Unidad VII

Cmo
convertirse en
una organizacin
en vas de
aprendizaje?

Dir eccin e str atgica

Mapa mental: Unidad VII

Organizacin que aprende

Aprendizaje organizacional
Gestin del conocimiento
Caractersticas de las organizaciones
que facilitan el aprendizaje
Centro de expertos

1. Creacin de una organizacin

en vas de aprendizaje

132

UNIDAD VII
Cmo convertirse en una organizacin
en vas de aprendizaje?

2. Proyectos en desarrollo
Desarrollo organizacional

Semana 9

Unida d VI I. Cmo convertir se en una orga niz acin en v a s de a pr endiz a je?

Presentacin

oy da la clave del xito de una organizacin depende de la capacidad que

tenga para aprovechar el poder del conocimiento y la experiencia con la que
cuenta, es decir, la habilidad de gestionar sistemticamente este aprendizaje, forjando lderes visionarios y arriesgados que puedan entrenar a los dems, desarrollando programas de capacitacin continua, construyendo un cerebro organizacional, es decir, un ejrcito de neuronas trabajando sincronizadamente para una
sola meta: el logro de los objetivos organizacionales, que con el desarrollo y la aplicacin de tecnologas facilitarn todos los procesos de sinergia entre individuos y
grupos dentro de la organizacin.
Primero analizaremos los aspectos importantes para convertirse en una organizacin que aprende, aclarando su concepto y explicando las cuatro corrientes del
aprendizaje organizacional.
Segundo, explicaremos cinco estrategias para crear una organizacin en vas
de aprendizaje enfocadas en la gestin del conocimiento: transferencia, creacin y
la estrategia personal del conocimiento, administracin de los activos intangibles
y la estrategia de negocios.
Finalmente, detallaremos en qu consiste el Desarrollo Organizacional y cada
uno de sus elementos.
133

Objetivos especficos
El estudiante
Comprender la definicin de una organizacin en vas de aprendizaje.
Conocer cules son las estrategias para convertirse en una de ellas y la tcnica
del Desarrollo Organizacional para mantener a la empresa en ptimas condiciones de hacer frente al mundo competitivo y cambiante de la actualidad.

Tema y subtemas
I Cmo convertirse en una organizacin en
VII

vas de aprendizaje?
VII.1 Creacin

de una organizacin en vas de

aprendizaje

VII.2 Proyectos

en desarrollo

Dir eccin e str atgica

VII.1 Creacin de una organizacin en

vas de aprendizaje
Qu es una organizacin que aprende?
Organizacin
que aprende

El trmino de organizacin que aprende fue usado por primera vez por Argyris
y Schn en 1970 y difundido por Peter Senge hasta 1990 en su libro La quinta
Disciplina (Riesco, M. 2006: 90).
Mismo Riesco, M. (2006: 90), cita las definiciones que algunos autores dan
de la organizacin que aprende:
Es una organizacin que facilita el aprendizaje a todos sus miembros y
que se transforma continuamente (Garrat, 1990).
Es una compaa experta en crear y adquirir conocimientos y transmitirlos, as como modificar parcialmente su conducta a la luz de nuevos
conocimientos y hallazgos (Garvin: 1993).
Es una organizacin que traduce las enseanzas obtenidas de su pasado
en normas que orientarn su conducta (Levin y March, 1988).

134

Aprendizaje de empresa es el proceso de detectar y corregir errores (Argyris, 1977).

El aprendizaje de las empresas de produce mediante el intercambio de
ideas, conocimiento y modelos mentales se basa en el conocimiento y
la experiencia anterior, es decir, en la memoria (Stata, 1989).
Razones para aprender

Las organizaciones aprenden para ofrecer mejores productos y servicios al

mercado, ser sobresalientes ante la competencia, experimentar nuevas prcticas y
resolver los problemas que se le presenten.

