Liderazgo y Trabajo en Equipo

PROGRAMA
DESARROLLO PERSONAL Y SOCIAL
MDULO
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
Unidad N 3 Primera Parte: El Liderazgo Transformador
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Gua del Participante
PRIMERA EDICIN
Mayo 2007
Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reproducida total
ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI

Panamericana Norte Km 15,200, Independencia Lima Per.
Telfono: (0051-1) 533-4503
E mail: campusvirtual@senati.edu.pe
Material auto instructivo, destinado a la capacitacin de trabajadores del SENATI a nivel nacional.
Lima, Mayo 2007
Mdulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad N 3
Primera Parte
El Liderazgo
Transformador
UNIDAD N 3 - Primera Parte
El Liderazgo Transformador
Contenidos de la unidad
1. Objetivos especficos
2. Contextualizacin
3. Recuperacin de experiencias ....

a. Caso de estudio
.
b. Criterios para anlisis de caso ....
6
6
7
4. Profundizacin del conocimiento

...
4.1 El Liderazgo Transaccional
....
4.1.1. Gerencia por excelencia
...
4.1.2. Gerencia por recompensas condicionadas
.
4.2. Liderazgo Transformador
...
4.3 Comparacin entre los tipos de Lder Transaccional vs Lder Transformador
...
4.4. Estimulacin Intelectual
....
4.4.1. Despertar nuestro genio creativo
..
4.4.2. Romper esquemas
...
4.4.3. Barreras que impiden ser creativos
......
4.5. Motivacin Inspiracional
...
4.5.1. Por qu es necesaria una visin?
..
4.5.2. Condiciones para lograr una efectiva visin compartida
...
8
8
10
10
11
14
14
15
18
19
19
20
21
5. Resumen ...
31
6. Glosario
32
...
7. Bibliografa
......
33
UNIDAD 3 Primera Parte
El Liderazgo Transformador
Consideraciones fundamentales
1. Objetivos especficos
Se espera que el participante logre:
9
9
9
9
9
9
Identificar qu significa ser un lder transformador y establecer cuatro (04)

caractersticas que hacen que una persona lo sea.
Identificar los dos tipos de liderazgo transaccional y establecer tres (03)
caractersticas por cada una.
Sealar las diferencias entre el liderazgo transaccional y el liderazgo
transformador.
Mencionar los cuatro factores del Liderazgo Transformador.
Conocer y poder aplicar tcnicas para la estimulacin intelectual.
Reconocer la importancia de una visin y poder establecer su visin personal
y para la empresa.
2. Contextualizacin
Encontrarnos nuevamente significa que usted sigue avanzando en este empeo por
adquirir nueva habilidades y competencias sobre el liderazgo. Felicitaciones y contine
as con su aprendizaje.
En la actualidad, el mundo ha experimentado profundos cambios
que han afectado significativamente una serie de esquemas que
hasta hace poco se crean permanentes.
En el campo empresarial se da una creciente divisin del trabajo y
especializacin, conllevando una visin parcial de la empresa. Los
ejecutivos poseen nuevos anhelos y necesidades; consideran la
empresa como un mbito para su plena realizacin. Exigen mayor
formacin, responsabilidad y autonoma. Buscan no solo ser gestores sino lderes.
El estilo gestor o de recompensa contingente posee un carcter transaccional, ya que

