, para
as aprovechar el fin de semana para la tramitacin anticipada de la
declaracin de importacin. De esta forma se espera tener la
mercadera en dependencias de la empresa el da lunes en horas de
la maana.
Es necesario que el departamento de importaciones de la empresa
este coordinado para confeccionar y enviar al agente de aduana todo
el juego de documentos base, consistente en: Factura de
importacin, gua area, certificado de origen (si aplica) y pliza de
seguro (Servicio nacional de Aduanas, 2015).
La factura de importacin o factura comercial debe incluir nmero y
fecha, nombre del emisor, domicilio, nombre del consignatario, de la
mercanca segn su especie, tipo o variedad, su cantidad, la unidad

29

de medida, el valor unitario de stas y el valor total de la venta7


(Servicio nacional de Aduanas, 2015).
El documento de transporte, que en el caso de este modelo logstico
corresponde a la gua area, que acredite a la empresa como
consignatario de la mercadera (Servicio nacional de Aduanas,
2015).
El certificado de origen, en este caso, para el tratado de libre
comercio entre Chile y Estados Unidos debe detallar explcitamente
los productos de la factura que se acogen al rgimen arancelario
especial. Legalmente est permitido que el importador proceda a la
auto certificacin de origen, lo que hace ms sencillo el trmite de
obtencin de las rebajas arancelarias pertinentes (Servicio nacional
de Aduanas, 2015)
La pliza de seguro es el contrato entre la compaa aseguradora y
el asegurado, en este caso la empresa, donde se detallan las
coberturas y tipo de incidentes que estn cubiertos para la
operacin, junto con esto, se detalla explcitamente el costo del
seguro para dicha operacin.
Una vez que el juego de documentos est listo, estos deben ser
enviados al despachador de la agencia de aduana, para que de esta
manera el proceda a la confeccin de la declaracin de importacin y
avise dentro del mismo da viernes, cuando esta haya sido aceptada
y se encuentre disponible para pago.
La empresa pagara durante el mismo da viernes todos los
impuestos y aranceles a los que est sujeta la mercadera segn la
legislacin vigente (Servicio nacional de Aduanas, 2015).
En paralelo, el departamento de importaciones debe estar en pleno
contacto con la empresa encargada del transporte de la carga, para
de esta manera obtener la papeleta de recepcin de carga una vez
emitida por el almacn. Este documento incluye la identificacin e
informacin de los bultos recibidos y cualquier diferencia que pudiera
existir con lo declarado en la gua area (Servicio nacional de
Aduanas, 2015). Una vez recibido este documento se debe enviar al
despachador de aduana quien estar en condiciones de presentar la
documentacin el lunes a primera hora para proceder al retiro de
mercaderas.

Servicio nacional de aduanas. Normas legales. Captulo 3: Internacin de


mercancas.

30

El proceso establecido no tiene variaciones de tiempo dentro de la


planificacin del proceso logstico, ya que cualquier inconveniente
surgira desde fuentes exgenas al control de la empresa y debieran
ser tratados como imponderables. Dentro de las causales que
podran producir una demora en esta etapa del proceso se pueden
mencionar; problemas mecnicos en el avin de transporte,
problemas climatolgicos, huelgas.
La realizacin de las actividades antes descritas permite que la carga
sea retirada por el transportista contratado durante la maana del da
lunes, lo que permite que la carga arribe a bodegas de la empresa
dentro de la maana del mismo lunes.
Teniendo esto en consideracin, podemos evaluar la demora de este
proceso de la siguiente manera.
Cuadro de demora en proceso
Da programado

Hito

Das de proceso
acumulados

Viernes

Vuelo de la carga

1 Da

Viernes

Confeccin y envo
de juego de
documentos base a
Aduana

1 Da

Sbado

Arribo de la carga a
Chile

2 Das

Sbado

Obtencin de
papeleta y envo a
Aduana

2 Das

Lunes

Visacion de
documentos y retiro
de carga

4 Das

Lunes

Recepcin de carga
en bodega

4 Das

El cuadro de demora en proceso muestra que en todas las


ocasiones, de no ocurrir imponderables, el proceso est programado
para tener una demora de 4 Das

2.3.5. Injerencia sobre el proceso de revisin y almacenaje


de la empresa
La injerencia sobre el proceso de recepcin de mercaderas y
almacenaje tiene relacin con la forma y los tiempos que deben
ocuparse para recepcionar las mercaderas importadas y como
almacenarlas para permitir un rpido despacho.

31

Una vez recibida la carga en la bodega de almacenaje de la empresa


esta debe revisar que los productos recepcionados correspondan
exactamente a lo detallado en la factura de importacin, este
proceso se lleva a cabo en asociacin con el sistema informtico,
que entregara informacin de las caractersticas de los productos de
forma que el personal de bodega sea capaz de identificar
correctamente cada producto detallado en la factura.
A su vez, el sistema informtico entregara informacin de que
productos

de

dicho

embarque

fueron

generados

por

un

requerimiento de clientes, tambin que productos estn destinados a


procesos productivos inmediatos y cuales son para mantener en
plaza en uso futuro.
Los productos que han sido importados por solicitud de cliente, como
tambin los que estn destinados a procesos productivos inmediatos
deben mantenerse en un apartado especial del almacn, el cual ser
denominado mercadera en trnsito, esto permitir que una vez que
los productos deban ser despachados, se logr ubicarlos y
prepararlos para envo rpidamente.
En el caso de la mercadera que est destinada para mantener en
plaza para uso futuro, esta se distribuir ordenadamente dentro del
almacn, de forma que en el momento de ser utilizada o despachada
se pueda fcilmente seleccionar segn el sistema FIFO (first in, first
out) lo que significa que el producto que lleva el mayor tiempo dentro
de la bodega, ser el primero en ser despachado (Simanovsky,
2011)
El modelo logstico ha destinado a esta tarea un tiempo de duracin
de un da, aspirando a que los procesos, la infraestructura, el
personal del almacn y el soporte informtico permitan que este
proceso est finalizado dentro del mismo da lunes en que se recibe
la mercadera, por lo que a este proceso se le otorga una duracin
de 1 da.

2.3.6. Injerencia sobre el proceso de facturacin y


despacho de la empresa
La injerencia sobre el proceso de facturacin y despacho del modelo
logstico tiene relacin con todas las actividades programadas entre
la recepcin conforme de mercadera por la bodega, hasta que el
producto es entregado a clientes.

32

Una vez que el almacn acuse recepcin conforme de la mercadera


de importacin se procede al siguiente paso del proceso operacional,
que corresponde a la facturacin de los productos solicitados por
clientes y el despacho.
Para la tarea de facturacin, es importante que el soporte informtico
permita que los productos recepcionados queden disponibles de ser
facturados sin ningn problema por sistema, esto significa, que el
personal encargado de facturacin no deba digitar la factura
manualmente, si no que los datos, montos e informacin necesaria
para el despacho sea entregada automticamente por el sistema
informtico.
La priorizacin de las tareas de facturacin se dar privilegiando
facturar inicialmente los despachos a regiones alejadas del almacn
central, esto quiere decir que se dar prioridad a los requerimientos
de clientes del extremo sur y norte de Chile, para seguir con los
documentos de la zona sur y norte, con la meta de terminar el
proceso con la facturacin de los requerimientos de clientes
ubicados en la zona central del pas.
La programacin de facturacin de documentos es la siguiente:
Programacin de facturacin

Da programado

Hito

Das de
proceso
acumulados

Martes

Facturacin pedidos
de zonas extremas
del pas

1 Da

Mircoles

Facturacin pedidos
de zonas extremas
del pas

2 Das

Mircoles

Facturacin de
pedidos zona sur y
norte del pas

2 Das

Jueves

Facturacin de
pedidos zona central

3 Das

Este proceso se debe entrelazar fuertemente con la gestin de


despacho, permitiendo que la empresa realice ambas tareas en
paralelo durante el mismo espacio de tiempo.

