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UNIDAD 1: GENERALIDADES

1.1 Aspectos introductorios.


1.2 Ciencia y toma de decisiones.
1.3 Desarrollo del pensamiento y sus mecanismos.

1.1: Aspectos Introductorios


La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de accin entre
alternativas, es decir existen un plan de compromiso, para la solucin de
problemas. Es solo un paso de la planeacin, ya que se forma la parte esencial
de los pasos que se siguen para la elaboracin de los objetivos y metas
trazadas a seguir.
Por tanto el proceso de toma de decisiones comienza cuando se analiza un
problema y termina cuando se ha escogido una alternativa.
La solucin de problemas en el contexto de la toma de decisiones
Que es un problema?
Una definicin vlida podra ser: ocurre un problema cuando hay diferencia
entre la situacin real y la situacin deseada.
Los problemas pueden resolverse cambiando cambiando la situacin real o la
situacin deseada, se puede definir entonces como: El proceso consciente de
reducir la diferencia entre una situacin real y la situacin deseada.
Anlisis de la naturaleza del problema
Este primer paso incluye la identificacin, definicin y diagnstico del problema
y sus causas. Cuando se realiza en forma apropiada, ayuda a evitar " resolver
el problema equivocado", para resolver un problema, se debe tenr alguna idea
tanto de la situacin real como de la situacin deseada. Los gerentes emplean
diverso mtodos en sus intentos para determinar la situacin real; ejemplo: leen
informes de rendimiento, celebran reuniones para revisar el progreso
realizado, o mantienen polticas de " puerta abierta" con el fin de establecer la
situacin deseada, pueden realizar encuestas para estudiar la actitud de
empleados y clientes, leer las regulaciones gubernamentales o conversar con
sus supervisores.
La racionalidad en la toma de decisiones:
La toma de decisiones es el campo de mayor trascendencia para el ser
humano. Es una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es
fundamental en todas las reas de conocimiento, como por ejemplo en la
investigacin operativa. Algunos investigadores afirman que en los niveles
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corporativos, de unidad de negocio y funcional, se tiene un problema cuando


no se sabe como actuar, por la tanto una vez que se conoce la existencia de un
problema, se toma conciencia del mismo y se debe tomar la decisin,
incluyendo la oportunidad de no continuar.
La toma de decisiones puede conceptualizarse, entonces, como una actividad
imprescindible en las organizaciones, con un significado especial para todos
sus niveles porque es parte fundamental e inherente a todas las dems
actividades de la empresa.
Sabido es que actualmente, en el marco de las organizaciones, muchas
decisiones se toman sin considerar explcitamente las etapas de ese proceso o
de los mtodos cuantitativos y cualitativos que existen en las distintas ramas y
que las tradiciones, los hbitos, la propia intuicin y la experiencia de un
directivo, desempea una funcin importante en la forma que se pretende
solucionar los problemas. En el caso de los ingenieros, consideran la toma de
decisiones como su trabajo principal ya que tienen que solucionar
constantemente qu se hace, quien lo hace y donde lo hace e incluso quien lo
har.
La investigacin en la toma de decisiones
Con el fin de identificar el punto focal de la toma de decisiones y sus intereses
comunes con otros factores dentro de ese campo, muchos investigadores
independientemente de su preparacin en psicologa, ciencias polticas,
estadstica o cualquier otra disciplina, se refieren a si mismos como los
cientficos de la decisin.
Por diversas razones, los cientficos de la decisin han tendido a especializarse
en las diferentes secciones del campo general. Una de las mas importantes es
la que se denomina dicotoma "descriptiva" prescriptiva", los cientficos que
estn en el campo descriptivo se concentran en investigar como se toman las
decisiones. ejemplo desarrollan modelos o teoras para predecir como
cambiara de opinin una persona que toma decisiones a medida que
dispusiera de nueva informacin. Por el contrario los cientficos que trabajan en
el campo "prescriptivo" se concentran en el mejoramiento de las decisiones,
intentan determinar un comportamiento de toma de decisiones. Por ejemplo
podran utilizar la teora estadstica con el fin de determinar como debera
revisar su opinin una persona que toma decisiones a la luz de informacin
nueva

Las decisiones que se toman sobre las personas, son las decisiones ms
importantes que un ejecutivo puede tomar.Alfred P. Sloan.

Introduccin
En una gran cantidad de oportunidades de nuestra existencia,
individualmente o en grupo, y ante dismiles situaciones de la vida familiar,
social o laboral nos enfrentamos a momentos en los cuales debemos
realizar alguna eleccin, desde: qu vamos a realizar el fin de semana, qu
comprar en el mercado, cmo enfocaremos el problema a nuestros
colaboradores, qu diremos a nuestro jefe sobre la idea que tenemos, y as
pudiramos expresar mltiples situaciones ms.
Podemos expresar varias acepciones sobre la palabra decidir: resolver,
tomar determinacin fija o decisiva; formar juicio definitivo sobre algo
dudoso; solucin expresada con relacin a un hecho determinado; resolver
una indeterminacin; u otras.
Ahora bien, en nuestro caso, el estudio estar enfocado hacia la toma de
decisiones en las organizaciones, o sea, en nuestra vida laboral, por lo que
estudiaremos algunos aspectos fundamentales relacionados con el tema.
Generalidades y aspectos fundamentales
Antes de profundizar en el proceso y otros elementos de la toma de
decisiones veamos algunos aspectos, que no slo servirn de apoyo para
continuar el estudio, sino que sern muy tiles para una comprensin
profunda sobre el tema.
En sentido general, una decisin es una eleccin ante determinadas
alternativas, donde en muchos casos nos queda la duda, o sea, si tomamos
o no la decisin ms correcta.
La definicin sobre la toma de decisiones la plantearemos de la siguiente
manera:
Es un proceso donde se identifican, se valoran y se seleccionan las
mejores acciones, sobre las alternativas evaluadas, para solucionar los
problemas o dificultadas presentadas o para el aprovechamiento de las
oportunidades.
Como apreciamos en la definicin no siempre nos enfrentamos ante la
misma situacin, en ocasiones debemos resolver problemas o dificultades
presentadas en la actividad organizacional, lo cual requiere que
restablezcamos la situacin hacia su posicin original o anterior, en otros
casos la decisin debe darnos la posibilidad de permitirnos el
aprovechamiento de oportunidades para saber cumplir los objetivos
programados.
Estos aspectos, problemas o dificultades, y oportunidades, requieren de una
identificacin precisa ya que son, no slo diferentes por definicin (como
vimos en el prrafo anterior), sino que brindan un alcance diferente tambin.
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En ocasiones es ms fcil identificar un problema que una oportunidad,


llegando al primero a travs de criterios vertidos por terceras personas ya
sean clientes o trabajadores de la organizacin, por incumplimiento en los
planes de trabajo o con relacin a perodos anteriores.
Al respecto Pounds, W. (1969) citado en Stonner, J.F. (2004) expresa lo
siguiente.
El proceso de identificacin de problemas suele ser informal e intuitivo. Son
cuatro las situaciones que generalmente le indican a los administradores la
existencia de posibles problemas: cuando se produce un alejamiento de la
experiencia pasada, cuando se produce una desviacin del plan fijado,
cuando otras personas presentan problemas al administrador y cuando los
competidores actan mejor que la organizacin del administrador en
cuestin.
Si importante es la identificacin de problemas, que en ocasiones no es una
situacin sencilla, lo es ms el aprovechamiento de oportunidades, por el
alcance de esta ltima.
Segn Peter Drucker (1993) en Managing for Results, existen en las
organizaciones un grupo de realidades entre las que se destacan:
Los resultados provienen de explotar las oportunidades no de solucionar los
problemas.
Para obtener resultados, hay que adecuar los recursos a las oportunidades,
no a los problemas.
Concentre los recursos en las oportunidades decisivas
Caractersticas de la toma de decisiones
No todos los problemas se presentan bajo situaciones similares por lo que
en algunos casos las decisiones que se tomen deben ser estructuradas y en
otros no estructuradas, veamos en que consiste cada una y como
enfocarlas.
Sabemos que los problemas pueden se simples o complejos, de mayor o
menor importancia, repetitivos o aislados en su ocurrencia.
Teniendo en cuenta lo anterior cuando lo problemas son recurrentes, ya
sean simples o complejos, y estamos en condiciones de tener un dominio
sobre su composicin pudiendo proyectarnos con previsin y certeza,
podemos elaborar procedimientos, polticas, reglas que permitan tomar
decisiones rpidas y seguras, en este caso estamos ante una toma de
decisin estructurada.

Por el contrario el problema presentado no es recurrente o su complejidad,


importancia o implicacin es tal que no permita la utilizacin de medios
elaborados previamente, por lo que se debe hacer un razonamiento
especfico para el mismo, estamos ante una toma de decisin no
estructurada.
Elementos a observar para una correcta toma de decisiones
Con la toma de decisiones perseguimos un objetivo, luego no se trata de
decidir a toda costa y a todo costo, como suele expresarse en ocasiones,
sino que la decisin permita alcanzar un resultado esperado, y que sea
racional y lgico de acuerdo a muestras necesidades. Para ello debemos
observar determinados elementos que a continuacin expondremos algunos
de los ms significativos:
Todos los problemas o situaciones no son, ni tienen la misma magnitud,
urgencia u otra caracterstica, por lo que debemos priorizar la solucin de
aquellos que en un momento determinado sean adecuados para el
momento en que estamos.
No tratar de dar solucin, por s mismo, a todos los problemas, sino
analizar y realizar una descentralizacin correcta hacia nuestros
colaboradores, as como elevar a nuestros superiores lo que no est a
nuestro alcance resolver, o sea de la incumbencia de otras reas, aunque
ojo con esto ltimo y elevar slo lo estrictamente necesario, ya que de no
cumplirse as nuestra imagen ante los superiores se vera afectada,
pudiendo dar muestras de incompetencia o acomodamiento.
Obtener la mayor cantidad posible de informacin sobre el problema o
dificultad y sobre la oportunidad y el aprovechamiento al mximo de la
misma. No autolimitarnos, informarnos por las distintas vas, lo ms posible.
Actuar sin precipitacin, pero con la mayor prontitud posible ya que una
prdida de tiempo innecesaria podra constituir el no aprovechamiento de
una oportunidad o la no solucin de un problema o dificultad.
Nuestro enfoque no debe ser solamente hacia la solucin del problema o
aprovechamiento de la oportunidad, sino tratar de analizar las
consecuencias sobre las partes o el todo en cuestin.
La seguridad en la decisin y en los resultados a obtener es fundamental
por lo que debemos tener en cuenta los riesgos y el nivel de certeza, o no,
que podamos alcanzar.
Proceso de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones consta de varios pasos o etapas que son:

Definicin e identificacin de los problemas a resolver u oportunidades a


aprovechar.
Diagnstico y anlisis de las causas.
Determinacin de las alternativas posibles.
Anlisis y evaluacin de las alternativas encontradas.
Seleccin de la mejor alternativa.
Implementacin y ejecucin de las acciones a tomar.
Seguimiento y control del proceso.
Definicin e identificacin de los problemas a resolver u oportunidades a
aprovechar
Este paso inicial es sumamente importante, ya que si no definimos e
identificamos el problema a resolver, o la oportunidad a aprovechar,
estaramos trabajando sobre una base errnea y todas las acciones
posteriores se distorsionarn, no permitiendo alcanzar los resultados
necesarios. Es fundamental no confundir el problema en s con los sntomas
que ste ocasiona, cuestin esta que ocurre con frecuencia.
Otro aspecto es la descomposicin del problema en elementos ya que en la
mayora de los casos ste es complejo.
Diagnstico y anlisis de las causas
Identificado y definido el problema se impone la ejecucin de un diagnstico
efectivo que permita poder realizar un anlisis adecuado de las causas que
lo provocan, para determinar los objetivos que se deben perseguir con la
decisin, los que deben permitirnos alcanzar una solucin satisfactoria.
Determinacin de las alternativas posibles
No debe limitarse la determinacin de alternativas, mientras ms se hallen,
ms posibilidades de encontrar la adecuada, expresamos esto ya que en no
pocas ocasiones cuando se encuentran una o dos alternativas (a veces
hasta una) la tendencia es a detener la bsqueda de las mismas, decimos
esto ya que como veremos posteriormente encontramos incluso alternativas
que pudieran dar solucin a lo que necesitamos pero por determinadas
razones no es factible su aplicacin.
Anlisis y evaluacin de las alternativas encontradas
El grupo de alternativas encontradas debe someterse a un anlisis y
evaluacin rigurosos ya que no todas las encontradas renen los requisitos
para aplicarlas con la efectividad necesaria.
Para su anlisis y evaluacin debemos ver si existen posibilidades para su
aplicacin en cuanto a tiempo, recursos disponibles, posibilidades
financieras, personal para llevarla a va de hecho, si cumple con los

objetivos propuestos, que riesgos o consecuencias pudiera traernos para las


distintas reas de la organizacin o para ella integralmente.
Seleccin de la mejor alternativa
Con todos los elementos aportados con anterioridad, as como otros en
funcin de la organizacin que se trate, debemos seleccionar la alternativa
que cumpla con ms integralidad los objetivos propuestos.
Aspectos que deben tenerse en cuenta para ello son: si la solucin que
permite es parcial o total, nivel de riesgos, flexibilidad ante los cambios, nivel
de certidumbre en la solucin, relacin costo- beneficio y otras en funcin de
la situacin.
Implementacin y ejecucin de las acciones a tomar
Seleccionada la alternativa a utilizar se impone la elaboracin de un plan
que recoja todos los aspectos fundamentales para la solucin del problema
o el aprovechamiento de la oportunidad. Este plan debe contener las
acciones necesarias correctamente programadas, el costo del mismo,
definicin de las personas que deben cumplirlo y perodo de ejecucin.
Seguimiento y control del proceso.
No basta con la confeccin del plan y la buena voluntad de los realizadores
y ejecutores, debemos darle un seguimiento y control adecuados al proceso
no slo para verificar su correcta ejecucin y la disposicin y estado de
nimo de los ejecutores, sino para realizar las correcciones en los casos
necesarios.
En el proceso de toma de decisiones existen dos elementos de gran
importancia sobre los cuales es preciso tomar gran atencin, estos son: la
calidad de la toma de decisiones y la aceptacin de la decisin por parte de
quienes deben ejecutar las acciones.
Existen diversos criterios sobre cual de las dos debe primar, existiendo un
grupo no despreciable que consideran debe primar la calidad.
A juicio de este autor ambos aspectos son trascendentales y de mucha
importancia, por lo que debe brindrsele una atencin priorizada a los dos,
ya que el desarrollo eficaz de una decisin depende en gran medida de la
aceptacin de las personas que deben ejecutarlas, no slo de la calidad de
la misma, no obstante si bajo determinadas situaciones especiales es
imprescindible jerarquizar uno sobre el otro, esto debe realizarse sin dejar
de darle la atencin adecuada a cada uno de los aspectos mencionados.
Aspectos que influyen en la toma de decisiones
Estudiamos detenidamente los pasos a seguir para la toma de decisiones,
no obstante en todos los casos no es necesario, ni se realizan en detalle
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como vimos, slo en los casos de alta complejidad e importancia se siguen


fielmente estos. Los seres humanos poseen recursos y capacidades que
acompaados de su intuicin y experiencia le permiten tomar decisiones
adecuadas en un tiempo mucho menor y con resultados satisfactorios.
No obstante, algunos investigadores han planteado aspectos de inters
relacionados con el tema, tal es el caso de Herbert Simon que como se
expresa en Stonner, J. F. Administracin expuso el trmino de racionalidad
limitada para sealar que:
Quienes toman las decisiones en la vida real deben enfrentarse con
informacin incompleta acerca de la naturaleza de los problemas y de sus
posibles soluciones, la falta de tiempo o de dinero para recopilar informacin
ms completa, percepciones distorsionadas, la incapacidad de recordar
grandes cantidades de informacin, y los lmites de sus propias
inteligencias.
Igualmente expuesto en Stonner, los investigadores Tversky y Kahneman
profundizaron en la teora anterior planteando que las personas toman
decisiones apoyndose en aspectos empricos, o sea de la prctica y la
experiencia, utilizando reglas o procedimientos elementales para identificar y
determinar las soluciones. Planteando ste, tres procesos empricos para la
toma de decisiones:
La gente suele juzgar la posibilidad de un suceso contrastndolo con sus
recuerdos. [......] es ms fcil recordar sucesos cuya ocurrencia es
frecuente. Por tanto de los sucesos que estn ms disponibles en la
memoria se piensa que tendrn mayores posibilidades de ocurrir en un
futuro. [......] a la memoria humana la afecta asimismo lo reciente que haya
ocurrido.
Las personas tienden a ponderar la posibilidad de un suceso comparndolo
con una categora preexistente.
Las personas no sacan conclusiones de la nada. Por lo general las
decisiones parten de un valor inicial [........] y despus se hacen ajustes a
ese valor con el fin de llegar a una decisin final.
La aplicacin de estos aspectos (racionalidad limitada y decisiones basadas
en lo emprico) tienen una utilidad esencial en el ahorro de tiempo en la
toma de decisiones, pero no se excluyen determinados juicios subjetivos y la
aparicin de elementos distorsionadores.
Tcnicas y mtodos para la toma de decisiones
La toma de decisiones puede realizarse individualmente o en grupo, en lo
tratado hasta el momento el enfoque ha estado relacionado con lo individual,
por lo que abordaremos algunos mtodos y aspectos esenciales de la toma
de decisiones en grupo.
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Los mtodos ms utilizados para la toma de decisiones en grupo son por


mayora y por consenso.
El mtodo por mayora esencialmente se utiliza cuando el tiempo que
disponemos es corto o cuando la trascendencia del problema no sea
grande, el mismo consiste en que la decisin adoptada representa el criterio
de la mayora del grupo. Es rpido aunque en ocasiones puede presentar
algunas desventajas cuando la minora no se siente comprometida con la
decisin tomada al tener la misma otro criterio del tomado, por lo que es
necesario un adecuado tratamiento y convencimiento a esas personas para
obtener su comprensin sobre el acuerdo adoptado, esto ltimo es muy
importante para el logro de los resultados esperados.
El consenso consume ms tiempo en su desarrollo, utilizndose
frecuentemente para decisiones importantes, el mismo supone que todos los
integrantes del grupo acuerdan y asumen como suya la decisin final. Posee
determinadas caractersticas tales como: su utilizacin logra una alta
participacin de ah el nivel de comprometimiento de todos los integrantes
del grupo; requiere una elevada comunicacin, donde todo el que desee
intervenir lo haga siendo provechoso que se manifiesten todos, y sobre todo
con respeto hacia todas las opiniones.
Se cuenta con varias tcnicas para la toma de decisiones en grupo siendo
las ms empleadas la tormenta de ideas (brain storm) y la de interaccin,
cada una con sus especificidades que detallaremos a continuacin.
En ambos casos existen para su utilizacin un grupo de principios generales
tales como:
El objetivo de la reunin debe estar concebido con claridad y debe ser del
dominio de los integrantes del grupo.
El grupo durante la reunin debe ser orientado y dirigido por alguien que
los motive y gue adecuadamente (un facilitador), el cual debe tener
experiencia y dominio de la tcnica que va a utilizar.
El facilitador debe estimular la generacin de ideas, con espontaneidad y
sin restricciones.
Todos los integrantes del grupo pueden expresar con libertad sus criterios,
los que no deben ser criticados ni refutados.
Las ideas planteadas son aceptadas y no debatidas.
Las ideas expuestas deben ser recogidas en pancartas, pizarras u otro
medio que permita la visualizacin por todos.
Las ideas se recogen de manera despersonalizada y con frases que
expresen claramente su contenido.
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Tormenta de ideas (brain storm).


Unido a los principios generales anteriores, esta tcnica tiene las
caractersticas siguientes:
Su mayor rendimiento es en grupos pequeos.
Es de gran utilizacin e importancia para la realizacin de diagnsticos, o
sea recopilar informacin sobre, dificultades, problemas u otros.
Durante la reunin los integrantes del grupo emiten sus ideas relacionadas
con el tema en cuestin, lo esencial es que hayan muchas ideas, no se
discuten cuando se expongan por los participantes aunque alguien no este
de acuerdo.
Tcnica de interaccin
Posee ventajas sobre la tcnica anterior cuando los integrantes del grupo
son de diferentes especialidades.
Al igual que en la tormenta de ideas se emiten los criterios y se registran,
pero en este caso se enriquecen o sea se amplan, esto se realiza con el
consenso del grupo.
Recogidas todas las ideas, estas se reducen teniendo en cuenta las que
formen parte de otras, o que existan repeticiones las cuales se eliminan.
Una vez reducida la lista las ideas se ponderan por su importancia,
establecindose prioridades de acuerdo al criterio del grupo.
La toma de decisiones en grupo posee ventajas, pero tambin desventajas,
por lo que debe utilizarse en dependencia de la situacin existente y no a
ultranza.
Permite entre otros aspectos: solucionar problemas en forma de
cooperacin entre los miembros del grupo; que los integrantes se expresen
con entera libertad de expresin; que se pueda llegar al final a un acuerdo
racional y beneficioso para el grupo o la organizacin en su conjunto; no es
para satisfacer todos los deseos individuales; no es para imponer ideas de
algn integrante del grupo o de personas de categora ocupacional superior.
Toma de decisiones utilizando el conocimiento cientfico:
Introduccin:
El mtodo cientfico consiste en la determinacin de ciertos hechos o
resultados a travs de la observacin de los fenmenos (no slo en el sentido
de ver detenidamente, sino de registrar sistemticamente los hechos) y en la

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verificacin con base en la observacin continua. Una vez que los hechos se
analizan y se clasifican, la ciencia busca relaciones causales para explicarlos.
Estas generalizaciones se llaman hiptesis y son explicaciones preliminares
con grado de credibilidad cientfica, que estn sujetas a comprobarse mediante
la experimentacin. El mtodo cientfico permite a la ciencia organizar
sistemticamente el conocimiento.
El administrador debe aprender los principios, los mtodos y la teora de la
disciplina administrativa para comprender el funcionamiento de los organismos
sociales y, en esta medida, podr dirigirlos o a las partes de ellos que les sean
encomendadas para administrar.
En resumen, el mtodo cientfico, como herramienta de apoyo desde el punto
de vista cuantitativo, es una maravillosa herramienta de anlisis para la toma
de decisiones en la organizacin.
El Mtodo Cientfico:
"El mtodo cientfico es un trmino colectivo que denota los diferentes
procesos que ayudan a construir la ciencia".
A esta definicin, se puede agregar que el mtodo cientfico sirve para entender
la naturaleza de la ciencia y tiene su fundamento en la observacin del mundo
circundante.
Alan E. Nourse, autor ingls de ciencia ficcin (1969), se refiere al mtodo
cientfico en los siguientes trminos:
"...No hay magia en un mtodo que nos sirve para descubrir la verdad, es tan
simple y lgico para nosotros los cientficos que lo usamos cotidianamente para
la resolucin de nuestros problemas diarios..."
Esta aseveracin da pbulo para una reflexin:
Es tan simple y lgico...?, Realmente, lo usamos en la resolucin cotidiana
de problemas?
Antes de que se concibiera el mtodo cientfico, la acumulacin de
conocimientos se haca a partir de la meditacin y observaciones casuales.
Debieron pasar siglos para darse cuenta de que este camino era un callejn sin
salida que no produca ms que preguntas equivocadas. Y no fue hasta que se
estableci el mtodo cientfico que la ciencia inici su crecimiento y se empez
a expandir nuestro conocimiento de las leyes naturales.
Es un mtodo imperfecto, pero lo suficientemente exitoso como para que todos
los campos lo hayan adoptado, excluyendo prcticamente cualquier otro
mtodo de solucin de problemas.
Hoy, se puede afirmar que el mtodo cientfico es un proceso creativo de
resolucin de problemas y en general consta de las siguientes partes o etapas:
1. Idea, observacin.
2. Reconocimiento del problema y evaluacin de evidencias.
3. Formulacin de hiptesis: generacin de soluciones creativas y lgicas
4. Formulacin de objetivos y mtodos. Experimento controlado.
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5. Prueba de hiptesis, experimentacin, recoleccin de datos y anlisis de


resultados
6. Juicios y conclusiones sobre procedimientos, resultados y teoras
comparacin de resultados con hiptesis).
La observacin conduce a la identificacin y resolucin de problemas.
Una vez que stos estn claramente delimitados, es inevitable la postulacin
de hiptesis, es decir, de explicaciones tentativas y provisorias de las
situaciones problemticas.
La hiptesis, es necesaria ponerla a prueba, para lo cual se utilizan y disean
experimentos.
El experimento proporciona evidencias (datos experimentales), que permiten
apreciar si se cumplen o no las predicciones derivadas de la hiptesis.
El anlisis y la interpretacin de los datos experimentales finalmente llevan al
cientfico a la elaboracin de las conclusiones referentes a la validez de la
hiptesis.
Usualmente, en la literatura se encuentran algunos de los atributos personales
y de razonamiento deseables para una aplicacin exitosa del mtodo cientfico:
Honestidad, bsqueda, persistencia, creatividad
Comunicacin, sensibilidad, razonamiento lgico
Reconocimiento de patrones, observacin, abstraccin
Generalizacin, clasificacin, organizacin, control de variables
Planeacin, prediccin, visualizacin, definicin
Toma de decisiones, medicin, evaluacin
Un ejemplo prctico
Ahora, podemos afirmar que el mtodo cientfico es el instrumento ms
poderoso de la ciencia; simplemente se trata de aplicar la lgica a la realidad y
a los hechos que observamos.
El mtodo cientfico sirve para poner a prueba cualquier supuesto o hiptesis,
examinando las mejores evidencias que se cuentan, ya sea a favor o en contra.
Pongamos un ejemplo: digamos que se desea verificar, de una vez por todas,
si la Astrologa (prctica que agrupa a toda la poblacin humana en doce tipos
de personalidad segn su da de nacimiento, entre otras cosas) funciona o no.
Apliquemos el mtodo cientfico para saber si es as o no lo es. Para hacerlo,
debemos seguir los siguientes pasos:
Percibir el problema. Ya lo hicimos. La astrologa define doce grupos de
personalidad segn su signo zodiacal (queremos saber si en verdad se puede
clasificar a la gente de esta manera).
Eliminar los prejuicios. Por lo general, el mtodo cientfico tiende a eliminar el
plano subjetivo en la interpretacin de la realidad, pero aun as recomiendo
tomar en cuenta este paso. Un prejuicio es sencillamente cualquier opinin que
se tenga de algo, antes de someterlo a juicio, en nuestro caso, creer que la
astrologa s funciona slo porque la mayora de la gente dice que funciona, o
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creer que no funciona porque escuchaste a un cientfico decir que no tiene


ninguna base racional, son prejuicios. Si deseas probar algo, debes tomar una
actitud imparcial y atenerte slo a los hechos.
Identificar y definir el problema. Veamos nuestro problema con ms precisin.
Segn los astrlogos, se pueden definir doce rasgos de personalidad segn el
signo zodiacal en el que han nacido. Es decir, si eres Cncer tienes una
personalidad solitaria, si eres Aries eres juguetn, si eres Piscis te gusta
conversar etctera. En definitiva: Queremos conocer si el signo zodiacal influye
en la personalidad de uno.
La hiptesis. Propongamos una solucin a nuestro problema (aquella que creas
ms conveniente), en nuestro caso proponemos que el signo zodiacal s influye
de manera determinante en la personalidad de cada individuo. Recuerda que la
hiptesis siempre debe ser formulada de tal modo que pueda prever una
respuesta (s o no).
Verificacin de la hiptesis mediante la accin. Ahora comienza lo divertido,
aunque muchas veces lo ms difcil.
Debemos encontrar hechos observables que permitan confirmar nuestra
hiptesis. Se nos pueden ocurrir muchas maneras de verificar la hiptesis,
siempre debemos tratar de escoger aquellos que no nos proporcionen
resultados ambiguos ni incompletos. Es muy importante disear un
experimento que pueda ser repetido por cualquier otra persona, ya que un
descubrimiento cientfico no tiene validez hasta que ha sido replicado por otro
cientfico. Para nuestro caso, podemos emplear el mismo mtodo usado por
James Randi hace ya varios aos:
Consigue una carta astral de cualquier persona de algn signo zodiacal donde
se describa la personalidad del sujeto (si no puedes encontrar una, puedes
buscar en los horscopos de revistas o peridicos), asegrate de mantener
esto en secreto. A continuacin, entrega individualmente a todos tus familiares,
amigos y compaeros una copia de esta carta astral asegurndoles que fue
hecha especialmente para l o ella. Luego de que la lean, pdeles que te digan
si lo escrito concuerda con su personalidad.
Si encuentras que alrededor de una de cada doce de las personas
entrevistadas (recuerda, son doce signos zodiacales) confirman que el
contenido de la carta astral coincide con su personalidad, entonces has
encontrado una correlacin poderosa. Talvez la astrologa tenga bases
cientficas. Ahora debes seguir diseando nuevos experimentos para confirmar
lo encontrado, de manera que tus resultados no sean slo datos aislados y que
pueden tener errores experimentales
Si encuentras otra proporcin, ya sea que todos tus entrevistados, o ninguno
de ellos, asegura que la carta astral describe muy bien su personalidad,
entonces estas en camino de refutar tu hiptesis. Tal vez la astrologa slo es
un montn de conocimientos sin fundamentos que no funciona como dice. En
cualquier caso, debes seguir con la experimentacin, implementando nuevas
ideas y nuevos diseos.
Te interesa saber qu pas con el experimento de Randi? Bueno, luego de
entrevistar a cientos de personas, se comprob que ms del ochenta por ciento
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de la gente crea que la carta astral estaba especialmente diseada para l o


ella, cuando en realidad era la misma para todos.
Resultado final, hemos comprobado que la Astrologa es un mito, pues no tiene
base cientfica que la sustente.
Caso Prctico:
El esquema siguiente muestra el proceso lgico de la resolucin de problemas.
Es importante sensibilizar al alumno de la importancia de todas estas fases:
obtener informacin, definir el problema, establecer objetivos, buscar
alternativas, elegir la ms adecuada, comunicarla, controlar sus efectos,
corregir las posibles deficiencias observadas.

