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EL ANALISIS DE PROBLEMAS
Y LA TOMA DE DECISIONES 1
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

1.- INTRODUCCION
La eleccin entre alternativas corresponde a una etapa del proceso de toma de
decisiones. Pero previamente se han desarrollado las alternativas que permiten
llegar a lograr un objetivo. En un gran nmero de situaciones, la toma de decisin
va a continuacin del proceso de anlisis del problema que requiere u obliga a
decidir. En este captulo la atencin se centra en las actividades previas a la toma
de decisin, sin cuyo desarrollo se corre el peligro de cometer graves errores y, en
las caractersticas de las decisiones que se debe o conviene adoptar.
La experiencia recogida en grupos de entrenamiento de ejecutivos y de
estudiantes universitarios, muestra que la tentacin se centra, por parte de estas
personas, en buscar algn camino o alternativa que elimine situaciones indeseadas,
pero sin conocer cul es la causa que produce el resultado indeseado. Es decir, se
toma decisiones sin analizar problemas.
Para abordar el anlisis de problemas es indispensable elaborar primero un
esquema capaz de detectarlos, y para que los ejecutivos, a travs de su
conocimiento, construyan o apliquen instrumentos capaces de resolverlos.
El primer elemento del esquema inicial lo constituyen el problema y la necesidad
de resolverlo.
En su forma ms amplia, un problema se define como una situacin indeseada y
su volumen est expresado por la diferencia que existe entre lo que se desea o se ha
planeado lograr y lo que objetivamente se obtiene. En la medicin de la diferencia
se conjugan dos partes: los objetivos o metas planeados y los resultados efectivos,
los cuales tienen relacin directa con el desempeo de la empresa o de un parte
especfica.
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Captulo Octavo de: Decisiones. Desafo al Ejecutivo. Textos y casos. Por Carlos Olavarra A.
y Jos Ricardo Ibarra Gallardo. ( c) 1974. Editado por Olivar. 2da. Edic. Chile.

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De esta manera, la presencia de un problema se puede deber a una inadecuada
fijacin de objetivos o de desempeo de las unidades que componen la
organizacin.
Este esquema puede tener una representacin grfica del tipo de la figura 8.1.

Figura 8.1. Problema, Objetivo y Desempeo

Un problema puede tener su origen en una definicin inadecuada de los

objetivos, o en cambios que los afecten, o bien, en un desempeo que no est
dirigido al logro de esos objetivos, o que es insuficiente.
Las conclusiones derivadas del esquema seran las siguientes:
Necesidad de definir el problema
Determinar el objetivo que no se est alcanzando, y el volumen de la desviacin.
Determinar el desempeo (nivel y direccin) que tienen las unidades afectadas
por el problema.

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Si por este camino se encuentra la explicacin del problema, se estar en
condiciones de tomar una decisin que elimine o reduzca la desviacin observada.
Aunque este esquema facilita el anlisis general de problemas, no es suficiente para
transmitir a los ejecutivos una forma ms detallada y precisa para su desempeo
profesional. En este sentido, el esquema no es capaz de servir de entrenamiento
para la formacin de ejecutivos.
En 1960, Kepner y Tregoe2, presentaron en un artculo un enfoque de
entrenamiento de ejecutivos para el anlisis de problemas y la toma de decisiones.
La premisa esencial tena relacin con la experiencia ganada en el trabajo para
hacer frente a la funcin ejecutiva y la posibilidad de reducir el tiempo (es decir,
disminuir la larga trayectoria de experiencias) en la formacin de ejecutivos. Su
desarrollo se centr en tres conceptos:
a) la necesidad de aplicar nuevas ideas, conocimientos, habilidades, etc.
b) la posibilidad de ponerlos en prctica, y
c) el aprendizaje a travs de los resultados logrados con las acciones y la secuencia
de etapas para alcanzarlos.
Con la introduccin de estos conceptos en un mtodo de enseanza se detect
que era posible de reducir la experiencia en el trabajo y lograr metas que resultaban
altamente positivas.
En este primer trabajo se encuentra una descripcin preliminar de los conceptos
que fueron desarrollados posteriormente en forma ms explcita por los mismos
autores y algunos colaboradores.
En 1965, P. Stryker3 ahond en el anlisis de problemas y a travs de un ejemplo
present un esbozo ms acabado de los conceptos y de los resultados que se
obtenan con su aplicacin. Este trabajo contribuy en forma definitiva a intentar
una adaptacin que permitiera ser utilizada en la formacin de ejecutivos. Para ello,
se requiri la bsqueda de situaciones administrativas donde fuera susceptible de
aplicarse el esquema, adquirir habilidades con su manejo y presentar, luego, los
problemas encontrados al anlisis por parte de ejecutivos. Este esfuerzo se
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C.H. Kepner y B.T. Tregoe: Developing Decision Makers. Harvard Business Review,
Sep. - Oct. 1960.
P. Stryker: Can you analyze this problem ? H.B.R, Mayo-Junio 1965