33

Bodega a su vez, se organizar para recibir la programacin de


despachos y preparar los productos para su entrega. Esto quiere
decir empaquetar correctamente los productos, etiquetarlos y
entregarlos a las empresas de transporte subcontratadas en caso de
ser despachos a regiones o crear la hoja de ruta para que los
despachadores entreguen en el rea local.
De

esta

forma

programara

recogidas

de

los

transportistas

contratados los das martes, mircoles, jueves, para realizar todos


los despachos a regiones.
A su vez, los das jueves y viernes los despachadores debern
entregar la mercadera en el rea local.
Los tiempos de entrega segn la localizacin del cliente, son los
siguientes:
Programacin de despacho
Da de inicio

Hito

Entrega a
cliente

Das de proceso
acumulados

Martes

Despacho pedidos
de zonas extremas
del pas

Jueves

2 Das

Mircoles

Despacho pedidos
de zonas extremas
del pas

Viernes

2 Das

Mircoles

Despacho de
pedidos zona sur y
norte del pas

Viernes

2 Das

Jueves

Despacho de
pedidos zona
central

Jueves

1 Da

Viernes

Despacho de
pedidos zona
central

Viernes

1 Da

El proceso est planificado para abordarse como la suma de ambas


tareas, con la finalidad que dentro de la operacin de la empresa el
trabajo de estas reas funcione estrictamente vinculado.
Para la duracin en tiempo destinada a este proceso se plantea el
siguiente recuadro.

34

Programacin de facturacin y
despacho
Da de
recepcin en
Tipo de
almacn
despacho

Martes

Martes

Martes

Martes

Martes

Despacho
pedidos de zonas
extremas del pas
Despacho
pedidos de zonas
extremas del pas
Despacho de
pedidos zona sur
y norte del pas
Despacho de
pedidos zona
central
Despacho de
pedidos zona
central

Entrega a
cliente

Demora en el
proceso

Jueves

2 Das

Viernes

3 Das

Viernes

3 Das

Jueves

2 Das

Viernes

3 Das

Podemos ver que el proceso da prioridad a los despachos a regiones


extremas, esto permite que a los lugares donde exista un mayor
tiempo de transito se les otorgue mayor holgura, que aquellos con
menor tiempo de transito donde es posible intervenir de manera
directa en la gestin de despacho.
Los valores de proyeccin de demora para el modelo logstico
propuesto son los siguientes:
Valores de proyeccin de
demora
Escenario

Das de demora

Optimista

Pesimista

Medio

De este cuadro desprendemos que segn el modelo logstico


propuesto la mayor demora de un requerimiento en la etapa de
compra facturacin y despacho es de 3 das

35

2.4. Proyeccin de demoras en el modelo logstico


propuesto
Una vez que han sido expuestas las injerencias del modelo logstico
propuesto sobre cada proceso de la empresa, podemos proceder a
hacer un clculo general de la demora de un producto de importacin
gestionado bajo el modelo logstico propuesto.

2.4.1. Demora de importacin en escenario pesimista


La demora del proceso de importacin de un producto por solicitud
de cliente en escenario pesimista, considera el caso en que todos los
factores de peor desempeo o mayor demora se den dentro de una
operacin, esto que lo vuelve poco probable de cumplirse.
Esta informacin permite tener una visin del peor caso que el
modelo de gestin logstica est provisto a manejar dentro de la
proyeccin.
La demora de importacin en un escenario pesimista presenta las
siguientes caractersticas:
Demora en escenario pesimista
Proceso de operacin

Das de
demora

Proceso de ventas

Proceso de compras
internacionales

Proceso de recepcin y
acopio de mercaderas en
el extranjero

14

Proceso de internacin de
mercaderas al pas

Proceso de revisin y
almacenaje de
mercaderas

Proceso de facturacin y
despacho

Total

32

La demora del modelo logstico dentro de un escenario pesimista


considera que ocurran ciertas condiciones inmanejables para la
empresa que hagan inviable conseguir el objetivo del modelo
logstico. Aun as, existe la posibilidad de corregir la desviacin de

36

estos tiempos alterando la programacin de alguna de las tareas que


se encuentran bajo control absoluto de la empresa.

2.4.2. Demora de importacin en escenario optimista


La demora del proceso de importacin de un producto por solicitud
de cliente en escenario optimista, considera el caso en que todos los
factores de mejor desempeo o menor demora se den dentro de una
operacin, esto que lo vuelve poco probable de cumplirse.
Esta informacin permite tener una visin del mejor caso que el
modelo de gestin logstica est provisto a manejar dentro de la
proyeccin.
La demora de importacin en un escenario optimista presenta las
siguientes caractersticas:
Demora en escenario optimista
Proceso de operacin

Das de
demora

Proceso de ventas

Proceso de compras
internacionales

Proceso de recepcin y
acopio de mercaderas en
el extranjero

10

Proceso de internacin de
mercaderas al pas

Proceso de revisin y
almacenaje de
mercaderas

Proceso de facturacin y
despacho

Total

18

La demora en un escenario optimista presenta las caractersticas de


operacin optimas, donde las proyecciones de mejor resultado se
presentan todas a la vez y permiten una operacin por sobre las
expectativas del cliente.
La posibilidad de que ocurra un escenario optimista como el
planteado no es alta, sin embargo, se debe intentar condicionar que
las variables manejables por la empresa, favorezcan su ocurrencia.

37

2.4.3. Demora de importacin en escenario medio o


conservador
Las demoras de importacin en un escenario medio o conservador
muestran lo que el modelo es propenso a producir.
Se refiere a las condiciones con mayor probabilidad de ocurrencia y
que estn enfocadas en el cumplimiento dentro de lo normal
esperable con la implementacin del modelo logstico propuesto.
Esta informacin permite tener una visin del caso ms probable de
ocurrir segn lo que el modelo de gestin logstica est provisto a
manejar dentro de la proyeccin.
La demora de importacin en un escenario conservador presenta las
siguientes caractersticas:
Demora en escenario medio
Proceso de operacin

Das de
demora

Proceso de ventas

Proceso de compras
internacionales

Proceso de recepcin y
acopio de mercaderas en
el extranjero

12

Proceso de internacin de
mercaderas al pas

Proceso de revisin y
almacenaje de
mercaderas

Proceso de facturacin y
despacho

Total

26

La demora en un escenario conservador presenta los tiempos de


proceso que el modelo espera obtener.
Estos, a su vez, corresponden a la tendencia de ocurrencia media
dentro de cada una de las tareas y es la meta de gestin logstica
que la empresa debe buscar con el modelo.
Los das de diferencia entre lo inicialmente propuesto por el modelo y
lo que se obtiene de demora en un escenario medio o conservador,
corresponden al tiempo de holgura con el que contara la empresa
para solucionar cualquier imponderable que ocurra dentro del
proceso y lograr cumplir con lo prometido al cliente.

38

Captulo III: La empresa elegida para la


Implementacin del modelo logstico propuesto

3.0. Introduccin
Se seleccionara una empresa del rubro de la importacin de
reactivos qumicos para investigacin cientfica bsica a la cual se le
implementara el modelo logstico propuesto para analizar los efectos
del modelo.
Para un conocimiento acabo del impacto de la implementacin del
modelo logstico propuesto, inicialmente se describir la forma de
operar de la empresa previa implementacin del modelo (ao 2013)
y los resultados post implementacin del modelo (ao 2014)
La empresa en la cual se implementara el modelo debe cumplir con
los requisitos de implementacin propuesto anteriormente:
Tener centro de acopio en Estados Unidos, contar con un sistema
informtico que de soporte a la operacin de la empresa, contar con
un almacn central en la misma rea geogrfica del aeropuerto de
recepcin de mercaderas y todo lo antes descrito.

