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C O L E T N E A D E A R T I G O S
Livro II - 2012
difuso do
conhecimento
Recursos Humanos
C o l e t n e a d e A r t i g o s
Livro II
Belo Horizonte
2012
Organizao
ECX CARD - Administradora e Processadora de Cartes S/A
Rua Rio de Janeiro, 600 - 11 Andar - Belo Horizonte/MG
www.ecx.com.br
Capa, Projeto Grfico e Editorao Eletrnica
percepes - oficina de comunicao
proibida a reproduo total ou parcial,
de qualquer forma ou por qualquer meio.
NDICE
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14
18
22
26
31
36
40
A importncia da contratao de
estagirios para os processos
produtivos da organizao
rika Lorena Parreiras da Silva
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49
53
57
63
66
70
74
AS RESISTNCIAS S MUDANAS
Michele Jorge de Oliveira
78
82
87
92
97
CONSCINCIA E MUDANA
Luiz Carlos Moreira Gonalves
102
104
107
109
114
118
123
129
INVESTIMENTO NA VALORIZAO DO
COLABORADOR: LUCRO OU PREJUZO?
Renata Curvelana de Moura
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136
140
145
Liderana Extraordinria
Lder Coach - Fazer a diferena hoje,
perenizando o sucesso no futuro
Ana Patrcia Velloso
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255
258
262
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABBAD, G.; BORGES-ANDRADE, J. E. (2004). Aprendizagem humana nas organizaes e trabalho. In J. C. Zanelli, J. E. Borges-Andrade & A. V. B. Bastos (Orgs.), Psicologia, organizaes e trabalho
no Brasil (p. 237-275). Porto Alegre: Artmed.
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Mini currculo
Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela FUMEC,
mestranda em Administrao pela FEAD, ps-graduada em Gesto
Estratgica em Recursos Humanos pela FACE-UFMG e em Anlise Institucional e Esquizoanlise pelo Instituto Felix Guatarri, com
formao Internacional em Coaching Executivo Organizacional, Dinmica de Grupo e Consultoria Interna de Organizaes. Professora
na Fundao Getlio Vargas das disciplinas Gesto do Desempenho,
Liderana e Inovao e Gesto de Pessoas, Diretora da ABRH-MG e
Membro do grupo Projetar Projetos de jogos empresariais de tecnologia avanada. Possui 20 anos de experincia em Gesto do Desenvolvimento Humano e Organizacional, atuando em Projetos de
Avaliao e Desenvolvimento Gerencial e de Equipes, Programas de
Coaching, Mapeamento da Planta Humana, Diagnstico e arquitetura da rea de Recursos Humanos, Gesto de Desempenho e Clima
Organizacional. Diretora da RHUMO Consultoria atuando como
Gestora e Consultora em projetos de Desenvolvimento Humano para
mais de 200 empresas nacionais e multinacionais.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ISAC, Jussara Dutra. Os novos predicados do profissional de RH.
Disponvel em http://www.senado.gov.br/portaldoservidor/jornal/
jornal89/carreira_novo_rh.aspx. Acessado em 29/07/2012.
MEDEIROS, Elisete Batista da Silva. O profissional de Recursos Humanos como parceiro estratgico. Disponvel em http://www.rh.com.
br/Portal/Mudanca/Artigo/4917/o-profissional-de-recursos-humanos-como-parceiro-estrategico.html. Acessado em 29/07/2012.
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Mini currculo
Especialista em Gesto de RH, Psicloga formada pela PUC Minas e
Profissional COACH pelo Instituto Brasileiro de Coaching;
Slida experincia em desenvolvimento de setor de RH, com foco em
treinamento e desenvolvimento de equipes, recrutamento e seleo, plano de cargos e salrios (gesto da remunerao) e comunicao interna;
Experincia em elaborao de procedimentos, implantao, implementao e gerenciamento de certificao do Sistema de Gesto de
Qualidade da Norma NBR ISO 9001:2008;
Professora no curso de Administrao da Faculdade Pitgoras, disciplinas afins rea de gesto de pessoas.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Daniel H Pink- Motivao 3.0
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Mini currculo
Pedagoga, Ps-Graduada em Gesto Estratgica de Negcios pela
FGV, formao em MBA executivo Internacional pela faculdade de
OHIO University Estados Unidos, Mestranda em Administrao
pela FEAD. Especialista em Gesto de pessoas do Banco Santander,
Rede Minas Gerais com formao de Coaching, Mentoring e Holomentoring. Atuao em instituies financeiras nos ltimos 20 anos.
Professora em todas as disciplinas de Gesto de Pessoas e Marketing
Pessoal dos cursos de Graduao e MBA da Faculdade Pitgoras em
Minas Gerais.
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Referncias Bibliogrficas
PENNER, D. S. Reviso literria sobre liderana. Disponvel em:
http://www.unisa.br/cbel/artigos04/09_david_penner.pdf .
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CORTELLA, M. Sergio. Qual a Tua Obra? Inquietaes Propositivas Sobre Gesto, Liderana e tica.7a. edio, 2009, Editora Vozes.
Mini currculo
Psicloga com MBA em Gesto e Liderana Estratgica com Pessoas e Equipes. Mais de 10 anos de experincia na rea de recursos
humanos. Atuao em recrutamento e seleo, desenvolvimento e
acompanhamento de pessoal, elaborao de pareceres psicolgicos,
segurana e medicina do trabalho, processos trabalhistas etc.
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Importante ressaltar que, para direcionar as pessoas atravs da avaliao de desempenho, essa deve apontar os indicadores definidos pela organizao, para que garanta o
seu sucesso. Assim, possibilitar que cada indivduo saiba onde ele est e aonde deve chegar para atender quilo
que a empresa espera dele. Em consequncia disto, surgem naturalmente as necessidades de treinamento, direcionando a empresa para o aumento de potencial daquilo
que ainda encontra-se deficitrio, ampliando, portanto, o
rol de competncias das pessoas.
Por outro lado, o funcionrio percebe que a empresa est
dando a ele o suporte necessrio para o seu desenvolvimento e crescimento e, muitas vezes, isto desperta no
mesmo o desejo de investir no seu autodesenvolvimento,
uma vez que ele passa a ter a clara noo de suas potencialidades e dificuldades. Consequentemente, isto pode
aumentar o seu desejo de permanncia na organizao,
sendo explicado quando Gramigna (2007, p. 8), relata:
pessoas tm necessidade de integrar seus sonhos a um
projeto coletivo, Sendo assim, propsitos organizacionais bem definidos podem ser garantia de reteno.
Uma vez que a empresa passa a conhecer as dificuldades e
potencialidades das pessoas, a avaliao tambm proporciona identificar e gerenciar talentos, alm de promover crescimento que, se aliado a um plano de carreira, tornar uma
forma bastante assertiva de reteno de talentos. Salientando que a reteno ainda possibilita significativa reduo
de custos na contratao e principalmente acelera a implementao de aes internas, j que a empresa passa a contar com pessoas que conhecem a cultura organizacional.
Santos (2007), retrata que a forma de reteno de talentos merecedora de alta significao, pois deve engran27
Referncias Bibliogrficas
BRANDO, Hugo Pena; GUIMARES, Toms de Aquino. Gesto de Competncias e Gesto por Competncias: tecnologias distintas ou instrumento de um mesmo construto? RAE Revista de Adminstrao de Empresa.
V.41, n.1 p.8-15, Jan./Mar. 2001 Disponvel em < http://redalyc.uaemex.mx/
redalyc/pdf/1551/155118165001.pdf > acessado em: 03 maio 2012
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. 2a.
ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007
RABAGLIA, Maria Odete. Seleo por Competncias. So Paulo: Educator:
2001
SANTOS, Doradia Duran Correia. Talentos: a arte de gerenciar. Disponvel
em < http://www.libertas.com.br/site/base/santos,.doradia.duran.2007.pdf >
Acessado em: 05 jun. 2012
Mini currculo
Psicloga, Ps-graduada em Gesto de Pessoas. Atua em RH, desde
2003, com nfase em Treinamento e Desenvolvimento.
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Existem no Brasil cerca de 70 milhes de veculos automotores. Segundo a 15a edio da pesquisa realizada
anualmente pela Confederao Nacional de Transportes
(CNT), referente ao ano de 2010, ocorreram nas rodovias federais brasileiras, naquele ano, 183.000 acidentes graves, apontando um aumento de 15,8% em relao
a 2009, quando o nmero foi de 158.000. O nmero de
mortes foi de 8.516 pessoas, 15,5% a mais que no ano
anterior (7.376). Poderiam ser evitados os acidentes e as
mortes? Provavelmente no, mas, tais nmeros poderiam certamente, ser reduzidos substancialmente.
Em uma Estatstica de Acidentes encontrada no
portal do DNIT (Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes), na internet, informa-se que
O acidente de trnsito uma ocorrncia que afeta diretamente o cidado(...) Como forma de enfrentar to
complexa situao, so empregadas trs abordagens
que envolvem:
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MINI CURRCULO
Psicloga pela PUC-MG (CRP 04/ 1297). Especialista em Psicologia do Trnsito. Ps-graduada em Perito Examinador do Trnsito,
com enfoque em Avaliao Psicolgica (Centro Universitrio Newton Paiva). Ps-graduada em Gesto de Pessoas (UNA). Professora
de Avaliao Psicolgica em cursos de Especializao em Psicologia
do Trnsito pela Ps-Graduar.
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Nos anos 1980 e, sobretudo durante a recesso econmica dos anos 1990, a formao de tcnicos foi pouco
enfatizada pelas empresas e governos, e um dos motivos
era a baixa taxa de empregabilidade que eles tinham naquela poca. Observa-se tambm que a mudana deste
quadro cresce frequentemente, e a demanda reprimida
por profissionais com formao tcnica e tecnolgica tem
impulsionado uma onda de investimentos em escolas e
centros de formao por todo o pas. A necessidade de conhecimentos especficos nas organizaes tem valorizado
cada vez mais esses profissionais.
O Governo Federal em Outubro/2011 criou o Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e Emprego (Pronatec)
com o objetivo principal de expandir e interiorizar a oferta
de cursos de Educao Profissional e Tecnolgica. Considerando o aquecimento do mercado, o projeto pode acelerar a formao de mo de obra e apoiar no atendimento
das ofertas de vagas. De outro lado, organizaes investem
em incentivo e subsdio de formao tcnica e tecnolgica
para o seu quadro de funcionrios, atravs de Universidades Corporativas e/ou convnios com escolas e faculdades,
buscando assim preparar e desenvolver pessoas para assumir oportunidades de trabalho atuais e futuras.
Referncias Bibliogrficas
ASSIS. Luis Eduardo. Tudo vai ser diferente. O Estado de So Paulo,
Maio de 2012. Disponvel em: <http://www.estadao.com.br/noticias/
impresso,tudo-vai-ser-diferente-,879359,0.htm>. Acesso em 20 de
junho de 2012.
BRASIL, Ministrio da Educao. Lei 12.513 de Outubro de 2011.
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Mini currculo
Pedagoga pela Puc Minas, com especializao em Gesto Estratgica
de Recursos Humanos pela FIA/ USP. Atuou com todos os subsistemas de Recursos Humano em empresas do ramo Varejista, Consultoria e Indstria. Atuao como Business Partner e reas tcnicas.
Trabalha hoje como especialista em Educao Corporativa focada em
Desenvolvimento de Programas de Formao com foco em competncias tcnicas, comportamentais, gerenciais e estratgicas. Atua
tambm como especialista em programas voltados para Pessoas com
Deficincia (PCD). Incluso de PCDs, adaptao ao cargo e funo,
elaborao de programas de insero e desenvolvimento, preparo da
organizao e lideranas.
Principais empresas onde atuou:
Fiat Automveis S/A
Ricardo Eletro
Carrefour Comrcio e Indstria
Ritz do Brasil S/A
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assim, cada um cede um pouco a fim de resolver o conflito. O compromisso pode resultar em solues que satisfaam, pelo menos em parte, o interesse original por
trs do conflito, de maneira que permita, ao menos, tratar
de outros assuntos. Por ltimo Hampton (1991) aponta o
mtodo de soluo integrativa de problemas, sendo este
o mais favorvel, pois oferece a esperana de satisfazer
completamente a ambas as partes. Este mtodo na verdade tem suas origens nas idias de Mary Follett, expressadas j na dcada de 20, e que se tornou a soluo integrativa preferida para solucionar situaes de conflito.
As organizaes so fontes inevitveis de conflitos. Segundo Jandt (1985), organizar introduzir fontes de
conflito. Cada departamento, diviso ou unidade de uma
organizao vai desenvolver objetivos, metas, valores e
procedimentos apropriados sua misso. Ao fazer isso
acaba esbarrando no interesse e em objetivos e metas de
outras reas, embora ambas faam parte da mesma organizao. Muitas vezes valores e objetivos de reas so
conflitantes e neste caso inicia-se algum tipo de atrito.
Do ponto de vista do negcio, a administrao de situaes de conflito extremamente importante como fonte
geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos
diferentes interesses das partes envolvidas que nascem
oportunidades de crescimento mtuo, e na medida em
que o gestor desenvolve habilidades de lidar com conflitos, tende a expandir seu entendimento dos assuntos e,
consequentemente, tende a aumentar sua capacidade de
extrair efeitos positivos dos mesmos, estimulando a criatividade, a reduo das divergncias, a valorizao das diferenas, desenvolvendo capacidade de trabalho em grupo e otimizao do potencial das partes.
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Referncias Bibliogrficas
HAMPTON, David R. Administrao: processos administrativos.
So Paulo: Editora McGranHill Ltda., 1991.
JANDT, F., 1985, Win-Win Negotiating - Turning Conflict into Agreement, John Wiley & Sons. 2001, Intercultural communication: an introduction, 3a ed., Londres: Sage.
Mini currculo
Eleito pela ABRH-MG como Personalidade de Recursos Humanos
do ano de 2012. Mestrando em Administrao, MBA em Gesto Estratgica de Pessoas pela FGV, Bacharel em Administrao, 21 anos
de experincia em Gesto de Pessoas, atualmente Gerente Corporativo de Recursos Humanos da Construtora Capara S/A e empresas
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A importncia da contratao de
estagirios para os processos
produtivos da organizao
rika Lorena Parreiras da Silva
Referncias Bibliogrficas
BARROS, M. F.; FRANA, A. C. L. O Estagirio de administrao
nas organizaes brasileiras: um estudo comparativo entre a viso do
aluno das empresas. In: SEMINARIOS EM ADMINISTRAO, 7.
So Paulo. Anais... So Paulo: FEA-USP, 2004.
DAL PIVA, A. R.; PILATTI, L. A.; KOVALESKI, J. L. Desenvolvimento Organizacional: Uma contribuio dos acadmicos que atuam na
empresa jnior da FADEP. IX Simpsio Internacional Processo Civilizador. Ponta Grossa, PR.
Fazenda, I.C. A et al. Prtica de ensino e o estgio supervisionado.
So Paulo: Papirus, 1991.
KUNK, Ivanir. Modalidades distintas na relao universidade em47
presa e suas caractersticas especificas no Brasil. Monografias premiadas: Tema: as dimenses econmicas, sociais e pedaggicas do
estgio. Curitiba, 1999.
LEITE, A.C.T e BRANDO, M.N. COLETNEAS II ENCONTRO
NACIONA DE ESTGIOS: estgio supervisionado, uma modalidade
de treinamento para aprimorar as competncias profissionais. Minas
Gerais: VL&P- Editora Ltda., 1999
REVISTA OBSERVATRIO DA INDSTRIA. O Paran ganha o
mundo. Ano I No 2 Agosto - Setembro de 2004. P. 40 41.
SILVA, R. O. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
TRACZ, Marcelo e DIAS, Anderson. N.A. Estgio supervisionado:
um estudo sobre a relao do estgio e o meio produtivo. (sem indicao de ano).
Mini currculo
Graduada em Psicologia pela PUC MINAS em 2011, atualmente Auxiliar de Recursos Humanos da poca Comrcio e Distribuio.
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Conclui-se tambm que a grande transformao da sociedade no advm apenas do avano tecnolgico em
si, mas sim do associar tais recursos a fatores humanos
como criatividade, comprometimento, motivao e conhecimento, agregando valor aos produtos e servios oferecidos pelas organizaes, garantindo aumento da vantagem competitiva da empresa e propiciando um melhor
lugar para se trabalhar e desenvolver.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Editora:Campus Rio
de Janeiro 2010
EBOLI, Marisa. Educao Corporativa no Brasil: Mitos e verdades.
