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UNIVERSIDAD MARIANO GLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN


DIRECCIN DE POSTGRADOS
Maestra en Administracin de Negocios
Jornada Sbado Matutino
Competencia Gerencial
Licenciado Alejandro Orantes Kestler.
Seccin C

INTEGRANTES:
Brenda Colindres
Wendy Reyes
Faviana Luca Garca
Mario Folgar
Alejandro Salazar

Guatemala 09 de marzo de 2013.

1020-07-401
1020-07-455
1020-07-600
1020-07-3666
1020-08-994

ii

INDICE
Pg.
Introduccin
Descripcin general de Unilever
Resea histrica
Informe generalizado de estrategia funcional.
Especificacin del marco estratgico de la empresa.
Misin y definicin del negocio
Tabla ii. identificacin de partes interesadas y necesidades
Tabla iii. matrz de acciones estratgicas
Tabla iv. grandes objetivos de la empresa
Tabla v. principales procesos de la empresa
Tabla vi. matriz de priorizacin de procesos
Tabla vii. listado de temas estratgicos
Tabla viii.matriz de priorizacin de temas estrategicos.
Tabla ix. temas estratgicos.
Tabla x. objetivos por tema estratgico.
Tabla xi: mapa estratgico
Tabla xii. matriz de ejecucin lgica de proyecto
Tabla xiii formato para administracin de proyectos
Tabla xiv: matriz de ejecucin lgica indicadores
Tabla xv. formato de cdula de indicador
Tabla xvi formato de tablero de control
Plan para implementacin e integracin de la planificacin de la
estrategia y la ejecucin operativa
Sistema de gestin integrando la estrategia y las operaciones
Desarrollar la estrategia
Planificacin de la estrategia
Alinear la organizacin
Planificacin de las operaciones
Controlar y aprender la estrategia
Probar y adaptar la estrategia
Fase de alineacin, divulgacin y revisin de la estrategia
Reglas del juego
Conclusiones de lo aprendido en el curso

1
3
4

5
8
9
12
14
17
18
28
30
45
49
50
53
56
60
62
64
65

INTRODUCCIN
El punto inicial para que una empresa desarrolle su estrategia es la alineacin y
difusin que esta pueda tener del marco estrategico , as tambien sobre los
aspectos que rigen el funcionamiento de las personas y el conocimiento, aspecto
fundamental para que una institucin reconozca las cosas buenas que recibe
diarmente de la empresa.
El documento se desarrolla para establecer puntos de relevancia que interesen a
Unilever, y que puedan ser factibles de ejecucin para convertirlos en temas
estrategicos, que pasarn a unificarse por medio de un mapa estratgico que
abordara objetivos basado en las cuatro perspectivas bsicas siendo estas:
financiera, de clientes, de procesos internos y Aprendizaje crecimiento.
Su funcionalidad se encuentra en el perfeccionamiento y valoracin de temas de
relevancia que afecta el desenvolvimiento en la empresa y que podran analizarse
como aspectos criticos de xito que mejoren la funcionalidad actual en los
procesos de trabajo y permitiera la alineacin y reforzamiento de los procesos.
El objetivo de la aplicacin del mapa estrategico es simplificar los mtodos de
aprendizaje de los colaboradores para que genere en ellos el compromiso
adeuado y pertinente para lograr generar un trabajo en equipo que requiera
alineacin.
La elaboracin del trabajo inicia con la definicin de la misin de la empresa para
conocerla un poco a profundidad y ahondar en sus raices historicas para
comprender el funcionamiento o actividades que esta pueda realizar y de las
cuales se pueda sacar provecho para un futuro.
La especificacin y determinacin del contenido de cada tabla tambien es
fundamental para este reporte ya que se tomar en cuenta temas de relevancia
que afectan a la empresa, as tambien determinar la composicin de las
actividades con su proceso y las medidas para contrarestar las deficiencias que
se puedan estar generando.
Con un breve analisis que especifica la metodologa de llenado de tablas se
concentra el trabajo en apectos criticos que les sacar ventaja a cualquier
empresa de integrar cada uno de los recursos de la empresa y lograr la
alineacin.
El marco sobre el cual actua la evidencia encontrada se fundamenta por medio de
un plan estrategico que refuerza los mecanismos que debiera tener mi empresa
con base a los resultados que ha lanzado las tablas.

El marco sobre el cual actua la evidencia encontrada se fundamenta por medio de


un plan estrategico que refuerza los mecanismos que debiera tener mi empresa
con base a los resultados que ha lanzado las tablas.
El plan para la planificacin estrategica se desarrolla por separado velando por el
alcance de cada uno de los objetivos de los temas estrategicos integrandoles
cronogramas de actividades y presupuestos acordes a los recursos que se
pretenden utilizar.
Y finalmente se describen las actividades pertinentes para lograr la alineacin de
los objetivos simplificando las metodologas de trabajo por medio de las
herramientas que llamaremos tablas para finalidad de condensar la informacin.
Las conclusiones y recomendaciones generan un panorama acertado de cada uno
de los sucesos que aquejan a una organizacin, y generaliza los aspectos
estrategicos para lograr la operatividad efectiva.

DESCRIPCIN GENERAL DE UNILEVER


Compaa lder mundial en productos de consumo masivo, es una empresa que
crea y comercializa productos alimenticios, artculos para el cuidado personal y el
cuidado del hogar, inspirada en un total compromiso con estndares
sobresalientes de desempeo y productividad, trabajo efectivo, abiertos a aceptar
nuevas ideas y aprender continuamente.
RESEA HISTORICA
La compaa fue fundada en 1970 como Unisola de Guatemala y Cia. Ltda.
Teniendo a cargo la distribucin y venta de Mirasol, Luz, Rinso, Sunsilk,
continental y otros. En el inicio se tena fabricacin de margarina en el pas.
Fue en 1981 cuando se forma la sociedad de Productos de Consumo, S.A.
(PROCONSA). Y entre 1985 y 1986 cuando se inaugur la planta de produccin
de margarina y t conocida como Punto Fijo.
En mayo del 1997 se compra la operacin de Helados Holanda, introduciendo al
portafolio los Helados Walls. Y en 2000 se adquieren a nivel regional los activos
de Grupo Crecida (Naturas, Sedes Xtra, etc.) la adquisicin se realiza a travs de
Lever de Guatemala, S.A.
Seguidamente en el 2001 se concreta la fusin de Qumicas Magna con Promasa
de la surge Lever de Guatemala. Esto da paso a que en febrero de 2002 ser
realice la fusin entre Lever de Guatemala y Unisola de Guatemala, as nace
Unilever de Guatemala.
En ese mismo ao se efecta la venta de margarinas industriales a la empresa
Grasas y Aceites. Y en junio del 2003, Unilever de Guatemala se traslada a la
calzada Atanasio Tzul, donde actualmente se encuentran las oficinas
administrativas y un moderno y amplio centro de distribucin, con capacidad de 16
puertas para carga y descarga de todos los productos que distribuimos en el
territorio guatemalteco. Adicionalmente, Unilever Guatemala comienza a dar
utilidades que anualmente han ido en crecimiento.
Guatemala tambin se ha caracterizado por exportar recurso humano, quienes
aportan en diferentes pases donde Unilever est presente, poniendo muy en alto
a Guatemala. Hay 9 guatemaltecos en diferentes operaciones de Unilever de
Centroamrica y el Caribe.

INFORME GENERALIZADO DE ESTRATEGIA FUNCIONAL.


Unilever se encuentra constituido por un grupo multidisciplinario de colaboradores,
quienes arduamente se encuentran comprometidos con la empresa y es a travs
del esfuerzo que realizan que se involucran en las actividades organizaciones, sin
embargo los aspectos estratgicos que dictan las directrices de la empresa son
poco difundidas por los niveles jerrquicos
Y es a partir de los lineamientos estratgicos bsicos que una empresa, trasciende
en la oportunidad de generar valor para sus clientes por lo tanto, la administracin
como tal lleva al desarrollo de la estructuracin simple que transmita la
composicin estratgica bsica ya que todo ente uniforme busca estar alineado
con cada una de las partes que lo integran.
1.2.

ESPECIFICACIN DEL MARCO ESTRATGICO DE LA EMPRESA.


MISIN Y DEFINICIN DEL NEGOCIO

TABLA 1: Misin de la empresa/rea


Satisfacer necesidades diarias de nutricin, higiene y cuidado personal con
marcas que ayudan a la gente a sentirse bien, lucir bien y sacarle provecho a la
vida, valindose de la innovacin.

Correcta Definicin del Negocio


Compaa lder mundial en productos de consumo masivo, que crea y
comercializa productos alimenticios, artculos para el cuidado personal y el
cuidado del hogar, inspirada en un total compromiso con estndares
sobresalientes de desempeo y productividad, trabajo efectivo, abiertos a
aceptar nuevas ideas y aprender continuamente.

Fuente: Elaboracin de grupo.

Con el recuadro antes mencionado se especifica el rumbo que gua a una


empresa y la forma correcta de competir en el mercado por medio de la definicin
del negocio. Este escrito debe ser expuesto a la vista de las personas para brindar
un panorama general sobre la actividad que envuelve a la empresa, as como la
manera de competir y la especializacin que brinda y los hace distinguirse del
resto.

TABLA II. IDENTIFICACIN DE PARTES INTERESADAS Y NECESIDADES

Cules son los principales


Qu
clientes/ partes interesadas de necesidades/expectativas se
la Empresa/rea?
satisfacen?
Personas que buscan artculos de marcas
Confiabilidad.
conocidas para consumo personal.
Amas de casa que realizan compras frecuentes
(quincenales o mensuales) que se enfocan en el Variedad en marcas y lneas de productos.
precio para la compra y variedad de marcas.
Personas que buscan productos especializados Costo para el cliente (parqueos disponibles en
y puntuales para aseo y cuidado personal.
puntos de ventas).
Personas
y
comerciantes
que
buscan Satisfaccin por la realizacin de compras
aprovechar las promociones de los productos.
inteligentes.
Jovenes y nios que desean productos de
segunda necesidad

Ahorro en tiempo por encontrar el tipo de


producto y marca buscada.
Cuidado y aseo personal.
Ahorro en sus compras.
Fuente: Elaboracin de grupo.

Generalizando los segmentos a los que atiende la empresa, la tabla II. Enriquece y
especifica con detalle el grupo al que se busca llegar con la generacin del
producto de higuiene personal, abordando las necesidades y espectativas que se
busca satisfacer ante cada una de las personas que se abordar. El conocimiento
de los colaboradores es fundamental para la interaccin y produccin que se
tenga ya que de la productividad y calidad que de ellos se deriven depende en
mayor medida la lealtad del cliente hacia la empresa como tal, atendiendo los
requerimientos acordes a cada grupo de consumidores.
TABLA III. MATRZ DE ACCIONES ESTRATGICAS
Para desarrollar puntos estrategicos de efectividad ante el analisis interno, la
matriz de acciones estrategicas interrelaciona las Fortalezas con las
Oportunidades para que conociendo la situacin interna a la que nos enfrentamos
se desarrollen acciones que aprovechen las oportunidades y maximicen las
fortalezas, estos mecanismos serviran como ataque ante los aspectos de entorno
externo conociendo y profundizando en las operaciones de la empresa, para
preservar el liderazgo o diferenciacin que ofrece una organizacin al crear valor
hacia el cliente.

As tambien los mecanismos de defensa buscan ser controlados por medio de la


minimizacin de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa, para propiciar
acciones relevantes que contrarestren los mecanismos que podran perjudicar a la
empresa en su funcionamiento.
Matriz para establecer estrategias (ATAQUE)
OBJETIVO ESTRATGICO:
Oportunidad 1

Oportunidad 2

Oportunidad 3

Oportunidad 4

Economa de
Nueva tecnologa
escala puede
en los productos
provocar precios
permite ofrece
ms bajos en el una ventaja para
mercado y
el cliente.
utilidades estables
para el
distribuidor.