3.1. Seleccin de la empresa


Los criterios de seleccin de la empresa para realizar la
implementacin se basan en el cumplimiento de las caractersticas
necesarias para la implementacin del modelo de gestin logstica,
una presencia en el mercado dentro de las diez empresas que
importan la mayor cantidad de mercadera de la glosa (Camara de
comercio de Santiago (CCS), 2015) y el conocimiento del autor de la
forma de trabajo de la empresa previa implementacin del modelo
logstico propuesto.
Por motivos de reserva y cuidado de la informacin que pudiera
resultar estratgica, la empresa ha solicitado que en el estudio no se
d su informacin de identificacin, por lo que el autor se referir a la
empresa como empresa de referencia durante el presente estudio.

3.2. Historia de la empresa de referencia


La empresa de referencia fue fundada en el ao 2001 para el giro
Ventas al por mayor y al detalle de productos qumicos. Desde un
inicio la empresa se especializ en conseguir representaciones

39

locales

para

productores

extranjeros

de

insumos

para

la

investigacin cientfica, enfocndose en proveer un servicio de


excelencia que destacara por una rpida entrega de los productos
importados a los clientes.
Uno de los ejes diferenciadores de la empresa, es que cuenta desde
su apertura, con una empresa representante en Miami, la cual
funciona como centro de acopio de mercaderas y centro de
negocios para la apertura de nuevos proveedores.
Con el fin de tener un mejor desempeo en el territorio nacional, la
empresa abre en el ao 2003 las sucursales de Concepcin y Puerto
Montt. Durante el ao 2005 se inaugura la sucursal Antofagasta.
Todas estas sucursales funcionan principalmente como centro de
distribucin, contando con bodega para poder tener productos en
stock y convenios para despachar a clientes dentro de la zona
geogrfica que abarcan.

3.3. Visin y Misin de la empresa


La empresa defini como su visin Ser reconocidos por nuestros
clientes, representados, accionistas y personal como la organizacin
que les entrega un servicio de la ms ptima calidad en el mercado
de la investigacin cientfica y biotecnolgica y como su misin
Entregar valor agregado a la comunidad cientfica, a nuestros
accionistas, empleados y representados proveyendo productos y
servicios de alta confiabilidad, generando relaciones sustentables y
ticamente beneficiosos para todos
La misin de la empresa se ha visto continuamente demostrada en el
apoyo brindado a tesistas de postgrado mediante becas a sus
investigaciones

constantes

donaciones

proyectos

de

investigacin que puedan ser de inters nacional

3.4. Certificaciones y poltica de calidad


La empresa de referencia se norm el ao 2009 la certificacin ISO
9001-2008, fruto de esto es que la empresa creo una poltica de
calidad que declara sus principios hacia la mejora continua. A razn
de esto es que se crea el departamento de planificacin y gestin
que tiene a su cargo implementar las mejoras continuas que lleven a
cumplir la poltica de calidad Nos comprometemos a mejorar
continuamente nuestros procesos agregando mayor valor a nuestros
clientes, accionistas, proveedores, aliados y trabajadores, velando

40

porque los servicios se presten en tiempo, costo y contenidos de


acuerdo

lo

prometido

en

nuestra

oferta,

aplicando

sistemticamente nuestra metodologa de Trabajo.

3.5. Organigrama
La empresa trabaja actualmente bajo definiciones de roles, lo que
permite una adaptacin permanente del personal a suplir tareas que
se creen por coyunturas o eventos especiales. Previo a la
implementacin del modelo logstico propuesto el organigrama de la
empresa era el siguiente:

3.5.1. Gerencia de operaciones


La gerencia de operaciones es el rea encargada de planificar y
ejecutar las polticas definidas para que las tareas operacionales de
la empresa permitan un correcto desarrollo de la misin de la
empresa.
Actualmente la gerencia cuenta con una Jefatura de operaciones
quien se encarga de coordinar todas las tareas de manera diaria,
para as, permitir un correcto funcionamiento.

3.5.2. Departamento de comercio exterior


El departamento de comercio exterior de la empresa cuenta
actualmente con 3 funcionarios en oficina y un funcionario en

41

terreno. Todos dependientes de la gerencia de operaciones de la


empresa.

3.6. Funcin Operaciones


La funcin de operaciones de la empresa se da por iniciada una vez
que se recibe la confirmacin de compra del cliente. Esta solicitud de
compra genera dos posibles movimientos dentro de la empresa.

Nota de pedido
de importacin

Solicitud de
compra del
cliente

Nota de pedido
de stock

3.6.1. Venta de producto de Stock


En el caso en que un cliente solicite un producto de stock, la cadena
de operaciones se inicia sin retraso.
Inicialmente se genera un documento llamado Nota de pedido de
stock el cual detalla los datos del cliente, los datos de la venta para
facturacin, la direccin de despacho y toda la informacin relativa al
producto comercializado.
El flujo de una venta de stock es el siguiente:

Solicitud de
compra del
cliente

Nota de
pedido de
stock

Facturacin

Despacho y
entrega

En este proceso se ven involucradas las reas de:

Soporte de ventas (PUC): Encargada de confeccionar la


nota de pedido de stock.

Facturacin: Encargada de transformar la nota de pedido


en una factura y procesar el envo de la factura a Bodega
para que proceda con el despacho.

Bodega: Se encarga de buscar el producto dentro del


almacn, armar el despacho para que cumpla con las
condiciones de calidad y entregar el despacho al cliente va
despachadores propios o externos.

42

3.6.2. Venta de producto de importacin


En el caso de que el cliente haya decidido comprar un producto que
no se encuentre en stock o bien, corresponda al catlogo de
productos solo disponible para importacin, el proceso involucra
cambios sustanciales en su operacin.

Solicitud de
compra del
cliente

Nota de
pedido de
importacin

Proceso de
importacin

Facturacin

Despacho y
entrega

Las reas que se ven involucradas en este proceso son:

Soporte de ventas (PUC): Se encarga de confeccionar el


documento Nota de pedido de importacin, donde se
incluyen todos los datos del cliente, los productos
solicitados por el cliente y los datos necesarios para la
facturacin y despacho.

Departamento de comercio exterior: El departamento de


comercio exterior se encarga de tomar la nota de pedido de
importacin y transformarla en orden de compra al
proveedor. Una vez que los productos son despachados
por el proveedor se encarga de manejar la logstica
internacional, confeccionar el set de documentos base para
la agencia de aduana, informar a bodega de la llevada
coordinada de los productos y posterior a la revisin
conforme, entregar a facturacin la informacin para
continuar con el proceso de facturacin y despacho.

Bodega: Se encarga de revisar los productos una vez


llegados al almacn desde el extranjero, coordinar el
despacho y proceder con la entrega al cliente.

Facturacin: Se encarga de facturar los productos segn lo


estipulado en el cierre de venta.

3.7. Funcionamiento departamento de comercio exterior


El departamento de comercio exterior de la empresa de referencia se
encarga del proceso completo de importacin de mercaderas,
incluidos los requerimientos del rea comercial para mantener el
stock de bodega para productos de entrega inmediata.

43

Actualmente se manejan importaciones desde diversos orgenes:


China, Brasil, Alemania, Canad, Japn, Mxico, sin embargo, el
principal origen de las importaciones y objeto de nuestro estudio, son
las compras hechas a Estados Unidos.

3.7.1 Proceso de confeccin de rdenes de compra


El departamento de comercio exterior (Comex) en conjunto con la
gerencia de operaciones ha fijado como da de cierre de
importaciones los viernes de cada semana.
Este proceso se inicia con la revisin de las notas de pedido de
importacin para tener conocimiento de los requerimientos de
clientes, de esta forma tambin se buscan: cotizaciones, correos
electrnicos o cualquier tipo de informacin que se deba incluir como
respaldo para la negociacin que pudiera respaldar la negociacin
que se haya hecho con el cliente.
Una vez determinadas las compras a realizar se continua con la
confeccin del documento Orden de compra el cual se identifica por
un prefijo de 3 caracteres que individualiza el proveedor al cual va
dirigido y un correlativo que incluye el nmero de orden de compra al
proveedor y el ao de la compra.