1) Comparacin entre el esquema de toma de decisin y el trabajo de un


mdico
El proceso de toma de decisin en diez pasos que acabamos de exponer es
muy fcil de recordar, porque es un esquema con secuencialidad lgica,
basado en el mtodo cientfico, y por tanto, muy similar a otros medios para
resolver problemas de otro tipo, muy distinto, como puede ser el caso de la
actuacin de los mdicos ante un problema (enfermo).
Veamos el proceder de un mdico, esquema que nos resulta familiar a la
mayora de personas que hayan necesitado los servicios de un galeno, que
somos casi todos.
a) Disponer de informacin
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Cuando el mdico recibe a un paciente, si lo ha tratado previamente, consulta


la historia clnica de este. Si es un paciente nuevo, lo interroga para establecer
dicha historia clnica. A continuacin, tanto en uno como en otro caso lo
interroga: Qu le sucede? Cundo empezaron los sntomas? A qu los
atribuye usted? Se han dado en su familia sntomas semejantes?... Mientras
tanto, el mdico le toma el pulso, lo ausculta, le toma la tensin y posiblemente
pida pruebas analticas de sangre, de orina, electrocardiogramas, ecografas...
Al final de este proceso el mdico dispone de informacin suficiente para pasar
a la etapa siguiente.
b) Seleccionar datos importantes
El mdico tiene informacin, mucha informacin, quizs demasiada
informacin, por eso recurre a dejar de lado o a aparcar la que pueda resultar
irrelevante o no relacionada con el problema actual, y centrarse en la que s se
relaciona.
c) Definir el problema
Los mdicos le llaman a esta fase diagnosticar, que es el arte y ciencia que
trata de la identificacin (naturaleza y causa) de las enfermedades basado en
el examen clnico del enfermo, sobre datos anamnsicos, sobre los resultados
de las investigaciones de laboratorio e instrumentales.
d) Establecer objetivos
No siempre el mdico puede establecer como objetivo la curacin radical del
enfermo. A veces, dada la naturaleza de la enfermedad, los medios disponibles,
o las condiciones del propio enfermo, slo puede establecer como objetivo el
mejorar las condiciones de vida, el aliviar los sntomas ms molestos, o
sencillamente, el suprimir o disminuir los dolores.
e) Enunciar soluciones alternativas
Una enfermedad puede ser abordada desde perspectivas distintas: quirrgica,
medicamentosa, en base a una dieta, mediante la realizacin de determinados
ejercicios fsicos... El mdico dispone de un arsenal para solucionar su
problema.
f) Valorar cada una de las soluciones
Pero no todas las soluciones convienen a un enfermo. La solucin quirrgica
puede ser muy buena, pero no para este enfermo muy mayor y debilitado. Una
dieta estricta vendra muy bien, pero no para esta persona que come en el
trabajo y que viaja mucho, lo que le impide, o al menos le dificulta, seguir dieta
alguna. El clima mediterrneo vendra muy bien a esta otra persona, pero no

15

tiene medios para costearse una estancia prolongada en un lugar de playa...


g) Elegir la alternativa ms adecuada
Despus de valorar cada una de las alterativas, y de descartar las no
adecuadas, el mdico tiene que decidir, esto es, seleccionar la alternativa ms
idnea para este caso concreto. A veces no se trata de una alternativa aislada,
sino de un paquete o conjunto de alternativas, incluso diferidas y escalonadas
en el tiempo.
h) Comunicar la decisin
El mdico indica al enfermo lo que este tiene que hacer, o si el enfermo no lo
puede hacer por s mismo se lo indicar a un familiar o a una enfermera.

i) Controlar los resultados


El mdico suele indicar al paciente que le comunique si nota que los
medicamentos le producen alguna reaccin, para cambiar la prescripcin o la
dosificacin. En todo caso, en la siguiente visita comprueba si hay o no
mejora, incluso pide nuevas pruebas de laboratorio para comprobar la eficacia
del tratamiento
.
j) Introducir medidas correctoras
A la vista del resultado de los controles el mdico decide dar por finalizado el
tratamiento, porque se han conseguido los resultados pretendidos, o modificar
el tratamiento o parte de l para conseguir los cambios propuestos.
Los mdicos suelen decir que no hay enfermedades, sino enfermos. El tener
experiencia previa en la resolucin de un determinado tipo de problemas es,
indudablemente, una gran ventaja, pero cada caso es cada caso y no se debe
dar por demostrado que la receta de siempre va a funcionar tambin en este
caso concreto.
Los mdicos mencionan que, aparte de las pruebas diagnsticas de
laboratorio, a veces existe un sexto sentido (el ojo clnico) que permite
diagnosticar el problema en base a la intuicin y la experiencia. Pero a pesar
de ello siguen pidiendo las pruebas diagnsticas, por si acaso...
Cuando el mdico no est muy seguro de su diagnstico o prescripcin, pide
una segunda opinin.
La tica mdica indica que no se debe aceptar una responsabilidad que no
se est preparado para asumir.
16

Los mdicos no pretenden solucionar los problemas al 100%. Tambin


saben que el curar una enfermedad hoy no significa que el enfermo no la
vuelva a padecer en un futuro, y que probablemente estas recidivas (recadas)
cada vez pondrn ms difcil la curacin.
Los mdicos saben:
1) que todos los medicamentos tienen efectos secundarios;
y 2) que existen enfermedades iatrognicas (ocasionadas por el propio
mdico).
Es decir, que como dice Peter Drucker: Las soluciones de ayer son los
problemas de hoy y las soluciones de hoy sern los problemas de maana.
Los mdicos saben que, sin la colaboracin y ganas de curarse del enfermo,
el mejor tratamiento fracasa.
Uno de los errores en el que procura no caer el mdico es confundir el
sntoma con la enfermedad. Si el mdico tropieza en esta piedra, puede
administrar un medicamento que, por ejemplo, haga descender la fiebre, pero
si no ha identificado la causa de esta fiebre, en cuanto cese de administrar el
medicamento, la temperatura volver a subir.
Los mdicos intentan no implicarse emocionalmente con los enfermos,
porque saben que si a pesar de sus esfuerzos este no se cura, o fallece, el
mdico no puede perder la fe en s mismo, lo que le impedira ayudar a otros
enfermos.
Los mdicos saban (aunque la creciente superespecializacin parece que
ha afectado a este conocimiento) que en el cuerpo humano todo est
relacionado con todo, y que toda actuacin en un rea determinada repercute
en todas las dems.
2) Cundo hay que tomar una decisin?
Cuando algo marcha mal, cuando se presenta un problema. La naturaleza de
los problemas es muy variada y se presentan en todas las partes o secciones
de la organizacin y a todos los niveles, pero los problemas, como las
enfermedades, suelen avisar de manera bastante clara y con tiempo
generalmente suficiente para tomar las medidas oportunas cuando an es
tiempo para resolver los problemas. Un proverbio chino, que me acabo de
inventar ahora mismo, dice que un vaso de agua es suficiente para apagar el
incendio de un bosque... en su inicio. Por tanto, el directivo debe estar muy
atento a los sntomas que avisan de que algo se est cociendo. Estos sntomas
suelen ser bastante comunes a todos los tipos de problemas. Los principales
suelen ser los siguientes:

17

Produccin descendente.
Calidad del producto o/servicio, menguante.
Desperdicios o material inutilizado en aumento
Tiempo excesivo en la realizacin de las tareas.
Accidentabilidad elevada/creciendo.
Rotacin externa del personal excesiva.
Absentismo/retrasos/abandonos del puesto de trabajo en aumento.
Dificultad para atraer buenos empleados.
Aumento de la conflictividad individual y colectiva.
Participacin en el mercado.
Quejas de los clientes/usuarios.
Tardanza excesiva en realizar el trabajo/prestar el servicio.
Cuota de crecimiento estancada.
Beneficios bajos o disminuyendo.

Situaciones especiales en la toma de decisiones


Nuestra poca esta matizada por un vertiginoso desarrollo de la tecnologa o
por cambios econmicos profundos por lo que en ocasiones se presentan
situaciones especiales, decisiones de muy alta complejidad o importancia,
temas poco conocidos, la intervencin de gran cantidad de variables,
situaciones de gran incertidumbre o cambios turbulentos, entre otros, por lo
que los jefes de las organizaciones no se encuentran en condiciones de
tomar la decisin adecuada, esto requiere de la aplicacin de un enfoque
ms cientfico utilizando a especialistas con capacidades y habilidades en
matemticas, sistemas para ser utilizados en las computadoras, no
descartndose que estas personas empleen su intuicin y otros aspectos
subjetivos.
El trabajo conjunto de estos especialistas con los jefes de la organizacin no
debe realizarse de forma arbitraria sino mediante un proceso que garantice
una correcta ejecucin y resultados en la toma de decisiones.

18

El proceso debe garantizar: la identificacin del problema, la preparacin de


representaciones o modelos sobre los sucesos o procesos de trabajo con
dificultades, preparacin de un prototipo, determinacin de la solucin que
se considere ms adecuada y posteriormente la implantacin, seguimiento y
control.
Para estas situaciones especiales se utilizan determinadas tcnicas en
dependencia de las necesidades y de los requerimientos especficos.
Desarrollo del pensamiento y su mecanismo:
Origen del Pensamiento Estratgico y los mecanismos de la creatividad.

Qu tiene en comn un cientfico que intenta resolver un complejo problema


matemtico, un artista en xtasis creativo, un general tomando decisiones en el
campo de batalla, un corredor de maratones, un luchador de aikido, o un
directivo de empresa lanzando una visin estratgica e inspiradora?
Muchsimo. Sus mecanismos mentales de elaboracin del pensamiento son
similares.

William Duggan, profesor de Columbia (NY) escribi un apasionante libro sobre


la relacin entre los mecanismos de funcionamiento del cerebro y los procesos
creativos y de elaboracin de estrategia: Strategic Intuition, The Creative Spark
in Human Achievement.

Segn Duggan, el cerebro funcionara como una especie de memoria


electrnica, en la cual se van almacenando recuerdos y experiencias mediante
la sucesiva interconexin de grupos localizados de neuronas. De hecho, el
cerebro se transforma (literalmente, se escribe) a medida que aprendemos, en
un proceso similar al de una memoria RAM.

El pensamiento funcionara de la siguiente forma: Cuando construimos


pensamientos, se interconectan algunos grupos de neuronas, pedazos de
experiencias y recuerdos previos, dando lugar a secuencias racionales y
conceptualmente ms complejas. En este sentido, existen patrones
predeterminados de interconexin, que suelen responder a paradigmas previos
o a automatismos adquiridos.

As, un tenista reacciona rpidamente, ante un golpe del adversario, porque ya


ha acumulado suficiente experiencia previa y es capaz de anticipar
19

automticamente los prximos movimientos. Las conexiones neuronales que


se desencadenan, en este momento, lo hacen siguiendo patrones conocidos y
experimentados antes miles de veces. Es lo que Duggan llama inteligencia
experta.

Sin embargo, en situaciones inesperadas, desconocidas y complejas, los


patrones de conexin no son los mismos (porque antes no se han
experimentado). Patrones de interconexin anmalos son probados. Es el
mismo proceso que genera una creacin artstica, novedosa y original: el
cerebro interconecta grupos de neuronas (recuerdos y experiencias) que jams
antes haban sido puestas en conexin, en un rapidsimo rastreo de
combinaciones extraas y creativas, hasta dar con una solucin que encaja en
el problema inicial.

Este es el patrn de pensamiento que sigue un general en un campo de


batalla, un ajedrecista, un directivo de empresa o un cientfico ante un
problema complejo. Es un proceso de inteligencia estratgica. Y el supremo
momento de la iluminacin, el momento del Eureka!, se convierte en un
instante de instintiva e inmensa satisfaccin, de autntica explosin creativa: la
culminacin de lo que el autor denomina strategic insight (iluminacin
estratgica).

La inteligencia estratgica es una inteligencia que debe ser incubada: el


cerebro, en un proceso semiinconsciente, puede tardar horas o das en rastrear
sistemticamente infinitas posibilidades creativas para elaborar una estrategia
o alumbrar una obra de arte. Es el momento de la introspeccin, de la
inmersin obsesiva en un problema cientfico, del anlisis repetitivo del
problema hasta que inesperadamente se produce la conexin, la combinacin
cerebral adecuada.

Sin embargo, Duggan afirma que el mejor planteamiento para acelerar el


proceso creativo es, justamente, abstraerse. No obsesionarse. Cuando nos
obsesionamos en buscar una solucin, el cerebro racional, experto, busca
obstinadamente patrones de conexin conocidos (caminos ya "explorados"
entre sus neuronas). En ese momento conviene dar rienda suelta a patrones
desconocidos, novedosos... Y, para ello, nada mejor que una buena siesta, un
paseo por el campo, o media hora de footing. No en vano, durmiendo se
experimentan patrones de conexin novedosos (algunos, aberrantes), que dan
lugar a los sueos.

20

Y, sorprendentemente, se demuestra que focalizando el cerebro en otros


asuntos, ste contina trabajando inconscientemente en la resolucin del
problema creativo: haciendo ejercicio (corriendo, por ejemplo), cuando estamos
concentrados en nuestra propia respiracin, el cerebro se desvincula de
patrones de conexin obsesivos y da rienda suelta a su creatividad. Muchas
ideas excelentes surgen de instantes de relax o de ejercicio ligero. No es
cierto que Newton, tras aos de meditacin -"incubacin"- descubri la teora
de la gravedad durmiendo bajo un manzano?

Los practicantes de artes marciales, o los expertos en budismo zen tambin


saben que, concentrados en su propia respiracin, en momentos de meditacin
introspectiva, de desvinculacin del entorno, aparecen intensos fogonazos de
xtasis creativo.

Una explicacin apasionante a la elaboracin de la estrategia, ofrecida desde lo


ms profundo de la neurociencia. Y un apunte final: resulta que el mecanismo
mental de los cientficos que elaboran sus tesis y experimentos, y de los
directivos que plantean estrategias innovadoras, no es tan diferente. Hacer una
tesis doctoral y elaborar un business plan comparten un mismo proceso mental,
una esencia creativa similar y una metodologa rigurosa anloga... Entonces,
no ser una falacia, la supuesta separacin insalvable entre los dos mundos?

Resumen
Estudiamos como en gran cantidad de situaciones en nuestra existencia,
individualmente o en grupo, y ante dismiles situaciones de la vida familiar,
social o laboral nos enfrentamos a momentos en los cuales debemos
realizar alguna eleccin.
Una decisin es una eleccin ante determinadas alternativas, donde en
muchos casos nos queda la duda si tomamos o no la decisin ms correcta.
Vimos que siempre no nos enfrentamos ante la misma situacin, en
ocasiones debemos resolver problemas o dificultades presentadas, lo cual
requiere que restablezcamos la situacin hacia su posicin original o
anterior, y como la decisin en otras ocasiones debe darnos la posibilidad
del aprovechamiento de oportunidades para sobrecumplir los objetivos
programados.
De la misma manera, los problemas no se presentan bajo situaciones
similares, por lo que, en los problemas recurrentes, ya sean simples o
complejos, y si estamos en condiciones de tener un dominio sobre su
21

composicin pudiendo proyectarnos con previsin y certeza, podemos


elaborar procedimientos, polticas, reglas que permitan tomar decisiones,
entonces estamos ante una toma de decisin estructurada.
Por el contrario si el problema presentado no es recurrente o su
complejidad, importancia o implicacin, no permite la utilizacin de medios
elaborados previamente, estamos ante una toma de decisin no
estructurada.
Deben tenerse en cuenta y estudiarse con detenimiento los elementos que
se expusieron para una correcta toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones consta de varios pasos o etapas que
reiteramos:
Definicin e identificacin de los problemas a resolver u oportunidades a
aprovechar.
Diagnstico y anlisis de las causas.
Determinacin de las alternativas posibles.
Anlisis y evaluacin de las alternativas encontradas.
Seleccin de la mejor alternativa.
Implementacin y ejecucin de las acciones a tomar.
Seguimiento y control del proceso.
Con relacin a la calidad de la decisin, as como su aceptacin recordemos
que ambos son trascendentales y de mucha importancia, por lo que debe
brindrsele una atencin priorizada a los dos.
La toma de decisiones puede realizarse individualmente o en grupo, los
mtodos ms utilizados para la toma de decisiones en grupo son por
mayora y por consenso.
El mtodo por mayora esencialmente se utiliza cuando el tiempo que
disponemos es corto o cuando la trascendencia del problema no sea
grande.
El consenso consume ms tiempo en su desarrollo, utilizndose
frecuentemente para decisiones importantes, el mismo supone que todos los
integrantes del grupo acuerdan y asumen como suya la decisin final.
Estudiar las caractersticas y elementos de cada uno.
BIBLIOGRAFA
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Sudamericana.
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Stonner, J. Freeman,R. Gilbert, D.(2004). Administracin. 6. Edic. La
Habana: Escuela de Hotelera y Turismo. Ediciones Balzon.

UNIDAD 2: CLASIFICACION Y TIPOLOGIA DE LAS DECISIONES


2.1 Enfoques la teora de toma de decisiones.
2.2 Enfoques conduccionista, estadstico y matemtico.
2.3 Teora Bayesiana. Investigacin de operaciones.
2.4 Enfoque ciberntico.
CLASES DE DECISIONES: TIPO DE DECISIONES:
BSICAS: Personales - programables
COMPLEJAS: Gerenciales - Condiciones de certidumbre
INCIERTAS: No programables - Condiciones de Incertidumbre.
CLASES DE DECISIONES
- Racionalidad en la toma de decisiones, las personas que actan o deciden
racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr
sin accin. Necesitan comprender en forma clara los recursos, alternativas
mediante los cuales se pueden alcanzar una meta de acuerdo a las
circunstancias y limitaciones existentes.
Se necesita tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar las
alternativas de acuerdo de acuerdo con la meta deseada..
Por ltimo necesita tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la
seleccin de alternativas que satisfaga de un modo mas efectivo el logro de la
meta.

23

Por otra parte, Heber Simons otro seguidor de la escuela cuantitativa clsica,
economista, politlogo y terico de las ciencias sociales quin desarrollo su
teora de la Toma de decisiones, clasifica la toma de decisiones en:
No estructuradas: son decisiones que no cuentan con un procedimiento formal
para poder tomarla y por, lo tanto no existe una receta de solucin.
Estructuradas: Son repetitivos rutinarios y cuentan con un procedimiento
definido para poder tomarlas, de esta forma cada vez que se presenta no se
manejan como si fueran nuevas.
Las semiestructuradas: La semiestructurada solo parte del problema ya
definido proporcionada por un procedimiento que es aceptado.
De igual forma el autor descrito, propuso cuatro etapas (4) para el proceso de
la toma de decisiones:
Primera etapa
Inteligencia: En donde se identifican que problemas estn ocurriendo en la
organizacin, se efecta un diagnstico de la naturaleza del problema para as
determinar sus causas y efectos.
Segunda etapa
Diseo: en donde la persona define los objetivos y criterios, disea las posibles
alternativas, e solucin para un problema.
Tercera etapa
Seleccin: Consiste en elegir una de la alternativas propuestas apoyndose en
herramientas de informacin que calculen y hagan un seguimiento de las
consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las
alternativas.
cuarta etapa
Implantacin: En donde se lleva a cabo, la decisin, es decir que se da la
accin para la misma, para ver si ha cubierto su progreso en en el problema
para la solucin esperada.
Por ltimo el ser humano es un sistema cognitivo, es decir, es un ser
inteligente que tiene lneas de accin y expectativas, que por una parte estas
se dan en un carcter interno, por el mismo individuo, y por otro lado por el
entorno se da por el entorno, todo el medio que lo rodea.
Concluyendo, la teora de Simn, sostiene que el que toma la decisin debe
elegir por sus alternativas de accin a travs de la teora del anlisis para

24

resolver un problema, esto conlleva a que de una u de otra manera, la toma de


decisiones la hacemos a cualquier nivel, tanto personal como profesional.
ACTIVIDAD PARA DEBATIR
1.- Elaborar un concepto de cada tipo de decisin: Bsicas, complejas e
inciertas
2.- Explicar, bajo su propio criterio, la clasificacin que presenta Heber Simons,
sobre la toma de decisiones.
3. Describa cada una de las etapas presentadas por Heber Simons
NOTA
Presentar en forma individual y por escrito en las tutorias,

CLASIFICACIN Y TIPOLOGIA DE LA TOMA DE DECISIONES


CLASES DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de accin entre
alternativas; es la mdula de la planeacin. La toma de decisiones se define
como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que
existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin. La toma
de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial
de los procesos que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas
trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque
prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes
Como dijo Harry Truman:"Toda mala decisin que tomo va seguida de otra
mala decisin". La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a
todo un colectivo de personas que estn apoyando el mismo proyecto.
Debemos de empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin
es una delas tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando. Forman
parte de una toma de decisiones la experiencia, la experimentacin, la
investigacin y el anlisis
CLASES DE DECISIONES
Evaluacin de alternativas
Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y
seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta. Factores
cuantitativos.-Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como
es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operacin. Factores cualitativos.25

Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de


trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional. Para
evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar
que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los
trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y
tomar una decisin
Decisiones programadas y no programadas
La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En
este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Pero hay decisiones
programadas y no programadas. Decisiones programadas Se aplica a
problemas estructurados o de rutina. Son aquellas que se toman
frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas;
como el tipo de problemas que se presentan con cierta regularidad y que ya se
tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los
pasos para abordar este tipo de problemas. En estas decisiones la persona que
toma la decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que
simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.

Decisiones programadas y no programadas


Decisiones no programadas Son decisiones que se toman en problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de
un modelo o proceso especfico de solucin. Se usan para situaciones no
rutinarias, no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no
repetitivas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los
gerentes del nivel ms alto; esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que
hacer frente a los problemas no estructurados. Por ejemplo: El lanzamiento de
un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir
un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este
problema.
Decisiones subjetivas y objetivas
La toma de decisiones tambin se pude hacer segn la intervencin de las
emociones o del criterio individual del tomador de la decisin. Decisiones
subjetivas Esta clase abarca las decisiones privadas o en las cuales interviene
de manera clave su forma de ver las cosas, problemas en los cuales usted
evala sus puntos fuertes y dbiles, sus oportunidades y amenazas, y toma la
decisin siendo influenciado por sus emociones. Decisiones objetivas Este tipo
de decisiones son pblicas, y es necesario aislar completamente las
emociones, tienen un grado de responsabilidad ms alto, es por eso que para
tomarlas se debe hacer una anlisis ms racional de la situacin y no
emocional como en las subjetivas.

