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La gestin
estratgica de las
organizaciones es
un punto vital en
la competencia y
supervivencia de
las organizaciones
en su medio
ambiente, la
posibilidad de
medir las
estrategias
planteadas es una
herramienta vital
en el proceso de
reajuste y
evaluacin de
resultados, el BSC
es una tecnologa,
metodologa y
herramienta eficaz
para el
establecimiento de
objetivos
estratgicos de
desempeo y
elementos de
medicin sobre
dichos objetivos
estratgicos e.

Balanced
ScoreCard
OBJETIVOS:

Comprender los conceptos de


Estratgico y Balanced Scorecard.

Comprender
Scorecard.

Entender la utilidad del mapa estratgico.

Aplicar los conceptos del Balanced Scorecard en la


medicin de los resultados del Plan Estratgico.

Entender las perspectivas de configuracin del


Balanced Scorecard.

Establecer las medidas de las perspectivas dentro


del Balanced Socrecard.

Definir los indicadores dentro de las perspectivas


del Balanced Scorecard.

la

configuracin

Planeamiento
del

Balanced

Balanced Scorecard

4.1. Introduccin
4.2. Qu es el Balanced Scorecard?
4.3. El BSC como Sistema de Gestin

TEMARIO

4.4. Objetivos
4.5. El BSC y su vinculacin con la Visin y la Estrategia
4.6. Perspectiva Financiera
4.7. Perspectiva de Clientes
4.8. Perspectiva de Procesos Internos

4.

4.9. Perspectiva Formacin y Crecimiento

4.1.

INTRODUCCIN
El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue
presentado en el nmero de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business
Review, en base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La
empresa en cuestin sera Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert S. Kaplan y David
P. Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo
(Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions, Inc. dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la
asesora de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase
con la empresa en la traduccin y puesta en prctica de la estrategia.
Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a cuatro
perspectivas fundamentales: Financiera, del Cliente, Procesos internos e Innovacin y
de formacin.
Esta herramienta-metodologa-enfoque se basa en la configuracin de un mapa
estratgico gobernado por la relaciones causa-efecto. Lo importante es que ninguna
perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la
iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En trminos generales y a grandes rasgos, el
primer paso sera la definicin de los objetivos financieros, siendo precisos para
alcanzar la Visin. Debemos indicar que estos objetivos constituiran el efecto de
nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro de sendos objetivos
depender necesariamente de cmo hayamos programado y planificado los procesos
internos. Por ltimo, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa
-lgicamente- por una formacin-aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los
pilares bsicos de esta metodologa.

4.2.

QU ES EL BALANCED SCORECARD?
Balanced Scorecard (BSC) es un concepto que le ayudar a traducir la estrategia en
accin. El BSC empieza en la visin y estrategia de la compaa y define los factores
crticos de xito. Los indicadores le ayudarn a medir los objetivos y las reas crticas de

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Balanced Scorecard
la estrategia. De esta forma, el Balanced Scorecard es un sistema de medida del
rendimiento, derivado de la visin y la estrategia, que refleja los aspectos ms
importantes de su negocio. El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la
planificacin estratgica ya que alinea las acciones de todos los miembros de la
organizacin con los objetivos y facilita la consecucin de la estrategia.
Los sistemas tradicionales de medida, centrados nicamente en elementos financieros,
han sido desplazados. Kaplan & Norton introdujeron cuatro diferentes perspectivas para
evaluar la actividad de una compaa:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Aprendizaje e Innovacin

Figura N 4. 1: Perspectivas del Balanced Scorecard:

Para llevar a cabo una implementacin de la tecnologa debemos tener presentes


preguntas como las siguientes:
Cul es el principal enfoque que trata de cubrir el Balanced Scorecard y qu tipo de
Empresas/Instituciones pueden implantar este sistema de gestin estratgica?
Debe ser conjugada Visin (meta a alcanzar a largo plazo) y Estrategia (Plan de
accin a largo plazo)?
La imagen que debemos ofrecer a nuestros accionistas cmo debe ser en aras de
lograr nuestra Meta a largo plazo (Visin)?
Y la que presentemos ante nuestra clientela con el mismo objeto?
Con respecto a los Procesos internos, En cules debemos ser ptimos para
satisfacer tanto a clientes como accionistas?
Ante todas las situaciones seremos capaces de mantener nuestra capacidad
(crecimiento) e incluso de mejorar (aprendizaje)?

4.3.

EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIN


En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestin estratgica, ms an "de
Implantacin estratgica" til para la gestin de la propia estrategia. Como sealan
Kaplan y Norton, las empresas innovadoras estn empleando el enfoque de medicin
del CMI para desarrollar procesos de gestin decisivos:
Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia.
Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores estratgicos.
Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas
estratgicas.
Aumento del feedback y de la formacin estratgica

4.4.

OBJETIVOS
La implementacin de la tecnologa implica satisfacer los siguientes objetivos:
Destacar los principales aspectos del BSC. Analizar y desarrollar las nociones de
Visin y Estrategia y su vinculacin con esta herramienta de gestin estratgica.
Centrarnos en la creacin de valor para los accionistas, de forma que hagamos

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frente a sus expectativas.


Satisfacer de forma clara las expectativas del cliente, de manera que nuestras
relaciones con los mismos sean ptimas.
Llevar a cabo una identificacin tanto de objetivos como de indicadores estratgicos
vinculados a los procesos internos clave.
Determinar los principales objetivos e indicadores que constituirn la base de
desarrollo potencial de la empresa, de forma que constituirn el reflejo de su
capacidad por adaptarse a nuevas situaciones, cambiando y mejorando. En
definitiva, debe crearse valor futuro y un clima cultural especfico.

4.5.

EL BSC Y SU VINCULACIN CON LA VISIN Y LA ESTRATEGIA

4.5.a.

VISIN Y ESTRATEGIA
En la Sociedad de la informacin en la que estamos inmersos ha configurado un entorno
especial, en el que toda empresa se debe desenvolver. Por ejemplo, la Tecnologa se ha
erigido en un Factor competitivo de primer orden, hasta tal punto que -sobre todo las
empresas de servicios- las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta
nueva era debern hacer un esfuerzo maysculo por mantener aquellas capacidades
crticas que, al menos, les permitirn mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado
y el propio entorno.
No nos cabe la menor duda de que el entorno se est transformando, lo podemos
observar entre otros aspectos porque:
Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son "a medida", es decir, las
preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial.
La llamada globalizacin se ha de combinar con un mrketing local necesario, es
decir, debemos ser eficientes.
La mejora continua se est convirtiendo en un trmino no acadmico sino prctico
en todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del producto hoy da es ms
corta, sobre todo en el sector tecnolgico.
El Capital humano est tomando la dimensin estratgica necesaria para que aporte
valor a la empresa.
Los procesos cada vez estn ms consolidados e integrados, buscndose la
mxima calidad y eficiencia.
Los proveedores estn cada vez ms integrados en la cadena de produccin.
Todo esto constituye un pilar bsico de lo que se llama Business Intelligence.
Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de configuracin del
BSC se inicia cuando la Direccin se pone manos a la obra en la traduccin de la
estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos concretos, de forma
que se pueden identificar sus inductores crticos.
Sin duda, el fin ltimo del BSC es la integracin y complementacin de todos aquellos
objetivos emanados desde la propia estrategia.
Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo
indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero
sistema de gestin.

4.5.b.

OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATGICOS


En el BSC los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores
que tendrn influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de
resultados (performance drivers).
Lo cierto es la existencia de una prctica generalizada de intentar desagregar los
indicadores estratgicos en medidas especficas del nivel operativo.
El BSC proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad
de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla
se identifiquen y comprendan los objetivos estratgicos planteados por la empresa y,
fundamentalmente, la estrategia consensuada.