3.7.2. Envo de rdenes de compra


El proceso de envo de orden de compra se realiza mediante un
correo electrnico dirigido al departamento de ventas o de atencin
al cliente de la contraparte en el extranjero.
El correo electrnico mediante el cual se enva la orden de compra
intenta ser estandarizado e incluir lo siguiente:

Asunto: Purchase Order (Correlativo de la orden de


compra)

Cuerpo: Saludo cordial y personalizado a quien recibir el


correo, detalle y solicitud que procese la orden de compra
adjunta en el correo, solicitud de que enve una
confirmacin de orden, despedida formal.

Adjunto: Al correo electrnico se le adjunta la orden de


compra en formato PDF y cualquier otro documento, correo
electrnico o dato que de soporte a la orden de compra.

44

3.7.3. Acopio de las mercaderas


Por razones estratgicas se ha implementado un sistema de acopio
y reempaquetado de mercadera en la ciudad de Miami, Estados
Unidos.
Todas las rdenes de compra enviadas a proveedores dentro de
Estados Unidos tienen como instruccin ser despachadas a Miami,
esto permite una serie de ventajas que se detallan a continuacin.

Cobro de flete nacional por parte de los proveedores: Los


proveedores en Estados Unidos al despachar dentro de
sus fronteras eliminan cobros de manipulacin (handling) o
de embalaje de exportacin (export Packing) lo que
disminuye el costo del producto.

Disminucin del volumen del empaque despachado: Al ser


un despacho local, las condiciones de embalaje se calculan
para un menor tiempo de trnsito, lo que permite ahorrar
en el costo de transporte interno (inland freight) sin
arriesgar calidad del producto.

Re embalaje en centro de acopio: El centro de acopio se


encuentra

entrenado

en

las

caractersticas

de

los

productos y sus requerimientos especficos de viaje, lo que


les permite re embalar maximizando los espacio dentro de
cajas o pallets, sin sacrificar la seguridad de los productos
ni su estabilidad en caso de requerir condiciones
especiales de temperatura.

Control primario en origen: El centro de acopio se


encuentra conectado en tiempo real con el departamento
de Importaciones de la empresa de referencia, es por esto
que mediante el sistema de gestin informtica permiten
una primera revisin de los productos recepcionados,
notificando de cualquier anomala en el envo del
proveedor, perdidas de cadena de frio, catalogo incorrecto
o cualquier problema que requiera intervencin. En los
casos ms extremos permite gestionar la devolucin local
de la mercadera, lo que permite el ahorro en transporte
internacional de una operacin de este tipo.

Importancia Geogrfica y de transporte de Miami: El


aeropuerto de Miami es el lugar desde donde despegan la
gran mayora de vuelos comerciales de pasajeros y de
carga con destino al aeropuerto de Chile, es por esto que
geogrficamente es una localizacin adecuada para tener

45

un centro de acopio, lo que a su vez permite mantener


bajos costos de despacho entre la bodega y el aeropuerto
para embarcar.

3.7.4. Proceso de embarque de mercaderas desde Estados


Unidos
La filial Miami encargada del acopio de mercadera, es tambin la
encargada de la entrega al embarcador para el despacho areo de
las mercaderas.
Estos despachos se hacen los das mircoles, de forma de
aprovechar el vuelo directo a Chile de las compaas areas Lan o
American Airlines.
Por razones de costos la empresa no ha considerado necesario
utilizar una reserva Possitive Flight (PF) que suele ser la nica forma
de asegurar que una carga vuele junto a un avin de pasajeros, lo
que a lo largo de la operacin de la empresa ha producido reiteradas
veces que la carga de la empresa no vuele.
La filial Miami tiene encomendado terminar el reempaquetado de la
mercadera los das mircoles a ms tardar a las 10 AM (hora local
de Miami) para as tener la mercadera entregada en la bodega
aeropuerto del embarcador a las 11 AM (hora local) dispuesta a volar
para 8cut-off del avin.

3.7.5. Facturacin de mercaderas de importacin


Para permitir una adecuada y expedita facturacin de las
mercaderas de importacin se utiliza un sistema de triangulacin de
facturas, este sistema permite que la empresa de acopio emita una
factura incluyendo toda la mercadera recibida en el periodo y que es
despachada junto al embarque. De esta forma se recibe una sola
factura incluyendo todos los productos y por valija de documentos se
envan las facturas de cada uno de los proveedores para realizar los
pagos al extranjero. La factura emitida por la filial Miami, tiene dentro
de su detalle la caracterstica de declararse prepaid, lo que soluciona
cualquier discrepancia de envo de dineros a la empresa.

Se denomina Cut-off Times (Tiempos de Corte) a las horas lmites que la carga puede
ser recepcionada por la lnea area

46

3.7.6. Transporte internacional


Se ha establecido un proceso de despacho de mercaderas mediante
una nica compaa freight forwarder, con quien se ha negociado
una tarifa especial por la carga, independiente de la aerolnea que se
utilice. Esta tarifa especial es renovable anualmente mediante
acuerdo de ambas partes y permite que la empresa est en mejor
punto de negociacin al contar con un elevado volumen de carga.
El proceso de transporte tiene como acuerdo pre eliminar, volar en la
lnea area con mejor disponibilidad de espacio y viaje directo a
Chile todos los das mircoles, esto permite que la carga se
encuentre en Chile los jueves por la maana siendo posible, en caso
de ser necesario, tenerla en bodega el mismo da jueves entrada la
tarde.
Convencionalmente la empresa planifica tener la carga en su bodega
los das viernes al medioda, para esto es que busca que junto con la
llegada del vuelo el da jueves en la maana se haga posible
adelantar procesos documentales que permiten tener los viernes al
medioda la carga en bodega.

3.7.7. Confeccin de documentos base


Por documentos base se entiende el set de documentos oficiales que
enviados al agente de aduana permiten que este elabore
correctamente la declaracin de importacin de mercadera. En el
caso de la carga proveniente desde Estados Unidos estos
documentos son:

Factura comercial: Factura que incluye todos los productos


detallados en el embarque, como se explic anteriormente,
este documento es confeccionado por la filial Miami.

Gua Area (AWB): Documento que detalla el amparo de la


carga, donde se incluyen los datos de quien enva (shipper)
y el consignatario (Consignee) es el propietario de la carga
a la llegada a destino. Tambin incluye los datos fsicos de
la mercadera, como peso, volumen, cantidad y tipo de
bultos, etc. Este documento es inicialmente emitido por la
lnea area transportista y posteriormente expendido a los
clientes por el embarcador.

Certificado de origen: Documento que detalla los tems


cuyo origen tienen trato preferencial arancelario segn lo
estipulado en un Tratado de Libre comercio. En este caso,

47

el tratado libre comercio Chile & USA permite la auto


certificacin, por lo que la confeccin del certificado de
origen est a cargo del departamento de comercio exterior
de Gene X-press, quienes lo confeccionan basado en la
informacin recopilada de los distintos proveedores.

Pliza de seguro (opcional): No existe una obligacin


explicita de asegurar los movimientos de carga, sin
embargo, para efectos de valoracin aduanera CIF (costo,
seguro y flete) se incluye siempre un valor de prima de
seguro, exista esta o no. Gene X-press opera con una
compaa de seguro particular, con la cual existe una
pliza

flotante,

la

que

permite

ser

renovada

automticamente para cada embarque tan solo notificando


los valores y documentos que ampara.

Carta de bien de capital: Existe la franquicia aduanera que


permite internar bienes de capital al pas sin pago de
derechos ad valorem. Este criterio es utilizado en la
empresa solo cuando el bien elegible para internacin
como bien de capital no sea elegible para ningn otro tipo
de franquicia tributaria. La carta de bien de capital es una
declaracin jurada donde la empresa detalla que el bien no
est sujeto a una depresin menor a 3 aos y que
corresponde a una glosa arancelaria validada por el
ministerio de hacienda para ser elegible como bien de
capital. Esta declaracin jurada es confeccionada por el
departamento de comercio exterior y posteriormente
firmada por el representante legal de la empresa.