Editora: Gente. So Paulo 2004.
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Naoko. Criao de conhecimento
nas empresas. Editora: Campus. Rio de Janeiro 1997.
Mini currculo
Sou Bacharel em Administrao de Empresas pela faculdade Pitgoras MG. Atuo no setor de Recursos Humanos a mais de dois anos em
empresas do setor farmacutico e automotivo. Acompanho toda a rotina de RH pertinente a uma empresa de mdio porte e sou responsvel pela gesto de uma equipe de sete pessoas ( RH, Recepcionistas
e Servios Gerais). No RH j participei de projetos importantes como
o planejamento, implantao, validao e testes do Sistema Microsiga (TOTVS) para gesto de pessoal.
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fissional de maneira promissora. Grandes grupos oferecem a oportunidade de vivncia internacional e h vagas
em praticamente todas as reas de formao. Cada vaga
disputada por cerca de dois mil candidatos.
Os Programas Trainees, em sua grande maioria, possuem percursos de treinamentos definidos e estruturado job rotation. Senge (2001), relata que poucas empresas estimulam o crescimento de seus colaboradores
dessa maneira e que isto acaba at em desperdcio de
recurso. Para Motter (2000), os trainees so vistos como
investimento e no como custo.
Esses programas, permitem aos trainees uma viso geral e de negcios, favorecendo a identificao da rea
que almejam atuar. Para o trainee, uma porta de entrada na carreira executiva a longo prazo. No Brasil, os programas tem se tornado comum pela escassez de mo de
obra qualificada. No s multinacionais tem adentrado
aos programas, mas tambm empresas de mdio porte,
apostando na assertividade de uma contratao.
importante destacar que no necessariamente, o trainee entra para ser lder imediato, existem outras posies e funes estratgicas antes de se chegar ao cargo
de liderana.
As organizaes buscam jovens talentos trainees, com
formaes diferenciadas, para implicar em mudanas,
novos alinhamentos, novas vises. Apesar do investimento alto, como campanhas, marketing e treinamentos, se bem organizado, a empresa consegue um rpido
retorno. O jovem, mediante a muitas oportunidades disponveis, precisa focar qual empresa mais adequada ao
seu perfil para no ser invivel fazer tantas inscries,
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2. ed., rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, Elsevier Publishing Company, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Remunerao, benefcios e relaes
de trabalho: como reter talentos na organizao. 3. ed. So Paulo:
Atlas, 2003.
MOTTER, Glauce B. Programas de Trainees: Uma forma de desenvolvimento de Talento nas Organizaes. Dissertao (Mestrado
em Administrao de Empresas) Programa de Ps-Graduao em
Administrao de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie. So Paulo, 2000.
SENGE, Peter M. Quinta Disciplina a arte e prtica da organizao
que aprende. 9 ed., So Paulo, Nova Cultural, 2001.
MINI CURRCULO
Psiclogo, ps-graduao, nvel especializao em Consultoria Organizacional, profissional de Recursos Humanos. Cinco anos de
atuao sistmica nos processos gerais de Gesto de Pessoas em
multinacional italiana e empresas metalrgicas de grande porte,
lderes no seguimento de engenharia/manuteno, automotivo e
implementos rodovirios. Consultoria Interna, Treinamento Organizacional e Recrutamento e Seleo. Desenvolvimento e aplicao
de projetos e inovaes para RH.
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LIDERADO
Pense em uma situao problema que voc vai levar ao
seu Lder.
LDER
Voc est em sua sala, aguardando seu liderado que pediu
para falar com voc.
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O que ocorreu:
Os gerentes que desempenharam os papis de Lder tiveram dificuldade em fazer perguntas e deixar que os
prprios liderados dessem alternativas. Em quase todas
as dramatizaes davam as respostas e a soluo para os
problemas. Ao relatar seus sentimentos, os que fizeram
o papel de Liderado falavam de frustrao por no terem
sido ouvidos e no poderem dar suas opinies. Os Lderes
relataram que no se sentiram bem em fazer perguntas,
pois tinham o receio de os liderados acharem que eles
estavam omissos ou que no soubessem orient-los.
Retornamos aos conceitos de Liderana Coaching e novas
dramatizaes foram feitas, para treinarem os novos papis. Vivenciar, refletir e discutir os papis no Roleplaying
reforou os conceitos e preparou-os para a melhor maneira de se desempenharem nas situaes reais da empresa.
E as situaes reais favoreciam e favoreceram o uso deste
novo modelo j que a cultura, o ambiente e as pessoas da
empresa desejavam e precisavam de mudana.
O modelo de Liderana Coaching nesta empresa foi implantado como uma inovao e no simplesmente como um
modismo, ocorreu uma mudana de paradigmas, respeitando seus pressupostos e valores e tendo como consequncia seus gerentes mudando suas condutas, papis e ao.
Referncias bibliogrficas
ARAUJO, ANNE.Coach. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
BARROS, BETANIA TANURE. Gesto Brasileira. So Paulo: Atlas,
2003.
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Mini Currculo
Psicloga, psicodramatista, ps-graduada em Administrao de Empresas, especialista em Psicologia Organizacional e em Psicologia
Clnica. Consultora de empresas nas reas de Desenvolvimento Humano, Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento de Equipes,
para empresas nacionais e multinacionais. Membro do Conselho de
Administrao da ABRH-MG . Membro do Grupo Projetar. Autora
de artigos publicados no Brasil e no exterior. Co-autora do Ebook Relaes Interpessoais. www.clubedeautores.com.br Co-autora do livro:
Vivncias Uma Aprendizagem Efetiva. Autoria do Grupo Projetar.
Autora do livro: Psicodrama Empresarial: o que, porque e como fazer.
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Minha vida profissional tem sido muito centrada na relao lder e liderado. Cada vez mais percebo um abismo
nesta relao.
Recentemente recebi alguns questionamentos: Como
motivar minha equipe? Existe algum passo a passo? As
pessoas esperam uma receita pronta, mas no querem
se dar ao trabalho de dedicar tempo e presena para as
pessoas.
A maioria dos executivos ainda no percebeu que a partir desta relao, de conhecer que damos o pulo do gato,
quando falamos em atrao, reteno e desenvolvimento
de pessoas e RESULTADOS.
Grande parte dos lderes no conhecem seus liderados,
no conhecem seus anseios, seus sonhos, suas limitaes, seus objetivos pessoais e profissionais e justamente a que encontramos o grande gargalo das empresas.
As equipes so constitudas por pessoas, de diferentes as63
Mini currculo
Psicloga formada pela Universidade Paulista em So Paulo com
MBA em gesto de negcios pela FAAP , especializao em Gesto
do Conhecimento pela FGV. Atuando em RH desde 97, em empresas
multinacionais e nacionais como: Accor Brasil, Natura e Odebrecht.
Atualmente Diretora de RH da Direcional Engenharia.
65
Referncias Bibliogrficas
BALERA, W. Marketing de Incentivo Uma Viso Legal. So Paulo:
Manole, 2007.
DUTRA, J.S. Gesto por Competncias. So Paulo: Gente, 2001.
OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia, Prticas. So Paulo: Atlas, 2001.
PONTES, B.R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTr,
2004.
WOOD JR., T. Remunerao Estratgica A nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 2004.
Mini currculo
Graduada em Psicologia pela Universidade Fumec, especialista em
Gesto de Pessoas pela Faculdade Pitgoras, concluiu o Programa de
Desenvolvimento de Dirigentes pela Fundao Dom Cabral. Desde
2007 coordenadora da rea de Recursos Humanos da Horizonte
Txtil.
69
Em funo disto, as empresas se re-estruturam e procuram uma Gesto de Pessoas que realmente agregue valor,
atravs da maximizao da utilizao das competncias
individuais e coletivas existentes e do desenvolvimento de novas competncias necessrias ao negcio. Para
isto, necessrio que as empresas tenham profissionais
adequados e alinhados ao negcio, que sirvam como base
para a prtica de uma filosofia empresarial que garanta o
alcance dos resultados desejados.
Uma poltica de gesto de pessoas voltada para a valorizao da competncia de gerar resultados e sustentada por
prticas de remunerao mais participativas favorece em
muito o envolvimento dos profissionais nesse processo.
importante ressaltar tambm que em uma economia
altamente competitiva, em que as margens de rentabilidade so cada vez menores, as Empresas que adotarem
sistemas de gesto com maior flexibilidade de adaptao
conjuntura de mercado e de variabilizao de seus custos tm muito mais chances de sucesso.
A adoo de uma ferramenta de gesto que permita aos
profissionais das empresas conquistarem a participao
nos resultados, atravs do alcance e/ou superao de
metas pr-estabelecidas, favorece em muito a prtica de
flexibilizao e variabilizao dos custos na medida em
que, atravs do incremento da parcela varivel facilita a
adequao dos custos de mo de obra na composio final
dos custos da organizao.
Por outro lado, a legislao brasileira com o claro objetivo
de incrementar o processo produtivo do pas vem incentivando a prtica de Programas de Participao Resultados,
que se elaborados dentro dos preceitos legais (lei 10101
19/12/2000), no recebem a incidncia de Encargos
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Mini currculo
Consultor Organizacional e de Remunerao graduado em Administrao de Empresas pela UNA, com MBA em Gesto Empresarial pela FGV
e ps-graduado em Administrao de Recursos Humanos pela UNA.
Palestrante em congressos e encontros de administrao e recursos humanos, Professor da Fundao Getlio Vargas, Professor e Consultor da
Fundao Dom Cabral, Conselheiro Efetivo da ABRH-MH e do CRA-MG e Membro do Comit Executivo de Recursos Humanos da Cmara
Americana de Comrcio. Diretor-Presidente da RHUMO Consultoria
Empresarial j tendo atuado, ao longo de seus 27 anos de experincia,
como executivo no Grupo MENDES JNIOR e em projetos de consultoria para mais 400 empresas nacionais e multinacionais, em mbito
nacional e internacional.
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AS INFLUNCIAS DO TRABALHO NA
QUALIDADE DE VIDA CONTEMPORNEA
Daniela Lcia Braga Frana
suas sades em funo de uma jornada imposta, que acaba perdendo sentido, j que nem sempre o trabalho traz
satisfao.
O fato que a qualidade de vida est ligada diretamente
com o trabalho e o sentido que o trabalhador lhe atribui.
Heloani e Capito (2003), afirma que tem se observado a
desumanidade pela forma com que o ser humano vai se
colocando frente a esta situao. Segundo esses autores,
as pessoas no esto mais preocupadas com o significado do seu trabalho ou com a oportunidade de vivncia
ou troca coletiva. O valor colocado frente se converte ao
acumulo de valor e troca, ou seja, acumulando dinheiro e
experincia e esquece-se das relaes e o verdadeiro sentido da vida.
Carneiro (2008) nos fala de um vazio existencial que passa a dominar e se tornar insuportvel. O sujeito contemporneo passa a privilegiar apenas o imediatismo carregado de ansiedade, a busca tormentosa de se desfrutar
prazerosamente o aqui e agora a qualquer preo.
Com todas essas constantes mudanas tem-se notado a
qualidade de vida cada vez mais escassa e consequentemente uma falta de sentido existencial, o que antes era
fonte deste. Pois se antes se observava o trabalho como
fonte de identidade, de razo existencial para o sujeito,
tem se tornado a falta dele quando fonte de sofrimento.
May (1974) j dizia que o sentido existencial se tornou um
dilema para o homem moderno. O trabalho se tornou fonte de sentido para existncia humana a partir do momento
que se representou fonte de prazer, realizao, autonomia,
e se construindo uma identidade, encontrando assim seu
papel e sua importncia, j que vivemos em uma sociedade.
75
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CARNEIRO, Cludia e ABRITTA, Stella. Formas de existir: a busca de
sentido para a vida. Rev. abordagem gestalt. [online]. dez. 2008, vol.14,
no.2 [citado 01 Outubro 2009], p.190-194. Disponvel na World
Wide Web: <http://pepsic.bvs-psi.org.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1809-68672008000200006&lng=pt&nrm=iso>.
ISSN 1809-6867
HELOANI, Jos Roberto; CAPITAO, Cludio Garcia. Sade mental e
psicologia do trabalho. So Paulo Perspec., So Paulo, v. 17, n. 2, June
2003 . Available from <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0102-88392003000200011&lng=en&nrm=iso>. access on 30 Sept. 2009. doi: 10.1590/S0102-88392003000200011
76
MAY, Rollo. Psicologia e dilema humano. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1974
MINI CURRCULO
Psicloga, Ps-Graduada em Gesto Estratgica de pessoas. Experincia de quatro anos na rea de recursos humanos, exercendo atividades como consultoria interna, recrutamento e seleo, descrio de
cargos, treinamento e desenvolvimento, pesquisa de clima, avaliao
de desempenho, entrevista de desligamento, intervenes, promoo
a sade e motivao do trabalhador, ouvidoria, dentre outras que englobam a rotina.Busca contribuir com a rea da Gesto de Pessoas.
77
AS RESISTNCIAS S MUDANAS
Michele Jorge de Oliveira
inegvel o quanto as mudanas esto cada vez mais presentes na vida das pessoas, tanto no mbito organizacional,
quanto no mbito pessoal.
A insero de novas ideias, procedimentos e tecnologias
implicam alteraes do comportamento humano e isso
pode gerar uma resistncia natural.
Cada vez mais, os colaboradores so convidados a vestir a
camisa da empresa e, para isso, devem estar em constante interao, de modo que haja um compromisso mtuo e
recproco para o alcance das metas estabelecidas pelas organizaes.
Atualmente, assistimos mudanas importantes no ambiente de trabalho, este cada vez mais competitivo. Tudo muda
constantemente e em ritmo acelerado, inevitvel. Tais mudanas so necessrias para que as organizaes se adaptem e se mantenham em um novo contexto de mercado.
Na realidade, ao implementarmos mudanas, as organizaes enfrentam resistncias internas pelos motivos de in78
contrrio daquela organizao em que se impuser mudanas sem explicaes ou justificativas. As pessoas precisam
entender por que devem mudar para que haja menor resistncia, possibilitando a adequao da Gesto dos Recursos Humanos aos novos propsitos organizacionais, assim
satisfazendo os interesses individuais e coletivos, e criando
mecanismos de incentivos aos funcionrios. A partir do
momento em que os indivduos estiverem conscientes dos
objetivos e se identificarem com eles, a criatividade dos funcionrios surgir de forma a fazerem-nos participar, melhorando os resultados das implantaes.
A competitividade dentro e fora das organizaes torna evidente a necessidade de se criar, desenvolver e sobre tudo de
mudar:
A mudana divulgada;
A mudana implementada;
A mudana monitorada;
A mudana avaliada;
A mudana validada ou reformulada para ser
corrigida qualquer imperfeio.
Todos estejam preparados para mudar, rapidamente, muitas vezes.
No entanto, em meio a um cenrio competitivo, quando h
mudanas, essas devem ser vistas como algo positivo e que
traro melhorias para a organizao como um todo, e assim
tornaro possvel alcanar os resultados esperados.
80
Mini currculo
Analista de Recursos Humanos/Departamento Pessoal na empresa ECX
Card. Graduada em Gesto de Recursos Humanos e finalizando o curso
de Marketing na Universidade FUMEC. Membro do Grupo Projetar II Desenvolvimento Humano.
81
AVALIAO DE DESEMPENHO:
importncia do uso da ferramenta
no perodo de experincia.
Priscila Ribeiro de Arruda
A avaliao humana um processo rotineiro tanto na vida do indivduo, quanto nas organizaes.
Organizacionalmente a avaliao desse desempenho oferece subsdios para uma grande gama de
processos administrativos. Assim, a presente pesquisa tem por objetivo demonstrar a importncia
de se avaliar o desempenho dos colaboradores, em
especial no perodo de experincia, a fim de evitar
prejuzos com custos de demisso.
Palavras-chave: Avaliao de desempenho, contrato de experincia, formas de avaliao.