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Debemos insistir en que el BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos
valores que generan valor a largo plazo. Como ya ponamos de manifiesto en el tema de
Cuadro de mando, la informacin financiera tradicional no ofrece informacin sobre la
generacin o eliminacin de valor econmico potencial, ofrece nicamente informacin
esttica del pasado.
Sin embargo, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cules pueden ser los
factores crticos que contribuyan a la creacin del valor econmico futuro o largo plazo.
Entre dichos factores crticos, podemos sealar entre otros: la clientela, el aprendizaje
organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento
organizativo, etc.

4.5.c.

ALINEACIN ESTRATGICA Y PLANIFICACIN


La adaptacin del BSC a la unidad de negocio resulta fcilmente esquematizable:
VISIN
P. FINANCIERA

(Meta a alcanzar a largo plazo)

( con xito, cmo nos veremos ante el


entorno financiero?)
P. CLIENTE
( con el logro de dicha visin. Cmo
nos veremos ante nuestra clientela?
P. PROCESOS INTERNOS
( para lograr los objetivos de las perspectivas
superiores y la visin, En qu procesos internos
debemos ser excelentes?.
P. APRENDIZAJE Y ORGANIZACIN
( con el logro de la visin cmo ha de
colaborar y aprender nuestra plantilla?)

Figura N 4.2: Diagrama de Causa-Efecto sobre las perspectivas del BSC

La pelcula protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio, ha de ser


representada en un BSC.
Debemos recordar que en uno de las ediciones de la revista Fortune (diciembre 1997),
se afirmaba que "menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen
verdaderamente xito", lo cual constata a nuestro juicio 2 aspectos importantes a tener
en cuenta:
Sin un sistema que conjugue una visin integral de la empresa es prcticamente
imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quiz las empresas estn mucho
ms orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis
operativa que estratgica.
No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la
misma que hace unas dcadas, por lo que los procesos industriales estn
evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestin deben transformarse
para satisfacer las nuevas necesidades.
La Visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia
estrategia (plan de accin a largo plazo).
Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores
de resultados (outcome measures) ---> perspectivas financiera y de la clientela y entre
los inductores de dichos resultados (performance drivers) ---> perspectivas de procesos
internos y de aprendizaje y crecimiento.

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4.5.d.

MAPAS ESTRATGICOS: RELACIONES CAUSA EFECTO


Con toda certeza, el mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre
los que se asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen
anlisis por parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que,
verdaderamente, estn en sintona con la estrategia.
El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas, mantiene
un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan
relacin matemtica alguna y no es algo determinista.
Es importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen en un mapa de
estas caractersticas son entre objetivos, no entre indicadores, stos ltimos nos sirven
para la medicin de los objetivos.
Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparacin
del mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que est intentando
implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de
la empresa. Bien podra ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones causaefecto en cualquier empresa:
Si miramos desde abajo la figura, en el rea de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la
empresa podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de
Planes de incentivos, de forma que los empleados estn ms satisfechos con su
trabajo y sean ms eficientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementara, siendo
este un objetivo clave del rea de Procesos internos (PrI) de la organizacin.
Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que consecuentemente
puede desembocar en una fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy cuidado
en el rea de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en
cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo
que deriva en una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos
significativos del rea Financiera (Fin) de la empresa.
RENTABILIDAD

FINANCIERA
CRECIMIENTO

FIDELIZACIN

SATISFACCIN DEL
CLIENTE

CALIDAD DEL
SERVICIO

CLIENTE

PROCESOS
INTERNOS

SATISFACCIN DEL
EMPLEADO

PLANES DE
INCENTIVO

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Figura N 4.3: Mapa Estratgico

Con este ejemplo, queremos sealar que dentro de lo que es la configuracin global de
un mapa estratgico, debemos tener en consideracin varias Lneas estratgicas.
Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos
considerar la figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un

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correcto diseo, de ah lo necesario que es emplear adecuadamente los medios
tecnolgicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un
clima organizativo ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el
objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de RR.HH.
adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y
eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de
valor". Lo cierto, es que con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o
procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el
proceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcionalaplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como
para el accionista que, en relacin con el uso de esta herramienta, son resultado de la
propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos
precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relacin
extraordinaria, etc, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los
procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta ptica, genera una fidelizacin
importante.
Y, en ltimo trmino y en el caso -general- de las empresas con nimo de lucro, ello
afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su
rentabilidad que se puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante un
crecimiento del negocio o de una reduccin de costes notable.
Tambin podemos relacionar conceptos tan significativos como el business intelligence,
CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc. Con la metodologa de BSC.
En este esquema queremos incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha
de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar
acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos
con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse
slidos, ya sea a travs de la formacin, la motivacin, etc. Es en esta seccin donde se
incide para relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC.

Figura N 4.4: Relaciones de Causa - Efecto

Si los "pilares del edificio" estn bien asentados es del todo probable que en trminos de
Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos ptimos), el proceso productivo
funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI)
se beneficiar consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la
perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el BSC en
esta parte, al igual que el modelo de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad
EFQM, aunque este ltimo afectado tambin tanto a las perspectivas de Aprendizaje y
Crecimiento (ACr) como de Cliente (Cli). Quiz debamos destacar en este caso los
Sistemas de Costos como aquellos que nos permiten una correcta asignacin de los
costes a los productos y/o servicios; sin embargo, ltimamente se ha insistido en el
concepto de driver cost (inductores de costos) -tngase en cuenta que la localizacin de
la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el Anlisis ABC- de manera
que la imputacin de los costos puede mejorar y de hecho mejora sensiblemente.
Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes

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superfluos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabn. No cabe duda de
que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo
plazo uno de nuestros objetivos bsicos su satisfaccin. En esta perspectiva est
tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el
manejo de las relaciones de mrketing -recordamos que las otras dos grandes reas de
inters son la minoracin de costes y el anlisis de la rentabilidad-, concretamente las
tcnicas de CRM -Customer Relationship Management-, en donde se aplica una
verdadera tcnica de anlisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer
los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.

Figura N 4.5: Relaciones entre las perspectivas y estrategias

Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados
y los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, se generar un valor que se
traducir en unos mayores beneficios, en unos menores costos, o ambos de manera
que el ltimo beneficiado ser el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) ser la que
al final salga favorecida. En esta perspectiva, el EVA -Economic Value Added- es un
elemento comentado a menudo, de hecho es un indicador cada vez ms habitual dentro
del propio Balanced Scorecard. Tambin el Presupuesto se constituye en una
herramienta a destacar en esta ocasin, no en vano 4 de cada 5 empresas realizan
presupuestos operativos que muy bien deberan quedar enlazados con la Estrategia
formulada por la empresa.

4.6.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Por lo que hemos podido apuntar hasta aqu, el diseo del Balanced Scorecard est
sustentado en varios mbitos de la Direccin Estratgica o Management. Uno de estos
mbitos, es el financiero, cuya orientacin principal es maximizar el valor de los
accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creacin de valor en la organizacin,
se trata de incorporar la visin de los propios accionistas.
Ya comentbamos que si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la
empresa obtendr sus beneficios, se generar un valor que se traducir en unos
mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el ltimo
beneficiado ser el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) ser la que al final salga
favorecida. Insistimos en que el EVA -Economic Value Added- es un elemento
mencionado habitualmente para esta perspectiva, de hecho es un indicador de
naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es imperfecto; por ejemplo,
para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible suele ser un
buen indicador. Tambin el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en
esta ocasin, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos
operativos que muy bien deberan quedar enlazados con la Estrategia formulada por la

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empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas
Iniciativas estratgicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las previsiones.
Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestin se
encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente.
Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta
perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio, podemos
sealar:
Fase de Crecimiento o Expansin: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos
y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos, se
ampla la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando
valor al accionista. El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las
ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parmetro
relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase
con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos.
En esta fase la visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar
centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.
Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayora de
las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho ms elevados y
sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la mxima
rentabilidad con la menor inversin; los objetivos se definen en torno a indicadores
de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor aadido obtenido, ROI,
Retorno de capital circulante, mrgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinacin
o polarizacin hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta clave, siendo
un elemento primordial para la configuracin del mapa estratgico, es decir, la
priorizacin de objetivos en esta ocasin ser fundamental.
Fase de Madurez o Recoleccin: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la
empresa ya no crece ms. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo
generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin son
meramente de reposicin o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI
minimizando los costos resulta un objetivo relevante en esta situacin. Los
requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.