Corrientes del
aprendizaje
organizacional

Existen cuatro corrientes del aprendizaje organizacional, segn su finalidad

(Riesco, 2006: 90):
1. Aprendizaje adaptativo. Es el resultado de cambios realizados en la empresa, adecuaciones que deben realizarse como consecuencia de la vida
normal de una organizacin.
2. Cambio de estrategias de actuacin. Es consecuencia de la implementacin de una nueva estrategia, esto obliga a aprender cosas nuevas en la
organizacin.

Unida d VI I. Cmo convertir se en una orga niz acin en v a s de a pr endiz a je?

3. Continuacin del desarrollo de los conocimientos organizativos.

Por la evolucin propia de la empresa y como resultado de un programa
de mejora continua.
4. Elaboracin de experiencias institucionales. Se da con la actividad
diaria de la empresa.
La realidad econmica es un factor fundamental para reconocer la importancia del aprendizaje en las organizaciones, donde se requieren menos niveles jerrquicos y estructuras ms planos, por ello se debe desarrollar el capital humano.
Por ello las organizaciones deben propiciar que todos aprendan, que construyan el conocimiento, ya que, segn Nonaka en 1991, citado por Riesco (2006:
91): el aprendizaje no es una actividad especializada de unos pocos es un estilo
de conducta, un modo de actuar, de hecho, una forma de ser en donde todos son
trabajadores del conocimiento.
Las organizaciones que aprenden, que gestionan el conocimiento basan su
estructura en redes que facilitan la prctica de la capacidad intelectual y del conocimiento experto; de esta manera, el aprendizaje se convertir en un activo.
Por esta razn las redes informales se convierten en el sistema nervioso central de las organizaciones. Dentro de estas redes informales podemos distinguir
(Riesco, 2006: 95):
Redes de orientacin, actan como asesores que proporcionan informacin tcnica ayudando a quien lo necesite a resolver problemas.
Redes de confianza, ponen de manifiesto quienes son los empleados que
poseen influencia y quines son los que apoyan en momentos crticos.
Redes de comunicacin, incluyen a las personas que comunican dentro
de la organizacin sobre aspectos laborales.
Las redes formales tambin deben estar diseadas para favorecer y desarrollar el aprendizaje en las organizaciones. Aqu, la estructura organizativa juega un
papel muy importante y conviene que est diseada para dar oportunidad a la
colaboracin, es decir, la capacidad de las personas para trabajar en equipo; la formacin del capital humano (estudios, experiencias, formacin humana y profesional); y la tica, como parte de la cultura organizacional.
Una vez revisado el concepto de la organizacin que aprende, veremos cules
son los elementos para la creacin de una organizacin capaz de gestionar el conocimiento para facilitar el aprendizaje.
Cmo se crea una organizacin en vas de aprendizaje?

Redes informales

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Dir eccin e str atgica

La administracin del conocimiento implica la conversin del conocimiento tcito

[el que sabe una persona o grupo de expertos en la organizacin] en explcito [Conocimiento documentado y replicable] para convertirlo en un activo estratgico de la
organizacin. La administracin del conocimiento implica la adecuada capitalizacin
de informacin para transformarla en conocimiento y entendimiento (Martnez y Corrales, 2011: 72).
Aprendizaje
organizacional

El aprendizaje organizacional es un motor del cambio, ya que requiere de la

aplicacin de conocimientos a la nueva circunstancia y segn la habilidad que la
empresa tenga para esta adaptacin ser la predisposicin a ser una organizacin
en vas de aprendizaje (Argyris y Schn, citados por Martnez y Corrales, 2011:
206).
Por eso es necesario conducir a los empleados a identificar y promover las capacidades deseables del aprendizaje, as como ser conscientes de los factores que
lo afectan. La herramienta para facilitar dicho aprendizaje es la instrumentacin
de la transferencia del conocimiento a travs la gestin del conocimiento (Martnez y Corrales, 2011: 206).

136

Gestin
del conocimiento

Gestionar el conocimiento implica aprender y desaprender, es decir, primero

hay que desaprender la forma en cmo se han venido haciendo las cosas, para
luego aprender la nueva forma de hacerlas (Martnez y Corrales, 2011: 225).