Avaliao de desempenho e sua importncia
Desde o incio de sua histria, o ser humano tem por natureza avaliar tudo o que acontece por todo o universo
que o rodeia. A avaliao de desempenho comum tanto
na vida pessoal quanto nas organizaes no geral. Formal
82
84
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANDRADE, M.M. de. Introduo metodologia do trabalho cientifico. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
GARCIA, A. Candidatos? Tm mas acabou. Jan 2010. Disponvel em:
<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=7k9lvlv
hy&i=100873&rev=119>. Acesso em: 15 out. 2010.
MUCHINSKY, P. M. Psicologia organizacional. 7. ed. So Paulo: Pioneira Thomson, 2004.
Mini currculo
Psicloga, formada pela Universidade Presidente Antnio Carlos
UNIPAC-UB. Fez ps-graduao em Gesto de Pessoas, trabalha
com Recursos Humanos desde 2008 e atualmente trabalha como
Psicloga na empresa de fabricao de Espuma, Colches e Estofados no Polo Moveleiro de Minas em Ub.
86
Diante das recentes transformaes econmicas, polticas e sociais ocorridas na sociedade e pelo imperativo
da competitividade no mundo dos negcios, as empresas
buscam, cada vez mais, melhores ndices de desempenho. Para tanto, elas dependem, dentre outros, do capital
humano motivado e alinhado com seus objetivos.
Atualmente, um dos grandes desafios das organizaes
propiciar aos seus profissionais informaes e conhecimento para o seu desenvolvimento profissional e, consequentemente, empresarial. Diante disso, as organizaes
tm adotado polticas de desenvolvimento profissional
com o intuito de promover a alavancagem nos negcios.
A capacitao tem papel fundamental, pois proporciona
melhorias no comportamento, aquisio de conhecimento e provoca reflexes que podem resultar em alteraes
no desempenho do profissional, passando por mudanas
de atitudes e alinhamento de informaes e conceitos.
De acordo com Joel Dutra, professor da Universidade de
So Paulo e especialista em gesto de pessoas, citado por
87
Santos (2007) competncia organizacional o patrimnio de conhecimento que confere vantagens competitivas
organizao e competncia individual a capacidade
da pessoa de agregar valor ao patrimnio de conhecimentos da organizao. perceptvel ento que as organizaes so provocadas, tanto internamente, quanto externamente, a encontrar novos caminhos, a fim de promover o
desenvolvimento comum das pessoas e das organizaes.
Porm, o processo de mudana implica abrir mo de ferramentas antigas, com resultados comprovados para desenvolver novas habilidades, novos processos, em que a
expertise ter que ser conquistada.
Segundo Vergara (2000), o modelo de gesto proposto
aquele que resgata o valor do indivduo e do grupo, buscando maximizar suas habilidades. Para o autor so considerados trs princpios para essa gesto: a conscientizao,
o reconhecimento e a crena. Esses princpios requerem
do gestor, capacidade de diagnosticar as competncias exigidas para o cargo, de confront-las com a existente no colaborador do cargo e de estabelecer planos de capacitao,
a fim de suprir os gaps (lacunas) identificados.
Percebe-se que o desafio das organizaes buscar cada
vez mais conhecimento e que esse seja convertido em
melhores resultados. Senge (1999), define os contornos
da organizao que aprende, como sendo aquela na qual
as pessoas expandem continuamente a capacidade de
criar os resultados que realmente desejam, que estimula
padres mais abrangentes de pensamento e d liberdade
aspirao coletiva, de forma que as pessoas aprendam
juntas a arte de como aprender.
Partindo desse conceito, importante que as organizaes objetivando sua alavancagem, trabalhem com uma
88
viso sistmica, ou seja: Formulao estratgica, estrutura organizacional, processos, desdobramentos de metas e
Gesto de Pessoas. A implantao dessas aes aprimora
o seu sistema de gesto, desenvolve seus profissionais
atravs da participao, do desafio constante e do reconhecimento de todos.
Portanto, necessrio que a Gesto de Pessoas trabalhe
com o mapeamento das competncias empresarias, realize o mapeamento das competncias do cargo, levante os
treinamentos/desenvolvimentos necessrios, identifique
as habilidades indicadas para o cargo, tendo em vista as
estratgias empresariais, e, por ltimo analise, os gaps
apresentados em cada profissional. Diante disso, possvel fazer o seguinte esquema para implantao desse
processo:
competncias do cargo
competncias do
negcio
avaliao de cada
profissional
competncia do cargo
x
competncia apresentada
pelo profissional
89
Com base no esquema acima, percebe-se que o desempenho das empresas est intrinsecamente relacionado
forma pela qual ela ir identificar e desenvolver o conhecimento das pessoas que nela atuam ou viro a atuar.
Portanto, de fundamental importncia o planejamento
estratgico empresarial com identificao das competncias essenciais para o seu cumprimento e o desdobramento de competncias para os cargos da organizao.
A capacitao dos profissionais, necessariamente, precisa
ser atrelada ao planejamento estratgico da empresa, pois
s com esse alinhamento possvel promover o desenvolvimento necessrio para a alavancagem empresarial.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. So
Paulo: McGraw-Hill, 1995.
BOOG, Gustavo e Madalena. Manual de Gesto de Pessoas e Equipes:
Estratgias e Tendncias, volume 1. So Paulo: Editora Gente, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elisevier, 2004 3a Reimpresso
GRAMIGNA, Maria .Modelo de Competncia e Gesto dos Talentos.
So Paulo: Pearson Makron Books 2001.
VERGARA, S. C. Gesto de pessoas. 2. ed. So Paulo : Atlas, 2000.
SANTOS, Denilde Pereira. Gesto por Competncias: Um novo desafio para as lideranas. Fevereiro de 2007. Disponvel em: http:/
WWW.gestaodecarreira.com.br/coathing/gesto-por-competencias.
Acesso em 19/08/2012.
SENGE, Piter. A Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que
aprende-19a Ed.-Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.
90
MINI CURRCULO
Graduada em Geografia pela UFMG, graduando em Cincias Econmicas pela UNA, ps-graduada em Gesto de Negcios e ps-graduada em Gesto estratgica de Recursos Humanos, ambas pela
UNI, Gesto para Resultados pelo IBMEC, 20 anos de experincia
em Gesto de Pessoas, atualmente Gerente Desenvolvimento Humano e Organizacional da Construtora Lder Ltda.
91
coaching ajuda o gestor a compreender as questes trazidas e a explor-las adequadamente atravs de perguntas,
observaes, feedback e inputs, possibilitando que ele chegue s suas prprias decises e solues.
O coaching aplicado nas empresas refora o alinhamento
das pessoas em relao misso, a valores, a estratgias
e objetivos de organizao, alem de envolver os gestores
de forma mais efetiva nos processos de mudana. Eleva
a eficincia das equipes e a competitividade da empresa.
Nas reunies de coaching o gestor levado a fazer uma
pausa e com isso: ouvir, desenvolver-se, refletir como melhor enfrentar e resolver seus principais desafios e tomar
decises. Um dos principais benefcios possibilitar ao
lder a dilogo e o pensar em conjunto sobre questes
que o preocupam e que ele deseja resolver, chegando a
concluses e insights valiosos e significativos, atravs do
apoio, questionamento, inputs e ngulos adicionais providos pelo coach.
A prtica no foca somente nas competncias tcnicas ou
capacidades especficas, das quais um bom programa de
treinamento poderia dar conta perfeitamente. O processo
de coaching no desenvolvimento de lideranas mais do que
treinamento, o coach permanece com a pessoa at o momento em que ela atingir o resultado estipulado. Assim, ampliam-se as oportunidades atravs das quais a pessoa possa
produzir avanos e em que suas intenes se transformem
em aes, que por sua vez se traduzam em resultados.
O gestor participando de processos de coaching favorece
sobremaneira a possibilidade de que atue como coach
com seus liderados. Assim o coaching torna-se uma ferramenta gerencial nas organizaes.
94
O lder que pratica coaching aquele que orienta seus liderados, com o objetivo de aprimorar o desempenho e
o desenvolvimento de habilidades e competncias individuais e coletivas, na busca constante de melhores resultados. Entretanto, no basta decidir ser um Lder Coach
para comear a agir como tal. necessrio que se faa um
grande trabalho de autoconhecimento e estabelea junto
equipe um clima de respeito e confiana.
A atuao do gestor como Lider Coach um processo que
se constri no encontro e na troca diria entre o gestor e
seu liderado. No se limita apenas em atingir resultados,
est voltado tambm para o desenvolvimento do liderado
como um todo, ou seja, seu aperfeioamento e realizao.
Para finalizar esse artigo deixo algumas questes essenciais para reflexo e respostas que direcionam para uma
avaliao da atuao de um gestor como Lder Coach:
Se o lder, como coach, tem como objetivo fazer com que o liderado amplie o conhecimento acerca de si prprio, o lder j trabalhou isso
em si?
O lder est preparado para ouvir? Consegue
evitar distraes? Consegue ouvir e escutar a
mensagem, por completo? Sabe observar todas as mensagens verbais e no-verbais do
liderado? Mostra-se interessado e atento?
receptivo?
Ao responder, o faz baseado na mensagem
ou na forma como o liderado comunica-se?
Permite que o liderado finalize sua exposio?
Busca respostas antes de entender completamente a situao? Consegue perceber se est,
ele prprio, preso apenas a um nvel de entendimento sobre o problema
95
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
STFANO, Rhandy Di. O Lder Coach Lideres Criando Lideres. Rio
de Janeiro: Editora Qualitymark, 2009
CLUTTERBUCK, David. Coaching Eficaz. So Paulo: Editora Gente,
2009.
Mini currculo
Psicloga, formada pelo Unicentro Newton Paiva - BH em 2002,
especializada em Atendimento Sistmico de Redes Sociais, com 09
anos de experincia na rea de RH. Consultora de RH da MP Consultoria em RH. Desenvolve trabalhos de recrutamento, seleo e mapeamento de perfil para diversas empresas como: Magazine Luiza, Lder
Aviaes, Escritrio de Advocacia Sette Cmara, Corpo de Bombeiros
de MG, Polcia Militar de MG, Ptio Savassi, dentre outras. Atua na
rea de treinamento e desenvolvimento em RH/Atendimento a Clientes/Desenvolvimento de Lideranas para empresas como ECX Card,
Embar, Emive, Santa Cruz Acabamentos, Total Alimentos, Clnica
Dr. Roberto Pereira Lima, Ptio Savassi, dentre outras. Ministra cursos direcionados a estudantes e profissionais da rea de RH.
96
Comportamento Organizacional...
ser que as empresas sabem o que isso?
Carolina Lima
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
1. BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. So Paulo: Pioneira, 1999.
2. ROBBINS, Sthefen Paul. Comportamento Organizacional. So
Paulo: 2010. Prentice Hall
MINI CURRCULO
Atua em marketing h 10 anos e iniciou sua carreira na Superalfa,
ex concessionria Fiat e na Assessoria de Imprensa da Belotur. Em
100
2005, aos 25 anos, assumiu o cargo de Development and Marketing Director na Escola Americana de Belo Horizonte onde implantou a rea
de marketing da empresa e, dois anos depois, iniciou seu relacionamento com a Localiza. Graduada em Relaes Publicas pela Newton Paiva
e Especialista em Gesto Estratgica de Marketing pela PUC Minas,
responsvel pela rea de Marketing Promocional da Localiza Rent a
Car, com contribuio direta no incremento dos negcios da empresa.
Tambm responsvel pelo programa de apoio cultura da empresa.
Professora universitria no Centro Universitrio UNA, onde leciona nos
cursos Gesto de Marketing, Gesto Comercial e Processos Gerenciais
as disciplinas de Trade Marketing e Promoo, Promoo de Vendas,
Comportamento Organizacional e Empreendedorismo/prticas empresariais.
101
CONSCINCIA E MUDANA
Luiz Carlos Moreira Gonalves
Hoje percebemos uma conscientizao e um amadurecimento da ideia de valorizao do capital humano. Acreditamos que, juntos, podemos quebrar paradigmas, mudar
a viso dos empresrios, desenvolvendo a mentalidade,
mostrando que, quando o RH caminha junto com a viso
e a misso da organizao, ela s tem a ganhar um clima
propcio criatividade, favorvel ao ser humano.
Trabalho incansvel para ns, mas um cenrio favorvel
sim, uma vez que podemos mostrar o nosso trabalho, alinhando os sub-sistemas, trabalhando-os na organizao,
e claro procurando envolver cada vez mais os empresrios nesse processo. O que poderamos dizer de tudo
isso, envolvimento dos empresrios, desenvolvimento
das equipes? Sempre temos algo a aprender e, claro, ensinar, devemos estar abertos ao conhecimento, e quando
estamos nesse estgio, podemos ser multiplicadores.
A multiplicao do conhecimento vem sendo passada
desde os tempos primrdios, tempos esses em que, foram se desenvolvendo princpios at chegarmos nos dias
102
MINI CURRCULO
Formado em Gesto de RH em 2011, pela Anhaguera. Atua a 15 anos
na rea.
103
compreenso do espao do candidato, seus desejos, anseios, limitaes, necessidades e a confrontamos com a
realidade organizacional, sua estrutura, ferramentas de
desenvolvimento e eventuais problemas, seja de clima ou
tcnicos. Quanto mais entendermos os nossos candidatos melhor conseguiremos atend-los.
Mas at aqui, pouco se disse de novidade, ou seja, estamos praticando mais do mesmo, ou o que todo departamento de Recrutamento & Seleo se prope a fazer.
Porm o desafio de um Processo Seletivo Estratgico est
em dar ao candidato aquilo que ele no esperava, em superar suas expectativas.
Quando vamos para alm das necessidades dos candidatos aumentamos a probabilidade de fidelizar este futuro
profissional nas organizaes. A estratgia est em enxergar aquilo que o candidato no consegue perceber que
necessita. Isso s possvel atravs de profissionais com
formao adequada e processos seletivos estruturados de
maneira de possibilitem a utilizao de tcnicas de entrevistas, dinmicas ou mesmo aplicao de testes psicolgicos.
A busca pela compreenso da necessidade do outro, que
um dos objetivos do Marketing, uma diretriz pertinente ao Processo Seletivo. A entrevista deve ser o processo
crtico do processo seletivo. Tememos as decepes de
no renovao de contrato de experincia aps 90 dias,
ou ainda, ouvirmos frases como ele no era assim, ele
mudou depois que entrou, ou ainda depois que fez trs
meses ....
importante ressaltar que, para que todo este trabalho
realizado pelo RH alcance plenitude de resultados, as
105
organizaes devem dispor de ferramentas de acompanhamento de desenvolvimento profissional e claro, estarem dispostas a remunerar adequadamente estes profissionais, pois sabido que os bons profissionais custam
caro. Porm, mesmo com limitaes de oramento,
ainda possvel desenvolver um trabalho srio e com
compromisso de buscar pessoas com o perfil das organizaes.
O planejamento de um Processo Seletivo Estratgico a base
que permitir caminhar por todas as etapas com mais segurana das informaes trocadas durante entrevistas,
ouvidos atentos ao que se diz e, principalmente ao que
no se diz. O corpo fala e, aprender a l-lo o primeiro
passo para alinhar os desejos dos candidatos, conhecidos
ou no s necessidades das Empresas.
Referncias Bibliogrficas
ZENONE, Luiz Cludio. Marketing Estratgico e Competitividade
Empresarial: Formulando estratgias mercadolgicas para organizaes de alto desempenho. Novatec, p. 13-33
LEME, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto por Competncias. Rio
de Janeiro. Qualitymark, 2005.
Mini Currculo
Analista de Recursos Humanos, graduada em Psicologia pela Faculdade Metropolitana de Belo Horizonte, ps-graduada em Gesto Estratgica de Pessoas pela UNI-BH.
106
que - ela precisa refletir o horizonte que ele busca para si.
Da surge relevncia da organizao ter uma identidade
bem formada e condizente com suas prticas. No basta
somente estampar em quadros ou repetir continuamente
em mensagens institucionais qual a razo de ser da organizao. No suficiente se a realidade for outra.
O conjunto formador da cultura composto muito mais
por prticas que por teorias. Ela estabelecida de cima
para baixo, se as lideranas no demonstrarem ser exemplo daquilo que esperam de sua equipe, ser difcil incutir
nos outros um conceito que no bem definido para eles
mesmos. Clareza, transparncia e fidelidade aos propsitos estabelecidos so primordiais para aderncia das pessoas cultura organizacional. esse conjunto de fatores
que identificam uma organizao e definem a imagem da
mesma que ser projetada no mercado e ser assimilada
pelos profissionais disponveis, que podem gostar ou no
dessa identidade. Compartilhar os objetivos tudo!