4.6.a.

PERSPECTIVA FINANCIERA: OBJETIVOS ESTRATGICOS


De forma genrica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida vistas anteriormente,
podemos tener en cuenta posibles vas de accin o elementos bsicos que en esta
perspectiva estn muy presentes:
Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera)
Optimizacin de Costes y mejora de Productividad
Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos
ociosos, etc.)

10

MANTENIMIEN CRECIMIE
TO
NTO

FASES DEL CICLO DE


VIDA

A travs de la combinacin de distintas vas de accin y considerando las fases del ciclo
de vida, podemos obtener un cuadro-ejemplo de posibles indicadores o medidas como
el siguiente:
Vas de Accin
Aumento de Ingresos y Optimizacin costes y Uso de activos e
Clientes
productividad
inversiones
Tasa de crecimiento de Ingresos por empleado
%
Inversin
ventas por segmento
Produccin
por s/Ventas
% Ingresos relativos a empleado
I+D s/Ventas
nuevos
productos
y
servicios
Cuota de clientes objetivo Benchmarking de costes Indicadores
de
Venta cruzada
de competidores
Capital circulante
Rentabilidad por cliente y % Reduccin de costes
(ciclo de efectivo)
por lnea productiva
Costes
indirectos ROI - ROA y ROE
% Ingresos originarios de [porcentaje s/Ventas]
Tasa de uso de los
nuevas aplicaciones de
activos
productos

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MADUREZ

Balanced Scorecard
Rentabilidad por Cliente
Rentabilidad por lneas
productivas
% de Clientela no rentable

Coste
unitario
por
unidad fsica producida
Coste
unitario
por
transaccin, etc.

Payback
(Devoluciones)
Throughput
(Rendimiento
uso)

En general, Tambin debiramos considerar el aspecto "Valor generado para el


accionista"; demostrado est que, habitualmente, los indicadores financieros no son la
mejor opcin para el anlisis de la evolucin financiera de la organizacin, cuya
orientacin es eminentemente cortoplacista. Por eso, dicha medida suele ser un buen
indicador a considerar para el clculo de la generacin de valor en la empresa.
Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en esta
perspectiva podemos sealar los siguientes:
Creacin de Valor: Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratgico
en empresas con nimo de lucro. Parece a priori una medida simple, aunque tiene
cierta complejidad, de hecho, si consultamos la evolucin del ndice Standard &
Poor's desde inicios de los noventa, comprobaremos que el valor de mercado
(market value) de la empresas cotizantes est cada vez ms por encima del valor
contable (book value) de las mismas.
De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el Balanced
Scorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestin estratgica del
valor, de alguna forma tratamos de mejorar la gestin financiera tradicional basada en
los componentes tangibles; De lo que se trata es de gestionar correctamente los
componentes intangibles -por otro lado cada vez ms relevantes en las organizacionesde forma que obtengamos la Creacin de valor sealada.
Lo cierto es que la creacin de valor nos permite un anlisis, una cuantificacin y una
optimizacin del rendimiento de la organizacin, fortaleciendo la comunicacin interna.
Crecimiento (Ingresos): Visto as se trata de un objetivo muy generalista, pero hay
que considerar en muchas ocasiones -y ms dentro de este tipo de objetivos- tanto
la cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos
de cantidad nos pronunciamos por objetivos como el "Crecimiento de las Ventas" o
el "Aumento de la Cuota de mercado". En cambio, si nos centramos en la calidad,
podemos estar haciendo referencia a objetivos como "Crecimiento de las Ventas en
la Regin Este", "% Ventas en la nueva lnea productiva", "% de Ventas del nuevo
equipo comercial", etc.
Mantenimiento (Sostenibilidad): Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que
acompaa en ocasiones al objetivo de Creacin de Valor. En numerosas
circunstancias hay que sacrificar valor futuro a CP para obtenerlo a LP, y este puede
ser un objetivo que nos ayude a ello.
Aumentar Rentabilidad: Un objetivo por excelencia, aunque tiene ms visos de
indicador que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de
Ventas, una buena gestin de los activos, una correcta gestin de los Fondos
propios de la compaa, etc. En definitiva, el enfoque haca parmetros de
rentabilidad -financiera (ROE), burstil o econmica (ROI y ROA)- es un elemento
comn en muchos mapas estratgicos.
Inversiones: En este caso una buena orientacin en la Maximizacin del ROI (Return
on investments) o del ROA (Return on Assets) , conceptos asociados a la
Rentabilidad Econmica de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la
capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de ndole
estratgico, o el conseguir unos niveles concretos de inversin pueden ser objetivos
interesantes en este macroobjetivo de "Inversiones".
Gestin Estratgica de costes: Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes
que pueden plantearse, quiz la distincin entre Costes Fijos (estructurales) y
Costes Variables sea la ms adecuada para poder matizar la optimizacin que
sealamos.
Precisamente, el coste que no vara por fabricar ms o menos, o que no vara por
variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotacin de Fijo y/o Estructural, y suele
ser este el que ms nos interesa optimizar en este objetivo de "Optimizacin de Costes".
La Gestin Estratgica de Costes es uno de los conceptos ms manejados en ese
sentido.
Estructura Financiera: Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa

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11

Balanced Scorecard

implica alcanzar una Estructura Financiera ptima a travs de un Endeudamiento


apropiado. En numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para la
maximizacin del valor del propio accionista.
Gestin de Activos: En las empresas industriales, el proceso de fabricacin
establece una diferencia bsica con respecto a las comerciales y de servicios.
Precisamente, para la obtencin de algunos de los objetivos que hemos sealado
hasta aqu resulta imprescindible en numerosas ocasiones la correcta Gestin del
Activo.

Lo cierto es que de algn modo el enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado:

Figura N 4.6: Objetivos Financieros

A modo de ejemplo, un mapa estratgico de objetivos enmarcados dentro de la


Perspectiva financiera podra ser como el de la figura 4.7:
Antes, el cometido de la funcin financiera era de control, la visin era retrospectiva, se
analizaban datos histricos; Actualmente, la visin es de futuro, la mejora continua est
presente en muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es
de Creacin de Valor.
De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Proporcionarle
Valor Agregado es un cometido estratgico de primer orden en esta perspectiva.

4.6.b.

OBJETIVOS E INDICADORES
Vamos a proponer una serie de posibles indicadores para cada una de las posibles
Estrategias sealadas en la Perspectiva Financiera:
Estrategia de crecimiento (Ingresos)
% Incremento de la Cifra de Negocio
% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea
productiva, etc...)
% Ingresos procedentes de:
clientes nuevos
zonas geogrficas nuevas
nichos de mercado nuevos
lneas productivas o productos nuevos
aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
Ingresos totales de otras unidades de negocio
Rentabilidades por:
clientes
productos y/o servicios
zonas regionales
canales de distribucin
Estrategias de inversiones(ROI)
Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante:
[saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar
[saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a
cobrar
[saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de Productos
Terminados
[saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en Existencias de Mat.
Primas
[saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de P.
Semiterminados
Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilizacin de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa

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Sistemas y Tecnologas de la Informacin

Balanced Scorecard

Figura N 4.7: Mapa estratgico por objetivos para la perspectiva financiera

Rentabilidad:
Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
estrategias de productividad(costos)
% Reduccin de costes unitarios
% Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
Ventas por empleado
Ventas por elemento de activo
Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin (medida relacionada con la
eficiencia del proveedor por el hecho por ejemplo de tener EDI lo cual tiene sus
costes, etc)
Tambin comentbamos previamente que de lo que se trata es de FIDELIZAR
al ACCIONISTA. Debemos suministrarle un Valor Agregado y para medir este
aspecto sugeriremos tambin algunas medidas de naturaleza financiera:

Optimizar el valor del accionista


Flujos de Caja generados (Cash Flow)
Beneficio por Accin
Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos)
Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener
y el reconocido por el mercado)
Gap estratgico (diferencia entre los flujos de caja que querramos obtener y las
previsiones realizadas realmente)

4.7.