Producto
diferenciable por
la calidad en sus
antibacteriales y
de dificil
sustitucin.

La diversidad de
distribuidores que
manejan el
producto es
bastante amplio.

Fortaleza 1

Supervisin en
los procesos de
fabricacin

Actualizar el
sistema just in
time.

Capacitar
Mantener los
periodicamente estandares de
al personal de calidad con los
planta para
que se producen
optimizar
los
procesos.
antibacteriales.

Fortaleza 2

Manejo de
sugerencias del
producto

Renovar la
funcionalidad
del producto
una vez al ao.

Entablar manejo
de sugerencias
con las
promotoras de
tienda.

Disear un plan
de comisiones
para los
promotores de
tienda que
proporcionan
informacin de los
requerimientos del
cliente.

Fortaleza 3

Desarrollo de
conceptos de
nuevos productos

Mejorar los
atributos o crear
Promover el uso
Fortalecer el
productos
y venta de
cumplimiento de
acorde a las
presentaciones rutas para surtido
sugerencias
de bolsillo.
de mercaderia.
hechas por los
clientes.

Fortaleza 4

Planificacin de
promociones y
publicidad

Venderle al
cliente los
beneficios del
producto.

Dar a conocer
los beneficios
de los
Realizar
productos a
merchandizing
travs de los periodicamente en
diferentes
puntos de venta.
medios de
comunicacin.

Fortaleza 5

Fuerte
posicionamiento
en el mercado
internacional

Fortalecer la
Evaluar el
imagen a nivel
Mejorar las
empleo del
internacional de relaciones con los
offshoring para
la calidad y
distribuidores del
optimizar la
diferenciacin
producto
tecnologa
del producto

Fuente: Elaboracin de grupo

Decisin

SI

NO

Matriz para establecer estrategias (DEFENSA)


OBJETIVO ESTRATGICO:
Amenaza 1

Amenaza 2

Amenaza 3

Amenaza 4

La lnea de
Las negociaciones Gerra de precios
producto para el son complicadas ya y canibalizacin
aseo es poco
que buscan, costos
entre
atractivo debido a relativamente bajos distribuidores y
que existen
para mantener
mayoristas
muchos
mayor utilidad
competidores

Debilidad 1
Fomentar el uso
Distribucin
de
centralizada en
antibacteriales.
el extranjero.

Diversificar la
Descentralizar las
cartera de
operaciones a
distribuidores
pases de centro
para el
america.
producto.

Debilidad 2

Lentitud en sus
procesos.

Emplear la
reestructuracin
en los procesos.

Establecer la
contratacin de
un sistema de
distribucin
nacional que
reduzca costos
para la entrega
del producto
final.

Debilidad 3

Ausencia de red
de distribucin
nacional

Debilidad 4

Materia prima
de alto costo

Fortalecer las
negociaciones con
los proveedores
para obtener
mejores precios.

Fuente: Elaboracin de grupo

Decisin

SI

NO

TABLA IV. GRANDES OBJETIVOS DE LA EMPRESA


Habiendo realizado la priorizacin de aspectos internos y externos de la empresa
en esta tabla se condensan los objetivos que se determinaron fortaleciendo los
puntos fuertes para minimizar los dbiles con base en el FODA. Cada objetivo se
justifica para enfocarse estrategicamente y competir en efectivamente en el
mercado.
1 Actualizar el sistema just in time.
2 Capacitar peridicamente al personal de planta para optimizar procesos.
3 Mantener los estndares de calidad con los que se producen los antibacteriales.
4 Renovar la funcionalidad del producto una vez al ao.
5 Entablar manejo de sugerencias con las promotoras de tienda.
6

Disear un plan de comisiones para los promotores de tienda que proporcionan informacin de
los requerimientos del cliente.

7 Mejorar los atributos o crear productos acorde a las sugerencias hechas por los clientes.
8 Promover el uso y venta de presentaciones de bolsillo.
9 Fortelecer el cumplimiento de rutas para surtido de mercadera.
10 Venderle al cliente los beneficios del producto.
11 Dar a conocer los beneficios de los productos a travs de los diferentes medios de comunicacin.
12 Realizar merchandizing peridicamente en puntos de venta.
13 Fomentar el uso de antibacteriales.
14 Descentralizar las operaciones a pases de centro Amrica.
15 Emplear la reestructuracin en los procesos.
16 Evaluar el empleo del offshoring para optimizar la tecnologa
17 Fortalecer la imagen a nivel internacional de la calidad y diferenciacin del producto
18 Mejorar las relaciones con los distribuidores del producto
19 Diversificar la cartera de distribuidores para el producto
20
21

Fortalecer las negociaciones con los proveedores para obtener mejores precios.
Establecer la contratacin de un sistema de distribucin nacional que reduzca costos para la
entrega del producto final.

Fuente: Elaboracin de grupo

TABLA V. PRINCIPALES PROCESOS DE LA EMPRESA


Habiendo determinado los prospectos a objetivos estrategicos lo que continua es
establecer los principales procesos de la empresa, identificando los de mayor
relevancia y aporte ante cada una de las actividades que desarrolla una
organizacin, priorizando si son fundamentales para el desarrollo y crecimiento,
asi como para generar valor al cliente. Los procesos de relevancia para unilever
son:

A. Creacin de nuevos productos.


B. Optimizacin de procesos existentes.
C. Manejo de imagen de la marca internacionalmente.
D. Inventariado de stock.
E. Pronstico de ventas / produccin adelantada.
F. Investigacin de Mercados.
G. Polticas de incentivos
H. Capacitacin del personal
I. Cobertura de los canales de distribucin
Fuente: Elaboracin de grupo.

TABLA VI. MATRIZ DE PRIORIZACIN DE PROCESOS


Cada uno de los objetivos que ya se determinaron en la tabla tres ahora se
priorizan contra los procesos que se identificaron de mayor relevancia para el xito
empresarial, por lo que se vincula una relacin de importancia en una escala de 1
a 5, siendo 1 el aspecto que menos impacta y 5 el de mayor impacto para las
actividades de la empresa. El objetivo de todo esto es ponderar los procesos que
se relacionan con los objetivos ms estrechamente para que de esta forma se
analicen y determinen los temas estratgicos que diferencian las actividades de la
empresa, siendo estos tomados en cuenta de acuerdo a la ponderacin que se les
atribuye ante cada objetivo y proceso, ya que los nmeros ms grandes sern lo
que ms impactan el funcionamiento empresarial y de relevancia para el prximo
cuadro.

10

Despues de priorizar los procesos de esta manera las valoraciones se dan como
lo muestra la tabla VI. La cual procede a este enunciado.

11
Impacta:

Poco

5
Mucho

Optimizacin
de procesos
existentes

Manejo de
imagen de la
marca
internacionalme

Inventariado
de Stock

Pronosticos de
venta /
Produccin
adelantada

Investigacin
de Mercados

Politicas de
incentivos

Capacitacin
del personal

1 Actualizar el sistema just in time.

36

2 Capacitar peridicamente al personal de planta para optimizar procesos.

34

3 Mantener los estndares de calidad con los que se producen los antibacteriales.

31

4 Renovar la funcionalidad del producto una vez al ao.

28

5 Entablar manejo de sugerencias con las promotoras de tienda.

35

Disear un plan de comisiones para los promotores de tienda que proporcionan informacin de los
6
requerimientos del cliente.

29

7 Mejorar los atributos o crear productos acorde a las sugerencias hechas por los clientes.

32

8 Promover el uso y venta de presentaciones de bolsillo.

33

9 Fortelecer el cumplimiento de rutas para surtido de mercadera.

28

10 Venderle al cliente los beneficios del producto.

31

11 Dar a conocer los beneficios de los productos a travs de los diferentes medios de comunicacin.

24

12 Realizar merchandizing peridicamente en puntos de venta.

27

13 Fomentar el uso de antibacteriales.

28

14 Descentralizar las operaciones a pases de centro Amrica.

32

15 Emplear la reestructuracin en los procesos.

32

16 Evaluar el empleo del offshoring para optimizar la tecnologa

22

17 Fortalecer la imagen a nivel internacional de la calidad y diferenciacin del producto

27

18 Mejorar las relaciones con los distribuidores del producto

18

19 Diversificar la cartera de distribuidores para el producto

22

20 Fortalecer las negociaciones con los proveedores para obtener mejores precios.

23

21 Establecer la contratacin de un sistema de distribucin nacional que reduzca costos para la entrega del
producto final.

30

SUMA

48

83

76

53

67

69

52

79

59

602

Objetivos

Fuente: Elaboracin de grupo.

Cobertura de
los canales de
distribucin

Creacin de
nuevos
productos

PROCESOS

SUMA

12

TABLA VII. LISTADO DE TEMAS ESTRATGICOS


Habiendo priorizado los objetivos con los procesos de la empresa se determinan los temas
preliminares enfocados al ambito estratgico para que seguidamente se pueda desarrollar un
mapa estrategico que establezca objetivos para el alcance de cada tema estratgico que
envuelve el funcionamiento de la organizacin.Por lo que esta tabla ser la base para el
desarrollo de las tablas de aqu en adelante. Los temas establecidos para Unilever son:

Creacin y renovacin de productos nuevos y existentes.

Optimizacin de procesos existentes.

Manejo de imagen de la marca internacionalmente.

Impulsar nuevas presentaciones para el uso continuo del producto.

Fortalecer el uso de la lnea de higiene personal.

Ampliar la cartera de distribuidores para abarcar nuevos canales.


Fuente: elaboracin de grupo

TABLA VIII.MATRIZ DE PRIORIZACIN DE TEMAS ESTRATEGICOS.


La tabla 8 establece nuevamente una ponderacin de objetiovos contra los temas
estrategicos que ya se determinaron en la tabla 4 y 7, esto nuevamente dar un promedio de
cada nmero priorizado, cada ponderacin se analizar y se tomar en cuenta de acorde a
las valoraciones es decir del mayor al menor, pero para esto se debe buscar una relacin con
los dos aspectos, midiendo la importancia que tiene cada objetivo con los temas ya que esta
tabla llevar a la escogencia de los temas que ms se establezcan como crtico de xito para
Unilever.
Cada una de la ponderaciones analizarn el impacto que tienen los objetivos con los temas
estratgicos para asi condensar la informacin y relacionar cada objetivo convirtiendolo en un
solo tema, es decir eliminando redundancias y que por la naturaleza de su funcin se
encuentra estrechamente relacionado.

13
4

Fortalecer el uso de la
linea de higuiene
personal.

Ampliar la cartera de
distribuidores para
abarcar nuevos canales

Mucho
Impulsar nuevas
presentaciones del
producto para el uso
continuo.

2
3
Poco

Optimizar procesos
existentes

Creacin y renovacion
de productos nuevos y
existentes

Impacta:

1 Actualizar el sistema just in time.

2 Capacitar peridicamente al personal de planta para optimizar procesos.

3 Mantener los estndares de calidad con los que se producen los antibacteriales.

4 Renovar la funcionalidad del producto una vez al ao.

5 Entablar manejo de sugerencias con las promotoras de tienda.

Disear un plan de comisiones para los promotores de tienda que proporcionan


6
informacin de los requerimientos del cliente.

Mejorar los atributos o crear productos acorde a las sugerencias hechas por los
clientes.

