Derechos reservados

Rubn Rodrguez

NDICE
Introduccin

Paso 1. Hacer la Descripcin del Negocio

Paso 2. Definicin de los Productos / Servicios Prioritarios

Paso 3. Elaboracin de los Flujogramas de Procesos

Paso 4. Estandarizacin de las Tareas Prioritarias

Paso 5. Definicin de los tems de Control

Paso 6. Definicin y negociacin de metas para cada tem de control

11

Paso 7. Monitoreo de los resultados del proceso

13

Paso 8. Gerenciar para mantener o para mejorar los resultados

15

Conclusiones

17

Rubn Rodrguez

INTRODUCCIN
La gente trabaja en grupos pequeos con funciones comunes y relacionadas entre s; cada
integrante del grupo tiene una aspiracin personal, un nivel de habilidad y una actitud hacia la tarea que
desempea. As mismo la gente piensa, siente y responde de acuerdo con su individualidad, a veces no
toma en cuenta los beneficios que pudiera obtener respaldando y cooperando con los dems para lograr un
objetivo comn.
Funcin es el tipo de trabajo desempeado y cargo es la posicin ocupada en la jerarqua. En las Empresas
las personas trabajan en 5 tipos de funcin:

DIRECCIN
GERENCIAMIENTO
GERENCIALES

ASESORA

FUNCIONES
SUPERVISIN
OPERACIONALES
OPERACIN

En una Empresa, la mayor parte de las personas, consume la mayor parte de su tiempo trabajando en las
funciones operacionales, en consecuencia resulta muy difcil que las funciones gerenciales puedan
conducirse eficazmente. En realidad, la persona que desempea las funciones gerenciales debe trabajar
ms en las mejoras que en la rutina.
En el trabajo los resultados obtenidos casi nunca se deben al talento de un solo individuo. Las acciones de
los compaeros de trabajo y gerentes influye en cada persona, y si la influencia del ambiente de trabajo es
positiva, la persona tiende a ser productiva. Lo mismo sucede con un grupo de trabajadores; cuando la
influencia es negativa, tanto los individuos como los grupos tienden a ser menos productivos.
Este manual est dedicado a impartir los conceptos que hacen que el trabajo sea positivo y
productivo, conteniendo los principios mediante los cuales un grupo puede transformarse en un verdadero
equipo de alto desempeo.
Los conceptos son fciles de entender pero su aplicacin requiere dedicacin y esfuerzo.
Adelante!

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QU SON LAS UNIDADES GERENCIALES BSICAS (UGBS)?

La creacin de las UGBs busca establecer que los grupos de personas se conviertan en Equipos de alto
desempeo realizando el gerenciamiento de rutina por los propios empleados, tomando como aspectos
bsicos la estandarizacin y el control de la rutina, girando el ciclo PDCA.
Antiguamente las Empresas estaban divididas en departamentos para facilitar su Administracin.
Actualmente las Empresas se dividen en Unidades menores an, son las UGBS.
stas son las Unidades de gestin ms pequeas de la Empresa. Es Gerencial porque es auto-gerenciada
por el mismo Equipo. Es Bsica por que es una clula, es la menor unidad divisible en la empresa.
Este es un sistema que involucra al 100% del personal de la Empresa, con la finalidad de lograr que ste
trabaje efectivamente en equipo. La UGB es un grupo con autonoma para hacer el Gerenciamento de la
Rutina, teniendo objetivos, metas y procedimientos muy claros. Es un equipo formado por un mximo de 10
integrantes.
Las UGBs cuentan con el apoyo de las auditorias internas que localizan las no-conformidades que debern
ser atacadas por el equipo.
El papel del jefe o gerente es el de animador y orientador de la UGB; El est para entrenar al equipo,
negociar la planeacin con objetivos, metas y mtodos, recibir la presentacin de cuentas a travs del
workshop, proveer informacin sobre nuevas tcnicas, actuacin de la competencia, reclamaciones de
clientes, sugerencias, etc.
Una vez que el Equipo se ha formado es necesario establecer el Gerencimiento de la rutina de trabajo para
que ste pueda cumplir con las responsabilidades contradas con la Direccin del negocio.
Para establecer el Gerenciamiento de la rutina de trabajo del da a da es necesario seguir 8 pasos:

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PASO 1. Hacer la descripcin del negocio

Cualquiera que sea su posicin jerrquica, Ud. Tiene un negocio dentro de la Empresa en la cual trabaja.
Usted es el Gerente de ese negocio, con autoridad sobre todos los medios colocados a su disposicin y
responsabilidad por los resultados del mismo.
Genricamente su funcin como Gerente es ejercer su autoridad sobre los medios, de manera que UD.
pueda asumir la responsabilidad por los resultados (mantenerlos y mejorarlos).
1.1 Defina cual es su negocio
Por ejemplo: Fabricar productos X; Entregar los reportes Y; mantener la seguridad de las personas y los
bienes de la Empresa, etc.
1.2 Establezca la Misin y Visin de su Negocio
Explicar lo que es una Misin, logrando la orientacin y el enfoque de todos los integrantes del equipo para ir
en una misma direccin.
Resolver las siguientes preguntas:
Por qu estamos aqu realmente?
Por qu se form este equipo?
Por qu estamos en este departamento o empresa y no en otro lugar?
Qu importancia tiene el pertenecer a este equipo?
A dnde vamos?
Qu vamos a hacer?
Qu se pretende lograr?
* Su negocio hace alguna cosa para alguien. Esa es su Misin
Definicin y establecimiento de la MISIN
La Misin define la razn de ser de cualquier equipo, funcin, departamento u organizacin para
amalgamar todos los esfuerzos de sus partes individuales; para que todos entendamos bien cual es el
propsito a largo plazo de la organizacin o equipo. El enunciado de la misin debe ser corto, (se
recomienda que sean menos de 30 palabras), conciso y no debe explicar el cmo lograrla. Este enunciado
debe ser vlido en cualquier etapa de la vida del equipo, empresa o funcin.
Elabore la misin del equipo (a travs de la lluvia de ideas), con la participacin de todos los
miembros del equipo. Tomar en consideracin la Misin de nuestra Gerencia y la de la empresa. Ejemplo:
Misin
La Misin de nuestro Equipo es elaborar productos de Calidad al ms bajo costo posible y cumpliendo con
los tiempos de entrega estipulados por nuestros Clientes.
* Solicitar la firma de todo el Equipo para evidenciar el compromiso.
Definicin de la Visin
Defina la Visin para el futuro de su negocio que sea compatible con la Visin de la Empresa (Objetivo
inspirador para el trabajo)
MANEJO DE JUNTAS
Revisar los requisitos de las Juntas de Trabajo
REQUISITOS DE LAS JUNTAS DE TRABAJO.
1.- Iniciar y terminar a tiempo.
2.- Nombrar un moderador.
3.- Nombrar un secretario
4.- Tener siempre una agenda de la reunin.
5.- Enfocarse solo a los puntos de la agenda.

6.- Hacer visibles los acuerdos tomados en la

junta.
7.- No permitir conversaciones laterales.
8.- Resumir y revisar los acuerdos tomados.
9.- Publicar la minuta de la junta mximo dos
das despus de la misma.

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5.- Anotar las actividades que quedan

pendientes como resultados de la reunin: Lo
que se va hacer; quin lo har; cundo lo
har.
6.- Anotar fecha y lugar de la prxima reunin.

10.- Preparar agenda de la siguiente junta, la

fecha y hora de la reunin.
11.- Cero interrupciones.
12.- Las juntas deben realizarse para revisar
avances o se debe especificar cuando vaya a
efectuarse para analizar algn problema.
REQUISITOS DE LA MINUTA O BITCORA.
1.- Anotar la fecha en que se efectu la
reunin.
2.- Poner nombre de los asistentes.
3.- Reportar cual fue el objetivo principal de la
reunin.
4.- Anotar los puntos que se trataron.
Ejemplo de Descripcin del Negocio:

NEGOCIO
Fabricacin de
productos X

VISIN

MISIN
Proveer
productos
que
cumplan siempre con las
necesidades de los Clientes
en Calidad, Cantidad y costo