PERSPECTIVA DE CLIENTES
Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los procesos son
excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los
Clientes son la siguiente pieza bsica de la cadena de anlisis en el Balanced
Scorecard. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectossiendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos bsicos su satisfaccin.
En esta perspectiva est tomando un cariz importante aquella parte del Business
Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de mrketing -recordamos que
las otras dos grandes reas de inters son la minoracin de costes y el anlisis de la
rentabilidad-, concretamente las tcnicas de CRM -Customer Relationship Management, en donde se aplica una verdadera tcnica de anlisis de datos "Data Mining"
importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.
Cliente, Mercado y Competencia sern trminos que vamos a emplear con cierta

Sistemas y Tecnologas de la Informacin

13

Balanced Scorecard
asiduidad en esta perspectiva. Aqu debemos aprender a GESTIONAR correctamente
las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos
innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos
mercado.
Aqu, en sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin y con su
visin, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras
posibilidades en el mercado a travs de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de
estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algn modo
nuestro objetivo principal es la generacin o propuesta de Valor para el Cliente,
obteniendo la ya conocida Satisfaccin del cliente y su consiguiente Fidelidad.
De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este mbito, vamos a
destacar tres de ellas (M. Treacy & F. Weirsema, The discipline of market leaders,
Addison Wesley Publishers):
Lo ms importante es lograr la excelencia en una de ellas, y mantener las otras dos en
un nivel aceptable.
Liderazgo de Producto: Una empresa que se precie de tener un Liderazgo de
producto, ha de demostrarlo, ha de ir ms all de lo convencional, ms all de lo que
antes se haya intentado y ms all de lo que es deseable. La idea es ofrecer el
mejor producto. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional,
tecnologa y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos que ya
se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos
que ya tenemos. Resumiendo debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros
productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnologa y funcionalidad superior.
Ejemplos de empresas que cumplen estos estndares seran:
SONY (www.sony.com)
J&J Engineering (www.jjengineering.com)
COLEMAN (www.colemanoutdoors.com)
INTEL (www.intel.com)
CATERPILLAR (www.caterpillar.com)
MICROSOFT (www.microsoft.com)
DAIMLER-CHRYSLER (www.daimlerchrysler.com)
BAYER AG (www.bayer.de)
ROLEX (www.rolex.com)
BSH Group (www.bsh-group.com)
Barrabs (www.barrabes.com)
Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vnculos con el cliente resulta
esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida"
ese producto y/o servicio que necesita en el momento idneo. La idea es ofrecer la
mejor solucin integral, el mejor servicio global. Debemos convertirnos en autnticos
"socios" de nuestra clientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros
clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas
dentro de estos parmetros:
EL CORTE INGLS (www.elcorteingles.es)
IBM (aos 70) (www.ibm.com)
HOME DEPOT (www.homedepot.com)
MARTIN BROWER (www.martinbrower.com)
MOBIL (www.mobil.com)
Google (www.google.com)
SEUR (www.seur.es)
Ayuntamiento de Zaragoza (www.ayto-zaragoza.es)
Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo
un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estaran
dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el mejor coste total.
Organizaciones que estn dentro de estas dimensiones seran:
McDonal's (www.mcdonalds.com)
Briggs and Stratton (www.briggsandstratton.com)
LG (www.lg.co.kr)
Dell Computer (www.dell.com)
Arco (www.arco.com)
Texas Instruments (www.ti.com)
Costco (www.costco.com)
Imaginarium (www.imaginarium.es)

14

Sistemas y Tecnologas de la Informacin

Balanced Scorecard

4.7.a.

Black and Decker (www.blackanddecker.com)


Toyota (www.toyota.com)
DuPont (www.dupont.com)
Zara (www.zara.com)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: OBJETIVOS ESTRATGICOS


Los objetivos de la empresa van a quedar condicionados por la Estrategia seleccionada,
lo cual nos lleva a concluir que los mapas estratgicos de empresas de un mismo sector
competitivo sern muy similares si la Estrategia seleccionada ha sido la misma. En
cambio, si la Estrategia no fuese la misma, los mapas no tendran parecido alguno.
Insistimos en la idea que apuntbamos en la hoja anterior, lo ms importante es lograr la
excelencia en una de las estrategias, y mantener las otras dos en un nivel aceptable.
Parece que no tiene mucho sentido ser lder en costes, intentando innovar y ofrecer el
mejor producto: lo de bueno, bonito y barato en las empresas sigue siendo un reto.
La clave para el desarrollo de los objetivos estratgicos adecuados est en la
identificacin de los patrones de valor que las organizaciones proyectarn sobre sus
segmentos de mercado objetivo.
Lo ms importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente.
La Propuesta de VALOR para el cliente ser la suma de los distintos elementos que a
continuacin describimos:
Atributos del Producto/Servicio: Son aspectos ntimamente ligados a la
Funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad.
Relacin: Tiene que ver mucho con el envo o entrega del Producto y/o Servicio al
Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia
satisfaccin del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan
trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan
complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de
pago, unas alternativas de financiacin que cubran sus necesidades. Y por
supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relacin a su
exigencia.
Imagen: Estamos dentro del mbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre
-popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos
atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de
Lealtad a la marca, mucho ms all del propio producto y/o del servicio.

Figura N 4.8: Perspectiva del cliente

Sistemas y Tecnologas de la Informacin

15

Balanced Scorecard
[ Los elementos que tienen un
significa que son bsicos, en el momento que se
indica algo concreto, estamos haciendo referencia a su verdadero elemento
diferenciador ]
En cualquiera de los tres casos estamos afectando notablemente a la cadena de valor:
Asimismo, debemos plantearnos una serie de cuestiones importantes antes de
determinar los objetivos ms importantes a nivel estratgico:
Qu perfil tiene nuestro mercado? --> tamao, competidores, consumidores y su
comportamiento...
Qu segmentos de mercado debemos considerar? --> elemento importante para la
definicin correcta de los objetivos, de alguna forma nuestra meta es definir
propuestas de valor para cada segmento.
Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? --> necesitamos
corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de
mercado considerados finalmente, si no fuera as, debemos transformar nuestra
propuesta de valor.
Cules son y cmo vamos a lograr nuestros objetivos de ventas? --> deberamos
plantearnos numerosas preguntas en torno a qu productos vamos a vender, cmo
obtenerlos, en qu mercados vamos a actuar, tenemos los clientes necesarios,
cmo los vamos a conseguir, vamos a poder entrar en esos mercados fcilmente,
etc.