persigue la consecucin de los objetivos mediante la recompensa y el castigo de sus
empleados. Los gestores centran su inters en las demandas y condiciones del momento
y no en asuntos de largo plazo. Se preocupa por el "hacer que se hagan las cosas"
(produccin diaria). Se limita a la supervisin del personal y producir lo ms posible.
Los cambios sealados lneas arriba tambin afectan al liderazgo, surgiendo un nuevos
concepto de liderazgo, el liderazgo transformador que pretende un lder que
considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda
elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante;
incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms
all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin
y de la sociedad.
En el caso de SENATI esto implica ser concientes de nuestro rol
como formadores de jvenes tcnicos calificados y
capacitadores del personal de empresa de calidad contribuyendo as con el desarrollo
nacional.
3. Recuperacin de experiencias
a. Caso de estudio
Esta es la historia de Pepe y Enrique en sus centros de labores:
Pepe est medianamente motivado. Su gerente le ha prometido un bono si logra sus metas
en el ao. Su jefe tiene un estilo prctico, racional y muy orientado a resultados econmicos.
Exige que todos cumplan las condiciones de su contrato, horario de trabajo, normas y polticas
de la empresa. Existe bastante control y los ejecutivos tienen poco poder para decidir. Pepe y
sus colegas estn muy orientados a satisfacer sus propios intereses ms que a buscar el
crecimiento de la organizacin. Existe alta rotacin de ejecutivos que se van por mejores
sueldos.
En otra organizacin, Enrique est muy motivado y le apasiona venir a trabajar. Su gerente ha
compartido la visin de crear una organizacin que cambie paradigmas en la industria. En esta
visin no solo la empresa y los empleados estarn mejor sino, adems, se beneficiar la
comunidad en general. Su lder otorga libertad para decidir y existe una cultura de confianza.
La empresa no paga los mejores sueldos; sin embargo, la rotacin es mnima y el personal est
comprometido. Enrique siente que cada da es una mejor persona, que aprende y que,
adems, est dejando huella.1
David Fischman, en http://www.geocities.com/psicoresumenes/articulosNuevo/ltot.htm
b. Criterios para anlisis de caso

A partir de de los tipos de liderazgo estudiados en la Unidad 1, de su experiencia
personal y en funcin a los casos propuestos, reflexione sobre las siguientes
preguntas:
1. Segn Bernard Bass, en que categora caera el jefe de Pepe: en la de lder
transaccional o la de un lder transformador?
2. Y en qu categora caera el jefe de Enrique: en la de lder transaccional o la

de un lder transformador?
3. Cules son las principales caractersticas del lder transaccional?
4. Cules son las principales caractersticas del lder transformador?
5. Qu tipo de liderazgo consideras que es efectivo?
4. Profundizacin del conocimiento

En la unidad N 1 vimos someramente los diferentes tipos de liderazgo segn Bernard
Bass, posteriormente se aprendi sobre el Liderazgo interior como primer paso para
alcanzar el liderazgo sobre los dems, y en esta unidad corresponde profundizar sobre el
Liderazgo transformador.
Por su importancia y mejora aprendizaje, este tema se abordar en dos partes. En esta
primera parte se contrastar el Liderazgo Transformador con el Liderazgo Transaccional
y se desarrollarn los dos primeros factores del lder Transformador: la estimulacin
intelectual y la motivacin inspiracional.
Para la segunda parte, se abordarn otros dos factores: consideracin individualizada e
influencia idealizada.
4.1. El Liderazgo Transaccional
Tal como lo describe el mismo Bernard Bass, el prototipo
del lder transaccional es El ejecutivo al minuto (The One
Minute Manager2) El protagonista de esta obra, que ha
alcanzado una extraordinaria difusin, centra su
actuacin en tres tcnicas, que constituyen otros tantos
principios:
la previsin de objetivos de un minuto.

los elogios de un minuto.
las reprimendas de un minuto.
Las tres tcnicas se apoyan en conclusiones bien fundamentadas de las ciencias

del comportamiento aplicadas a la organizacin.
La tcnica de la previsin de objetivos de un minuto es una expresin
simplificada de la direccin por objetivos, tal como fue concebida hace varias
dcadas por Drucker 3 en el campo general de la direccin y reelaborada por
McGregor en su dimensin psicolgica. Esta tcnica se basa en dos conceptos que
estn estrechamente relacionados: cuanto ms clara est la idea de lo que se
intenta conseguir, mayor es la oportunidad de lograrlo; y el logro de resultados slo
puede medirse en funcin de la meta hacia la que se mueve uno.
2
3
Blanchard, Kenneth y Johnson, Spencer, El ejecutivo al minuto, Grijalbo, Barcelona, 1983.

