Definicin de Servicios, Segn Diversos Expertos:

Stanton, Etzel y Walker, definen los servicios "como actividades

identificables e intangibles que son el objeto principal de una transaccin
ideada para brindar a los clientes satisfaccin de deseos o necesidades" [1]
(en esta propuesta, cabe sealar que segn los mencionados autores sta
definicin excluye a los servicios complementarios que apoyan la venta de
bienes u otros servicios, pero sin que esto signifique subestimar su
importancia).

Para Richard L. Sandhusen, "los servicios son actividades, beneficios o

satisfacciones que se ofrecen en renta o a la venta, y que son
esencialmente intangibles y no dan como resultado la propiedad de algo"
[2].

Segn Lamb, Hair y McDaniel, "un servicio es el resultado de la aplicacin

de esfuerzos humanos o mecnicos a personas u objetos. Los servicios se
refieren a un hecho, un desempeo o un esfuerzo que no es posible poseer
fsicamente" [3].

Para la American Marketing Association (A.M.A.), los servicios (segn una

de las dos definiciones que proporcionan) son "productos, tales como un
prstamo de banco o la seguridad de un domicilio, que son intangibles o por
lo menos substancialmente. Si son totalmente intangibles, se intercambian
directamente del productor al usuario, no pueden ser transportados o
almacenados, y son casi inmediatamente perecederos. Los productos de
servicio son a menudo difciles de identificar, porque vienen en existencia
en el mismo tiempo que se compran y que se consumen. Abarcan los
elementos intangibles que son inseparabilidad; que implican generalmente
la participacin del cliente en una cierta manera importante; no pueden ser
vendidos en el sentido de la transferencia de la propiedad; y no tienen
ningn ttulo. Hoy, sin embargo, la mayora de los productos son en parte
tangibles y en parte intangibles, y la forma dominante se utiliza para
clasificarlos como mercancas o servicios (todos son productos). Estas
formas comunes, hbridas, pueden o no tener las cualidades dadas para los
servicios totalmente intangibles" [4].

Kotler, Bloom y Hayes, definen un servicio de la siguiente manera: "Un

servicio es una obra, una realizacin o un acto que es esencialmente
intangible y no resulta necesariamente en la propiedad de algo. Su creacin
puede o no estar relacionada con un producto fsico [5]. Complementando
sta definicin, cabe sealar que segn los mencionados autores, los
servicios abarcan una amplia gama, que va desde el alquiler de una
habitacin de hotel, el depsito de dinero en un banco, el viaje en avin a la
visita a un psiquiatra, hasta cortarse el cabello, ver una pelcula u obtener
asesoramiento de un abogado. Muchos servicios son intangibles, en el
sentido de que no incluyen casi ningn elemento fsico, como la tarea del
consultor de gestin, pero otros pueden tener un componente fsico, como
las comidas rpidas [5].

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo (a modo de

resumen) la siguiente definicin de servicios:
"Los servicios son actividades identificables, intangibles y perecederas que son el
resultado de esfuerzos humanos o mecnicos que producen un hecho, un
desempeo o un esfuerzo que implican generalmente la participacin del cliente y
que no es posible poseer fsicamente, ni transportarlos o almacenarlos, pero que
pueden ser ofrecidos en renta o a la venta; por tanto, pueden ser el objeto
principal de una transaccin ideada para satisfacer las necesidades o deseos de los
clientes".

*Gerencia DEFINICION:
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a
la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a
fin de lograr objetivos establecidos.
La Gerencia
El Gerente es el jefe administrativo en l se concentra la unidad y la continuidad del mando ejecutivo el concepto de
gerente se deben considerar tres elementos: Su accin como lder, su accin como hombre y su accin de acuerdo a las
situaciones estrecha relacin entre estos tres elementos, ya que no es posible considerar slo el elemento lder con sus
aptitudes tcnicas y personalidad.
1.

Los gerentes cuentan Produccin

2.

Ventas y Mercadotecnia

3.

Contabilidad y Control de costos

4.

Relaciones Industriales

5.