26

Situaciones o contextos de decisin


Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones,
se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las
variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la
solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables. Ambiente
de certidumbre (certeza)Se tiene conocimiento total sobre el problema, las
alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados
conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la
alternativa que genere mayor beneficio.
Situaciones o contextos de decisin
Ambiente de riesgo La informacin con la que se cuenta para solucionar el
problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las
posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden
arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen
cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se
pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La
probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en
hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados
para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose
en opiniones y juicios personales
Situaciones o contextos de decisin
Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la
decisin, no se tienen ningn control sobre la situacin, no se conoce como
puede variar o la interaccin dela variables del problema, se pueden plantear
diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a
los resultados que arrojen. Con base en lo anterior hay dos clases de
incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes
alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No
estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar
Principales criterios de decisin bajo incertidumbre
Criterio Maximin.-Para cada accin es posible determinar la peor
situacin(beneficio mnimo). El criterio Maximin selecciona la mejor opcin
entre las peores situaciones. Criterio Maximax.-Para cada accin se determina
el retorno mximo (mayor beneficio). El criterio Maximax escoge la accin de
mayor retorno. Deploracin Minimax.-El concepto de De ploracin Minimax
emplea el concepto de costo de oportunidad para obtener la decisin. Criterio
del Valor Esperado.-El criterio del Valor Esperado escoge aquella alternativa
que genera el mayor retorno esperado; el calculo del valor esperado se reduce
a obtener el retorno promedio
Principio de maximin y minimax
27

Los principios de maximin y minimax son aplicados dependiendo si los valores


de la matriz son ganancias o prdidas, respectivamente. Si los valores son
ganancias, se determinan las mnimas ganancias para cada alternativa y se
selecciona la alternativa con el mximo valor entre esas mnimas ganancias; es
decir, se determina el peor valor para cada alternativa y se escoge el mejor
entre esos valores. Estos principios son considerados como muy
conservadores o pesimistas. En el principio de maximax se desea seleccionar
la alternativa que presenta la oportunidad de obtener el mximo valor dado en
la matriz, es decir, la mayor ganancia. Estos principios son considerados como
muy optimistas.
Un ejemplo prctico y parmetro para tener una gua acerca de los pasos a
decidir lo expresa claramente Jack Welch (ex-CEO de General Electric), en su
libro Ganar.
Qu.- Identifica situacin. Elabora diagnsticos. Situarse en situacin.
Dnde.- Ubica el dnde preciso donde est el conflicto.
Cundo.- Dimensin temporal. Ubicacin de tiempo, en cuanto a cundo pas.
Es actual o es un proceso que venimos arrastrando.
Cmo.- Diagnstico general. Visin global de la situacin. Anlisis de todos los
parmetros.
Cunto.- Magnitud y extensin. Tendencia permanente, actual.
Por qu.- Fallas. Debilidades del sistema. Amenazas.
Existen una gran gama de enfoques relacionados a la toma de decisiones, que
coadyuvan segn la postura terica generada del rea de aplicacin.
A continuacin se presenta, un resumen de cada uno de ellos:

Enfoque racional, el enfoque de racionalidad limitada, el enfoque del


procedimiento organizativo y el enfoque de estilo de decisin.
El enfoque racional: se basa en las siguientes hiptesis: el decisor tiene
informacin perfecta, no existen las fases de inteligencia y diseo, es decir, la
decisin solamente considera la fase de eleccin y el decisor siempre intenta
maximizar su funcin de utilidad. Bajo estas hiptesis, que es lo que se
denomina hombre econmico, el proceso de decisiones es muy sencillo y lo
nico que tiene que hacer el decisor es conseguir el mximo beneficio o la
mxima utilidad en el caso del consumidor. Debido a que estas hiptesis no
son nada realistas se paso al segundo enfoque.
28

El enfoque de racionalidad limitada. Segn este enfoque el sujeto decisor no


tiene informacin perfecta y si quisiera conseguir esa informacin perfecta le
costara tanto mucho tiempo como mucho dinero. Por lo tanto se pasa del
hombre econmico, aquel que intenta maximizar su funcin de utilidad, al
hombre administrativo, que adopta u comportamiento satisfactorio, es decir,
cuando encuentra una alternativa que considera satisfactoria ya no busca ms,
no llega a elegir la mejor sino la que considera bastante buena.

Tanto el enfoque anterior como el de racionalidad limitada son anlisis que


consideran un decisor individual, el siguiente por el contrario analiza la toma de
decisiones dentro de las organizaciones, donde existen mltiples decisiones.

El
enfoque
del
procedimiento
organizativo.
Segn este enfoque los individuos tienen objetivos propios, pero las
organizaciones no, por lo tanto las decisiones que se toman dentro de la
organizacin son el resultado de la negociacin entre los individuos que all
trabajan. Este enfoque considera que la empresa o organizacin tiene mltiples
objetivos. El criterio de seleccin segn este enfoque ser que la alternativa
elegida satisfaga a los individuos que trabajan en esa organizacin.

El enfoque de los estilos de decisin. Este enfoque considera que cada decisor
es nico, por lo que cada uno utilizar un estilo propio para enfrentarse a la
toma de decisiones, por lo tanto para conocer porque un individuo ha tomado
una decisin concreta habr que analizar sus habilidades y estratgicas
personales. Hay directivos que actan rpidamente y toman decisiones
intuitivas.
MATRIZ DE DECISIN
Componentes de la matriz de decisin:
1.
Las alternativas: Son los cursos de accin que estn bajo el control del
decisor (Lo puede controlar. Ejemplo: puede renovar el activo o conservar.
2.
Los estados de la naturaleza: No estn bajo el control del decisor. Son
variables que influyen en el problema que intentamos solucionar pero que el
decisor no controla
3.
Las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza: A
cada uno de los estados de la naturaleza se le asigna una
probabilidad segn su ocurrencia privada.
4.
Los resultados llamados tambin consecuencias: A cada combinacin de
estado de la naturaleza y de alternativa se le asigna un resultado.
29

5.
Los criterios de decisin: Muestra como utilizar la informacin anterior
para seleccionar la mejor alternativa.
Distintos criterios de decisin:
1.
El ambiente de certeza. En este caso se conoce cual es el estado
de la naturaleza que se va a presentar, as elegiremos la alternativa que
maximice nuestro beneficio o minimice nuestra prdida.
2.
Las decisiones en ambiente de riesgo. No sabemos que estado
de la naturaleza se va a presentar pero si que conocemos las probabilidades
de presentacin de cada uno de los estados de naturaleza.
3.
Los criterios utilizados con incertidumbre parcial. No somos
capaces de asociar a cada estado de la naturaleza su probabilidad de
ocurrencia. Por lo tanto, los criterios que se utilizan para elegir la mejor
alternativa son criterios subjetivos:

El criterio pesimista.

El criterio optimista.

El criterio de Laplace.

El decisor piensa que una vez elegida una alternativa, siempre se


va a presentar el estado de la naturaleza peor, por eso elegir aquella
alternativa que le ofrece los mnimos perjuicios.
Piensa lo contrario que el anterior. Piensa que una vez elegida
una alternativa siempre se va a presentar el estado de naturaleza ms
favorable, por lo tanto elegir aquella alternativa que le supone mayores
beneficios en el mayor de los casos.

Este criterio dice que si no somos capaces de asignar


probabilidades a los estados de naturaleza es porque todos ellos tienen
la misma probabilidad de ocurrencia. Por eso se asigna la misma
probabilidad a cada uno de los estados de la naturaleza (0,5/0,5).
Las decisiones en incertidumbre total. No somos capaces ni de
calcular las probabilidades subjetivas de los distintos estados de
la naturaleza. En este caso el decisor tendr que acudir a su
experiencia e intuicin para poder elegir la mejor alternativa.
Como no existen criterios cuantitativos para poder seleccionar la
mejor alternativa el decisor tendr que guiarse por criterios
cualitativos.
Por otra parte, se presentan los enfoques conduccionistas,
estadsticos y matemticos.

TEORA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN


Segn Sal Trejo Fuentes: Teora de la Organizacin
30

La TGA recibi muchas contribuciones de la matemtica bajo la forma de


modelo matemticos con la finalidad de proporcionar soluciones a los
problemas empresariales.
La teora matemtica aplicada a la solucin de los problemas administrativos se
conoce como Investigacin de operaciones (IO). La denominacin IO
consagrada universalmente es gentica e incierta. La teora matemtica no es
propiamente una escuela, al igual que la teora de las relaciones humanas, sino
una corriente que se encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de
decisin y lo tratan de modo lgico y racional a travs de un enfoque
cuantitativo, deterministico y lgico.
Los temas principales de la administracin de las operaciones de la
administracin de las operaciones son:
1.

Operaciones.- Se enfoca a los procesos productivos y productividad,


especialmente cuando la globalizacin impone productos mundiales.
2. servicios.- Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
3. Calidad.- Involucra el tratamiento estadstico de la calidad, la mejora
continua, programas de calidad total y certificacin ISO.
4. Estrategia de operaciones.- Define la alineacin estratgica y la naturaleza
estratgica de la administracin de las operaciones.
5. Tecnologa.- La utilizacin de la computadora en la administracin de las
operaciones.
ORGENES DE LA TEORA MATEMTICA EN LA ADMINISTRACIN
La teora matemtica SURGI en la teora administrativa a partir de cinco
causas:
1. El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y Morgesnstem.
(1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica de la
decisin.
2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simon entonces un autor
conductista, y el surgimiento de las teoras de las Decisiones resaltaron una
mayor importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en la
dinmica organizacional.
3. La existencia de decisiones programables.- Simon haba definido las
decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las
decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las
decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina).
4. La computadora proporciono medios para la aplicacin y desarrollo de
tcnicas de las matemticas ms complejas y sofisticadas.
5. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional
(IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.

31

La teora matemtica pretendi crear una ciencia de la administracin con


bases lgicas y matemticas.
PROCESO DECISORIO
La teora matemtica disloca el nfasis en la accin para ubicarlo en la decisin
que antecede. El proceso de decisin es su fundamento bsico. Constituye el
campo de estudio de la teora de la decisin que es aqu considerada un
desdoblamiento de la Teora matemtica.
La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del
problema.
1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisin.
Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de
decisin. Enfoca el proceso de decisin como una secuencia de tres etapas
simples:
a.- Definicin del problema.
b.- Cuales son las posibles alternativas de solucin
c.- Cual es la mejor alternativa de solucin (eleccin)

al

problema.

Su nfasis esta en la bsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque


criticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la
decisin.
2. Perspectiva del Problema.- Esta orientado hacia la resolucin de problemas.
En la perspectiva del problema, el que toma la decisin aplica mtodos
cuantitativos para transformar el proceso de decisin lo mas racional posible
concentrndose en la definicin y en la elaboracin de la ecuacin del
problema a ser resuelto.
MODELOS MATEMTICOS EN LA ADMINISTRACIN
La teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simular
situaciones reales en la empresa.
El modelo es la representacin de algo o el estndar de algo a ser hecho.
En la teora matemtica, el modelo se utilizaba como simulacin de situaciones
futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda.
A.- PROBLEMAS ESTRUCTURADOS
Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues
sus principales variables son conocidas
El problema estructurado puede ser subdividido en tres categoras:
a.- Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es
deterministica.
b.- Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relacin entre la
consecuencia y la accin se conoce en trminos probabilsticas.
32

c.- Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las
probabilidades para evaluar la consecuencia de una accin son desconocidas o
no son determinadas con algn grado de certeza.
B.- PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS
El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o ms
de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algn grado de
confianza. El modelo matemtico puede tratar a los problemas estructurados y
no estructurados con ventajas, porque:
a.- Permite descubrir una situacin mejor
b.- Descubre relaciones del problema
c.- Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables
principales simultneamente.
d.- Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados en
las descripciones verbales.
e.- Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas.
f.- Conduce a una solucin segura y cualitativa.
g.- Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de
computadoras y equipos electrnicos.
C.- TIPOS DE DECISIN
En funcin de los problemas estructurados y no estructurados, las tcnicas de
toma de decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la siguiente
forma:
INVESTIGACIN DE OPERACIONES
La rama de investigacin de operaciones (IO) proviene de la administracin
cientfica la cual agrego mtodos matemticos como tecnologa computacional
y una orientacin ms amplia.
La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de los
problemas con fuerte nfasis en el juicio objetivo.
Las definiciones de la IO varan desde tcnicas de las matemticas especficas
hasta el mtodo cientfico en s. En general, esas definiciones incluyen tres
aspectos bsicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisin
administrativa.
1. Visin sistemtica de los problemas que van a ser resueltos.
2. Uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas.
3. Utilizacin de tcnicas especificas de estadstica, probabilidad y modelos
matemticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los
problemas.
33

La IO enfoca el anlisis de operaciones de un sistema y no solamente como un


problema particular, la IO utiliza:
1. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de
riesgo e incertidumbre.
2. La estadstica en sistematizacin y anlisis de datos para obtener
soluciones.
3. La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos.
La IO es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a
problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de
proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones optimas para el
problema en cuestin.
Las matemticas pretenden transformar en cientfico, racional y lgico el
proceso de decisin en las organizaciones.
La metodologa de la IO utiliza seis fases:
1.

Formular el problema.- Con el anlisis del sistema y sus objetivos y las


alternativas de accin.
2. Construir un modelo matemtico. para representar el sistema- El modelo
expresa el sistema el sistema como un conjunto de variables, de las cuales una
por una por lo menos, esta sujeta a control.
3. Deducir una solucin del modelo.- La solucin optima de un modelo por
medio del prosees analtico o del proceso numrico.
4. Probar el modelo y la solucin del modelo.- Construir el modelo que
represente la realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el efecto
de los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema.
5. Establecer control sobre la solucin.- la solucin de un modelo ser
adecuado mientras las variables incontroladas conserven sus valores y las
relaciones entre las variables se mantengan constantes.
6. Colocar la solucin en funcionamiento (implementacin). La solucin
necesita ser probada y transformada en una serie de procesos operacionales.
Las principales tcnicas de la IO Son:
Teora de juegos
Teora de las colas
Teora de los grafos
Programacin lineal.
Programacin dinmica.
34

Anlisis estadstico y clculo de probabilidad.


1. Teora de los juegos
Teora de los juegos propuesta por los matemticos Johann Von Neumann
(1903-1957) y Oscar Morgenstern 1902-1962) propone una formulacin
matemtica para la estrategia y el anlisis de los c conflictos.
La situacin de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los
objetivos en la mira son invisibles, antagnicos e incompatibles entre s.
La cantidad de Estrategias disponibles es finita y, por lo tanto innumerable.
Cada estrategia describe lo que ser hecho en cualquier situacin.
La teora de los juegos se aplica cuando:
a.- La cantidad de participantes es finito
b.- Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles de accin.
c.- Cada participante conoce los cursos de accin.
d.- Cada participante conoce los cursos de accin al alcance del adversario,
aunque desconozca cual ser el curso de accin escogido por l.
e.- Las dos partes intervienen cada vez y el juego es suma cero, es decir
puramente competitivos los beneficios de de un jugador son las perdidas del
otro, y viceversa.
Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de accin, el
resultado del juego mostrara las perdidas o ganancias finitas, que son
dependientes de los cursos de accin escogidos.
La teora de los juegos posee una terminologa propia.
a.- jugador.- Cada participante involucrado.
b.- Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de accin.
c.- Estrategia.- Regla de decisin por la cual el jugador determina su curso de
accin. No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario.
d.- Estrategia mixta.- Cuando el jugador usa todos sus cursos de accin
disponibles en una proporcin fija.
e.- Estrategia pura.- Cuando el jugador utiliza solamente un curso de accin.
f.- Matriz.- Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos
posibles. Los nmeros de la matriz representan los valores ganados por el
jugador. Los valores negativos traducen perdidas.
2.- TEORA DE LAS COLAS
La teora de las colas, es la teora que cuida de los puntos de estrangulamiento
y de los tiempos de espera, o sea, de las demoras observadas en algn punto
de servicio.

35

En la teora de las colas los puntos de inters son: el tiempo de espera de los
clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razn entre el tiempo de espera y
el tiempo de prestacin de servicio.
En una situacin de cola, existen los siguientes componentes:
a.- Clientes u operaciones.
b.- Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u
operaciones.
c.- Un proceso de entrada (imputa).
d.- Una disciplina sobre la cola.
e.- Una organizacin de servicio.
3.- TEORA DE LOS GRAFOS
La Teora de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias
finalidades. Ofrece tcnicas de planeacin y programacin por redes (APM,
PERT, etctera) utilizadas en actividades de construccin S.S. y de montaje
industrial. Tanto PERT (Programa Evaluacin Rebin Technique), como APM
(Critical Path Method) son diagramas de flechas que identifican el camino
crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo,
indicando el ptimo econmico de un proyecto.
El Neopert es una variacin simplificada del Pert, posibilitando economa de
tiempo en su elaboracin.
Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran
varias operaciones y etapas, varios recursos, diferentes rganos involucrados,
plazos y costos mnimos.
Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas:
a.- Ejecucin del proyecto en el plazo ms corto y al menor costo.
b.- Permiten la interrelacin de las etapas y operaciones del proyecto.
c.- Distribucin ptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribucin
en caso de modificaciones.
d-. Provee alternativas para la ejecucin del proyecto y facilitan la toma de
decisin.
e.- Identifican tares u operaciones crticas que no ofrecen holgura en el
tiempo para su ejecucin, y as concentrarse en ellas totalmente. Las tareas u
operaciones crticas afectan el plazo para el trmino del proyecto global.
f.- Definen responsabilidad de rnanos o personas involucradas en el proyecto.
4.- PROGRAMACIN LINEAL
Programacin lineal (PL) es una tcnica matemtica que permite analizar los
recursos de produccin para maximizar las utilidades y minimizar el costo. Es
una tcnica de solucin de problemas que requiere la definicin de los valores
36

de las variables involucradas en la decisin para optimizar un objetivo a ser


alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones, que
constituyen las reglas del juego. Tales problemas involucran asignacin de
recursos, relaciones lineales entre las variables de la decisin, objetivo a
alcanzar y restricciones.
El problema de la asignacin involucra situaciones como programar la
produccin para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un producto
para minimizar costos, seleccionar una cartera excelente de inversiones,
asignar personal de ventas en un territorio o definir una red de transportes
intermodales con el menor costo y mayor rapidez.
La PL presenta caractersticas como:
a.- Busca la posicin ptima de relacin con un objetivo. La finalidad es
minimizar costos y maximizar beneficios en funcin del objetivo preestablecido.
b.- Supone la eleccin entre alternativas o combinacin de esas alternativas.
c.- Considera lmites o restricciones que cercan la decisin.
d.- Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre s.
5.- PROGRAMACIN DINMICA
La programacin dinmica se aplica en problemas que poseen varias etapas
interrelacionadas, donde una decisin adecuada a cada una de las etapas
debe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. nicamente cuando el
efecto de cada decisin se evala es que se efecta la eleccin final.
6.- PROBABILIDAD Y ANLISIS ESTADSTICO
El anlisis estadstico es el mtodo matemtico utilizado para obtener la misma
informacin con la menor cantidad de datos. Una de sus aplicaciones ms
conocidas es el control estadstico de calidad (CEQ) en el rea de produccin.
Los mtodos estadsticos permiten producir el mximo de informacin a partir
de los datos disponibles.
La aplicacin de la estadstica a los problemas de calidad comenz con Malter
A. Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial.
a.- Control estadstico de calidad
La idea inicial era aplicar metodologa estadstica en la inspeccin de calidad y
llegando a la calidad asegurada con la finalidad de obtener conformidad con las
especificaciones y proporcionar alto grado de confiabilidad, durabilidad y
desempeo en lo productos.
El control estadstico de la calidad se base en tcnicas de determinacin del
momento en que los errores tolerados en la produccin empiezan a rebasar los
lmites de tolerancia, es cuando la accin correctiva se hace necesaria.
El control estadstico de la calidad tiene por objetivo localizar desviaciones,
errores, defectos o fallas en el proceso productivo, comparando el desempeo
con el estndar establecido. Esa comparacin puede realizarse de res formas:
37

1.- Control de calidad 100%.Corresponde a la inspeccin total de la calidad. El


control de calidad (QC) total hace parte del proceso productivo y se
inspeccionan todos los productos.
2.- Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de muestras
recogidos para su inspeccin. El control de muestras sustituye el control total
ya que no interfiere en el proceso productivo. Si se aprueba la muestra todo el
lote se aprueba. Se rechaza la muestra, se deber inspeccionar todo el lote.
3.- Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilstica y consisten en
inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o del trabajo en
forma aleatoria.
b.- Calidad total
J. M. Juran (naci en 1904). Extendi los conceptos de calidad para toda la
empresa con su control total de la calidad.
Mientras el control estadstico de la calidad se aplica apenas en el nivel
operacional, y de preferencia en el rea de produccin y manufactura, la
calidad total extiende el concepto de calidad a toda la organizacin, desde el
nivel operacional hasta el institucional, abarcando todo el personal de la oficina
y de la base de la fbrica en un todo.
Las ventajas del TQC son:
1.- Reduccin de desperdicios.
2.- Disminucin de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados.
3.- Mejora de la calidad de los resultados (productos o servicios).
Ambos constituyen enfoques de incremento para as excelencia en la calidad
de los productos y procesos, adems de proporcionar una formidable reduccin
de costos.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Aunque la Teora matemtica no se haya caracterizado por incursiones en la
estrategia organizacional, sta se preocup con la competencia tpica de los
juegos, donde los elementos bsicos de la competencia estratgica son los
siguientes.
a.- Capacidad de comprender la conducta competitiva con un sistema en el
cual competidores, clientes, dinero, personas y recursos interactan
continuamente.
b.- Capacidad de usar esa comprensin para predecir cmo un movimiento
estratgico dado alterar el equilibrio competitivo.
c.- Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos
inclusive si los beneficios consecuentes solo aparecieran a largo plazo.
d.- Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza suficientes
para justificar la inversin correspondiente.

38

e.- Disposicin para actuar.


LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEO
Una de las ms grandes contribuciones de los autores matemticos fue la
aportacin de indicadores financieros y no financieros para medir o evaluar el
desempeo organizacional o de parte de l, como indicadores
departamentales, financieros o contables, de negocios, evaluacin del
desempeo humano, etctera.
1.- Por qu medir?
Los indicadores de desempeo son las seales vitales de una organizacin
pues permiten mostrar los que hace y cules son los resultados de sus
acciones.
El sistema de medicin es un modelo de la realidad y puede asumir varias
formas, como reportes peridicos, grficas o sistema de informacin en la lnea
online, etctera.
El montaje de un sistema de medicin de desempeo obedece generalmente a
un itinerario.
Las principales ventajas de un sistema de medicin son:
a.- Evaluar el desempeo e indicar las acciones correctivas necesarias.
b.- Apoyar la mejora del desempeo.
c.- Mantener la convergencia de propsitos y la coherencia de esfuerzos en la
organizacin a travs de la integracin de estrategias, acciones y mediciones.
2.- Qu medir?
Las organizaciones utilizan medicin, evaluacin y control de tres reas
principales:
a.- Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende
alcanzar dentro de un determinado periodo, como da semana, mes o ao.
b.- Desempeo. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se
pretende colocar en la prctica.c.- Factores crticos de xito. Es decir, los
aspectos fundamentales para que la organizacin sea muy exitosa en sus
resultaos o en su desempeo.
3.- Six-Sigma
Sigma es una medida de variacin estadstica. Cuando se aplica a un proceso
organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operacin o
transaccin, utiliza ms que los recursos mnimos para satisfacer al cliente.
El programa 6-sigma utiliza varias tcnicas en un mtodo proceso paso a paso
para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6sigma ya que no se busca calidad por calidad, pero se pretende perfeccionar
todos los procesos de una organizacin. En la prctica, el 6-sigma se diferencia
de la calidad total en cuatro reas bsicas:
39

a.- Mayor amplitud de la aplicacin. La mayor parte de TQM se aplica dentro


del rea del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etctera. El
6-sigma es para toda la organizacin. Motorota fija boletines de tiempo de ciclo,
datos de defectos y metas de mejora en los comedores y baos.
b.- Estructura de implementacin ms sencilla. Los cinta negra se dedican
ntegramente a los cambio y quedan fuera del cotidiano. La administracin
premia o castiga por la mejora de los negocios.
c.- Herramientas ms profundas. Adems de las herramientas de TQM, el 6sigma se profundiza para describir la situacin actual y prever el futuro. Existe
una fuerte dosis de estadstica aplicada y una mejor comprensin de cmo los
procesos se comportan, un software para auxiliar y un mapa para la aplicacin
de las herramientas. De aplicacin de herramientas permite aclarar los
problemas
y
mejorar.
d.- Fuerte vinculacin con la saluda (financiera) de los negocios. El 6-sigma
aborda los objetivos de la empresa y se certifica de que todas las reas clave
para la salud futura de la empresa contienen medidas cuantificables con meas
de mejor y planos y aplicacin detallados.
El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben
funcionar conjuntamente:
a.- Reduccin del desperdicio. A travs del concepto de emprendimiento
exacto, sin excedentes, slo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o
reduccin del ciclo de tiempo o incluso eliminacin de lo que no tiene valor para
el cliente, imprimiendo la velocidad a la empresa.b.- Reduccin de los defectos.
Es
el
6-sigma
propiamente,
c.- Involucramiento de las personas. A travs de la llamada arquitectura
humana.
4.- EL BALANCE SCORE CARD (BSC)
Las mediadas e indicadores afectan significativamente la conducta de las
personas en las organizaciones.
Lo que una organizacin define como indicador es lo que se obtendr como
resultados. El punto central de los sistemas y medidas tradicionalmente
utilizados en las organizaciones se concentra puramente en aspectos
financieros o cuantitativos, e intenta controlar comportamientos.
El BSC es un mtodo de administracin enfocado en el equilibrio
organizacional y se basa en cuatro perspectivas bsicas, que son las
siguientes:
a.- Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este punto
involucra los indicadores y medidas financieras y contables que permiten
evaluar la conducta de la organizacin frente a puntos como utilidad, retorno
sobre inversiones, valor agregado al patrimonio y otros indicadores que la
organizacin adopte como relevantes para su negocio.
b.- Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Incluye
indicadores y medidas como satisfaccin, participacin en el mercado,
40

tendencias, retencin de clientes y adquisicin de clientes potenciales, as


como valor agregado a los productos/servicios, posicin en el mercado, nivel
de servicios agregados a la comunidad por los cuales los clientes contribuyen
indirectamente, etctera.
C.-Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la
organizacin. Incluye indicadores que garantizan la calidad intrnseca a los
productos y procesos, la innovacin, la creatividad, la capacidad reproduccin y
la optimizacin con las demandas, la logstica y la optimizacin del os flujos, as
como la calidad de la informacin, de la comunicacin interna y de las
interfaces.
d.- Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de
vista de aquello que es bsico para alcanzar el futuro con xito.
Esas perspectivas pueden ser tantas como la organizacin necesite escoger en
funcin de la naturaleza de su negocio, propsitos, estilo de actuacin,
etctera. El BSC busca estrategias y acciones equilibradas en todas las reas
que afectan el negocio de la organizacin como un todo, permitiendo que los
esfuerzos sean dirigidos hacia las reas de mayor competencia y detectando e
indicando las reas para eliminacin de incompetencias.
ENFOQUE CIBERNTICO
DEFINICIN
Ciberntica es la ciencia que se ocupa de los sistemas de control y
de comunicacin en las personas y en las mquinas, estudiando y
aprovechando
todos
sus
aspectos
y
mecanismos
comunes.
ENFOQUE
Nacida hacia 1942 e impulsada inicialmente por Norbert Wiener que tiene como
objeto el control y comunicacin en el animal y en la mquina o desarrollar
un lenguaje y tcnicas que nos permitirn abordar el problema del control y la
comunicacin en general. En 1950, Ben Laposky, un matemtico de Iowa, cre
los oscilones o abstracciones electrnicas por medio de un ordenador
analgico: se considera esta posibilidad de manipular ondas y de registrarlas
electrnicamente como el despertar de lo que habra de ser denominado
computer graphics y, luego, computer art e infoarte. La ciberntica dio gran
impulso a la teora de la informacin a mediados de los 60, la computadora
digital sustituyo la analgica en la elaboracin de imgenes electrnicas.