Caso essa sintonia entre a organizao e o profissional no
ocorra, a possibilidade de se formar um quadro de pessoal
comprometido e qualificado ficar s no campo das ideias.
E a possibilidade de ser escolhida dentre milhares de organizaes que conseguem estabelecer esse canal direto com
a viso dos candidatos, se tornar to irreal quanto as teorias sobre o seu jeito de ser, que no so praticadas.
Mini Currculo
Analista de Recursos Humanos, graduada em Psicologia pela Faculdade Metropolitana de Belo Horizonte, ps-graduada em Gesto Estratgica de Pessoas pela UNI-BH.
108
Finalmente, se o feedback dado com verdade e motivado pela real inteno de ajudar o indivduo, ou seja, pelo
amor, ele capaz de trazer superao e desenvolvimento.
A verdade aceita com surpresa, e desencadeia a mudana e o crescimento.
A importncia do feedback, ento, no est somente no
contedo verdadeiro da mensagem, mas na maneira
como esta mensagem transmitida. O feedback afetivo
atravessa as barreiras e atinge o cerne da personalidade
do ser humano, desencadeando um processo construtivo e extremamente positivo. Mesmo que o contedo da
mensagem seja uma crtica, se o indivduo percebe que a
verdadeira inteno do interlocutor o desenvolvimento
de quem recebe a mensagem, encontra-se um canal aberto de comunicao e o feedback no afeta as relaes de
confiana e amizade. A mensagem pode at mesmo ser
vista com descrena no primeiro momento, mas com certeza provocar uma posterior reflexo do receptor que o
levar a rever seus conceitos e buscar seu desenvolvimento. Se o contedo da mensagem positivo e verdadeiro,
ento o feedback se consuma com a satisfao das necessidades mais complexas do ser humano, fazendo-o sentir-se seguro e aceito, e construindo pilares que sustentaro
sua autoestima e autorrealizao.
REFERNCIAS bibliogrficas
BETTI, Sandra. Analisando e avaliando o perfil do colaborador e do
cargo: feedback ou dando um retorno muito importante. Belo Horizonte, 2004. Disponvel em http://www.summus.com.br/performance2004/summus/file/magv> Acesso em: 30 de maro de 2004.
MASLOW, Abraham. Motivation and personality. Nova York: Harper
112
& Row, 1954 apud WHITE, Ron et al. Management in English language
teaching. Cambridge: Cambridge University Press, 1991. 348p.
WHITE, Ron et al. Management in English language teaching. Cambridge: Cambridge University Press, 1991. 348p
MINI CURRCULO
EDUCAO
Graduao em Arquitetura e Urbanismo, UFMG - Dezembro de
1997
Especializao em Gesto Estratgica de Pessoas e Equipes, Instituto
Newton Paiva - Maro de 2005
EXPERINCIA PROFISSIONAL
Setembro de 2007 - Atual . Gerente de Recursos Humanos/Cultura
Inglesa MG Ltda
Janeiro de 2002 a Setembro de 2007. Gerente de Filial/Cultura Inglesa MG Ltda
Fevereiro de 1995 a Dezembro de 2001. Professora de Ingls/Cultura Inglesa MG Ltda
Janeiro de 1998 a Janeiro de 2002. Arquiteta/Profissional Liberal
113
RESUMO: O presente trabalho tem como objetivo construir conhecimentos e saberes em relao
ao perfil dos jovens pertencentes gerao Y, analisar os impactos causados pela insero destes
jovens no ambiente organizacional e qual a relao desses jovens Y com os indivduos da gerao
passada, a saber, gerao X, e analisar o papel
dos lideres frente aos impactos no ambiente de
trabalho, que tem como desafio um novo cenrio
constitudo a partir da globalizao e do avano
tecnolgico.
PALAVRAS CHAVES: Gesto de Pessoas; Gerao Y; Conflitos, Liderana
ABSTRACT: The present work aims to build
knowledge and expertise in relation to the profile
of young people belonging to Generation Y, analyze the impacts caused by the insertion of young
114
depararem com as geraes passadas no mesmo ambiente de trabalho, indivduos com culturas e hbitos diferentes advindos do histrico de cada gerao.
Cada gerao possui diferentes valores de trabalho, diferentes percepes sobre a organizao de um modo geral,
e a partir dessas divergncias de ideias e caractersticas
podem surgir conflitos entre as geraes no modo de
ser e agir de cada um na organizao, que muitas vezes
no so valores que integram a cultura da organizao.
Verifica-se ento que a insero da gerao y no ambiente organizacional, est causando impactos entre as geraes j existentes na organizao, a saber, gerao X. Por
se tratar de uma nova gerao formada por jovens, que
esto preocupados em buscar sua liberdade no trabalho,
espao em organizaes que lhe proporcionam qualidade
de vida, onde possam realizar suas tarefas profissionais e
pessoais. Devido s mudanas no contexto organizacional
e mundial, essas geraes esto a cada dia mais prximas,
dividindo, disputando espao nas organizaes.
A motivao para tal artigo veio a partir da vivncia profissional diante desses conflitos, uma vez que a entrada
da nova gerao no ambiente organizacional fez com que
lideranas observassem e se desenvolvessem junto a esses jovens para que possam buscar conhecimentos nessa
evoluo tecnolgica, entre outros. A proposta deste trabalho surgiu tambm da observao das inquietudes que
se apresentam no ambiente profissional. Devido ao novo
cenrio mundial, est cada vez mais comum as geraes
se encontrarem no mesmo espao de trabalho e cada vez
mais difcil se relacionarem. Com frequncia ouvem-se
queixas dos profissionais quanto ao seu ambiente de trabalho, a falta de perspectiva, a liderana ineficaz, e os difceis relacionamentos interpessoais.
116
REFERNCIAS bibliogrficas
CONGER, Jay. Quem a gerao X. In: HSM Management, n. 11,
Nov/Dez. 1998
ERICKSON, Tammy. Disponvel em: http://www.hsm.com.br/editorias/dez-motivos-pelos-quais-geracao-x-esta-infeliz-com-profissao
Acesso em: 21 Jan.2001
LOMBARDIA, Pilar Garcia, STEIN, Guido, PIN, Jos Ramn. Quem
a gerao Y. In: HSM Management, n. 70, Set/Out. 2008.
OLIVEIRA, Sidney: Gerao Y: ser potencial ou ser talento? Faa por
merecer So Paulo: Integrare Editora, 2011.
OLIVEIRA, Sidney: Gerao Y: Uma nova verso de lderes So
Paulo: Integrare Editora, 2010.
PERRYMORE, April, LIPKIN Nicole: A Gerao Y no trabalho Rio
de Janeiro: Elsevier Editora Ltda, 2010.
Mini currculo
Graduada em Psicologia pela PUC/MG, atua no Processo de Recrutamento e Seleo de Pessoal para Matriz e suporte para filial da empresa em SP; Seleo de PCD (Portadores com Deficincia); Definio
de perfil junto gerncia e supervisores, e divulgao de vagas; Anlise e seleo de currculos, Treinamento de Integrao e suporte nos
demais treinamentos; Comunicao (Elaborao e envio de comunicados diversos); Movimentaes de Pessoal da empresa (Promoes,
Alterao de cargo, Alterao de salrio, transferncia, criao de cargos no sistema); Estudos salariais; Lanamento de rateios no sistema
SAPIENS, referentes aos benefcios da empresa; Reviso de Polticas
de RH; Pedido e controle de entrega de uniforme/EPI; Elaborao
de PPP; Participao em negociaes de PLR junto ao Sindicato e
Empregados. Responsvel pelos eventos empresariais, SIPAT, entre
outros. Auxlio nas atividades de Departamento de Pessoal, como
folha de pagamento, ponto eletrnico, pedido de benefcios, entre
outros. Responsvel por responder as auditorias internas no setor de
Recursos Humanos. Responsvel pelas entrevistas de desligamento.
117
Uma das constataes a que pude chegar, ao longo da minha vida profissional dedicada rea de Recursos Humanos, foi a de que o desenvolvimento da Liderana ainda
a grande oportunidade para as empresas obterem melhores resultados.
Sem sombra de dvidas, esse um ponto de ateno a ser
observado pelos principais executivos de uma empresa com
a ajuda do setor de Recursos Humanos, que o facilitador e
parceiro de todo esse processo. Uma boa gesto de pessoas
faz toda a diferena para o alcance e manuteno de resultados e, porque no, na perpetuao de uma Organizao.
No meu entendimento, o principal papel da Liderana
desenvolver um time de pessoas altamente capacitadas
para gerar os melhores resultados para uma organizao.
Nesse sentido, o feedback cumpre papel fundamental nesse processo. Pois a forma de explicitar aos colaboradores quais comportamentos devem ser mantidos e aqueles
que devem ser desenvolvidos.
118
Referncias bibliogrficas
Paula, Maurcio. A do Ch: A avaliao por competncias pelo lder-Coach/O Feedback com evidncias. So Paulo: All Print Editora,
2009. 116 p.
Carnegie, Dale. Como fazer amigos e Influenciar pessoas. Do original norte-americano: How to Win Friends and Influence People. 5a
edio 5a reimpresso: Companhia Editora Nacional, 2010. 307 p.
MINI CURRCULO
Psicloga, Ps Graduada em Gesto Estratgica de Pessoas, Consultora de Recursos Humanos e Coach.
122
Este artigo resultado de uma pesquisa bibliogrfica que teve como objetivo levantar a importncia e a evoluo da gesto de recursos humanos
nas organizaes. A gesto de recursos humanos
se faz essencial nas organizaes e tem sido cada
vez mais valorizada, sua evoluo mostra como
se deu essa valorizao. Esse artigo apresentar
as abordagens funcionalista, estratgica e poltica
da gesto de recursos humanos. Ser tambm discutido como o RH pode contribuir para a estratgia da organizao e as prticas que configuram
tal atuao.
As abordagens na gesto de recursos humanos
Pessoas constituem o princpio essencial da vida produtiva das organizaes, conferem vitalidade s atividades e
aos processos, inovam, criam e recriam contextos e situaes que podem conferir organizao uma vantagem
competitiva frente ao seu mercado e a seus concorrentes.
123
Pessoas tornam-se fonte de vantagens competitivas por causa de sua capacidade de combinarem emoo e razo, subjetividade com objetividade. (DAVEL, VERGARA, 2010).
A abordagem funcionalista da ARH
Sintetiza o desenvolvimento de campo terico em ARH
que se construiu em torno de tcnicas, procedimentos e ferramentas. A interveno baseada nas tarefas funcionais de seleo, treinamento, remunerao,
avaliao de desempenho e nos objetivos de anlise
do ambiente. (DAVEL, VERGARA, 2010). O princpio
dessa abordagem o de aumentar a produtividade e favorecer a busca de vantagem competitiva da empresa,
proporcionar funcionrios estveis, satisfeitos, motivados e produtivos. O elemento chave dessa abordagem
a interveno.
A abordagem estratgica da ARH
Prope alinhar suas funes tradicionais aos objetivos
estratgicos da empresa. SISSON, (1989) prope quatro
traos associados administrao estratgica de recursos
humanos:
1. a integrao das polticas de pessoal com o
planejamento estratgico da empresa;
2. o locus de responsabilidade passa a ser situado nos gerentes de linha;
3. o relacionamento fica mais apurado e muda
do mbito coletivista para o individualista
com foco nas pessoas e suas demandas;
4. o comprometimento e a iniciativa partem dos
chefes e supervisores fazendo o papel de facilitadores e de treinadores.
124
pessoas que so os vetores de desempenho e os capacitadores, os vetores referem-se capacidade pessoal com a
produtividade e o ndice de satisfao dos empregados e
os capacitadores reforam os vetores.
A gesto estratgica na atualidade
Tem-se exigido da gesto de recursos humanos uma atuao mais estratgica, responsabilizando-se por gerir pessoas
para atuarem em nveis mais elevados de desempenho,
tornando-as mais aptas para (a) captarem e interpretarem
satisfatoriamente as variveis ambientais, (b) realizarem tarefas segundo uma perspectiva estratgica e sistmica, (c)
ampliarem suas capacidades individuais e coletivas, (d) assumirem maiores nveis de responsabilidade e autonomia,
(e) buscarem melhorias e reduo de custos em processos
gerenciais e produtivos (Huselid, Jackson & Schuler, 1997).
Prticas de gesto de recursos humanos
em uma atuao estratgica
Pfeffer (1994), relaciona dezesseis prticas de gesto de
pessoas que estariam ligadas a nveis superiores de desempenho organizacional. So elas:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DAVEL, E.; Vergara, S. C. (2001). Gesto com pessoas, subjetividade e objetividade nas organizaes. In: DAVEL, E.; VERGARA, S.C
(Orgs.) Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas.
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. Gesto Estratgica de
pessoas com scorecard: interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MINI CURRCULO
Professora e Coordenadora de curso da FABE BETIM. Consultora
em gesto estratgica de recursos humanos da Empregar Talentos.
Mestranda em Administrao pela FPL.
128
Referncias Bibliogrficas
Revista Isto Setembro de 2011 (Adriano Niccio)
Mini Currculo
Psicloga, graduada pela Faculdade Newton Paiva. Atuando a quatro anos e meio como Analista de Recursos Humanos na VG Ribeiro Logstica de Distribuio de Jornais e Revistas Ltda, nas reas de
T&D, R&S. Slida experincia na rea de transporte coletivo urbano, com implantao e certificao no Processo de Qualidade, I.S.O.
9001/2000, na primeira empresa de transporte coletivo urbano a ser
certificada na Grande Belo Horizonte.
131
INVESTIMENTO NA VALORIZAO DO
COLABORADOR: LUCRO OU PREJUZO?
Renata Curvelana de Moura
CONSIDERAES FINAIS
Investir na valorizao dos colaboradores pode parecer
inicialmente um gasto extra, no entanto, valorizar o colaborador s traz benefcios para as empresas: as pessoas
trabalham felizes e se sentem motivadas, o que contribui
para a diminuio do ndice de turn-over, e, consequentemente leva ao objetivo final de toda empresa: aumentar
os lucros.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
VON POSER, Denise e PORTAZIO, Ana Lcia, Apsen Farmacutica,
Preocupao com a Qualidade de Vida e o Desenvolvimento das Pessoas ESPM/EXAME Janeiro de 2007.
RODRIGUES, Luciana Costa Mdulo Gesto Estratgica de RH e
seus Subsistemas - Apostila do MBA em Gesto de Pessoas da Faculdade Pitgoras de Belo Horizonte Maio de 2012.
MINI CURRCULO
Psicloga graduada pela UFMG, ps-graduanda em Gesto de Pessoas pela Faculdade Pitgoras. Possui experincia nas reas social e
organizacional. Nesta ltima destaca-se a implantao e a coordenao do setor de RH de uma empresa de grande porte da rea de construo civil pesada. Na rea social possui experincia de trabalho junto a comunidades carentes, atendimento psicolgico em instituio
policial e em instituio de privao de liberdade. Atuou em Projeto
de Extenso na rea de Sade Pblica capacitao e avaliao de
conselheiros de sade e em Iniciao Cientfica na rea de gnero
e violncia contra a mulher.
135
Referncias Bibliogrficas
FABOSSI, Marco. Corao do lder: a essncia do lder- coach. Braslia
PORCHE, germaine; NIEDERER, jed. Cochina: o apoio que faz as
pessoas brilharem - orientao e treinamento em qualquer situao.
Rio de janeiro: elsevier, 2002. - 7o reimpresso.
UNDERHILL, britnico o.; MCNALLY, kimcee; KORIATH, john j.
Coching executivo para resultados - o guia definitivo para desenvolvimento de lderes. Organizacionais. Lasco sp: novo sculo editora,
2012
THOMAS, Alyss. As 1000 perguntas mais importantes que voc deveria fazer a si mesmo. So Paulo: Editora Planeta do Brasil, 2009
138
Mini currculo
Psicloga, MBA em Gesto Estratgica de Pessoas com formao em
coaching pela Sociedade Latino Americana. Quinze anos de experincia em Recursos Humanos atuando em empresa multinacional de
grande porte com carreira de especialista como analista de RH fazendo
interface com todos os clientes internos no papel de consultoria interna e apoiando os diversos subsistemas da rea: recrutamento/seleo,
Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho,Carreira
e Sucesso e Gesto do Clima Organizacional.