Relaciones Pblicas y Publicidad reas bsicas de la empresa:

El gerente es el jefe inmediato de cada uno de ellos a quienes debe inspirar, orientar, alentar, aconsejar, corregir y dirigir, supervisar y
controlar.
*QUIENES SON GERENTES?:
Un gerente debe cumplir ciertas funciones: planeacin, organizacin , direccin y control . O, si se quiere ver desde otra perspectiva,
debe desempear determinados roles: interpersonales , informativos y decisorios . Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas
habilidades: tcnicas, humansticas y conceptuales . Y debe, as mismo, familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base
filosfica de su conducta, algunos relacionados con las personas , otros con las organizaciones.

Las cuestiones sealadas requieren una definicin convencional pero precisa de conceptos claves como organizacin , administracin
, gerencia y liderazgo.

Los gerentes dirigen las actividades de otras personas, pueden tener tambin algunas responsabilidades operativas.
Los gerentes de primera lnea son llamados, por lo comn, supervisores, aunque tambin se los denomina capataces.
Los gerentes intermediosse ubican a todos los niveles de la gerencia, entre el nivel de supervisin y la alta direccin de la
organizacin. Pueden tener ttulos como jefes de departamento o de rea , lder de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad,
decano, obispo o gerente de divisin.
Los gerentes de alta direccin son los encargados de tomar las decisiones de la organizacin y establecer
las normas y estrategias que afectan a todos los aspectos de la empresa.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin
significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en
las sociedadesindustrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de
un objetivo es enefecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo Marca las etapas que se deben seguir para lograr la accin de administrar, de gestionar, de manejar, de
aplicar esfuerzos en la organizacin.
Henry Fayol :
Plantea el poder lograr el proceso de administrar a travs de pasos que especficamente son Planificar, Organizar, Dirigir, Coordinar y
Controlar.
Esta concepcin esta enmarcada como un sistema. Por la metodologa de la caja negra el sistema tenia una suerte de ingresos, de
procesos y de salidas.
Los ingresos es la informacin, ya que para poder administrar tengo que tener informacin y para poder generar cada una de esas
etapas lo primero que defino es el que; el que de la organizacin, que va ha hacer, esta definicin me marca los objetivos
organizacionales.
Una vez que defino el qu, se define el cundo, el cuanto y el con qu y seguimos dentro de un proceso de planificar. Es decir
cundo vamos a operar los recursos, vamos a analizarlos para lograr el objetivo organizacional. Cunto necesito para la
organizacin( recursos humanos, materiales, bienes) para que esto funcione. Y tambin el con que que puede darse a travs de una
fuente de ingreso como el dinero que me permite cuantificar esos recursos y me permite definicin de lo fines a convertirlos en, metas.
Cuando hablamos de estructura, cules serian los ingresos?; a nosotros nos ingresa informacin, esta nos va a servir o permitir decir
quienes van a ser las personas con las que vamos a contar en la organizacin, donde vamos a ubicar a cada uno de esos quienes
y como van a operar c/u de esas personas para lograr el objetivo organizacional.(todo esto define el proceso de organizar). El
resultado del proceso de organizar es la Estructura organizacional.
Luego tenemos un proceso de adopcin de decisiones, este tambin tiene que ver con el proceso de planeamiento y organizacin.
(estamos dentro del subsistema decisorio).

Podemos encontrar el subsistema poltico, el subsistema decisorio y el de planeamiento.