Ser reconocidos como

los mejores fabricantes
del producto X en el
mundo

Personas
Equipos

PASO 2. Definicin de los productos / servicios prioritarios

2.1 Establezca la cadena Cliente-Proveedor Interno
Es importante conocer las necesidades de los clientes antes de ejecutar una tarea, no vale la pena realizar
una tarea sin valor.
El empleado que es profesional busca ante todo conocer las necesidades de los Clientes y busca
atenderlos de forma eficiente. Es gil, interesado y vela por la Calidad tcnica de su trabajo.
El Cliente es aquel que consume un producto o servicio y El Proveedor es aqul que provee de productos o
servicios al Cliente.
Clientes Internos y Externos
El Cliente Interno es aquel al cual destinamos un producto o servicio dentro de la Empresa y el Cliente
Externo es aquel que paga por el producto y es el usuario final del producto o servicio. El producto o servicio
debe llegar correctamente al Cliente interno para no afectar la Calidad final, cuando llega al Cliente Externo.
Como Proveedores, debemos ser humildes para entender las necesidades de los Clientes.
Se puede utilizar la siguiente forma:

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PROVEEDORES

INSUMOS

NEGOCIO

PRODUCTOS

CLIENTES

Fabricacin de
Productos X

MISIN
Proveer productos que cumplan
siempre con las necesidades de
los Clientes en Calidad,
cantidad y costo

VISIN
Ser reconocidos como los mejores
fabricantes de l producto X
en el Mundo.

PERSONAS
EQUIPOS
Para facilitar la determinacin de sus productos imagnese Gerente de su Empresa (Su departamento) y
pregntese Qu productos vendemos a la otra Empresa (otro departamento)?
Por ejemplo: si UD. es Jefe de Recursos Humanos uno de sus productos puede ser Un empleado
contratado; Si Ud. es Jefe de Compras, uno de sus productos podr ser una compra realizada etc.

PASO 3. Elaboracin de flujogramas de cada proceso (mapeo)

Haga el flujograma de cada proceso comenzando siempre por el producto de mayor prioridad.
La elaboracin del flujograma es el primer paso para la estandarizacin.
Elabore un flujograma de cada producto/servicio de su departamento, explicitando los diferentes procesos.
Comience por los productos y servicios prioritarios, representando la situacin real y no aqulla que usted
imagina. Cuando el flujograma est listo hgase las siguientes preguntas:
a. este proceso es necesario?
b. cada etapa del proceso es necesaria?
c. es posible simplificar?
d. es posible adoptar nuevas tecnologas? (informtica o automatizacin)
A continuacin se muestra un ejemplo de flujograma:

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FLUJOGRAMA

CORTE DE PLACA
INSPECCIN

MACROFLUJOGRAMA

PROCESO TOTAL

PROCESO DE
IMPRESIN

REMOCIN DEL POLVO

LAVADO

PROCESO DE
ACABADO

APLICACIN DE SELLO

PROCESO DE
PRODUCCIN
DE PLACAS

INSPECCIN DE P.T.
EMPAQUE DEL PRODUCTO
EMBALAJE

PROCESO DE
EMPAQUE Y EMBALAJE

ALMACENAMIENTO
ENTREGA

PASO 4. Estandarizacin de las tareas prioritarias

El estndar es el instrumento bsico de la rutina de trabajo, e indica la meta (fin) y los procedimientos
(medios) para la ejecucin de las tareas. Es el planeamiento del trabajo a ser ejecutado por un individuo o
por la organizacin. No existe gerenciamiento sin estandarizacin
A continuacin se describen los pasos para lograr la estandarizacin.
Paso 4.1. Especificacin del producto o servicio
De los productos o servicios definidos en el paso 2 se deben especificar los requisitos, el indicador y la meta
por cada caracterstica de Calidad (Calidad Intrnseca, el costo, la entrega(cantidad, lugar y plazo) y si es
necesario la seguridad). Se puede utilizar la siguiente forma:
Producto/Servicio
Cliente
Caracterstica
Requisitos
Indicador
Meta
de Calidad
(Item de
Control)
Informe Gerencial
Gerente de CALIDAD
Informacin 100%
No. De
0
de Costos
Planta
correcta
errores
COSTO
$30,600.00 que
Costo ($) por
< 30,000.00
incluye personal y
informe
materiales.
ENTREGA
Entrega al 3er. da
Das hbiles
3
hbil de cada mes
de entrega
SEGURIDAD
Sin riesgo