Figura N 4.9: Perspectiva del cliente

Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos sealar los
siguientes:
Volumen de Clientes (Participacin en el Mercado y Adquisicin de Nuevos
Clientes): Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro
mercado, debemos determinar cul es el nmero de clientes que debemos tener o al
que aspiramos... incluso pensar en qu segmentos vamos a obtener ms clientela.
Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como por ejemplo:
Ser lderes en la Regin Norte
Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la Regin Aragonesa
Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ
Satisfaccin: Es por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la
Fidelizacin del cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas
ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de que compre un producto de la
competencia es escasa.
Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro producto
y/o servicio modlica, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la
propuesta de valor ha de ser notable. La Percepcin de excelencia por parte del cliente
hacia nuestra compaa ha de ser un objetivo crucial.
Fidelizacin (Retencin de Clientes): El concepto Fidelizacin va mucho ms all de
la propia satisfaccin del cliente, aunque pueden considerarse varias vertientes
dentro de la Fidelizacin:
El mantenimiento de la Clientela: A veces ms vale mantener un cliente bueno
que muchos malos, es decir, el cliente estratgico es nuestro objetivo, aunque

16

Sistemas y Tecnologas de la Informacin

Balanced Scorecard

no consigamos aumentar el volumen de negocio, e incluso si tuvisemos que


reducir el nivel de ingresos.
Aumento del volumen de negocio: Estamos insistiendo en la idea de que el
cliente en algunos momentos prcticamente no est comprando nuestros
productos/servicios sino que est adquiriendo nuestra marca, nuestra propia
garanta de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave y
es la orientacin ms amplia en relacin al trmino Fidelizacin.
Venta "a medida" en la clientela actual, en ocasiones de lo que se trata es de
vender ciertos productos estratgicos y rentables a un conjunto de clientes que
por sus caractersticas son estratgicos, no se trata de vender ms a toda la
cartera; estaramos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes ms
beneficiosa.

Figura N 4.10: Mapa Estratgico para la perspectiva del cliente

Incremento de la Cuota de Adquisicin de la clientela: es un concepto relativo, se


trata de ver la cifra global de compra de la clientela, que sta crezca, no importa a
nivel individual lo que cada cliente pueda hacer en ese sentido.
Rentabilidad por Cliente: El nivel de beneficios, rentabilidad por cliente es un objetivo
tambin interesante, sobre todo desde una perspectiva neta, es decir, despus de
eliminar los gastos en los que hemos tenido que incurrir para conseguir o mantener
a dicho cliente.
Optimizacin de los Plazos de Entrega: Estamos ante un objetivo que para
numerosas empresas se est erigiendo en crtico desde el punto de vista de su
propia logstica. Empresas con un fuerte apoyo en el comercio electrnico - como la
propia Amazon, empresas del sector del transporte urgente -UPS, SEUR, etc.- o
incluso organzaciones que a nivel internacional basan parte de su estrategia en la
entrega a 24 horas como la propia Barrabs, constituyendo a dicho objetivo un
elemento de primer nivel para atraer y mantener a la clientela.

En esta ocasin, a modo de ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta


perspectiva podra ser el siguiente:
Lo cierto es que el mercado es muy heterogneo, los clientes tienen diversas
necesidades y distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de las
empresas y es por ello que hay que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De
alguna forma, la propuesta de valor seleccionada te condiciona al segmento de clientes
que has seleccionado -y a la inversa- se transforman en la referencia sobre la que
vamos a construir los posibles atributos de valor que venimos sealando.
Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte

Sistemas y Tecnologas de la Informacin

17

Balanced Scorecard
de arriba del mapa estratgicos con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo,
con la perspectiva de procesos internos, de carcter interno.

4.7.b.

OBJETIVOS E INDICADORES
Habiendo establecido algunos objetivos genricos para esta perspectiva de naturaleza
externa, vamos a proponer para cada uno de ellos posibles indicadores con los que
pueden ser evaluados. A modo de esquema, los principales objetivos considerados han
sido:
Volmenes de clientes(participacin en el mercado y adquisicin de clientes)
% Crecimiento de la Cuota de mercado
a nivel regional / comercial / zonal
a nivel de segmento de mercado
por tipo de clientela
% Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos
% nuevos clientes / clientela total
% ingresos de clientes nuevos
% nuevos clientes va accin promocional
% ingresos de nuevas zonas geogrficas
Satisfaccin: En general la tendencia es evaluar este parmetro a travs de
ENCUESTAS, ya sea va postal, va telefnica, va Internet, presencial, etc...
Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfaccin:
Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto.
PRECIO
Benchmarking estratgico de precios
% descuentos ofertados
Evolucin de los precios
CALIDAD
% Quejas de clientes
Nivel de garanta del servicio
% de incidencias o defectos, ndice de error en los productos
Nivel de atencin personalizada
% nivel de respuesta a las quejas
Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin
Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de ventas
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
Con respecto a la opcin tiempo, la abordamos en el ltimo de los objetivos que
hemos considerado previamente (optimizacin de los plazos de entrega).
Fidelizacin(retencin de clientes)
% Lealtad del cliente:
Recompra / Cambios en el volumen de actividad
Intencin de recompra o cambio de volumen
Recomendaciones a otros clientes potenciales
% clientes que compran despus de una subida considerable de precios
ndice de repeticin de compra (Frecuencia)
Tiempo medio de retencin del cliente
Rentabilidad por cliente: Haciendo un ejercicio de reflexin lo cierto es que no
siempre el cliente de mayor envergadura es el ms rentable. Este objetivo es
importante, pero es precisa una implantacin previa de un sistema de costes ABC
que, por otro lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento
esencial de la perspectiva de Procesos internos, y quiz algo de apoyo en anlisis
de DW (data-warehouse).
% Ingresos por pedidos
Desviaciones en precios
Anlisis de mrgenes brutos
Clculo neto de prdidas y ganancias
% de cantidades devueltas por segmento de clientes
Rentabilidad por cliente y canal de distribucin
Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto
Tiempo destinado a operaciones no cerradas
Promedios de valoracin de operaciones comerciales
Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas

18

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Balanced Scorecard

Optimizacion de los plazos de entrega


% Puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio
% puntualidad en entrega de productos
% de reparaciones efectuadas por unidad temporal
% reduccin en los tiempos de espera de asistencia tcnica
% reduccin tiempos de espera para la recepcin del servicio que ofrece la
empresa.

Otros componentes interesantes de la Fidelizacin, como objetivo estratgico importante


deseado por muchas empresas puede revisarse en el siguiente esquema tomado de (efideliting):

Figura N 4.11: Componentes de de la fidelizacin

4.8.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS


Estamos ante una de las perspectivas elementales, relacionada estrechamente con la
cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos crticos, estratgicos, para
el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de
clientes; o dicho de otro modo: cul debe ser el camino a seguir para alcanzar la
propuesta de valor definida para la clientela y cmo mantener satisfechos a mis
accionistas?.
Debe conocerse perfectamente la cadena de valor de la empresa, slo as se podrn
detectar necesidades y problemas.
M.E. Porter, profesor de la ctedra de Administracin de Negocios "C. Roland
Christensen" en la Harvard School, introdujo este concepto por primera vez en 1985.
Porter evolucion del anlisis funcional en la empresa hacia el anlisis de actividades,
estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Ya en 1980, en su libro
"Estrategia competitiva", consider ampliamente dicho concepto, incidiendo en las ideas
de Liderazgo en costes y Diferenciacin, ya que estaban enormemente influenciadas por
las actividades consideradas por la organizacin para llevar a cabo su actividad.
La cadena de valor est integrada por todas las actividades empresariales que generan
valor agregado y por los mrgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente
podemos destacar 3 partes bien diferenciadas:
Actividades de Soporte: Dichas actividades son el complemento necesario para las
actividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la
infraestructura de la empresa, como son la gestin de los recursos humanos, la

Sistemas y Tecnologas de la Informacin

19

Balanced Scorecard
gestin de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestin relativa al desarrollo
tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e
ingeniera, investigacin), otras reas de similar importancia como las finanzas, la
contabilidad, la gestin de la calidad, las relaciones pblicas, cuestiones fiscales y
legales, etc.

Figura N 4.12: Cadena de valor

Actividades Primarias: Hace referencia al abanico de actividades que constituyen la


esencia del proceso productivo; Estn constituidas por los procesos de innovacin
(Anlisis de mercado, Desarrollo de productos y/o Servicios), por los procesos
operativos (Produccin y Distribucin) y por los procesos relacionados con los
servicios de venta (Venta y Servicio post-venta).
Estos procesos estn en sintona con lo que M.E. Porter denomina:
Cadena de valor de los Proveedores
Cadena de valor de los Canales
Cadena de Valor de los Compradores
Margen: El valor ntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en
cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen.