8 Promover el uso y venta de presentaciones de bolsillo.

9 Fortelecer el cumplimiento de rutas para surtido de mercadera.

12 Realizar merchandizing peridicamente en puntos de venta.

13 Fomentar el uso de antibacteriales.

14 Descentralizar las operaciones a pases de centro Amrica.

15 Emplear la reestructuracin en los procesos.

16 Evaluar el empleo del offshoring para optimizar la tecnologa

17 Fortalecer la imagen a nivel internacional de la calidad y diferenciacin del producto

18 Mejorar las relaciones con los distribuidores del producto

19 Diversificar la cartera de distribudores para el producto

20 Fortalecer las negociaciones con los proveedores para obtener mejores precios.

Establecer la contratacin de un sistema de distribucin nacional que reduzca costos


21
para la entrega del producto final.

83

90

87

74

Objetivos

10 Venderle al cliente los beneficios del producto.


11

Dar a conocer los beneficios de los productos a travs de los diferentes medios de
comunicacin.

TOTAL

Fuente: Elaboracin de grupo.

5
5
5
4
5
94

14

TABLA IX. TEMAS ESTRATGICOS.


Agrupado cada uno de los objetivos contra los temas estrategicos la condensacin de
informacin determinar cierto nmero de temas estrategicos de los cuales saldrn los
aspectos que ms trascienden para la empresa unificando actividades. Por lo que Unilever
opta por la condensacin de 4 temas primorciales, reflejandose en la tabla que a
continuacion se detalla.

1 Ampliar la cartera de distribuidores para abarcar nuevos canales


2 Optimizar procesos existentes
3 Impulsar nuevas presentaciones del producto para el uso continuo.
4 Creacin y renovacin de productos nuevos y existentes

Fuente: Elaboracin de grupo.

TABLA X. OBJETIVOS POR TEMA ESTRATGICO.


Con los temas estrtegicos definidos se llega a la tabla que describir por cada tema
estrategico un objetivo: financiero, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y
crecimiento. Cada uno deben encontrarse alineado para guardar coherencia en las acciones
que tomar la empresa, por lo que la metodologa parte del centro de recuadro justo en el
objetivo de proceso ah se analizan los factores internos de la empresa para establecer como
por medio de ese objetivo se satisfacer al cliente y se lograr una meta financiera para
cumpllir con el tema central, adicionalmente pero no menos importante sino trascendental
para la empresa es su recurso humano el cual ejerce su funcin de prestamista intelectual,
ya que aportan sus conocimientos y brindan su esfuerzo constante.
Cada uno de los cuadros que se muestran a continuacin parte de un tema estrategico para
formular por separado cada objetivo que finalmente condensara la informacin. Aqu lo
importante es determinar que cada tema lleva su objetivo sepadado .

15

Tabla 09: Objetivos por Tema Estratgico


Tema Estratgico: Ampliar la cartera de distribuidores para abarcar nuevos canales
Objetivo Financiero:
Incrementar ventas en nuevos canales de distribucin.
Objetivo de Clientes:
Proveer al consumidor maneras mas fciles y prcticas de obtener los productos.
Objetivo de Proceso :
Ampliar la cartera de distribuidores para abarcar nuevos canales.
Objetivos de Recurso:
Capacitar a nuevos distribuidores respecto "best practices" de Unilever para mantener la calidad de
compra en los clientes.

Fuente: Elaboracin de grupo

Tabla 09: Objetivos por Tema Estratgico


Tema Estratgico: Optimizar procesos existentes
Objetivo Financiero:
Reducir costos de produccin.
Objetivo de Clientes:
Proporcionar precios mas bajos en los productos
Objetivo de Proceso :
Eficientar procesos existentes.
Objetivos de Recurso:
Capacitar al personal en los sistemas de produccin para volverlos mas eficientes.

Fuente: Elaboracin de grupo

16

Tabla 09: Objetivos por Tema Estratgico


Tema Estratgico: Impulsar nuevas presentaciones del producto para el uso
continuo.
Objetivo Financiero:
Incrementar ingreso por venta de productos para uso contnuo.
Objetivo de Clientes:
Generar una mejor experiencia de uso para el consumidor.
Objetivo de Proceso :
Desarrollar nuevas presentaciones de productos de uso contnuo en el mercado.
Objetivos de Recurso:
Capacitar a personal en uso de nuevas presentaciones.

Fuente: Elaboracin de grupo

Tabla 09: Objetivos por Tema Estratgico


Tema Estratgico: Crear y renovar productos nuevos y existentes
Objetivo Financiero:
Incremento de ventas en productos actuales. Generacin de utilidades en productos
nuevos.
Objetivo de Clientes:
Proporcionar los productos mas innovadores en el mercado.
Objetivo de Proceso :
Innovar en productos nuevos y existentes
Objetivos de Recurso:
Desarrollar competencias en el personal sobre la innovacin constante.

Fuente: Elaboracin de grupo

17

TABLA XI: MAPA ESTRATGICO


Con lo elaboracin de las tablas anteriores que describieron los objetivos fundamentales para cada tema estrategico se
diagrama el mapa estrategico esto para determinar el nivel de alineacin de cada recurso del cual se requiere para la
empresa. El mapa estrategico con los cuatro temas queda graficado as:

Fuente: Elaboracin de grupo

18
TABLA XII. MATRIZ DE EJECUCIN LGICA DE PROYECTO

Esta tabla ofrece un panorama ms especfico que aborda las metas de cada uno de los
objetivos, las mediciones para control del alcance de las metas y los proyectos que
buscan ser implementados para lograr las mediciones y metas establecidas para cada
objetivo. Recordando que por cada tema estrategico se formula una tabla con sus
respectivos objetivos. Esta parte del proceso involucra tambien el costo respectivo del
programa que se pretende ejecutar. Para Unilever su distribuin queda establecida as:

Objetivos Estratgicos

Mediciones

Metas

Proyectos/Programas

Financieros

Incrementar ventas en
nuevos canales de
distribucin.

Registro en ingresos de
utilidades mensuales.

Incremento de 3% en
utilidades sobre ventas
mensuales.

Clientes

Proveer al consumidor
maneras ms fciles y
prcticas de obtener los
productos.

Unidades de producto
vendido por
presentacin.

Propiciar la recompra en Programa educacional en


1% sobre compra actual. los usos del producto.

Q. 13,500

Procesos
Internos

Ampliar la cartera de
distribuidores para
abarcar nuevos canales.

Nmero de contratos
efectivos hacia los
distribuidores.

Aumento de 1% en los Programa de evaluacin


centros de distribucin.
para distribuidores.

Q.12,000

Recursos

Tema Estratgico: Ampliar la cartera de distribuidores

Capacitar a nuevos
distribuidores respecto
"best practices" de
Unilever para mantener
la calidad de compra en
los clientes.

Aumento de 1% sobre
Unidades de producto
unidades vendidas en los
vendido.
puntos de venta.

Programa de
reforzamiento en
productos y
presentaciones nuevas.

Q. 30,000

Fuente: Elaboracin de grupo.

Costo

19

Objetivos Estratgicos

Mediciones

Metas

Proyectos/Programas

Costo

Financieros

Reducir costos de produccin.

Disminucin en costos de
produccin.

-10%

Implementacin de
sistema "Just in Time"

Q.42,000

Clientes

Proporcionar precios mas


bajos en los productos

Comparacin con precios


ofrecidos por la
competencia en mismos
productos

-7%

Plan de negocios

Q. 15,000

Procesos
Internos

Eficientar procesos existentes.

Reduccin de tiempo en
procesos

Incrementar eficiencia de
procesos en un 75%

Crear un sistema de
mejora contnua

Q. 15,000

Recursos

Tema Estratgico: Optimizar procesos existentes

Capacitar al personal en los


sistemas de produccin para
volverlos mas eficientes.

Incremento en porcentaje
de colaboradores con
expertis en el tema

60% de personal capacitado

Implementacin de
coaching

Q. 35,000

Fuente: Elaboracin de grupo

Mediciones

Metas

Proyectos/Programas

Costo

Financieros

Incrementar ingreso por


venta de productos para
uso contnuo.

Aumento de cartera de
productos

0.8% por producto

Creacin de campaa
promocional

Q.10.800

Clientes

Generar una mejor


experiencia de uso para el
consumidor.

Aumento de clientes

Incrementar cartera de
clientes en un 20%

Creacin plan de marketing

Q.20,000

Procesos
Internos

Desarrollar nuevas
presentaciones de
productos de uso contnuo
en el mercado.

Aumento de puntos de
venta

Incremento del 10% en


nuevos puntos de venta

N/A

Recursos

Tema Estratgico: Impulsar nuevas presentaciones del producto


Objetivos Estratgicos

Capacitar a personal en uso


de nuevas presentaciones.

Conocimiento del 100% del


Creacin de programas de
personal respecto a
fidelidad
nuevas presentaciones

Fuente: Elaboracin de grupo.

Capacitaciones

Q. 7,200

20
Tema Estratgico: Crear y renovar productos
Metas

Incremento de ventas en
Registro de margen de
productos actuales.
Incremento de un 5% en
utilidades de productos
Generacin de utilidades en
el margen de utilidad.
existentes y nuevos.
productos nuevos.
Proporcionar los productos
mas innovadores en el
mercado.

Registro de margen de
utilidades de los
productos.

Innovar productos nuevos y


existentes

Tiempo de innovacin
de productos
Desarrollar innovacin y
existentes.
creacin de productos en
Tiempo de creacin de
1 mes.
nuevos productos.

Recursos

Procesos
Internos

Financieros

Mediciones

Clientes

Objetivos Estratgicos

Desarrollar competencias en Indice de incidencia de


el personal sobre la
innovacin manejado
innovacin constante.
por el personal.

Incremento de 5% de
margen de utilidad.

Incremento del 30% de


innovacin en el
personal.

Proyectos/Programas

Costo

N/A

Desarrollo de plan de
marketing.

Q. 37,500

Plan de innovacin y
creacin de productos
nuevos y existentes.

Q. 80,000

Implementacin de una
cultura de innovacin.

Q. 7500

Fuente: Elaboracin de grupo.

TABLA XIII FORMATO PARA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


Para el desarrollo de este formato se comtempla el desarrollo y especificacin de los
programas indicados en la tabla anterior que tienen como fin velar por el alcance del
objetivo con base a las 4 perspectivas (financiera, de clientes, de procesos internos y de
aprendizaje-crecimiento), en este punto se involucra a las personas responsables de
llevar cada una de las actividades para el desarrollo del programa, se especifica tiempos
de ejecucin de tareas, las distintas operaciones que se llevarn a cabo, as como el
porcentaje que permitir especificar el avance que se esta teniendo con base a las
actividades descritas, todo esto analiza el alcance del proyecto y el objetivo general.
Para Unilever debido a la especificacin integrada por 4 temas especficos cada uno
integrado por 4 temas especificos este formato se llenar 16 veces integrando cada
objetivo a una tabla. Se detallar en este punto los responsables de las tareas que se
asignen, la fecha especfica en la que se desarrollar, as como el % que evaluar la
viabilidad de la actividad.

21

Nombre del Proyecto: Programa educacional en los usos del producto.

Fecha: 18/02/2013

Objetivo General y Alcance del Proyecto: Incrementar las ventas por medio de la recompra del cliente en la ciudad de
Guatemala
Lder del Proyecto: Coordinador de marketing y publicidad (Jose Arana)
Plan de Accin
Actividades

Fechas
Inicio

Terminacin

ResponsablesNombres

% de Avances
por c/actividad

Surtir a las tiendas de abarrotes en presentaciones


23/02/2013
de uso fcil.

30/06/2013

Zenaida Bautista

78%

Mantener diversidad de presentaciones en los


23/02/2013
productos de uso fcil.

21/04/2013

Jorge Gutirrez

53%

Mantener en lugares visibles la disponibilidad del


23/02/2013
producto, por medio de tiras.

20/04/2013

Zenaida Bautista

79%

Orientar al consumidor sobre el uso del producto


23/02/2013
para evitar riesgos a su salud

30/06/2013

Adriana Zimeri

65%

Recursos y Apoyos Necesarios para el proyecto: Poster publicitarios con las


presentaciones y precio del producto.