139
pessoas, apontar o caminho, compartilhar as decises, impor-se quando necessrio e praticar a humildade sempre.
Nessa vertente, ouvir, compreender, ensinar, direcionar,
compartilhar, amar e acima de tudo respeitar traduzem
bem as habilidades do lder.
3. Compromisso com os resultados:
Resultados ou a materializao das atitudes do lder. Atitudes que geram resultados.
De que adianta apontar o caminho, envolver pessoas, ir
na direo e no chegar l. O que pode ter dado errado?
Habilidades que no foram potencializadas ou no se revelaram em ao?
E quais so elas?
Capacidade de anlise: olhar para a situao, ver no s
um fato, mas todo o cenrio, fazer a leitura e abstrair.
Capacidade para tomar decises: ver e identificar o problema e agir com assertividade.
Capacidade de Comunicar: saber ouvir, assimilar, traduzir, checar e transmitir sua mensagem apesar das barreiras, das expectativas individuais e outras variveis.
Motivar a ao das pessoas: fazer com que as pessoas faam o que preciso fazer com a crena de que querem
fazer e de que possvel.
Ter poder: mais do que ter poder saber us-lo de forma
142
Referncias Bibliogrficas
Inteligncia Emocional Daniel Goleman
O Monge e o Executivo James Hunter
143
MINI CURRCULO
Profissional de Recursos Humanos, Formada em Psicologia pela
Newton Paiva desde 1997. Atuando h 15 anos com implantao, desenvolvimento e manuteno de RH em Comrcio varejista e Indstrias Alimentcias e tecnologia da informao, alm de consultorias
em segmentos diversos. Formao em consultoria interna de organizao pela ABTD. Atualmente fazendo MBA Gesto Estratgica de
Pessoas pelo IPGB. Atualmente integrante do grupo Info RH.
144
comum constatarmos no ambiente corporativo as inmeras atribuies de um lder empresarial. Estas atribuies so, constantemente, debatidas em treinamentos,
programas de desenvolvimento de lideranas, revistas,
livros, dentre outras fontes de conhecimento.
O atual cenrio econmico, altamente competitivo, requer
dos seus lderes um desempenho que diferencie a organizao (pessoas, produtos, servios, clima organizacional,
resultados, valores) das demais empresas existentes no
mercado, ou seja, nos dias atuais a atuao das lideranas
corporativas, garantir a perenidade das organizaes, o
crescimento e o desenvolvimento das pessoas e a sustentabilidade da sociedade.
Resumidamente, podemos citar algumas destas atribuies que compem o rol de responsabilidades dos lderes
contemporneos, dentro outras no menos importantes:
Administrao de metas
145
Desenvolvimento de pessoas
Desenvolvimento de novos lideres
Superao dos desafios
Engajamento do time
Envolvimento das pessoas
Celebrao dos resultados
Manuteno do Clima Organizacional
Disseminao da cultura organizacional
Reduo dos custos empresariais
Mas, em meio s inmeras atribuies das lideranas,
fundamental enfatizar a importncia que os Lderes
possuem na construo de cidados de bem, ou seja, os
lderes contribuem, de sobremaneira, na formao de
cidados que, consequentemente, resultaro em profissionais de bem. importante que os lderes dediquem
tempo para construrem e ou aperfeioarem em seus liderados, caractersticas que fazem parte de um cidado e
profissional de bem:
Humildade
Respeito
Honestidade
Educao
Integridade
Dom de servir
Os Lderes precisam assumir o sentimento de co-participao perante este desafio. fundamental que os
lderes sintam-se co-responsveis na construo e aperfeioamento do carter dos seus liderados, j que a construo de cidados de bem um grande passo para que
as tomadas de decises empresariais sejam acertadas e
executadas com honestidade e voltadas para o bem da
organizao, dos acionistas, dos profissionais que nela
146
Mini currculo
Formado com Cincias Contbeis pela PUC Minas. Ps-graduado
em Gesto Estratgica de RH pelo CEFET-MG. MBA em Gesto de
Pessoas pela UNA. Participou do Programa de Desenvolvimento de
Dirigentes (PDD) da Fundao Dom Cabral. Atua h 13 anos da rea
de Gesto de Pessoas.
147
Liderana Extraordinria
Lder Coach - Fazer a diferena hoje,
perenizando o sucesso no futuro
Ana Patrcia Velloso
Referncias Bibliogrficas
DI STFAN, R. O lder coach: lderes criando lderes. Rio de Janeiro:
Editora Qualitymark, 2005.
ONEIL, M. B. Coaching treinando executivos: como colocar os lderes frente a frente com seus desafios. So Paulo: Editora Futura,
2000.
PAULA, M. O sucesso inevitvel: coaching e carreira. So Paulo:
Editora Futura, 2005.
MINI CURRCULO
Psicloga, especializada em consultoria organizacional e gesto de
pessoas, proprietria da MP Consultoria em RH, tendo 18 anos de
experincia na rea de RH. Formao profissional em Coaching. Atua
como consultora na rea de recursos humanos para empresas como
ECX Card, Patrus Transportes, 5 a Sec Lavanderias, Breton Actual, Clnica Dr. Roberto Pereira Lima, Transremoo, Magazine Luiza, EMIVE, RM Sistemas dentre outros. Atua tambm com desenvolvimento
de equipe e de lderes, palestras e treinamentos relacionados qualificao no atendimento a clientes e vendas, palestras motivacionais
e cursos de profissionalizao, diagnstico de clima organizacional
tendo como clientes ECX Card, Breton, Cobasi, Saritur, Emive, RM
Sistemas, Embar, Tradimaq, dentre outras. Ministra cursos direcionados a estudantes e profissionais da rea de RH. Participa e desenvolve seminrios e congressos em reas afins, bem como participao
expressiva no planejamento e execuo de cmaras tcnicas de RH.
151
Referncias Bibliogrficas
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-e-seus-tipos/20854/
http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5960/lideranca-nas-organizacoes.html
153
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7964/o-papel-do-lider-na-organizacao.html
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7873/lider-de-que-lado-voce-esta.html
http://www.scielo.br/pdf/ensaio/v16n61/v16n61a05.pdf
Acesso em 23/07/2012 s 22:37
Mini Currculo
Coordenadora de Recursos Humanos da Somattos Engenharia e Comrcio LTDA. Formada em Administrao de Recursos Humanos
pela Faculdade Pitgoras. Ps Graduando em Gesto estratgica de
Negcios pela Faculdade de Minas. Responsvel pelo desenvolvimento de todas as rotinas de Recursos Humanos. Responsvel por
desenvolver e implantar de programas motivacionais para funcionrios. Auxilio no desenvolvimento de Comunicao Interna- Jornal,
quadro mural, newsletter. Criao e aplicao de pesquisa de clima.
Experincia em processos seletivos de admisso de funcionrios, divulgao de vagas, triagem de currculos e entrevista de desligamento. Responsvel por acompanhamento de absentesmo e Turn Over,
desenvolvimento de plano de ao para combate a no atingimento
de metas. Responsvel pela implantao e acompanhamento de avaliao de desempenho de funcionrios, acompanhando atravs de
aplicao de feedback. Integrante do GICC RH (Grupo de Intercambio da Construo Civil de Recursos Humanos).
154
sua famlia, a sociedade ser eternamente grata, trate todos muito bem, e com muito respeito, valorize o trabalho
do seu colega, faa crticas construtivas, pois tenha certeza de que voc esta sendo observado.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Pesquisa realizada pela empresa Robert Half sobre aumento de salrios. In: http://www.roberthalf.com.br/artigos.
MINI CURRCULO
Experincia profissional em diversas reas de Recursos Humanos e
Departamento Pessoal, mas com foco em gesto de pessoas, atualmente atua como coordenadora da cadeia administrativa da Alternativa Eventos LTDA. Cursando Gesto de RH na faculdade Estcio de
S, em Belo Horizonte.
157
Cerca de 90 por cento das iniciativas de re-engenharia de processos de negcios falham em obter
resultados de melhoria (Kearney 1997).
Aproximadamente 30 por cento de todas as fuses e aquisies falham completamente, enquanto boa parte no tem sucesso em concretizar as
sinergias esperadas. (Maurer 1997).
O nmero de mudanas nas empresas tm crescido assustadoramente nas ltimas duas dcadas. Fuses, programas de re-engenharia, programas de qualidade continuam pressionando as empresas para reduzir custos,
aumentar a produtividade e identificar novas oportunidades de crescimento. Os principais esforos de mudana
ajudaram algumas organizaes a se adaptarem de forma
significativa s condies de transformao e preparam
para um futuro melhor, mas em outros casos as mudanas foram decepcionantes.
158
de sua competncia ou carisma, nunca possuem as qualidades necessrias para vencer a tradio e a inrcia.
O terceiro passo se apresenta quando o poder da viso
subestimado. A viso exerce uma funo importante na
produo de uma mudana til ao ajudar a dirigir, alinhar e inspirar aes por parte de um grande nmero de
pessoas. Nenhum projeto, procedimento, detalhamento
substitui a viso clara, na tarefa de unir e inspirar os envolvidos para as aes.
Uma grande mudana normalmente impossvel a menos que a maioria dos funcionrios deseje ajudar. Para
que isto acontea todos precisam vislumbrar os benefcios
potenciais da mudana e preciso que acreditem que uma
transformao possvel. Sem uma comunicao confivel, em quantidade, os coraes e mentes dos funcionrios
nunca sero conquistados. A comunicao acontece tanto por meio de palavras, como de aes. A ltima geralmente a forma mais poderosa. Nada prejudica mais a mudana do que indivduos importantes que se comportam
de forma incoerente com a comunicao verbal.
Outra questo quando se permite que obstculos bloqueiem a nova viso. Na maioria dos casos existem obstculos reais e as pessoas se sentem impotentes para
mov-los. Mas existem tambm os obstculos frutos da
imaginao, neste caso o desafio convencer as pessoas
de que no existem barreiras externas. Todas as vezes
que pessoas inteligentes e bem-intencionadas evitam encarar os obstculos, elas enfraquecem os funcionrios e
prejudicam a mudana.
As verdadeiras transformaes levam tempo e se no forem criadas metas em curto prazo para serem atingidas
160
e comemoradas a maioria tende a desistir ou resistir ativamente. Um dos maiores mecanismos de manuteno
da motivao para mudana est na fora que existe em
perceber os prprios resultados. Resultados obtidos so
mecanismos para nos manter ligados aos objetivos e s
conquistas de longo prazo. Os compromissos com a obteno de vitrias rpidas podem ajudar a manter a complacncia baixa e encorajar o pensamento analtico, que
pode convenientemente esclarecer ou corrigir as vises
da transformao.
O difcil que se errarmos na criao de vitrias em curto prazo, mas se tambm declaramos vitrias prematuramente, ambas as situaes podem ser prejudiciais e
comprometem o processamento da mudana. Enquanto
as mudanas no estiverem profundamente assimiladas,
o que em uma empresa inteira pode levar de trs a dez
anos, os novos mtodos estaro frgeis e sujeitos regresso. Ponto de ateno que o conceito de tempo de muitas corporaes curto demais para terminar e enxergar
o tempo realmente necessrio da mudana. A ansiedade
por resultados pode prejudicar a maturidade necessria a
cada processo.
Por ltimo um dos grandes erros dos processos de mudana est em negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativa. A mudana estabelecida quando ela se torna a maneira de fazermos as coisas, quando
ela penetra no sangue da unidade de trabalho ou no corpo
empresarial. preciso que os novos mtodos se incorporem cultura da organizao.
O livro de John P. Kotter no vai apontar em que voc deve
mudar, voc no encontrar muitas informaes sobre
como acompanhar a mudana a partir de mtricas, ou
161
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Kotter, John P.- Liderando Mudana - Rio de Janeiro: Campus, 1997
Silveira, Andr - Artigo Liderando Mudana Expleo, 2005
162
MINI CURRCULO
Psicloga com Ps-Graduo em Pedagogia e Recursos Humanos,
Comunicao e Gesto Estratgica. Atua em Recursos Humanos h
mais de 20 anos em empresas nacionais de mdio de grande porte.
Atualmente Superintendente de Recursos Humanos da Supermix
Concreto, respondendo pela gesto de RH em todo territrio nacional.
163
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CAMILO, Vanessa Elisa. Valorizao do colaborador :Fator decisivo
para a reduo do absentesmo e turnover. Disponvel em <http://
www.rh.com.br >.Acesso em 30 de agosto de 2012.
MINI CURRCULO
Graduada em Administrao de Empresas pela Faculdade Cenecista
de Varginha, atualmente cursando MBA em Gesto de Pessoas pela
Faculdade Pitgoras. Trabalha h mais de 5 anos com RH, na multinacional Plascar Indstria de Componentes Plsticos Ltda.
166
At que ponto nossa capacidade, funcionamento e eficincia so definidos por nossa carga gentica, nossas
histrias de vida, deficincias fsicas, origem social ou diferenas culturais?
Estes fatores, sem dvida, influenciam nosso desenvolvimento, mas no so, segundo o psiclogo e educador
Reuven Feuerstein, os fatores preponderantes no desenvolvimento cognitivo e emocional do indivduo. Para ele,
o que mais influencia nossa capacidade de adaptar-nos
e crescer a quantidade e qualidade de Experincias de
Aprendizagem Mediada a que estivemos sujeitos.
Feuerstein fala sobre isso com grande conhecimento de
causa, pois, quando imigrou para Israel, dedicou-se
educao de adolescentes sobreviventes do Holocausto.
Estes adolescentes, devido s experincias vividas, apresentavam carncias cognitivas muito semelhantes a dos
indivduos com deficincia mental. Podemos imaginar
tambm suas carncias emocionais.
167
No h nada de errado com este pedido! Eu sinceramente acredito e j presenciei resultados impressionantes de
desenvolvimento humano!
Mas acredito cada vez menos em frmulas mgicas, em
mudanas extraordinrias prometidas por programas de
curta durao.
Acredito em intervenes sistmicas: as pessoas precisam querer mudar, alm disso, elas precisam do conhecimento e do apoio necessrio para conseguirem mudar.
O querer mudar muitas vezes vem de feedbacks de pares,
lderes, subordinados, do mercado.
Em Programas de Educao Continuada e Treinamentos
muitas vezes adquirimos conhecimentos. Mas, quando
estes no so suficientes para gerar as mudanas necessrias, a utilizao de alguns instrumentos do Programa
de Enriquecimento Instrumental de Reuven Feuerstein e
processos de coaching bem conduzidos podem fazer muita diferena!
Referncias bibliogrficas
Dont Accept me as I Am Helping the Low Functioning Person Excel (edio revisada), by Reuven Feuerstein, Y. Rand, & Ra. S. Feuerstein, ICELP, 2006.
169
Mini currculo
Instrutora de programas de Competncias Interpessoais, Liderana
para Gestores e Gesto do Tempo. Atua como consultora de diretores
e gerentes em questes relativas gesto e pessoas. Tem mais de 20
anos de experincia na rea de Recursos Humanos. Coach certificada
pelo Integrated Coaching Institute e pelo Leading Group. Especialista
em Gesto Estratgica em RH pela FACE UFMG. Formada em
Letras e Histria.
170
173
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional. 1o edio, Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda, 2003.
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivao Nas Organizaes. 4o Edio. So Paulo: Editora Atlas, 1997.
MINI CURRCULO
Gestor de Recursos Humanos, formado pela UNATEC. 25 anos de
experincia em Gesto de Pessoas. Atualmente Gerente de Recursos
Humanos da Construtora Castor Ltda e empresas associadas. Membro do Grupo de Intercmbio da Construo Civil em RH do Sinduscon- MG desde 1991.
174
Imagine como seria se, de repente, passssemos a ser totalmente ignorados no trabalho, sem orientaes, elogios
ou crticas pelas coisas que fazemos, pelo nosso jeito de
ser e de vestir. Qual seria nosso grau de iniciativa para
executar tarefas e nossa motivao para o trabalho?