REPRESENTANTES Y BIOGRAFIA
Norbert Wiener (18941964

41

El fundador de la disciplina; Teora matematica de la comunicacin, de Claude


Shannon y Warren Weaver, que inaugura la teora moderna de la informacin;
y, por ltimo,Proyecto de cerebro, de W. Ross Ashby, en la que se expone la
teora del equilibrio u homestasis. Tambin hay acuerdo en considerar que el
nacimiento de la ciberntica fue producto del intercambio de experiencias
y datos de laboratorio sobre el funcionamiento del sistema nervioso central
entre el propio Wiener y el neurofisilogo mexicano Arturo Rosenblueth (1900
1970).

Ludwig Von Bertalanffy:


La Ciberntica es una teora de los sistemas de control basada en la
comunicacin (Transferencia de informacin) entre el sistema y el medio , y
dentro del sistema y del control (realimentacin) de la funcin de los sistemas
con respecto al ambiente Ludwig Von Bertalanffy, Teora General De Los
Sistemas, Petropolis , Ed. Vozes,1975, p 41
Magoroh Maruyama (1963) quien defini esta segunda etapa del
pensamiento ciberntico y sistmico como "segunda ciberntica". Sin embargo,
el desarrollo de esta nueva epistemologa se debe, sobre todo, a los nuevos
desarrollos de la fisica quntica, a los aportes del neurofisilogo Warren Mc.
Culloch (1965) del fsico, cibernetista, biomatemtico y filsofo Heinz von
Foerster (1991) y de los bilogos chilenos Humberto Maturana y Francisco
Varela (1990). Todos ellos se erigen como los pilares sobre los que descansa el
ideario de la ciberntica de segundo orden.

PRINCIPALES APORTES
El principal aporte de la teora ciberntica es la consideracin de la
comunicacin en trminos organizacionales. As tambin, nos parece original y
novedosa, y sobre todo con total aplicacin en varios mbitos de las ciencias
sociales, la propuesta ciberntica de unir comunicacin y mandato
informacional. En este sentido, las ideas de la Ciberntica pueden ayudar a
esclarecer las confusiones existentes, an hoy, entre informacin y
comunicacin. La informacin comunicada, segn la ciberntica, se convierte
en programa, se constituye en "rdenes" o "instrucciones" que ponen en
funcionamiento, inhiben o coordinan las acciones de la organizacin.
"El conflicto central de la ciberntica se plasma en la disyuntiva entre la
organizacin fundada en la comunicacin, y/o una organizacin fundada en el
mandato" (vila, 1998). Este ltimo debe concebirse como cercano, en algunos
casos sinnimo, al concepto de informacin. Wiener junt, as entonces, a la
comunicacin y el mandato, aunque subordin la primera al segundo.
En trminos generales, uno de los beneficios que aporta la ciberntica es el
enfoque o postura desde la que construye los objetos y modos de
conocimiento, en el sentido de que adopta el pensamiento contingente y, de
alguna forma, abandona el pensamiento determinstico o reduccionista. El
pensamiento contingente tiene carcter holstico, aborda el cambio desde una
perspectiva circular y pone el nfasis en la variedad de alternativas que se
42

presentan ante una misma causa. Por el contrario, el pensamiento


reduccionista concibe el cambio desde un enfoque lineal, desde la clsica
relacin causaefecto.
CONSECUENCIAS DE LA CIBERNETICA
1.
Con La Mecanizacin iniciada por la Revolucin Industrial, la mquina
remplaz el esfuerzo del hombre y debido a la industrializacin provocada por
la ciberntica. La Segunda Revolucin Industrial (provocada por la ciberntica)
conduce a una sustitucin del cerebro humano.
2.
El Computador tiende a sustituir al hombre en una amplia realizacin de
actividades. La automatizacin y la informtica son las dos principales
consecuencias de la ciberntica en la administracin.
3.
Automatizacin: Es una sntesis de un mejor aprovechamiento de los
medios por la retroalimentacin de maquinas con su propio producto. Surgieron
fbricas autodirigidas . Algunas Industrias Qumicas como las refineras de
petrleo
4.
Lo mismo ocurre con las organizaciones cuyas actividades son
relativamente estables como: Centrales Elctricas Ferrocarriles Metros
5.
Impacto de
la
Automatizacin.
Provoca
un
impacto socio
econmico profundo en 3 reas de actividades: Empresas Fabril: En los pases
industrializados automatizaron el proceso de fabricacin por intermedio de
robots que sustituyen y desplaza la fuerza laboral. Cada robot introducido en la
lnea de montaje sustituye a 4 obreros.
6.
Automatizacin En El Comercio . La elevacin en los niveles de
eficiencia, la reduccin de costos, la racionalizacin de inventarios, aumento de
la productividad y la rentabilidad.
7.
Automatizacin de la Banca. La automatizacin viene acompaada de
la ampliacin del mercado bancario .
8.
Informtica. Es una importante herramienta tecnolgica a disposicin del
hombre para promover un desarrollo mediante una agilizacin de un proceso
de decisin y la optimizacin de la utilizacin de los recursos existentes. Esta
tecnologa creo Internet, la red mundial de computadores; mas no se detiene
ah pues gracias a la interactividad, la Intranet tiene posibilidades ilimitadas y
pueden crear organizaciones basadas en el conocimiento.
VENTAJAS
La reduccin de las jornadas laborales, los trabajos complejos o rutinarios
pasaran a ser de las maquinas. Adems la ciberntica brinda un gran aporte al
campo medicinal.
DEVENTAJAS
La creacin de mquinas complejas que reemplacen a los trabajadores
provocara un recorte de personal. En un futuro ya no se ocupara personal
"viejo" y contrataran tcnicos jvenes para el mantenimiento de las mquinas.
Es una tecnologa muy potente pero su gran limitador es encontrar la relacin
43

mquina-sistema nervioso; ya que el sistema nervioso no se conoce


perfectamente.
CONCLUSIONES
La Ciberntica a influido en gran parte en las organizaciones, no solo en ideas
y conceptos, tambin en sus productos como los computadores, maquinas etc.
La Ciberntica puede ser considerada como una adquisicin sumamente
aprovechable para la evolucin cientfica. Desde el estudio del comportamiento
de la clula nerviosa, la neurona, hasta el del individuo en su conjunto, ofrece
un inmenso campo de investigaciones, particularmente a la medicina.

3ra. Parte:
Desarrollo del pensamiento y su mecanismo:
Origen del Pensamiento Estratgico y los mecanismos de la creatividad.

Qu tiene en comn un cientfico que intenta resolver un complejo problema


matemtico, un artista en xtasis creativo, un general tomando decisiones en el
campo de batalla, un corredor de maratones, un luchador de aikido, o un
directivo de empresa lanzando una visin estratgica e inspiradora?
Muchsimo. Sus mecanismos mentales de elaboracin del pensamiento son
similares.

William Duggan, profesor de Columbia (NY) escribi un apasionante libro sobre


la relacin entre los mecanismos de funcionamiento del cerebro y los procesos
creativos y de elaboracin de estrategia: Strategic Intuition, The Creative Spark
in Human Achievement.

Segn Duggan, el cerebro funcionara como una especie de memoria


electrnica, en la cual se van almacenando recuerdos y experiencias mediante
la sucesiva interconexin de grupos localizados de neuronas. De hecho, el
cerebro se transforma (literalmente, se escribe) a medida que aprendemos, en
un proceso similar al de una memoria RAM.

El pensamiento funcionara de la siguiente forma: Cuando construimos


pensamientos, se interconectan algunos grupos de neuronas, pedazos de
experiencias y recuerdos previos, dando lugar a secuencias racionales y
conceptualmente ms complejas. En este sentido, existen patrones
44

predeterminados de interconexin, que suelen responder a paradigmas previos


o a automatismos adquiridos.

As, un tenista reacciona rpidamente, ante un golpe del adversario, porque ya


ha acumulado suficiente experiencia previa y es capaz de anticipar
automticamente los prximos movimientos. Las conexiones neuronales que
se desencadenan, en este momento, lo hacen siguiendo patrones conocidos y
experimentados antes miles de veces. Es lo que Duggan llama inteligencia
experta.

Sin embargo, en situaciones inesperadas, desconocidas y complejas, los


patrones de conexin no son los mismos (porque antes no se han
experimentado). Patrones de interconexin anmalos son probados. Es el
mismo proceso que genera una creacin artstica, novedosa y original: el
cerebro interconecta grupos de neuronas (recuerdos y experiencias) que jams
antes haban sido puestas en conexin, en un rapidsimo rastreo de
combinaciones extraas y creativas, hasta dar con una solucin que encaja en
el problema inicial.

Este es el patrn de pensamiento que sigue un general en un campo de


batalla, un ajedrecista, un directivo de empresa o un cientfico ante un
problema complejo. Es un proceso de inteligencia estratgica. Y el supremo
momento de la iluminacin, el momento del Eureka!, se convierte en un
instante de instintiva e inmensa satisfaccin, de autntica explosin creativa: la
culminacin de lo que el autor denomina strategic insight (iluminacin
estratgica).

La inteligencia estratgica es una inteligencia que debe ser incubada: el


cerebro, en un proceso semiinconsciente, puede tardar horas o das en rastrear
sistemticamente infinitas posibilidades creativas para elaborar una estrategia
o alumbrar una obra de arte. Es el momento de la introspeccin, de la
inmersin obsesiva en un problema cientfico, del anlisis repetitivo del
problema hasta que inesperadamente se produce la conexin, la combinacin
cerebral adecuada.

Sin embargo, Duggan afirma que el mejor planteamiento para acelerar el


proceso creativo es, justamente, abstraerse. No obsesionarse. Cuando nos
obsesionamos en buscar una solucin, el cerebro racional, experto, busca
obstinadamente patrones de conexin conocidos (caminos ya "explorados"
entre sus neuronas). En ese momento conviene dar rienda suelta a patrones
45

desconocidos, novedosos... Y, para ello, nada mejor que una buena siesta, un
paseo por el campo, o media hora de footing. No en vano, durmiendo se
experimentan patrones de conexin novedosos (algunos, aberrantes), que dan
lugar a los sueos.

Y, sorprendentemente, se demuestra que focalizando el cerebro en otros


asuntos, ste contina trabajando inconscientemente en la resolucin del
problema creativo: haciendo ejercicio (corriendo, por ejemplo), cuando estamos
concentrados en nuestra propia respiracin, el cerebro se desvincula de
patrones de conexin obsesivos y da rienda suelta a su creatividad. Muchas
ideas excelentes surgen de instantes de relax o de ejercicio ligero. No es
cierto que Newton, tras aos de meditacin -"incubacin"- descubri la teora
de la gravedad durmiendo bajo un manzano?

Los practicantes de artes marciales, o los expertos en budismo zen tambin


saben que, concentrados en su propia respiracin, en momentos de meditacin
introspectiva, de desvinculacin del entorno, aparecen intensos fogonazos de
xtasis creativo.

Una explicacin apasionante a la elaboracin de la estrategia, ofrecida desde lo


ms profundo de la neurociencia. Y un apunte final: resulta que el mecanismo
mental de los cientficos que elaboran sus tesis y experimentos, y de los
directivos que plantean estrategias innovadoras, no es tan diferente. Hacer una
tesis doctoral y elaborar un business plan comparten un mismo proceso mental,
una esencia creativa similar y una metodologa rigurosa anloga... Entonces,
no ser una falacia, la supuesta separacin insalvable entre los dos mundos?
UNIDAD 3: TEORIA DE SISTEMAS
3.1 Origen y conceptos sobre sistemas.
3.2 Elementos de los sistemas.
Clasificacin.
3.3 Aplicacin de la teora de sistemas
en la solucin de problemas y toma de
decisiones. Ejercicios.
La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de
sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad
emprica.
46

Los supuestos bsicos de la TGS son:


Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias
naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar
los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en
ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas
ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la
ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin
cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser
descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se
presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de
otro ms grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema
que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en
los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos
se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que
son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se
desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los
sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos
musculares por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una
estructura celular que permite contracciones.
1.

El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece


para todos los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve
como una estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de
toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:
La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema
hombre-mquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.
La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina
a las relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc
una profunda revisin de criterios y tcnicas gerenciales.
La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social,
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro
de un sistema total integrado.
La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la
empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los
participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraa de
relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento
organizacional.

47

Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica


se aplic la investigacin operacional, para la resolucin de problemas
grandes y complejos con muchas variables.
La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para
situaciones tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario
programar la cantidad ptima de servidores para una esperada afluencia
de clientes.
Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un
sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando
poco desarrollo y comprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para
sobrevivir.
El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables
significantes de la situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado con
variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la
resultante de ella. El anlisis de las organizaciones vivas revela lo general en
lo particular y muestra, las propiedades generales de las especies que son
capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas vivos
sean individuos o organizaciones, son analizados como sistemas abiertos,
que mantienen un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el
ambiente. La TS permite reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque
global, para integrar asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza
completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS
Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Operando sobre datos/energa/materia
Para proveer informacin/energa/materia
Caractersticas de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin
de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de
objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites
o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente
relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y
globalismo (o totalidad).
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los
elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una
distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema,
con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se
presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de
causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenmenos:
entropa y homeostasia.
48

Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a


desintegrarse, para el relajamiento de los estndares y un aumento de la
aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta
la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de
la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la
informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema.
Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un
equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o
un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel
representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la
realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los
sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria,
objetos y cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e
ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es
el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que
los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben
ningn recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera.
En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema
cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y
programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y
materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas
completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se
combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida
invariable, como las mquinas.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de
entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son
adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto
de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin
adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de
auto-organizacin.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados,
cumplen con el segundo principio de la termodinmica que dice que una cierta
cantidad llamada entropa, tiende a aumentar al mximo.
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en
direccin a un estado de mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el
aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado de
creciente orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos
restauran sus propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin. El
concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al
nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de la sociedad.

49

Entrada
Salidas
s
Informac
Transforma
Informac
cin
in
Ambien
Ambien in
te
Energa
o
Energa
te
Recurso
procesamie
Recurso
s
nto
s
Material
Material
es
es
Modelo genrico de sistema abierto
PARMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son
constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la
descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del
sistema.
Los parmetros de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del
sistema, que provee el material o la energa para la operacin del
sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un
proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo
del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los
resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el
fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las
entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como
la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que
son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la
funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un
criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel
estndar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en
constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las
procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de
su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un
recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.
EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio
ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.

50

La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas


vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas
biolgicos y sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la
sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el
reloj, el termstato):
El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma
dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no
interacta.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta
reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el
sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones
primarias, estrechamente relacionadas entre s:
Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser
procesados. Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para
asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos,
agua y aire para suplir sus necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser
transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la
produccin es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se
desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y
salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose
para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin,
cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos
financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser
suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los
participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus
funciones sino tambin por datos de compras, produccin, ventas o
contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios.
El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia,
se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para
sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se
jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven
obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o
relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento.
Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de
comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los
animales, que exigen cuidados en la adaptacin. En la empresa, se
necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de
produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento
deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la
previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos
necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.

51

El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo


un todo sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente
relacin de interdependencia con el ambiente externo.
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los
siguientes rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una
creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus
unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por
creciente heterogeneidad.
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo
racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas
son cerrados cuando estn aislados de variables externas y cuando son
determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistema determinstico es aquel
en que un cambio especfico en una de sus variables producir un resultado
particular con certeza. As, los sistemas require que todas sus variables sean
conocidos y controlables o previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional
siempre prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro
de ciertos lmites conocidos.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas
abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento
probabilstico
y
no-determinstico
de
las
organizaciones: la organizacin se afectada por el ambiente y dicho
ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables
desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas
sociales son probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento
humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son
complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la
administracin no puede esperar que consumidores, proveedores,
agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas
de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro
de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en
interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido
tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la
visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de
organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como
punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema
social, siguiente el siguiente enfoque:
La organizacin se debe enfocar como un sistema que se
caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier
sistema social.
52

3.
4.

5.

6.

La organizacin debe ser abordada como un sistema


funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de
sistema social, organizada en torno de la primaca de interes por
la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la
especie de situacin en que necesita operar, consistente en la
relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del
sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del
sistema, afectar a las dems. Las interacciones internas y externas del
sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma.
Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado
firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el
progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan
cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones
establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un
grado de progreso que est dentro de los lmites definidos como
tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la
condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un
esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La
unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con
liderazgo y compromiso.
Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera
del sistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea
cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan
mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las
fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha
permeabilidad definir el grado de apertura del sistema en relacin al
ambiente.
Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas
mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de
modificar sus maneras estructurales bsicas, es identificada por Buckley
como su principal caracterstica identificadora.

MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas
debera considerar en la definicin de organizacin:
La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.
La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o
funciones mltiples.
La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos
subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de
ellos, afectar a los dems.
La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros
sistemas.
Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente
hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.
53

Modelo de Katz y Kahn


Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a
travs de la aplicacin de la TS y la teora de las organizaciones. Segn su
modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas:
La organizacin como un sistema abierto
Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las
siguientes caractersticas:
1. Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y
necesita provisiones energticas de otras instituciones, personas o del
medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.
2. Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la
energa disponible. La organizacin procesa y transforma insumos en
productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos
hacia el medio ambiente.
4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier
sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacinexportacin. La importacin y exportacin son transacciones que
envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la
transformacin o procesamiento es un proceso contenido dentro del
propio sistema.
5. Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener
el proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo
indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le
llama entropa negativa o negentropa.
6. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de
codificacin: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales
conteniendo energa que se transforman por el trabajo hecho. Tambin
reciben informacin, proporcionando seales sobre el ambiente. La
entrada de informacin ms simple es la retroalimentacin negativa
(negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvos de la
lnea correcta. Las partes del sistema envan informacin de cmo
operan a un mecanismo central y mantiene as la direccin correcta. Si
dicha retroalimentacin negativa es interrumpida, el estado firme del
sistema desaparece. El proceso de codificacin permite al sistema
reaccionar selectivamente respecto a las seales de informacin para
las cuales est programado. Es un sistema de seleccin de entradas a
travs del cual, los materiales son rechazados o aceptados e
introducidos a su estructura.
7. Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se
caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de
energa del exterior y una exportacin continua de los productos del
sistema. La tendencia ms simple del estado firme es la homeostasis,
pero su principio bsico es la preservacin del carcter del sistema, o
sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o
lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas
entradas de energa en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis
es un mecanismo regulador.

54

8. Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la


diferenciacin, o sea, a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo
que le trae tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna.
9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de
equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de
caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones
iniciales.
10. Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta
lmites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema.
Definen el campo de accin del sistema, as como su grado de apertura.
Las organizaciones como clase de sistemas sociales
Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus
vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los
sistemas abiertos propiedades como la entropa negativa, retroinformacin,
homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la
elaboracin y a la diferenciacin, debido a su propia dinmica.
Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una
cantidad de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas
en espacio y tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en
relacin con la entrada de energa en el sistema, en relacin con la
transformacin de energas dentro del sistema y en relacin con el producto
resultante o salida de energa. Mantener dicha actividad, requiere renovacin
constante de energa. Es lo conocido como negentropa.
Caractersticas de primer orden
Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como
sistemas sociales son las siguientes:
1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no
tienen limitacin de amplitud. Las organizaciones sociales estn
vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, recursos
materiales, fbricas y otros artefactos, aunque estos no estn
interactuando. El sistema social, es independiente de cualquier parte
fsica determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema social es
la estructuracin de eventos o acontecimientos y no la estructuracin de
partes fsicas.
2. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de
mantenimiento. Las entradas de mantenimiento son las importaciones
de energa que sustentan al sistema; las entradas de produccin son las
importaciones de energa, procesadas para proporcionar un resultado
productivo.
3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son
sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e
imperfectos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas
biolgicos. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para
reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del
sistema social: las funciones describen formas especficas de
comportamiento asociado a determinadas tareas. Las funciones se
desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las normas son
expectativas con carcter de exigencia, que alcanzan a todos los que les
55

concierne el desempeo de una funcin, en un sistema o subsistema.


Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms
generalizadas.
6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de
funciones.
7. El concepto de inclusin parcial: la organizacin usa slo los
conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.
8. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento
organizativo debe ser estudiado en relacin con las transacciones
continuas con el medio ambiente que lo envuelve.
Cultura y clima organizacional
Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios
tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las
normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema
informal, as como las disputas internas y externas de los tipos de personas
que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de
las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del
sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos
miembros del grupo.
Dinmica de sistema
Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicacin de
mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biolgicos. As,
crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema,
establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se
habla de homeostasia dinmica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste
constante y anticipacin), se usa el trmino dinmica de sistema en las
organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo
componen hacen que se vuelve cada vez ms aquello que bsicamente es.
Para sobrevivir (y evitar la entropa), la organizacin social debe asegurarse de
una provisin continua de materiales y hombres (entropa negativa).
Concepto de eficacia organizacional
La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organizacin surge
como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona
con la necesidad de supervivencia de la organizacin. La eficacia
organizacional se relaciona con la extensin en que todas las formas de
rendimiento para la organizacin se hacen mximas. La eficiencia busca
incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la
eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin, por
medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no
econmicos).
Organizacin como un sistema de papeles
Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa
una determinada posicin en una organizacin. La organizacin se constituye
por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por
conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organizacin es una
estructura de papeles.

56

Modelo sociotcnico de Tavistock


Fue propuesto por socilogos y siclogos del Instituto de Relaciones
Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de
carbn inglesas y empresas textiles hindes.
Concibe la organizacin como un sistema sociotcnico estructurado
sobre dos subsistemas:
El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es
el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin.
El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y
las exigencias de la organizacin tanto formal como informal. Transforma
la eficiencia potencial en eficiencia real.
Estos dos subsistemas presentan una ntima interrelacin, son
interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotcnico concibe a
la organizacin como una combinacin de tecnologa y a la vez un subsistema
social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico,
importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de
conversin, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea
primaria de la organizacin es algo que le permita sobrevivir dentro de ese
proceso de:
Importacin: adquisicin de materias primas.
Conversin: transformacin de las importaciones en exportaciones.
Exportacin: colocacin de los resultados de la importacin y de la
conversin.
El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de produccin
requiere tanto una organizacin tecnolgica como una organizacin de trabajo.
La tecnologa limita la especie de organizacin de trabajo posible, aunque la
organizacin presenta propiedades sociales y sicolgicas propias pero
independientes de la tecnologa.
Las organizaciones tienen una doble funcin: tcnica (relacionada con la
coordinacin del trabajo e identificacin de la autoridad) y social (referente a los
medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas).
El subsistema tcnico es determinado por los requisitos tpicos de las
tareas que son ejecutadas por la organizacin. La tecnologa determina el tipo
de entrada humana necesaria a la organizacin. Tambin es el factor
determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los
servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya
que es el responsable por la eficiencia potencial de la organizacin. Los
subsistemas tcnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendr
repercusiones.
APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA DE SISTEMAS
De todas las teoras, la TS es la menos criticada, ya que an no ha
transcurrido suficiente tiempo para su anlisis ms profundo. Sin embargo, una
apreciacin crtica de la TS, lleva a los siguientes aspectos:
Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado
Hay varias implicaciones crticas entre distinguir un sistema abierto y uno
cerrado, desde el punto de vista administrativo, estn las siguientes del sistema
abierto:

57

La naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia


esttica de la organizacin. Est constituida para autoperpetuarse en
lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente.
Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no responde
adaptndose al entorno.
Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus productos por
el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente
productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos.
El sistema necesita, de constante y depurada informacin del ambiente.
Para el sistema es indispensable una retroalimentacin constante,
depurada y rpida.
Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado
indica las siguientes distorsiones:
Conduce el estudio y la prctica administrativa a una concentracin en
reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de
la viabilidad organizacional y por ende, nfasis en procedimientos y no
en programas.
La perspectiva de organizacin como sistema cerrado, se da por
insensibilidad de la administracin tradicional a las diferencias entre
ambientes organizacionales y por la desatencin a la dependencia entre
la organizacin y su ambiente. Soluciones, instrumentos y tcnicas son
intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.
La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado, lleva a la
insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptacin continua y
urgente de las respuestas de la organizacin al ambiente. En un
ambiente de rpido cambio, las organizaciones desaparecern si no se
adaptan al cambio.
CARACTERSTICAS BSICAS DEL ANLISIS SISTEMTICO
Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin
basada en el anlisis sistemtico son las siguientes:
Punto de vista sistemtico: la moderna teora visualiza a la organizacin
como un sistema constituido por cinco partes bsicas: entrada, salida,
proceso, retroalimentacin y ambiente.
Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna es sobre el proceso
dinmico de interaccin que ocurre dentro de la estructura de una
organizacin.
Multidimensional y multinivelado: se considera a la organizacin desde
un punto de vista micro y macroscpico. Es micro cuando es
considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, pas); es
macro cuando se analizan sus unidades internas.
Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o
motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan
satisfacer ciertos objetivos a travs de ellas.
Probabilstico: la teora moderna tiende a ser probabilstica. Con
expresiones como en general, puede ser, sus variables pueden ser
explicadas en trminos predictivos y no con certeza.