Fuente: Elaboracin de grupo.

Criterio Final de Definicin de xito del Proyecto:

22

Nombre del Proyecto: Programa de evaluacin para distribuidores.

Fecha: 18/02/2013

Objetivo General y Alcance del Proyecto: Aumentar la cartera de distribuidores. 3 meses, en la zona centro y de
Guatemala
Lder del Proyecto: Jefe de logstica (Jaime Carrera)
Plan de Accin

Fechas
Terminacin

ResponsablesNombres

% de Avances
por c/actividad

Actividades

Inicio

Contactar y establecer relaciones con empresas


encargadas de logistica y reparto.

15/03/2013

17/04/2013

Marco Tulio Gzman

65%

Evaluar propuestas y beneficios por la contratacin.

18/04/2013

29/04/2013

Marco Tulio Gzman

54%

Establecer negociaciones que beneficien y reduzcan


el costo por transportacin de los productos.

01/05/2013

12/12/2013

Marco Tulio Gzman

24%

Recursos y Apoyos Necesarios para el proyecto: Disponibilidad de viaticos para


realizar contratos.

Criterio Final de Definicin de xito del Proyecto:

Fuente: Elaboracin de grupo.


Nombre del Proyecto: Programa de reforzamiento en productos y presentaciones nuevas.

Fecha: 20/02/2013

Objetivo General y Alcance del Proyecto: Capacitar a los distribuidores sobre Best practices y su alcance a nivel nacional.

Lder del Proyecto: Agente de reparto (Julio Ramos)


Plan de Accin

Fechas

Actividades

Inicio

Terminacin

ResponsablesNombres

% de Avances por
c/actividad

Capacitar a los agentes de reparto sobre


nuevas manera de desarrollar la venta.

23/02/2013

30/03/2013

Juan Pablo
Palacios

100%

Organizar las rutas de reparto para mejorar la


eficiencia en la distribucin del producto.

20/02/2013

27/03/2013

Zoila Acua

71%

Propiciar el reconocimiento de los agentes al


momento de cumplir con los tiempos de
entrega.

20/02/2013

29/06/2013

Zoila Acua

52%

Recursos y Apoyos Necesarios para el proyecto: Incentivos no monetarios


para reconocer el esfuerzo de los agentes.

Fuente: Elaboracin de grupo

Criterio Final de Definicin de xito del Proyecto:

23

Nombre del Proyecto: Implementacin de sistema "Just in Time"

Fecha: 18/02/2013

Objetivo General y Alcance del Proyecto: Reducir el tiempo de produccin.

Lder del Proyecto: Jefe de Produccin (Angel de la Vega)


Plan de Accin

Fechas

Actividades

Inicio

ResponsablesNombres

Terminacin

% de Avances
por c/actividad

Dar
mantenimiento
a
maquinaria
de
produccin para su optimo funcionamiento.

01/03/2013

01/12/2013

Jose Pablo
Salguero

95%

Generacin de estandares de produccin y


aplicacin a procesos

05/03/2013

31/03/2012

Adriana Martnez

67%

Generacin de programas de entrenamiento y


capacitacin

01/03/2013

02/12/2013

Angel de la Vega

55%

Las tiendas mantienen un nivel aceptable de


Stock de los productos de la empresa.

02/03/2013

03/07/2013

Angel de la Vega

76%

Reducir los requerimientos de mano de obra


en las bodegas.

01/03/2013

05/09/2013

Angel de la Vega

91%

Recursos y Apoyos Necesarios para el proyecto: Contratacin de


outsourcing de mantenimiento de maquinaria

Criterio Final de Definicin de xito del Proyecto: Stock aceptable en


las bodegas de los distribuidores

Fuente: Elaboracin de grupo.


Nombre del Proyecto: Plan de negocios

Fecha: 20/02/2013

Objetivo General y Alcance del Proyecto: Crear negociaciones redituables con puntos de venta para reduccin de
precios.
Lder del Proyecto: Coordinador de Negocios (Victor Zarceo)
Plan de Accin

Fechas

Actividades
Generacin de planes
comercios top 30

Inicio
de

negocios

por

Terminacin

ResponsablesNombres

% de Avances por
c/actividad

08/03/2013

10/08/2013

Byron Gmez

90%

Creacion y aplicacin de planes de penetracin


12/02/2013
en comercios.

10/08/2013

Selvin Monterroso

45%

Recursos y Apoyos Necesarios para el proyecto: Ninguno

Criterio Final de Definicin de xito del Proyecto:

Fuente: Elaboracin de grupo.

24

Nombre del Proyecto: Implementacin de Mejoras Contnuas

Fecha: 20/02/2013

Objetivo General y Alcance del Proyecto: Reduccin del numero de errores en produccin, el alcance del proyecto tendra
lugar en la planta central y la planta ubicada en el sur de Guatemala.
Lder del Proyecto: Especialista en Procesos (Ariel Villalobos)
Plan de Accin

Fechas

Actividades

Inicio

ResponsablesNombres

Terminacin

% de Avances por
c/actividad

Aplicacin de circulo de deming en procesos


existentes.

05/03/2013

05/04/2013

Michael Gudiel

97%

Estudios de
tecnologa.

05/03/2012

05/04/2013

Michael Gudiel

72%

06/03/2012

06/04/2013

Rodrigo Montufar

69%

factibilidad

de

compra

de

Establecer que documentos circularn acerca


de los procedimientos a seguir para la
implementacin eficaz del proyecto.

Recursos y Apoyos Necesarios para el proyecto: Ninguno

Criterio Final de Definicin de xito del Proyecto:

Fuente: Elaboracin de grupo.


Nombre del Proyecto: Implementacin de Coaching

Fecha: 20/02/2013

Objetivo General y Alcance del Proyecto: Incrementar el nivel de conocimiento y motivacin del personal, en el area de
produccin y logistica de la ciudad de Guatemala.
Lder del Proyecto: Jefe de Recursos Humanos (Diana Herrarte)
Plan de Accin

Fechas

Actividades

Inicio

Terminacin

ResponsablesNombres

% de Avances por
c/actividad

Creacin e implementacin de planes de motivacin


para el personal.

28/02/2013

01/01/2014

Juan Pablo
Rosales

65%

Generacin de circulos de aprendizaje mediante


lderes de grupos.

30/03/2013

02/06/2013

Ingrid Morales

76%

Fijar expectativas y estandares de desempeo claros.

28/02/2013

05/03/2013

Juan Pablo
Rosales

100%

Observar el desempeo del empleado en el lugar de


trabajo.

28/02/2013

28/02/2013

Juan Pablo
Rosales

36%

El Coach debe con el tiempo contruir una relacin


personal con su alumno.

28/02/2013

02/03/2013

Juan Pablo
Rosales

78%

Recursos y Apoyos Necesarios para el proyecto: Ninguno.

Criterio Final de Definicin de xito del Proyecto: Capacidad del


Coach para entrenar al personal.

Fuente: Elaboracin de grupo.

25

Nombre del Proyecto: Creacin de campaa promocional

Fecha: 20/02/2013

Objetivo General y Alcance del Proyecto: Incremento de utilidades para productos de uso contnuo

Lder del Proyecto: Christian Monroy (Supervisor financiero)


Plan de Accin

Fechas

Actividades

Inicio

Colocacin e impulsacin
mediantes promotoras

de

producto

Terminacin

ResponsablesNombres

% de Avances por
c/actividad

01/03/2013

01/04/2013

Roberto Lima

89%

Creacin de material publicitario

01/04/2013

05/04/2013

Fredy Azaon

92%

BTL en puntos de venta

15/04/2013

20/04/2013

Agencia OMD

58%

Recursos y Apoyos Necesarios para el proyecto: Contratacin de agencia


especializada en actividades BTL, contratacin de promotoras de venta.

Criterio Final de Definicin de xito del Proyecto:

Fuente: Elaboracin de grupo.


Nombre del Proyecto: Creacin de plan de marketing

Fecha: 20/02/2013

Objetivo General y Alcance del Proyecto: Posicionar nuevas presentaciones de productos en el mercado.

Lder del Proyecto: Coordinador de Marketing y Publicidad (Jose Arana)


Plan de Accin
Actividades

Fechas
Inicio

Terminacin

ResponsablesNombres

% de Avances por
c/actividad

Creacin de material publicitario

15/03/2013

20/03/2013

Edwin Daz

64%

Contratacin de circuito de vallas publicitarias

15/03/2013

15/04/2013

Edwin Daz

67%

Sealizacin en puntos de venta

15/03/2013

Indefinido

Miguel Morataya

72%

Matriz BCG previa para determinar cuales


productos deben eliminarse y cuales no.

16/03/2013

Indefinido

Edwin Daz

61%

Recursos y Apoyos Necesarios para el proyecto: Presupuesto para


contratacin de circuito ATL

Criterio Final de Definicin de xito del Proyecto:

Fuente: Elaboracin de grupo.

26

Nombre del Proyecto: Capacitaciones

Fecha: 20/02/2013

Objetivo General y Alcance del Proyecto: Educar al personal sobre nuevas presentaciones de productos.

Lder del Proyecto: Gerente Recursos Humanos (German Caldern)


Plan de Accin

Fechas

Actividades

Inicio

ResponsablesNombres

Terminacin

% de Avances por
c/actividad

Capacitaciones

03/03/2013

08/03/2013

Brian Motta

76%

Creacin de material visual dentro de organizacin respecto


a nuevos productos

02/03/2013

04/03/2013

Silvia Hernndez

63%

Kick Off por departamento

12/03/2013

17/03/2013

Gabriela Bradna

54%

Recursos y Apoyos Necesarios para el proyecto: Ninguno

Criterio Final de Definicin de xito del Proyecto:

Fuente: Elaboracin de grupo


Nombre del Proyecto: Desarrollo de Plan de Marketing

Fecha: 20/02/2013

Objetivo General y Alcance del Proyecto: Proporcionar productos innovadores en el mercado.

Lder del Proyecto: Coordinador de Marketing y Publicidad (Jose Arana)


Plan de Accin

Fechas

Actividades

Inicio

Terminacin

ResponsablesNombres

% de Avances por
c/actividad

Identificar los recursos que se necesitarn para la


innovacin de los productos nuevos y existentes.

04/03/2013

06/03/2013

Sandra Castro

67%

Realizacin de un anlisis situcional sobre los productos.

04/03/2013

08/03/2013

Luis Solares

71%

Formulacin de estrategias de innovacin por medio de


subplanes de marketing mix.

11/03/2013

14/03/2013

Carlos Morales
Cindy Ruz

98%

Implementacin de las estrategias innovadoras.

18/03/2013

Indefinido

Jennys Mazariegos

75%

Evaluacin de los resultados de aceptacin de las


innovaciones en los productos.

25/04/2013

30/04/2013

Andres Suarez

45%

Recursos y Apoyos Necesarios para el proyecto: Recursos economicos para la realizacin de


las innovaciones.

Fuente: Elaboracin de grupo.

Criterio Final de Definicin de xito del Proyecto:

27

Nombre del Proyecto: Plan de innovacin y creacin de productos nuevos y existentes.

Fecha: 20/02/2013

Objetivo General y Alcance del Proyecto: Desarrollar innovacin en productos nuevos y existentes, para distribuirlos en el area
metropolitana.
Lder del Proyecto: Gerente de Marketing (Marcos Rodrguez)
Plan de Accin

Fechas

Actividades

Inicio

Terminacin

ResponsablesNombres

% de Avances por
c/actividad

Reunin de equipo para realizar lluvia de ideas innovadoras.

25/02/2013

25/02/2013

Equipo creativo

42%

Seleccionar las mejores ideas innovadoras.