O filme, O Diabo Veste Prada (EUA 2006), remeteu-me ao ambiente corporativo e suas veredas, pois conta a
histria de Andrea Sachs, uma garota do interior recm-sada da faculdade, que consegue o emprego que seria o
sonho de milhes de mulheres: contratada como assistente de Miranda Priestly, editora executiva de uma revista de moda. a que comea seu real pesadelo, pois sua
diretora um verdadeiro demnio. Alm de fazer todos a
sua volta tem-la por seu poder de erguer ou destruir uma
carreira, Miranda exige que seus subordinados deixem de
lado suas vidas pessoais e se dediquem integralmente ao
trabalho, exigindo deles as tarefas mais absurdas. O filme
retrata um pouco do ambiente competitivo e cruel das revistas de moda, em que a elegncia e as grifes famosas
175
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
O Diabo Veste Prada (2006), dirigido por David Frankel.
MINI CURRCULO
Formada em Administrao de Empresas, pela Faculdade Arnaldo de
Belo Horizonte, em 2011. Atualmente Gerente de Filial da Ferrao
Indstria e Comrcio Ltda. Defensora da gesto compartilhada para
o sucesso das empresas e da valorizao das pessoas nos ambientes
de negcios.
177
que elas tm para agir. E funcionrios motivados, envolvidos e comprometidos podem se traduzir em reduo
dos custos, maior produtividade, melhorias nos processos, inovaes que permitam maior agilidade na realizao dos servios, melhores informaes sobre os clientes,
novas referncias de funcionrios, entre outros fatores.
Para isso, necessrio que as organizaes ofeream ambientes e instrumentos para esse novo profissional. O
grande desafio das organizaes passa a ser administrar
seres humanos e no mais recursos humanos, sendo de fundamental importncia que as empresas, atravs
de seus lderes, apresentem comportamentos aceitveis
e satisfatrios, fazendo com que os subordinados sintam
tais comportamentos como fonte imediata de satisfao e
como instrumento de inspirao e comprometimento no
trabalho.
O grande diferencial, hoje, conhecer bem as pessoas,
saber trabalhar as habilidades individuais, gerando resultados para a organizao. De uma maneira geral, os
lderes descuidam das questes subjetivas, dando maior
relevncia s questes objetivas na gesto de pessoas. O
profissional quem concretiza as aes propostas pela organizao, quem efetivamente constri e faz surgir os resultados. E a subjetividade deste trabalhador se expressa
atravs de suas condutas, pensamentos, emoes e aes
na empresa.
Nesse contexto, faz-se necessrio que os lderes desenvolvam a habilidade no relacionamento com as pessoas.
importante que se tenha a conscincia de que gerir
pessoas no s cuidar de tcnicas, processos e instrumentos racionais de trabalho, mas sim entender que o
homem um ser repleto de desejos e expectativas; que
180
Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ROCHA, Milton. Energia Emocional: Base para gerncia eficaz. So
Paulo: Makron Books, 1997.
MINI CURRCULO
Anamaria Malta Lima - Graduada em Administrao de Empresas
pela PUC Minas (2005) e Ps Graduada em Gesto Estratgica de
Pessoas pela PUC Minas (2007), 17 anos de experincia profissional
em Gesto Empresarial, atuando atualmente como Diretora de Negcios e Pessoas na empresa Unimalta Uniformes Profissionais.
181
O papel da liderana fundamental nas empresas modernas, uma vez que lderes capacitados podem contribuir
significativamente na adequada administrao de conflitos organizacionais, levando todos os membros do grupo
a harmonizar-se com a cultura e os objetivos da entidade.
O surgimento de conflitos comum raa humana e
revela-se um processo que no pode ser erradicado e sim
administrado. O confronto entre distintos interesses,
pontos de vista e ideias de diferentes pessoas se d pelo
fato de cada ser humano ter a sua prpria histria de vida
e bagagem cultural, em que valores, crenas, experincias
e conhecimentos nem sempre so os mesmos dos outros
elementos que formam um grupo, o que muito comum
no ambiente empresarial.
Conforme Morgan (2007, p.160), o conflito pode ser
construdo dentro das estruturas organizacionais, nos papis, nas atitudes e nos esteretipos, ou surgir em funo
182
de recursos escassos.
A importncia do papel da liderana nas organizaes
justifica-se pelo fato de que uma competente gesto de
pessoas, que reconhece a necessidade da administrao
de conflitos de modo a torn-los positivos para a empresa e para os colaboradores, desempenha relevante papel na organizao, podendo vir a favorecer na soluo
de problemas e trazendo inovaes teis organizao.
Tal importncia destaca-se ainda mais pelo fato da administrao de conflitos organizacionais promover a unio
entre gestores e colaboradores na conquista de objetivos
comuns, o que se revela extremamente benfico para a
continuidade das atividades e crescimento da empresa
em seu mercado de atuao.
Segundo Chiavenato (2002, p. 157), Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por
meio do processo de comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos. E, para Outhwaite e Bottomore apud Vendramini (2000, p. 26): Liderana considerada a qualidade que permite a uma pessoa
comandar outras, a relao mtua entre lder e liderados,
entre o indivduo e o grupo, baseada em aquiescncia e
no em coero.
Em vista disto, fica claro que o lder necessita munir-se
de um conjunto de diferenciais que o habilitem a guiar
seus comandados. Entende-se que dentre as necessrias
qualidades e caractersticas do lder esto a inteligncia, a
energia de suas aes, o autodomnio e a autoconfiana,
bem como ser um grande conhecedor de todos os procedimentos operacionais dos processos que esto ao seu
cuidado. Neste sentido, Carmo (2007, p. 26) afirma que:
Ser lder significa ter seguidores, no necessariamente
183
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. v. 1. 6. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier 2002.
CARMO Simone Teixeira do. O estilo de liderana no contexto cultural e sua influncia no ambiente organizacional. Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Tecnlogo em Gesto de
Recursos Humanos da Faculdade de Tecnologia da Amaznia. Belm: FTA, 2007. Disponvel em: <static.recantodasletras.com.br/arquivos/526876.doc>. Acesso em: 25 mai. 2010.
VENDRAMINI, Patricia. Liderana e mudana organizacional: as categorias essenciais do lder facilitador. Florianpolis: UFSC, 2000.
MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. 2.ed. So Paulo: Atlas,
2007.
MINI CURRCULO
Analista de Recursos Humanos, graduado em Gesto de Recursos
Humanos. (Faculdade UNA), Ps Graduao: MBA em Gesto Estratgica de Negcios. (Faculdade UNA). Atuando h mais de 12 anos
em indstria do ramo txtil.
185
187
Referncias bibliogrficas
DEJOURS, Christophe. A loucura do trabalho. So Paulo: Cortez,
2000.
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional: a teoria revolucionria que
redefine o que ser inteligente.
BLEY, Juliana Zilli. Comportamento Seguro, a psicologia da segurana
no trabalho e a Educao para a preveno de doenas e acidentes.
189
Mini Currculo
Profissional de Recursos Humanos - Atuao na rea do SESMT
com implantao e desenvolvimento. Atuao em Indstrias de vrios segmentos (alimentcias, consultoria, equipamentos eletrnicos,
mquina pesadas). Consultoria em SGI (Sistema de Gesto Integrada em Qualidade, Segurana e Meio Ambiente). Formao tcnica
em Segurana do Trabalho. Atualmente graduando em Direito pelo
Centro Universitrio U.N.A.
190
O trabalho uma prtica transformadora da realidade que viabiliza a sobrevivncia e a realizao do ser humano. (Sigmar Malvezzi).
Um dos desafios nas organizaes do mundo atual consiste em saber como usar o conhecimento de cada colaborador em prol de um ambiente harmonioso e que esse
ambiente seja propcio ao crescimento da empresa. Faz-se necessrio um gerenciamento de pessoas que rume
na direo positiva das mudanas organizacionais, conquanto preciso que os gestores tenham a habilidade de
operar em mais de um domnio ou ramo de conhecimento, em estado constante de ateno para com os colaboradores. Muitas vezes, os gestores exercem a funo de
um guia no sentido de orientar, avaliar as pessoas para
que essas possam definir seus objetivos, aperfeioar modelos mentais e criar o futuro, participando ativamente
na construo das organizaes.
191
Cada vez mais visualizamos um cenrio em que so imprescindveis aes que proporcionem um maior comprometimento por parte dos empregados. Num mercado
de trabalho competitivo, as organizaes buscam modelos de gesto contemporneos em substituio ao modelo
tradicional, a fim de levar seus trabalhadores realizao
pessoal e profissional, com o intuito maior de fortalecer a
prpria empresa, pois empregado motivado significa boa
produtividade.
Desde a dcada de 90 estamos na era da informao que,
segundo Chiavenato (2010, p. 37):
Em uma poca em que todos dispem da informao em tempo real, so mais bem-sucedidas as
organizaes capazes de tomar a informao e
transform-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou servio antes que outras o
faam.
[...] a vez do conhecimento, do capital humano
e do capital intelectual. O conhecimento torna-se
bsico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento
til e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial.
Partindo deste conceito, verificamos a necessidade de
uma remodelagem no quadro de funcionrios e a cultura
organizacional deixa o conservantismo e passa inovao
e mudana de hbitos, de maneiras de pensar e de agir.
Agora, a concepo de relaes industriais substituda
por uma nova forma de administrar pessoas. E cabe ao
Gestor de Recursos Humanos estar atento visualizando
as pessoas como recursos vivos e inteligentes. Diante
192
Referncias bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3a ed. So Paulo:
Elsevier, 2010.
Jos Carlos Zanelli, Jairo Eduardo Borges Andrade e Antonio Virgilio
Bittencourt Bastos. Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil.
Porto Alegre: Artmed, 2004.
MINI CURRICULO
Coordenadora de recursos humanos. Formada em Gesto de Recursos Humanos (Faculdade Pitgoras) e Ps-graduao em Gesto Empresarial (PUC). Atua no ramo de Recursos Humanos/Depto Pessoal
h aproximadamente 12 anos.
194
CONTEXTO ATUAL
As organizaes vivem em um ambiente dinmico e de
constantes modificaes, reflexo das exigncias impostas
pelo mercado, pela economia, pela tecnologia e pelas mudanas de comportamento social. Desta forma, precisam
adequar-se, de modo flexvel, e criar modelos de gesto
que atendam a tantas alteraes.
LIDERANA
Ao longo do tempo, estudos e pesquisas se realizaram
sobre os modelos de liderana e uma vasta bibliografia
tem sido escrita sobre este tema - os lderes e a melhor
maneira de liderar.
Para atender s mudanas atuais preciso adotar uma viso
de longo prazo e o trabalho deve ser cooperativo em torno
195
da misso e dos objetivos organizacionais. No mesmo sentido, o lder pode assumir o papel de agente de mudana,
desde que tenha ou desenvolva suas habilidades tcnicas e
comportamentais e seja capacitado para atuar neste papel.
Assim como aponta Covey (1989), as habilidades de um
lder podem ser exercitadas, ou seja, treinadas. Nesta
mesma linha de raciocnio, Kouzes, Posner (1997) e Motta
(1998) acreditam que estas habilidades podem ser desenvolvidas nos treinamentos, nas experincias no campo de
trabalho e no relacionamento com os outros.
ANALISE DE POTENCIAL E COMPETNCIAS
Este trabalho apresenta e discute o Processo de Anlise
de Potencial e Competncias como um instrumento de
avaliao, acompanhamento e fonte de subsdios para o
desenvolvimento de pessoal, com foco na Liderana.
No mbito da Psicologia Organizacional, a anlise de potencial e o desenvolvimento da fora de trabalho so ferramentas reconhecidas e eficazes para o gerenciamento das
pessoas ao contribuir com o autoconhecimento e integrao dos interesses da empresa e expectativas de carreira
dos empregados. Com esta ferramenta possvel avaliar
os talentos de uma equipe/empresa e, pelas evidncias
obtidas, indicar os candidatos que mais se aproximam do
Perfil de Lder. Este um instrumento que permite avaliar o interesse e a disposio dos candidatos, bem como,
os recursos internos que possuem, a partir do perfil do
cargo que baliza todo o processo de avaliao.
No processo de avaliao dos possveis ou atuais lderes,
os testes psicolgicos aliados a outros instrumentos, possibilitam elaborar laudos psicolgicos consistentes que
196
auxiliam os gerentes em suas decises e favorece o desenvolvimento e aprendizagem do participante, que recebe o
feedback da avaliao elaborada pelo psiclogo.
ESTILOS GERENCIAIS ICHAK ADIZES
Os Laudos so elaborados com base na teoria de Adizes,
possibilitando verificar as potencialidades e carncias dos
avaliados, a partir de quatro principais dimenses: Produzir (P), Administrar (A), Empreender (E) e Integrar (I).
PRODUZIR Esta dimenso avalia as competncias ligadas capacidade de anlise e tomada de deciso.
ADMINISTRAR Competncias ligadas organizao
do tempo e das atividades.
INTEGRAR Representa competncias ligadas s necessidades de relacionamento.
EMPREENDER Aponta as competncias que demonstram a capacidade empreendedora.
Exemplos de Competncias:
Produzir
Administrar
. Soluo de Problemas
. Viso Sistmica
. Domnio Tcnico
. Capacidade de Anlise
. Organizao
. Planejamento
. Foco em Resultado
. Acompanhamento e Controle
Empreender
Integrar
. Iniciativa
. Criatividade
. Inovao
. Autodesenvolvimento
. Gesto de Pessoas
. Relacionamento Interpessoal
. Liderana
. Comunicao e Dilogo
197
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ADIZES, I. Gerenciando as mudanas: o poder da confiana e do respeito mtuos na vida pessoal, familiar, nos negcios e na sociedade.
So Paulo: Pioneira Thomson, 2002, Traduo de Nivaldo Montingelli Jr.
ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizaes: como e porque as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito 4 ed Publicado
por Cengage Learning Editores, 2002.
BENNIS, W. A nova liderana: Liderana e Gesto de Pessoas: autores
e conceitos imprescindveis. So Paulo: Publifolha, 2002. Org. Carlos
Alberto Jlio e Jos Salibi Neto.
KOUZES, J. M. e POSNER, B. Z . O desafio da liderana. Rio de Janeiro: Campus 2 ed. 1997, Trad. Ricardo Injosa.
MOTTA, P.R. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record 9a. ed 1998.
Mini currculo
Carolina Di Lorenzo Morais formada em Psicologia, Especialista
em Psicologia Organizacional, desde de 2006 atua como Consultora em Psicologia do Trabalho/ Orientao Profissional e de Carreira
- Coaching. Prestou servios em empresas como REVAP (Refinaria
Vale do Paraba) e RECAP (Refinaria de Capuava) - Petrobrs. Atualmente trabalha na empresa Rhodes S/A como Analista de Desenvolvimento Humano responsvel pelas prticas de Gesto de Pessoas.
198
mini currculo
Consultor de Organizaes para Desenvolvimento Profissional e Pessoal, com atuao por mais de 35 anos no Brasil e no exterior (Portugal, Espanha, Amrica Latina e frica). Ex-superintendente de Desenvolvimento de Executivos da Constr. Andrade Gutierrez. Ex-diretor do
Instituto de Psicologia da PUCMG. 15 livros e vrios artigos publicados. Scio da Estratgia Psiclogos Empresariais Associados Ltda.
203
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
CAPPELI, Peter. Contratando e mantendo as melhores pessoas. Rio
de Janeiro. Editora Record, 2010. 208 p.
LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional. Rio de Janeiro. Editora Qualitymark, 2003. 143 p.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos, do
operacional ao estratgico. So Paulo. Editora Saraiva, 2009. 332 p.
MINI CURRCULO
Formada em Gesto de Pessoas, pela Faculdade INED de Belo Horizonte. Profissional com mais de 12 anos de experincia em todos os subsistemas de RH, ocupando cargos como Gestora e Especialista em empresas de grande e mdio porte. Consultora Organizacional pela Empresa
SETE com experincia na rea de Recursos Humanos e Departamento Pessoal. Atuao em Diagnstico Organizacional, Reorganizao
Administrativa, Recrutamento, Seleo, Treinamento, Planejamento
e Desenvolvimento de Pessoas, Avaliao de Desempenho, Plano de
Cargos, Salrios e Carreiras, Planejamento Estratgico, Polticas de RH,
Implantao e monitoramento de Sistemas de Gesto Integrado das
Normas ISO 9001 e OHSAS 18001 dentro do cenrio do RH.