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transform en casos prcticos, que han servido para el entrenamiento de varios
cientos de ejecutivos.
La importante contribucin de Stryker se complement con una obra escrita por
Kepner y Tregoe4, que fue publicada en el mismo ao y que ampli el campo de
aplicacin del anlisis de problemas.
Han transcurrido ms de 6 aos desde la publicacin de estos trabajos y de la
adaptacin de la tcnica por parte de los autores y resulta innegable el valor
prctico que tiene para el ejecutivo el adquirir habilidades para el anlisis de
problemas.
El propsito de este captulo es entregar a los ejecutivos algunas de las
experiencias adquiridas con el empleo del anlisis de problemas y la forma en que
debe hacerse.
En general, el caso de estudio describe una situacin en una organizacin, a
travs de la cual se debe establecer si es posible mejorar los resultados que se estn
obteniendo. El caso contiene un nmero importante de informaciones, algunas
provenientes del sistema formal de informacin, y otras del sistema informal. Los
casos, utilizados en las salas de reuniones, constituyen situaciones que parecen
hacerse ms crticas con el tiempo, si es que no se acta sobre ellas. En estas
circunstancias, los participantes deben proponer qu hacer.
Las sesiones con ejecutivos, en que se coordinan los esfuerzos de diferentes
personas, son muy parecidas en su contenido a las sesiones de clase con
estudiantes, cuando los que participan en la reunin desconocen el instrumental
necesario para analizar problemas. En ambos tipos de reuniones, los participantes,
para resolver la situacin del caso, utilizan un vocabulario que aparentemente es
comn, pero que en estricta verdad no significa lo mismo para cada participante. Se
utilizan palabras como las siguientes: decisiones, problemas, causas, cambios,
informacin, datos, situaciones, etc. Para probar que esto es as, que no hay ni
fantasa ni exageracin, se ha empleado en ms de veinte reuniones de grupo
(alumnos y ejecutivos) el cuadro de la Figura 8.2.

Kepner y tregoe: The Rational Manager: A Systematic Aproach to Problem Solving and
Decisin Making. Mc Graw Hill. 1965.

Figura 8.2. Trayectoria de una reunin

Las letras indicadas en el eje vertical de la Figura 8.2., significan:

d = decisin
p = problema
ca = causa
i = informacin o investigacin
c0 = cambio
A los ejecutivos o estudiantes se les presenta el grfico slo con su eje horizontal
y vertical y se va trazando la lnea interior a medida que se produce la reunin, sin
que los participantes sepan lo que significa cada smbolo, letra o conjunto de letras.
La variacin de la lnea, en el tiempo, muestra cmo los participantes emplean,
para una situacin que se est analizando, palabras muy diferentes. La cosa, hasta
ah, no sera importante si no fuera porque, al preguntrseles qu entienden por
causa, o por problema, cada uno da una definicin diferente. Esto se ha observado,
tanto en grupos de ejecutivos con poca experiencia (menos de 3 aos) como con
grupos de ejecutivos de gran experiencia y en diferentes instituciones y empresas.

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Resulta necesario preguntarse a esta altura del anlisis, si lo que hasta aqu se ha
entregado resulta interesante para el ejecutivo o para el lector. Si no lo es, Ud. se
encuentra en el mismo estado que los autores hace seis aos atrs.
La definicin de unos cuantos conceptos no parece concluir en un instrumento
capaz de ayudar a los que administran organizaciones, pero su aplicacin
sistemtica no slo acorta el tiempo para la adquisicin de la experiencia, sino que
reporta innegables ventajas para la empresa. Esto se formula en el resto del
captulo.

2. LA METODOLOGIA DEL ANALISIS DE PROBLEMAS

Para comprender el anlisis de problemas, es necesario establecer qu se
persigue con l.
Una forma de abordar el tema dentro de la organizacin, parte del hecho de que
existe un problema cuando no se cumple la relacin entre los objetivos o metas
deseados y los efectivamente alcanzados. Esta diferencia se puede deber a que los
objetivos o metas son inapropiados, por encima o debajo de las posibilidades de la
empresa o porque los objetivos o metas son apropiados, pero la falla radica en el
cumplimiento de ellos.
De esta manera se entiende por problema:
La desviacin o diferencia sistemtica entre los objetivos o metas
(lo que debera ser) y lo que se observa efectivamente (lo que es)
No sucede que todas las desviaciones son importantes en las empresas. Los
problemas que interesan a los ejecutivos son aquellos que representan efectos
indeseados para la empresa o que siendo poco significativos en un comienzo,
parecen ser crecientes en el futuro.
La forma de definicin del problema, facilita la medicin de la diferencia: menor
nmero de unidades producidas, mayores ventas, menores o mayores costos u otros
indicadores de los resultados que se obtienen.
La tarea que viene a continuacin, resulta la ms desafiante y corresponde a la
explicacin de la diferencia, o los factores que la produjeron.