Estrategias

Wing (citado por Martnez y Corrales, 2011: 227) explica cinco estrategias enfocadas hacia la gestin del conocimiento que se pueden aplicar en las empresas:
1. Negocios. La transmisin del conocimiento es parte fundamental de la
empresa, no desaprovecha la oportunidad de aplicar el desarrollo organizacional en la prctica diaria: crea, captura, almacena, distribuye y usa el
conocimiento en las actividades de la organizacin.
2. Administracin de los activos intangibles. Es el manejo de activos intelectuales como patentes, tecnologas, sistemas de informacin, aplicaciones e infraestructura de gestin del conocimiento, prcticas operativas
y gerenciales. Implica la gestin de todas estas herramientas para dar valor
al capital humano.
3. Estrategia personal del conocimiento. Est enfocada en la responsabilidad que cada uno de los miembros de la organizacin tiene para
compartir el conocimiento con otras personas. La capacidad de asesorar,
guiar, aconsejar a los dems sobre lo que sabe.
4. Creacin del conocimiento. El aprendizaje organizacional es parte primordial a travs de la investigacin, desarrollo y motivacin y creacin
del conocimiento en todos los niveles de la organizacin.

Unida d VI I. Cmo convertir se en una orga niz acin en v a s de a pr endiz a je?

5. Transferencia de conocimiento. Est enfocada en los esfuerzos sistemticos para obtener, organizar, almacenar o memorizar el conocimiento.
Las empresas que utilizan esta estrategia alinean todos sus procesos para
facilitar la transferencia del conocimiento.
Cualquiera de estas estrategias que se aplique en la organizacin traer beneficios a corto y a largo plazo tanto a los empleados como a la organizacin misma:
BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN
Mejora de resultados

Desarrollo de capacidades

Provee un espacio para la solucin de problemas.

Habilidad para ejecutar un plan estratgico. Retencin

de talento.

Mejora tiempos para la toma de decisiones en la bsqueda de la informacin.

Generar un espacio para hacer benchmarking interno.

Disminuye costos y tiempo; mejora la calidad de las

decisiones.

Habilidad para reconocer nuevos desarrollos tecnolgicos y nuevas aplicaciones.

Coordina, estandariza y genera sinergias a travs de

unidades de negocio.

Habilidad para tomar oportunidades de mercados

emergentes.

BENEFICIOS PARA LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD

Mejora en la experiencia laboral

Promocin del desarrollo profesional

Apoyo mutuo en retos laborales.

Posibilidad de generar un espacio para desarrollar nuevas habilidades y compartir experiencias.

Acceso al conocimiento experto.

Desarrollo de grupo y fortalecimiento de conocimientos en un rea determinada.

Sentido de pertenencia.

Sentido de identidad y fortaleza profesional.

Desarrollo de la confianza en la resolucin de nuevos

problemas.

Figura 1. Beneficios que brinda una organizacin que aprende (Fuente: Martnez y Corrales, 2011: 232).

Los empleados estn mejor capacitados, son ms competentes, incrementan

su formacin profesional y aspiran a tener una mayor retribucin por su trabajo
cuando participan en una organizacin que da importancia y valor al fomento del
conocimiento para contribuir a la realizacin personal de sus miembros.
Cmo son las organizaciones que facilitan el aprendizaje?

Las nuevas organizaciones que facilitan el aprendizaje se distinguen porque

(Nonaka y Takeuchi, citados en Riesco, 1996: 96):
Hay menos niveles jerrquicos en la organizacin, es decir, son ms planas y menos piramidales.