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PASO 4.2. Elaborar el plan de Control del proceso para el producto o servicio especificado
Qu es un Plan de Control del Proceso?
El Plan de Control del Proceso es una herramienta ampliamente utilizada para gerenciar los procesos de
produccin o servicios y juega un papel muy importante en el aseguramiento de la Calidad.
El Plan de Control del Proceso utiliza el ciclo PDCA para el gerenciamiento de la rutina de trabajo y detalla
las tareas ejecutadas en cada proceso; sigue generalmente la siguiente forma:
Flujogra
ma

Tarea
Elaborar
informe
preliminar

Caracterstic
a de Calidad
Exactitud del
informe

Especificacin
Cero
errores

Procedimiento No.
-

Instrumento
de medicin
-

Frecuencia
mensual

Responsable
R.R.

Para ciertos productos se utiliza un plan de control de proceso ms detallado.

Paso 4.3. Defina las tareas prioritarias
Realice una reunin con el personal que le reporta y determine en equipo, cules son las tareas prioritarias a
ser estandarizadas.
Tareas prioritarias son aquellas en las que:
a. Si hubiera un pequeo error, afectara fuertemente la calidad del producto o servicio
b. Ya hubieron problemas en el pasado
c. Ocurren problemas en el presente
d. Existen reclamaciones de los Clientes internos o externos
e. Existe una alta dispersin en los resultados
En la primera fase slo hay que estandarizar las tareas prioritarias.
Paso 4.4 Elabore el procedimiento operacional STD.
Para la elaboracin del procedimiento operacional std. Tome en cuenta las siguientes consideraciones:
a. Verifique en primer lugar de qu manera est trabajando el personal quien es responsable de dicha
tarea. Si hay varios responsables es necesario verificar con todos.
b. La verificacin puede ser realizada por medio de una lista de verificacin (check list) o utilizando una
cmara de vdeo.
c. Solicite a los Jefes o supervisores que discutan con el personal las discrepancias encontradas.
d. Defina junto con su personal la secuencia correcta para el trabajo.
e. Asegrese de que todo el personal trabajen de la misma manera.
f. Escriba la secuencia correcta en un papel cualquiera (esbozo).
g. Definir las actividades crticas (Actividad que debe ser realizada para dar buen resultado).
h. Incluya el procedimiento descrito en el formato establecido
i. No complique la estandarizacin de los procedimientos operacionales. Mantngalo simple.
j. Estandarizando de esta manera los resultados debern mejorar substancialmente.
k. Siempre que sea posible, disponga las actividades crticas de manera pictrica (dibujos o fotos) para
facilitar el entendimiento y el entrenamiento del personal.
l. Si el procedimiento operacional estndar fuese suficientemente claro, simple, completo y pictrico y
estuviese acompaado de una cinta de vdeo, el manual de entrenamiento no sera necesario.
Cada Empresa tiene su forma de elaborar sus procedimientos operacionales estndar.
Paso 4.5. Eliminacin de anomalas
El control para mantener es conducido principalmente por las funciones operacionales.
Cuando todo anda bien corresponde al personal cumplir los procedimientos operacionales estndar para su
propia seguridad y bienestar, para la satisfaccin de sus Clientes y como garanta de sobrevivencia de la
Empresa.