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Se ha mencionado que una manera conveniente para analizar una empresa o
partes de ella, es a travs del enfoque de sistema. Si se recuerda la estructura
general y simple de un sistema, ste consiste en una corriente de entrada, un
proceso y una corriente de salida.
Si se supone que la corriente de entrada y el proceso de un sistema permanecen
inalterados en el tiempo, la corriente de salida tambin debera resultar inalterada
en el mismo periodo. Para que ocurra una variacin de la salida, algo tiene que
modificarse en la corriente de entrada o en el proceso. Esa alteracin tiene que ser
un cambio, no necesariamente en un elemento, puede ser en varios elementos.
Antes de profundizar en los cambios, conviene destacar que la determinacin de
los objetivos o metas no se encuentra en forma explcita en todas las organizaciones
y en cada una de sus actividades. En muchos casos, la meta que se debe buscar es
aquella que resulta de combinaciones de recursos que dan por fruto un nivel
satisfactorio de desempeo o logro para la empresa. Este nivel satisfactorio, pasa a
ser, en la mayora de los casos que se han analizado, el debera ser del sistema. El
efecto de la alteracin o cambio, se mide en cuanto a que lo que se est observando
(la salida) aumenta o disminuye en forma significativa con respecto a lo que
normalmente se observa. Es decir, si la empresa, por ejemplo, no ha definido en
forma explcita el valor de los ingresos que tienen que recolectar semanalmente los
cobradores (lo que debera ser), pero ocurre que en una semana se produce una baja
de los ingresos (lo que es) que generalmente se obtienen en semanas similares, se
definir el problema como la diferencia entre lo que se supone deba ocurrir y lo
que efectivamente ocurri.
A continuacin del establecimiento de la desviacin, se trata de identificar, dentro
de los muchos cambios, aqul o aqullos que la explican exactamente.
Sin embargo, la desviacin o problema no se identifica slo como unidades
fsicas o monetarias por encima o debajo de lo debera ser; tambin se caracteriza
por tener otras dimensiones o variables. Entre las ms relevantes se encuentran:
El tiempo : en cuanto al momento en que se observ la desviacin.
El lugar : En cuanto al punto o puntos geogrficos o partes de un
objeto donde se observa la desviacin.
El comportamiento: En la medicin de la desviacin. Si es creciente,
decreciente o constante en el tiempo.

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En resumen, el problema se debe entender como respuesta a las preguntas:
Qu?, Dnde?, Cundo? y Extensin?. De all debe intentarse la explicacin
de su presencia, a travs de cmo se produjo.
Una desviacin observada en la empresa, que preocupa al ejecutivo, no puede
solucionarse a menos que se conozca exactamente el cambio que la produjo. O sea,
el efecto-problema debe tener un causa. Por consiguiente, el anlisis de problemas
consiste en encontrar la causa (cambio) que explica exactamente la desviacin que
ocurre (efecto negativo).
Slo cuando la causa que produce un problema se conoce con exactitud, se est
en condiciones de tomar una decisin satisfactoria. Esto que parece tan simple, en
la prctica resulta bastante difcil de encontrar. Segn la experiencia de los autores
con ms de veinte grupos de ejecutivos y de estudiantes, cuando se han presentado
casos que pueden ser analizados y resueltos con la tcnica de anlisis de problemas,
se ha observado que ningn participante o grupo de ellos han sido capaces de
resolverlos. En cambio, cuando se les ha proporcionado los detalles del anlisis,
han demostrado que su comprensin es relativamente fcil y su uso los lleva a
soluciones comunes.
Tal como Kepner y Tregoe lo han establecido, se detecta que la sola experiencia
como ejecutivos, enfrentados a mltiples problemas, no es suficiente para
comprender y desarrollar un esquema adecuado para resolver situaciones
conflictivas. Nuevamente, se concluye que el estudio de un instrumental como el
que se trata en este captulo puede asegurar una eficiente labor ejecutiva, ms bien
por el conocimiento de una tcnica y de la habilidad adquirida para su aplicacin,
que por una mayor o menor cantidad de experiencia en las empresas.
Antes de avanzar en los detalles de la tcnica, es necesario sealar algunos
ejemplos en los cuales se ha podido emplear con buenos resultados.
En una planta productora de envases de hojalata, algunos de los cuales se
soldaban para el envasado de lquidos, se comenz a observar un creciente rechazo
de unidades por oxidacin en el interior del envase. La prueba de calidad de los
envases consista en un llenado de agua que permita establecer si el tarro tena o no
filtraciones. El agua era presionada dentro del envase. Los tarros aceptados
pasaban luego a una operacin de secado y posteriormente se colocaban en cajas
de cartn. El problema de oxidacin tena preocupados a los ejecutivos, puesto que
los lquidos que se envasaban en los tarros se daaban por este motivo y poda tener
consecuencias perjudiciales para los usuarios. Gracias al uso de la tcnica de

