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ANLISIS DEL ENTORNO

El entorno es algo que puede influir en las acciones que llevemos a cabo. Por eso habr que
tenerlo en cuenta si queremos asegurar que esas acciones tengan una alta probabilidad de
alcanzar el xito. Resulta fundamental analizar el entorno en el que nos vamos a mover.
En el desarrollo de un proyecto empresarial habr que analizar los factores del entorno en el
que va a actuar la empresa:
Del entorno general:
- Factores econmicos
- Factores socioculturales
- Factores polticos y administrativos
- Factores tecnolgicos
Del entorno especfico:
- Factores relativos a los clientes
- Factores relativos a la competencia
- Factores relativos a los proveedores
Para realizar este anlisis necesitamos en primer lugar RECOPILAR INFORMACIN de cada
uno de los factores que inciden en ese entorno. La tarea es difcil puesto que no siempre esta
informacin est disponible. A veces hay que investigar y realizar un gran esfuerzo para definir
una simple estimacin de como son las cosas. En cualquier caso, tener esa estimacin, tener
conocimiento de las circunstancias que nos rodean, incluso aunque sea un conocimiento
aproximado, resulta esencial para poder tomar posteriormente decisiones fundadas.
Qu informacin tengo que obtener para poder despus analizar la situacin?
FACTORES ECONMICOS
Habr que tener en cuenta las circunstancias econmicas del entorno general.
Indudablemente no ser lo mismo montar un negocio en poca de expansin econmica que
en poca de crisis.
En qu momento estamos? Hay confianza en el futuro? Los consumidores, las empresas
estn dispuestos a gastar y a invertir? Es fcil obtener dinero?
FACTORES SOCIOCULTURALES
Qu relacin existe entre los hbitos sociales y culturales y las necesidades que yo pretendo
satisfacer con mi negocio? Cmo esperamos que evolucione en el futuro?
FACTORES POLTICOS Y ADMINISTRATIVOS
Existen normas de la Administracin, directrices polticas, etc. que interfieran con la actividad
que pretendo desarrollar en mi negocio? Hay normas que estimulan satisfacer la necesidad
que yo atiendo con mi negocio? Hay normas que combaten la satisfaccin de la necesidad
que yo atiendo con mi negocio?
FACTORES TECNOLGICOS
La tecnologa puede cambiar la manera de satisfacer muchas necesidades. Hay que prestar
atencin a los cambios tecnolgicos puesto que pueden provocar la obsolescencia de las
soluciones que se han ideado para satisfacer determinadas necesidades. Hay que preguntarse
si la evolucin de la tecnologa puede desfasar la idea de mi negocio y en qu plazo.
FACTORES RELATIVOS A LOS CLIENTES
Los clientes son los que van a pagar por lo que les ofreceremos.
Es necesario realizar un estudio concienzudo del perfil de los clientes potenciales de nuestro
negocio. Habr que conocer todo sobre nuestros clientes: dnde estn, quines son, cuntos
son, cunto gastan, por qu compran o no compran, dnde compran, a quin compran, qu
echan en falta, etc. etc.

En este punto debemos tener una idea de cunto dinero hay en juego en el sector en el que
queremos entrar. Hay que definir el volumen de mercado o tamao de mercadopara hacerse
despus una idea de la parte del mismo que nos podemos "comer". Expresado en porcentaje
eso ser nuestra cuota de mercado.
Al investigar y analizar los factores relativos a nuestros futuros clientes, estamos analizando el
mercado, una parte del mercado en concreto: la demanda.
FACTORES RELATIVOS A LA COMPETENCIA
En este punto debemos obtener informacin de la otra parte del mercado: la oferta. Se trata de
analizar la naturaleza de la oferta que pretende atender a la demanda.
Habr que conocer quienes son aquellos con los que habr que competir: donde estn,
quienes son, cuantos son, cuanto venden, etc. etc.
Hacer un estudio de mercado es precisamente esto: investigar y determinar a aquellos que
intervienen en un mercado: los demandantes y los oferentes.
Hacer un estudio de mercado es difcil porque no siempre la informacin est al alcance del
pblico. En ocasiones hay que obtenerla mediante estudios directos y costosos o a travs de
estimaciones ms o menos precisas.

FACTORES RELATIVOS A LOS PROVEEDORES


Tambin hay que obtener informacin de los proveedores que voy a necesitar. Debo saber
quienes son, donde estn, qu condiciones imponen, qu niveles de precio tienen, etc.

DEL ANLISIS DE LOS DISTINTOS FACTORES DEL ENTORNO OBTENDR UNA SERIE DE
CONCLUSIONES QUE DEBER VALORAR HASTA QU PUNTO CONSTITUYEN UNA
OPORTUNIDAD O UNA AMENAZA

http://proyecto-empresarial.wikispaces.com/An%C3%A1lisis+del+entorno

ENTORNO ESPECFICO. ANLISIS DEL SECTOR Y LA COMPETENCIA.

Al inicio de la unidad hemos explicado que el entorno especfico es aquel que afecta de forma
exclusiva a un grupo especfico de empresas. Para Porter existen 5 diferentes tipos de fuerzas
que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son
atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porcin del mercado.
2. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser
atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser
an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse hacia delante.
3. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo
cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores,
mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios
y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La
situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente sindicalizarse.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos
estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.

Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de


PORTER?
1.

Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

2.
Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cual es tu
posicin en ella.
3.
Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te
hagan mejorarla.
ANLISIS DEL SECTOR
IDENTIFICACIN DEL SECTOR
Los sectores econmicos han sido clasificados en tres segmentos: primario, secundario y
terciario, aunquecon el paso del tiempo esta nominacin ha dado paso a la
de: agrcola, industrial y de servicios.
La CNAE es la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas y asigna un cdigo a cada
actividad econmica de las que se pueden realizar. Generalmente este cdigo (que suele ser
de 5 dgitos) se utiliza en muchos formularios e impresos, tanto oficiales como a nivel de
empresa.
En esta direccin podis consultar el cdigo CNAE de vuestra actividad.
http://www.unirioja.es/servicios/sre/ope/Impresos/ListadoCNAE.htm
1. TAMAO Y GRADO DE CONCENTRACIN DEL SECTOR
En este punto se debe valorar la dispersin o la concentracin del sector, teniendo en cuenta
dos variables como son el tamao de las empresas y su participacin sobre el total de la
produccin.
2. EVOLUCIN DEL SECTOR
Es fundamental conocer como han desrrollado esta actividad las empresas a lo largo de los
tlimos aos y si el sector se encuentra en una etapa de crecimiento o recesin. Sin olvidar los
cambios que se pueden haber producido en los procesos productivos, as como en los bienes o
servicios que se han ofrecido a lo largo del tiempo al consumidor.
3. POSICIN COMERCIAL
Hace referencia a los aspectos que tengan que ver desde que se produce el bien o se ofrece el
servicio hasta que este llega al cliente. Tales como la distribucin geogrfica de las empresas y
su localizacin, las formas de distribucin, precios de venta y clasificacin de los clientes.
4.ASPECTOS ECONMICOS.
Debemos tener en cuenta la estructura de costes de la empresa, es decir el peso que tiene el
factor humano, el capital y la materia prima sobre el precio del producto para poder determinar
el valor aadido y en cierta forma los mrgenes comerciales.
5.ASPECTOS FINANCIEROS.
El anlisis del balance de una empresa caracterstica del sector es imprescindible, para poder
determinar el activo (bienes y derechos) y el pasivo (las obligaciones: fuentes de financiacin).
6. POSICIN INTERNACIONAL DEL SECTOR.
Se trata de realizar un anlisis comparado con empresas del exterior, preferiblemente de un
mercado ms desarrollado. Esto nos permitir determinar el nivel de progreso de nuestro
mercado y de alguna forma imitar comportamientos y posiciones exitosas.
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Al inicio de la unidad hemos explicado que el entorno especfico es aquel que afecta de forma
exclusiva a un grupo especfico de empresas. Para Porter existen 5 diferentes tipos de fuerzas
que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son
atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos

participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porcin del mercado.
2. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser
atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser
an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse hacia delante.
3. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo
cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores,
mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios
y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La
situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente sindicalizarse.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos
estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.

Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de


PORTER?
1.

Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

2.
Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cual es tu
posicin en ella.
3.
Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te
hagan mejorarla.
VARIABLES A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO DEL ENTORNO ESPECFICO
En el siguiente punto se recogen algunas de las variables ms representativas de los factores
del entorno especfico. Ahora bien, no son las nicas ni las mejores, es una simple recopilacin.

Amenaza de nuevos competidores

Existencia de barreras de entrada.

Economas de escala.

Diferencias de producto en propiedad.

Valor de la marca.

Costes de cambio.

Requerimientos de capital.

Acceso a la distribucin.

Ventajas absolutas en coste.

Ventajas en la curva de aprendizaje.

Represalias esperadas.

Acceso a canales de distribucin

Mejoras en la tecnologa

La amenaza de productos sustitutos

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Intensidad de la rivalidad de los competidores

Poder de los compradores.

Poder de los proveedores.

Amenaza de nuevos competidores.

Amenaza de productos sustitutivos.

Crecimiento industrial.

Sobrecapacidad industrial.

Barreras de salida.

Diversidad de competidores.

Complejidad informacional y asimetra.

Valor de la marca.

Cuota de coste fijo por valor aadido.

Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial

Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio

Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP


(rendimientos superiores al promedio)

Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la


estrategia
3. LA EMPRESA Y SU ENTORNO.
Las decisiones empresariales se ven influenciadas a diferentes niveles, por factores
microeconmicos y factores macroeconmicos. Dichos factores influyensobre la empresa, bien
de forma directa, a travs del sector o del entorno general.
J. Cabanelas establece que existen cinco niveles en una empresa, estudiando los
factores que influyen sobre cada nivel podemos determinar el entorno al que se enfrenta
una empresa.
El primer nivel est formado por la propia empresa.
El segundo nivel abarca el anterior y se centra en el estudio del sector concretamente de las
fuerzas competitivas que lo definen: competidores, clientes, proveedores, productos sustittivos

y clientes potenciales.
El tercer nivel lo componen las cadenas de actividades empresariales, formadas por la cadena
de actividades principales, las actividades de apoyo, las actividades de suministros
complementarios y lasde equipamiento industrial. Es decir las industrias auxiliares sin las
cuales el sector al que pertenecemos no podran llevar a cabo su actividad.
El cuarto nivel es el area, que se corresponde con el espacio econmico en el que vamos a
desarrollar la actividad, puede ser una comunidad, un pas o regin.
El ltimo nivel es el entorno global, que cada da ms afecta de manera directa a todas las
economas.

Esta exposicin sobre el anlisis del entorno es importante puesto que nos permite una
comprensin abierta de la relacin de la empresa con el exterior.
No obstante a nivel funcional, seguiremos con la divisin entre entorno general y especfico, si
bien teniendo en cuenta esta composicin por niveles.