26/02/2013

26/02/2013

Nelson Alvarado

89%

Formular ideas innovadoras para la creacin de productos


nuevos y existentes.

28/02/2013

01/03/2013

Karla Contreras
Jess Soto

76%

Implementacin de las ideas innovadoras aceptadas.

04/03/2013

Indefinido

Pablo Quintanilla

98%

Recursos y Apoyos Necesarios para el proyecto: Ninguno

Criterio Final de Definicin de xito del Proyecto:

Fuente: Elaboracin de grupo.


Nombre del Proyecto: Programa para fomentar la innovacin.

Fecha: 20/02/2013

Objetivo General y Alcance del Proyecto: Fomentar la innovacin constante en el personal.

Lder del Proyecto: Jefe de Recursos Humanos (Diana Herrarte)


Plan de Accin

Fechas

Actividades

Inicio

Terminacin

ResponsablesNombres

% de Avances por
c/actividad

Reuniones motivaciones por departamentos.

25/02/2013

Indefinido

Samantha
Montenegro

67%

Capacitacin sobre innovacin en productos.

04/03/2013

Indefinido

Jose Pineda

54%

28/02/2013

Indefinido

Antonio Veliz

63%

04/03/2013

Indefinido

Lourdes Casasola

46%

Reuniones para estimular la conciencia,


focalizacin e iniciativa de los empleados.

curiosidad,

Incentivar al personal por utilizacin de ideas innovadoras.

Recursos y Apoyos Necesarios para el proyecto: Incentivos no monetarios para reconocer el


esfuerzo del personal.

Criterio Final de Definicin de xito del Proyecto:

Fuente: Elaboracin de grupo.

28

TABLA XIV: MATRIZ DE EJECUCIN LGICA - INDICADORES


El desarrollo de esta matriz se fundamenta a partir de las metas e indicadores que ya se
habian establecido pero a la cual se le adicionar un mecanismo de evaluacin que se
tomar como indicador de medicin, esto con la finalidad de identificar el avance de los
objetivos que ya se habian establecido, la tabla se llenar tomando en cuenta
nuevamente los temas estrategicos especificados en la tabla 7.
En unilever se tomaron en cuenta 4 temas de relevancia por lo que cada una de las tablas
englobla desde los objetivos para satisfacer el tema estrategico por perspectivas
(financiera, de procesos, de clientes y aprendizaje-crecimiento), describen los las metas y
mediciones que se habian planteado con anterioridad y se suman los indicadores criticos
que se medirn con base a lo estipulado por escrito.

Objetivos Estratgicos

Mediciones y Metas

Financieros

Incrementar ventas en nuevos canales de


distribucin.

Registro en ingresos de utilidades


mensuales

Indice de Margen de Utilidad Neta.

Clientes

Incrementar ventas en nuevos canales de


distribucin.

Unidades de producto vendido por


presentacin.

Cuota de mercado o Market Share

Procesos Internos

Proveer al consumidor maneras mas


fciles y prcticas de obtener los
productos.

Nmero de contratos efectivos hacia los


distribuidores.

Indice de incremento en ventas por


nuevos distribuidores utilizados.

Recursos

Tema Estratgico: Ampliar la cartera de distribuidores para abarcar nuevos canales

Capacitar a nuevos distribuidores


respecto "best practices" de Unilever para
mantener la calidad de compra en los
clientes.

Unidades de producto vendido.

Indice del personal de los distribuidores


capacitados en best practices

Fuente: Elaboracin de grupo.

Indicador

29

Tema Estratgico: Optimizar procesos existentes

Financieros

Reducir costos de produccin.

Clientes

Indicador

Proporcionar precios mas bajos


en los productos

Procesos Internos

Mediciones y Metas

Eficientar procesos existentes.

Reduccin de tiempo en procesos e


incrimentar la eficiencia en un 75%

Indice de tiempo en
produccin

Recursos

Objetivos Estratgicos

Capacitar al personal en los


sistemas de produccin para
volverlos mas eficientes entre la
primera y segunda semana de
marzo 2013

Incremento del 60% de colaboradores


con expertis en el tema

Indice del personal capacitado


en sistemas de produccin

Disminucin en costos de produccin en Indice de reduccin de costos


un 10%.
de operacin

Comparacin con precios ofrecidos por la


Indice de precios inferiores a
competencia en mismos productos y
los de la competencia
disminucin del precio en un 7%

Fuente: Elaboracin de grupo.


Tema Estratgico: Impulsar nuevas presentaciones del producto

Incrementar ingreso por venta de


productos para uso contnuo.

Aumento de cartera de
productos

Generar una mejor experiencia de uso


para el consumidor.

Aumento de clientes

Recursos

Procesos Internos

Financieros

Mediciones y Metas

Clientes

Objetivos Estratgicos

0.8% por producto

Incrementar cartera
clientes en un 20%

Indicador
Indice de crecimiento de
ingresos por ventas en otros
segmentos del mercado.

de Indice de incremento neto en la


cartera de clientes.

Indice de incremento en la
Desarrollar nuevas presentaciones de
Incremento del 10% en
Aumento de puntos de venta
capacidad de produccin o de
productos de uso contnuo en el mercado.
nuevos puntos de venta
operacin por innovacin.

Capacitar a personal en uso de nuevas


presentaciones.

Creacin de programas de
Conocimiento del 100% del
Indice del personal capacitado
fidelidad en los que se
personal respecto a nuevas
en nuevas presentaciones de
capacite al 50% del personal
presentaciones
productos
en el primer mes

Fuente: Elaboracin de grupo.

30

Tema Estratgico: Crear y renovar productos

Recursos

Procesos Internos

Clientes

Financieros

Objetivos Estratgicos
Incremento de ventas en productos
actuales. Generacin de utilidades en
productos nuevos.

Proporcionar los productos mas


innovadores en el mercado.

Innovar productos nuevos y existentes

Desarrollar competencias en el
personal sobre la innovacin
constante.

Mediciones y Metas
Registro de margen de
utilidades de productos
existentes y nuevos.

Indicador

ndice de margen de utilidad.


Incremento de un 5% en el margen de Formula:
utilidad.
Margen de utilidad actual / Margen de
utilidad del ao pasado.

ndice de margen de utilidad de los


nuevos productos lanzados.
Registro de margen de
Incremento de 5% de margen de
Formula:
utilidades de los productos. utilidad.
Valor del costo de los nuevos productos
lanzados / Ventas netas.

Tiempo de innovacin de
productos existentes.
Tiempo de creacin de
nuevos productos.

ndice de tiempo de innovacin de


productos existentes.
Formula:
Tiempo de innovacin de productos
actual / Tiempo de innovacin de
Desarrollar innovacin y creacin de productos planeado.
productos en 1 mes.
ndice de tiempo de creacin de nuevos
productos.
Formula:
Tiempo de creacin de productos nuevos
actual / Tiempo de creacin de productos
nuevos planeado.

ndice de incidencia de innovacin en el


personas.
Indice de incidencia de
Incremento del 30% de innovacin en el Formula:
innovacin manejado por el
personal.
Nivel de incidencia de innovacin actual /
personal.
Nivel de incidencia de innovacin
programada.

Fuente: Elaboracion de grupo.

XV. FORMATO DE CDULA DE INDICADOR


Para desarrollar este formato se tomarn en cuenta los indicadores establecidos en la
tabla anterior, y es aqu donde se describirn detalladamente los aspectos bajo los cuales
se analizar el factor que pretende la empresa alcanzar, coordinando los recursos
humanos para la entrega y seguimiento de los distintos reportes que involucren la
actividad, analizar la meta anual a la que se dirige y por medio de un semafono
estrategico se analizar la efectividad en las operaciones.
Para unilever los temas estrategicios determinaron el desarrollo de 16 tablas de
indicadores cada una de ellas adecuadas de acuerdo a la naturaleza de desarrollo dentro
del mismo mapa.

31

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Nombre del Indicador:

Cdula Indicadores
Indice de Margen de Utilidad Neta

Num. De Indicador 01/13


Fecha de Elaboracin 27/02/2013
Fecha de Revisin

09/03/2013

Definicin y Alcance del Indicador: Sealar la ganancia obtenida por cada quetzal en que se obtiene en ventas despues de haberle restado los
costos variables y los gastos directos.
Meta Anual: Aumento de 36% sobre la utilidad manteniendo una
constante de 3% mensual
Metas Parciales:
Mtodo de Clculo:
E- F - M- A - M- J - J - A - S - O - N - D
Utilidad neta en ventas / ventas netas
30 31 30 35 36 35 30 25 30 35 38 36
Semforo de Alerta:

36

25

Nombre y rea del Responsable:


Coordinador de marketing y publicidad (Jose Arana)
Nombre del Responsable de Generar los Reportes Fuente:
Nelson Arriaga
Nombre del Reporte Fuente:
Informe de utilidad neta

Frecuencia del Reporte:


Reporte mensual
Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador:
Nelson Arriaga

Nombre y Puestos

Firma

Fecha

Coordinador de marketing y publicidad Jose Arana

06/03/2013

Nelson Arriaga Auxiliar contable I

06/03/2013

Fuente: Elaboracin de grupo.

24

32

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Nombre del Indicador:

Cdula Indicadores
Indice de Cuota de Mercado o Market Share

Num. De Indicador 02/13


Fecha de Elaboracin 27/02/2013
Fecha de Revisin

09/03/2013

Definicin y Alcance del Indicador:


Representan a los clientes que forman parte del mercado actual de la empresa.
Meta Anual: incrementar las ventas por medio de la recompra del
cliente en un 1%.
Mtodo de Clculo:
Metas Parciales:
Ventas de la compaa en el mercado \ventas totales del mercado. /Unidades
E- F - M- A - M- J - J - A - S - O - N - D
vendidas de la compaa en el mercado \ total unidades vendidas en el
0.9 0.8 1 1 0.9 0.8 0.7 0.9 1 1 0.9 1.2
mercado
Semforo de Alerta:
1
0.6
0.5
Nombre y rea del Responsable:
Coordinador de marketing y publicidad (Jose Arana)
Nombre del Responsable de Generar los Reportes Fuente:
Zenaida Bautista
Nombre del Reporte Fuente:
Reporte de mercado actual

Frecuencia del Reporte:


Reporte semestral
Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador:
Zenaida Bautista Jefe de marketing

Nombre y Puestos

Firma

Fecha

Jose Arana Coordinador de Marketing y Pubicidad

06/03/2013

Zenaida Bautista Jefe de marketing

06/03/2013

Fuente: Elaboracin de grupo.

33

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Cdula Indicadores
Nombre del Indicador:
Indice de Incremento de Ventas por Nuevos Distribuidores Utilizados

Num. De Indicador 03/13


Fecha de Elaboracin 27/02/2013
Fecha de Revisin

09/03/2013

Definicin y Alcance del Indicador:


Determinar los ingresos por concepto de venta en forma individual de acuerdo a los distribuidores que se manejan.

Mtodo de Clculo:
Se obtiene dividendo los ingresos por ventas entre el ingreso de cada
distribuidor por el nmero de distribuidores.

Meta Anual: Aumento del 1% en los centros de distribucin


Metas Parciales:
E- F - M- A - M- J - J - A - S - O - N - D
1 0.9 1

1 08 0.8 0.9 1.1 1 0.9 0.8 1

Semforo de Alerta:

0.7

Nombre y rea del Responsable:


Victor Sarceo Coordinador de negocios.
Nombre del Responsable de Generar los Reportes Fuente:
Byron Gmez Auxiliar contable II
Nombre del Reporte Fuente:
Ventas por distribuidor nuevo.
Nombre y Puestos

Frecuencia del Reporte:


Reporte bimestral
Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador:
Byron Gmez Auxiliar contable II

Firma

Fecha

Victor Sarceo Coordinador de negocios

06/03/2013

Bron Gmez Auxiliar Contable II

06/03/2013

Fuente: Elaboracin de grupo.