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Cualquier desviacin de las condiciones normales de operacin constituye una anomala y exige una accin
correctiva. El personal que realiza trabajos rutinarios deben relatar la anomalas, tanto las buenas como las
malas, con el fin de que puedan ser localizadas las causas y tomadas las acciones correctivas
correspondientes.
Una anomala es una no-conformidad, es todo lo que sea diferente de lo planeado, puede ser algn
problema con el producto, un punto fuera de los lmites en un grfico, un ruido extrao en un equipo, un
defecto en el producto o servicio, una reclamacin del Cliente etc.
Es necesario preparar a los Jefes y Supervisores para saber escuchar el relato de anomalas y agradecer a
sus colaboradores por esta contribucin para que la Empresa mejore continuamente.
En la siguiente figura se muestra cmo se debe controlar un proceso.

RESULTADOS (FINES)
Materias
Primas

Equipos

Informaciones

100 n=5
(mm)

LCS= 218.489

50
x
Medio
Ambiente

Procedimientos

Personas

Cumplimiento de procedimientos
operacionales por los
operadores

Mantiene

Diagnstico/
Tratamiento
(Supervisor)

Relato de anomalas
(operador)

Contramedidas sobre
las causas inmediatas

Remocin del
sntoma

Contramedidas
Adicionales
Gerente
Revisin diaria
(Gerente)

LC= 214.655

Anlisis de la
Anomala
Supervisor

LCI= 210.821

SI
Especial

OK?
NO
Causa?
Comn
(Crnica)

Proyecto de
Mejora

Relato de anomalas
(supervisor)

PASO 5. Definicin de los tems de control

El siguiente paso en el Gerenciamiento de la rutina es establecer los tems de Control.
Cuando se especific el producto o servicio en el Paso 4 se definieron tems de Control (indicadores) de la
calidad intrnseca, costo, entrega y seguridad, sin embargo como Gerentes de nuestro propio negocio,
tambin debemos especificar los tems de Control del personal que colabora con nosotros en lo relativo a la
moral y seguridad.
Debemos diferenciar claramente entre causas y efectos, como un mtodo de verificacin cuando
implementamos el control.

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Llamaremos a las causa asignables a ser checadas tems de verificacin y a las caractersticas a ser
verificadas cuando se verifican a travs de resultados, tems de control.

Causas.- Items de verificacin

Elementos
de control
Resultados.- Items de control
5.1 Causa y efecto
Los efectos son las salidas esperadas de un proceso gerencial. tems de de Control
Las causas son las entradas necesarias para lograr los efectos. tems de Verificacin
Ambos deben contener:
Direccin (mejorar, reducir etc.)
Indicador (calidad, satisfaccin del Cliente)
El valor meta (cuanto, #, % etc)
Fecha fatal (para cuando)
5.2 Cmo seleccionar tems de Control
Los tems de control deben seleccionarse del resultado esperado, del trabajo de los colaboradores.
Cada aspecto de las responsabilidades de una persona debe tomarse en cuenta (calidad, costo,
entrega, seguridad y moral del personal). Si slo un aspecto es verificado (Por ejemplo Calidad), otro
tem de control puede tener problemas.
Como lderes debemos seleccionar como tems de control aquellas caractersticas que indican
nuestras polticas y metas.
El nmero de tems de control normalmente son
Trabajadores: 1-3
Superintendentes y Supervisores: 5-20
Director y Gerentes: 15-50
5.3 Definicin de tems de Control
Los tems de control se definen partiendo de las 5 dimensiones de la Calidad:
Calidad.- Cmo podemos medir la Calidad de nuestros productos y servicios?, Cul es el No. De
reclamaciones?, Los clientes estn satisfechos?.
Costo.- Cul es el costo de nuestros productos y servicios?, Qu desperdicios tenemos?, Cul es el
costo de Calidad?
Entrega.- Cul es nuestro porcentaje de entrega?, Cul es nuestro cumplimiento en la entrega de los
productos o servicios?.
Seguridad.- Cul es el No. De accidentes dentro de nuestro equipo?, Cul es el ndice de gravedad?.,
Cul es el No. De accidentes del Cliente por el uso de nuestro producto?
Moral.- Cul es el ndice de ausentismo?, Cul es el No. De sugerencias?, Cul es la rotacin?
5.4 tems de Control prioritarios
Existen dos tipos de tems de Control: aqullos que provienen de su propio Gerenciamiento de la rutina y
aqullos definidos por el desdoblamiento de las directrices (provenientes de la Direccin del negocio).