Drucker, Peter, Managingfor Results, Harper and Row, Nueva York, 1964.
El ejecutivo al minuto cree que formular una previsin de objetivos no requiere

ms de doscientas palabras. La tcnica de los elogios de un minuto se basa en la
teora del condicionamiento, formulada por Skinner.
La tcnica de las reprimendas de un minuto deriva de los modernos modelos
disciplinarios.
Este libro dibuja con claridad la actuacin del llamado lder transaccional. El mismo
calificativo de transaccional define en buena medida el contenido de esta pauta de
liderazgo. En esencia, el lder transaccional establece unas reglas de juego claras
con el subordinado. En trminos jurdicos, podramos decir que el lder
transaccional define la letra pequea del contrato laboral, sus aspectos ms
dinmicos y elusivos. Y esto lo hace siguiendo unos principios psicolgicos bien
fundamentados, como acabo de apuntar.
El lder transaccional empieza definiendo lo que se espera del subordinado en
trminos de objetivos. De este modo, el subordinado puede tener una percepcin
ms correcta del puesto, lo cual facilita la adecuacin
entre esfuerzo y rendimiento. Al propio tiempo, el lder
transaccional anuncia al subordinado, desde el
principio, que le dar feedback -positivo o negativo,
elogio o reprimenda- segn alcance los objetivos o
falle en su consecucin. Ahora bien, el feedback tiene
un doble valor pues, por un lado, ayuda al aprendizaje
-sin l no hay aprendizaje posible- y, por otro lado, proporciona un incentivo positivo o negativo- para que el subordinado se esfuerce en la direccin apropiada.
En resumen, el lder transaccional establece unas reglas de juego claras y
proporciona al subordinado la informacin necesaria para que sepa a qu
atenerse, lo cual afecta, en ltimo trmino, a sus expectativas de rendimiento y a
su nivel de aspiracin. El lder transaccional es, en cierto modo, un buen
administrador, no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas. Por esta
razn, esta clase de liderazgo es apropiada en momentos de estabilidad.
Como se aprecia este tipo de lder realiza una transaccin
comercial con el subordinado. Si t me das lo que yo
quiero, te pago y recompenso. El liderazgo transaccional
enfatiza la bsqueda de intereses propios. Los
subordinados y los lderes buscan beneficios, sueldos,
poder y estatus. Las iniciativas de los subordinados se
encaminan a la bsqueda de recompensas personales y a evitar castigos
disciplinarios por salirse de las reglas o normas. Este tipo de liderazgo satisface las
necesidades de seguridad y autoestima en la escala de Maslow.
Podemos diferenciar dos tipos de Lder Transaccional4:
4.1.1. Gerencia por Excepcin

Liderazgo Transaccional Negativo (Autoritario)
Lemas:
Hay que hacer lo que digo.
Yo soy el que manda aqu
Estoy vigilando. Si actas mal, debes atenerte a las consecuencias.
Actuaciones:
Presta mucha atencin selectiva a errores y desviaciones. Vigila.
Controla.
Analiza los errores. Busca las causas y, sobre todo, a los culpables.
Corrige, llama la atencin, amenaza y penaliza y puede llegar a castigar.
Insiste mucho en el cumplimiento de las normas, que suele poner l.
Reacciona ante fallos o errores de manera desproporcionada.
Tiende a justificar sus propias actuaciones. El sabe ms.
Comportamiento de los seguidores:

Evitan tomar iniciativas. No quieren correr
riesgos.
Actan atemorizados, indecisos, evasivos.
Tratan de ocultar o aminorar los fallos.
Ms inclinados a evitar errores que a actuar.
4.1.2. Gerencia por Recompensas Condicionadas

Liderazgo Transaccional Positivo (Participativo Negociador)
Lemas:
Antes de hacer lo previsto .... quiero saber su opinin
Si actan como acordamos ... todo ir bien.
Actuaciones:
Pide opinin al grupo, sobre actuaciones y medios. Comparte poder de
decisin.
Consciente de que al solicitar ms participacin, tiene que ceder ms
poder.
La participacin admite grados: informacin, consulta, deliberacin y
decisin.
Negocia y pacta acuerdos, tanto sobre actuaciones, como sobre
resultados.
4
Amador Ferruelo, en www.rotaryspain.org/media/doc
10
Controla lo positivo y lo negativo de cada actuacin.

