Técnicas de Moderación

Programa Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de Competencias Empresariales
(MASRENACE-GTZ)
Material de Apoyo
Tcnicas Bsicas de
Moderacin
Material de Apoyo para el Participante
Documentado por Marlen Luca Landero
Material de Apoyo Tcnicas Bsicas de Moderacin

(MASRENACE-GTZ)
Presentacin
Este manual ha sido tomado de varias documentaciones sobre la metodologa de moderacin a quienes se
les dan sus crditos al final de documento.
El Programa Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de competencias Empresariales con el
apoyo de la Cooperacin Tcnica Alemana (MASRENACE-GTZ) atendiendo necesidades de sus
contrapartes ha formado a tcnicos de dichas instituciones en la metodologa de moderacin de eventos
grupales.
Para apoyarles se ha impreso este documento con el fin de permitirles contar con un instrumento de
apoyo en la ejecucin de sus actividades.
Hola! Soy su
amigo Panelito y
cuenten conmigo!!
Soy Panelita y espero

compartirles mi
experiencia

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Indice
Captulo I: Concepto de Moderacin
1. Concepto de Moderacin
2. Rol y funciones del- a Moderador- a
3. Competencias de un moderador
4. Declogo del Facipulador
Captulo II: : Breve Teora de la Comunicacin Humana
1. Breve teora de la comunicacin Humana
2. Un modelo de comunicacin,
Elementos Bsicos de una Buena Comunicacin
Confrontacin
Atencin
Intencin
Duplicacin y Comprensin
Confirmacin
Retroalimentacin
3. Las cuatro dimensiones de un Mensaje
Contenido objetivo
Autorrevelacin
Relacin
Apelacin
Captulo III: Dinmica de Grupo
1. Dinmica de grupo
2. Orientacin y seguridad
3. Posicin y normas
4. Intimidad, separacin, despedida
5. Diferenciacin e integracin
6. El Ciclo Grupal
7. El Reloj de Desarrollo de los Grupos
8. Tipologa de los Grupos
Captulo IV: Pensamiento Paralelo y el Mapa Mental
1. Pensamiento Paralelo
2. Mapa Mental
Captulo V El Ciclo de Aprendizaje
1. Descripcin de las etapas CAE

Etapa 1. La experiencia concreta
Etapa 2. La descripcin
Etapa 3. La interpretacin
Etapa 4. La generalizacin
Etapa 5. La aplicacin
Captulo VI: El Metaplan
1. Metaplan: Un mtodo de Visualizacin compartida
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2.
3.
4.
5.
Ventajas
Reglas
Simbologa til para reforzar la visualizacin en procesos de discusin
Procedimientos ms usuales para la aplicacin efectiva del mtodo
6. Aplicaciones
7. Alternativas para la aplicacin
8. Sugerencias generales
Captulo VII: Tcnicas de Moderacin

1. Fase de diseo del taller o reunin:
2. Preparando Equipo y Herramientas para Visualizacin
3. Creando una Imagen Visible de la Discusin
4.
5.
6.
7.
8.
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10.
11.
12.
13.
Uso de preguntas
Manejo de situaciones difciles
Principios generales
El uso de tcnicas, para propsitos especficos introduccin,
formacin de grupos, estimulacin creativa, relajacin, vitalizadores y
debates
Tcnicas y ejercicios en el proceso grupal
Ejercicios de relajacin y concentracin
Ejercicios de cooperacin
La ventana de Johari
Evaluacin
Glosario
Bibliografa
Anexos
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Captulo I : Concepto de Moderacin

1. Concepto de Moderacin
Se centra en :
Aspectos participativos:
Proceso de interaccin entre un
participantes.
Es un proceso orientado a resultados
Orientado hacia consenso
Registro de aportes de sus participantes.
Da pertenencia al trabajo.
Enfoque humanista:
Respeto a la persona
Libertad
Respeto opinar y ser respetado
Aspecto funcional:
Se centra en un tema
Es guiado por un facilitador o
moderador
Antecedentes
Se origina en los aos 60 en el contexto empresarial en Alemania. Muchas propuestas se elaboraban y
quedaban archivadas, en procesos de cambio organizacional no slo era necesaria la elaboracin de
propuestas, sino llevarlas a su implementacin
Era necesario lograr canalizar la informacin a los beneficiarios, retroalimentarla con sus conocimientos
e incorporarlos. Se diseo la metodologa de moderacin tambin conocida como facilitacin que se
basa principalmente en teoras de dinmicas de grupos, Psicologa Social, Comunicacin.