Retomando las posibles estrategias aplicables en la Perspectiva del Cliente, existen en


cada una de ellas un conjunto de procesos -en relacin con las actividades primariasque podramos sealar como crticos:
Estrategias de Liderazgo de Producto; (para ser lderes en el mercado con nuestro
producto): aqu los procesos relativos a Innovacin y desarrollo y los procesos de
mercado y comercializacin se transforman en crticos.
Estrategias de Excelencia operativa; (Para ser eficientes en costes, con relaciones
de calidad-precio imbatibles): de forma evidente, los procesos operativos se
convierten en crticos: (elementos relativos a la minoracin de costes, nivel de
calidad, anlisis de tiempos, etc...)
Estrategias de Intimidad con la Clientela; (con el objeto de conocer a los clientes y
satisfacerlos adecuadamente): Los procesos de relacin y conocimiento de los
Clientes y/o compradores son bsicos.
Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva grfica bien podran ser lo
siguientes:

Figura N 4.13: Elementos de la cadena de valor

20

Sistemas y Tecnologas de la Informacin

Balanced Scorecard
Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues
dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes,
destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros
procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal el seleccionado
en cada caso.
Proceso de innovacin: En estos procesos se lleva a cabo una bsqueda de
necesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma
Clientela, en sus propias carencias, crendose el servicio o producto que pudiera
satisfacerlas. Tambin se abordaran aspectos relacionados con el mismo proceso
de desarrollo de los productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos
I+D como un componente ms de las Actividades de Soporte, de la propia
infraestructura; incluso existen empresas que dan un mayor valor estratgico a su
eficiencia y oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto
componente tecnolgico, operadores de software, etc.) que a los propios procesos
operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de gran inters dentro de la
gestin empresarial.
Procesos operativos: Aqu se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la
gran mayora de los sistemas de medicin del desempeo -desde una perspectiva
cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atencin. Actualmente,
siguen constituyndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin de
costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de
operaciones, etc. Este proceso est comprendido desde que recibimos la orden de
pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.
Servicios de venta: Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una
atencin especial posterior en muchos casos, ah es donde debemos ser giles en el
manejo de garantas, defectos, devoluciones, servicios de asistencia tcnica,
facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente
en los procesos de atencin, comercializacin y cierre de ventas de la organizacin
y, por supuesto, de dar servicio al cliente.
Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de objetivos
estratgicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratgico genrico:

Figura N 4.14: Mapa Estratgico

Debemos apuntar que lo ms interesante para las organizaciones en esta perspectiva


es la consideracin de aquellos objetivos que realmente son crticos, lo cual no implica
que sean todos los deseables. Las organizaciones suelen conocer muy bien sus
procesos internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la seleccin de los realmente
Crticos.

Sistemas y Tecnologas de la Informacin

21

Balanced Scorecard

4.8.a.

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor consideradas para la perspectiva
de clientes y considerando tambin los procesos que acabamos de analizar, podemos
identificar de algn modo -como sealan Kaplan y Norton- los procesos internos de
naturaleza estratgica:
Lo ms importante de todo esto es ser consecuente con la eleccin de las polticas que
aaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de
seleccionar.

Figura N 4.15: Objetivos Estratgicos

4.8.b.

OBJETIVOS E INDICADORES
Para cada unos de los procesos estratgicos que hemos venido sealando podemos
concretar infinidad de indicadores que, de un modo u otro, pueden ser muy tiles a la
hora de medir cada uno de estos aspectos:
Procesos de innovacin: Quiz sea en esta fase en dnde mayor riesgo haya de
comprometer los costes incurridos, es por ello que debemos ser particularmente
eficientes en dicha asignacin intentando asegurar una posicin estratgicamente
competitiva adecuada. Entre los indicadores que pueden ser considerados,
apuntamos los siguientes:
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones
funcionales desde el primer instante
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las lneas de nuevos
productos
Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo
producto en un perodo de tiempo
Nmero de veces en que se modifica un nuevo diseo de producto
Posible prdida en ventas por tiempo dedicado a generacin de nuevos
productos
% de Ventas procedentes de nuevos productos
% de productos patentados
Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin a planificacin realizada
Margen Bruto procedente de Nuevos productos

22

Sistemas y Tecnologas de la Informacin

Balanced Scorecard

% de productos nuevos en relacin con la competencia Etc.


Procesos operativos: Insistamos en que se constitua en uno de los objetivos de
primer nivel y en la actualidad, siguen considerndose objetivos de primer nivel
aspectos como la reduccin y control de costes, excelencia en los tiempos de
entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc.
As, en relacin a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de
medidas relacionadas con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que
ms se est empezando a usar es la Eficiencia del ciclo de produccin.
Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso
(calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores,
entre los que destacamos:
Rendimientos varios:
% de desechos
% de uso de Inmovilizado
% de procesos sometidos a control estadstico de procesos
Nmero de reclamaciones de la clientela
Ratios de defectos
Devoluciones de clientes o de fases internas
Coste de la actividad de inspeccin
Anlisis de Tiempos de Espera
Anlisis de Tiempos de Cola
Anlisis de Tiempo de Inactividad
Etc.

4.9.

Asimismo, con respecto a la reduccin y control de costes, debemos hacer un


nfasis especial a aquellos procesos productivos en los que est implantado un
Sistema ABC (Activity Based Costing), de forma que podemos analizar con bastante
precisin los costes asignados a cada actividad y en qu caso podemos considerar
la conveniencia de reabsorverla por otra, reorientarla o si procede, eliminarla.
Servicios de venta El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos ms
importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente...elementos
como las reparaciones, las garantas, la atencin, tratamiento de defectos,
devoluciones, etc se constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se
trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo ms que los dems no dan y
el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir, sealaremos:
Coste de las reparaciones
Tiempos de respuesta
Tiempos de Servicios de asistencia tcnica

PERSPECTIVA: FORMACIN Y CRECIMIENTO


Estamos ante la perspectiva clave por excelencia, es significativo que la mayora de los
modelos de Gestin integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave
en la gestin: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. Tambin denominada
"Crecimiento y Aprendizaje", "Recursos estratgicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc.
La base, las races, los cimientos organizativos han de consolidarse en este mbito; la
cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser
tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder
a instaurar cambios en la organizacin. Tambin, aspectos como la Tecnologa, las
Alianzas estratgicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc.
son puntos de alto grado de inters a tener en consideracin en esta perspectiva.
Si tuviramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de aspectos
clave, podramos considerar algo as:

Lo ms importante que debemos tener en cuenta es que la empresa -necesariamentebasa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y

Sistemas y Tecnologas de la Informacin

23

Balanced Scorecard
crecer, etc, en sus recursos estratgicos de primer orden, estamos hablando de su
infraestructura que, consecuentemente, ser un elemento importante para la ejecucin
de la estrategia.

Dentro de cada una de estas grandes reas estratgicas, consideraremos una serie de
aspectos importantes que sern en cada organizacin objetivos estratgicos especficos
de primer orden que, en aras de la operatividad, debern medirse para ser gestionados
correctamente.
En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratgicos en
capacidades, en autnticas expectativas de negocio. La ubicacin de todos estos
objetivos en el "mapa estratgico" genrico, vendra a resultar algo as:

En donde podemos corroborar que las Estrategias desarrolladas en esta perspectiva generalmente- suelen tener un alto grado de coincidencia en muchas organizaciones, no
establecindose ninguna relacin causa-efecto formal a priori. Ser en el despliegue de
objetivos individualizados donde realmente pueda determinarse el esfuerzo y el alcance
de las iniciativas programadas y ejecutadas.