58

Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de


estudio. La teora moderna presenta una sntesis integradora de partes
relevantes de todos los campos.
Descriptivo: buscar describir las caractersticas de las organizaciones y
de la administracin. Se conforma con buscar y comprender los
fenmenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y
mtodos al individuo.
Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por
numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores
causales podran ser generados por la retroalimentacin.
Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organizacin debe adaptarse a
los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia
una focalizacin en los resultados en lugar del nfasis sobre el proceso
o las actividades de la organizacin.
Carcter integrativo y abstracto de la teora de sistemas
La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de
difcil aplicacin a situaciones gerenciales prcticas. Auque tiene gran
aplicabilidad, su enfoque sistemtico es bsicamente una teora general
comprensible, que cubre todos los fenmenos organizacionales. Es una teora
general de las organizaciones y de la administracin, una sntesis integradora.
El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos
Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto
sinrgico, es decir, en el resultado de una organizacin pueden diferir en
cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia viene del
griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada
participante de la organizacin espera que los beneficios personales de su
participacin, sean mayores que sus costos personales de participacin. Existe
sinergia cuando dos o ms causas producen, actuando conjuntamente, un
efecto mayor que la suma de efectos que produciran actuando
individualmente.
El hombre funcional
La TS se basa en la teora del hombre funcional. El individuo desempea
un papel dentro de la organizacin, interrelacionndose con los dems
individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles,
mantiene expectativas respecto al rol de los dems y enva a los dems sus
expectativas. Esa interaccin altera o refuerza el papel. Las organizaciones son
sistemas de roles, en las cuales los individuos actan como transmisores de
roles y organizadores.

UNIDAD 4: TOMA DE DECISIONES:

59

Introduccin
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin
ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.
La penetracin de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones
para cumplirlas. Esto implica Toma de decisin.
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los
individuos dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una
motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y
organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
60

Cmo deben controlarse estas actividades?


Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
Racionalidad
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo
de optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que
se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas
confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN
SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo
bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones
administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan
segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las
mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de
acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado
como el proceso ideal.
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del
momento.
2.- Identificar los criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar
los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin
de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao,
nacional o importado, equipo opcional, color,
etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante.
Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y
que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro
comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao,
marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.

61

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es


necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin:
precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas,
equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su
adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos
con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia
trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un
determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma
de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El
tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma
de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta.
Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:
Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no
deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo
que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a
las necesidades concretas.
Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene
que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo
tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas
posibles.
Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar
valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los
criterios y alternativas posibles.
El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone,
en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s:
a. exploracin inconsciente,
b. intuicin,
c. discernimiento y
62

d. formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que
ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin
de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga.
Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de
tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente
de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores
aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo,
Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una
estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que
pareceran oponerse entre s.
No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios
subyacentes de
a. Responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
divisin y
b. Mantener en las oficinas generales de la compaa el control
centralizado de ciertas funciones.
Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar
la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso
administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la
deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas
diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema.
El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de
ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del
trabajo intenso.
Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por
ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el
discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones
distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos
discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota
de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la
experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o
pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y
Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Tcnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean
fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para
cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de
ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a
acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos
referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.
Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad
fue elaborada por
63

Alex F. Osborn, a quien se ha llamado padre de la lluvia de ideas. El


propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el
hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de
lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las
siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci
amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial
disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos
pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo.
No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo
grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la
informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo
deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal,
a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de
instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor
cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.
Sinctica: Originalmente conocido como tcnica de Gordon (dado que su
creador fue William J.
Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo
con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico
segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a
toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este
mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su
funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar
el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo
llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de
interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin
de un nuevo producto.
Etapas De La Toma De Decisin
Identificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin
Identificacin y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo
en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el
problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto
podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.
64

Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las
alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto
que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras
medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos
definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay
que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin.
Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de
accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la
eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo
debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas
desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante
la planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est
funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los
pasos para lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner
cada paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada
etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta
probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto
los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad
potencial que estos pueden representar.
De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se
pregunten:
65

Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para


impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?
Evaluacin de la decisin:
Evaluar la decisin, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila
toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es
decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si
la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos
continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a
otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es
negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo,
recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue
equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin
del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y
probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos
en el primer intento.
Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis
etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones
gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los
gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores.
Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms
efectivos.
Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales?
Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs
el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con
precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale
en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no
que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el
monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son
influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos
en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las
personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los
ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos
prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusin de control:
Es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control
sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que
tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no
pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva
puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las
decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva
de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva:
66

Se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las


alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas
pueden imponerse
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo
hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una
organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los
costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el
considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado
aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones
negativas para la organizacin.
Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los
dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la
infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los
japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo:
En el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la
accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se
toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso
desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia
sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin
pero reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando
bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de
microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de
accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes,
sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con
informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real,
lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de
decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la
materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y
rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes de que cuando las
diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.
Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones:
Experiencia,
Buen juicio,
Creatividad y
67

Habilidades cuantitativas.
Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los
requisitos fundamentales.
Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones
crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin
con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda
en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la
organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora
de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la
accin futura, se supone que los errores previos son potencial de
menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern
repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta
que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero
cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez
veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia
para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con
anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede
acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las
lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el
nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede
ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn,
la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es
ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos,
porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar
determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado
nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que
68

otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est
en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al
problema.
Habilidades cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos
cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de
inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones
efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el
proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las
decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a
distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y
organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de
productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando
sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades
de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los
sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la
direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de
inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto
bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede
comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar
a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la
idea al presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y
sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al
concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y
satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que
reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la
organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro
de la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas
empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar
muy difcil de reemplazar.
A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en
cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas,
Tcticas y Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los
clientes valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del
otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.

69

5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos


nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que
cuando tienen slo nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un
proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es
proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser
nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
a) Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin
no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos
disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
b) Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
c) Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar.
Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla
cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias
de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms
importantes no pueden solucionarse con experimentos.
d) Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la
intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un
camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
e) Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin
apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
Importancia de la toma de decisiones
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

70

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin


vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin
ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la
capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma
de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la produccin y las
operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de
la siguiente manera:
a. Elaboracin de premisas.
b. Identificacin de alternativas.
c. Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada.
d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
La toma de decisin y su puesta en prctica
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones
relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a
alcanzar objetivos, polticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas
funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo
cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las
circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o
pasos de la toma de decisiones:
Caracterstica de la Decisin
Existen cinco caractersticas de las decisiones
a. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una
decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
b. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda
tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la
decisin a un nivel bajo.
c. Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades
se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a
un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel
bajo.
d.
Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones
legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos
de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel

71

alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a


un nivel bajo.
e.
Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o
excepcionalmente.
Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una
decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
a. Determinar la necesidad de una decisin:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la
necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
b. Identificar los criterios de decisin:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar
los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo.
Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante
es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc
c. Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin:
precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios ( color, puerta,
equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su
adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a
dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en
base a otros de importancia trascendental.
d. Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las
alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de
todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el
problema.
e. Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluacin de cada alternativa se efecta analizndola con respecto al
criterio ponderado.
f. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la
toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple.
El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como
72

resultado la compra de un auto Mercedes, con mnimas diferencias con otras


marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas
alternativas que maximizarn la meta.
Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.
a) Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en
la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas.
Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar
por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos
( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en
una direccin concreta.
b) Decisin no Programada:
La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable,
son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin la creacin de una
estrategia de mercado para un nuevo producto.
Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos.
En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente
seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con
informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y
efecto.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una
base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin.
Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por
ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs
sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de
esa nacin.
La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden
predecir un posible cambio en las mismas.
En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en
hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al
utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la
probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones ms eficaces
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de
decisiones

73

La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta


los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una
combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es
individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos
del gerente y por los recursos disponibles.
a. Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se
refieren a los objetivos, tambin para los problemas que tratan con los medios
de alcanzar los objetivos.
En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,
ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera
natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos,
experiencias y opiniones consideradas
b. Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos
cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin
lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta
ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al
buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones.
El desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados
de la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento
en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters
incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos
para los problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de
decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el
objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
Minimizar el costo para las actividades.
Maximizar el rendimiento total para la compaa.
b.1.Opiniones consideradas:
Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin
lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la
situacin, adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer esto
se renen estadsticas y se relacionan las decisiones.
En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a
continuacin nombraremos:
b.2.Programacin Lineal:
Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de
recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes
requisitos:
a. Tiene que optimizarse un objetivo.
b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones
directas o en lnea recta.
c. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.
74

Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la


produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles
ptimos del inventario.
b.3.Teora de Juegos:
La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y
Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de
accin que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede seguirse
siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin ms astuta posible para
ello. En esta forma la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa
para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la
decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos, tambin es posible
exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el
entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse
como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de decisiones.
Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un
determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de
mejorar las acciones administrativas.
b.4.La Tcnica Montecarlo:
Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de
probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de
determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio.
Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El
Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos
eventos, normales y anormales, se presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los
eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las
aplicaciones posibles son muy numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas:
Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que
ocurran en un proceso dado?
Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles?
b.5.Lneas de espera ( Filas ):
Se presentan problemas administrativos debido a:
a) Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones
insuficientes para manejarlos de inmediato.
b) Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la
secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.
Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos
causados por las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el
objetivo de esta tcnica.
Las filas estn relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser
procesado por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un aeropuerto
en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin y de los
materiales.
c. Bases cualitativas:
75

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia
a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:
c.1. Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo
de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados
conforman la base para la accin futura; se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. As mismo, suponemos que los xitos
logrados en pocas anteriores sern repetidos.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea
para las situaciones mal estructuradas o nuevas.
c.2. Buen juicio y la intuicin:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin
de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems
de que ste mejora con la edad y la experiencia.
La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de
corazonadas internas, a las agallas de la persona que llega a una decisin.
Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo
que decide desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo
es vital.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable
que el tomador de decisiones est influido inconscientemente por los
conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un
activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido,
cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a
problemas difciles.
c.3. Hechos:
Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud
aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as
en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada
la decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular.
La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una
elevada condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y utilizan
tcnicas y equipos sofisticados en gran manera.
La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que
pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se v obligado a tomar una
decisin sin todos los hechos que podra considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando
los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la
subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y
destreza, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos los hechos
disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y convicciones
para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.
76

c.4. Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o
asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El
tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas.
c.5. Otras Consideraciones Cualitativas
El cientfico de administracin no es el decisor.
El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin
otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales,
ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del problema. Por
ejemplo, saber cmo eliminar cualquier barrera "invisible" (tambin
denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de una
organizacin.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios
deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos
es un proceso de diseo de modelos denominado "falacia pattica". Se
comprob que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es
indiferente a nuestros valores y slo puede ser entendida ignorando nuestras
nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada
de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los
nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia
Categoras De Personas Que Toman Decisiones
Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men
( Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones
son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden
categorizar de la siguiente manera:
La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico.
La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la
individualidad, la pompa y el poder.
La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la
diversidad y la racionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable,
simptica y poco egosta.
La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la
cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la
experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin.
Importancia de la toma de decisiones en grupo
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en
que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para
tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en
grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las
mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas
y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones.
77

Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:


Ventajas:
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra
recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un
solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por
lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como
en la diversidad para la Toma de decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de
vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a
que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de
sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del
de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores
que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una
amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya
divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para
cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una
decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan
la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por
todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de
decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder
que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin
lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor
nivel de error.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en
la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin,
por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las
preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta
la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta
ltima es resultado de la participacin del grupo.
Desventajas:
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una
buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un
espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser
menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo
en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del
grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para
que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con
frecuencia Pensamiento grupal. Esta presin puede provocar que el grupo
pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se
presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la
mayora.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo
de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un
intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un
78

liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente


debe ser aceptado por todos para tener validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la
responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a
los resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra
incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a
tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a
darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este
inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms
pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente.
Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el
supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo
enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;
tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones
sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de
especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.
La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices
a todos
Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la
empresa.
La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares.
Esto no es nada fcil ni agradable.
Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como
observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos
pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe
trabajar para el bien de la organizacin, asumiendo que en el proceso,
algunas personas sern ms golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema.
Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas.
Tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando
a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a
alguien a quien culpar.
Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos
slo estn haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse
profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren.
Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil
cuando se sabe.
Price Pritchett
Conclusin
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes
bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto
79

individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones


tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una
tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado
puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y
mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin.
Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica
ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo
tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la
toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente
tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber
que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y,
lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere
cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las
personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
Glosario
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de
administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa.
Comit: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algn
asunto con fines de informacin, asesora, intercambio de ideas o tomas de
decisiones.
Comunicacin: Transferencia de informacin de una persona a otra, siempre
que el receptor la comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones
a problemas.
Eficacia: Consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de
objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a
largo plazo de una empresa y adopcin de cursos de accin y asignacin de
los recursos necesarios para lograr estos propsitos.
Investigacin de operaciones: Uso de modelos matemticos para reflejar las
variables y las restricciones en una situacin y su efecto sobre una meta
seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de optimizacin;
la aplicacin del mtodo cientfico a una situacin problemtica con la idea de
proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solucin ptima en
trminos de las metas buscadas.
Liderazgo: Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del
grupo.
Microcomputadora: Equipo ms pequeo que la minicomputadora; puede ser
una computadora de escritorio, para el hogar, personal, porttil o una
computadora para un sistema para negocios pequeos.
Misin: Funcin o tarea bsica de una empresa o dependencia o de alguno de
sus departamentos.

80

Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la


planeacin.
Organizacin: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1)
sistemas o patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de
operacin, 2) la empresa en s misma, 3) cooperacin de dos o ms personas,
4) la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de
papeles en una empresa formalmente organizada.
Polticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento
durante la toma de decisiones; la esencia de las polticas es la existencia de
cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
Premisas de planeacin o de planificacin: Suposiciones de planeacin,
ambiente esperado en el que operarn los planes; pueden ser pronsticos del
ambiente planeacin o polticas bsicas y planes existentes que influirn sobre
cualquier plan determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un mtodo para manejar las
actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas, guas para
la accin, no para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se
deben realizar ciertas actividades.
Productividad: Razn produccin-insumos en un periodo, tomando en cuenta
debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no permiten la
discrecionalidad; por ejemplo, definitivamente, no fumar.
Responsabilidad: Obligacin que los subordinados le deben a sus superiores
con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma
para lograr los resultados esperados.
Retroalimentacin: Entrada de informacin a un sistema que transmite
mensajes de la operacin del sistema para sealar si ste opera como se
plane; informacin relacionada con cualquier tipo de operacin planeada,
dirigida a la persona responsable de su evaluacin.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a
gerentes del nivel inferior, o de primera lnea, de la administracin

MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN.


Modelos de criterios de decisin
Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.
Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s
sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.
Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas
decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades.
Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni
tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos
ni idea qu puede pasar.

81

Se presenta una serie de modelos mediante los cuales la toma de decisin se


puede simplificar, no se busca profundizar en cada una de las disciplinas, sino
tener una visin global de las mismas simplificando su explicacin con la
posible adaptacin a la prctica de nuestras organizaciones. Estos modelos
son: Maximin o Wald, Maximax, Hurwicz, Laplace y Savage.
Siempre hay que contar con ese umbral probabilstico de incertidumbre por lo
que la decisin variara en funcin de factores externos no controlables pero en
la medida de lo posible si evitables y disminuir su impacto lo mas
posible para/con la decisin tomada alcanzando el objetivo que se haba
propuesto.
Por ello todos los modelos a continuacin desarrollados nos proponen optar
ante la mejor opcin posible dentro del umbral de incertidumbre con el que
debemos contar.
Vamos a presentar un ejemplo comn para todos que iremos desarrollando en
cada uno de los modelos, nos encontramos ante una situacin donde nuestra
organizacin de cambio de estrategia, existen dudas sobre como redirigirla y
hacer foco en un nuevo nicho de mercado.
Haremos una valoracin en funcin de las variables obtenidas.
Escenarios
1

10

Soluciones C

1.

Modelo Maximin o de Wald

Lo que propone el modelo de Maximin o de Wald es fijarnos en las


valoraciones mas bajas dentro de todas las soluciones es decir, las
valoraciones mas bajas son 1 para la solucin A, 2 para la B y 4 para la C,
entonces dentro de este rango nos quedamos con C, pues es la mas alta
dentro de las peores, la filosofa es la mejor de las peores , esto supone una
perdida de informacin porque no se tienen en cuenta el resto de campos y la
opcin elegida no podra ser la mas optima. Estamos hablando de una forma
Pesimista de elegir segn Wald.
2.

82

Modelo Maximax

Al contrario que el anterior, el modelo Maximax propone trabajar con los datos
que mayor puntuacin han obtenido, por ejemplo, en nuestro cuadro las de
mayor puntuacin son 8 para A, 10 para B y de 9 para C, aplicando la lgica
de este modelo tomaramos como decisin final la B pues su puntuacin es
superior al resto, la mejor de las mejores, por lo que es la que mas beneficios
dara. Nos encontramos en la misma tesitura que antes, no contamos con toda
la informacin y podemos estar eligiendo, como antes, no la mejor de las
decisiones. Como hemos comentado esta ves la forma de tomar la decisin
sera Optimista
3.

Modelo de Hurwicz

Este modelo toma una lgica intermedia entre las anteriores, y para el peor
valor da un valor de 1-, mientras que para el valor mas alto otorga un valor de
, donde es el valor de optimismo que utilizamos, este valor oscila de 0 a 1,
sin llegar a los extremos para no coincidir con las teoras anteriores, un valor
razonable es 1/2, para nuestro caso trabajamos con =1/4. Por lo que el
resultado sera el siguiente:
A: 1*3/4 + 8*1/4= 2,75
B: 2*3/4 + 10*1/4= 4
C: 4*3/4 + 9*1/4= 5,25
La opcin a elegir en este caso es la C, pues tenemos la mxima puntuacin,
aun as con este modelo seguimos despreciando informacin pudiendo llegar a
resultados similares a los de Maximin y Maximax.
4.

Modelo de razn insufiencente o de Laplace

Laplace plantea la utilizacin de todos los valores que se han obtenido


anteriormente, no despreciamos nada por lo que trabajamos con todos los
campos. La lgica que aplica es asignar a cada valor la misma probabilidad
(1/n) de tal modo que todos estn en igualdad de condiciones. N muestra los
posibles estados de la naturaleza, es decir, un ejemplo para nuestra
organizacin: aumento de ganancias, prdidas o estancamiento. En nuestro
ejemplo trabajamos con estos 3 campos.
Con estos criterios nuestra opcin seguira siendo la C pues a priori parece la
mas completa y equilibrada, este mtodo no arriesga en la toma de decisiones.
A: 7*1/3 + 8*1/3 + 1*1/3= 5.3
B: 10*1/3 + 2*1/3 + 5*1/3= 5.6
C: 5*1/3 + 4*1/3+ 9*1/3= 6
5.
83

Modelo de Savage

Para el razonamiento que aplica Savage nos encontramos ante una dualidad,
es decir, se busca la mxima ganancia a travs de la perdida mnima. Entonces
para cada una de las soluciones tenemos diferentes resultados, lo que
hacemos es tomar los escenarios (columnas) como referente y dentro de estas
tomamos el mayor valor para restarlo por cada valor dentro de esa misma
columna para cada solucin.
Para nuestro ejemplo el valor mximo de la primera columna es 10, por lo que
le restamos 7,10 y 5 respectivamente, as hacemos en las siguientes columnas.
Por lo que la solucin C se presenta como la mejor de todas.
Escenarios

Suma

11

10

Soluciones C

No se ha profundizado ms en cada una de ellas porque tratamos de


simplificar cada uno de los modelos para facilitar su compresin y darle una
aplicacin sencilla a la prctica. Existen mltiples criterios para la toma de
decisiones.
Funciones administrativas de la toma de decisiones:

Teora gerencial
El trmino de gerencia est referido al cargo de dirigir y gestionar los asuntos de una
empresa, una sociedad o una organizacin; y la persona que desempea tal funcin se le
denomina gerente o director general, quien coordina los recursos internos, representa a la
compaa frente a terceros y controla las metas y objeti - vos. La gerencia es responsable del
xito o el fracaso de un negocio.
Los gerentes, en el desempeo de sus funciones administrativas, tienden a em - plear un
conjunto particular o propio de habilidades, destrezas y criterios conducentes al logro exitoso
de objetivos y metas de la organizacin que representan. Esto ha ocasionado el surgimiento
de estilos de gerencia, y, por ende, de teoras gerenciales.
Estas teoras enfocan, principalmente, la comprensin del comportamiento de los
gerentes, ms que a sus caractersticas de personalidad, de tal manera que el gerente actual
atencin tanto la tarea de producir como la de atender al personal que lidera, siendo este
ltimo elemento sinnimo de relaciones humanas. En trminos netos, las teoras gerenciales
estudian y proponen modelos sobre la manera de dirigir o la manera en que se desempean
los gerentes administrativamente.
Existen varias teoras que exponen la manera de pen - sar de los gerentes o directivos, tales
como la teora X y la teora Y, que constituyen dos maneras excluyentes de percibir el
comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y as obte
- ner una alta productividad (1).

84

Figura 1: El norteamericano Douglas Macgregor (1906 1964), exponente de la teora X y Y

En base a lo anterior, hay dos formas de pensamiento de los directivos denominadas teora X
y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de
trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la se
gunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar(1). En la perspectiva
tradicional,la gen
te considera al trabajo solamente como una cosa necesaria para la supervivencia y lo evita en lo posible. Desde este punto de vista, co- nocido con el
nombre de teora X, los gerentes deben ser estrictos y autoritarios porque de lo contrario los
subordinados haran muy poco (1).

Figura 2: Interpretacin de las teoras X (amenaza) y


Y (supervivencia).

Por su parte, los partidarios de la administracin por objetivos tienden a adoptar una
actitud mucho ms optimista ante la naturaleza humana, actitud que se llama teora Y: el
hombre quiere trabajar y est an sioso por hacerlo, obtiene mucha satisfaccin de l en las
circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel. La administracin por objetivos
procura aprovechar esta disposicin y capacidad mostrando a
los gerentes cmo crear una atmsfera que haga que los empleados den lo mejor de s y
consigan el mejoramiento personal (1).

85

CARACTERISTICAS TEORIA X

- Las personas tienen aversin para el


trabajo.
- La mayora de la gente debe ser controtrolada y amenazada con castigos para
que se esfuercen en conseguir los objeti
vos de la empresa.
- Prefieren ser dirigidos, no quieren asumir
responsabilidades.
- Son perezosos.
- Buscan ante todo su seguridad.
- Su nica motivacin es el dinero.

CARACTERISTICAS TEORIA Y

- El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan


natural como en el juego o el reposo, al indi viduo promedio no le disgusta el trabajo en s.
- No es necesario la coaccin, la fuerza o las
amenazas para que los individuos se esfuer cen por conseguir los objetivos de la
empresa.
- Los trabajadores se comprometen en la rea lizacin de los objetivos empresariales por las
compensaciones asociadas con su logro. La
mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
- La gente est motivada y tiene capacidad
para
asumir responsabilidades hacia los objetivos
organizacionales.
- La mayora de las personas poseen un alto
grado de imaginacin, creatividad e ingenio
que permitir dar solucin a los problemas de
la organizacin.

Figura 3: Principales caractersticas de las teoras X y Y

Otra teora organizacional y administrativa es la desarrollada por los japoneses, la cual es


denomi nada por ciertos autores como teora Z, y que difiere de las precedentes,pues la
misma encierra una nueva concepcin acerca de la motivacin, siendo una de sus
principales caractersticas el n fasis en las habilidades interpersonales necesarias para la
interaccin grupal; no obstante, la respon - sabilidad sigue recayendo en el individuo ( lo que
difiere enormemente de la prctica japonesa, la
cual insiste en la responsabilidad colectiva), y la estructura jerrquica permanece intacta (2).

86

Figura 4: William Ouchi (1943 - ),

profesor norteamericano
exponente de la teora Z.

Figura 5: Exposicin ampliada de la teora Z,


87

de William Ouchi.
Otras caractersticas de esta teora son (2):
- Las empresas deben partir de la definicin de su filosofa organizacional: la identificacin de
aquellos valores ltimos que luchan por alcanzar la organizacin, y que a la vez son su razn
de ser.
- Crear un ambiente de confianza plena, tanto entre los miembros internos de una empresa,
como con las personas o instituciones con las que se relaciona la organizacin.
- Predominio de la cooperacin sobre la competencia en el ambiente de trabajo.
- Sustentar todo el quehacer organizacional en trabajos de grupo.
- Para ser congruentes con los valores anteriores ide una estructura organizacional
consistente en grupos autnomos de trabajo, a los que se ha denominado crculos de calidad y
que son la base del xito de modelo de desarrollo japons.
- El personal trabaja de por vida en una empresa, a la que considera su propio negocio.
- Buscar que el personal no se especialice, sino que pueda cubrir funciones diferentes, esto se
hace rotndolo en diferentes puestos, con ello se obtiene una mayor visin de un conjunto.
- Tener el enfoque integral de la empresa. Lo importante no son las partes que forman a la
empresa, sino la totalidad de sus relaciones dinmicas.
- El ser humano es la base de la administracin.
Este enfoque es practicado por compaas como IBM, Hewlett-Packard y Dayton-Hudson,
especialista en el comercio detallista.

El Gerente
Muchos creen que los gerentes son indispensa bles y que no hacen nada en una empresa,
es decir, que se estara mejor sin ellos y que el cr dito de los empleados se lo llevan ellos.
Esto pa rece errneo.

Figura 6: El gerente conduce al recurso


humano hacia el logro de los objetivos de la organizacin.

Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo constante de


la empresa en las condiciones altamente desafan tes y mviles del mercado actual (3). El
geren - te es quien ejecuta los objetivos de una organi - zacin o negocio, y son
determinantes en las organizaciones de todos los tamaos, dado que pueden crear
oportunidades para los empleados, juzgar su desempeo con exactitud y fomentar al mximo
la mejora de la productividad (2).

88

GERENTE
Persona responsable
de cumplir con las
cuatro actividades
bsicas de la
administracin en el
desarrollo de sus
relaciones
Figura 7: Una definicin de gerente

Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento, la organizacin, la


direccin y el control; en s, su papel es el de utilizar tan eficientemente como sea po- sible
todos los recursos a su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los
mismos (4).
El trmino gerente designa el acto de guiar a los dems, lo- grar que las cosas se hagan, dar
y ejecutar rdenes; el existe para ejecutar el objetivo de la organizacin (8). Existen seis
responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de la accin de un gerente, a saber (5):
- Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin.
- Perpetuar la organizacin.
- Darle direccin a la organizacin.
- Incrementar la productividad.
- Satisfacer a los empleados.
- Contribuir con la comunidad.
De lo anterior se deduce que la gerencia es un proceso y el gerente es un indivi - duo que
realiza acciones inherentes a ese proceso (5).