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1.- Qu es Moderacin?
La moderacin es una metodologa participativa de trabajo con grupos.

Es un conjunto de principios y herramientas en el cual se apoya el proceso de comunicacin, de formacin
de opiniones y toma de decisiones en grupos.
La moderacin se diferencia del estilo directivo clsico, en tanto que la postura / actitud del moderador es
la de un facilitador de procesos grupales, por lo tanto el trmino moderacin est muy relacionado con el
trmino facilitacin. La moderacin utiliza la tcnica de visualizacin, la cual implica el uso de ciertos
materiales y medios de apoyo.
Se centra en :
Aspectos participativos:
Proceso de interaccin entre un participantes.
Es un proceso orientado a resultados
Orientado hacia consenso
Registro de aportes de sus participantes.
Da pertenencia al trabajo.
Enfoque humanista:
Respeto a la persona
Libertad
Respeto opinar y ser respetado
El moderador es como la
partera, ayuda en el
proceso de nacimiento de
un beb,pero no da a luz.
Aspecto funcional:
Se centra en un tema
Es guiado por un facilitador o moderador
2.- Rol y Funciones del(a) moderador(a)

El rol del moderador es anlogo al rol de un obstetra: ayuda en el proceso
de parto pero no da a luz. Este rol diferencia al moderador del instructor,
experto o docente. Su desempeo est dirigido hacia la movilizacin y
canalizacin de las potencialidades del grupo. Sus funciones y tareas
principales son:

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2.1. La transmisin de conocimientos

Dar conferencias, hacer exposiciones visualizadas
Dirigir discusiones
Transmitir conocimientos relacionados con situaciones
especficas, responder a preguntas.
2.2. El estmulo para el trabajo en grupos
Iniciar e impulsar el trabajo grupal.
Distribuir tareas y atribuir roles.
Estructurar y ordenar el contenido del trabajo
Motivar, guiar la atencin e intereses, establecer normas, introducir y controlar las reglas del juego
2.3. Los procesos grupales
Tratar interrupciones, desviaciones, molestias, - resistencias, protestas, dudas y - conflictos dentro del grupo
2.4. Evaluar e impulsar los procesos grupales
Observar y estimar la atmsfera dentro del grupo.
Influir positivamente en la atmsfera grupal.
Tratar desavenencias
Ofrecer o posibilitar la formulacin de reglas para el trabajo grupal.
Posibilitar el impulso individual dentro del grupo.
Impulsar y estructurar el contenido del trabajo a travs de tareas claras.
Reconocer las dificultades de los participantes con el mtodo y superarlas a travs de la transmisin de
conocimientos especficos.
Movilizar energas creativas dentro del grupo
Dar reconocimiento y estimular a los participantes a practicar la retroalimentacin constructiva.
Provocar para poner al descubierto conflictos latentes.
Integrar a las personas marginadas a travs de una mediacin cuidadosa.
Por ello es importante que tenga en cuenta:
Introducir y acordar reglas del trabajo grupal acorde a las necesidades
Manejar el tiempo en funcin de los objetivos y del proceso
Orientar el proceso grupal o sea la dinmica de grupo, el proceso de formacin de opiniones.