Elogia y premia por conseguir lo acordado.
Penaliza por lo no
conseguido.
Presta apoyo y proporciona recursos para lograr lo pactado.
Comportamiento de los seguidores:

Tienden a agruparse y surge el sentimiento de nosotros.
Pueden actuar con varios niveles de autonoma, segn grados de
participacin.
Saben a que atenerse. Lo han negociado antes. Actan motivados
Aportan la colaboracin acordada. Tal vez nada ms.
4.2. El Liderazgo Transformador

En contraste con el lder transaccional, el lder transformador no acepta el estado
de las cosas, sino que se esfuerza apasionadamente por cambiarlo y, a este fin,
transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus
seguidores.
Fue el investigador James MacGregor Burns quien en
1978, introdujo inicialmente, el concepto de liderazgo
transformador que se presenta cuando el lder apela a los
ms altos valores morales para guiar a sus seguidores
hacia un propsito mas elevado.
Posteriormente Bernard Bass realiz otras investigaciones que concluyeron en
sistematizar el modelo del Liderazgo Transformador
Este modelo considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto
de lder no se basa en la persona que toma las decisiones
en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca
como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente a la
vida, frente al mundo, frente a las personas donde nter
acta. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y
amigos. El liderazgo es un proceso de permanente
readecuacin e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca
potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y
valores, y no solo su desempeo.
A los lderes les aburre la rutina, buscan soluciones novedosas e innovadoras. Se
preocupa de lograr que el trabajo tenga significado y un propsito para los
trabajadores y de que el producto tenga un significado para sus usuarios.
As tambin Bernard Bass (1998) defini los 4 factores del liderazgo:
11
o
o
o
o
Estimulacin Intelectual (Y si lo intentaras de otra forma?).

Motivacin Inspiracional (Si de verdad lo intentas,..... tu puedes lograrlo).
Consideracin individualizada (me importas t y tu desarrollo como
persona nica y diferente).
Influencia Idealizada (Esta persona es ntegra, confo en ella y en lo que
nos dice).
Siguiendo a Fischman, consideramos que estas cuatro prcticas del liderazgo

transformador tienen un orden determinado y constituyen un crculo virtuoso.
El primer paso del lder es la estimulacin intelectual. Todo liderazgo comienza
rompiendo lo establecido, encontrando la oportunidad para cuestionar los
esquemas existentes y crear uno nuevo, cuando se obtiene la nueva idea, se inicia
la segunda prctica: la motivacin inspiracional, en la que el lder crea una
visin de lo que quiere lograr y procede a comunicarla.
En tercer lugar, para conseguir cualquier meta al trabajar con personas, el lder
debe preocuparse por ellas y motivarlas constantemente. Esta es la prctica de
consideracin individual.
En conclusin, si el lder no es coherente demostrando con hechos que cree en
sus palabras-, ser difcil que influencie a sus seguidores y logre su compromiso.
Esta ltima es la prctica de la influencia idealizada.
Decimos que estas cuatro conductas representan un crculo virtuoso porque, al
pasar el primer ciclo, el lder consigue mayor influencia y genera un ambiente
propicio para la creacin de propuestas innovadoras. Asimismo, las prcticas del
crculo virtuoso hacen que las personas se sientan ms comprometidas, lo cual
ayuda a crecer al lder, a sus seguidores y a la empresa.
Ahora, detngase un momento y realice el primer ejercicio de aplicacin,
medite su respuesta.
12
Liderazgo Transformador
Caractersticas
Eleva las necesidades y valores de los seguidores.

Considera al seguidor como una persona nica y
diferente.
Trata de llegar ms all de lo esperado.
Aumenta la conciencia del seguidor respecto a lo que
es bueno.
Anima al seguidor a superar sus propios intereses.
Anima al seguidor a considerar el inters del grupo y
la organizacin.
Proyecta sobre los seguidores una imagen de
confianza, de dedicacin y de competencia.
Liderazgo Transformador
Caractersticas
Genera una delegacin ms eficaz.

Ofrece soluciones ms creativas, a los problemas.
Motiva y desarrolla ntegramente a sus seguidores.
Responde a los cambios, de forma ms rpida y
eficaz.
13
4.3.
Comparacin entre los tipos de Lder Transaccional vs Lder Transformador
Lder transaccional: Estilo

gestor o de recompensa
contingente
Lder Transformador
Valores
Busca la aprobacin de
personas de su inters
Busca valores que permitan

una actuacin creativa e
independiente y auto
realizante.
Necesidad
De pertenencia y busca la
aceptacin
Autorealizacin
transcendente.
Motivacin
Reconocimiento social
Causa noble
Objetivo
xito organizacional mediante el