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Toda meta recibida durante el proceso de desdoblamiento de las directrices, genera inmediatamente un tem
de control prioritario (un problema).
En cuanto a los tems de control del Gerenciamiento de la rutina defina como tem prioritario a aqul cuyo
valor sea inferior al deseado.
Recuerde los tems de control definidos por el desdoblamiento de las directrices son prioritarios sobre
aquellos provenientes del Gerenciamiento de la rutina.
5.5 Definicin de tems de verificacin
Los tems de control son muy importantes ya que son establecidos sobre los resultados (responsabilidades),
no obstante es tambin importante para el Gerente conocer su proceso que es donde reside su autoridad. El
conocimiento del proceso(medios) se realiza a travs de los tems de verificacin.
Los tems de verificacin son aquellos factores principales que afectan sensiblemente sus tems de control,
por lo que es necesario realizar un anlisis en los: Equipos, materias primas, medio ambiente, mtodos.
Cada tem de control (efecto) debe tener uno o ms tems de verificacin (causas) relacionadas con l.
El Diagrama de pescado, ilustra la relacin causa (tems de verificacin) y el efecto esperado (tem de
control).
TEMS DE VERIFICACIN
Reducir defectos tipo A
Indicador:% de defectos
Meta:<5%

Realizar mantto. Preventivo

Indicador. % de cumplimiento del plan
Meta:100%

TEM DE CONTROL

Reducir el
Desperdicio
Entrenar al personal
Indicador: % del personal entrenado
Meta: 100%

Control de materias primas

Indicador:% de M.P. Fuera de especif.
Meta: 0

Indicador: % de desperdicio
Meta: 10%

Sus tems de verificacin sern los tems de control de sus colaboradores o de sus proveedores y as
sucesivamente.

PASO 6. Definicin y negociacin de las metas para cada tem

de control
Un proceso puede ser controlado o gerenciado con dos objetivos:
1. Para mantener los resultados dentro de un rango de valores denominada meta-estndar
2. Para mejorar los resultados de forma que se alcance o supere un cierto valor denominado meta.
Por ejemplo usted puede querer entregar un cierto informe todos los da 5 del mes; o fabricar un producto
siempre con las mismas dimensiones. Estos tipos de metas son metas para mantener, las cuales pueden
tambin ser denominadas metas estndar. As tendramos calidad estndar, costo estndar, plazo
estndar, etc.
El otro tipo de meta es la meta para mejora. Por ejemplo: Reducir los costos en 5% hasta Agosto del 2003;
aumentar la produccin en 8% hasta Diciembre del 2003 etc.
El logro de las metas para mantener los resultados es realizado normalmente por las funciones
operacionales y el logro de las metas para mejorar es realizado por las funciones gerenciales. Cuando un
Equipo de trabajo participa en proyectos de mejora o en sugerencias est trabajando en la funcin gerencial.

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La Empresa ser competitiva si todas sus gerencias son competitivas. Por eso el Gerente debe buscar
adems, los valores de benchmark para sus tems de Control.
Si usted encuentra valores mejores que los suyos averige como hace esto el competidor y si es necesario
primero copie.
Una vez definido el benchmark es necesario establecer una meta retadora para iniciar la mejora continua.
Recuerde No existe Gerenciamiento sin meta. El Mercado exige niveles de calidad cada vez mayores,
costos cada vez ms bajos y condiciones de entrega cada vez mejores. Las metas se originan en el
Mercado y deben provocar la mejora continua dentro de la Empresa.
La mejora continua a nivel de su gerencia, es una necesidad de sobrevivencia y una caracterstica del
Gerencimiento de la rutina del trabajo cotidiano
.
Las metas de mejora pueden provenir
a. De la alta Direccin
b. Del propio Gerente

Directrices y metas de la
Alta Administracin

Directrices y metas
del Gerente
Su propia visin y
estrategia

Situacin y
tendencia de los
competidores

Directrices y
metas del Jefe

Compatibilidad
con otros planes

Metas
obligatorias

30% de
reduccin de
defectos

Problemas del ao
anterior

Items de Control
De la
administracin
Lograr 80%
de
calificacin
de 5Ss

Cero
accidentes

Metas
deseables

Del
propio gerente

Mejorar 20% la
satisfaccin del
cliente interno

Existe una regla bsica para establecer metas de mejoras en la gerencia.