Caractersticas de
las organizaciones que
facilitan el aprendizaje

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Dir eccin e str atgica

Tienden a tener una estructura dinmica, ms que esttica. Las organizaciones se prestan para hacer ajustes a sus estructuras, permiten flexibilidad.
El empowerment utilizado en las nuevas organizaciones permite que las
personas estn mejor capacitadas para tomar decisiones y mantener relaciones estables y duraderas con los clientes.
Dan mayor importancia a las competencias tecnolgicas y a las habilidades de los empleados: manejo de bases de datos, procesamiento de informacin, toma de decisiones cuantitativas, sobre todo a la hora de la
seleccin del personal.
Reconocen la importancia del desarrollo del capital humano organizacional. Los activos intangibles han cobrado mayor importancia en el proceso
de creacin de valor para la organizacin al contribuir en el logro de los
objetivos.
Centro de Expertos

Beckman (citado en Riesco, 1996: 96) propone un Centro de Expertos que

procesa el conocimiento generado de las experiencias y proporciona una plataforma para crear las condiciones propicias para el aprendizaje, cuyas funciones son:

Funciones

Crear, generar, administrar y mejorar cada una de las reas del conocimiento.

138

Disear y consolidar los niveles, modelos, mtodos y las prcticas del

conocimiento.
Compartir el conocimiento entre las diferentes reas de la empresa, as
como negociar en los conflictos que se generen.
Apoyar, capacitar y evaluar las diferentes competencias que las personas
requieran.
Asignar personas a cada uno de los proyectos segn sus competencias
particulares.
Adems de estas funciones, los roles y las responsabilidades de los miembros
de la organizacin deben adaptarse a las condiciones de aprendizaje que requiere la
empresa. Nonaka distingue (citado en Riesco, 1996: 96) tres grupos de personas:
Grupos de personas

A. Empleados de base. Realizando tareas operativas y cotidianas, presentan problemas para transferir la informacin en conocimiento, ya que lo
reciben en forma pasiva. Por ejemplo, un obrero que realiza una actividad
rutinaria, repetitiva, sin reto, tiene poca oportunidad de aplicarlo en forma significativa a su situacin.
B. Directivos estratgicos. Tienen la funcin de analizarlo todo, conducir
a la organizacin desde el caos hasta el conocimiento organizado y trans-

Unida d VI I. Cmo convertir se en una orga niz acin en v a s de a pr endiz a je?

formarlo en utilidad para la empresa. Adems de orientar a los empleados

sobre el valor que el conocimiento tiene en el desarrollo de sus actividades, a nivel personal y a nivel organizacional, dirigiendo estratgicamente
a la empresa en funcin de su visin.
C. Directivos intermedios/ejecutivos: Son los que realmente gestionan
el conocimiento, proveen la infraestructura necesaria para que el aprendizaje se de en la organizacin; normalmente estn a cargo de las diferentes
reas funcionales de la empresa.
Adicional a estos tres conjuntos, Beckman (citado en Riesco, 1996: 96) propone un cuarto grupo a cargo del Centro de Expertos:
D. Personas orientadas al conocimiento. Son gestores de la planeacin,
analistas de negocios, asesores, especialistas en diferentes reas que dan
apoyo al resto de la organizacin.
En la siguiente seccin veremos cmo se instrumenta el desarrollo organizacional, a travs del estudio de los estilos de aprendizaje, cules son los resultados
del aprendizaje en las organizaciones, las condiciones del aprendizaje, las formas
y actividades para aprender y las barreras del aprendizaje.
139

VII.2 Proyectos en desarrollo

Qu implica un proyecto de desarrollo organizacional?

Las empresas utilizan diferentes guas para resolver problemas concretos y de manera inmediata. Una opcin para este cambio es el desarrollo organizacional.
French W. y Bell C., citados por Torcat O. (Gestipolis, 2003) proponen una
definicin que ofrece diversos aspectos sobre el Desarrollo Organizacional:
Actividades a largo plazo, respaldadas por la alta direccin, para mejorar
los procesos de solucin de problemas y renovacin de la organizacin,
en particular por medio de un diagnstico y una administracin de la cultura organizacional, ms eficaces y colaborativos haciendo hincapi en
el trabajo formal de equipo, los equipos temporales y la cultura intergrupal-, con la ayuda de un asesor que lo facilita y la aplicacin de la teora y
la tecnologa de la ciencia conductual aplicada, incluso la investigacinaccin.