medio transaccional
xito personal y
organizacional mediante la
motivacin inspiracional.
Gestiona por medio

de
Eficacia, control, manejo de la

informacin, jerarqua,
racionalidad, obligacin.
Respeto, dignidad, auto

realizacin, vocacin,
flexibilidad, empata,
generosidad, colaboracin y
cooperacin, creatividad,
innovacin, diversin, visin,
confianza, motivacin
A continuacin, para su oportuna aplicacin, se describirn a detalle dos de los

cuatro factores del liderazgo. Los otros 2 dos factores se vern en la segunda
parte.
4.4.
Estimulacin Intelectual
Esta capacidad del liderazgo puede llevar a creer que el lder ayudar a su
personal a desarrollarse intelectualmente (entrenamiento, capacitacin) pero lo que
seala Bass est ms relacionado con la creatividad y la innovacin: Los lderes
transformadores estimulan el esfuerzo de sus seguidores para ser ms creativos e
innovadores, ayudndolos a cuestionar supuestos, replanteando problemas y
aproximando viejas situaciones con nuevas perspectivas"5.
Atrs quedaron las doradas pocas en que slo contaba
producir ms, mucho ms cada da. Hoy el escenario ha
cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de
hacer negocios, mirando siempre hacia el cliente que, por
lo general, nos observar muchas veces indiferente, como
lo hace con el resto de los competidores. No debe
BASS ,Bernard, citado por DF, El Lder transformador I pg. 114
14
extraar que la empresa deba cambiar tambin. Es una entidad con vida propia y,
por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El lder utiliza, para ello, una llave
mgica: la creatividad.
Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a
cada instante: nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente,
estrategias novedosas de venta, diseos de vanguardia, organigramas mucho ms
planos y eficientes. Y mil cosas ms.
Estimulacin Intelectual
Prueba a sus colaboradores por medio de pruebas intelectuales buscando la
estimulacin de sus capacidades. Ofrece medios para enfrentar problemas
en forma distinta. Reexamina las suposiciones y premisas, el "status quo".
Cree que por medio del cambio y la innovacin se encuentran
oportunidades de desarrollo y crecimiento.
4.4.1. Despertar nuestro genio creativo6

Ensaye algunas de estas tcnicas para despertar en su interior su talante
creativo:
Escuche a su subconsciente, a menudo su voz interior (su intuicin)
aporta la respuesta si usted se toma la molestia de escucharla. Eso es lo
que Da Vinci y Einstein hacan. Anote enseguida todas las ideas que se le
ocurran, pues sino desaparecern con la misma rapidez con la que llegaron.
Cambie su perspectiva, argumentando a favor del enfoque opuesto al

de su propia visin. Haga de abogado del diabloqu es lo que esa
nueva idea, impresin, apariencia, le dice? Por ejemplo, qu es lo que su
competencia pensara de su nuevo producto? Cmo reaccionaraqu
hara como respuesta, etc.?
TIMPERLEY, John, Los secretos del xito personal, p. 45 yss.
15
Haga dibujos o garabatos para estimular el flujo de sus pensamientos

creativos. Intente incluso escribir con su otra mano, pues eso ayuda a
generar conexiones cerebrales distintas basadas en el valor que aporta su
novedad. Imagnese que usted est todava en la escuela.
Escriba su nombre y el texto anterior con la mano contraria a la que escribe
(con la izquierda si es diestro o viceversa)
No acepte nunca la primera respuesta o la ms evidente. Pregntese

que pasara en otro caso?, o plantese:eso esta bien pero qu est
mejor?.
Aumente los fracasos rpidos. Cuanto antes identifique que algo no va

a funcionar, antes tambin podr interrumpirlo e intentar un nuevo camino.
Haga miniexperimentos, ensayos pilotos y sondeos de prueba con el fin de
minimizar los riesgos y obtener una rpida impresin sobre si un
determinado enfoque va a funcionar o no.
Tenga cuidado con las frases asesinas, como por ejemplo: esto no
funcionar, o ya lo hemos probado antes, o nadie lo est haciendo as.
Identifique las frases asesinas que mas utilice, luego deschelas.
Utilice el enfoque de listos, fuego, apunten, para la generacin de