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Mantener y desarrollar el proceso de comunicacin de los participantes

Aclarar y desarrollar las relaciones interpersonales en relacin al objetivo
Desarrollar o recuperar la capacidad de accin del grupo
Movilizar la energa creativa del grupo
Facilitar el intercambio de informaciones
Hacer transparente conflictos que bloquean el proceso grupal y sealar posibilidades de
solucin
Estructurar y canalizar la discusin del grupo
Moderacin
Grupo
Moderador
Tema
Mtodo

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3.- Competencias del Moderador

Herramientas de Trabajo
Tcnicas de facilitacin
Tcnicas de Comunicacin
Tcnicas de visualizacin
Tcnicas de escuchar activamente
Tcnicas de metaplan
Tcnicas de retroalimentacin
Tcnicas de solucin de problemas
(feedback)
Tcnicas de encontrar decisiones
Tcnicas de argumentacin
Tcnicas de creatividad
Tcnicas de hacer preguntas
Tcnicas de trabajo en
Tcnicas de gestin de conflictos
grupo
Retrica
Fundamentos
Conocimientos
Ac ti tud
F ase
F ase
F ase
F ase
F ase
F ase
Teora de comunicacin
Autenticidad
Teora de dinmica de grupos
Soberana
Cultura general
Empata
Manejo de las Fases de la Moderacin- Facilitacin
Ciclo de facilitacin segn Kleber
Pr epar acin
de W arming Up
dar la bienvenida; crear una atmsfera
agradable; despertar el inters
de orient acin
introducir al tema; informar; nombrar
las reglas de juego; motivar
de t r aba jo
dejar hablar a cada uno; fijar,
visualizar, resumir y sistematizar las
ideas;
concretar un criterio de decisin comn
de r esult ado
elegir y concretizar la solucin;
encontrar acuerdos y concretarlos;
pedir feedback
de conclusin
determinar pasos a seguir mediante las
preguntas qu, quin y cuando
de cie r re
agradecer y motivar
Post - valor acin

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4.- Declogo del Facipulador

Por el Dr. Gilbert Brenson Lazn Director Ejecutivo Fundacin Neo-humanista
1. Consultar antes con el jefe.

Antes de cualquier reunin o taller con el grupo, consulte primero con el jefe, para saber que es lo que
realmente l o ella quiere. Recuerde que es el quien autoriza su cheque.
2. Crear dependencia.
Es importantsimo que el grupo y todos sus intergrantes reconozcan que no pueden hacer nada sin usted.
As que peridicamente ud. debe inventar nuevas necesidades, preferiblemente utilizando las palabras
inglesas o japonesas de moda, de esta manera usted sera indispensable. Utilice frases claves en
momentos propicios, como hagan lo que consideren mejor, pero mi institucin no va a estar muy de
acuerdo con .
3. Evaluar subjetivamente.
La facipulacin utiliza exclusivamente una evaluacin subjetiva de sus resultados, generalmente realizada
despus de terminar una reunin o taller cuando todo el mundo est recin comido. Los cocteles de
despedida son una excelente herramienta para mejorar la evaluacin. No pierda el tiempo con mediciones
de avance en el logro de los objetivos ni aclaracin de dudas. Avance con el programa.
4. Cultivar los chivos expiatorios.
De igual manera que utilizamos a otras personas para adelantar nuestras ideas, una parte importantsima
de la facipulacin es siempre tener a quien culpar cuando las cosas van mal. Esto requiere que usted
nunca acepte la responsabilidad por el impacto de sus acciones. Aprenda el uso oportuno de frases como
les advert pero no me hicieron caso o solo soy el facilitador aqu.
5. Remitir a los desmotivados al psiclogo.
Si alguien cuestiona su gestin o su trabajo, sugiera sutilmente (delante de otros) que debe buscar una
asesora psicolgica personal por sus obvios rasgos sociopticos y falta de solidaridad y colaboracin. El
xito de sus grupos depende de su habilidad de sacar las manzanas podridas que estn envenenando a
los dems.
6. Evitar los problemas de la concertacin.
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Ya que usted sabe lo mejor para el grupo, no pierda tiempo y energa en esos ridculos procesos de
concertacin. Usted es capaz de hacerles decidir lo que usted quiere y luego hacerles pensar que ha sido
por consenso. Los equipos auto-dirigidos de trabajo son especialmente peligrosos, a menos que usted
logre que lo nombren consultor permanente.
7. Hablar sin comprometerse.
Aprenda a usar nicamente aquellas palabras con mltiples significados diferentes y as nunca es
necesario comprometerse. Tambien sirve para poder decir ante cualquier dificultad posterior: ustedes no
me entendieron. De especial utilidad son frases como: vamos a tratar de , eso es muy relativo ,
todos los expertos saben que ,
8. Saber fingir escuchar.
Aprende el arte de asentir con la cabeza y decir, con su mayor sonrisa condescendiente: Comprendo ! ,
despus de cada bobada que dicen. Muchas veces su xito va a depender de su habilidad de convencer a
algn pobre diablo de que l fue el autor de una idea que usted tiene y quiere implantar.
Para lograrlo, es muy til parafrasear o repetir parte de lo que dijo el otro, metiendo al final las palabras y
frases que usted quiere or: si te entiendo bien, ests sugiriendo que todo el grupo se rena dos veces ms
por semana, as es ? excelente, entonces est decidido
9. Elogiar todo menos iniciativa.