4.9.a.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

4.9.a.1. TECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN


Nuestra generacin, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades propias,

24

Sistemas y Tecnologas de la Informacin

Balanced Scorecard
aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir
informacin -tanto a nivel interno como externo-, en la tipologa de los negocios, en las
propias relaciones humanas, ... en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al
Recursos humano, ste requiere informacin de los procesos que va a manejar, y la
requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc. Sin duda
necesitamos del apoyo tecnolgico para llevar a buen fin todas estas buenas
intenciones.
Una vez determinados los principales aspectos estratgicos y propuestos los objetivos
estratgicos de primer nivel, vamos a comentar algunos de los mismos, con el objeto de
aclarar qu tipo de informacin estratgica es la manejada en esta perspectiva.
Tecnologas informativas y Sistemas de Informacin: Se trata de un aspecto
estratgico que requiere cierta envergadura y decisin. Por ejemplo, empresas
inmersas en importantes readaptaciones de procesos (reingeniera), empresas con
nuevas dimensiones cuyo concepto de control ha evolucionado considerablemente,
etc, son las ms tendentes a considerar objetivos de esta naturaleza. El nivel de
Gasto-Inversin en estos conceptos es una variable de gran relevancia en las
empresas.
Intranet: Network estratgico.- Organizacin informativa y Coordinacin sobre la
Jerarqua de accesos. Facilitar el acceso y la distribucin de la informacin entre las
distintas unidades estratgicas de negocio y entre los distintos responsables
comienza a adquirir un sentido estratgico en las organizaciones actuales.
Bases de datos estratgicas: Calidad y Cantidad han de conjugarse eficientemente
para extraer informacin de los datos que son manejados en las organizaciones.
Abordar aspectos relacionados con el Data Mining (DM) y el Data Warehouse (DW)
resultan ser iniciativas muy atractivas.
Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditorias): Invertir en seguridad y en
calidad requiere de un mantenimiento de gran nivel. Las Auditorias en este mbito
comienzan a tener un inters importante y en determinados sectores, una
trascendencia clara. Suele ser un objetivo desacostumbrado en las organizaciones,
aunque la tendencia es reducir los fallos de los sistemas y suministrar a los usuarios
un soporte tecnolgico de alto nivel, consecuentemente un servicio de calidad y
seguro. Se trata de un objetivo a considerar principalmente en grandes
corporaciones.
Propiedades intelectuales de Software y sistemas.- En segn qu mbitos
empresariales este elemento es relevante, sobre todo en sectores con un alto grado de
innovacin y dinamismo.

4.9.a.2. CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIN


Como muy bien apunta Leif Edvinsson, "...de pronto vemos que s podemos comparar
naranjas y manzanas, no observando las frutas, sino los rboles que los produjeron, y
sobre todo sus races". En lo significativo resulta que el Capital Intelectual comienza a
ser un Recurso estratgico de primer nivel... para ello debemos cuidar numerosos
aspectos que van a consolidar dicho recurso, desde la motivacin, la formacin, el clima
organizacional, la alineacin de objetivos, etc.
Clima organizacional (laboral): Constituyen las "las impresiones que
simultneamente comparten un grupo de personas en relacin con su entorno
laboral". Su anlisis me permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y
pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene de sus peculiaridades
como organizacin. Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas las
reas empresariales, se hace preciso renovar la gestin integral impulsando mayor
eficiencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios por otro lado
para el desempeo correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misin
y los Objetivos Estratgicos. Existen numerosas facetas que contribuyen -no cabe
duda- a mejorar dicho "Clima": Flexibilizar y fomentar la comunicacin interna de la
empresa (tanto horizontal como verticalmente), Negociacin y Reorganizacin de los
turnos y horarios de trabajo, Establecer polticas de participacin en los procesos de
toma de decisiones, etc.
Incentivos y retribucin: No cabe duda que de trata de un buen elemento a analizar
para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a
travs de ste, puede ser perfectamente la alineacin de objetivos individuales con

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los objetivos estratgicos globales de la organizacin. El diseo de un plan de


incentivos acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede ser un
factor condicionante de xito importante.
Motivacin, Formacin, Concienciacin: De lo que se trata en este caso es de
contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es lgico, viene
condicionado por los programas formativos determinados a partir de un nivel de
calidad exigido, el establecimiento de sistemas de evaluacin del desempeo, el
establecimiento de planes de promocin especficos dentro de la empresa, etc.
Asimismo, debe conseguirse un halo de concienciacin claro, todos deben saber
cmo contribuyen al xito del negocio, deben conocer puntualmente sus objetivos y
llegar a un consenso sobre los mismos.
Perfiles, tareas, delegacin: Un anlisis de perfiles y de las tareas a desarrollar
permite una coordinacin y una organizacin ms eficiente, clarificando las
funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de
contribucin al resultado final y estableciendo unas polticas de retribucin y de
participacin en la toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la
unidad de negocio. Estamos ante la figura comnmente conocida como
"Empowerment", se trata de delegar, pero de delegar con sentido y con eficacia, de
manera que se mejore y se agilice la gestin y que se consiga un clima organizativo
aceptable y responsable.
Creacin de equipos: Capital humano.- La seleccin del personal en numerosas
empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovadores, con grandes
inversiones en I+D, la captacin del Talento resulta fundamental, de ah la
importancia de definir correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a
desarrollar. Qu personas elegir y cuntas?, la respuesta a esa pregunta es
precisamente lo que buscamos.

4.9.a.3. GESTIN ESTRATGICA ALIANZAS


Un aspecto que en el entorno actual est tomando una relevancia destacable es la
externalizacin de algunos procesos que en la propia organizacin no generan el valor
deseado, quiz por falta de experiencia, quiz por desconocimiento, etc. Asimismo, la
colaboracin en red comienza a arrancar con fuerza, sectores como el educativo y el de
servicios son los que ms estn notando dicho cambio, con mejoras sustanciales en sus
rendimientos.
Alianzas estratgicas con Proveedores (Comakership): En numerosos negocios
dicha sinergia constituye un eslabn crtico dentro de la cadena de valor, sobre todo
enfocado desde la perspectiva de los Proveedores. Cada vez es ms interesante la
figura del "Comakership", desde el proveedor convencional hasta las figuras de
Comakership operativo y global, en donde el negocio prcticamente se desarrolla de
forma conjunta.
Alianzas Estratgicas: Tambin pueden considerarse eslabones especficos dentro
de la propia cadena de valor, as si queremos llegar a un acuerdo productivo en el
mbito comercial o el productivo -por ejemplo- con algn aliado estratgico podemos
definir las condiciones de la relacin de modo que se obtenga una situacin win-win
interesante.
Anlisis de composiciones organizativas: Sin duda es una de los aspectos ms
interesantes a considerar -todas las empresas pueden-deben implantar Balanced
Scorecard?- la respuesta, obviamente, est muy condicionada, de hecho la
composicin organizativa es un elemento importante que puede influir en el
desarrollo de este proyecto. Existen figuras en los organigramas actuales de las
empresas que, sin duda, pueden constituir algn problema en la reasignacin de
funciones a determinados perfiles.
Procesos de Planificacin: Un buen anlisis de las etapas que constituyen la
planificacin estratgica tradicional que se desarrolla en la organizacin puede ser
un buen primer ejercicio, de este modo podemos depurar malos hbitos y reforzar
aquellos que deben consolidarse.
Procesos de Fusiones, Escisiones, Adquisiciones: No cabe duda que este tipo de
figuras empresariales estn a la orden del da, son decisiones de gran calado, sobre
todo porque afectan directamente al accionariado.