0.6

34

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Cdula Indicadores
Nombre del Indicador: Indice del Personal de Distribuciones Capacitados en Best Practices

Num. De Indicador 04/13


Fecha de Elaboracin 27/02/2013
Fecha de Revisin

09/03/2013

Definicin y Alcance del Indicador:


Mide la efectividad en las ventas realizadas a las personas que se aborda o a la que se le entrega el producto para redistribucin.
Meta Anual: aumento del 1% sobre unidades vendidas en los
puntos de ventas
Metas Parciales:
Mtodo de Clculo:
E- F - M- A - M- J - J - A - S - O - N - D
Se obtiene dividendo el nmero de personal de distribuidor independiente entre numeo de
1 0.9 0.7 0.5 0.9 0.8 0.9 1 1.3 0.8 0.9 1
clientes efectivos en la compra.
Semforo de Alerta:

0.70

Nombre y rea del Responsable:


Jaime Carrera - Jefe de logistica
Frecuencia del Reporte:
Reporte mensual

Nombre del Responsable de Generar los Reportes Fuente:


Marco Tulio Guzmn
Nombre del Reporte Fuente:
Evaluacin de Best practices
Nombre y Puestos
Jaime Carrera - Jefe de Logistica

Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador:


Firma

Fecha
06/03/2013

0.69

35

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Nombre del Indicador:

Cdula Indicadores
ndice de reduccin de costos de operacin

Num. De Indicador 05/13


Fecha de Elaboracin 27/02/2013
Fecha de Revisin

09/03/2013

Definicin y Alcance del Indicador: Este mide la administracin de los recursos utilizados en la produccin, fabricando ms con la misma
cantidad de recursos para poder disminuir los costos de produccin.

Mtodo de Clculo:
Se divide la cantidad de producto terminado sobre la cantidad de insumo o
material. Las cantidades son expresadas en unidades monetarias.

Meta Anual: Disminucin de los costos de produccin en 10%


Metas Parciales:
E- F - M- A - M- J - J - A - S - O - N - D
09 08 08 07 10 08 10 10 07 08 09 10

Semforo de Alerta:

10

07

Nombre y rea del Responsable:


Armando Escobar - Gerente de Prodccin
Nombre del Responsable de Generar los Reportes Fuente:
Angel de la Vega -- Reporte semanal de cantidad de recursos utilizados en la
fabricacin del producto

Nombre y Area del Corresponsable:


Angel de la Vega - Jefe de produccin
Frecuencia del Reporte:
Reporte mensual

Nombre del Reporte Fuente:


Volumen y cantidad de Insumos utilizados en la produccin de producto.

Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador:


Armando Escobar - Gerente de Produccin

Nombre y Puestos

Firma

Fecha

Jos Lima - Director General

06/03/2013

Armando Escobar - Gerente de Produccin

06/03/2013

Angel de la Vega - Jefe de Produccin

06/03/2013

Fuente: elaboracin de grupo.

06

36

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Nombre del Indicador:

Cdula Indicadores
Indice de precios inferiores a los de la competencia

Num. De Indicador 06/13


Fecha de Elaboracin 27/02/2013
Fecha de Revisin

09/03/2013

Definicin y Alcance del Indicador: Este indicador es el que permitir comparar los precios ofrecidos por la competencia en los mismos
productos permitiendo proporcionar precios bajos al mercado.
Meta Anual: Disminucin de precios en un 7%
Metas Parciales:
E- F - M- A - M- J - J - A - S - O - N - D

Mtodo de Clculo:
Se realizar a travs de un plan de Benchmarking

05 06 07 07 06 05 04 06 07 07 08 08

Semforo de Alerta:
Nombre y rea del Responsable:
Ericka Ramrez - Gerente de Marketing

07

05

Nombre y Area del Corresponsable:


Jos Arana - Coordinador de Marketing y publicidad
Frecuencia del Reporte: Reporte semestral

Nombre del Responsable de General los Reportes Fuente:


Jos Arana -Reporte biimestral de la ejecucin del plan de benchmarking
Nombre del Reporte Fuente: Avances en la ejecucin del plan de
benchmarking
Nombre y Puestos

Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador:


Karin Martnez- Analista de Mercadeo

Firma

Fecha

Jos Lima - Director General

06/03/2013

Ericka Ramrez -Gerente de Marketing

06/03/2013

Jos Arana - Coordinador de Marketing y


Publicidad

06/03/2013

Fuente: Elaboracin propia

04

37

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Nombre del Indicador:

Cdula Indicadores
Indice de tiempo en produccin

Num. De Indicador 07/13


Fecha de Elaboracin 27/02/2013
Fecha de Revisin

09/03/2013

Definicin y Alcance del Indicador: Este indica si los procesos se estan llevando a cabo a un menor costo con la optimizacin de losrecursos
para la entrega de productos terminados
Meta Anual: Incrementar la eficiencia en un 75%
Mtodo de Clculo:
Se divide la cantidad de producto terminado sobre la cantidad de insumo o
material. Las cantidades son expresadas en unidades monetarias.

Metas Parciales:
E- F - M- A - M- J - J - A - S - O - N - D
70 70 60 75 60 65 70 70 60 75 70 75

Semforo de Alerta:

Nombre y rea del Responsable: Armando Escobar - Gerente de Produccin


Nombre del Responsable de General los Reportes Fuente: Jorge Lara Reporte mensual de la utilizacin de recursos en los procesos de produccin
Nombre del Reporte Fuente:
Optimizacin de recursos para ejecucin de procesos
Nombre y Puestos

Firma

75

45

Nombre y Area del Corresponsable:


Jorge Lara - Coordinador de Operaciones y produccin
Frecuencia del Reporte:
Reporte trimestral
Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador:
Jorge Lara - Coordinador de Operaciones y produccin
Fecha

Jos Lima - Director General

06/03/2013

Armando Escobar - Gerente de Produccin

06/03/2013

Angel de la Vega - Jefe de Produccin

06/03/2013

Fuente: Elaboracin de grupo.

44

38

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Cdula Indicadores
Nombre del Indicador:

Num. De Indicador 08/2013


Aumento de la cartera de productos.

Fecha de Elaboracin 26/02/2013


Fecha de Revisin

Definicin y Alcance del Indicador:


producto.

07/07/2013

Este indicador establecer el incremento en los ingresos generados por las nuevas presentaciones del

Meta Anual: Incremento del 2% sobre los ingresos generados


por venta.
Metas Parciales:
Mtodo de Clculo: Este indicador se determinar dividiendo el nmero de
E F M A M J J A S O N D
presentaciones por producto entre los ingresos obtenidos durante un mes.
1.9 2 2.5 1 1.7 2 1.5 2 2 2.5 3
Semforo de Alerta:

02

01

Nombre y rea del Responsable: Christian Monroy (Gerente de Marketing)


Nombre del Responsable de General los Reportes Fuente: Christian Monrroy
generar un reporte consolidado de las ventas mensuales
Frecuencia del Reporte: Mensual
Nombre del Reporte Fuente:

Fredy Azaon

Nombre y Puestos

Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador


Firma

Fecha

Christian Monroy (Gerente de Marketing)

06/03/2013

Fredy Azaon (Encargado de promocin)

06/03/2013

Fuente: Elaboracin propia.

0.9

39

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Cdula Indicadores
Nombre del Indicador:

Num. De Indicador 09/2013


Indice de incremento neto en la cartera de clientes.

Fecha de Elaboracin 26/02/2013


Fecha de Revisin

Definicin y Alcance del Indicador:


de 6 meses.

08/08/2013

Determinar el aumento en los clientes acordes a las ventas realizadas en los centros de distribucin despues

Mtodo de Clculo: Se obtendr dividiendo el nmero de unidades


vendidas entre los ingresos por ventas.

Meta Anual: Aumentar en 15% las ventas de las nuevas


presentaciones .
Metas Parciales:
E F M A M J J A S O N D
12 14 13 15 15 17 15 11 13 14 15 17
Semforo de Alerta:

15

08

Nombre y rea del Responsable: Coordinador de Marketing y Publicidad


(Jose Arana)
Nombre del Responsable de General los Reportes Fuente: Jose Arana,
evaluar el volumen de compras en los distribuidores.
Nombre del Reporte Fuente:

Edwin Daz

Nombre y Puestos

Frecuencia del Reporte: Trimestral.


Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador

Firma

Fecha

Coordinador de Marketing y publicidad Jose Arana

06/03/2013

Edwin Daz Auxiliar interno de marketing

06/03/2013

Fuente: Elaboracin de grupo.

07

40

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Cdula Indicadores
Nombre del Indicador:

Num. De Indicador 10/2010


Indice de incremento en la innovacin de procesos.

Fecha de Elaboracin 26/02/2013


Fecha de Revisin

Definicin y Alcance del Indicador:

02/10/2013

Medir la capacidad de la empresa para abastecer a los puntos de venta que se pretenden cubrir.

Mtodo de Clculo: Este indicador se obtiene dividiendo el nmero de


procesos cambiados durante 6 meses entre el total de procesos existentes.

Meta Anual: Propiciar la recompra semanales de productos en


8%.
Metas Parciales:
E F M A M J J A S O N D
05 07 08 10 06 07 0.5 0.6 0.7 0.9 0.8
Semforo de Alerta:

0.8

0.6

Nombre y rea del Responsable: Coordinador de Marketing y Publicidad


(Jose Arana)

Nombre del Responsable de General los Reportes Fuente:


Nombre del Reporte Fuente:

Miguel Morataya.

Nombre y Puestos

Frecuencia del Reporte: Semestral


Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador

Firma

Fecha

Coordinador de Marketing y Publicidad Jose Arana

06/03/2013

Miguel Franco Supervisor de procesos

06/03/2013

Fuente: Elaboracin de grupo.

0.5

41

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Cdula Indicadores
Nombre del Indicador:

Num. De Indicador 11/2013


Fecha de Elaboracin 26/02/2013
Margen de utilidad.

Fecha de Revisin

01/04/2013

Definicin y Alcance del Indicador:


Este indicador reporta el margen de utilidad que se obtiene de las ventas de los productos existentes.
Mtodo de Clculo:
Se divide el valor del costos de los productos existentes sobre el total de
ventas netas registrados de los productos existes. El resultado se multiplica
por cien.

Meta Anual: incremento de 5 % sobre la utilidad


Metas Parciales:
E- F - M- A - M- J - J - A - S - O - N - D
02 01 03 04 03 02 03 04 02 02 03 04

Nombre y rea del Responsable:


Ricardo Ankerman - Gerente Financiero
Nombre del Responsable de General los Reportes Fuente:
Diego Figueroa

Semforo de Alerta:

Nombre del Reporte Fuente:


Reporte de Margen de Utilidad.

Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador


Marcela Rodrguez

Nombre y Puestos
Ricardo Ankerman - Geren Financiero

03

Frecuencia del Reporte:


Este reporte es mensual.

Firma

Fecha
06/03/2013

Emilio Molina - Jefe de Ventas.

06/03/2013

Paul Polman - Director Ejecutivo

06/03/2013

Fuente: Elaboracin de grupo.

02

42

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Cdula Indicadores
Nombre del Indicador:

Num. De Indicador 12/2013


Fecha de Elaboracin 26/02/2013

Margen de utilidad de nuevos productos lanzados.

Fecha de Revisin

01/04/2013

Definicin y Alcance del Indicador:


Este indicador reporta el margen de utilidad que se obtiene de los nuevos productos lanzados al mercado.
Mtodo de Clculo:
Se divide el valor del costos de los nuevos productos lanzados sobre el total de
ventas netas registrados de los nuevos productos lanzados. El resultado se
multiplica por cien.