ideas con el fin de producir tantas ideas como sea le posible. No se
preocupe por su desigual calidad: lncelas hacia fuera sin criticarlas, sin
juzgar si valdrn o no, todas estn permitidas.Despus desde la comodidad
de su sof, seleccione las que le vayan mejor!
Cmo mejorar el dictado en un aula de clase?
16
Defina primero lo convencional. Son muchos los retos cuya solucin es

obvia. Los equipos creativos de las agencias de publicidad a menudo
trabajan primero con el enfoque obvio y lo concretan sobre el papel antes de
tratar de cosechar enfoques rompedores que puedan generar una solucin
ms creativa.
Cmo podemos captar mejor la atencin de los aprendices?
Cambie de sombreros. Cmo observa la situacin contemplada desde un

punto de vista diferente: el de su cliente, el de su socio, el del departamento
de produccin, el de sus alumnos, etc.? Pngase el sombrero de otras
personas y reflexione sobre como veran estas el problema desde sus
respectivos puntos de vista y cules seran sus soluciones potenciales.
Cmo pasar un fin de semana familiar? (Pngase el sombrero de su
pareja, de sus hijo, de su hija?
Brainstorming inverso 7 . Una forma de llegar a muchas ideas en poco

tiempo es hacer un listado de ideas para aumentar un problema, en vez de
resolverlo. Este fenmeno se basa en el hecho de que a las personas les
queda muy fcil hablar de forma negativa. Ej. Elabore un listado de ideas en
torno al siguiente tema:
Qu podemos hacer para aumentar la inseguridad en el pas?
PARRA , Diego, creativaMENTE, p. 61
17
4.4.2. Romper esquemas

Un lder debe superar lo convencional, salir de lo establecido, desafiar el
statu quo.
Qu esquemas rompieron estos lderes?:
Madre Teresa
..........................................................................................................................
Miguel Grau
..........................................................................................................................
Mahatma Gandhi
..........................................................................................................................
Qu otros personajes conoces que rompieron esquemas? Escribe su
nombre y al lado por qu consideras que rompieron esquemas:
Pero ten presente que todos podemos ser lderes y por lo tanto no es
necesario ser un personaje famoso para romper esquemas:
Quin invent la Causa Rellena en comida. Quin invent el chullo?
Ahora escriba ejemplos de inventos annimos:
18
4.4.3. Barreras que impiden ser creativos

Entre las barreras que impiden ser creativos se encuentran:
Nuestros propios hbitos.
Dificultad para cambiar de perspectiva.
Ritmo de vida intenso.
El fenmeno del s seor.
Nuestros xitos pasados son el principal obstculo para nuestros
futuros triunfos.
La sancin de los errores.
4.5. Motivacin Inspiracional

Todo lder sabe inspirar y motivar al crear imgenes positivas y utilizarlas como
inspiracin
Para liderar, nada mejor que estar motivado con imgenes positivas de lo que se
espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted est en una
agencia de viajes, observando con detenimiento ese
afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el
Caribe. Hay algo que ha llamado su atencin, y ahora
observa la imagen de una playa de suave arena, baada
por un mar cristalino. Usted ya se imagina all, disfrutando
del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya est mirando con atencin el
resto de imgenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y
condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece
esto. Lo ve? As actan las imgenes positivas, trasladndole por anticipado,
motivndole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida.
Para sortear los momentos difciles, muchos lderes evocan imgenes positivas de
sus logros. Piensan: Si llegu hasta aqu, qu me impide continuar y lograr lo que
deseo? Crean, a su vez, otras imgenes en las que se ven logrando lo que
quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello les ayuda a motivarse a s
mismos, y a no desfallecer cuando los obstculos (inevitables siempre) aparezcan
en el camino.
Pero la habilidad del lder es saber transmitir esa imagen positiva de lo que se
espera alcanzar a sus seguidores.
Como seala Fischman una vez que nuestros seguidores y nosotros hemos
conseguido romper las normas establecidas y desarrollar algo nuevo, es necesario
poder transformarlo en una visin inspiracional y trascendental, que podamos
compartir.
19
Motivacin Inspiracional
Se requiere tener la capacidad para detectar amenazas y oportunidades;
otorgar una visin entusiasmadora al grupo. Busca inspirar nuevos
horizontes, promueve el punto de vista de situaciones futuras motivadoras
"deme sueos a seguir" frente al "obligaciones para cumplir". Da por lo tanto
un significado, un sentido que motiva a la accin.
4.5.1. Por qu es necesaria una visin?8