Derivada de esta definicin podemos observar que posee aspectos como:

Es un proceso para resolver problemas. La empresa se enfrenta a las
amenazas y las oportunidades de su entorno.

Desarrollo
organizacional
Definicin

Caractersticas

Dir eccin e str atgica

Es un proceso de renovacin, los gerentes tienen que adaptar los procesos al ambiente en las situaciones que se presentan.
La administracin colaborativa. Se debe administrar compartiendo el
poder y con la colaboracin de los miembros de la organizacin, contrario a la imposicin que implica la estructura jerrquica.
La investigacin-accin. Los agentes de cambio deben realizar un diagnstico de los aspectos que se deben mejorar y cmo se puede ayudar
a la organizacin para lograr estas mejoras, lo que implica los siguientes
pasos:
1. Diagnstico preliminar del problema a cargo de los agentes de cambio
del do, para detectar los problemas que se presentan en la empresa.
2. Reunin de datos que argumente el diagnstico. Es la recopilacin
de la informacin, a travs de la investigacin, que soporte o refute el
diagnstico.
3. Retroalimentacin de los datos a los miembros de la organizacin. Implica la comunicacin entre los agentes de cambio y los
miembros de la organizacin para intercambiar opiniones acerca de la
informacin que soporta el diagnstico.

140

4. Anlisis de los datos por parte de los miembros de la organizacin. Es un estudio detallado de la informacin recopilada, involucrando a los miembros de la organizacin.
5. Planes de accin para cada una de las medidas que se consideraron
adecuadas. Es el planteamiento de las acciones necesarias para solucionar el problema o mejorar la situacin.
6. Aplicacin de las medidas. Puesta en prctica de estas acciones por
parte del equipo de agentes de cambio del do (Stoner; Freeman; Gilbert, 1996: 462-463).
Objetivo

El objetivo del desarrollo organizacional (do) es trasladar a la empresa a

un nivel superior de funcionamiento, al mismo tiempo mejorar la actuacin y satisfaccin de sus miembros. Est centrado en el cambio en las personas y en la
calidad de las relaciones laborales (Margulies, N.; Raia, A. 1997: 15-18).

Elementos

Margulies, N. y Raia, A. (1997: 15-18) consideran que el desarrollo de la organizacin es un sistema de tres elementos que se encuentran relacionado entre
s:
Valores: es un conjunto de principios bsicos relacionados con el
hombre y su trabajo dentro de la organizacin que ejerce una influen-

Unida d VI I. Cmo convertir se en una orga niz acin en v a s de a pr endiz a je?

cia importante en los procesos y la tecnologa con el objeto de crear

organismos ms funcionales. Estos principios son:
Dar oportunidad a que las personas funcionen como seres humanos
y no slo como elementos del proceso productivo de la empresa.
Dar oportunidad para que cada miembro de la organizacin desarrolle su mximo potencial, como consecuencia la misma organizacin.
Facilitar el aumento de la eficiencia relacionada con todos los objetivos de la empresa.
Proporcionar un medio ambiente para un trabajo estimulante, que
represente un reto y una forma de superacin.
Dar oportunidad a las personas para que contribuyan en la forma
de desempear su trabajo y en el medio ambiente.
Dar el trato como seres humanos a todas las personas que tienen un
conjunto de necesidades, importantes para su trabajo y su vida.
Los valores representan una gua que indica el sentido o direccin en el desarrollo organizador y facilita la actuacin frente a los
conflictos entre individuos o grupos, entre la libertad individual y
la reglamentacin de la organizacin, entre las necesidades individuales y las demandas de la empresa. Dejar de lado los valores o
principios significara desentenderse del manejo de los conflictos y
demorar su solucin (Margulies, N.; Raia, A., 1997: 17).