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anlisis de problemas, se pudo descubrir la causa de esta oxidacin y se procedi a
eliminarla.
Por su parte, una sociedad distribuidora a nivel nacional se vio, hace poco tiempo
atrs, en la necesidad de tomar la decisin de trasladar a un ejecutivo que estaba a
cargo de uno de los locales de ventas en el sur del pas. La empresa tena estndares
de desempeo, para los diferentes locales, segn una relacin entre ventas y
existencias de mercaderas. Por su parte, las ventas eran pronosticadas en conjunto
por los jefes de los locales y la direccin central para cada ao.
De acuerdo con los estados de situacin mensual, el local en estudio haba
llegado a tener una baja del 15% en sus ventas. El jefe del local haba asumido su
cargo haca tan slo 8 meses y antes de esa fecha se haba desempeado como
segundo ejecutivo en el mismo local. Cuando se le ascendi se tuvo en cuenta su
experiencia, sus aos en la empresa y el desempeo que haba tenido hasta ese
momento. La direccin central, despus de varios anlisis de la situacin, se
decidi a ascenderlo, pero, se le advirti que dada su corta experiencia en el ramo
comercial se le controlara muy estrictamente su desempeo. Por estos motivos,
cuando en la reunin semanal del Comit Directivo se analizaron las ventas del mes
de Octubre, y se detect la brusca cada de ellas varios ejecutivos concluyeron que
la poca experiencia del encargado del local de venta haca necesario su traslado. Se
le haba dado la oportunidad, se le haba advertido las dudas con respecto a su
nombramiento y por tanto, lo ms aconsejable era su traslado como segundo jefe a
otro local donde hubiera un Administrador con ms experiencia. En la misma
reunin en que se estaba realizando este anlisis, se iba a llegar a la decisin del
traslado, cuando uno de sus miembros pregunt si la verdadera causa del problema
era el jefe del local. Nuevamente, la aplicacin de la tcnica de anlisis de
problemas, permiti establecer la verdadera causa de la disminucin de las ventas y
se tom una decisin adecuada.
Sin embargo, para llegar a aplicar el anlisis, es necesario distinguir otros dos
elementos. En primer lugar, una vez que se reconoce que hay un problema, es
necesario diferenciar entre lo que es y lo que no es el problema. En segundo lugar,
es imprescindible separar qu distingue a lo que es, de lo que no es el problema.
En los dos ejemplos anteriores, estas distinciones no fueron consideradas en al
anlisis inicial. Ello es un error grave, que se puede cometer y de hecho se comete
muchas veces. Cuando se recibieron las quejas por tarros oxidados, se pens que
cualquiera que fuera su proceso de elaboracin se produca la falla. Sin embargo,
pronto se descubri que eran los envases que estaban soldados. El resto de los

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envases no presentaban oxidacin. Luego, se encontr que entre las diferencias de
los tarros soldados y los que no lo eran, estaba la prueba de agua y de secado. Si no
se hubiera hecho uso de estos dos elementos, probablemente no se habra
encontrado la causa que explicaba exactamente el problema y no se hubiera tomado
una decisin adecuada.
En el ejemplo del jefe de local de ventas, se especific el problema slo como
baja en las ventas del local, pero cuando se lleg a ms detalles, se consult sobre
qu productos haban tenido bajas importantes y cules no, y de esa diferencia se
pudo detectar que los productos que tuvieron las mayores bajas se referan a los que
normalmente se utilizan en las obras pblicas.
Se ha establecido que lo que produce un problema es un cambio, en uno o ms
elementos. Sin embargo, cuando se analiza un problema, los cambios que pueden
haberse presentado son muy variados, lo que interesa es el cambio que explica
exactamente el efecto observado. Una de las tareas que puede resultar ms
compleja para un ejecutivo que analiza un problema es tener acceso a todos los
cambios que se han producido. Para muchos funcionarios los cambios no son
importantes y no ven la relacin que hay entre ellos y los problemas que se le
presentan. Es as que cuando se pregunta por cambios no se obtiene una respuesta
inmediata. Frente a estas situaciones, el ejecutivo, una vez que distingue lo que es
de lo que no es el problema y sus diferencias, debe desarrollar ciertas hiptesis que
podran explicar el fenmeno observado y probar si ellos son consistentes y si hay
cambios que las sustenten.
En el caso de los envases, se plante como hiptesis, que si los tarros no se
secaban en forma completa en su interior, se poda producir la oxidacin. Sin
embargo, esta hiptesis hubo de descartarse, por cuanto el sistema de secado no
haba tenido ningn cambio que explicara por si slo la presencia de oxidacin.
En el ejemplo del jefe de local de venta, se plante la hiptesis de que la baja de
las ventas era debido a la inexperiencia. La que se descart posteriormente. Aqu,
sin embargo, haba una distincin: la presencia de un nuevo ejecutivo, diferente al
que ste haba reemplazado.
Solamente cuando se tiene un listado de hiptesis o de cambios, se est en
condiciones de iniciar la bsqueda de la causa del problema y sta debe explicar
exactamente lo que est ocurriendo.