Funciones administrativas o gerenciales
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda
dejarse al azar. Requiere la realizacin sistemtica de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones
administrativas o gerenciales.
Hace casi un siglo Henry Fayol estableci cinco funciones administrativas: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayora
de los autores sealan las funciones de planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin) y control:
Robbins ( op. cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. ( op. cit., pp. 10-11). Menos frecuente es la
desagregacin de las funciones gerenciales en un nmero mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig . (o p.cit., pp. 420-425),
quienes presentan seis funciones: fijacin de objetivos, planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin (implementacin)
y control. Revisemos las cuatro funciones tpicas del quehacer gerencial.
Planeacin
Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para
alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de
sus miembros.
Organizacin
Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades
concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinacin y
autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos para la toma de decisiones.
Direccin
Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las
personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales
hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
Control
La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los
planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados con metas propuestas, correccin de desviaciones y
retroalimentacin para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de
manera reflexiva y sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un
sistema formal de informacin y que habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos.
Papeles Gerenciales:
Henry Mintzberg, uno de los ms grandes pensadores de la gestin y la estrategia a nivel mundial, dedic su tiempo, hace varias
dcadas, a observar la realidad del trabajo de un directivo y de esta experiencia naci el libro The Nature of Managerial Work (La
naturaleza de la gerencia), en el cual describe qu hacen realmente los directivos, cmo hacen lo que hacen y por qu lo hacen. Dicho
libro, publicado originalmente en 1973, levant un gran avispero en el mundo de las altas directrices ya que aterrizaba al mundo de los
mortales a esos seres casi mticos en que se haban convertido los gerentes y aunque en el libro no se encuentran ms que verdades,
esta "desnudez" repentina no les agrad mucho a los directivos en su momento.
CARACTERSTICAS DEL GERENTE EN EL TRABAJO
El gerente realiza grandes cantidades de trabajo a un ritmo incesante; con lo cual desvirta la mtica percepcin de que los gerentes
son planificadores metdicos, reflexivos y sistemticos. Las actividades del gerente, por lo general, tienen como comn denominador
a la brevedad, la variedad y la discontinuidad, adems, su labor se enfoca en la accin y no en la reflexin.

La labor directiva est llena de actividades rutinarias; tiene que ejecutar reuniones regulares, debe asistir a ceremonias
frecuentemente, atender visitas de clientes importantes,... pero, l se interesa ms por la actualidad que por estas labores frecuentes
a las que le obliga su estatus.
Su diario vivir est plagado de informes, memorandos, cartas y todo tipo de informacin escrita; aunque Mintzberg identific que el
medio de comunicacin preferido por el directivo es el oral.
Mucha de la informacin que llega a l lo hace a travs de los contactos que ataen a su investidura, se mueve dentro de una red de
contactos internos y externos
Aunque se cree que tiene mucho control, las limitaciones que le crea su posicin hacen que el control sobre su trabajo no sea el que
deseara.
"El directivo est sobrecargado de obligaciones...La brevedad, fragmentacin y comunicacin oral caracterizan su trabajo..." Mintzberg
LOS PAPELES LABORALES DEL DIRECTIVO
Basado en las anteriores observaciones, Mintzberg identific lo que a su parecer son los tres papeles gerenciales as:
Papeles interpersonales
- Representante o figura decorativa de la organizacin ante personas o entes ajenos a la empresa
- Lder que se encarga de la motivacin y unin de esfuerzos de sus subordinados
- Coordinador o enlace entre la firma y el entorno o hacia adentro
Papeles informativos: de acuerdo con Mintzberg la recepcin y comunicacin de informacin es el trabajo fundamental del directivo
- Monitor o supervisor que busca informacin afuera y adentro
- Difusor de informacin al interior de la organizacin
- Portavoz que se encarga de transmitir informacin al exterior
Papeles de decisin
- Emprendedor que busca mejorar su empresa o unidad y disea su adaptacin al cambio
- Resolutor de problemas que se encarga de solucionar los imprevistos
- Asignador de recursos que decide quin hace qu o quin obtiene qu
- Negociador
Mintzberg concluye:
"Todo el trabajo directivo comprende estos papeles pero la prominencia de cada papel vara en los diferentes puestos directivos".
La importancia del estudio de las verdaderas funciones del gerente radica en que slo de esta manera es posible mejorar la formacin
de quienes desean llegar a serlo o estn en posicin, ya que comnmente, en las universidades y dems centros de estudios de
negocios, se forma a estas personas con preceptos que en la prctica son inexistentes.
La administracin como ciencia o arte?!
Arte:
Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos. Tambin se dice de la
virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa.
Objeto: Belleza. Habilidad Expresin.
Mtodo: Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad.
Ciencia:
Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a
verdades generales.
Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.
Mtodo: Investigacin. Observacin. Experimentacin. Encuesta.
Fundamento: Leyes generales. Principios.