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Balanced Scorecard

4.9.a.4. COMPETENCIAS CONOCIMIENTO


Gary Hamel lo apunta en su obra estrella "Leading the revolution", incidiendo en la idea
de las COMPETENCIAS NUCLEARES (core competencies - core capabilities), concepto
este que -aunque no conscientemente- vena emplendose en las empresas y que
constitua la base del xito. Sin duda, se cre una corriente de actuacin detrs de dicha
aportacin singular. Como seala Hamel, para que la competitividad empresarial se
base en dichas competencias nucleares todava hay camino por recorrer, en muchos
casos todava sigue siendo un elemento no estratgico.
Albert Eistein deca: "Lo que se mide no siempre es importante y lo que es importante
no siempre se puede medir" y, se trata de una frase con un gran fondo y en el mbito de
este objetivo de Competencias - Conocimiento hay que considerar la idea transmitida
por este cientfico.
En la obra "Intelletual Capital" de J. Roos y L. Edvinsson, se hace referencia a la gestin
del Capital humano como uno de los aspectos relevantes a considerar en la Gestin del
Capital Intelectual:
Capital Humano: Precisamente, las competencias (Conocimientos y habilidades) son
uno de los tres pilares en los que se sostiene la Gestin del capital humano...es el
momento de recordar la similitud entre los modelos de Gestin del Capital Intelectual
con el Balanced Scorecard. A modo de ejemplo, Winterthur Internacional para liderar el
sector de seguros desarroll una estrategia recientemente basada en la gestin del
capital intelectual y las competencias.
Gestin del Capital Intelectual.- El verdadero origen para obtener ventajas
competitivas en la organizacin, como hemos podido comprobar queda centrado en
las "competencias nucleares", o lo que podemos denominar la Gestin del Capital
Intelectual. Como podemos comprobar en las tres figuras previas, el capital
intelectual est comprendido por: el capital humano (los conocimientos bsicos de la
plantilla), el capital estructural (los conocimientos que quedan en la empresa cuando
la plantilla no est en la organizacin) y el capital relacional (las relaciones propias
con los proveedores, clientes, instituciones, otras organizaciones, etc). Cuando
comenzamos a gestionar todo el conocimiento existente en la empresa con el objeto
de generar VALOR, es cuando podemos comenzar a hablar de la gestin del Capital
Intelectual.
Best Practices.- El conjunto de experiencias puede generar un buen catlogo de
mejores prcticas. Lo que realmente contribuye con un valor diferencial a la propia
organizacin frente a la competencia, son los conocimientos, el know-how, las
mejores prcticas... por ejemplo, K.E. Sveiby propone un cambio en las prcticas
habituales para mejorar el conocimiento.
Habilidades estratgicas.- Quiz nos podamos plantear si de las mejores prcticas
obtendramos unas buenas habilidades estratgicas o si -por el contrario- de unas
buenas habilidades estratgicas podemos llegar a extraer con la experiencia un
catlogo de mejores prcticas. Lo cierto es que es un valor en alza, tener este tipo
de habilidades influye en el desarrollo del negocio.

4.9.b.

OBJETIVOS E INDICADORES
Sin nimo de exhaustividad, vamos a proceder a la propuesta de una serie de ejemplos
de indicadores para distintos objetivos estratgicos de esta perspectiva.

4.9.b.1. TECNOLOGAS Y SISTEMAS DE INFORMACIN

Nivel de avance tecnolgico


puestos TI / plantilla
N de personas formadas en TI y SI
N personas formadas en TI y SI / plantilla
N de actividades automatizadas totalmente
Nivel de Inversin en TI y SI
Proyectos anuales presentados en relacin a TI y SI
Nivel de participacin / satisfaccin usuarios del sistema

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4.9.b.2. INTRANET NETWORK ESTRATGICO

N de usuarios de la intranet / unidad de tiempo


N de equipos de trabajo que utilizan la Intranet
% de informacin de la organizacin compartida
Volumen de informacin que transita diariamente
Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet
Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet
Servicios ofrecidos / servicios utilizados
% personas con acceso a Internet

4.9.b.3. BASES DE DATOS ESTRATGICAS

Estructuracin
Organizacin
Accesibilidad
Usabilidad

4.9.b.4. SISTEMAS DE CALIDAD Y AUDITORIA DE SISTEMAS

Calidad del sistema de planificacin


Nmero de incidentes al utilizar el sistema
Nivel de inversin en auditoria de sistemas
Proporcin de sistemas certificados mediante ISO

4.9.b.5. CLIMA ORGANIZACIONAL

Nivel de disfuncionalidad
Grado de satisfaccin de los empleados
Niveles de dependencia / independencia
Nivel de productividad del personal
Eficiencia laboral
N de abandonos (rotacin externa)
% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral

4.9.b.6. INCENTIVOS Y RETRIBUCIN

Importe incentivos / Gastos personal


Importe incentivos / N de empleados
N premios-reconocimientos por ao
Ritmo de crecimiento anual salarial
Flexibilidad en la retribucin
Incrementos en primas formalizadas
Planes de pensiones contratados internamente

4.9.b.7. MOTIVACIN, FORMACIN Y CONSIENTIZACION

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Nivel de satisfaccin global


Nivel de satisfaccin con la formacin
Inversin en formacin bruta
Inversin en formacin / n ascensos
Inversin en formacin / Gastos de personal
N de sugerencias para mejoras de la organizacin
N medio de horas de formacin por trabajador y ao
ndice medio de aplicacin de la formacin en el perfil desempeado
% personas con retribucin variable
Rotacin externa no deseada
Personas premiadas por sugerencias aportadas

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Utilidad de la formacin
% acciones formativas por trabajador
Horas de absentismo

4.9.b.8. PERFILES TAREAS DELEGACIN

Edad media de la plantilla


Antigedad media de la plantilla
Nivel de delegacin en puestos de responsabilidad
Plantilla con formacin superior / total plantilla
Nivel de satisfaccin en la relacin colaborador-jefe
N trabajadores / N de puestos potenciales
N empleados con cargo directivo

4.9.b.9. CREACIN DE EQUIPOS CAPITAL HUMANO

Nmero de personas participantes en equipos de mejora


Nmero de equipos creados por ao
Nmero de formadores internos
% diversidad hombres/mujeres
% de plantilla que teletrabaja en equipo

4.9.b.10. ALIANZAS

ESTRATGICAS

CON

PROVEEDORES

(COMARKESHIP)

ndice de satisfaccin de los proveedores


N de proveedores estratgicos / N de proveedores
N de incidentes por ao y proveedor
Nivel de rotacin de proveedores estratgicos
Grado de cumplimiento de la alianza
Rendimiento de los proveedores
Niveles de JIT en entrega y en fabricacin
Inversin conjunta en I+D y tecnologa

4.9.b.11. ANLISIS DE COMPOSICIONES ORGANIZATIVAS

N de reas departamentales / plantilla


N puestos directivos / n de departamentos
N de perfiles-puestos nuevos creados anualmente
Grado de descentralizacin geogrfica

4.9.b.12. PROCESOS DE PLANIFICACIN

Nivel de cumplimiento de las etapas de planificacin


N de etapas desarrolladas ptimamente
N de personas involucradas en el proceso

4.9.b.13. GESTIN DE CAPITAL INTELECTUAL

Aqu deberamos tener en consideracin un conjunto muy amplio de indicadores


relativos a la medicin del Capital Humano, Capital Estructural y Capital relacional.

4.9.b.14. BEST PRACTICES Y HABILIDADES ESTRATGICAS

Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y "Habilidades


estratgicas", la idea sera medir aspectos como:

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4.10.

Nivel de adaptacin al cambio


Nuevas prcticas convertidas en referente de actuacin de la empresa
Habilidades estratgicas que generan valor aadido
etc.

BIBLIGRAFA

[ 1 ] Gestin estratgica y medicin el Cuadro de mando como complemento del


Balanced Scorecard, Prof. Dr. Alfonso Lpez Viegla, Universidad de Zaragoza
[ 2 ] Mapas estratgicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles,
Kaplan, Robert S.; Norton, David P.Publicado en castellano por: Ediciones
Gestin 2000
[ 3 ] Essentials of Balanced Scorecard, Nair, Mohan, John Wiley & Sons

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