3.8. Sistema de gestin informtica C.R.M.


En la actualidad la empresa de referencia funciona con un sistema
de gestin informtica, tipo customer relatioship management, el cual
se enfoca en mantener en todo momento la capacidad de informar al
cliente del estado de sus compras.
El sistema elegido por la empresa corresponde a Memory Figaro. Un
sistema de bajo costo de implementacin, pero alto costo de
mantenimiento, en el cual es posible desarrollar todas las
operaciones de la empresa sin necesidad de sistemas anexos,
siendo posible intervenir cualquier parte del proceso de la empresa
en post de cumplir con requerimientos del cliente.

48

3.8.1. Mdulos de gestin del sistema C.R.M.


Para una mejor comprensin del sistema por parte de sus usuarios
este se ha dividido en distintos mdulos que permiten la
especializacin de los usuarios en la realizacin de sus tareas
rutinarias, esto ha permitido que en el tiempo, la induccin de nuevos
funcionarios o la resolucin de coyunturas ocurra de forma rpida y
expedita.

3.8.2. Mdulo de gestin de ventas


El mdulo de gestin de ventas est enfocado en permitir una
maximizacin de la gestin de ventas, incluido el soporte back office
del departamento comercial.
Este mdulo opera sobre las siguientes gestiones:

3.8.2.1. Gestin de cotizaciones


La gestin de cotizaciones permite a los usuarios el ingresar los
requerimientos de clientes, segn las cantidades y productos que el
cliente requiera, obteniendo automticamente de parte del sistema;
el precio de venta, la cantidad disponible en stock del producto que
interesa al cliente y el tiempo que tardara la importacin en caso de
no estar en bodega.
De esta forma el sistema permite que todos los requerimientos de
clientes sean atendidos dentro del mismo da que el cliente solicit.

3.8.2.2. Gestin de notas de pedido


La gestin de notas de pedido permite al departamento comercial
orientar el flujo de los requerimientos de clientes al siguiente paso
dentro de la gestin de la empresa.
De esta forma una cotizacin aprobada por el cliente, el sistema
permite inmediatamente transformarla en nota de pedido de
importacin o de stock, segn sea el caso.

3.8.3. Mdulo de gestin de importaciones


El mdulo de gestin de importaciones est enfocado en permitir un
correcto uso de las gestiones que buscan mantener un flujo expedito

49

de los requerimientos de los clientes, potenciando el uso del tiempo


en la resolucin de conflictos que en el funcionamiento normal.
El mdulo de gestin de importaciones opera sobre las siguientes
gestiones:

3.8.3.1 Gestin de compras


La gestin de compras permite asociar los requerimientos de clientes
segn proveedor, lo que evita la separacin manual de las
solicitudes y automticamente permite emitir una orden de compra
por cada proveedor incluyendo todos los requerimientos de todos los
clientes durante el periodo de inters.

3.8.3.2. Gestin de seguimiento


La gestin de seguimiento permite que la informacin recopilada
sobre el estado de las rdenes de compra en curso sea cargada
directamente a un sistema nico que mantiene la informacin visible
para toda la empresa.
De esta forma es posible que la empresa se mantenga informada
permanentemente del estado de sus compras pendientes de llegada.

3.8.3.3. Gestin de stock


La gestin de stock permite tener informacin actualizada del estado
de los productos presentes en bodega, de esta forma se puede
calcular que productos requieren incluirse para una compra de
reposicin de stock y manejar el estado de las existencias segn la
bodega de inters.

3.8.3.4. Gestin de recepcin


Permite, una vez llegada la mercadera a bodega, obtener los datos
necesarios para automticamente hacer el ingreso contable y de
existencias al sistema, de esta forma, reflejar la llegada de productos
a bodega dentro del sistema resulta rpido y simple.

3.8.4. Mdulo de gestin de bodega


El mdulo de gestin de bodega est enfocado en permitir un gil
soporte

la

gestin

llevada

50

cabo

por

bodegueros

despachadores, de esta forma busca minimizar los errores en


despachos y ahorrar tiempo en la gestin de manejo de los
almacenes.

3.8.4.1. Gestin de ingreso de mercadera


Para que bodega sea capaz de identificar los productos y
compararlos con lo que ha sido requerido por compras es que existe
este mdulo, donde la informacin de la trazabilidad de los productos
se encuentra completa. De esta manera, con solo digitar el cdigo de
un producto, es posible saber si llega a conformidad de lo solicitado
o si es una recepcin disconforme.

3.8.4.2. Gestin de existencias


La gestin de existencias permite que dentro del sistema sea
identificable si existe un producto en stock o no, de esta forma en
caso de bodega recibir una solicitud de despacho sobre un producto
que no se encuentra en almacn, sea posible evitar el trabajo de
buscarlo por la bodega y fcilmente rechazar la gestin.

3.8.4.3. Gestin de despacho


El soporte informtico para la gestin de despachos permite que, en
los documentos relacionados a cada salida de mercadera exista
informacin clara sobre la direccin de despacho y el responsable de
recibir por parte del cliente.
Este sistema est asociado a una extensin del C.R.M. que porta
cada despachador en su celular y que le permite reportar en tiempo
real la recepcin conforme de un producto por parte del cliente.

3.8.5. Mdulo de gestin de facturacin


El mdulo de gestin de facturacin est diseado para dar soporte
automatizado al proceso de facturacin de la empresa, permitiendo
que la gestin se realice de manera eficiente y con un bajo margen
de error.
Al tratarse de una gestin nica, el modulo resume en una nica
tarea el proceso de facturacin de esta forma, el personal encargado
de facturacin recibe una solicitud en forma de pedido, desde la cual
es posible emitir directamente la factura o la gua de despacho
necesaria para dicha operacin.

51

Los filtros que presenta el modulo permiten identificar previo a la


facturacin si existe disponibilidad en bodega del producto sobre el
cual se est pidiendo realizar la gestin. En caso que no exista el
producto, el sistema bloquea la emisin de cualquier documento que
pudiera significar un movimiento de stock.
A su vez, el sistema est capacitado para obtener de su base de
datos toda la informacin necesaria para emitir una factura,
incluyendo; Precio de venta pactado, descuento especial que se le
aplic al cliente al momento del cierre de ventas, cantidad a
despachar, direccin de despacho y encargado de recepcin por
parte del cliente.

3.9. Revisin del proceso de importacin de la empresa de


referencia previo a la implementacin del modelo de
gestin logstica propuesto
El modelo logstico existente en la empresa de referencia previa
implementacin del modelo sugerido se basa en una interaccin de
compras semanales a proveedores extranjeros, consolidacin de
carga en el extranjero, embarques semanales de cargas de
importacin y tramitacin anticipada de los procesos de internacin
de mercaderas, sin embargo, no existe una orientacin a la
optimizacin de los tiempos de procesos internos que permita mayor
holgura en las variables exgenas de la operacin.

3.9.1. Proceso de ventas


En el modelo logstico existente previo a la implementacin del
modelo

logstico

sugerido,

la

programacin

del

cierre

de

requerimientos de importacin est programado para los jueves al


cierre del da, de forma que todos los requerimientos se encuentren
disponibles para su compra al extranjero los viernes por la maana.

52

Esta calendarizacin otorga los siguientes tiempos de espera en el


proceso.
Cuadro de demora en proceso
Da de
confirmacin de
solicitud de
Das de espera en
importacin
el proceso
Lunes
4
Martes
3
Mircoles
2
Jueves
1
Viernes
7
Sbado
No registra
Domingo
No registra

De este cuadro desprendemos que los escenarios de proyeccin de


demora son:
Valores de proyeccin de
demora
Das de
demora
Escenario
Optimista

Pesimista
Medio

7
4

En esta etapa del proceso, el tiempo mximo de espera que puede


tener un requerimiento de clientes es de 7 das.