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De esta manera, el ejecutivo, cuando plantea sus hiptesis, est orientando la
bsqueda de informacin que las rechace o acepte. Con lo que obtiene un mtodo
lgico de anlisis, a diferencia de lo que resulta de una bsqueda no racional de
datos, explicaciones o excusas. Es importante, en esta etapa del anlisis la
minuciosidad, energa y voluntad del ejecutivo. Debe ser minucioso para escudriar
en los antecedentes que debe solicitar y en el sentido que tienen las respuestas que
recibe. La energa tiene relacin con la persistencia en lograr la informacin que
busca. Por ltimo, la voluntad se refiere a la capacidad de rechazar una hiptesis
cuando la informacin le comprueba que ella no es vlida, antes que empecinarse
en un enfoque que lleva a un sendero sin salida.
En el ejemplo de los envases se comprob que la oxidacin se derivaba de la
conjugacin de dos elementos: una mayor variacin en materia prima del tarro y
un cambio en el tipo de soldadura. Esto explicaba que se produjera una oxidacin
slo en algunos tarros. La empresa consider que la mejor manera de solucionar el
problema consista en probar la filtracin del tarro por medio de aire a presin. De
esta manera, se elimin toda posibilidad de agua dentro del tarro y se redujo a una
operacin, lo que antes se haca en la prueba de agua y, luego, el secado.
En el caso de la Sociedad Distribuidora Nacional, la situacin fue diferente. En
la misma reunin del Comit Directivo, cuando se puso en duda que la
responsabilidad de la baja de las ventas era del jefe del local, la pregunta pareci
irrelevante, puesto que la pruebas eran definitivas. Sin embargo, se insisti en que
era necesario confirmar que la baja de ventas se deba a una gestin inadecuada.
Ante tanta insistencia, se acord postergar por semanas la transferencia del jefe, y
se solicit al ejecutivo que haba planteado la duda, que se dirigiera a la ciudad
donde estaba el local y verificara los motivos que haban causado la baja de las
ventas. Despus de tres das en el local, el ejecutivo comprendi que la baja en las
ventas se deba esencialmente a la terminacin de una serie de obras pblicas que
tenan una importante incidencia en la demanda del local, y que los competidores,
en la ciudad, haban tenido bajas superiores al 20 y 25% en las ventas.
Al volver a Santiago y relatar sus observaciones, los otros ejecutivos
comprendieron que el jefe del local haba tenido una actividad y gestin ms que
satisfactoria y se dej sin efecto el traslado.
Mientras en el caso de los envases, la solucin consisti en eliminar la causa del
problema, esto no fue posible para la baja de las ventas. En ambos casos, la tcnica
de anlisis de problemas permiti ubicar la causa, pero la decisin, en cada uno fue
diferente. Los ejecutivos no podan eliminar directamente la baja de la demanda.

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Por consiguiente, la decisin que deban tomar estaba dirigida a disminuir el efecto
negativo derivado de la terminacin de las obras pblicas.
De esta manera, la utilizacin del anlisis de problemas, habra llevado a
decisiones probablemente muy diferentes, si no se le hubiera utilizado. Por eso,
conviene preguntarse, a esta altura del anlisis, cuntas veces se toma una decisin
sin saber qu est causando un problema? El ejecutivo con experiencia debe
recordar ms de una oportunidad en que se le ha presentado un problema similar y
cuntas veces ha estimado que la decisin tomada debiera eliminarlo en forma
definitiva ?. Sin embargo, al poco tiempo, se vuelve a presentar, en forma ms
aguda o ms tenue. En estos casos, si el problema le ocasiona dificultades a la
empresa, no tema invertir algn tiempo en analizar el problema de acuerdo a los
elementos que se le han entregado. Ya son muchos los ejecutivos que estn usando
est tcnica y sus resultados han sido excelentes. Haga Ud. la prueba, y no se
sentir defraudado. Pero, no intente usar el esquema en forma parcial o superficial,
porque entonces los resultados no sern eficientes. Lo que importa es el conjunto
que conforma la metodologa, y no cada una de sus partes.
Una manera de sintetizar el mtodo de anlisis de problemas, es la construccin
de un cuadro, como la Figura 8.3. que recoge toda la informacin que puede
obtenerse al hacer el anlisis.

