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ENFOQUES TERICOS DEL LIDERAZGO

Enfoques
Aspectos
Teoras
Resaltantes

Personal - Conductual

Situacional de Contingencia

Emergentes
Teora de la
Trayectoria

Teora de las Decisiones


de Liderazgo

Teora de los Rasgos


Teora del Comportamiento
Teoras Situacionales
Premisa
Enfatiza las caractersticas personales que Relaciona el liderazgo con las Consideran el liderazgo ejercido desde
diferencian a los lderes y el comportamiento contingencias
o
condiciones la perspectiva tica y moral.
El lder
debe saber
de los lderes efectivos. Concibe el liderazgo situacionales.
identificar
las
desde la perspectiva gentica, a travs de la
caractersticas
personales
Qu tanta participacin
bsqueda
Los lderes nacen,
no sede rasgos o caractersticas que
El
estilo
de
un
lder
est
El
liderazgo
de
xito
depende
de
de
los
subordinados
y
las
de los subordinados debe
compartan los individuos a quienes de les
Premisa
hacen
orientado
hacia
un
nfasis
la
relacin
entre
la
situacin
presiones
del
entorno,
permitir el lder, en la
reconoce como lderes, por ejemplo: Martn
centrado
en
el
empleado
o
organizacional
y
el
estilo
del
para
orientarlos
hacia
el
toma de decisiones.
Luther King, Mahatma Gandhi y Simn
en
el
puesto
lder.
cumplimiento
del
objetivo
Bolvar.
de la organizacin
Principales Teoras
- Teora De los Rasgos.
- Modelo de Contingencia de Fiedle.
- Liderazgo carismtico.
Kart
Lewin,
Lippit
y
White;
- -Paul
- Teora del Comportamiento.
Teora Hersey,
Situacional Henneth
de Hersey y - Liderazgo transformacional.
Ralph Stogdill y Edwin Robert
Mc
Murry,
Blanchard,
Fieldler, Robert House y Yerense
Blanchard. Fred
Vctor Vroom, Phillip
- Teora de laInvestigadores
Red.
Precursores Ghiselli.
de
la
Mitchell.
Robert
y Warren
Yetton.
Teora Tannenbaun
de la Trayectoria
meta de
Universidad de Ohio, Rensis
Schmidth.
Robert House.
Likert.
Modelo de Lder participacin de
- Stogdill seala cinco - Lewin, Lippit y White - -Hersey
y Blanchard sostienen
Vroom y Yetton.
aspectos fundamentales
identificaron tres estilos
que el estilo de liderazgo ms
Representantes
- Kikpatrick
- Robert House.
que posee todo
lder: y Locke.
bsicos
de
liderazgo:
efectivo debe variar con el nivel
Fred
Fiedler
Lippitt
y
White
de
la
Universidad
de
Iowa.
- Warren Bennis.
Distinguieron
dos
Inteligencia y erudicin,
Autcrata, Laissez Faire
de
madurez
de
los
Hersey
y
Blanchard.
variables
contingentes
- Investigadores
la Universidad Estatal
- Conger y Kanungo.
rasgos
fsicos,
y de
demcrata.
subordinados; refirindose este
gerente debe Establecen una serie de
-nivel
Robert
personalidad,
condicin
a la House.
necesidad de logro, la que todo
de Ohio. - Mc Murry compara las
- Weber.
comprender:
Las preguntas y un conjunto
social y experiencia,
y
y la
- Investigadores
de la Universidad
-disposicin
Vctor Vroomyy habilidad
Phillip Yetton.
caractersticas
delde lder
- Burns.
caractersticas
personales
orientacin a la tarea.
y/o yexperiencia
autcrata benevolente y el
Michigan.
-educacin
Vctor Vroom
Arthur Jago.de
- Bennis y Nanus. de reglas, para proteger la
de los subordinados y las calidad y la aceptacin de
los
subordinados.
- Ghiselli
orienta
sus
demcrata.
- Blake y Mouton.
- Tickhy y Devanna. la decisin, que permite al
Aportes
estudios en la relacin - Investigadores
de
la - Fieldler, conjuntamente con sus presiones del entorno.
lder analizar la situacin
entre los rasgos de la
asociados
concluy que la
(Cont)
Universidad
de
Ohio
problemtica y escoger la
personalidad,
la
efectividad
del
estilo
de
estudiaron el efecto de
opcin ms adecuada.
motivacin y la afectividad
liderazgo
depende
de
la
varios
estilos
de
Teoras
Teora de los Rasgos
Teora del Comportamiento
Teoras Situacionales
Teora de la
Teora de las
del
liderazgo,
concluyendo
interaccin
del
comportamiento
liderazgos
sobre
el
Aspectos
Trayectoria
Decisiones de
que los rasgos de la
motivacional del lder con tres
Resaltantes
desempeo del grupo y la
Liderazgo
personalidad varan desde
variables situacionales
satisfaccin en el puesto,
muy importante hasta sin
identificando
dos
ninguna importancia.
dimensiones en las cuales
estn interesados
Aspectos
Resaltantes