Las habilidades gerenciales


El termino habilidad proviene del latn habiltas, y se refiere a la maa, el talento, la pericia o
la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hbil logra reali - zar una tarea o
actividad con xito gracias a su destreza. En el tema en cuestin, se necesitan 3 tipos de
habilidades para realizar efectivamente la labor gerencial (5, 6):

Figura 8: Las habilidades gerenciales bsicas

- Habilidades tcnicas. Involucra el conocimiento y pericia en determinados procesos,


tcnicas o herramientas propi as del cargo o rea especfica que ocu -pa. Esto implica la
capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios

89

necesarios pa ra la ejecucin de tareas especficas; en vuelve un conocimiento especializado,


capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida
mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.
- Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es
decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como
miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del e - quipo que dirige. Un gerente
interacta y coopera principalmente con los emplea - dos a su cargo; muchos tambin tienen
que tratar con clientes, proveedores, alia - dos, etc.
- Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas y entender las re laciones
abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc.
En otros trminos, consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo,
reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna
parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.
Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se
desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms im - portantes las
habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin como un todo; planificar, etc.,
mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas (6).
A criterio de Crosby (2), un gerente debe ser:
- Estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes obligan al
gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de informacin.
- tico. El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en toda
circunstancia; quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los dems.
- Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que
pueden acudir a l en el momento preciso.
- Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el ejemplo del
lder.
- Enrgico. La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador
de confianza en los dems.
- Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de
una organizacin que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al
jefe.
- Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de
tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en
realidad pueden deteriorar la organizacin.
- Modesto. Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final de todo lo
que acontece.Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les
aprecia como es debido.
- Apasionado. Centra - do en el trabajo es otra forma de decir apasio - nado en el mejor
sentdo.
-Agradable.Saben que no tienen que ser gro - seros para que los de- ms reconozcan su
preeminencia.

90

Figura 9: Un resumen de ejemplos de las


habilidades gerenciales

Otros autores agregan como competencias o habilidades gerenciales las siguientes (2):
- Motivador del personal. Poder hacer que los dems mantengan un ritmo de trabajo intenso.
- Conductor de grupos de trabajo. Desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo
con autonoma y responsabilidad.
- Lder. Orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada.
- Comunicador eficaz. Escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma
efectiva.
- Direccin de personas. Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo de los dems y de s
mismo.
- Gestor del cambio y desarrollo de la organizacin. Manejar el cambio para asegurar la
competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear y manejar de manera efectiva los
conflictos.
Un gerente educativo, adems de poseer conocimientos sobre administracin y educacin,
debe poseer, adems de las precedentes, habilidades gerenciales como ser (7):
- Habilidad para tratar con personas. El director debe poseer la capacidad de escuchar a todo
el personal, debe colocarse en sus respectivas perspectivas, debe comprenderlos y armonizar
sus intereses en beneficio de la escuela.
- Tener sentido de justicia y equidad. Debe actuar con apego a las normas legales y ser
equitativo.
- Respeto a la opinin ajena. Debe ser humilde para poder desprenderse de su opinin para
aceptar la de los dems cuando la reflexin la indique que la opinin ajena es la que ms se
ajusta a la realidad del centro educativo.
- Capacidad para tomar decisiones. Si el director no posee esta cualidad puede conducir la
escuela a un estado de inseguridad colectiva y de baja moral en docentes y alumnos,
eliminndose en muchos casos la perspectiva sobre la misin de cada uno y de la escuela,
coadyuvando a una desorientacin general en el centro educativo.
- Aptitud intelectual. Antes de tomar decisiones deben hacerse las debidas consideraciones,
esto aumenta la posibilidad de que las mismas vayan en concordancia con la realidad.

91

Adems de las caractersticas expuestas, el director de un centro educativo debe poseer:


iniciativa, confianza en s mismo, salud fsica y mental, entusiasmo, originalidad, capacidad
para el liderazgo y capacidad de comunicacin (7).

Las funciones gerenciales

Un gerente debe mantenerse atento y mentalmente despierto, pues necesita afrontar


problemas y tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferrn efectividad maana;
igual, necesita la oportunidad de reflexionar acerca del sentido de su propia experiencia y
sobre todo necesita una oportunidad para auto reflexionar y aprender el modo de hacer valer
sus cualidades; y debe conocer y comprender lo que se espera de l y por qu, con cual
patrn se lo medir y cmo (2).
Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se encargan de esa
direccin. El gerente es quien idea la empresa y quin determina lo que debe hacerse; delega
los puestos necesarios para alcanzar los resultados deseados, estableciendo los requisitos;
genera tambin la mayor parte del dinero y conduce al conjunto hacia las oportunidades para
acumular riqueza (2).
Por lo anterior, un gerente ejecuta todas o algunas de las cuatro funciones siguientes:
planeamiento, organizacin, la integracin y la medicin (2). Ciertos autores destacan, por lo
menos, tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial (5):
- La creacin de un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus
partes. Una entidad pro- ductiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la
misma.
Figura 10: funciones bsicas gerenciales
- Ser proactivo. Armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del
futuro inmediato y a largo plazo.
- Ejecutar 6 tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y desarrollar
a la gente y a s mismo.

92

Figura 11: Funciones bsicas de la gerencia educativa

Tipos de gerencia
Existen distintos tipos de gerencia, siendo las clsicas (4):
- La gerencia patrimonial. Es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor
jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa.
- La gerencia poltica. Aqu los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las
lealtades polticas.
- La gerencia por objetivos. Los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn.
La gerencia patrimonial est referida a la propiedad. Los puestos principales de formulacin
de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la
jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa (8);
este tipo se da por la propiedad de acciones y/o por vnculos familiares con los socios; los
puestos son retenidos por miembros de una familia y muchas de las ocasiones el nico mrito
y/o requisito para ocupar el cargo es el ser propietario o familiar de los propietarios, sin importar
si es honesto, si tiene formacin acadmica, experiencia, actitudes, aptitudes y/o capacidades
necesarias para ocupar el cargo (9).

93

Figura 12: La gerencia patrimonial

Aqu el patrimonio bien puede ser privado o pblico, como sea el caso siempre es y ser
independiente de la persona o empresa que la posea o, en trminos jurdicos y legales el
patrimonio no es un derecho, y el mismo tiene un titular, pero este no tiene sobre el mismo
derecho de disposicin (9).
La gerencia poltica es menos comn y, al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades modernas industrializadas, pues
ella existe cuando la propiedad y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la
base de la afiliacin y de las lealtades polticas (9).
En s, este tipo de gerencia consiste en la aplicacin de los principios gerenciales a las
organizaciones polticas. Estos principios se encuadran dentro de un proceso cclico de
ejecucin, y los elementos principales que conforman este ciclo son (10):
- La patria. Representada por el Territorio y sus recursos, el gobierno y el pueblo.
- El partido. Tiene una doctrina que regula su funcionamiento y una gerencia que administra los
recursos.
Tanto la patria como el partido generan una constante problemtica que debe ser objeto de
diagnstico por parte del gerente poltico.

Figura 13: Los principios de la gerencia poltica

La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta hacia la cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es la determina - cin de un propsito
y cuando se aplica a una organizacin empresarial se convier te en el establecimiento de la
razn de su existencia (8). Este tipo de gerencia es un mtodo prctico a travs del cual se
construye la efectividad de una organiza - cin, dentro de un grupo de metas posibles de
alcanzar, con objetivos bien defini - dos y estructurados, los cuales son evaluados por los
miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organizacin (9).

94

Figura 14: El ciclo de la gerencia por objetivos

Tipos de gerentes
Una organizacin presenta diferentes niveles de operacin, es decir, las actividades de una
empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos diferentes, requiriendo para su
mando gerentes de diferentes ndole. A este respecto, se conocen 3 tipos de gerentes: gerente
de primera lnea, gerente medio y alta gerencia.
Gerente de primera lnea. Las personas responsables del trabajo de los dems, que ocupan
el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel.
Estos dirigen a empleados que no son gerentes, o que no supervisan a otros gerentes.
Ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una
planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una
oficina grande. A menudo, los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores"; el
director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un
equipo de bisbol de ligas mayores (11).

95

Figura 15: Tipos

de

gerencia
Un gerente de
primera lnea
ejerce los mismos
pape- les de los
emplea dos
ordinarios, pero l es
la
cabeza del grupo; expresado
de otro modo, este tipo de gerente labora
diariamente como un otro trabajador ms, pero adems tiene asignaciones adicionales
de control y manejo del grupo de empleados ba- jo su mando, de tal modo que l es el
nexo entre los empleados y el gerente general, adems de que es el responsable de
mantener el orden, la productividad y la calidad de su equipo de trabajo (12).
Gerente medio. Esta jerarqua abarca varios niveles de una organizacin. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, algunas veces, las
de empleados de operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las actividades que
sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de
sus gerentes y las capacidades de sus patrones (11).
El gerente medio se esfuerza cada da incentivando al trabajo al gerente de primera lnea y a
los mismos empleados, y velan para que los gerentes de primera lnea incentiven cada da a
los empleados que estn a su cargo; e igual, tocan temas administrativos y gerenciales, as
como la asignacin de nuevo personal (12).
Alta gerencia. Esta jerarqua est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin, recibiendo
el nombre de ejecutivos. Ellos establecen las polticas de las operaciones y dirigen la
interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son
director general ejecutivo, director y subdirector (11).
El gerente alto est a cargo de toda la empresa, tomando decisiones en combinacin con los
consejos de los gerentes medios. Es el encargado de organizar el portafolios de la empresa,
de conseguir nexos con otras compaas o empresas, pre - sentar estndares de calidad, etc.
Se puede decir que el gerente alto es la cabeza de la compaa, el gerente medio es el torso o
cuerpo y los empleados las extremidades. Los gerentes altos son los que implementan los
cambios significativos en una organizacin, y se encargan de tomar las dediciones, de
establecer las estrategias y metas que la compaa quiere lograr. Es muy importante ver como
los ge -rentes altos necesitan de los dems gerentes para conseguir una buena productividad
(12).

96

Liderazgo gerencial
Sin duda alguna que el liderazgo es una de las habilidades bsicas que toda persona debe
de poseer al estar frente a una organizacin. El ge rente que es lder traba ja para ser
aceptado y para servir a un equipo, y debe ser capaz de liderar a la organizacin, a los grupos
y as mismo.

Figura 16: Los tres tipos de liderazgo gerencial

Autores como Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor
manera de fijar lo que dar como resultado el liderazgo es sealando algunos
atributos relacionados con lo que el lder debe ser, saber y hacer. He aqu algunos (13):
- Fijar el rumbo. Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas:
comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visin en accin. El
lder debe direccionar la institucin hacia el futuro; para predecir y jugar con diversas
influencias, como la clientela, la tecnologa, las regulaciones, los competidores, los
inversionistas y proveedores; de esta manera, el gerente im- prime a la organizacin una
identidad propia y nica, y genera valor para todos los que tengan inters en ella. El futuro de la
organizacin se expresa conciertos elementos, como visin, misin, estrategia, aspiracin,
destino, principios, etc.
-Demostrar carcter personal. Los seguidores necesitan lderes en quienes puedan creer, con
quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Esto es credibilidad, y
encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad
de apoyar a otros.
Los lderes de carcter viven los principios de su organizacin practicando lo que predican;
poseen y generan en los dems una imagen positiva de s mismos y exhiben capacidad
cognoscitiva y encanto personal en alto grado.
- Movilizar la dedicacin indivi - dual. Los lderes convierten una visin en hechos, haciendo
que otros se comprometan. El tradu ce las aspiraciones futuras en aquellas conductas y
acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado; as, los emplea
dos se comprometen a armonizar sus acciones con las metas
organizacionales y se dedican
a
poner el corazn, el alma y la mente en los propsitos de la organizacin. Los l - deres han
de: forjar relaciones colaborativas, compartir el poder y la autoridad y manejar la atencin.

97

Los lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus aportes con tribuyen al
logro de las metas de la entidad.
- Engendrar capacidad organizacional. Esto se refiere a los procesos, prcticas y actividades
que crean valor para la organizacin. Los lderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo
organizacional en directivas, la visin en me prctica y el propsito en un proceso. La
capacidad representa la identidad de la em -presa o institucin educativa tal como la perciben
tanto los empleados como los clientes o usuarios. Entre otras, los lderes deben exhibir estas
habilidades: forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar
equipos, disear sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio.

Figura 19: La dinmica del lder

Tcnicas de liderazgo
Es justo abordar el aspecto de las tcnicas de liderazgo que un gerente debe emplear para
dirigir adecuadamente al personal. A este respecto se recomiendan las siguientes (14):
- Moldear la Visin. Lo sencillo resulta mejor, pues la delegacin depende de una
comprensin compartida respecto de la meta organizacional.
- Educar. Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia el alcance de los
objetivos institucionales.
- Dar y Obtener retroalimentacin.
- Delegar autoridad en forma debida. Se debe combinar el control centralizado con la ejecucin
descentralizada.
- No depender totalmente de frmulas. Los lderes deben aprender tambin a confiar en sus
instintos y desarrollar sus corazonadas

98

- Conducir. Hay que guiar y dirigir a los subordinados de forma que desarrollen la comprensin
y cooperacin entre todos, para la perfeccin de la educacin e instruccin en el mbito
colectivo.
- Instruir. Se debe ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos,
para proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos que necesiten para
cumplir sus misiones.

El gerente educativo
En el mbito educativo tambin se habla con frecuencia de gerencia, gerente, ges tin,
gerencial y trminos afines, cuya incorporacin ha sido gradual y de una profundidad relativa
(3).
La gerencia institucional educativa se define como el "proceso de conduccin de una
institucin educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas
orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin estratgica de aquellas
actividades necesarias para alcanzar eficacia pedaggica, eficiencia administrativa, efectividad
comunitaria y trascendencia cultural (3).
El gerente educativo, mejor conocido como director escolar, conduce una empresa
denominada escuela o centro educativo, en la cual debe organizar recursos de diferente ndole
para satisfacer la funcin social que le cabe a la institucin educativa. El director escolar es un
profesional docente que trabaja en relacin de dependencia en escuelas pblicas y/o privadas,
y a cargo de l estn decenas de nios, adolescentes, docentes, materiales, infraestructuras,
recursos econmicos, etc. El disea las estrategias para alcanzar las metas institucionales, y
armonizar las energas y capacidades del grupo de profesionales a su cargo para desarrollar
tales estrategias (15).
Este funcionario ejerce la direccin y orientacin de los diferentes actores de la comunidad
educativa, as como la administracin de los recursos con el fin de asegurar la calidad del
servicio que ofrece; en este sentido, el gerente educativo cum - ple dos roles importantes:
direccin y orientacin de los diferentes actores de la co munidad educativa y la administracin
de los recursos. Esto tiene como fin asegu rar la calidad del servicio que ofrece (16).

Figura 20: Los roles del Gerente educativo

El gerente educativo es supervisor, coordinador, evaluador y planificador en su centro


educativo, y es quien lleva la iniciativa y el seguimiento permanente de los distintos proyectos
que se estn ejecutando en la escuela para el logro de los objetivos; adems, el impulsa las

99

acciones para mejorar y realizar todas las normas del currculo. Entre sus funciones esta de
terminar situaciones, liderazgo, evaluacin de proyectos y el trato eficaz con su personal, con
lo cual garantiza la calidad de la educacin, de los educando, la de su personal docente y
administrativo (17).
En todo caso, el fin del gerente educativo es asegurar la efectividad y calidad del aprendizaje
del estudiante, por lo que el gobierno de una escuela exige del director escolar "habilidad para
ejercer un liderazgo democrtico que lo constituya en el animador, promotor, iniciador o
inspirador de acciones destinadas a lograr los objetivos deseados y compartidos por el grupo
de trabajo (15).
Para cumplir con lo precedente, el gerente educativo debe poseer las cualidades siguientes
(15):
- Poseer liderazgo para comunicarse de forma efectiva y as transmitir los conocimientos.
- Conocer sus fortalezas para aprovecharlas en su desempeo.
- Conocer sus debilidades para minimizarlas.
- Innovarse para despertar el inters y motivar a los estudiantes.
- Ser responsable para ganar respeto y credibilidad.
- Mantenerse informado para dar las respuestas acertadas a los estudiantes.
- Planificar para conocer cules son los objetivos que debe lograr, qu estrategias emplear
para lograr los objetivos planteados.
- Evaluar para saber si se estn cumpliendo los objetivos, hacer los cambios necesarios en la
planificacin en base a las fallas detectadas durante la evaluacin.
Perfil profesional del gerente educativo.
En la actualidad, las competencias del gerente
educativo son amplias dado que tiene que desarrollarse en una sociedad que le exige un
mximo de rendimiento, siendo algunas de ellas de carcter bsico, tales como (18):
- Investigador. Para generar nuevos conocimientos, con los cuales: propone problemas
interdisciplinarios que generan, de parte de los alumnos, proyectos para buscar soluciones;
enfoca la enseanza de manera investigativa; estimula el desarrollo de proyectos, por parte
de los alumnos; busca que el alumno piense con sentido interdisciplinario e investigativo.
- Promotor Social. Enfatiza la idea de valoracin e identidad nacional y prepara a toda la
comunidad educativa para la elaboracin de proyectos considerando las necesidades de esta.
- Orientador. Para favorecer la formacin de cada estudiantes como persona, conociendo el
contexto en que se desenvuelva.
- Planificador. Planifica qu hacer, cmo y cundo hacerlo.
- Evaluador. Para despertar el inters hacia el mejoramiento del desarrollo de los alumnos, la
actividad docente, los materiales educativos, el Proyecto pedaggico del aula, del plantel, de
la comunidad y del Currculo bsico.
En igual manera, el docente debe ser Administrador, mediador, pro- activo, capaz de llevar
buenas relaciones interpersonales, con unos valores crecientes que apli - que da a da y con la
iniciativa de trabajar de forma interdisciplinaria (10).

El anlisis FODA
El FODA es una sigla que se origina de las cuatro ideas que centran el anlisis empresarial:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En ingls se uti liza el trmino SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities and threats), y en el mbito espaol se usan tambin
las siglas DOFA y DAFO (19).
El FODA es una herramienta estratgica que ayuda a analizar los elementos inter nos y/o
externos de programas y proyectos para obtener un diagnstico rpido de la situacin de
cualquier negocio, lo cual permite la toma de decisiones, acordes con los objetivos y polticas
planificadas (20, 21).

100

MATRIZ DE ANLISIS FODA (21)


El FODA como matriz, es un arma de inapreciable valor en el desempeo de las funciones
gerenciales. Esta estrategia metodolgica per - mite evaluar un proyecto, fenmeno o proceso
en base a cuatro dimensiones: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Tal
evaluacin implica realizar un anlisis interno de la realidad de la organizacin (fortalezas y
debilidades) y su relacin con el contexto externo (oportunidades y amenazas) que facilitan o
dificultan el desarrollo de los servicios educativos con calidad. Tambin sirve como instrumento
de diagnstico de las potencialidades y posibles amenazas, riesgos o peligros a enfrentar antes
de iniciar o implementar un proyecto (22).
Para el anlisis organizacional, el FODA se representa mediante una matriz de doble entrada
denominada matriz FODA. En el nivel horizontal se analizan los factores positivos y negativos;
en el nivel vertical se analizan los factores internos, y por tanto controlables del programa o
proyecto, y los factores externos, considerados no controlables (20).
Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades, sealan las
lneas de accin ms prometedoras para la organizacin; las limitaciones (combinacin de
debilidades y amenazas), colocan una seria advertencia; mientras que los riesgos y los
desafos, determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una
cuidadosa considerac0in a la hora de marcar el
rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable (20).

Figura 22: Otro tipo de matriz para el anlisis FODA

Las fortalezas y debilidades son recursos internos de la organizacin, por lo que es


posible actuar directa - mente sobre ellas; en cambio, las oportunidades y las amenazas
son externas, es decir
del entorno, por lo que en general resulta muy difcil poder modificar las (21). Por lo tanto
(20, 21, 22):

101

- Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa
o proyecto de otros de igual clase; son las virtudes, los aspectos destacables, lo que nos
convierte en lderes, y se agrupan en conocimientos, experiencias, tecnologa; representan las
capacidades especiales con que cuenta la empresa; los recursos que se controlan, las
capacidades y habilidades que se poseen, las actividades que se desarrollan positivamente,
etc.; es todo lo concreto y bueno.
- Las Oportunidades estn constituidas por las situaciones externas positivas, que se generan
en el entorno y, que una vez identificadas, pueden ser aprovechadas;
son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Las
oportunidades proveen de alianzas estratgicas, de obtencin de recursos, de territorios de
trabajo, de espacios en que pueda operar la organizacin, y las mismas hay que buscarlas en
forma tenaz y futurista.
- Las Debilidades son problemas internos o puntos crticos (anarqua), que deben eliminarse;
son las deficiencias de la organizacin, ya sea de capacidad, tcnica, de infraestructura, de
maquinaria, del control de los procesos, de materia prima y otros. De otro modo, las
debilidades son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, son recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
- Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearla. Las amenazas provienen del entorno y es un enemigo
destructor y su brjula indica el fracaso y la derrota; son movimientos o variantes que realiza la
competencia en que pueden afectar el logro de nuestros objetivos, y pueden propiciar el final
de nuestra organizacin; pueden es - tar en los sentimientos, las decisiones, las costumbres,
los cambios, etc.

Figura 23: Ejemplo de matriz FODA para el anlisis de


la situacin del centro educativo.

En el caso de la educacin, conocer las fortalezas y debilidades del centro educativo permitir
conocer en qu se debe mejorar, para lo cual es necesario tener siempre presente la misin y

102

visin propias de la institucin; el FODA debe responder a las preguntas siguientes: Cul es
la situacin actual de la institucin educativa?, esto en relacin a: lo geogrfico, lo
socioeconmico, lo cultural, lo poltico y lo educativo (22).
El grafico inferior contiene un ejemplo de anlisis de matriz FODA aplicable al mbito
educacional, especficamente a las competencias bsicas al currculo:

Figura 24: Resultados de un anlisis FODA sobre la situacin de un centro educativo.

Del anlisis de la precedente matriz surgi un diagnstico, en base al cual se proponen las
estrategias de actuacin siguientes (19):
-Estrategia ofensiva (fortalezas/oportunidades).Disear un proyecto de mejora para el centro
educativo basado en competencias,con el apoyo de la comunidad educativa y autnoma.
-Estrategia defensiva (fortalezas/amenazas).Planteamiento de un proceso de evaluacin
interna y externa de los resultados a partir de una enseanza basada en competencias.
-Estrategia de reorientacin (debilidades/oportunidades). Revisin del papel jugado por los
responsables de reas de estudio o jefes de departamentos,en relacin con la motivacin de su
profesorado para el desarrollo de una enseanza basada en competencias.
-Estrategia de supervivencia (debilidades/amenazas).Bsqueda de apoyos en la Direccin
Departamental y la comunidad educativa, para promover la incorporacin de las
competencias bsicas al currculo.

Toma de decisiones
La toma de decisiones constituye todo un proceso encaminado al logro de los objetivos de la
organizacin, y que requiere interpretaciones acertadas por parte de los responsables de tal
tarea, ya sea los gerentes de los diferentes niveles de una empresa o bien por los grupos o
comits de trabajo.
El empleado que toma decisiones debe ser totalmente objetivo, lgico y debe tener una meta
clara. Todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente
a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta; y se debe empezar por hacer

103

una seleccin de decisiones y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el
trabajo del mando (13).
Este proceso se utiliza en todas las etapas o funciones administrativas, pues en cada una
de ellas se debe seleccionar una alternativa de solucin ante interrogantes como las siguientes
(13):
- Planeacin.
Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr estos objetivos?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
- Organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo una organizacin debe instrumentar una estructura diferente?
- Direccin.
Cmo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una baja motivacin?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
- Control.
Qu actividades necesitan ser controladas en la organizacin?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo se est desempeando la organizacin de manera efectiva?
Se espera que la toma de decisiones sea acertada, para lo cual se sugieren los pasos
siguientes (13):
- Determinar la necesidad de una decisin.
- Identificar los criterios de decisin.
- Asignar peso a los criterios.
- Desarrollar todas las alternativas.
- Evaluar las alternativas.
- Seleccionar la mejor alternativa.
Cuando la toma de decisiones es grupal, entonces intervienen todos los elementos de los
ideales democrticos; si quien toma las decisiones no consulta a otros antes de tomar una de
ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y
arbitraria (13).
Si bien las decisiones grupales no llevan a la perfeccin, sin lugar a dudas son las menos
peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error, siempre y cuando los grupos
estn entrenados para ello. En todo caso, las decisiones individuales y grupales tienen sus
puntos fuertes y ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones (13).
Las ventajas del trabajo en grupo son:
- Informacin y conocimiento ms completo.
- Incremento de la aceptacin de una solucin.
- Incremento de la legitimidad.

Modelo de resolucin de problemas o toma de decisiones

La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con una


situacin determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene
los siguientes pasos:

104

Hacer planes supone:

1. Realizar un modelo de la situacin actual

Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin del problema.


Problema se define como una situacin real o anticipada en la vida que
requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo;
pero que no estn disponibles o no son identificables por l, debido a la
existencia de barreras u obstculos (Nezu, 2004).

Las demandas de la situacin pueden venir de exterior; pero tambin de los


objetivos y valores del individuo. Las barreras ms comunes para alcanzar los
objetivos son: ambigedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de
recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definicin de los objetivos que
el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004).

Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales


son los procesos y aspectos relevantes que estn influyendo en la aparicin y
mantenimiento del problema o qu hace amenazante la situacin. En este paso
el proceso de alcanzar una conducta adecuada tambin puede tomar
caractersticas patolgicas.

El anlisis de las situaciones es un anlisis causal, intentando determinar las


influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible
evolucin.

2. Generar conductas alternativas posibles

Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que


se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata
de imaginar las alternativas posibles.

La crtica y autocrtica juegan un papel que compromete de forma importante la


efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase para
105

poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace siguiendo las
reglas del brainstorming, en el que no se realizan crticas ni evaluaciones de las
ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada
para generar nuevas soluciones.

Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las crticas e inhiben
su creatividad por el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este
aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso.

Hay que recordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios
creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de
crtica para generar alternativas que sern evaluadas en otra fase. Dando este
paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir
de los comportamientos establecidos y automticos (Langer, 2000, Garca
Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con nuestros valores.

3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada

Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada, con objeto de


prever los resultados de ponerlas en prctica con los cambios que se
producirn en la situacin. Es una parte de la resolucin de problemas que est
muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no
depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de
los dems que estn involucrados en la situacin.