3.9.2. Proceso de compras internacionales


Una vez que el departamento de ventas da por finalizada su gestin
el jueves al cierre del da, el departamento de compras
internacionales est en condiciones de confeccionar y enviar las
rdenes de compra durante el da viernes.
El proceso de compras internacionales se da por finalizado cuando el
proveedor hace aceptacin de la orden de compra, gestin para la
cual se ha dado plazo hasta el da martes de cada semana.
El cuadro de demoras en esta etapa es el siguiente:
Cuadro de demora en proceso
Da de confirmacin
de orden de compra

Das de espera en el
proceso

Viernes
Lunes
Martes

1
4
5

53

De este cuadro desprendemos que los escenarios de proyeccin de


demora son:
Valores de proyeccin de
demora
Escenario

Das de demora

Optimista

Pesimista

Medio

En esta etapa del proceso, el tiempo mximo de espera que puede


tener un requerimiento de clientes es de 5 das.

3.9.3. Proceso de recepcin y acopio de mercaderas en el


extranjero
Este proceso se da por iniciado con la recepcin de compra por parte
del cliente hasta que se entrega la carga al transportista para volar a
Chile.
El modelo de gestin logstica utilizado hasta entonces en la
empresa contemplaba un tiempo estandarizado para los despachos
de proveedores de 10 das y embarques semanales a Chile los
das mircoles.
La intencin de la empresa es conseguir que la carga se encuentre
disponible para revisin los das viernes en el almacn central.
El cuadro de demoras en la etapa es el siguiente:
Cuadro de demora en proceso
Das de demora Da de recepcin
Das de
del proveedor en
en centro de
demora hasta
entregar
acopio Miami
vuelo a Chile

Das de
demora del
proceso

10 Das

Lunes

2 Das

12 Das

10 Das

Martes

1 Das

11 Das

10 Das

Mircoles

0 Da

10 Das

10 Das

Jueves

6 Das

16 Das

10 Das

Viernes

5 Das

15 Das

54

De este cuadro desprendemos que los escenarios de proyeccin de


demora son:
Valores de proyeccin
de demora
Das de
Escenario
demora
Optimista

10

Pesimista
Medio

16
13

En esta etapa del proceso, el tiempo mximo de espera que puede


tener un requerimiento de clientes es de 16 das.

3.9.4. Proceso de internacin de mercaderas al pas


El proceso de internacin de mercaderas al pas se da por iniciado
una vez que la carga emprende el vuelo a Chile hasta que es
recepcionada en el almacn central de la empresa.
Cabe destacar que histricamente este es el proceso que mayores
retrasos ha tenido en el funcionamiento histrico de la empresa, ya
que cualquier retraso en el vuelo o en alguna etapa del proceso,
incida directamente en la imposibilidad de tener en Chile la
mercadera.
El cuadro de demoras en la etapa es el siguiente:
Cuadro de demora en proceso
Das de
proceso
acumulados

Da programado

Hito

Mircoles

Vuelo de la carga
Confeccin y
envo de juego de
documentos base
a Aduana

Mircoles
Jueves

Jueves

Viernes
Viernes

Arribo de la carga
a Chile
Obtencin de
papeleta y envo a
Aduana
Visacion de
documentos y
retiro de carga
Recepcin de
carga en bodega

55

1 Da

1 Da
2 Das

2 Das

4 Das
4 Das

La estandarizacin del proceso permitira darle una demora a esta


etapa de 4 das, sin embargo, por los problemas antes
mencionados se opt por agregar un da al clculo de tiempo de
entrega solamente para subsanar cualquier retraso que pudiera tener
este proceso, dejando su demora en 5 das

3.9.5. Proceso de revisin y almacenaje de la empresa


El proceso de revisin y almacenaje de la empresa se inicia una vez
recibida la mercadera en bodega y culmina cuando se confirma la
recepcin conforme de esta.
La revisin de mercadera se hace con ayuda del sistema
informtico, logrando el personal identificar los requerimientos de
clientes y los de stock.
El almacenaje se realiza separando los productos que han sido
importados por solicitud de cliente, como tambin los que estn
destinados a procesos productivos inmediatos. Estos deben
mantenerse en un apartado especial del almacn, el cual ser
denominado mercadera en trnsito, esto permita que una vez que
los productos deban ser despachados, se lograra ubicarlos y
prepararlos para envo rpidamente.
En el caso de la mercadera que est destinada para mantener en
plaza para uso futuro, esta se distribuir ordenadamente dentro del
almacn, de forma que en el momento de ser utilizada o despachada
se pueda fcilmente seleccionar segn el sistema FIFO (first in, first
out) lo que significa que el producto que lleva el mayor tiempo dentro
de la bodega, ser el primero en ser despachado (Simanovsky,
2011)
Esta tarea fue planificada inicialmente para tener una duracin de un
da, sin embargo, por los reiterados retrasos que presentaba el
proceso anterior se opt por darle una duracin de 2 das.
Con el fin de cumplir con esta calendarizacin la empresa
reiteradamente se vio en la obligacin de abrir las bodegas y solicitar
al personal del almacn que trabajara los das sbados o posterior a
su hora de salida los das viernes, provocando costos adicionales en
pago de horas extras y afectando la calidad de vida de los
funcionarios.

56

3.9.6. Proceso de facturacin y despacho


El proceso de facturacin y despacho de la empresa comenzaba una
vez que bodega anuncia la recepcin conforme de mercadera y se
empezaba a facturar los productos, terminaba cuando los clientes
reciban sus productos.
La facturacin se haca privilegiando facturar inicialmente los
despachos a regiones alejadas del almacn central, esto quiere decir
que se daba prioridad a los requerimientos de clientes del extremo
sur y norte de Chile, para seguir con los documentos de la zona sur y
norte, con la meta de terminar el proceso con la facturacin de los
requerimientos de clientes ubicados en la zona central del pas.
Bodega a su vez, se organizaba para recibir la programacin de
despachos y preparar los productos para su entrega.
La demora y programacin de este proceso era:
Programacin de facturacin y
despacho
Da de
recepcin en
almacn
Tipo de despacho
Despacho
pedidos de zonas
Viernes
extremas del pas

Viernes

Viernes

Viernes

Viernes

Despacho
pedidos de zonas
extremas del pas
Despacho de
pedidos zona sur
y norte del pas
Despacho de
pedidos zona
central
Despacho de
pedidos zona
central

Entrega a
cliente

Demora en el
proceso

Mircoles

5 Das

Mircoles

5 Das

Jueves

5 Das

Jueves

6 Das

Jueves

6 Das

De este cuadro podemos desprender los siguientes escenarios de


proyeccin
Valores de proyeccin de demora
Escenario
Das de demora
Optimista
5
Pesimista
6
Medio
6

De este cuadro podemos desprender que la mayor demora en este


proceso es de 6 das

57

3.9.7. Registro de demoras en el modelo logstico previo


El registro de demoras en el modelo logstico previo est calculado
segn la experiencia en su aplicacin durante ocho aos.
Estos resultados, detallados anteriormente, son:
Demora total en das por escenario y
proceso
Optimista Pesimista Medio
Proceso de
ventas
1
7
4
Proceso de
compras
1
5
3
internacionales
Proceso de
recepcin y
acopio
10
16
13
Proceso de
internacin
5
5
5
Proceso de
revisin y
almacenaje
2
2
2
Proceso de
facturacin
5
6
6
Demora total
24 das
41 das 33 das

58

Captulo IV: Implementacin en la empresa de


referencia del modelo logstico propuesto

4.0. Introduccin
En diciembre del ao 2013 la gerencia de la empresa de referencia
acept la aplicacin de prueba del modelo logstico de referencia.
Esta aplicacin estaba sujeta a evaluacin peridica y evaluacin
general en diciembre del ao 2014.
Los cambios hechos a la operacin de la empresa y su resultado
medido se detallaran en este captulo.