los gerentes: La estructura


iniciacin y la consideracin.

de

- Likert catalog cuatro estilos de


liderazgos
desde
siete
caractersticas
operativas:
1)
Explotador o autoritario,
2)
Benevolente autoritario. 3)
Consultivo, 4) Grupo participativo.

Aportes

Conclusiones

No
hay
rasgos
permanentes
que
caracterizan
a
los
lderes, ni indicacin
de qu tanto de un
rasgo debe poseer una
persona, para ser un
lder efectivo.

El lder que se centra en el trabajador,


desarrolla relaciones abiertas y
amistosas con sus empleados y es
muy sensible a sus necesidades
personales y sociales; en tanto que si
est orientado al puesto, el lder
realiza su labor, fundamentado en la
planeacin, organizacin, delegacin,
toma de decisiones, evaluacin de
desempeo y el ejercicio de un
estrecho control administrativo.

en la organizacin: Las
relaciones lder miembro,
la estructura de la tarea y la
posicin del lder.
- Tannenbaun y Schmidth
formularon el continuo
situacional, teora que
sostiene que el estilo de
liderazgo ms efectivo es
contingente con diversas
fuerzas: en el lder, en el
subordinado y en la
situacin.
La situacin organizacional
puede incluir variables tales
como el entorno, los valores
de
los
gerentes
y
subordinados, las actitudes
y las experiencias, as como
la naturaleza del trabajo que
debe
desempearse,
incluyendo el tiempo y el
dinero. El objetivo del lder
situacional es pronosticar el
estilo de liderazgo ms
efectivo bajo circunstancias
variables.

Crean una serie de


estilos de liderazgos:
Autcrata I, autcrata
II, Consultivo I y
Consultivo II.

Reconocer o despertar en
los
subordinados
la
necesidad de resultados
sobre los cuales el lder
tenga
algn
control,
incrementar los resultados
personales
para
los
subordinados
por
la
realizacin del objetivo y
finalmente,
hacer
la
trayectoria hacia estos
resultados ms fcil de
recorrer asesorando y
dirigiendo.

El
lder
tiene
la
habilidad para variar
su
comportamiento,
desde
un
estilo
altamente autcrata a
uno
altamente
participativo
dependiendo de la
decisin que deba
tomar.

ENFOQUE PERSONAL CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO

Teoras
Aspectos
Resaltantes

Teora De los Rasgos

Premisa

Representantes

Los lderes nacen, no se hacen

- Kikpatrick y Locke.
- Identifican
1.
2.
3.

Aportes

4.
5.
6.