Usted debe elogiar efusiva y pblicamente a cualquier persona que diga o haga lo que usted quiere. Sin
embargo, si se pone a elogiar al grupo o a un individuo por su iniciativa, sus cualidades personales o su
autonoma, le coger ventaja y usted correr el riesgo de que se les suban los humos hasta llegar a pensar
que pueden hacer las cosas sin usted ! nunca !.
10. Convencer con pseudo-preguntas.
Todos sabemos que la gente no sabe lo que quiere, mucho menos lo que necesita, entonces no pierda
tiempo preguntndolo. Usted es el experto y debe decidirlo por ellos y luego convencerle de lo que necesita
saber y hacer. Puede lograrlo con pseudo-preguntas como: has pensado en la posibilidad de ?, no
crees que sera mejor ...
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Captulo II : Breve Teora de la Comunicacin Humana

1.-Breve Teora de la Comunicacin Humana
La moderacin facilita procesos de aprendizaje, fomentando las interrelaciones humanas.
La interrelacin humana se da fundamentalmente a travs de la comunicacin y al ser el aprendizaje un proceso de
interrelacin requiere necesariamente de la comunicacin. Sin embargo definir la comunicacin no es una tarea fcil,
ya que existen diversas definiciones.
Si relacionamos la comunicacin con los procesos sociales, podemos entenderla como el intercambio de mensajes
entre personas. No se trata de un intercambio mecnico sino de un intercambio intencional de smbolos, con el fin
de crear un contexto de sentido y un contexto de accin comn.
Entonces la comunicacin es el intercambio de significados. Los significados se pueden referir a ideas,
pensamientos, sentimientos o valores.
La Comunicacin es un proceso entre dos o varias personas

En aspecto social, es el intercambio de mensajes entre
personas.
Es un intercambio intencional de smbolos con el fin de crear un
contexto de sentido y un contexto de accin.
Es un intercambio de significados, los significados se pueden
referir a ideas, pensamientos, sentimientos o valores.
Los significados en gran medida los trasmitimos por medio del
uso de palabras
Su descodificacin dependen de la codificacin o
descodificacin de aspectos no verbales como los gestos,
mmica, tono de la voz.
Los smbolos tienen varios significados y varan entre personas,
culturas y sociedades. Esto demanda el poder interpretar los
smbolos. Aqu radican los malentendidos.
Cada persona tiene un repertorio de smbolos y cdigos de
interpretacin, basados en su propia experiencia personal y
cultural.
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Generalmente transmitimos los significados mediante el uso de palabras. La codificacin y decodificacin de

mensajes depende tambin de los aspectos no-verbales como los gestos, la mmica y el tono de voz. Estos
smbolos no tienen un significado nico sino que varan entre personas, culturas y sociedades. Esto trae como
consecuencia tener que interpretar estos smbolos. En esta interpretacin radica la fuente de los malos entendidos.
Cada persona tiene un repertorio de smbolos y cdigos de interpretacin que se basan en su experiencia personal y
cultural.
2.-Un modelo de comunicacin