4.1. Proceso previo a la compra


La empresa se ajust a lo solicitado en el modelo logstico propuesto
cambiando el da de cierre de recepcin de solicitudes de compras a
los jueves de cada semana.
Luego de un proceso informativo general al rea comercial y a los
clientes se logr obtener la coordinacin buscada para permitir lo
sugerido, obteniendo en la medicin de diciembre del ao 2014 los
siguientes resultados:
Cuadro de demora en el proceso

Da de solicitud de cliente

Das hasta cierre


importacin

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado
Domingo

Segn los resultados obtenidos la espera mxima de un cliente entre


que su solicitud se transforme en orden de compra al proveedor es
de 6 das

59

4.2. Proceso de compra


Para cumplir con lo planificado en el modelo logstico propuesto la
empresa cambi su da de envo de rdenes de compra para los
jueves de cada semana. A su vez, se obtuvo por resultado que todas
las aceptaciones conformes de las rdenes de compra podan el da
viernes de cada semana, si se ajustaba el seguimiento a las zonas
horarias de Estados Unidos obteniendo el siguiente cuadro de
demora en el proceso:
Demora en proceso de
compras
Da

Jueves

Jueves

Jueves

Viernes

Das
transcurridos

Hito
Confeccin
orden de
compra
Envo de
orden de
compra
Confirmacin
rdenes de
compra
Confirmacin
rdenes de
compra

Segn los resultados obtenidos la demora mxima de una solicitud


de cliente para que su orden de compra sea aceptada y confirmada
por el proveedor es de 2 das

4.3. Proceso de despacho de proveedores


El modelo logstico propuesto considera la demora de despacho de
proveedores como una variable exgena, por lo cual en la
implementacin del modelo la empresa de referencia ha considerado
esta demora como 10 das de la misma forma que el modelo
plantea.

4.4. Tiempo de acopio de mercaderas


Para apegarse a la calendarizacin del modelo logstico propuesto
se cambi el da de vuelo de la mercadera a Chile por los viernes de
cada semana.

60

A su vez con esto se logr reducir significativamente la incidencia de


embarques retrasados por problemas en los vuelos u otros factores
exgenos.
Con el cambio del da de embarque el tiempo que la mercadera es
acopiada en la bodega Miami de la empresa antes de ser
transportada a Chile es el siguiente: traslado a Chile. De esta
manera, la situacin dependiendo del da de la semana que un
producto sea entregado a la bodega Miami es la siguiente:

Cuadro de demora en el
proceso
Das
hasta
Da de recepcin en
vuelo de
bodega Miami
la carga a
Chile
Lunes
4
Martes
3
Mircoles
2
Jueves
1
Viernes
0
Sbado
Domingo

Segn los resultados obtenidos la demora mxima de una solicitud


de cliente para volar a Chile desde que su orden de compra ha sido
recepcionada en la bodega Miami es de 4 das
Cabe recalcar que estadsticamente la mayora de las rdenes de
compra son recibidas en Miami los das mircoles9, por lo que el
tiempo de espera en bodega ms comn es de 2 das

4.5. Tiempo de proceso de internacin


El modelo de gestin logstica sugerido tiene en su planificacin que
la tramitacin del proceso de internacin funcione en la forma de
tramitacin anticipada (Servicio nacional de Aduanas, 2015).
Lo que modifico el esquema de tramitacin de la internacin de la
mercadera segn el siguiente esquema:
Como anteriormente se explic, la mercadera vuela a Chile va
avin carguero los das viernes, para as tener holgura en cualquier

Estadstica obtenida segn datos en CRM para memoria de importaciones


2014.

61

retraso que el traslado pudiera tener. Esto deja el tiempo de proceso


de internacin de la siguiente manera:

Demora en proceso de internacin


Das
Da
Hito
transcurridos
Confeccin
Viernes documentos
1
base
Tramitacin
Viernes anticipada
1
D.I.
Arribo de
Sbado
vuelo a
2
Chile
Recepcin
Sbado papeleta de
2
carga
Visacion de
Lunes declaracin
4
de ingreso
Retiro carga
Lunes
de
4
aeropuerto
Entrega
mercadera
Lunes
4
bodega
Santiago

Segn los resultados obtenidos la demora mxima de una solicitud


de cliente para ser internada al pas es de 4 das

4.6. Implementacin en proceso de revisin y almacenaje


Segn el modelo logstico propuesto, la revisin y almacenaje de la
carga recepcionada debe programarse de forma que sea posible de
terminar el mismo da que la carga llega a bodega.
Basado en la coordinacin obtenida para implementar el modelo, la
bodega de la empresa recibe la mercadera durante la maana del
lunes y termina su revisin, dentro del horario laboral, el mismo da.
Esto ha permitido que la tarea de revisin y almacenaje tenga una
duracin de 1 da antes de avanzar a la siguiente etapa del
proceso.

62

4.7. Implementacin en proceso de facturacin y despacho


El modelo logstico propuesto planifica que la empresa sea capaz de
facturar y despachar los requerimientos de clientes de forma
coordinada y paralela.
La planificacin de la implementacin del modelo en el proceso fue
hecha mediante continuas reuniones de coordinacin logrando que
ambas tareas funcionen simultneamente de forma ms rpida que
lo previsto.
Esta mejora observada ha permitido que los productos recibidos en
bodega el da lunes, estn totalmente despachados antes del
trmino de la semana.
Los resultados de la implementacin en el proceso son los
siguientes:
Demora en proceso de facturacin y
despacho
Das
Da
Hito
transcurridos
Inicio
Martes proceso de
1
facturacin
Envo a
Martes
regiones
1
extremas
Envo a
Mircoles
2
regiones
Despachos
Mircoles
2
locales
Despachos
Jueves
3
locales
Recepcin
en
Jueves
3
regiones
extremas
Recepcin
Jueves
en
3
regiones

Del recuadro podemos entender que el tiempo mximo de demora


para el proceso de facturacin y despacho de una solicitud de
compra de un cliente es de 3 das.

63

4.8. Resultado de la implementacin


Como resultado de la implementacin del modelo logstico propuesto
en la empresa de referencia se ha logrado que, incluso en los casos
donde se presentan las circunstancias de mayor demora para cada
proceso, se pueda ofrecer un tiempo de 30 das para su despacho.
El cuadro de demoras del modelo logstico propuesto en las
circunstancias de mayor demora y en un escenario medio o
conservador es el siguiente:

Demora total en das por escenario y proceso


Pesimista Conservador
Proceso de ventas
Proceso de compras
internacionales
Proceso de recepcin
y acopio
Proceso de
internacin
Proceso de revisin y
almacenaje
Proceso de
facturacin y
despacho
Demora total

14

12

3
30 das

3
23 das

De acuerdo a la informacin entregada por la implementacin del


modelo logstico propuesto, es posible ofrecer los productos de
importacin para entrega en 30 das o menos.

4.9. Ventajas de la implementacin del modelo logstico


propuesto
Las ventajas que ofrece al funcionamiento de la empresa los
resultados obtenidos por la implementacin del modelo logstico
propuesto se analizaran segn proceso.

4.9.1. Ventajas para el rea comercial


La reduccin de los tiempos de entrega a clientes de los productos
importados en comparacin al modelo logstico anteriormente
aplicado se traducen en una mayor competitividad dentro del

64

mercado, potenciando el ofrecimiento del tiempo de entrega de los


productos de importacin como una ventaja competitiva (Porter,
1985).
A su vez, la mejora en los tiempos de importacin supone una mayor
capacidad del rea comercial para desarrollar y atender nuevas
lneas de productos que anteriormente pudieron no ser competitivas.