Teora del Comportamiento

Teora de la Red

El estilo de un lder est orientado hacia un nfasis


centrado en el empleado o en el puesto

Desarrollan
una
red
administrativa con base en los
estilos: preocupacin por la
gente y preocupacin por la
produccin

las -

seis rasgos
como
caractersticas asociadas constantemente a
los lderes:
Impulso necesario para lograr los cambios.
Deseo de dirigir e influenciar a otros.
Honradez e integridad para construir
relaciones de confianza.
Autoconfianza necesaria para concenver a
sus seguidores.
Inteligencia para percibir visiones y tomar
las decisiones correctas apegadas a sus
valores que exaltan el trabajo.
Persistencia y la competencia con la
completa informacin de la situacin.

Lippitt y White de la Universidad de Iowa.


Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio.
Investigadores de la Universidad de Michigan.
Lippitt y White de la Universidad de Iowa.
conceptualizaron tres estilos de comportamiento de
los lderes, segn la descripcin de los
subordinados: Lider autocrtico, democrtico y
laiseez - faire.
Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio,
definieron al lder centrado en el logro de las metas
organizacionales, como aquel con alto grado en la
iniciacin de la estructura, en contraposicin con
aquel de elevada consideracin.
Investigadores de la Universidad de Michigan
describieron dos dimensiones del comportamiento
del lder: Lderes orientados a los empleados y los
lderes orientados a la tarea o produccin.

- Blake y Mouton.

- La red tiene cinco posiciones


posibles claves a lo largo del
cuadrante, las cuales permiten
visualizar el estilo de un lder:
Empobrecida, actividad, club
campestre, en el centro de la
carretera, equipo.

- Estos estudios poco pudieron aclarar en torno a las situaciones en las que se desenvuelven los lderes. La previsin de xito de un lder en
diferentes situaciones, involucra algo ms complejo que unas caractersticas personales o comportamientos preferidos.
Conclusiones

- El lder que se centra en el trabajador, desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus necesidades
personales y sociales; en tanto que si est orientado al puesto, el lder realiza su labor, fundamentado en la planeacin, organizacin,
delegacin, toma de decisiones, evaluacin de desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo.

ENFOQUES SITUACIONALES DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO


Teoras
Modelo de Contingencia

Teora Situacional

Teora de la Trayectoria Meta

El desempeo del grupo efectivo


depende de la unin conveniente entre
el estilo de interactuar del lder con sus
subordinados y el grado hasta el cual la
situacin
le proporciona control e
influencia.

Existen
cuatro
estilos
especficos de liderazgo:
Comunicar, vender, participar
y delegar.

El lder debe apoyar a sus seguidores a


que alcancen sus propias metas y
proporcionar la necesaria direccin y/o
respaldo, para asegurarse de que stos
sean compatibles con los objetivos
generales del grupo u organizacin.

Aspectos
Resaltantes

Premisa

Representant
es

- Hersey y Blanchard

- Fred Fiedler
- Desarroll

Aportes

el
cuestionario
del
compaero menos preferido (CPM),
el cual pretender
medir si una
persona est orientada a las
relaciones o la actividad.
Propuso tres criterios situacionales
que podran manejarse para crear el
enlace efectivo con la orientacin del
comportamiento del lder; Relaciones
lder miembro, estructura de la
actividad, poder del puesto.

- Robert House
- Identific cuatro estilos de liderazgo:
-

- Relacionaron

cuatro
etapas de madurez de las
personas en el ejercicio de
un cargo.

Director, apoyador, participativo y


orientado hacia los logros.
Propone dos variables situacionales de
contingencia que moderan las relaciones
de comportamiento y resultados del
liderazgo: Aquellos en el ambiente fuera
del control del subordinado (sistema de
autoridad y grupo de trabajo) y aquellas
que son parte de las caractersticas
personales del subordinado (experiencia
y habilidades).

Modelo de Lder
-Participacin

Relaciona
el
comportamiento
del
liderazgo
y
la
participacin en la toma
de decisiones.
- Vctor Vroom y Phillip
Yetton
- El modelo es un rbol
de
decisiones
que
incorpora
siete
contingencias y cinco
alternativas
de
liderazgo, los cuales
pueden ser factibles en
una
situacin
determinada:
Autocrtico
I,
II,
Consultor I, II y Grupo
II.