Reducir a la mitad, en un ao, la diferencia entre el valor medio del ao anterior y el valor
tericamente posible de ser alcanzado.
Cuando la meta es ambiciosa, sta impone soluciones creativas y ambiciosas. Cuando la meta es tmida las
soluciones tambin son tmidas!

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PASO 7. Monitoreo de los resultados del proceso

Los tems de control son caractersticas numricas sobre las cuales es necesario ejercer control
(gerenciamiento).
Solamente lo que se mide puede ser gerenciado. Lo que no se mide est a la deriva.
Para un buen monitoreo de resultados se deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
Monitorear aquellas caractersticas que estn ocasionando problemas Problema es el resultado no
deseado de un trabajo (es una meta que no se ha alcanzado).
La mejor manera de monitorear un tem de control es a travs de una carta de control o un
histograma(para mantener resultados) o de una grfica secuencial (para mejorar resultados)
Comience por aquello que le est causando problemas
Establezca un tem de control.
Confeccione un grfico. Levante datos
Establezca una meta. Valor a ser alcanzado y el plazo en el cual debe lograrse este valor.
7.1 CMO MONTAR LOS GRFICOS
Los valores de los tems de control deben mostrarse en grficos o tablas, segn sea necesario. En caso de
utilizar grficos, deben estar estandarizados para facilitar su comprensin en informes y reuniones.
Un grfico secuencial de tems de control debe contener:
1. La denominacin del tem de control
2. La unidad de medida
3. Una escala para el tem de control y otra para el tiempo
4. Los resultados promedio correspondientes a los aos anteriores como referencia.
5. La meta a ser alcanzada, mostrando el valor y la fecha.
6. El valor del benchmark
7. Una flecha indicando el sentido mejor.
Un ejemplo de grfico estandarizado se muestra a continuacin:

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GRFICA DE LNEAS
Escribir las unidades
aqu con parntesis

Indicar
Caracterstica

No olvide el cero

Volumen de Produccin

(10,000 productos)

Fecha de Construccin :

Escribir escalas dentro

de los ejes

Escribir si es
necesario

Elabor :
Dibujar un pedazo de
lnea completa llamativa.

4
Dibujar una lnea
de Objetivo

Lnea de Objetivo
Indicar que medida ha
sido tomada para
relacionarla con la grfica.

2
1

Introduccin de una
nueva instalacin

Trazar puntos
claramente

Escribir la hora, mes y ao

0
/4

10

11

12 (Mes)

Grfica de Lnea de Volumen de Produccin de los productos XYZ

Escribir el nmero y ttulo de
la figura en el centro abajo de
la figura.

7.2 Administracin visible

7.2.1 COLOCACIN DE GRFICOS

Disponga sus principales tems de control en lugar apropiado de manera que sean de fcil acceso
para todo el equipo (Gerentes, asesores, supervisores y Operadores).
Esto se hace en un tablero de Administracin visible donde sea suficiente mirar para entender.
No olvide que usted es el proveedor y el lector es su Cliente.
Un golpe de vista debe ser suficiente para entenderlos.

La administracin visible hace ms fcil el cumplimiento de las metas. Los grficos deben estar dentro de los
estndares de la empresa. Si cada sector comunica sus metas de distinta manera, ser difcil para los
superiores entender los comunicados.
Los grficos forman parte del lenguaje de comunicacin interna. Cuando un superior pasa por los Equipos, l
de inmediato percibe como anda el desempeo del sector. Usando la administracin visible, la interaccin
entre el superior y el equipo es muy rpida.
Es importante seleccionar los tems que deben ir en los grficos; stos deben indicar al responsable de su
actualizacin y la frecuencia de sta.