206
207
No caminho pela busca de conhecimento e novas perspectivas, as empresas so hoje organizaes de aprendizagem, que tm capacidade de mudar e se adaptar, sempre adquirindo novos conhecimentos e novas formas de
atuar. neste contexto que surgem as prticas de educao corporativa e a valorizao crescente do capital intelectual da empresa, que ganham cada vez mais espao.
Compreendeu-se que o conhecimento tem se tornado o
fator de produo mais importante, pois ele que garante
melhores resultados s empresas.
Alperstedt (2000), ao buscar uma definio para educao
corporativa, compreende o fenmeno como uma evoluo direta da funo ou processo de treinamento e desenvolvimento. Do posicionamento ttico dos centros
de T&D, ocupados em desenvolver habilidades tcnicas,
observou-se a evoluo para o posicionamento estratgico
da Educao Corporativa.
O Sistema de Educao Corporativa constitui-se numa
ferramenta de compatibilizao entre as competncias
definidas como essenciais pela organizao e as competncias humanas que os indivduos colaboradores dessa
empresa devem desenvolver. As Universidades corporativas esto para o conceito de competncia assim como
os tradicionais centros de treinamento estiveram para o
conceito de cargo. (EBOLI, 2002 p. 15).
A atualidade de transformaes do mundo do trabalho
exige dos trabalhadores (indivduos) habilidades diferenciadas para que se mantenham empregveis. Esse novo
perfil empregvel traduz pessoas ativas, criativas e com
senso crtico. Vemos ento que, investir em empregabilidade engloba mais que aspectos tcnicos, levando o sujeito a buscar competncias interpessoais.
208
209
Referncias Bibliogrficas
ALPERSTEDT, Cristiane. Universidades Corporativas: Discusso e
Proposta de uma Definio. In Encontro Nacional da Anpad. Florianpolis, 2000.
BRANDO, Giselle Reis. A configurao de Universidade Corporativa e suas implicaes na Gesto de Recursos Humanos: um estudo
de caso. In Encontro Nacional da Anpad. Curitiba, 2004.
EBOLI, Marisa. Educao Corporativa no Brasil: mitos e verdades.
So Paulo: Editora Gente, 2004.
210
Mini Currculo
Consultora em gesto de pessoas, desenvolvimento humano e grupos desde 2008. Ps-graduada em Gesto de Pessoas e Projetos Sociais pela UNIFEI ( Universidade Federal de Itajub MG).Graduada
em Psicologia pela UNIVALI (Universidade do Vale do Itaja SC).
211
No atual cenrio mercadolgico, diante de constantes momentos de turbulncia, da competitividade e da necessidade de inovao que so exigidos das organizaes, ainda
nos deparamos com uma grande preocupao: a Motivao Humana. Advm disso as inmeras indagaes dos
gestores: Como motivar uma pessoa? O que a empresa
deve fazer? Questionamentos estes que, na maioria das
vezes no so solucionados de maneira coerente pela inexistncia de uma frmula. Muitos recorrem teoria,
mas infelizmente faltam solues prticas.
Quando recorremos aos livros e aos estudiosos do tema,
encontramos incontveis teorias motivacionais com enfoques um tanto quanto complexos. Enquanto isso, a motivao humana, na prtica, continua sendo tratada de uma
maneira simples e muitas vezes dentro da esfera do amadorismo, chegando at mesmo a alcanar um vis de modismo. Portanto, na prtica, no existe nenhuma receita
pronta e muito menos um script a ser seguido para fa212
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ROBBINS, Stephen P.- Comportamento Organizacional - 9a ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2002
VERGARA, Sylvia Constant.-Gesto de Pessoas - 3 ed. So Paulo:
Atlas, 2003
BERGAMINI, Ceclia Whitcker. Motivao nas organizaes. 4. ed.
So Paulo: Atlas, 1997.
MINI CURRCULO
Psicloga, formada pela FUMEC em 1998. Ps-graduada em Marketing pela Fundao Dom Cabral em 2002, 14 anos de experincia em
Gesto de pessoas, atualmente Diretora da Id Consult Desenvolvi215
mento de Pessoas, Docente de cursos Tecnlogos em Gesto de Pessoas e Marketing na FATEC-CDL-BH, Tutora de EAD da Faculdade
Una, Consultora de Recursos Humanos em empresas diversos segmentos e Professora do Projeto Social Vencedoras apoiado pela Nike
Foundation com cooperao do Instituto Companheiros das Amricas, IBDEEC e Alfa Consultoria Esportiva.
216
219
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Cengage Learning, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1999.
DUTRA, Joel Souza. Gesto de carreiras na empresa contempornea.
So Paulo: Atlas, 2010.
FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M.; TACHIZAWA, T. Gesto
com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. 2. ed.
Rio de Janeiro: FGV, 2001.
LEITE, Nildes Pitombo; QUEIROZ, Ana Carolina S. Programa de
sucesso na viso estratgica de recursos humanos. In: ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de; LEITE, Nildes Pitombo (Org.). Gesto de
pessoas: perspectivas estratgicas. So Paulo: Atlas, 2009. cap. 9, p. 113121.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos.
So Paulo: Atlas, 2007.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos:
pesquisa e benchmarking em empresas de ponta. So Paulo: Futura,
2001.
SILVA, Mrio Celso Marcondes e. Competncia e resultados em planejamento estratgico de recursos humanos: um fator diferencial da empresa
moderna. 2. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
Mini Currculo
Analista de RH Lder da Seo de Rotinas Trabalhistas da FUVS.
Graduado em Cincias Contbeis pela UNIVS 2008. Ps-graduado em Gesto de Pessoas pela FAI 2011. Ps-graduando em Psicologia Organizacional pela UNIFENAS 2012
220
Objetivo do Projeto
O Programa Pssaros do Futuro foi motivado visando o
cumprimento da lei no10. 097/00, regulamentada pelo
Governo Federal,a qual estabelece uma cota obrigatria
de participao das empresas no processo de profissionalizao de adolescentes. O objetivo deste programa alm
do cumprimento da lei a contratao de potenciais para
investir no preenchimento de vagas futuras, com pessoal
j treinado, apresentando - se no mercado como uma empresa proativa e comprometida com a sociedade.
Justificativa
Com a escassez de mo de obra qualificada no mercado
de trabalho, cada vez mais as empresas brasileiras se deparam com a defasagem de profissionais qualificados no
mercado de trabalho. O programa pretende formar jovens
dentro dos valores do Grupo Pssaro Verde, possibilitan221
sabilidade, a fim de repassar contedos tericos e esclarecimento de dvidas, proporcionando uma aproximao
entre o jovem e o gestor.
O Setor de Gesto de Pessoas o responsvel pela a coordenao deste projeto, bem como pela capacitao de desenvolvimento interpessoal e comportamental. Para isso
so realizadas reunies trimestrais com todos os jovens
envolvidos no projeto, em que os mesmos so capacitados
em relao a trabalho em equipe, foco em resultados, tica
pessoal e corporativa, proatividade e respeito hierarquia.
Acreditamos que, com este programa, a nossa empresa
tem cumprido seu papel perante a sociedade, proporcionando aos jovens a oportunidade do primeiro emprego,
fortalecendo a imagem da empresa, alm de suprir a empresa com talentos formados dentro da cultura e valores
da Organizao.
Referncias bibliogrficas
Manual da Aprendizagem: O que preciso saber para contratar o
jovem aprendiz/ Ministrio do Trabalho e emprego, Secretaria de
inspeo do trabalho. - Braslia: MTE, Assessoria de Comunicao,
2008. 60p.
Mini Currculo
Graduada em Pedagogia pela UEMG, especialista em Gesto Estratgica de Pessoas, atua como Coordenadora do Grupo de Gesto de
Pessoas do Grupo Pssaro Verde e Gerente de RH da Viao Pssaro
Verde.
224
Quando somos crianas, sempre ouvimos algum nos perguntar sobre o que queremos ser quando crescer. No entanto, o passar dos anos e a necessidade de estarmos sempre em busca de novas conquistas, aliado ao crescimento
avassalador das exigncias do mercado de trabalho, faz
com que aos poucos deixemos para trs o ideal de busca
de nossos sonhos e partamos para a busca de uma maneira de subsidiarmos nossas necessidades imediatas. Neste
contexto convivemos diariamente com pessoas que fazem
porque gostam e aquelas que fazem porque precisam.
Cenrios deste tipo so comumente vistos em todas as
organizaes e o desafio do lder moderno fomentar a
satisfao e motivao de sua equipe para que sejam alcanadas todas as metas, fazendo com que haja um equilbrio entre os valores da organizao e os valores pessoais, que cada um traz dentro de si. E a pergunta que
vem tona neste momento a seguinte: Como fazer isto?
225
Muito se tem falado sobre liderana e a histria nos trouxe diversos modelos de lderes. Tivemos lderes como Josef Stalin, Adolf Hitler, Saddam Hussein e Augusto Pinochet, que comandaram multides e exerceram a liderana
sobre milhares de pessoas, utilizando o poder que tinham
em suas mos para intimidar os seus liderados e conseguir com que fizessem tudo o que tais lderes desejavam
e que era necessrio para a expanso de suas conquistas.
Uma liderana baseada no poder de coero, fundada na
explorao do medo. Trazendo o passado para o universo das organizaes, detectamos este tipo de liderana
no lder que ameaa punir o subordinado que no cooperar com suas decises ou que adotar uma postura de
confronto ou indolncia. As sanes podem ser desde a
delegao de tarefas indesejveis, passando pela supresso de privilgios, at a obstruo do desenvolvimento do
profissional dentro da organizao, como bem explica o
professor Tom Coelho em um de seus artigos. Segundo o
autor, a coero pode ser exercida por meio de ameaas
verbais ou no verbais, mas devido ao risco de as atitudes
do lder serem qualificadas como assdio moral, o mais
comum retaliar o empregado, afastando-o de reunies e
eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.
Numa outra vertente, temos lderes como o Papa Joo
Paulo II e Nelson Mandela, que alcanaram muitos de
seus objetivos e conquistaram a confiana de seu legado
com o carisma que possuam. O carisma baseia-se na explorao da admirao. O lder adota um estilo envolvente, enrgico e positivo e alcana a obedincia porque seus
liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As
pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificao. Mandela costumava dizer: Lder
como o pastor de ovelhas, que seguindo no frente, mas
226
Referncias Bibliogrficas
COELHO, Tom. Artigo: Liderana e Poder. Disponvel em:
<http://www.tomcoelho.com/>. Acesso em: 01 ago. 2012
FABOSSI, Marco. Artigo: Dunga x Maradona: Poder x Autoridade
(Liderana). Postado em 05.07.2010. Disponvel em: <http://www.
blogdofabossi.com.br/>. Acesso em: 01 ago. 2012
MINI currculo
Coordenador de RH da empresa WiseCase Indstria e Comrcio Eletrnico Ltda. Graduado em Direito pela faculdade de Direito do Sul
de Minas. Ps-Graduado em Direito Social com nfase em Direito do
Trabalho, pela Universidade Newton Paiva. Experincia como advogado trabalhista h mais de 05 anos, atuando em defesa de empresas
229
230
Trazemos a reflexo para a mudana cultural dos conceitos. As atividades do RH eram ligadas a processos administrativos estudados cientificamente para obter o melhor
resultado do recurso aplicado, o Recurso Humano fora produtiva. Passamos a ver o humano nas organizaes
e um novo conceito surgiu, o Capital Humano. As reas
de RH passaram a pensar aes voltadas para o despertar das capacidades intelectual e humana, voltadas para
o crescimento da empresa e do prprio indivduo. Mesmo assim, o termo capital acaba nos reportando cultura
da produo, algo muito ligado economia e a processos.
Precisamos ainda, ampliar o nosso olhar e nossas aes
no pensar e agir humano dentro das organizaes. Dar
espao para o ser humano em sua plenitude, dotado de
comportamentos aplicados conforme motivaes internas
e estmulos externos que geram resultados fantsticos.
Diante disto, a rea de RH passa a ter um papel inovador
e, constantemente, desafiador: desenvolver e promover
aes capazes de provocar as melhores perguntas com o
objetivo de alcanar as melhores respostas humanas, que
so o comportamento humano.
No podemos pensar em processos, sem pensarmos nos
comportamentos gerados por eles. O humano que faz
a organizao acontecer para o sucesso ou insucesso. Assim sendo, o esforo dos profissionais de RH fazer isto
acontecer.
A cada dia que passa, o RH est agregando novos valores
e novas responsabilidades, pois, a mudana comportamental acontece a todo o momento, pois seu fator motivador o ser humano. O que era apenas marcado pelas
relaes trabalhistas, hoje passa a ser o fator mais estratgico da empresa. No basta pagar corretamente, nem
233
Referncias bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MINI CURRCULO
Psicloga Organizacional pela PUC MINAS, ps-graduada em Gesto Estratgica de Recursos Humanos pela UNI BH, MBA em Gesto Empresarial pela FGV. Coaching pela Sociedade Latino Americana de Coaching. Possui vasta experincia na rea de Gesto de
Pessoas em diversos segmentos pblicos e privados. Atualmente
Gerente de Recursos Humanos da Saquetto Industrial e Professora
do IBHES/FACEMG.
234
refere educao, cultura e ao desenvolvimento profissional um grande desafio. Por isso, alm de incentivar a
leitura de livros, reportagens, participao em cursos, seminrios, acesso videoteca, necessrio partir para um
degrau mais alto: a continuidade dos estudos, o alcance a
um curso superior, a uma ps-graduao e a tudo aquilo
que o mundo corporativo vem cobrando, cada vez mais:
s competncias e habilidades individuais. Acreditar em
si mesmo, encontrar e potencializar aquilo que se tem de
melhor fator preponderante para atingir um estilo de
vida mais saudvel, mais produtivo e mais compensador.
E isso exerccio dirio, encontro olho no olho, tomada de conscincia da responsabilidade que se tem com
quem trilha uma jornada ao seu lado.
preciso, diariamente, plantar uma semente de inquietude, de busca e de aes prticas para o autodesenvolvimento. Isso traz o movimento da transformao, da seduo ao desafio do aprendizado, da amplitude de ideias e
de uma viso sistmica.
Romper fronteiras, inspirar as pessoas a vislumbrar oportunidades, criar uma nova conexo com o trabalho, cujo
significado tenha a capacidade de dar prazer e alegria ao
realiz-lo, dar aos gestores de pessoas o poder da influncia positiva para a obteno de resultados satisfatrios.
O RH vem recebendo contribuies significativas de novas atuaes no sentido de obter o melhor de cada profissional, no o desvinculando do ser pessoa. A Psicologia
Positiva nos alerta para o enfoque aos pontos fortes, nas
habilidades j desenvolvidas e no nas fraquezas. Identificar pontos de aperfeioamento facilita a compreenso
da necessidade de melhoria e no contribui para a baixa
da autoestima. Estar feliz e integrado facilita o aprendiza236
237
mini currculo
Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Uberlndia
(1982). Analista de RH no Grupo Empresarial Saritur (transporte
coletivo urbano e rodovirio e fretamento), com vivncia na rea de
treinamento e desenvolvimento de pessoas e experincia com atividades de acompanhamento aos processos de gesto de pessoas, atendimentos orientativos individuais, pesquisa de clima e programas
motivacionais.
238
Todo o processo deve ter incio com a anlise do absentesmo, pois ele nos diz muito, no s a respeito da empresa e de seu clima organizacional, como tambm sobre
o que ela oferece aos seus funcionrios.
Enfim, os resultados desta empresa mostram que este
no um investimento feito em vo. Pode-se perceber
o engajamento dos funcionrios nos temas que so totalmente voltados ao seu cotidiano; a satisfao em fazer
parte da empresa e o orgulho de poder trazer a famlia
para dentro dela; a mudana no estilo de vida sedentrio
e, talvez o resultado que resuma todos os outros: a manuteno de um baixo nvel de absentesmo pois, o funcionrio passa por uma transformao em sua vida pessoal,
e isso reflete na sua produtividade.
241
MINI CURRCULO
Administradora formada pela UNA, com MBA em Gesto Estratgica de Pessoas e Gesto Estratgica de Marketing pela UFMG, possui
8 anos de experincia nos processos de Gesto de Pessoas. Foi coordenadora, por dois anos, do Grupo de Estudos de Remunerao e
Administrao de Recursos Humanos GERARH que conta com
a participao de mais de 20 empresas de diversos setores, da regio
metropolitana de Belo Horizonte. Atualmente, Analista de Recursos Humanos na General Electric GE.