La comunicacin se enmarca en el contexto socio-cultural y en los factores situacionales. Tanto en el rol de emisor
como de receptor nuestra fuente de reaccin son nuestras experiencias anteriores, es decir nuestros patrones de
experiencia adquiridos. Al emitir un mensaje, nosotros escogemos, definimos el tema y el contenido del mensaje de
acuerdo a nuestras percepciones que dependen a su vez de nuestra experiencia. Lo que tenemos en mente lo
transformamos en smbolos y cdigos y definimos una forma de expresin.
La transmisin de estos cdigos se da a travs de distintos canales- tanto verbales como no- verbales. El uso de los
elementos verbales, para- verbales como p.ej. la entonacin, modulacin de la voz etc., y no-verbales como p.ej. los
gestos, la mmica, el uso del espacio, las seas. Generalmente no es controlado, sino mas bien es automtico, un habito
inconciente. Al transmitir el mensaje por el canal escogido, el receptor recibe lo transmitido a travs de sus sentidos. No
se produce una transmisin fiel de lo enviado puesto que el receptor recibe solamente lo que su percepcin le permite
recibir.
Puede ser que no
lo perciba
completo, que su
Cmo te
llamas?
$%&*
^ ) @+
*
Quiero que me
invites a salir
percepcin sea selectiva,

o que
influencias del
entorno
trastornen el
mensaje
original.
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El receptor decodifica lo recibido, lo transforma en smbolos basados en su experiencia, e interpreta el mensaje, dndole
un significado acorde a sus referentes subjetivos.
El proceso de transmisin del mensaje se convierte en comunicacin cuando el receptor se vuelve emisor,
retroalimentando al emisor sobre lo que ha recibido e interpretado.
Este proceso puede sufrir varias alteraciones, tanto a nivel de la codificacin y descodificacin como a nivel de la
iniciacin e interpretacin. Los diferentes cdigos y marcos referenciales pueden causar malentendidos.
a.- Elementos Bsicos de una Buena Comunicacin