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Rubn Rodrguez

La fase C (chequeo) de verificacin de la rutina de trabajo del da a da se hace por medio de la

administracin visible.
En la verdadera administracin visible es suficiente mirar para entender, no debe realizarse un esfuerzo
adicional por parte del lector de una grfica para su interpretacin.
En un tablero no nada ms deben ir los grficos, tambin es importante que se muestre la Misin, fotografa
del equipo, reglas, reconocimientos y todo lo quqe es importante para el buen gerenciamiento del Equipo.
A continuacin se muestra un ejemplo de tablero:

Los Competitivos
MISIN

Das sin
accidente

240

Reglas
Reglasde
de
Juntas
Juntas

SUGERENCIAS

RECO
NOCI
MIEN
TO

PASO 8. Gerenciar para mantener o mejorar los resultados.

8.1 GERENCIAR PARA MANTENER
Un proceso es un conjunto de causas que producen efectos. El proceso es su rea de autoridad y los
productos(resultados) son su rea de responsabilidad. En consecuencia, su proceso es toda su rea
gerencial.
Forman parte del proceso: las materias primas, los equipos de produccin, los instrumentos de medicin, las
personas, los procedimientos y las condiciones ambientales.
Gerenciar o controlar un proceso es el acto de buscar las causas(medios) responsables de la imposibilidad
de alcanzar una meta (fin), establecer contramedidas (plan de accin) y estandarizar en caso de tener xito.
Como se explic en el paso 7 un proceso puede ser controlado (o gerenciado) con dos objetivos:
1. Para mantener los resultados
2. Para mejorar los resultados
Las metas para mantener o metas estndar son alcanzadas por medio de operaciones estandarizadas. De
esta manera el plan para alcanzar una meta estndar es el Procedimiento operacional estndar, por lo
tanto el ciclo PDCA para alcanzar metas estndar podra ser llamado ciclo SDCA (estandarizar, hacer,
verificar, actuar). La siguiente figura muestra el ciclo SDCA.

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Rubn Rodrguez

GERENCIAMIENTO PARA MANTENER

META ESTNDAR

META ESTNDAR
Calidad Estndar, Costo Estndar, etc.

Verificacin:
Confirmacin de la efectividad del P.O.E.

Mantener

EJECUCIN
Cumplir el P.O.E.

PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTNDAR

(P.O.E.)
(P.O.E.) para alcanzar las metas estndar.

EFECTIVO?

SI

N
O
5

ACCIN CORRECTIVA
Remocin del Sntoma.
Accin en la causa.

Hay que notar que la verificacin o confirmacin de la efectividad del procedimiento de operacin estndar
se realiza mediante los grficos que son montados en los tableros de administracin visible.

8.2 GERENCIAMIENTO PARA MEJORAR

Para alcanzar nuevas metas o nuevos resultados, debemos modificar la manera de trabajar, o sea,
modificar los Procedimientos Operacionales Estndar. La siguiente figura muestra el PDCA orientado hacia
las mejoras.

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Rubn Rodrguez

GERENCIAMIENTO PARA MEJORAR

META DE MEJORA

P
S
D
D

PROBLEMA
Identificacin del Problema (La meta no se logra)

22

OBSERVACIN
Reconocimiento de las caractersticas del problema

1
3

ANLISIS
Descubrimiento de las causas principales
PLAN DE ACCIN

EJECUCIN
Cumplir el plan de accin

3
4

4
5

Mantener

C
C

Verificacin:
Confirmacin de la efectividad del Plan .

NO
EFECTIVO?

SI

SI

N
5
6
7

ESTANDARIZACIN
Eliminacin definitiva de las causas
CONCLUSIN
Revisin de las actividades y planificacin del trabajo futuro

El PDCA de mejoras modifica el SDCA colocndolo en otro nivel de desempeo

La conjugacin de los ciclos PDCA y SDCA constituye lo que se denomina Mejoramiento Continuo.
La verificacin o confirmacin de la efectividad del plan se realiza a travs de presentacin de resultados a
los Jefes Workshops.
Esto slo es el inicio, a medida que avanza en el conocimiento de su proceso podr perfeccionar el
Gerenciamiento de la rutina de trabajo.

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Rubn Rodrguez

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Rubn Rodrguez