Segn Bass, la prctica de motivacin inspiracional
involucra lo siguiente: "Inspirar a los seguidores, retndolos
y proporcionando sentido y significado en su trabajo.
Fomentar un sentido de equipo, entusiasmo y optimismo.
Los lderes involucran a sus seguidores en visionar el futuro
y les comunican claramente sus expectativas. Los lderes
demuestran un claro compromiso con las metas trazadas y
la visin compartida".
VISIN
La visin es importante porque:

a) La visin inspira, motiva, da sentido a las cosas. (video Espartaco)
Ej. WENDYZ: Ser el restaurante preferido de nuestros clientes
Cmo cree que debe ser la visin del SENATI para que sea inspiradora?
b) La visin permite comunicar un mensaje importante a un gran nmero de

personas, y que lo entiendan y lo internalicen fcilmente.
c) La visin establece una direccin.
d) La visin alnea, y la gente no pierde tiempo en actividades que no
aportan.
e) La visin da poder, la gente sabe adonde va, y le es ms fcil contribuir.
f) La visin ayuda a mirar hacia el futuro.
UPC Escuela de Empresa, Liderazgo Gerencial, visin compartida.
20
4.5.2. Condiciones para lograr una efectiva visin compartida9

Una visin debe ser:
a. Flexible: Debe dar margen de libertad y accin.
b. Anhelable: Debe inspirar a los trabajadores
c. Comunicable: No debe comunicarse en 05 minutos, sino que debe ser
concreta una o dos lneas.
d. Imaginable: Debe ser recordada en imgenes.
e. Lograble: Si es inalcanzable la gente se frustra y se desalienta.
Ahora analiza la visin de SENATI, cumple con estas caractersticas?,
Cmo la adaptaras para que las cumpla?
Barry Posner, en su .libro "El Desafo del Liderazgo", aconseja algunas

estrategias para elaborar una visin compartida:
Es recomendable anotar los eventos pasados significativos antes de
redactar la visin, ya que pueden poner de manifiesto datos reveladores,
tiles para clarificar la visin del futuro.
UPC, ibidem
21
5. Resumen
1. El Liderazgo Transaccional, empieza definiendo que espera del subordinado en
trminos de objetivos, estableciendo una transaccin comercial egosta con el
subordinado.
2. El Liderazgo Transaccional puede ser de dos tipos:
a. El Liderazgo Transaccional Negativo (autoritario)
b. El Liderazgo Transaccional Positivo
(participativo,
recompensas condicionadas).
negociador
por
3. El Liderazgo Transformador busca valores que permitan una actuacin creativa,

independiente y de autorrealizacin trascendente. Motiva y desarrolla, ntegramente.
4. Dos de las 4 caractersticas del liderazgo segn Bass, vistas en esta primera parte
son:
a. Estimulacin Intelectual: Fomentar la creatividad en los dems.
b. Motivacin inspiracional: Tu puedes lograrlo! Motivar e inspirar a los dems
22
6. Glosario
LDER TRANSFORMADOR: Es el proceso de movilizar personas hacia el logro de
metas compartidas y trascendentes contribuyendo al desarrollo de las personas, de s
mismo y del entorno
23
7. Bibliografa
1. CORNEJO, Miguel, Liderazgo de excelencia,Mxico D.F., Ed. GRAD S.A., 1995,
8va.ed.
2. FERRUELO, Amador en www.rotaryspain.org/media/doc
3. FISCHMAN, David, El lder transformador I, Lima, Ed. UPC Orbis Ventures
S.A.C., 2005
4. FISCHMAN, David, El lder transformador II, Lima, Ed. UPC Orbis Ventures
S.A.C., 2005
5. PARRA , Diego, CREATIVAMENTE,Bogot, Grupo Editorial NORMA, 2003
6. TIMPERLEY, John, Los secretos del xito personal, Bilbao, Ed. DEUSTO S.A.,
2002
7. UPC Escuela de Empresa, Liderazgo Gerencial, Lima, Centro de Liderazgo
Internacional, 2004
24

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