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Figura I.1

QU?

DNDE?

CUNDO?

DURACIN?

ES

PROBLEMA NO ES

DIFERENCIAS
CAMBIOS
CAUSAS
DECISION

Figura 8.3. Cuadro de anlisis de problemas y toma de decisiones

En lo posible llene el cuadro de anlisis de problemas y toma de decisiones de

izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. Recuerde que al final se encuentra la
decisin y no al comienzo.
El establecimiento de esta metodologa no es una simple casualidad. Su
explicacin lgica, anotada en las pginas anteriores, tiene una base que no puede
olvidarse. Cuando se analiza un problema, que est ocurriendo en este momento,
todo lo que lo explica es pasado. Es decir, el cambio y el efecto ya han ocurrido, y
debe buscarse su explicacin, tambin, en el pasado, aunque se suponga que el
problema tiende a agudizarse. Siendo as, el ejecutivo debe ser capaz de mirar hacia
atrs y buscar en la informacin que posee la explicacin del problema. Una vez
que la ha encontrado, y debe tomar una decisin debe ser capaz de mirar al futuro,
puesto que lo que se decide hoy, se ver realizado maana.
Es as como mientras el anlisis de problemas trata con el pasado, la toma de
decisiones tiene que ver con el futuro. Si el ejecutivo distingue estos dos procesos
con claridad, habr adquirido una nueva habilidad para cumplir con su misin.

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3. LA TOMA DE DECISIONES Y EL ANALISIS DE PROBLEMAS

Como consecuencia de los ejemplos de los envases de hojalata y de la baja de

ventas del local, se observ que en uno de ellos la decisin se tom con el objeto de
eliminar la causa del problema. En muchos casos, el ejecutivo encontrar que la
causa o cambio que produce el problema est dentro de su campo de accin y
podr, por lo tanto, tomar una decisin de carcter correctivo.
Entre los elementos que comnmente causan problemas -por variaciones que
estn dentro del mbito de control del ejecutivo- se encuentran:
Cambios en las personas que actan en el rea-problema.
Cambios en los procedimientos utilizados para producir bienes o servicios.
Cambios en las normas de funcionamiento.
Cambios en las mezclas de insumos.
Cambios en los sistema de informacin o comunicacin.
Cambios en los proveedores.
Para que la decisin sea correctiva, es decir, que elimine la presencia del
problema en el futuro, el ejecutivo debe constatar que el cambio que lo produjo se
encuentra dentro de su esfera de accin. Esto es particularmente importante cuando
el problema es causado por un cambio producido dentro de la empresa, por
elementos que estn bajo el control directo de otros ejecutivos. Mientras ms alta
sea la ubicacin de un ejecutivo, mejor debe comprender que un cambio en una
unidad de su dependencia puede llegar a constituir una causa de problemas en otras
unidades de su dependencia, o bien, en una unidad de la empresa que est fuera de
su control. Un cuidado extremo por no hacer cambios, debido a que ellos pueden
producir problemas futuros a la empresa, llevara a la paralizacin del crecimiento
de la misma. El anlisis de problemas no persigue este objetivo negativo. Lo que se
trata de destacar, guarda directa relacin con los efectos negativos que pueden
llegar a producir algunos cambios y la necesidad de anteponerse a estos futuros
problemas. En este caso, los cambios deben analizarse en cuanto potenciales
creadores de problemas. Si se vislumbra esa posibilidad, es lgico que junto con el
cambio, que es una decisin, se tome una accin preventiva que tienda a su
eliminacin en forma anticipada. Estas decisiones preventivas constituyen una
segunda categora de decisiones que se desprenden del anlisis de problemas.
En el ejemplo de la baja de ventas, se lleg a encontrar la causa del problema,
pero el ejecutivo no estaba en condiciones de eliminarla. En estos casos la decisin