Meta Anual: Se espera lograr el 5% en los productos con nuevas


presentaciones.
Metas Parciales:
E- F - M- A - M- J - J - A - S - O - N - D
04 04 05 06 05 04 02 07 06 05 06 07

Nombre y rea del Responsable:


Ricardo Ankerman - Gerente Financiero
Nombre del Responsable de General los Reportes Fuente:
Gustavo Castro

Semforo de Alerta:

Nombre del Reporte Fuente:


Margen de utilidades de productos nuevos.

Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador


Mercedes Ortega

Nombre y Puestos
Ricardo Ankerman - Geren Financiero

Frecuencia del Reporte:


Este reporte es mensual.

Firma

Fecha
06/03/2013

Emilio Molina - Jefe de Ventas.

06/03/2013

Paul Polman - Director Ejecutivo

06/03/2013

Fuente: Elaboracin de grupo.

43

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Cdula Indicadores
Nombre del Indicador:

Num. De Indicador 13/2013


Fecha de Elaboracin 26/02/2013
Tiempo de innovacin de productos existentes.

Fecha de Revisin

30/03/2013

Definicin y Alcance del Indicador:


Reporta el tiempo que se llevar la realizacin de innovacin de productos existentes.
Mtodo de Clculo:
Se divide el tiempo que se llava la innovacin de productos existentes actual,
sobre el tiempo planeado de innovacin de productos existentes. El resultado se
multiplica por cien.

Meta Anual: El 80% de tiempo empleado en la innovacin de


productos existentes.
Metas Parciales:
E- F - M- A - M- J - J - A - S - O - N - D
80 65 75 80 85 80 80 70 65 85 80 80

Nombre y rea del Responsable:


Marcos Rodriguez - Gerente de Marketing
Nombre del Responsable de General los Reportes Fuente:
Cristian Merida

Semforo de Alerta:

Nombre del Reporte Fuente:


Tiempo de innovacin.

Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador


Camila Barrios

Nombre y Puestos
Marcos Rodriiguez - Gerente de Marketing

Firma

80

50

Frecuencia del Reporte:


Este reporte es mensual.

Fecha
06/03/2013

Ana Maria Santizo - Jefe de Marketing e Innovacin

06/03/2013

Paul Polman - Director Ejecutivo

06/03/2013

Fuente: Elaboracin de grupo.

49

44

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Cdula Indicadores
Nombre del Indicador:

Num. De Indicador 14/2013


Fecha de Elaboracin 26/02/2013
Tiempo de creaccin de nuevos productos.

Fecha de Revisin

30/03/2013

Definicin y Alcance del Indicador:


Reporta el tiempo que se llevar la creaccin de nuevos productos innovadores.
Mtodo de Clculo:
Se divide el tiempo que se llava la creacin de un producto nuevo actual, sobre el
tiempo planeado de creacin de productos nuevos. El resultado se multiplica por
cien.

Meta Anual: El 90% de tiempo empleado en la creacin de


nuevos producto.
Metas Parciales:
E- F - M- A - M- J - J - A - S - O - N - D
90 85 90 80 80 90 90 70 80 85 90 90

Nombre y rea del Responsable:


Marcos Rodriguez - Gerente de Marketing
Nombre del Responsable de General los Reportes Fuente:
Vivian Sandoval

Semforo de Alerta:

Nombre del Reporte Fuente:


Tiempo de Cracin de Productos.

Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador


Sofia Morales

Nombre y Puestos
Marcos Rodriiguez - Gerente de Marketing

90

75

Frecuencia del Reporte:


Este reporte es mensual.

Firma

Fecha
06/03/2013

Ana Maria Santizo - Jefe de Marketing e Innovacin

06/03/2013

Paul Polman - Director Ejecutivo

06/03/2013

Fuente: elaboracin proia.

74

45

Tabla 15: Formato para Cdula de Indicador


Cdula Indicadores
Nombre del Indicador:

Num. De Indicador 15/2013


Fecha de Elaboracin 26/02/2013
Incidencia de innovacin en el personas

Fecha de Revisin

04/08/2013

Definicin y Alcance del Indicador:


Este indicador reportara el nivel de incidencia de innovacin que manejara el personal en los proximos seis meses del ao.
Mtodo de Clculo:
Se divide el nmero de incidencias de innovacin registrado actualmente, sobre
el nmero de incidencias de innovacin programadas que se tendran. El
resultado se multiplica por cien.

Meta Anual: El 30% del personal debera manejar la innovacin


en sus actividades.
Metas Parciales:
E- F - M- A - M- J - J - A - S - O - N - D

Nombre y rea del Responsable:


German Caldern - Gerente de Recursos Humanos
Nombre del Responsable de General los Reportes Fuente:
Carmen Reyes

Semforo de Alerta:

Nombre del Reporte Fuente:


Reporte mensual de incidencia de innovacin en el personal.

Responsable del Clculo y Entrega de Este Indicador


Javier Cordero.

Nombre y Puestos
German Caldern - Gerente de Recursos Humanos

70 70 05 10 15 20 30 40 50 55 60 65

30

26

Frecuencia del Reporte:


Este reporte es mensual.

Firma

Fecha
06/03/2013

Ana Mara Santizo - Jefe de Marketing e Innovacin

06/03/2013

Paul Polman - Director Ejecutivo

06/03/2013

Fuente: Elaboracin propia.

TABLA XVI FORMATO DE TABLERO DE CONTROL


Este formato condensa el resto de informacin y tablas enfocandose en datos numricos
que justifican y respaldan los planes que se tienen en relacin a los objetivos
correspondientes a las distintas perspectivas (financiera, clientes, procesos internos,
aprendizaje- crecimiento), habiendo establecido estos requerimientos numricos, el
siguiente paso es marcar conforme a un semaforo estrategico si la ejecucin es realmente
buena se coloca el verde, si necesita mejora se tomara en cuenta un amarillo y en rojo
cuando en realidad debe involucrarse y responder ante las desviaciones del programa o
actividad que se emprenda.
Para las tablas de Unilever el semaforo estrategico se tomara con base a las
especificaciones dadas en la tabla anterior, para que al anallizar el avance y desarrollo de
las actividades y procesos se conozca a cabalidad el funcionamiento de acuerdo a
resultados, midiendo el nivel de alineamiento que se debe propiciar, por lo tanto el

25

46
desarrollo de tablas son 4 que se analizan conforme a los temas estratgicos. Por lo tanto
su ejecucin se establece as:

Tema estratgico: Ampliar la cartera de distribuidores para abarcar nuevos canales

Objetivos

Fecha: 3/2013

(mes y ao)

Resultado
Mes Ao
anterior

Resultado

Meta

ndice vs.
Meta

Estatus

Resultado %

2.80%

4.00%

3%

33.33

133.33

0.80%

0.95%

1%

-5.00

95.00

1%

1.10%

1%

10.00

110.00

0.60%

1.12%

1%

12.00

Objetivos Financieros: Incrementar


ventas en nuevos canales de
distribucin.

Objetivos Clientes: Proveer al


consumidor maneras ms fciles y
prcticas de obtener los productos.
Objetivos Procesos: Ampliar la cartera
de distribuidores para abarcar nuevos
canales.

Objetivos Recursos: Capacitar a nuevos


distribuidores respecto "best practices"
de Unilever para mantener la calidad de
compra en los clientes.

Fuente: Elaboracin de grupo

V
112.00
Score final:______________
112.58

47

Tema estratgico:

Optimizar procesos existentes

Objetivos

Fecha: 3/2013

(mes y ao)

Resultado
Mes Ao
anterior

Resultado

Meta

ndice vs.
Meta

Estatus

Resultado %

7%

7%

10%

-30.00

70.00

5.30%

5%

7%

-28.57

71.43

73%

76%

75%

1.33

101.33

55%

53%

60%

-11.67

Objetivos Financieros: Reducir


costos de produccin.

Objetivos Clientes:
Proporcionar precios mas bajos
en los productos
Objetivos Prcoesos: Eficientar
procesos existentes.

Objetivos Recursos: Capacitar


al personal en los sistemas de
produccin para volverlos mas
eficientes.

Fuente: Elaboracin de grupo

A
88.33
Score final:______________
82.77

48

Tema estratgico:

Optimizar procesos existentes

Objetivos

Fecha: 3/2013

(mes y ao)

Resultado
Mes Ao
anterior

Resultado

Meta

ndice vs.
Meta

Estatus

Resultado %

7%

7%

10%

-30.00

70.00

5.30%

5%

7%

-28.57

71.43

73%

76%

75%

1.33

101.33

55%

53%

60%

-11.67

Objetivos Financieros: Reducir


costos de produccin.

Objetivos Clientes:
Proporcionar precios mas bajos
en los productos
Objetivos Procesos: Eficientar
procesos existentes.

Objetivos Recursos: Capacitar


al personal en los sistemas de
produccin para volverlos mas
eficientes.

A
88.33
Score final:______________
82.77

Fuente: Elaboracin de grupo.

Habiendo desarrollado cada una de las tablas se lograr no solo la ejecucin de


los temas estrategicos sino tambien permitir la alineacin que se logre tener con
cada uno de los recursos que se emplean para la realizacin de los procesos, por
lo que el involucramiento de las personas ser de suma importancia.
Al desarrollar la alineacin se requerir un mecanismo de control que justifique la
elaboracin de los procesos, es por esto que usamos el semaforo que evaluar
con base al color si llena o no los requerimientos del objetivo y velando porque la
efectividad en las operaiones y esta ultima tabla se condensa la informacin.

49

PLAN PARA IMPLEMENTACIN E INTEGRACIN DE LA PLANIFICACIN DE


LA ESTRATEGIA Y LA EJECUCIN OPERATIVA

OBJETIVOS GENERALES
1. Orientar los esfuerzos para la integracin total de los procesos operativos,
recurso humano y de soporte de la compaa a travs de un sistema formal
de gestin.

2. OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Comunicar la estrategia
2. Alinear las unidades organizativas con la estrategia
3. Lograr que los empleados entiendan y relacionen sus actividades diarias
con la ejecucin de la estrategia.
4. Revisar y actualizar la estrategia para considerar las condiciones
cambiantes
PROPSITO
Alcanzar un desempeo sobresaliente a travs de una comunicacin clara de la
estrategia y sus indicadores estratgicos a toda la empresa.
ALCANCE
Dirigido a los niveles de gerencia, desde el primer nivel, intermedio hasta los
supervisores de primera lnea.
META
Ejecutar e implementar la estrategia con excelencia y de forma en exitosa en el
primer semestre del presente ao.
RESULTADOS
Un desarrollo y crecimiento sostenido, firme de la empresa y de los ingresos con
una ejecucin e implantacin de la estrategia de manera explicita a toda la
organizacin por parte de la alta gerencia en el tiempo estipulado.

50

SISTEMA DE GESTION INTEGRANDO LA ESTRATEGIA Y LAS


OPERACIONES

1. Desarrollar la estrategia

OBJETIVOS GENERALES
1. Definir el propsito de la empresa, los resultados futuros a los que aspira
as como tambin realizar un anlisis estratgico de la misma para
posteriormente formular la estrategia.

OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Dar respuesta a en qu negocio participa la empresa y por qu,
clarificando su misin, valores y visin.
2. Analizar la situacin de sus entornos competitivos y operativos.
3. Definir como se puede competir mejor.
PROPSITO
Determinar en que nichos se va a competir, identificar los procesos clave que
crean la diferenciacin en la estrategia, las capacidades del recurso humano y
tecnolgico requeridas para la estrategia.

ALCANCE
Dirigido a los niveles de gerencia, desde el primer nivel, intermedio hasta los
supervisores de primera lnea.

META
Formulacin de la estrategia para la cuarta semana del mes de enero del
presente ao.