4.9.2. Ventajas para el rea de operaciones de la empresa


Los nuevos procesos de coordinacin dentro de las tareas de la
empresa definen una forma ms cooperativa del trabajo entre reas,
lo que permite la obtencin rpida de informacin entre procesos y,
al tener definido un tiempo para cada proceso, se mantienen claros
los mrgenes de trabajo para cada rea y cada tarea.
La reduccin de las horas extras que debe cumplir cada trabajador
se traduce en una mejora en la calidad de vida y horas de descanso,
aportando al bienestar de quienes anteriormente se vean obligados
a quedarse en sus labores ms all del horario pactado.

4.9.3. Ventajas para el rea finanzas de la empresa


Las ventajas para el rea de finanzas de la empresa estn dadas
mayoritariamente por la reduccin de costos, ya que con la
implementacin del modelo logstico propuesto no es necesario
pagar horas extras a los funcionarios, ni mantener las instalaciones
del almacn central funcionando ms all del horario establecido por
contrato para los trabajadores.

65

Captulo V: Conclusiones y recomendaciones

5.1. Recomendaciones operacionales


Segn lo investigado para este estudio se puede desprender que el
funcionamiento operacional de una empresa est sujeto a la visin,
misin y poltica de la misma empresa, sobre todo, al enfoque que la
empresa desee tener frente a sus clientes.
Debido a esto se sugiere que cada empresa inicie un proceso de
planificacin logstica definiendo la imagen y calidad de servicio que
desee entregar a sus clientes, para luego, desarrollar una estrategia
que permita cumplirlas.

5.1.1. Recomendaciones operacionales generales


En base a lo analizado en este estudio se podra sugerir que toda
empresa que busque desarrollarse dentro del mercado de los
reactivos qumicos para uso en investigacin cientfica bsica cuente
con:

Personal calificado

Personal motivado

Personal especializado

Sistema de gestin tipo E.R.P. o C.R.M.

Cadena logstica internacional profesionalizada

Gestin de despacho bien programada

5.1.2. Recomendaciones operacionales gestin back-office


Desprendido de este anlisis, podemos tener a consideracin la
importancia de mantener un buen y gil soporte back-office para la
empresa.
Esto quiere decir que todas las tareas realizables dentro de la
empresa y que son orientadas a solucionar las necesidades de los
clientes, deben ser desarrolladas por personal correctamente
calificado que sea capaz de gestionar sus responsabilidades con
agilidad y sin demora.
Se recomienda trabajar con personal correctamente calificado,
idealmente con capacitacin en el rea de atencin al cliente.

66

Debido a la naturaleza del negocio, es recomendable que el rea


comercial sea manejada con personal capacitado tcnicamente en el
mbito cientfico.
Uno de los enfoques que se sugiere a la empresa, en cuanto a la
forma de trabajar, es perseguir que los clientes reciban sus
productos lo antes posible.
Esto implica que el personal back-office debe estar altamente
motivado para realizar tareas rutinarias a gran velocidad y de una
manera eficiente.
La motivacin del personal puede estar apoyada por una cultura
organizacional que promueva la integracin y el compromiso con la
empresa por medio de pequeos incentivos, como la posibilidad de
ascender en la carrera o de mejorar los ingresos a medida que la
empresa crece (Ritter, 2010)

5.1.3. Recomendaciones soporte informtico


Una de las grandes fortalezas que debe tener el personal es la
capacidad de especializarse altamente en sus funciones, esto se
facilita cuando existe un correcto soporte informtico que permita a
los funcionarios enfocarse en el conocimiento de sus labores y
mantener la capacidad de llevar su trabajo asociado a las distintas
etapas del proceso de la empresa.
El soporte informtico debe ser capaz de entregar informacin en
paralelo de cada etapa del proceso operacional.

5.1.4. Recomendaciones cadena de logstica internacional


Resulta altamente recomendable profesionalizar el departamento de
logstica internacional, teniendo en la empresa funcionarios que sean
capaces de tomar decisiones acertadas y enfocarse a los resultados
que la empresa busca.
Otro punto que es recomendable de instaurar en la organizacin es
el unir la cadena de gestin logstica a la persecucin de los hitos
planificados para que el cliente reciba a tiempo los productos que
est comprando.

67

5.1.5. Recomendaciones gestin de despacho


Se recomienda planificar la gestin de despacho priorizando un
entrelazamiento con las dems reas de la empresa, buscando que
la gestin de despacho funcione como una extensin de las dems
reas de la empresa, sin perder su autonoma, pero enfocando en
cumplir con los parmetros y metas que comprometen a toda la
organizacin.

5.2. Conclusin
El autor concluye de este estudio que las metas de cualquier proceso
dentro de la empresa se recomienda se fijen junto a los funcionarios
de cada una de las reas, ya que la familiaridad que logran con los
factores a considerar hacen ms factible el xito.
Suelen mejorarse los resultados de cualquier cadena logstica al
mantener lazos de confianza con todos los proveedores, locales o
extranjeros, para poder formar alianzas estratgicas que los
comprometan con el xito de las metas de los negocios.
As tambin, resulta interesante para una empresa, volverse un
aliado estratgico de los clientes y as entregarles valor, a la vez que
la empresa gana valor.

68

Bibliografa

Ballou, R. (1991). Logstica empresarial. Control y Planificacin.


Espaa: Diaz de Santos.

Biblioteca del Congreso Nacional. (16 de abril de 2015). Biblioteca


del congreso nacional. Obtenido de Ley de presupuesto del sector
pblico

para

el

ao

2014:

http://www.leychile.cl/navegar?idNorma=1057442

Cmara de comercio de Santiago (CCS). (10 de abril de 2015).


Portal

Comex.

Obtenido

de

Estadsticas

expo/impo:

http://www.portalcomexccs.cl/sitio

CEPAL. (2014). Ineficiencias en cadenas logsticas: El caso de los


pases sin litoral de America del Sur. Chile: Cepal.

Christopher, M. (1994). Logstica y aprovisionamiento. U.S.A.:


Ediciones Folio.

Direccin de presupuestos. (11 de abril de 2015). Ley de


presupuesto. Obtenido de Ley de presupuesto ministerio de
educacin: http://www.dipres.gob.cl/595/articles-111531_doc_pdf.pdf

Gutierrez, A., Torres, L., & Cardenas, Y. (1 de Diciembre de 2009).


Logstica en Colombia. Colombia.

OECD. (28 de abril de 2015). Main Science and Technology


Indicators. Obtenido de Main Science and Technology Indicators:
http://www.oecd.org/sti/msti.htm

Peyrefitte, J., Golden, P., & Brice, J. J. (2010). Vertical Integration


and Economic Performance: A Managerial Capability Framework.
Management Decision. U.S.A.: ABI/INFORM.

Porter, M. (1985). Ventaja competitiva. U.S.A.: Pirmide.

69

Prida, B., & Gutirrez, G. (1996). Logstica de aprovisionamiento.


Espaa: Mc. Graw Hill.

Ritter, M. (2010). Cultura Organizacional. Espaa: La cruja.


Rojas, G. (18 de abril de 2015). Realidad del investigador chileno. (R.
I., Entrevistador)

Sena. (05 de abril de 2015). Servicio nacional de aprendizaje.


Obtenido de Estudio de caracterizacin de la logstica 2006:
http://es.scribd.com/doc/14500125/caracterizacion-logistica#scribd

Servicio nacional de Aduanas. (05 de mayo de 2015). Servicio


nacional de aduanas. Obtenido de Servicio nacional de aduanas Captulo 3: Ingreso de mercancas: https://www.aduana.cl/capitulo-3ingreso-de-mercancias/aduana/2007-0216/135454.html#vtxt_cuerpo_T9

Simanovsky, S. (2011). Contabilidad para Principiantes. Espaa:


Global Finance School.

Walker, B., Stanton, W., & Etzell, M. (2007). Fundamentos de


marketing. U.S.A.: Mc. Graw Hill.

70