Saber predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difcil y la


incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta fase puede ser una
fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la
incertidumbre que supone la ignorancia de cmo va a reaccionar el otro a
nuestro a nuestra actuacin.

Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que


tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupacin
previendo numerosos sucesos Y si...?.

4. Extraer las consecuencias de cada resultado


106

Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situacin


generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se
valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto
con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las
consecuencias de cada resultado.

Esta evaluacin se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en


una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos
como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente
se evala de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensacin
que incluye la impresin global que nos evoca la situacin prevista.

Esta evaluacin puede hacerse de forma automtica, es decir, sin un


pensamiento consciente, guindonos solamente por las sensaciones que nos
ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos.

5. Elegir la accin que se va a llevar a cabo

Elegir la accin que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el
resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluacin de los
resultados es la eleccin de la conducta ms adecuada para resolver el
problema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuacin, como
fruto de la valoracin de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede
haber problemas para llevarla a la prctica. Eso es lo que tendra que hacer;
pero...

6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin

Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin. Cuando realizamos una


accin entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y
Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el
camino que esperamos o no. Si no marcha en direccin al objetivo, generamos
nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones
parecido.

107

La preocupacin es una accin que va dirigida a tomar una decisin, por eso el
proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier accin que
persiga un objetivo.

7. Evaluar los resultados obtenidos

Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha


realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisin rpida del proceso
que se ha llevado y de las conductas de los dems nos ayuda para mejorar
nuestra toma de decisiones. La evaluacin se ha de hacer basndose en los
hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos.

Si se quieren evaluar las reacciones implcitas y los sentimientos de los otros


se puede caer en la preocupacin intil y destructiva. As, se pueden realizar
revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no
explcitas que han podido tomar los otros. Qu habrn pensado?, habr
quedado bien realmente?

Revisando la propia actuacin se pueden tomar en consideracin nuevas


acciones alternativas que no se haban pensado previamente: si hubiera
dicho esto en lugar de lo que dije?. Es ms fcil sabiendo cmo han
reaccionado los otros, ajustar la actuacin para obtener el resultado buscado,
pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene
que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras
limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados
apetecidos.

La revisin de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la


actuacin siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos lmites, lo nico
que se logra es continuar la preocupacin despus de acabada la accin. Las
propuestas teraputicas en este caso son: aceptar la evaluacin del otro es la
forma teraputica de poner coto a los pensamientos, aceptar las propias
limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda oportunidad,
acabar con la revisin si los resultados obtenidos han sido aceptables o si no
se prev una nueva oportunidad de enfrentarse a la misma situacin.

A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde


que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la
108

eleccin de la accin a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el
proceso est incluido en la toma de decisiones.

RESUMEN:
La teora de la decisin es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los
estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se
denominan teora descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones
racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de
decisin. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay mas de un
individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con
exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son
desconocidas.
La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe
escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos
los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin
ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.

Modelos de criterios de decisin.


Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.
Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s
sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.

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Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando


determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias
posibilidades.
Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede
ocurrir ni tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no
tenemos ni idea qu puede pasar.
Las Funciones administrativas de la toma de decisiones.
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
Planeacin: Procedimientos
Presupuestos
Programas
Polticas
Estrategias
Objetivos
Propsitos
Organizacin: Divisin del trabajo Descripcin de Funciones
Departamentalizacin
Jerarquizacin
Direccin o ejecucin: Supervisin
Comunicacin
Motivacin
Integracin
Control: Retroalimentacin
Correccin
Medicin
ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCION A UN
PROBLEMA
1. Identificacin y diagnstico del problema
2. Generacin de soluciones alternativas
3. Seleccin de la mejor manera
4. Evaluacin de alternativas
5. Evaluacin de la decisin
6. Implantacin de la decisin
COMPONENTES DE LA DECISIN
110

El tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco


componentes primordiales:
1. Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.
1. Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable.
1. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar.
1. Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin.
1. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta
podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una
conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que
la eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de
investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de
operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
111

contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de


la siguiente manera:
1. Elaboracin de premisas.
2. Identificacin de alternativas.
3. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.
4. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Universo de las Decisiones. Unidades de Energa "i". Unidades de Tiempo.


Tiempo de Decisin. Tiempo de Ejecucin

A continuacin vamos a imaginar un Universo en el cual los cuerpos


estn constituidos por unidades que tienen la capacidad de decidir ante
los estmulos del resto de las unidades que lo componen. El resto de
nuestro Universo imaginario lo componen las preguntas y respuestas que
las diferentes unidades
intercambian entre s.
A sas unidades las llamaremos Unidades "i". La capacidad de decidir es
algo que intuitivamente comprende bien la mente humana. Entendemos la
palabra "decisin" como algo automtico, a diferencia de la palabra
"eleccin" que implica una elaboracin propia de la respuesta.
Ante cualquier pregunta podemos responder "si", "no" o decidir "no
contestar". Son tres tipos bsicos de respuesta. Podemos entender
tambin los valores negativos de sas respuestas, a saber, "no al s" (que
no es igual que decidir un
"no"), "no al no", "no a no contestar".
Los tres tipos de respuestas ante un estmulo los vamos a conceptuar
con letras.
Una unidad "i" ante un estmulo de otra unidad "i' " de este Universo
imaginario tiene 3 posibilidades bsicas de respuesta:
- Una respuesta "a"
- Una respuesta "b"
- Una respuesta "c"
Sus valores numricos absolutos pueden ser o no iguales, pero suponen
3 direcciones diferentes de decisin. Y en cada direccin de decisin
caben 2 sentidos. Para las respuestas del tipo a, podemos tener
respuestas a (misma direccin y sentido) y respuestas -a (misma
direccin y sentido contrario)
En nuestro Universo imaginario pueden existir n tipos de estmulos
diferentes que provocan decisiones exclusivas respecto a ese estmulo.

112

Ms adelante veremos que para relacionar el Universo de las Decisiones


con el Universo Real, basta con aceptar que existe DOS estmulos
posibles.
Cada decisin est siempre determinada por 3 respuestas posibles. Una
decisin sera lo que en la Fsica Clsica se llama "evento". He escogido
la palabra decisin porque es ms grfica a la hora de conceptuar cmo
funciona el Universo que vamos a describir.
Vamos a considerar que el trabajo de transformacin de un estmulo en
respuesta es cero. Tendremos as un Universo de las Decisiones ideal.
Sin embargo, para su aplicacin al Universo Real, se trabajo de
transformacin, que obviamente no puede ser cero, tendr
consecuencias importantes.
En principio, no todos los estmulos tienen por qu tener las mismas
caractersticas de respuesta. Pero definiremos enseguida algunas de las
caractersticas mximas y mnimas que pueden tener esas respuestas.
Unidades de Energa "i"
Definimos unidades "i" como las mnimas cantidades de energa con
capacidad de tomar una decisin .(1)
Veremos ms adelante, cuando estudiemos los millares de Partculas
Fundamentales "i" Posibles, que incluso suponiendo una respuesta de la
misma clase "a", segn la forma en la que se tome, esa energa mnima
debe ser diferente. Estudiaremos tambin que el concepto de Masa
asociada a sa energa depende de poder medir el efecto de las
decisiones en otras Unidades "i".
Ej: Una Unidad "i" que tome decisiones iguales en las direcciones
posibles, con sentidos contrarios, tendr una Energa propia, pero nunca
podremos medir su masa.
Cuerpo Fsico:
Definimos un cuerpo fsico aquel constituido por unidades "i" que toman
decisiones conjuntamente.
Energa Total de un Cuerpo Fsico:
La Energa Total de un Cuerpo Fsico ser la suma de las Energas de las
diferentes Unidades " i" que lo componen.
Unidades de Tiempo
Tiempo de Decisin "@":
Definimos unidad de tiempo de decisin @ como el mnimo intervalo
posible entre dos decisiones de una unidad "i".

Tiempo de Ejecucin "&":


Definimos unidad de tiempo de ejecucin & como el mnimo
intervalo posible para ejecutar la decisin de una unidad "i".
Los dos conceptos de tiempo diferentes son fciles de
comprender tambin. Una cosa es decidir y otra ejecutar. Cada
113

Partcula Fundamental "i" diferente puede tener dos tiempos


distintos caractersticos de su forma de responder. sto nos va a
llevar a un Universo de 5 dimensiones, como veremos ms
adelante en Ejes de Coordenadas del Universo de las Decisiones.
Justo la mitad de dimensiones que la Teora de las Cuerdas
establece. Si los estmulos posibles fueran 2, tendramos las 10
dimensiones exactas de la Teora de las Cuerdas.
El intervalo T entre dos decisiones de una unidad "i" ser
siempre descomponible en:
T= @ + & + T'
Donde T' es el tiempo que separa la llegada de dos estmulos
externos que precisan una respuesta.

Clasificacin de los problemas en la toma de decisiones.


Todo buen administrador, posee como teora y reconoce dentro de la practica
que los diferentes problemas requieren diferentes soluciones, los asuntos de
rutina por ejemplo, ya poseen de antemano un procedimiento establecido,
incluso segn las circunstancias, el momento o el lugar; las decisiones ms
importantes, las que hasta esa fecha no tenan precedentes requieren de un
cuidado especial y de un novedoso procedimiento, procedimiento no
estructurado hasta el momento para tomar las decisiones y resolver los
problemas.
De ah que surjan decisiones programadas (las de rutina) y no programadas
(las extraordinarias o sin precedentes).
2.13.1. DECISIONES PROGRAMADAS
Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, polticas o procedimientos
previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en
situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente
empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas.
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden
definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una
decisin programada; nike sostiene como una decisin programada sus
constantes avisos publicitarios en distintos medios sobre todo en televisin, la
postulacin de esta decisin est fundamentada en el hecho de que
previamente est definido este punto dentro de sus presupuestos, esto debido
a que ya es rutinaria la compra de publicidad en los distintos medios, por lo
tanto los directivos no se concentran en este tipo de decisiones, ya este punto
esta predefinido y se ejecuta casi por inercia dentro de la compaa.
114

En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad empresarial, ya


que los directivos cuentan con menos espacio para decidir qu hacer. No
obstante, el propsito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la carga
que acarrea la toma y anlisis de decisiones. Las polticas, las reglas y los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitindole al directivo dedicarse a otras actividades ms complejas
e importantes.
En un caso ms especifico, el representante de servicio al cliente cuenta con
ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos; en vez de dedicar tiempo y
dinero en atender los posibles reclamos constantes de los clientes en forma
individual, aplica una poltica que sugiere un plazo mximo de 14 das para los
cambios de cualquier tipo de producto que la compaa para la cual trabaja
elabora o comercializa.
2.13.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS
Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si
un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo
cubra una poltica o si resulta tan importante que merece un tratamiento
especial, deber ser manejado como una decisin no programada.
Problemas como la asignacin de los recursos dentro de la organizacin, que
hacer con una lnea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones con
la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que
enfrenta o enfrentara el management, normalmente requerirn decisiones de
tipo no programadas.
Nike, por ejemplo, asume como decisiones no programadas la produccin,
diseo y comercializacin de zapatos tenis para baloncesto, ms moderno y
avanzado nike navegan en aguas desconocidas en el caso de la creacin de la
secuela de los zapatos tenis air jordan.
A continuacin se encuentra el cuadro que ayudara a visualizar los tipos de
decisiones y las tcnicas aplicables a estos. Posteriormente, se hallara un
esquema de las caractersticas de las decisiones, esto con el fin de establecer
claramente sus diferencias.
TCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS
2.14.1. TECNICAS CUALITATIVAS. Para la toma de decisiones se requiere
recoger informacin sobre un problema dado a consultar expertos en el campo
especfico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta informacin puede
ser o no real.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin:
2.14.1.1. LLUVIA DE IDEAS. Tcnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas.

115

El procedimiento consiste en que se rene un grupo de personas interesadas


en solucionar un problema en particular. El lugar ideal para realizar esta tcnica
es un saln, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo
vean. El lder explica el problema y las reglas del ejercicio:
1. Se prohben las crticas a las ideas.
2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es ms fcil suavizar
o descartar las ideas; pero es muy difcil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los
participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los dems.
A continuacin se escriben todas las ideas en el tablero, despus se clasifican
en categoras de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser
eliminadas.
La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el problema se enumera en forma
simple y especfica.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la
toma de decisiones y el estmulo que sienten se traslada a otras actividades
que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en sta
tcnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas
que tengan inters y conozcan el problema.
2.14.1.2 SINECTICA. Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la
solucin final al problema se obtiene con una metodologa ms estructurada.
Los pasos bsicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben
familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes
de sugerir una solucin.
2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un
segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre
el segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la viabilidad de
las ideas y descarte las que no son viables.
La sinctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema
mucho ms complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.

116

La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios


como analogas simblicas.
2.14.1.3. DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estn repartidos entre varias personas, las decisiones por
consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del
grupo, aunque la decisin debe ser aceptable para todos.
Una decisin por consenso se obtiene as:
1. Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente
aceptables para los miembros del grupo.
2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del
problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.
4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.
En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse
ningn paso.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes
sugerencias:

Evitar discutir para defender una posicin propia.

No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo.

No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder.

Evitar las soluciones simplistas.

Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz


sobre el problema.

Presentar la informacin en forma clara y objetiva.


Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo.
Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que
escoja.
2.14.1.4. LA TECNICA DELPHI. Es un mtodo para predecir el futuro
utilizando expertos en el rea a la cual pertenece el problema. Se conforma un
grupo de expertos en el campo especfico y ellos en forma independiente

117

predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas


relacionadas con su rea de especializacin.
Posteriormente se recogen y evalan los cuestionarios. Al da siguiente se
entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al
cuestionario anterior y tambin el promedio o consenso general del grupo. Este
nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sealar la
nueva opinin sobre las preguntas. Si la reapuesta de un individuo es diferente
del promedio del grupo, se le solicita una breve explicacin. Todos los
formularios estn codificados de tal manera que las personas solo identifiquen
el suyo y la posicin del grupo, para prevenir as posibles conflictos.
Despus del segundo cuestionario, se registra un tercer y ltimo conjunto de
opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las
razones dadas por aquellos que sealaron una respuesta diferente del
promedio.
Luego se registra en la columna correspondiente un ltimo conjunto de
opiniones.
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones
expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce las
respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas.
Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccin directa entre los miembros del
grupo, para evitar conflictos directos.
La tcnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que
requieran ms respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.
2.14.1.5. LA PECERA. En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se
sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando
alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede
presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al
problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos
especializados en el rea de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar
cmo manejar el problema.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero no
pueden hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido
completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se
llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este
sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un
curso de accin determinado. Tericamente esto sucede porque el miembro
est actuando de acuerdo con la misma base de datos.
118

2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una


decisin. Un lder nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del
problema, este puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder se
pone de pie y se une al grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica
la decisin previa o recomienda que se acepte la solucin anterior.
A veces puede presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo
desean hablar directamente entre s, lo cual va en contra de las normas.
Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posicin del centro
sea cedida a otra persona.
El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar
adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de
miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es tan
fcil tener una mayora que est de acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones.
Con esta tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que
represente sus puntos de vista.
La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms
grande, quienes se sientan en crculo e intercambian opiniones mientras el
grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser
incluidos en el proceso de decisin y de obtencin de informacin a travs de
su representante.
2.14.1.6. INTERACCIN DIDCTICA.
Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin del tipo se hace o no se
hace. Los factores relacionados con la decisin final pueden ser supremamente
complejos y su investigacin muy amplia.
Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del
problema, y a otros la enumeracin de todas las desventajas. Despus de un
tiempo los dos grupos se renen y discuten los resultados. Posteriormente, los
investigadores cambian de lado. En una segunda reunin los participantes
encuentras lagunas en sus argumentos originales. A travs de este intercambio
aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la informacin para
solucionar el problema y llegar a una decisin final.
Un uso secundario del concepto bsico de este sistema ocurre cuando dos o
mas facciones estn polarizadas en relacin con cierto problema y no es
posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada faccin que
sustente la posicin contraria. La primera reaccin ser que este cambio no se
puede realizar, pero despus de un tiempo, los participantes se dan cuenta de
que la posicin contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos
bandos detectan los aspectos positivos de la posicin asignada, por lo general
puede encontrarse terreno comn en el que estn de acuerdo.
119

2.14.1.7. LA NEGOCIACIN COLECTIVA. Esta tcnica generalmente es el


resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa
para una negociacin.
Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega con una estrategia a la
mesa de reunin, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir
y una posicin que sustenta cada beneficio. Si la sustentacin de las
posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es
posible el acuerdo.
Uno de los problemas ms importantes de este sistema es la falta de confianza
de cada parte en relacin con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que
cada parte toma una posicin diferente de la real para dar la impresin de que
estn haciendo su oferta final.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes
entren en una negociacin restringida, en la cual antes de mirar las
conversaciones, se fijen lmites a las concesiones que van a negociarse.
Existe un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la
negociacin colectiva, es conocido como la teora de las necesidades. De
acuerdo con esta teora, con un mes de anticipacin, cada parte define los
problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones. Luego, para el
problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de
este punto satisface las necesidades de ambas partes.
Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la
decisin final debe ser manejada por un rbitro imparcial.
2.14.1.8. METODOLOGA ZOPP
Zopp es la sigla de denominacin alemana:
Z iel
O rientierte
P rojekt
P lanning
Es decir: planificacin de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema
de procedimientos e instrumentos para una planificacin de proyectos
orientada a objetivos.
Zopp es el mtodo final de panificacin de proyectos en la gtz.
Caractersticas

Procedimiento de planificacin por pasos sucesivos

Visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin


120

Enfoque de equipo
Existen rboles de problemas y de objetivos.
Para elaborar el rbol de problemas:
1. Identificar los principales problemas en la situacin que est analizando
2. Formular en pocas palabras el problema central
3. Anotar las causas del problema central
4. Anotar los efectos provocados por el problema central
5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de
un rbol de problemas
6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad
Arbol de objetivos
Cmo se elabora un rbol de objetivos?
1. Formular todas las condiciones negativas del rbol de problemas en forma
de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la prctica
2. Examinar las relaciones medios fines establecidas para garantizar la
validez e integridad del esquema
3. Si es necesario:
-Modificar las formulaciones
-Aadir nuevos objetivos si stos son relevantes y necesarios para alcanzar el
objetivo
-Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
Espina de pescado
Este mtodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus
posibles causas, es muy similar a la metodologa zopp
Ejemplo:

121

Como mejorarla toma decisiones


La mayora de los Administradores de Proyectos experimentados siguen los
mismos 5 pasos cuando se toman decisiones con el fin de mantener sus
proyectos controlados, por debajo del presupuesto y generando resultados
exitosos. Estos 5 pasos se aplican a cualquier tipo de proyecto, pero
Cmo aplican en los proyectos de desarrollo de e-learning?

Vamos a entrar en mayor detalle:


Paso 1: La investigacin del problema
Cuando surge un problema durante la ejecucin de un proyecto, d el primer
paso e invierta tiempo en identificar la causa y tambin asegrese que no es
slo un sntoma de otro problema subyacente. Usualmente, estos problemas
suelen estar relacionados con las personas, procesos, equipos o materiales.
Averige cundo, por qu y cmo se produjo y el impacto que puede tener en
su proyecto.
Si desea identificar la causa del problema, plantse las siguientes
preguntas:

Est el problema relacionado con el manejo de contenido?

Est el problema relacionado con los grficos?

Est el problema relacionado con la funcionalidad de una pantalla en


particular?

122

Est el problema relacionado con la aplicacin de los resultados finales


de su proyecto e-learning? Por ejemplo, Est usted corriendo su curso de
forma local o en un LMS?
Paso 2: Dar prioridad a la cuestin
Los proyectos tienden a tener una caracterstica comn entre ellos: existen
problemas todo el tiempo. De esta forma, para que usted los resuelva todos de
manera eficiente, tendr que determinar si cada problema necesita su atencin
urgente o no, basado principalmente en el impacto que puede tener en el
proceso de desarrollo de su curso e-learning.
Si su impacto es alto, por ejemplo, causar un retraso en la fecha de entrega o
tendr un impacto negativo en los costos del proyecto, as usted deber
definirlo como "cuestin de alta prioridad" y dejar en lo que est trabajando y
resolverlo lo ms rpidamente posible.
A veces, aadir contenido extra (ms del que originalmente es proporcionado
por el cliente final) a su curso e-learning podr generar un impacto en las
fechas de entrega o podra aumentar el costo total del proyecto. Cuestiones
como estas, sin duda alguna son de prioridad alta y van a requerir atencin
inmediata como jefe del proyecto.
Recuerde que ser claro y conciso sobre el alcance de su proyecto e-learning es
clave para lograr resultados exitosos. Para hacerlo, debe ser consciente de la
naturaleza de los contenidos proporcionados por el cliente, as como las
expectativas que estos puedan tener sobre el resultado final, pero lo ms
importante, tiene que estar en sintona con los objetivos de aprendizaje
asociados. Siempre pregntese si el problema pone en peligro en modo alguno
los objetivos de aprendizaje de su curso y confie en su diseador de
instruccional para que revise esto dos veces.
Paso 3: Identificar las soluciones

Con una clara comprensin del problema y su nivel de prioridad, es necesario


identificar varias maneras para hacerle frente. Despus de hacerlo, puede
revisar cada alternativa de acuerdo con la siguiente lista de verificacin con el
fin de determinar si en realidad sera la mejor opcin posible:

Resuelve la causa del problema?

Es fcil y prctica para poner en prctica?

123

Evitar que el problema vuelva a ocurrir?

Tenga en cuenta que los objetivos de aprendizaje del curso que est
desarrollando son los elementos ms importantes de su proceso de toma de
decisiones. Por lo tanto, rena a su equipo y juntos traten de encontrar
soluciones que le ayuden a alcanzar esos objetivos. Incluso, motive a su
equipo para llegar a soluciones que mejoren los objetivos de alguna manera o
que va a contribuir de una manera positiva el tiempo de entrega del proyecto o
el bolsillo de su cliente. Dicen que dos cerebros piensan mejor que uno, as que
imagnese lo que un montn de cerebros juntos haran!
Paso 4: Tome la decisin

Ahora que ya ha reunido toda la informacin que necesita para tomar su


decisin, tenga cuidado de no tomar sus decisiones con demasiada
precipitacin. Tmese el tiempo para considerar con cautela los pros y los
contras de la situacin. Si es necesario, salga a caminar para despejarse, pero
siempre recuerde que debe tomar un poco ms de tiempo para tomar decisiones crticas que
afectarn directamente el xito de su proyecto.
Decisiones simples, tales como decidir lo que vamos a tener para el almuerzo, se pueden
hacer fcilmente, pero cuando las decisiones tendrn un impacto directo en lel tiempo de
entrega, en los costos o en los objetivos del curso, necesita de una investigacin, un proceso
de pensamiento y de mente clara.

Paso 5: Actu!
Una vez que haya pensado bien y finalmente haya tomado una decisin, tiene
que estar totalmente comprometido en la aplicacin de la misma. Acte de
inmediato informando a su equipo acerca de ella y luego programando todas
las tareas necesarias para que esto ocurra.
Todos los problemas, no importa lo pequeos que sean, afectarn su proyecto
de una manera u otra, por lo que tendr que actuar rpidamente una vez tome
la decisin.
Si usted sigue estos pasos para cada decisin que deba tomar en sus
proyectos de eLearning, le puedo asegurar que va a hacer ms conciso y ms
rpido en la toma de decisiones.

El conocimiento para la toma de decisiones.

124

los seres humanos no son los mismos; algunos son buenos y altamente
respetables debido a sus propias decisiones y obras, y algunos son malos y
peores que los animales, tambin debido a sus propias decisiones y accionar.
El ltimo tema, el Libre Albedro, fue escogido para rechazar todas las
excusas expresadas por personas fracasadas que intentan endosar la
responsabilidad por completo a otros o a la sociedad, o al entorno, o a algo
semejante.
En la presente exposicin intentaremos comprender aquellos factores que se
relacionan con nuestra toma de decisiones o voluntad.

Podemos dividirlos en tres categoras:


a) Conocimiento.
b) Deseos e inclinaciones.
c) Poder y capacidad.

Si algo me resulta desconocido y no poseo ninguna informacin en absoluto al


respecto, no podr decidirme jams por hacerlo. Consideremos un ejemplo
simple. Supn que quieres comprar un libro. Con qu clases de conocimiento
necesitas contar para hacerlo?

I) Debes conocer tus necesidades. Qu clase de libro necesitas?


II) Debes conocer tus deseos y estilo de escritura favorito.
III) Debes conocer y considerar tu informacin en ese aspecto o mbito. Qu
tanto sabes sobre el tema?
Hasta qu punto puedes proseguir con el tema? Si eres un estudiante de
secundaria, no puedes hacer uso de un libro escrito por expertos en
matemticas o fsica.
IV) Debes saber dnde encontrar y comprar libros.
V) Debes conocer el tenor, el estilo, el autor y el precio del libro que deseas
escoger y comprar.

Si posees completo conocimiento pero no tienes el ms mnimo deseo de leer


o tener libros, no te decidirs a comprarlo. De este modo, la importancia del
125

segundo factor es clara. Asimismo la importancia del poder es clara. Si sientes


que no puedes hacer algo no te decidirs a hacerlo. Todo accionar requiere
algn tipo de poder. Ahora, volvamos a nuestro propio caso.

En el camino hacia la perfeccin los seres humanos estn equipados con el


deseo. Todos poseen algn grado de egolatra, por lo tanto desean y se
esfuerzan por su bienestar, por un futuro mejor. No obstante, a menudo
cometen errores al decidir lo que realmente es mejor para ellos. Los seres
humanos adems tienen el poder de seguir el sendero hacia la perfeccin; sin
embargo, son diferentes en cuanto a la cantidad de poder espiritual, mental y
fsico que poseen. Por ejemplo, algunos pueden comprender las realidades o
decidir mejor qu hacer que otros. Algunos pueden resistir ante el pecado
mucho ms fcilmente que otras personas.

Algunos son muy respetables y honorables y no se ven fcilmente atrados por


intereses materiales temporales. Algunos son muy saludables de cuerpo por lo
que realizan ms ayunos voluntarios para obtener mayores recompensas
espirituales.