Consiste en:
1. Recopilar informacin haciendo uso de la tecnologa, mediante el
uso de cuestionarios, entrevistas o reportes a travs de la observacin.
2. Realizar un diagnstico de los problemas de la empresa, equivale a
hacer un estudio de la circunstancia de la organizacin, cuyo objetivo
es resolver dificultades, retirar obstculos y acumular energas para hacerla ms eficiente.
3. Intervenir activamente, es decir, en actuar de acuerdo con los planes,
frutos del trabajo realizado en la etapa anterior haciendo uso de las
tecnologas de desarrollo (Margulies, N.; Raia, A., 1997: 336).
Tecnologa. Consiste en un conjunto de procedimientos tcnicos
y metodologas encausadas al desarrollo de nuevos conocimientos
organizacionales y la forma de enfrentase a los problemas y solucionarlos. Incluye tambin todos los aspectos tcnicos necesarios en la

141

Proceso

Dir eccin e str atgica

implantacin desde un cambio parcial en la organizacin, hasta una

reingeniera (Margulies, N.; Raia, A., 1997: 337).
As, el Desarrollo Organizacional se conforma en una tcnica cuyo fin es a
ayudar a las organizaciones a enfrentar de forma exitosa los retos de cambio que
se van presentado en el ambiente competitivo de la actualidad.

142

Unida d VI I. Cmo convertir se en una orga niz acin en v a s de a pr endiz a je?

Conclusin
Hoy da, las empresas se convierten en gestoras del conocimiento, en organizaciones que aprenden, que mantienen una administracin en constante aprendizaje, a
travs de la preparacin continua de la organizacin para perfeccionar a su personal, sus procesos, sus mtodos, su calidad, es decir, su actuacin en general.
Las organizaciones contemplan el desarrollo organizacional para enfrentar las
demandas complejas y cambiantes del medio, basado en el desarrollo de los recursos humanos con los que sta cuenta.
En el mismo sentido, las empresas deben llevar un proyecto que les ayude a
mejorar la situacin de las mismas. Para ello se debe seguir una etapa importante
en este proceso: diagnosticar la situacin actual y las demandas de la organizacin.
Es muy importante poder dilucidar los cambios y las demandas para hacer el proyecto del movimiento de la empresa.
Los directores estratgicos son un factor importante, por ello deben estar
siempre a la vanguardia de quienes potencien cambios necesarios en las personas
y en los grupos de la organizacin, analizando sus vnculos y las interacciones que
en ellos se desarrollan. Su funcin es asumir el papel de gestores de esos cambios,
a travs de la adopcin del conocimiento y el desarrollo de nuevas actitudes y formas de comportamiento de los miembros de la organizacin.
Adems, es fundamental contar con los recursos humanos adecuados a cada
momento, concebir su mejora mediante programas y procesos de gestin y desarrollo, de manera individual, grupal y organizacional para lograr un adecuado
Desarrollo Organizacional.

143

Dir eccin e str atgica

Glosario

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Activos intangibles. Conocimiento que existe en una empresa para crear una
ventaja competitiva diferencial o las capacidades de los empleados de la
empresa para satisfacer las necesidades de los clientes (Altair s/f: 65).
Benchmarking. Proceso continuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional
(Degerencia, 2011).
Capacidades. Conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para desempear una determinada tarea (Definicin abc, 2011).
Empowerment. Significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento
de que son dueos de su propio trabajo. En ingls empowerment y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la
palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan empowerment
con potenciacin y to empower con potenciar, mientras que caen en
desuso expresiones ms antiguas como facultar y habilitar (El Prisma,
s/f).
Replicable. Algo que puede ser duplicado, copiado exactamente igual, reproducido o repetido (The free dictionary, 2012).
Sinergia. Procede de un vocablo griego que significa cooperacin. El concepto es utilizado para nombrar a la accin de dos o ms causas que generan
un efecto superior al que se conseguira con la suma de los efectos individuales. Suele considerarse que la sinergia supone la integracin de partes o sistemas que conforman un nuevo objeto. Por lo tanto, el anlisis de
este nuevo objeto difiere del anlisis de cada una de las partes por separado
(Definicin de. 2011).