- El estilo de liderazgo de una persona - Al

integrar
los - Supone que los lderes son flexibles, la - Proporciona
un
componentes en este
teora trayectoria meta implica que el
conjunto de reglas en
modelo
situacional,
a
mismo lder puede mostrar cualquiera de
secuencia que debe
medida que los seguidores
estos estilos de liderazgo dependiendo
seguirse
para
alcanzan altos niveles de
slo de la situacin.
determinar la forma y
madurez,
el
lder
cantidad
de
disminuye tanto el control
participaciones en la
como el contacto con
toma de decisiones.
ellos.
Los modelos presentados bajo el enfoque situacional de contingencia coinciden en puntualizar que el estilo del liderazgo debe enfocar en primer
lugar, la situacin y posteriormente, a la persona. As, es posible que tenga sentido hablar de situaciones autocrticas y participativas, en lugar
de lderes autocrticos y participativos.
es innato y fijo. Por lo tanto, es
innecesario determinar el estilo, se
debe evaluar la situacin y luego
enlazar al lder con la situacin.

Conclusiones

ENFOQUES EMERGENTES DEL LIDERAZGO

Teoras
Aspectos
Resaltantes

Premisa

Liderazgo Carismtico

Los lderes carismticos poseen una serie de caractersticas que los


identifica.

Representantes -

Robert House
Warren Bennis
Conger y Kanungo de la Universidad Mc Gill
Segn House, un lder carismtico debe poseer: Confianza muy alta,
dominio y fuerte conviccin en su punto de vista, tanto en el manejo de las
relaciones interpersonales, como en el logro de los objetivos y metas
organizacionales.

Liderazgo Transformacional
Existen dos significados del liderazgo transformacional:
1. Se refiere al sentido semntico y no tcnico de la palabra transformar:
Cualquier proceso de liderazgo que origine cambios en la organizacin
puede llamarse liderazgo transformacional.
2. El liderazgo transformacional conceptualiza un desempeo excepcional, al
elevar la motivacin y conducta humana tanto del lder como de los
seguidores y cambiar el propsito de los recursos comprometidos.
- Burns
- Bennis y Nanus.
- Tickhy y Devanna

- Burns: Identific tres aspectos en el liderazgo transformacional: Carisma,


consideracin individual y estimulacin intelectual.

- Bennis encontr cuatro aspectos en comn al estudiar a 90 de los lderes - Bennis y Nanus: Condujeron un estudio con 90 lderes y encontraron cuatro
Aportes

Conclusiones

ms efectivos y exitosos: Visin o sentido de propsito, comunicacin de


esa visin a sus seguidores en trminos claros, consistencia y constancia
en la persecucin de esa visin, conocimiento de sus propias fuerzas para
obtener el mayor provecho de ellas.
Conger y Kanungo proponen que los lderes carismticos tienen una meta
que desean alcanzar, y un fuerte compromiso personal con esa meta,
confan en s mismos, son asertivos y se les percibe como agentes no
convencionales de un cambio, en lugar de administradores del status quo.

- La mayora de los expertos afirman que a los individuos se les puede


entrenar para exhibir comportamientos carismticos, para que sus
subordinados tengan un mejor desempeo.

reas de competencia en comn: Atencin individualizada, un propsito,


confianza en su posicin y el desarrollo de s mismo, concluyendo que la visin
fue significativa en la efectividad del lder transformacional, la cual inspira y
cambia el propsito en accin.
Tickhy y Devanna: Trabajaron con ejecutivos de grandes corporaciones y
responsabilizaron
a los individuos catalogados
como lderes
transformacionales del proceso de cambios organizacionales; revitalizaron la
institucin con nueva visin, actualizaron la misin y promovieron intercambios
interinstitucionales.
El lder transformacional es capaz de entusiasmar e inspirar a sus seguidores
a que desarrollen un esfuerzo extra para alcanzar las metas del grupo, al
prestar atencin a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus
seguidores, y, as, percibir los problemas con una nueva cara. Esto logra
elevar los niveles de esfuerzo y desempeo.