51

PRESUPUESTO (Estimaciones)
Tipo de recurso
HUMANO
Gerente y jefes de
seccin
MATERIAL
Caonera
Computadora
Coffee Break
INSTITUCIONAL
Instalaciones de la
empresa Unilever

Cantidad

Costo

14

Q.200,000.00

Q.200,000.00

1
5
14

Q.0.00
Q. 0.00
Q.30.00

Q.0.00
Q. 0.00
Q.420.00

------TOTAL

----------

Total

------------Q.200,495.00

52

Cronograma de Actividades
Fase 1. Desarrollo de la
estrategia
Unilever

ENERO
No. Actividad
1 Definicin de misin, visin y valores
2 Determinar los nichos en donde se va a competir

Establecer las capacidades tecnolgicas y del


3 recurso humano requeridas para el desarrollo de

FEBRERO

MARZO

semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

53

2. Planificacin de la estrategia

OBJETIVOS GENERALES
1. Planificar la estrategia desarrollando objetivos estratgicos, indicadores,
metas, iniciativas y presupuestos que la accin y la asignacin de recursos.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Describir la estrategia a travs de la creacin de mapas estratgicos
2. Medir el plan de la estrategia a travs de la seleccin de indicadores y
metas
3. Elaborar programas de accin
4. Definir la financiacin de la ejecucin de la estrategia a travs de un
sistema de presupuesto de gastos estratgicos (STRATEX)
PROPSITO
Creacin de un mapa estratgico que describa la estrategia basado en la
seleccin de indicadores y metas para los objetivos del mapa estratgico.
ALCANCE
Dirigido a los niveles de gerencia, desde el primer nivel, intermedio hasta los
supervisores de primera lnea.
META
Ejecutar la planificacin de la estrategia en la ultima semana del el mes de febrero
del presente ao.

54

PRESUPUESTO Estimaciones)
Tipo de recurso
HUMANO
Gerente y jefes de
seccin
MATERIAL
Caonera
Computadora
Coffee Break
INSTITUCIONAL
Instalaciones de la
empresa Unilever

Cantidad

Costo

14

Q.200,000.00

Q.200,000.00

1
5
14

Q.0.00
Q. 0.00
Q.20.00

Q.0.00
Q. 0.00
Q.280.00

------TOTAL

----------

Total

------------Q.200,280.00

55

Cronograma de Actividades
Fase 2. Planificacin de la estrategia
Unilever

ENERO
No. Actividad
1 Creacin de mapas estratgicos
2 Seleccin de indicadores y metas

Determinar la financiacin para la ejecucin de la


3 estrategia (STRATEX)

FEBRERO

MARZO

semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

56

3. Alinear la organizacin

OBJETIVOS GENERALES
1. Relacionar la estrategia de la Unilever con las estrategias de las unidades
funcionales y de negocio.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Asegurar que todas las unidades organizativas estn alineadas
2. Alinear a las unidades de soporte con las estrategias de las unidades de
negocio.
3. Motivar a los empleados para que ayuden a ejecutar la estrategia a travs
de su alineacin.
PROPSITO
Establecer las mejores practicas a utilizar para alinear las unidades organizativas y
a los empleados con la estrategia de la empresa.
ALCANCE
Dirigido al personal de los niveles de gerencia, desde el primer nivel, intermedio
hasta los supervisores de primera lnea de las unidades de negocio.
META
Alineamiento de la organizacin con la estrategia para la ltima semana del mes
de marzo del presente ao.
PRESUPUESTO (Estimaciones)
Tipo de recurso
HUMANO
Gerente y jefes de
seccin
Capacitadores
internos
MATERIAL
Caoneras
Computadora
INSTITUCIONAL
Instalaciones de la
empresa Unilever

Cantidad

Costo

14

Q. 200,000.00

Q. 200,000.00

Q. 7,000.00

Q. 21,000.00

3
3

------TOTAL

Q.0.00
Q. 0.00

----------

Total

Q.0.00
Q. 0.00

------------Q.221,000.00

57

Cronograma de Actividades
Fase 3. Alinear la
organizacin
Unilever

ENERO
Actividad
semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Sensibilizacin y concientizacin
Programas de capacitacin
Medicin de aprendizaje
Seguimiento, evaluacion y control de los programas

FEBRERO

MARZO

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

58

4. Planificacin de las operaciones


OBJETIVOS GENERALES
4. Alinear las actividades de mejora de procesos de Unilever con las
prioridades estratgicas, as como la asignacin de recursos necesarios
para el funcionamiento del mismo.

OBJETIVOS ESPECFICOS
4.
5.
6.
7.

Establecer las mejoras a los proceso claves de negocios.


Definir la relacin de la estrategia con los planes de mejora de procesos.
Determinar los indicadores estratgicos de alto nivel.
Definir el presupuesto necesario para la implementacin de la estrategia.

PROPSITO
Establecer la alineacin de la estrategia, con los empleados y todas las unidades
organizativas, as como tambin la planificacin de la capacidad de los recursos
humanos y el clculo del presupuesto.

ALCANCE
Dirigido a los niveles de gerencia, desde el primer nivel, intermedio hasta los
supervisores de primera lnea.
META
Realizar la planificacin de los proceso para la segunda semana del mes de abril
del presente ao.

PRESUPUESTO (Estimaciones)
Tipo de recurso
HUMANO
Gerente y jefes de seccin

Cantidad

Costo

14

Q.200,000.00

Q.200,000.00

1
5
14

Q.0.00
Q. 0.00
Q.35.00

Q.0.00
Q. 0.00
Q.490.00

MATERIAL
Caonera
Computadora
Coffee Break
INSTITUCIONAL
Instalaciones de la
empresa Unilever

------TOTAL

----------

Total

------------Q.200,490.00

59

Cronograma de Actividades
Fase 4. Planificacin de las operaciones
Unilever
MARZO

ABRIL

MAYO

No. Actividad
semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
1 Mejoras claves a los procesos
2 Planificacin de las capacidades de los recursos
3 Formulacin de presupuestos

60

5. Controlar y aprender la estrategia

OBJETIVOS GENERALES
2. Controlar y aprender a determinar los problemas, barreras y desafos que
se presentan, por medio de la ejecucin de la estrategia.
OBJETIVOS ESPECFICOS
5. Determinar los problemas por los que se ve amenazada la empresa.
6. Llevar un registro de las actividades operativas de la estrategia.
7. Control de la ejecucin de la estrategia.

PROPSITO
Integrar la informacin sobre las operaciones y la estrategia a una estructura de
reuniones de revisin de la estrategia diseada con sumo cuidado.
ALCANCE
Dirigido a los niveles de gerencia, desde el primer nivel, intermedio hasta los
supervisores de primera lnea.
META
Llevar un control y aprendizaje de la estrategia en la tercera semana del el mes de
mayo del presente ao.

PRESUPUESTO Estimaciones)
Tipo de recurso
HUMANO
Jefes de seccin
MATERIAL
Computadora
INSTITUCIONAL
Instalaciones de la
empresa Unilever

Cantidad

Costo

Q.114,500.00

Q.114,500.00

Q.0.00

Q.0.00

------TOTAL

----------

Total

------------Q.114,500.00

61

Cronograma de Actividades
Fase 5. Controlar y aprender la estrategia
Unilever

MARZO
No. Actividad
1 Registro de problemas presentados.
2 Revisin de los procesos planeados.
3 Revisin de la estrategia plasmada.

ABRIL

MAYO

semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

62

6. Probar y adaptar la estrategia

OBJETIVOS GENERALES
2. Evaluar la adaptacin de procesos por medio del rendimiento de la
estrategia, as como tambin la consideracin de establecer estrategias
nuevas que se relacionen ms al cumplimiento de la meta trazada.
OBJETIVOS ESPECFICOS
4.
5.
6.
7.

Adaptar la estrategia a los procesos de Unilever.


Controlar la factibilidad de la estrategia.
Analizar el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Realizar estrategias emergentes en los casos necesarios.

PROPSITO
Establecer un anlisis de rigor de la estrategia, para determinar su buen
funcionamiento o si es necesario determinar una nueva estrategia.
ALCANCE
Dirigido al personal de los niveles de gerencia, desde el primer nivel, intermedio
hasta los supervisores de primera lnea de las unidades de negocio.
META
Realizar un control y adaptacin de la estrategia para el mes de junio del presente
ao.

63

Cronograma de Actividades
Fase 6. Probar y adaptar la estrategia
Unilever

ABRIL
No. Actividad
1 Anlisis de rentabilidad de la estrategia.
2 Correlaciones de la estrategia.
3 Anlisis de la adaptacin de la estrategia.

MAYO

JUNIO

semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

64

Fase de alineacin, divulgacin y revisin de la estrategia


-

Declaracin de la misin, visin de la empresa y valores de la empresa.

Desarrollar un cuadro que incorpore objetivo, metas, temas estratgicos e indicadores


con el fin de que los empleados comprendan la relacin entre los mismos.

Desarrollar un seminario en donde el CEO de Unilever Guatemala les comente a sus


empleados que se pretende lograr, como y para que, esto con el fin de que no lo vean
como otro proyecto de recursos humanos sino como un proyecto enfocado a la
gestin de la estrategia.

Desarrollar una capacitacin que permita evaluar los planes de ventas, recursos,
presupuestos y finalmente en qu consiste el mapa estratgico y su propsito.

Se deben hacer reuniones operativas, dado que Unilever es una empresa grande
posiblemente se hagan reuniones 3 veces por semana entre los jefes y el director de
cada departamento.

Revisin de la estrategia, este tipo de reuniones se har cada 3 semanas en los


meses complicados y cada mes en los meses tranquilos con el fin de analizar el mapa
estratgico y los informes del mismo que incluyen la matriz de ejecucin lgica del
proyecto y el scoredcard de cada tema estratgico.

Reglas del juego


-

Desarrollo e implementacin de una aplicacin de software que permita la


automatizacin del Balanced Scoredcard.

Seminarios y capacitaciones, antes y durante la aplicacin del mapa estratgico para


hacerles ver a los empleados lo importante que es este en la gestin de la estrategia.

Buscar la alineacin de la estrategia.

Aceptar sugerencias del personal para mejorar constantemente.

Reuniones operativas y estratgicas cada cierto tiempo para evaluar lo realizado y de


ser necesario tomar acciones correctivas antes de que sea demasiado tarde.

Creacin de equipos temticos facultados para tomar decisiones.

65

Conclusiones de lo aprendido en el curso


-

La implementacin exitosa de un mapa estratgico no depende generalmente de si


una institucin es privada o pblica, con o sin fines de lucro, depende de la capacidad
de sus ejecutivos para involucrarse de lleno en la implementacin del mismo, en la
capacidad que estos tengan para estructurar la estrategia, manejando la relacin
causa y efecto en los objetivos estratgicos y en no dejar que los mandos medios
sean los que lideren el proyecto.

Un Balanced Scoredcard es una herramienta que permite a los empleados conocer su


papel en el logro de la estrategia, les da oportunidad de entender el porqu es
importante que los mismos hagan bien su trabajo y cules sern las consecuencias de
hacerlo bien, ayuda a que el capital intelectual se involucre en el logro de la misma.

Al llevar a cabo la gestin por temas estratgicos es de suma importancia la formacin


de un equipo temtico que este facultado para realizar tareas operativas necesarias
para lograr los objetivos de un tema dado.

En una empresa privada el mapa estratgico debe contener la perspectiva financiera,


en una institucin pblica o sin fines de lucro no.

Las reuniones operativas, y estratgicas son vitales para el correcto desenvolvimiento


de la herramienta mapa estratgico ya que permite tomar acciones sobre la marcha
antes de que sea demasiado tarde para evitar que los proyectos fracasen.