242
Segurana do Trabalho
X
Departamento de Pessoal
Joyce S. Leles
de cultura da organizao o principal objetivo a ser trabalhado. Paralelo a este trabalho intenso de aculturamento
das partes atravs de selees de aptides, habilitaes
para funes, mudana de comportamento e prioridades,
fruns especficos de debates referentes ao assunto, divulgao dos resultados e bastante comunicao interna,
os investimentos na segurana do trabalho devem ser
realizados conforme as determinaes legais, na seguinte
ordem: Proteo Coletiva, Medidas administrativas e Protees individuais.
As questes voltadas segurana do trabalho vm evoluindo e o Departamento de Pessoal tem sido fundamental na formao do conceito e no auxilio da estruturao
dessa base preventiva.
MINI CURRCULO
Joyce Silveira Leles, 30 anos gerente de departamento pessoal da Empresa NSA LOCAO E SERVIOS LTDA, estudante de Gesto de
Recursos Humanos, curso tcnico em contabilidade e departamento
pessoal, com ampla experincia em dep. pessoal e recursos humanos.
244
Subjetividade no trabalho e
construo das prticas de gesto:
da pessoa ao sujeito trabalhador
Luna Metz
At meados do sculo XX, ainda sob influncia da revoluo industrial, a relao entre homem e empresa se
resumia em produo e recompensa: o empregador se
ocupava em mensurar a capacidade de produo de seus
funcionrios, enquanto o empregado se preocupava em
desenvolver sua funo, muitas vezes alienante e repetitiva, a fim de garantir o salrio do ms.
Nesta relao, preocupaes atuais como motivao, desempenho e reteno de talentos, no existiam e a rea de
Recursos Humanos se resumia s funes burocrticas
do Departamento Pessoal.
Hoje, com o mercado cada vez mais competitivo e sedento por inovaes, criou-se a necessidade de investir no capital humano empresarial, pois nele que se encontra o
conhecimento tcito e explcito que compe o verdadeiro
valor organizacional, alm do poder criativo e de realiza245
Referncias Bibliogrficas
BARROS, Vanessa Andrade. O trabalho na contemporaneidade: delimitaes em um mundo de excluso. In: NETO, Fuad Kyrillos; OLIVEIRA, Rodrigo Torres; SILVA, Rogrio de Oliveira. Subjetividade
(s) e sociedade: contribuies da Psicologia. 1. ed. Belo Horizonte:
Conselho Regional de Psicologia de Minas Gerais, 2009. 176p.
GUATTARI, Flix. Caosmose: um novo paradigma esttico. 34. ed.
So Paulo: Editora 34, 1992. 208p.
LIMA, Maria Elizabeth Antunes. A gesto da subjetividade no contexto das inovaes tecnolgicas. In: NETO, Fuad Kyrillos; OLIVEIRA, Rodrigo Torres; SILVA, Rogrio de Oliveira. Subjetividade (s) e
sociedade: contribuies da Psicologia. 1. ed. Belo Horizonte: Conselho Regional de Psicologia de Minas Gerais, 2009. 176p.
Mini Currculo
Psicloga, formada pela PUC-MG no ano de 2010. Ps-graduanda
em Consultoria Organizacional pelo Centro Universitrio UNA.
Atua na rea de Recursos Humanos desde 2008, com foco na conduo de processos de Recrutamento & Seleo para grandes empresas.
249
A gesto de pessoas tem-se apoiado em tcnicas, instrumentos e modelos, integrando, ao longo das dcadas, variveis como estratgia e ambiente. As relaes de trabalho tm, cada vez mais, envolvido vrios fatores externos
e internos s organizaes, tais como: poltica economia,
poltica social, sindicatos, mercado de trabalho, organizao do processo de trabalho, polticas de Recursos Humanos e prticas de gesto de pessoas, dentre outras.
As transformaes ocorridas na funo de recursos humanos ao longo dos tempos convidam os gestores a combinarem exterioridade e objetividade com as sutilezas e sensibilidades subjetivas, para serem capazes de lidar com os
aspectos relacionais e intrnsecos natureza humana no
mbito do trabalho e da atividade organizacional.
A administrao de recursos humanos fundou-se nas tradies da psicologia industrial, das teorias organizacionais, da abordagem sociotcnica e nutriu-se dos modelos
tericos do behaviorismo organizacional e da psicologia
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comportamentalista de forma a administrar o capital humano nas empresas, visando maximizao dos benefcios econmicos que vinham do alinhamento do potencial dos empregados e dos objetivos empresariais.
O perodo entre 1960 e 1970 foi marcado pelo desenvolvimento de tcnicas como a descrio e anlise de cargos,
enriquecimento das tarefas e a gesto participativa por
objetivos; mas, a partir da dcada de 70, que a ARH
deixa de considerar pessoas como fatores de custo, para
consider-las como recursos disposio das empresas.
Dentre as transformaes que a ARH tem passado durante as ltimas dcadas, destacam-se trs abordagens
dominantes:
1. Funcionalista: sintetiza todo o desenvolvimento terico construdo em torno de tcnicas,
procedimentos e ferramentas, adotando um
tipo de interveno baseada nas tarefas funcionais de seleo, treinamento, remunerao e avaliao; e nos objetivos de anlise do
ambiente, planejamento das necessidades
dos recursos humanos, avaliao do comportamento, melhoria nas condies de trabalho
e estabelecimento e manuteno de relaes
de trabalho. O ponto mximo dessa abordagem a expectativa de fornecer funcionrios
estveis, satisfeitos, motivados e produtivos.
Brabet (1993 apud Davel e Vergara, 2001), ressalta que esse tipo de abordagem funda-se no
postulado de que existe uma convergncia dos
interesses e das finalidades das pessoas, das
organizaes e das sociedades.
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Referncias Bibliogrficas
DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia C. Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001. Cap.1, pp 31-56.
MENDES. Denise Figueir. Gesto de Pessoas. Faculdade Pedro Leopoldo. Fundao Cultural Dr. Pedro Leopoldo. Apostila desenvolvida
para o curso de MBA Gesto de Controladoria. 2o semestre de 2009.
66p.
Mini Currculo
Mestre em Administrao, pela Fundao Cultural Dr. Pedro Leopoldo, Especialista em Administrao Hospitalar e Graduada em Administrao de Empresas. Professora da FACE/FUMEC e Consultora
com experincia na rea de Administrao, com nfase em gesto
de setores especficos, atuando principalmente nos seguintes temas:
gesto organizacional, gesto de pessoas, aprendizagem e gesto do
conhecimento e gesto de processos. Avaliadora do INEP/MEC.
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Hoje, uma das atuais preocupaes, tanto no mbito governamental, organizacional e at mesmo populacional,
refere-se sustentabilidade.
Mas como se define sustentabilidade? Segundo descrito
no Relatrio de Brundtland (1987), o uso sustentvel dos
recursos naturais deve suprir as necessidades da gerao
presente sem afetar a possibilidade das geraes futuras
de suprir as suas.
O conceito de sustentabilidade tambm est intimamente relacionado com o da responsabilidade social das organizaes, agregando a estas vantagens competitivas que
as diferenciam no mercado em que atuam.
Ento, o que ser um RH sustentvel? desenvolver as
carreiras de forma a satisfazer as necessidades dos presentes, no entanto, sem comprometer as geraes futuras, ou seja, trabalhar com um modelo de gesto de
pessoas socialmente justo, aceito pela cultura local e que
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a diversidade de pessoas nas organizaes, alm de proporcionar novos aprendizados no relacionamento interpessoal, desenvolver o esprito de solidariedade, o sentimento de ajudar, de fazer mais e de se tornar til. A busca
pelo novo estimula o desejo de fazer o melhor obtendo os
melhores resultados.
Outra forma de ser um RH sustentvel contribuir para
que os processos de demisso sejam feitos de forma humana. Algumas empresas j investem em preparar e
capacitar estes profissionais para que sua reinsero no
mercado seja mais fcil, atravs de cursos de preparao
de currculo, entrevistas de seleo, etiqueta corporativa,
dentre outros.
Estas e outras aes transformam as organizaes em
empresas socialmente responsveis, tornando-as estrategicamente competitivas, contribuindo para o alcance de
seus objetivos organizacionais, alm de destacar sua imagem corporativa na comunidade em que est inserida,
objetivando atingir novos mercados.
E ento: ser ou no ser um RH Sustentvel? Eis a questo.
MINI CURRCULO
Gerente de Recursos Humanos do Grupo Vila (empresas do segmento petrolfero Posto de Combustveis, Qumica e TRR), graduada em
Gesto de Recursos Humanos pelo Centro Universitrio UNA. Atua
h mais de 18 anos na rea de RH, com foco na re-estruturao e otimizao dos subsistemas de DP e R&S e no desenvolvimento de processos de gesto de pessoas, qualidade de vida e clima organizacional.
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO:
Um processo estratgico integrado
a Cultura Organizacional como
ferramenta de competitividade
Francisca Tatiana Lopes Nascimento
Observa-se que hoje as necessidades de mudanas e renovao so constantes e que a competividade no mundo
corporativo uma questo de sobrevivncia e para isso, as
organizaes buscam estratgias para alcanar objetivos
e metas, integrando o Treinamento e Desenvolvimento
do capital humano entre uma delas. O foco trabalhar as
competncias, que so Conhecimentos Habilidades e Atitudes, procurar lacunas que esto faltando e trabalh-las.
Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado ter uma motivao maior
e resultado na execuo das tarefas ser aperfeioado, a
maior produtividade do colaborador poder contribuir
efetivamente para os resultados da organizao.
Pode-se observar que o treinamento estar direcionado
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para execuo melhor das atividades laborais e essa mudana de comportamento tcnico. Essas mudanas dependendo do individuo podem acontecer ou no.
A atuao estratgica da rea de Recursos Humanos vem
contribuindo imensamente com os resultados das organizaes, pois este posicionamento est alinhando misso, aos objetivos e s metas da empresa.
O treinamento e desenvolvimento integrado a cultura organizacional gera benefcios para ambos os lados (colaborador e organizao), medida que esse processo for
incorporado por todos.
Ter um plano de treinamento bem definido auxilia no desenvolvimento das pessoas na Gesto do Capital Humano
a desenvolver novos programas, processos e atividades de
RH, buscando com isto melhorar o desempenho e a performance de seus colaboradores.
A cultura organizacional quem norteia uma organizao a manter os colaborares treinados, desenvolvidos e
motivados para desempenhar o papel que lhes forem dados. Este procedimento faz parte da estratgia de competitividade das organizaes competitivas, gerando um retorno a mdio e longo prazo. Agregar valor desenvolver
o colaborador com base na cultura organizacional e partindo desse principio ter fidelidade e comprometimento
para com alcance das metas.
A sistematizao do processo atravs da norma ISO 10015
para que o sistema venha atender os requisitos naturalmente e no para burocratizar. Uma forma de mensurar,
mostrar indicadores de desempenho de treinamento e
atingir os resultados estratgicos.
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A avaliao dos fatores internos como cultura organizacional, polticas, estratgia, podem gerar um conflito quando
na definio das necessidades de treinamento. de extrema importncia que estes fatores estejam integrados. O
fator externo tambm contribui na anlise das necessidades de treinamento, direcionando a organizao para outros itens que no estavam definidos e tero que agregar,
pois outras necessidades surgiro conforme demanda e as
exigncias do mercado de mo de obra qualificada.
Verifica-se que Treinamento e Desenvolvimento integrados a Cultura Organizao, com embasamento legal, ou
seja, a NBR 10015 tornam-se uma ferramenta de competitividade no mercado onde o mundo globalizado muda
constantemente. Agrega no s conhecimento aos colaboradores, mas atingindo metas de produtividades, vendas, o lucro no investimento, melhorando a continuamente a gesto da qualidade dos produtos e servios. Vale
ressaltar que todos esses resultados so mensurveis, e
possibilitam a organizao visualizar o sistema como um
todo trabalhando preventivamente e no corretivamente.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas, NBR 10015 - Diretrizes para treinamento, ABNT, Rio de Janeiro:2001
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. So
Paulo: Person Makron, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa/Idalberto
Chiavenato 5. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
KIRKPATRICK, Donald L. Como avaliar programas de treinamento
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de equipes: os quatro nveis / Donald L. Kirkpartrick e James D. Kirkpatrick; - Rio de Janeiro: Ed Senac Rio, 2010
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e
tendncias/Francisco Lacombe So Paulo: Saraiva, 2005.
PEARSON, Education do Brasil. Administrao de RH/ Pearson
Educacion do Brasil So Paulo:2010
MINI CURRCULO
Administradora com nfase em Recursos Humanos, formada pela
Uninorte em 2006. Ps-Graduada em Gesto Ambiental pela Gama
Filho, Ps Graduada em Gesto Organizacional em Recursos Humanos pela FAMETRO. Com mais de 6 anos de experincia na rea
de Recursos Humanos.Atualmente Gerente de Recursos Humanos
da Delima Comercio e Navegao Ltda.. Professora da Universidade
Paulista-UNIP, Professora de Escolas Tcnicas Gurany, Centro Literatus CEL e Metropolitano.
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Uma das demandas centrais para o setor de Recursos Humanos no contexto atual das organizaes atrair, desenvolver e reter profissionais que possam fazer a diferena.
Portanto, a anlise da atrao e reteno de funcionrios
no setor da construo civil de grande importncia e
relevncia. Sabe-se que a atrao e a reteno de funcionrios na construo civil uma poltica que precisa ser
muito bem estudada e explorada, visto que o setor vive
um momento superaquecido e as empresas precisam estar bem preparadas para garantir a permanncia dos seus
funcionrios, uma vez que a concorrncia aumenta cada
dia mais.
Conforme Chiavenato (2008, p.59), Como transformar
sua empresa no melhor lugar para se trabalhar? Como
criar um lugar agradvel e envolvente, no qual a maioria
dos mortais gostaria de trabalhar?.
O aumento constante das atividades no setor da constru262
o civil nos ltimos anos tem provocado um desequilbrio entre a oferta e a demanda por trabalhador qualificado. A escassez de mo de obra qualificada atinge todas as
categorias de profissionais das empresas de construo
civil, principalmente os funcionrios que trabalham diretamente nos canteiros de obras.
De acordo com o presidente do Sinduscon - MG, Luiz
Fernando Pires, preciso aumentar a produtividade, investir em novas tecnologias e ampliar o processo de qualificao de mo de obra para suprir as demandas que cada
vez esto mais escassas.
Preocupando-se em agregar valor aos seus funcionrios
importante que as empresas ofeream treinamentos e
forneam subsdios para o desenvolvimento contnuo,
objetivando melhoria de desempenho e alcance de resultados. Esse processo sendo aplicado de maneira sistemtica e organizada, faz com que os funcionrios adquiram
conhecimentos e desenvolvam habilidades em funo de
objetivos definidos, alm de propiciar-lhes meios para obter o conhecimento prtico e tambm a conduta necessria para se realizar uma atividade.
Para suprir a falta de mo de obra e promover o desenvolvimento dos funcionrios, as empresas devem realizar
parcerias com rgos ou entidades que realizam treinamentos para a capacitao e qualificao.
As empresas podem inscrever seus funcionrios em projetos e cursos profissionalizantes que visam capacitar
profissionais das empresas de construo civil, agregando valores, conhecimentos e habilidades necessrias para
que os mesmos sejam multiplicadores nos prprios canteiros de obras.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao para no-administradores:
a gesto de negcios ao alcance de todos. - So Paulo: Saraiva, 2008.
Pires, Luiz Fernando. Otimismo na Construo Civil. Informador
das Construes. Ano 56, edio 1620, 31 de dezembro de 2011.
ULRICH, David. Os campees de recursos humanos: inovando para
obter os melhores resultados / David Ulrich; traduo Cid Knipel. So Paulo: Futura, 1998.
MINI CURRCULO
Ps Graduada - MBA em Gesto Estratgica de Pessoas pelo Centro
Universitrio UNA (2012), Graduada em Psicologia, pela Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais (2008). Experincia com atividades ligadas ao setor de Recursos Humanos, recrutamento e seleo e treinamentos. Psicloga, atendimento clnico psicolgico de
crianas, adolescentes e adultos.
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