Todas estas diferencias son naturales. En efecto, son exigencias necesarias de


este universo material. Pero deberamos saber que de acuerdo al Islam, las
recompensas o castigos y su cuanta son y sern determinados considerando
el poder y capacidad del hombre. Si alguien realmente no posee el poder de
comprender o actuar de acuerdo a las normas islmicas, est disculpado
y Allhser ms Generoso con l. Este grupo es muy pequeo en nmero. La
mayora de la gente es bastante sensata y tambin suficientemente capaz para
comprender y seguir el sendero recto hacia su perfeccin, aunque en realidad
posean diferentes cuotas de poder y capacidad. Allh, el Sabio, considera
estas diferencias; l espera ms de aquellos a quienes se les dot con ms
talentos y capacidades que otros. Por lo general uno de los principios en Su
juicio es:



La mejor de las acciones es la ms difcil de ellas.

Si una persona necesita ms tiempo para aprender cmo orar o para


memorizar aleyas del GloriosoCorn, su recompensa ser mayor y Allh la
ayudar ms.
126

De este modo, por lo general los seres humanos no tienen ninguna dificultad en
cuanto al poder y deseo o inclinacin que son necesarios en cada decisin y
accin. Pero, qu piensas respecto al tercer factor, el conocimiento? La
mayora de las dificultades surgen de la falta de conocimiento, la ignorancia.
Ahora veamos qu clase de conocimiento necesitamos en nuestro viaje hacia
Su satisfaccin.

Aqu hay una lista de realidades que deberamos conocer:

I) Debemos conocernos a nosotros mismos. Cmo estamos creados? Por


qu? Cules son nuestras necesidades? Cules son nuestros reales deseos
o motivaciones? Cules son nuestras facultades y capacidades? Existen
algunas tareas o deberes para nosotros?
II) Cul es nuestra situacin actual? Bajo qu condiciones vivimos? Cmo
es nuestra vida en este universo? Es la nica vida que tenemos? Hay alguna
vida eterna para nosotros? Qu cualidades buenas o malas tenemos?
III) Cul es la mejor posicin para nosotros? Qu valores y beneficios
podemos obtener? Cmo es un hombre perfecto?
IV) Cules son los resultados de nuestras acciones? Cul es el efecto que
ejerce una particular decisin o incluso intencin, sobre nuestro destino?
Cmo podemos transitar desde la situacin actual a una preferible e ideal?

Podemos resumir estas clases de conocimiento necesario de la siguiente


manera:

- Conocimiento de nuestro origen,


- Conocimiento de nuestro presente,
- Conocimiento de nuestro porvenir,
- Conocimiento de sus interacciones.

Hay una famosa narracin de Imam Al (a.s.) que est ntimamente


relacionada a este tema. Dijo Imam Al:
127


Que Dios tenga misericordia de un siervo que sabe de dnde viene, dnde
est, y hacia dnde se dirige.[1]

De este modo, cada persona necesita conocer su origen, su presente, y su


porvenir. Habiendo adquirido este conocimiento puede comportarse y encauzar
su vida adecuadamente. De lo contrario no puede planear su vida porque no
habr adquirido el conocimiento necesario para decidir sus metas y su modo de
vida. Por ejemplo, si yo no creo en el Ms All y en la vida eterna, mi meta
puede ser algo obtenible en este mundo; o si no creo en la relacin que existe
entre mi actos y mi felicidad en el Da del Juicio, no me preocupar por mi
accionar. Si yo creyera que fui creado por la casualidad y no por Allh el Sabio,
perdera tanto mi esperanza en Su ayuda y misericordia como mi confianza.
ARBOL DE DECISIONES:
Durante las actividades de Gerencia y administracin a menudo se presentan
diversos problemas o se plantean nuevos objetivos que requerirn de la toma
de decisiones, estas decisiones en algunos momentos sers trascendentales
para el xito de la empresa por lo que la eleccin equivocada podr perjudicar
en gran magnitud a la empresa.
La toma de decisiones equivale a la implantacin de estrategias a seguir para
lograr un objetivo, es as que requerirn de la eleccin adecuada de estrategias
y medidas dentro de la empresa, es all donde el la Tcnica del rbol de
Decisiones se har importante dentro de la Gerencia financiera.
El rbol de decisiones
El alto grado de competitividad del mercado y sus constantes cambios requiere
de decisiones rpidas y acertadas para el xito de la empresa, la tcnica del
rbol de Decisiones nos facilitar la tarea de escoger las estrategias
adecuadas a seguir dentro de la empresa, por lo que se hace de vital
importancia el conocer y comprenderlo.
Entre las facilidades de utilizar un rbol de decisiones podemos encontrar que
nos permite plantear claramente el problema de tal manera que todas las
opciones sean analizadas, hacer un anlisis rpido de todas las consecuencias
de las posibles decisiones. Ya que utiliza un esquema que cuantifica el costo de
los resultados y las probabilidades de que los diferentes resultados aparezcan,
nos ayuda a tomar decisiones adecuadamente.

128

Dentro de la Gerencia y la Administracin financiera sern de gran ayuda pues


se lograr tener un mapa que pueda medir el riesgo y beneficios de las
decisiones tomadas, claramente ser de mayor precisin en cuanto se pueda
contar con la mayor cantidad de informacin posible que nos permita elegir las
opciones que minimicen el riesgo y maximicen los beneficios.
La tcnica del rbol de decisiones facilitar la representacin y anlisis de
diferentes situaciones futuras de forma secuencial a travs del tiempo, es de
gran utilidad cuando se debe optimizar diferentes decisiones. La tcnica del
rbol de Decisiones involucra varias alternativas, de tal manera que es
necesaria la identificacin de todas para optimizar los resultados a obtener.
Debemos tomar muy en cuenta las probabilidades de ocurrencia de cada una
de las consecuencias de las decisiones, cuanta mayor informacin tengamos
de las posibles consecuencias entonces sern ms exactas las predicciones y
mejores las decisiones a tomar; ser de gran utilidad si se examinan decisiones
de inversin o de financiamiento.
Elaboracin del rbol de Decisiones
Daremos inicio a la construccin del rbol de Decisin escribiendo en la parte
superior, a modo de ttulo, la decisin o el problema que necesitar la toma de
decisiones. Desde el lado izquierdo hacia el derecho se dibujarn lneas que
parten desde un mismo origen que representarn las posibles decisiones a
tomar.
Para su construccin es necesario considerar las distintas alternativas o cursos
de accin y los posibles eventos asociados a cada curso de accin. Dentro de
un rbol de Decisin un cuadrado significar un punto de decisin, es decir,
el punto desde el cual se fija un curso de accin; y un O significar los posibles
eventos asociados al curso de esa accin. Siguiendo el siguiente grfico
comprenderemos la estructura del rbol de Decisiones.

129

Elaboracin de rbol de decisiones


En este punto debemos revisar el rbol de Decisiones para no dejar de lado
ninguna posibilidad de decisin ni efectos posibles, en caso de que hayamos
olvidado alguna tendremos de considerarla e ingresarla al rbol de inmediato.
Evaluacin del rbol de Decisin
En este momento reconoceremos que opcin es la que tiene mayor valor para
la empresa, para ello se deber otorgar el valor econmico de los posibles
resultados. Luego debemos ver cada uno de los crculos (los cuales
representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada
resultado.
Encontraremos que para cada decisin tendr diferentes probabilidades en
cada uno de sus resultados posteriores, por lo que la sumatoria porcentual de
estos resultados de cada decisin tendr que ser 100% o en su defecto 1 si se
utilizan fracciones, quien elabora el rbol de Decisiones podr elegir cada uno
segn de parezca conveniente.
En este momento ser de gran ayuda la informacin con la que contemos pues
ella nos facilitar el conocimiento de las probabilidades de resultados, se
pueden utilizar estimaciones basadas eventos anteriores o alguna investigacin
realizada.

Evaluacin del rbol de decisiones

130

Clculo de los valores del rbol y nodos de incertidumbre


Despus de haber calculado las probabilidades y los valores de los posibles
resultados, procedemos a calcular el valor que nos ayudar a tomar la decisin.
Comenzando por la derecha del rbol de Decisin y recorriendo hacia la
izquierda, calculamos cada uno de los nodos de incertidumbre, primero
multiplicaremos las probabilidades de resultado con el valor esperado de cada
resultado, cabe recalcar que tambin puede haber resultados negativos.
Cada nodo de incertidumbre se calcular de acuerdo a la suma de los
resultados de cada una de las ramas de decisin, de la siguiente manera.

Clculo de los valores del rbol y nodos de incertidumbre


Clculo del valor de los nodos de decisin y resultados
Al analizar los nodos de decisin, debemos considerar los costos que implica
cada decisin, por ejemplo en decisiones de inversin consideraremos los
costos que esta implica; el valor obtenido de cada nodo de incertidumbre ser
restado por el costo que implica cada decisin de esta manera encontraremos
el beneficio que se obtendr de cada decisin.

131

Clculo del valor de los nodos de decisin y resultados


En este momento es en el que encontramos el beneficio final y podremos saber
cul es la mejor alternativa de decisin, como podemos ver en el cuadro
anterior la decisin que genera mejores resultados o beneficios es la que
aparentemente generaba menor valor esperado, de esta manera hemos
encontrado la mejor alternativa de decisin.
Aplicaciones de la tcnica de rbol de decisiones
La tcnica del rbol de Decisiones puede ser aplicada en cualquier problema
de toma de decisiones, sin embargo se tiene un uso amplio en la toma de
decisiones de inversin, reinversin, polticas de crditos y financiamiento a
corto y largo plazo.
Entre los aportes que contribuyeron al desarrollo de esta tcnica se encuentran
la teora de los juegos y el de la informacin asimtrica; pues la escasez de
informacin puede reducir en gran escala la capacidad predictiva y eficacia de
la tcnica de rbol de Decisiones, y consiguientemente dejar en desventaja al
jugador en el momento de llevar a cabo sus estrategias dentro del mercado.
Conclusiones y recomendaciones
Es de vital importancia el conocimiento de tcnicas que permitan anticiparse y
predecir los posibles resultados de las decisiones a tomar, dentro de xito y la
adecuada gestin en administracin financiera el manejo de tcnicas sencillas
y compresibles de cmo llevar a cabo un adecuado proceso de eleccin de
estrategias y decisiones nos llevara a esta un paso adelante y ser eficaces en
el desempeo de funciones financieras.

Teora de la preferencia y la utilidad:


En la vida real, y tanto en el mbito profesional como el personal, nos vemos
enfrentados a multitud de situaciones en las que tenemos que decidir entre
varias alternativas. La propia optimizacin no es ms que una forma de tomar
una decisin entre unas alternativas factibles.
As, en su dimensin ms bsica, un proceso de toma de decisin puede
entenderse como la eleccin de lo mejor entre lo posible. Ahora bien, segn
se defina qu es lo mejor y qu es lo posible nos enfrentaremos a distintas
situaciones de decisin.
La optimizacin clsica tiene como caracterstica general que lo mejor, el
objetivo, es nico y est claramente determinado (excepto en optimizacin
multiobjetivo) y que lo posible, las soluciones factibles, no vienen expresadas
explcitamente sino en forma de restricciones y sin incertidumbre (excepto en
optimizacin estocstica, que no es precisamente clsica).
132

Pero adems de estos contextos de decisin de optimizacin clsica, existen


otros que configuran lo que se suele denominar en trminos amplios la teora
de la decisin. Tres grandes bloques son los que se suelen abordar en este
anlisis:
a) La teora de la decisin con incertidumbre o riesgo, en la que se analiza la
toma de decisiones con aleatoriedad o incertidumbre en los resultados, de
modo que las consecuencias de una decisin no estn determinadas de
antemano, sino que estn sujetas al azar.
b) La decisin multicriterio, en la que si bien dada una decisin sus
consecuencias estn perfectamente determinadas, lo que no est definido tan
claramente es qu es lo mejor, existiendo varios objetivos en conflicto.
c) La teora de juegos, en la que las consecuencias de una decisin no
dependen nicamente de la decisin adoptada, sino, tambin de la que elijan
otros jugadores. En este contexto, los problemas de decisin con aleatoriedad
del bloque anterior suelen ser denominados juegos frente a la naturaleza.
A continuacin, se presenta una introduccin a estos tres enfoques de decisin.
MTODOS DE DECISIN :
I.2 Teora de la decisin con incertidumbre o riesgo
Una de las situaciones que ms dificultad lleva a la hora de tomar una decisin
es aquella en la que las consecuencias de las decisiones no pueden ser
controladas, sino que estn sujetas a la aleatoriedad; esta aleatoriedad puede
provenir, tanto porque el proceso pueda estar gobernado por el azar, como por
una falta de informacin que nos impida determinar con exactitud cules son
las consecuencias.
El contexto en que nos encontramos por lo tanto, es aqul en que el decisor ha
de tomar una decisin ante una situacin con diversos estados gobernados por
el azar.
Los elementos que intervienen en un proceso de decisin de estas
caractersticas son
{ } 1,..., EEE = m : conjunto de estados de la naturaleza o posibles
escenarios.
{ } 1,..., AAA = n : conjunto de posibles alternativas o decisiones
Xij : consecuencia de tomar la decisin Ai y se d el estado, Ej
En ocasiones tambin intervienen las probabilidades a la hora de
tomar una decisin:
pj : probabilidad de que se d el estado Ej ; este valor en muchas
ocasiones no es conocido.
Si estas probabilidades son conocidas (o han sido estimadas) antes de tomar la
decisin, se dice que es un proceso de decisin bajo riesgo, mientras que si
son desconocidas se habla de decisin bajo incertidumbre.
Con estos elementos, cuando el proceso se define en una sola etapa, es decir,
hay una nica decisin que tomar en un momento dado, y los conjuntos de
estados y alternativas son finitos, para facilitar la comprensin de la situacin,
se representa el problema mediante una tabla de decisin:

133

A la matriz central formada por las consecuencias, se le suele denominar matriz


de pagos o consecuencias, tomada esta denominacin ms del contexto de la
teora de juegos que de la decisin clsica.
I.2 TEORA DE LA DECISIN CON INCERTIDUMBRE O RIESGO
I.2.1 Criterios para valorar las posibles decisiones
La mayor dificultad en este contexto es cmo valorar una decisin o alternativa
para poder compararla con otras. As se presentan distintos criterios para
valorar las alternativas y, segn sea el criterio adoptado, decidir cul es la
decisin ptima.
Los criterios se clasifican segn utilicen las probabilidades de los distintos
estados o no. Los primeros est claro que slo pueden ser utilizados cuando
estas probabilidades son conocidas, mientras que los segundos pueden ser
aplicados en cualquier caso.
Criterios utilizando las probabilidades de los estados de la naturaleza.
Criterio del valor esperado:
Este criterio supone seleccionar aquella alternativa cuyo pago esperado o
medio sea mejor (si los pagos son beneficios la de mayor beneficio esperado y
si son costes la de menor coste esperado).
Este criterio es el ms comn cuando las probabilidades son conocidas, pero
no tiene por qu ser el ms apropiado. Obsrvese que si el proceso de decisin
se repite muchas veces en idnticas condiciones las leyes de los grandes
nmeros aseguran que en el lmite el pago medio es la esperanza.
As pues este criterio es apropiado cuando el proceso se va a repetir muchas
veces, pero puede no serlo cuando se presenta una situacin nica, en la que
el proceso no va a ser repetido.
Criterio de lo ms probable
Este criterio supone elegir la alternativa con mejor valor para el estado ms
probable, es decir, visto cul es el estado ms probable elegir la alternativa con
mejor valor en ese estado.
Este criterio se suele utilizar ms cuando el proceso de decisin no es iterativo,
es decir, se lleva a cabo una nica vez.
Criterio del escenario medio
En ocasiones, cuando el espacio de estados es numrico, tambin es posible
establecer un escenario medio y buscar aquella alternativa ptima para este
escenario. Tiene sentido hacerlo sobre todo con distribuciones continuas
(espacio de estados infinito). Si las consecuencias son proporcionales al
estado, este criterio es equivalente al del valor esperado.
No es un criterio muy aconsejable, pues, el escenario medio puede distar
mucho de los escenarios reales, aunque en ocasiones se utilice para simplificar
el procedimiento.
Criterio del valor en riesgo VaR (value at risk)
Este criterio es especialmente til cuando el conjunto de estados de la
naturaleza es continuo o al menos tiene un nmero de posibles escenarios muy
134

elevado. Se basa en que normalmente el decidor siente aversin por el riesgo,


mientras que para cantidades que superan un umbral las diferencias no le
importan tanto. El VaR es un percentil de la distribucin de la funcin de
utilidad. As si se trata del rendimiento de una inversin el VaR sera el percentil
, de modo que el (100) % de las veces se espera superar ese valor, con lo
que se elegir la opcin que tenga un VaR mayor (al revs si fueran costes).
Habitualmente en finanzas se maneja el VaR como del 5%, y en ocasiones del
10%. Este criterio no suele usarse solo sino en compaa del criterio del valor
esperado, entrando entonces en el mundo de la decisin multicriterio.
Criterios sin utilizar las probabilidades de los estados de la naturaleza
Estos criterios se utilizan cuando las probabilidades son desconocidas o
ignoradas:
Criterio de Wald o minimax-maximin o pesimista
Para cada alternativa se supone que va a pasar lo peor, y elige aquella
alternativa que d mejor valor. De esta forma se asegura que en el peor de los
casos se obtenga lo mejor posible, que corresponde a una visin pesimista de
lo que puede ocurrir. En el caso de que los pagos sean costes esta filosofa
supone elegir el mnimo de los mximos denominndose minimax, mientras
que si son ganancias ser el mximo de los mnimos, denominndose maximin.
Criterio optimista
Es el criterio justamente opuesto al anterior, para cada alternativa se supone
que pasar lo mejor, y se elige la que d mejor valor. Este criterio apenas es
utilizado ya que no tiene en cuenta en ningn momento los riesgos que se
corren al tomar una decisin.
Criterio de Hurwicz
Este criterio combina las actitudes pesimista y optimista, valorando cada
alternativa con una ponderacin entre lo mejor y lo peor posible. Esta
ponderacin se hace multiplicando lo mejor por un factor entre 0 y 1,
denominado ndice de optimismo, y lo peor por 1, sumando ambas
cantidades. Se elegir la alternativa que mejor valor d. Este criterio presenta
la dificultad de estimar el valor del ndice de optimismo del decisor, de modo
que habitualmente se obtiene la solucin para todos los posibles valores de
este ndice y se intenta situar al decisor en alguno de los intervalos resultantes
del ndice de optimismo.
Criterio de Savage o costes de oportunidad
Este criterio toma en consideracin el coste de oportunidad o penalizacin o
arrepentimiento por no prever correctamente el estado de la naturaleza.
Estos costes de oportunidad se evalan para cada alternativa y cada estado,
haciendo la diferencia entre lo mejor de ese estado y lo que proporciona esa
alternativa para ese estado, construyendo la llamada matriz de penalizaciones
o costes de oportunidad. Sobre esta matriz se aplican los criterios anteriores,
pudiendo aplicarse el del coste esperado, o, lo que es ms habitual, el criterio

135

minimax conocindose entonces tambin como criterio de minimizar el mximo


arrepentimiento.
I.2.3 Procesos decisin polietpicos: rboles de decisin
Otra situacin muy habitual en un proceso de decisin es que no sea un
proceso esttico, sino dinmico, es decir, que sea un proceso secuencial de
decisin-azar, donde secuencialmente se van tomando decisiones y va
actuando el azar condicionando las decisiones posteriores. Esta situacin es
absolutamente anloga a la de la programacin estocstica, y en particular, a la
de la programacin dinmica estocstica.
Para representan la aleatoriedad por etapas se suele utilizar los denominados
rboles de escenarios. Sin embargo, para nuestro contexto no es suficiente
representar la aleatoriedad, ya que las decisiones tomadas en el proceso
condicionan lo que puede o no darse posteriormente, representndose en un
rbol de decisin la secuencia de aleatoriedad y decisiones que conforman el
proceso. Esta representacin es apropiada cuando tanto el espacio de estados
como el de las decisiones son discreto. Para representar grficamente en un
rbol de decisin el proceso se utilizan los siguientes elementos y notacin:
Vrtice de azar: son vrtices que representan puntos en los que la naturaleza
elige un estado. De estos vrtices salen tantos arcos como estados de la
naturaleza posibles hay en ese punto, y se representan mediante un crculo.
Vrtice de decisin: son vrtices que representan puntos en los que hay que
tomar una decisin. De ellos salen tantos arcos como alternativas posibles hay
en ese punto, y se representan mediante un cuadrado.
Vrtice inicial o raiz: es la raz del rbol, de donde salen tantos arcos como
decisiones iniciales hay, ya que en un proceso de estas caractersticas lo
primero es tomar una decisin.
Vrtice terminal u hoja: son los vrtices finales de una rama que es sucesin
de estados y decisiones. Se les asigna el coste o beneficio (segn sea la
funcin objetivo a evaluar) del camino seguido para llegar a l, y se
representan por un tringulo.
El rbol se construye de la raz a las hojas, mostrando el proceso secuencial
que es seguido. Una vez acabado se valora de las hojas a la raz de la
siguiente forma:
Nodos de azar: se valoran con alguno de los criterios mostrados para valorar
decisiones, en general, suele ser el del valor medio, pero, no tiene por qu ser
as.
Nodos de decisin: se valoran eligiendo la mejor decisin segn el criterio
considerado. Las decisiones no seleccionadas se consideran rechazadas y con
ello todos los caminos que salgan de ese arco.
I.2.4 Utilidad: concepto y funciones de utilidad

136

Por ltimo, dentro de esta introduccin a la teora de la decisin vamos a hablar


de un concepto muy utilizado en este contexto, la utilidad.
En lo que hemos visto siempre hemos supuesto que las alternativas tienen
pagos cuantificables, sin embargo, no siempre es cierto. Valoraciones de tipo
calidad, prestigio, etc. no son valores numricos. Por otra parte, aunque los
pagos sean numricos el valor que nosotros damos a una cantidad, que es
personal, no siempre es proporcional a ella. Obsrvese que para una persona
determinada y en un contexto determinado, no es lo mismo ganar de repente
un milln de euros teniendo un capital de 10 euros, que disponiendo ya de 100
millones de euros ganar ese milln. O visto de forma negativa, no es lo mismo
perder un milln cuando no tienes nada, que perderlo cuando tienes 100
millones.
Para reflejar esta valoracin de los pagos, no por el pago en s, sino por el valor
que tiene ste para el decisor, se utiliza la utilidad, que es una valoracin
personal de una cantidad que no vara proporcional al importe de esa cantidad.
La utilidad se plasma en la funcin de utilidad que es una funcin que resume
la importancia que esa persona asocia a diferentes cantidades. Se trata de un
ndice o escala personal del decisor, y por lo tanto, diferente para cada persona
que lo plantee, que ha de ser no decreciente (a mayor importe, mayor utilidad).
La formalizacin de lo que ha de cumplir una funcin para poder ser una
funcin de utilidad, se hace axiomticamente. No hay una nica forma de
establecer los axiomas que ha de cumplir una funcin de utilidad. A
continuacin, se presenta la axiomtica planteada por Von Neumann y
Morgenstern cuando introdujeron este concepto. Para ello definiremos lo que
son las loteras y la relacin de equivalencia entre ellas, para poder definir la
relacin de preferencia que ha de reflejar una funcin de utilidad.

UNIDAD 5: CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO EN LA TOMA


DE DECISIONES

La toma de decisiones da con da es una realidad de la vida diaria para todos


nosotros. Todas las personas, de todos los mbitos enfrentan numerosos
hechos y circunstancias (casi siempre fuera del control) que influyen en el
proceso de la toma de decisiones. No existe un mtodo nico para tomar
decisiones que todas las empresas puedan emplear en todas las situaciones.
La persona que toma una decisin debe definir con exactitud el problema en
cuestin, despus debe generar soluciones alternativas y evaluarlas y, por
ltimo, tomar la decisin. Sin embargo, hacer todo lo anterior no resulta tan
sencillo en la realidad. Haciendo un breve recuento de las condiciones que, en
primera instancia inciden en las decisiones, nos encontramos con las tres
siguientes: la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre. Cuando las personas
identifican las circunstancias y los hechos, as como el efecto que podran tener
en la posibilidad de preverlos, tomarn decisiones en condicin de certidumbre.
A medida que la informacin disminuye y se torna ambigua, la condicin de
137

riesgo entra en el proceso de la toma de decisiones. Las personas empiezan a


fundar sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas
(intuicin o juicio de opinin). En la condicin de incertidumbre, las personas
que toman una decisin cuentan con poca informacin o ninguna acerca de las
circunstancias y los criterios que deben fundamentarla.
Qu quiere decir certidumbre?
La certidumbre es la condicin que prevalece cuando las personas estn
plenamente informadas acerca de un problema, conocen soluciones
alternativas y saben cules sern los resultados de cada solucin. Esta
condicin significa que las personas conocen a fondo el problema y las
soluciones alternativas y que, por lo mismo estn bien definidos. Cuando una
persona ha identificado las soluciones alternativas y los resultados que se
esperan de ellas, le resulta relativamente fcil tomar la decisin. La persona
que toma la decisin se limita a elegir la solucin que producir el mejor
resultado.
Qu quiere decir riesgo?
El riesgo es la condicin que impera cuando las personas pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos,
identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de que cada
solucin lleve a un resultado. En general, riesgo significa que el problema y las
soluciones alternativas estn en algn punto ubicado entre el extremo de una
cosa cierta y el extremo de una inusual y ambigua. De hecho, con frecuencia
se piensa que el riesgo es una consecuencia incierta que puede derivarse de
una decisin o de un proceso de decisin al aplicar un procedimiento o afrontar
una contingencia.
Qu quiere decir incertidumbre?
La incertidumbre es la condicin que impera cuando una persona no cuenta
con la informacin necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de
las soluciones alternativas. De hecho, la persona tal vez ni siquiera pueda
definir el problema y mucho menos identificar soluciones alternativas y posibles
resultados.
Posibles crisis que podran ser fuente de incertidumbre y riesgos: I. Crisis
econmicas

138

Devaluaciones
Recesiones
Problemas de la bolsa de valores
Ciclos econmicos e industriales II. Crisis en la estrategia de negocios
Vacos en el conocimiento de la industria
Cambiantes condiciones globales

Inconsistencia en acuerdos, convenios o tratados


Problemas en las formas de sociedad estratgica, participacin y
coordinacin III. Crisis de personal
Excesiva rotacin de personal
Acoso y violencia en el trabajo
Alto nivel de estrs y conflicto
Huelgas IV. Crisis de informacin
Prdida de informacin propietaria
Alteracin de registros de propiedad intelectual
Cambios en los procesos y en la gestin organizacional
Ataques cibernticos V. Crisis de reputacin
Violaciones a cdigos de tica
Falta de responsabilidad social
Incapacidad de responder ante fallas en productos o servicios VI. Crisis
polticas
Inestabilidad
Normatividad excesiva
Polticas rgidas VII. Crisis socio culturales

139