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que conviene tomar intenta obviar o soslayar el problema. Es decir, actuar sobre
otros elementos que compensen el efecto negativo del cambio. En estos casos, las
decisiones son de carcter adaptativo. Se trata de superar el problema, sin eliminar
la causa. En general, estos problemas se originan por cambios que se producen
fuera de la empresa, o que se encuentran fuera del control del ejecutivo. Una
clasificacin exhaustiva de estos cambios puede ser muy extensa; sin embargo,
entre las principales que distinguen los ejecutivos, se encuentran:
Cambios en las condiciones polticas y sociales
Cambios en las calidades de los materiales que entregan los proveedores
Cambios en los gustos y preferencias de los consumidores
Cambios en las tecnologas
Cambios en la competencia.
Si se piensa que es factible que un problema mal analizado sea causado por un
cambio que est fuera del control del ejecutivo, y ste tome una decisin que acta
sobre los elementos que estn dentro de su control, se puede dar perfectamente bien
el caso de que se espere eliminar el problema y si esto ocurre, ser esencialmente
por azar, pero no la consecuencia de un anlisis objetivo.
Por ltimo, del anlisis de problemas se desprende otra categora, la de
decisiones provisorias, que se toman antes de encontrar la causa del problema. En
el ejemplo de la baja de ventas, se decidi suspender el traslado del jefe del local
hasta que se investigara ms sobre el problema. En ese momento se crea conocer la
causa del problema, pero no se estaba seguro. Y la decisin de investigar fue una
medida provisoria antes de llegar a una decisin definitiva.
Para muchos ejecutivos, las decisiones provisorias son bien conocidas, se toman
cuando el problema es complejo y los resultados que se pueden lograr por una
decisin definitiva pueden ser desastrosos. En esencia, la decisin provisoria tiene
por objeto reducir el efecto negativo del problema y darse tiempo para analizarlo en
profundidad.
Muchos son los ejemplos que pueden darse de decisiones provisorias,
adaptativas, correctivas y preventivas. Cada lector tendr varias experiencias.
En una oportunidad, en un canal de televisin se present un problema en el
revelado de pelcula de 16 milmetros. Eran las 12 del da, y al revelarse un rollo de
100 pies, se encontr que la pelcula estaba velada en forma pareja en diferentes
nmeros de cuadros y distancias. La pelcula revelada con anterioridad a sta, haba

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salido en perfectas condiciones. Estos cien pies de pelcula correspondan a una
filmacin de alrededor de 2.400 pies para un programa de televisin. Al presentarse
el problema, se tena un compromiso de entrega de los 2.400 pies de pelcula
revelada dentro de las 24 horas siguientes. Se estaba ante la decisin de seguir
revelando el resto de la pelcula en un laboratorio externo. Como quedaba tiempo
suficiente para enviar a revelar fuera, se procedi a analizar el problema. En primer
lugar, se decidi no seguir procesando el resto de la pelcula que presentaba la falla.
Se consult con los encargados de la mquina de revelado y secado y de la
preparacin de drogas, si haban notado algn cambio. Se consult por cambios en
los operadores. Pero no se haban producido. Se consult sobre cambios en las
drogas preparadas y tampoco se encontr alguno que pudiera explicar el problema.
Se hizo una revisin de los procesos de revelado y secado y tampoco pudo
descubrirse cambios que explicaran la falla. Eran las 13 horas, cuando se decidi
revelar otra partida de 100 pies de pelcula filmada, correspondiente a otro
programa. El resultado fue similar al anterior. La pelcula presentaba un velado en
forma horizontal cada cierto nmero de cuadros. Se volvi a investigar por cambios
en el laboratorio y nuevamente no se lleg a encontrar una explicacin de la falla.
Eran las 14 horas y se pensaba mandar los 2.300 pies de pelcula a revelar a un
laboratorio externo, cuando al encargado del laboratorio se le ocurri que el
problema podra tener una causa que era anterior a la llegada de la pelcula al
laboratorio. Para probar esta hiptesis, se procedi a filmar 100 pies de pelcula. Al
revelarse los 100 pies, se descubri que la pelcula sala revelada en perfectas
condiciones. Sin embargo, este descubrimiento no explicaba qu haba ocurrido
con la pelcula fallada. Si la nueva pelcula filmada sala bien procesada, deba
buscarse la explicacin en otros elementos o en los camargrafos de cine. Hacer
estas consultas no resultaba fcil para el jefe de laboratorio, ya que saba que
cuando indicara a los afectados que la pelcula estaba velada en parte, stos iban a
reaccionar en forma negativa. Se logr, sin embargo, convencerlos argumentando
que como ya haba 100 pies con falla, era mejor preguntarles sus opiniones.
A las 15 horas, se le pregunt al camargrafo que haba filmado los primeros
2.400 pies de pelcula y al que haba filmado la pelcula cuyos 100 pies tambin
haban presentado la falla si ellos tenan alguna explicacin de lo que estaba
ocurriendo.
A pesar de que las reacciones de ambos camargrafos fueron de reclamacin, se
les seal que si no se llegaba a explicar con ellos el problema, an haba tiempo de
mandar a revelar la pelcula fuera. Esto dej ms tranquilos a los camargrafos y se
continu el anlisis del problema. De esta conversacin se concluy que ambos