Unida d VI I. Cmo convertir se en una orga niz acin en v a s de a pr endiz a je?

Reactivos de autoevaluacin
Instrucciones: lee cada enunciado y escribe en el parntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta.
1. Este aprendizaje se da por la evolucin propia de la empresa y como resultado de un programa de
mejora.
(
)
a. Aprendizaje organizacional como aprendizaje adaptativo.
b. Aprendizaje organizacional para cambiar estrategias de actuacin.
c. Aprendizaje organizacional como continuacin del desarrollo de los conocimientos organizativos.
d. Aprendizaje organizacional como elaboracin de experiencias institucionales.
2. Este aprendizaje es el resultado de los cambios realizados en la empresa, adecuaciones que deben realizarse como consecuencia de la vida normal de una organizacin.
(
)
a. Aprendizaje organizacional como aprendizaje adaptativo.
b. Aprendizaje organizacional para cambiar estrategias de actuacin.
c. Aprendizaje organizacional como continuacin del desarrollo de los conocimientos organizativos.
d. Aprendizaje organizacional como elaboracin de experiencias institucionales.
3. Es el que se da con la actividad diaria de la empresa.
(
)
a. Aprendizaje organizacional como aprendizaje adaptativo.
b. Aprendizaje organizacional para cambiar estrategias de actuacin.
c. Aprendizaje organizacional como continuacin del desarrollo de los conocimientos organizativos.
d. Aprendizaje organizacional como elaboracin de experiencias institucionales.
4. Es un aprendizaje que surge como consecuencia de la implementacin de una nueva estrategia. (
)
a. Aprendizaje organizacional como aprendizaje adaptativo.
b. Aprendizaje organizacional para cambiar estrategias de actuacin.
c. Aprendizaje organizacional como continuacin del desarrollo de los conocimientos organizativos.
d. Aprendizaje organizacional como elaboracin de experiencias institucionales.
5. Estas redes ponen de manifiesto quines son los empleados que poseen influencia y quines los que apoyan en momentos crticos en las redes informales dentro de la organizacin.
(
)
a. Redes de orientacin.
b. Redes de confianza.
c. Redes de conocimiento.
d. Redes de comunicacin.
6. stas incluyen a las personas que comunican dentro de la organizacin sobre aspectos laborales. (
a. Redes de orientacin.
b. Redes de confianza.
c. Redes de conocimiento.
d. Redes de comunicacin.

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Dir eccin e str atgica

7. stas actan como asesores que proporcionan informacin tcnica para ayudar a quien necesite resolver
problemas.
(
)
a. Redes de orientacin
b. Redes de confianza
c. Redes de conocimiento
d. Redes de comunicacin
8. Es la estrategia enfocada en los esfuerzos sistemticos para obtener, organizar, almacenar o memorizar el
conocimiento.
(
)
a. Estrategia de transferencia de conocimiento.
b. Estrategia de administracin en los activos intangibles.
c. Estrategia del conocimiento como una estrategia de negocios.
d. Estrategia personal del conocimiento.

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9. Es la estrategia donde la empresa no desaprovecha oportunidad de aplicar el desarrollo organizacional en

cualquier oportunidad en la prctica diaria de la organizacin.
(
)
a. Estrategia de transferencia de conocimiento.
b. Estrategia de administracin en los activos intangibles.
c. Estrategia del conocimiento como una estrategia de negocios.
d. Estrategia personal del conocimiento.
10. Implica la gestin de todas las herramientas para dar valor al capital humano.
a. Estrategia de transferencia de conocimiento.
b. La estrategia de administracin en los activos intangibles.
c. La estrategia del conocimiento como una estrategia de negocios.
d. Estrategia personal del conocimiento.

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Referencias
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