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haban filmado de da, en exteriores, con pelcula de igual sensibilidad. Uno de
ellos haba filmado el da anterior y el otro haba efectuado la filmacin dos das
antes.
Hasta aqu la nica diferencia que se observaba era la fecha de la filmacin. Se
insisti en consultarles si ellos tenan alguna explicacin de la falla, pero sin
resultados. En un momento, uno de los camargrafos seal que no se poda tener
confianza con las filmaciones que hacan para los programas porque siempre haba
problemas, que las cmaras de cine las usaban personas que no siempre eran
cuidadosas con el equipo o el laboratorio se atrasaba con la entregas. En ese
momento se record que los camargrafos utilizan cmaras que pedan en la
bodega de equipo de cine y que era posible que ambos hubieran ocupado la misma
cmara y que ella produjera la falla. Para probar si esta hiptesis era adecuada, se
les pregunt qu cmara haban utilizado. La respuesta de ambos camargrafos fue
la misma. Se llam por citfono a la bodega de equipos de filmacin y se pregunt
si tenan disponible la cmara cuya identificacin haban dado los camargrafos.
Como la cmara estaba en la bodega, se pidi para probar si estaba funcionando
en forma adecuada. Se le solicit a uno de los camargrafos que filmara 100 pies
de pelcula. Al ser revelada sta, se encontr que nuevamente la pelcula se haba
velado. Ahora haba que explicarse qu era lo que haca que ocurriera el efecto
indeseado.
Se pidi al encargado del mantenimiento del equipo de filmacin que revisara la
cmara y ste muy pronto descubri que la tapa de la cmara no quedaba bien
ajustada y que bastaba una presin con cierta fuerza sobre esa parte de la cmara,
para que produjera una filtracin de luz. Esta presin se haca ms pronunciada
cuando el camargrafo transportaba la cmara que cuando estaba filmando. Lo que
explicaba que la parte velada correspondiera a los cuadros que estaban fuera de los
carretes de enrollado de la cmara. Para comprobar en forma fehaciente la falla, se
envi la pelcula que haba presentado el problema a revelar fuera y se encontr
que la falla se repeta en todos los rollos de 100 pies.
La presencia de un problema, por las consecuencias que puede producir su
permanencia, lleva al ejecutivo a tomar decisiones provisorias. Pero ellas deben, en
general, ayudar a dar tiempo para analizar el problema y luego, tomar una decisin
correctiva o de adaptacin.
Si se utiliza el cuadro de la Figura 8.3. para analizar el problema del velado de la
pelcula, se tendra una descripcin similar a la Figura 8.4.

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En conversaciones tenidas posteriormente con el jefe del laboratorio, se obtuvo

informacin relativa a otros problemas que se producan de tiempo en tiempo en
otros procesos, tales como revelado, fijado y secado de pelculas de 35 milmetros,
diapositivas, ampliaciones y preparacin de drogas para pelculas de diferentes
sensibilidades. Algunos de estos problemas se repetan y muchas veces no se
lograba detectar por qu ocurran y desaparecan de improviso. Fue el mismo jefe
del laboratorio, a quien se le ocurri que sera conveniente que l conociera ms
detalles de la metodologa que se haba seguido para detectar la causa del velado de
la pelcula de 16 milmetros. Frente a estas circunstancias tan favorables, fue
relativamente simple ensearle a analizar problemas.
Este ejemplo sirvi para comprobar el tercer concepto bsico sealado en la
Introduccin: el aprendizaje a travs de los resultados logrados con las acciones y
la secuencia de etapas para lograrlos. El jefe del laboratorio particip en la solucin
del problema, distingui conceptos y separ etapas. Comprendi que el problema
del velado de la pelcula no era primera vez que se presentaba, pero esta vez se
haba llegado a saber por qu se haba producido. El problema no era nuevo, la
metodologa si lo era, tuvo oportunidad de aplicarla a una situacin real y aprendi
la ventaja que tendra para l saberla en detalle.

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Figura I.1

QU?

ES

PROBLEMA NO ES

Velado de pelcula
en forma pareja en
diferentes
nmeros de
cuadros

DNDE?

CUNDO?

En el revelado de A las 12 Hs.

una parte de 2,400 del da
pies y en parte de
2da. filmacin

Velado disparejo o -En otros procesos Nunca

en toda la pelcula -En otras
filmaciones

DURACIN?
Constante

Constante

-Camargrafos
DIFERENCIAS -Cmaras filmadoras

-Das de filmacin
CAMBIOS
CAUSAS
DECISION

-Cmara filmadora
-Camargrafos
Falla en cmara filmadora. Desajustes de la tapa produce filtracin de luz que vela la
pelcula en forma pareja. Ambas pelculas veladas fueron filmadas con la misma cmara.

-Reparar cmara filmadora con desajuste de tapa

-Enviar pelcula a revelar a laboratorio externo
-Extremar medidas para el mantenimiento preventivo de los equipos de filmacin

Figura 8.4. Anlisis de problemas y decisiones para el revelado de pelculas