Comunicacin
Para poder comunicar bien los interlocutores tienen que ser capaces de:
confrontar al interlocutor y el asunto de la discusin;
dirigir toda la atencin al interlocutor;
unir la comunicacin con una intencin clara;
duplicar el mensaje transmitido para que sea comprendido;
confirmar la recepcin y comprensin del mensaje.
Confrontar
Confrontar literalmente significa ponerse frente a algo o alguien.
La capacidad de enfrentarse con una persona, un hecho, un problema o una situacin es la
condicin bsica para poder establecer comunicacin con alquin.
En este contexto confrontar significa:
La capacidad de esperar, enfrentar y soportar tranquilamente a cualquier persona, tarea,
hecho o situacin.
Algunos pueden confrontar a ciertas personas o hechos mejor que otros. Si se sabe como confrontar, se puede
concentrar y dirigir mejor la atencin a una situacin problemtica especifica y as resolverla ms fcilmente. Por el
contrario si se intenta evadir a ciertas personas o conflictos y no se toleran ciertas situaciones entonces se carece de
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la capacidad para poder confrontarlas. Con ello la situacin no se mejora ni los problemas se resuelven. Sin embargo
estas dificultades pueden ser superadas a travs de ejercicios y experiencias.
Atencin
La atencin significa dirigir la conciencia voluntaria o involuntariamente hacia un hecho determinado. Para nosotros
algo existe conscientemente slo en la medida en que le prestamos atencin. Concentracin por su parte significa
ocuparse activa y voluntariamente de personas, hechos o ideas.
Sin embargo personas o factores "externos", as como los propios pensamientos pueden despertar involuntariamente
la atencin y desviarla de una situacin determinada. Por ello la buena comunicacin exige:
Atencin completa frente a un interlocutor o un hecho;
Que la atencin sea dirigida hacia afuera (al interlocutor) y no hacia adentro (los propios pensamientos);
Que uno no se deje desviar por influencias externas;
Que se reciba atentamente el mensaje completo del interlocutor incluso informaciones secundarias"
involuntarias.
La atencin de un interlocutor se reconocer en su disposicin para escuchar, su contacto visual y su comprensin.
Intencin
Una buena comunicacin incluye la intencin de transmitir algo y transmitirlo de tal forma que llegue al receptor.
Una intencin clara hace que la comunicacin tenga ms nfasis, energa y conviccin. Esta se expresa a travs de:
volumen adecuado de la voz;
expresin clara;
lenguaje adecuado al receptor.
La falta de intencin se manifiesta a travs de una voz dbil, poco clara y titubeante as como por la falta de
argumentos claros.
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idea
mensaje
Confrontacin
Atencin
Intencin
Duplicacin
Entendimiento
Confirmacin
distancia
A nivel social
El emisor
tiene
ciertas
ideas
Que el
codifica
en
smbolos
que l
luego
enva
Que son
recibidos
por su
compaer
y
descifrado
s
El receptor
interpreta y
entiende los
Pensamient
Informa al emisor que l ha recibido el mensaje
Duplicacin y comprensin
Duplicar un mensaje significa recibirlo y asimilarlo sin lagunas o falsificaciones. El resultado ideal es una copia exacta
del mensaje.
La duplicacin se da cuando:
El emisor enva un mensaje de forma que ste pueda ser recibido claramente y entendido fcilmente;
El receptor escucha atentamente;
El receptor no falsifica el mensaje a travs de sus propias interpretaciones, suposiciones o agregados.
La duplicacin correcta es la condicin previa para el entendimiento pero no lo garantiza. Se da tambin la
reproduccin mecnica de mensajes que no son asimilados sino memorizados sin haber sido comprendidos.
Entender es el resultado de la recepcin, duplicacin, evaluacin y clasificacin adecuada de un mensaje. La
comprensin se manifiesta a travs de la disposicin para la asimilacin y aplicacin de lo recibido.
Confirmacin
La confirmacin es la seal de que se ha escuchado atentamente un mensaje, se ha recibido y comprendido.
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La confirmacin no es una respuesta o una rplica, tampoco significa que uno est de acuerdo con el mensaje. Una
confirmacin "parcial" (mirar, inclinarse, murmurar) es una seal de que la persona est escuchando y con ello
estimula al emisor para continuar.
Una confirmacin completa es una seal de que el mensaje ha llegado y ha sido entendido. La ausencia de una
confirmacin, as como la confirmacin prematura que puede ser percibida como interrupcin, a menudo lleva a la
repeticin del mensaje. Como consecuencia de ello el emisor tiene la impresin de que su mensaje no ha llegado al
receptor. Finalmente la ausencia frecuente de la confirmacin crea agresin o resignacin.
Retroalimentacin (Feedback)
Como la comunicacin es sobre todo un intercambio de ideas a travs de palabras y gestos, su calidad depende en
buena parte del funcionamiento de canales de comunicacin en dos vias. Una comunicacin de este tipo tiene varias
ventajas: Es ms creativa porque intenta incluir ms ideas y no limitarlas. Es tambin ms democrtica o participativa
en lugar de jerrquica. Y finalmente contribuye a un mejor clima social por que lleva a un grado superior de
satisfaccin a travs de comprensin y empata. Para garantizar esta comunicacin necesitamos la retroalimentacin
que nos ofrece la informacin que precisamos para saber si el interlocutor ha recibido y entendido el mensaje que
enviamos.
3.-Las cuatro dimensiones de un mensaje
Un esquema que demuestra la complejidad de la comunicacin es el modelo de las cuatro dimensiones de un
mensaje. Este modelo plantea que en cada comunicacin hay cuatro mensajes implcitos al mismo tiempo. Sin
embargo, tendemos a enfatizar solo una de las cuatro dimensiones como base de nuestra interpretacin, dejando
las dems dimensiones ocultas.
Un esquema que demuestra la complejidad de la comunicacin es el modelo de las cuatro dimensiones de un
mensaje. Este modelo plantea que en cada comunicacin hay cuatro mensajes implcitos al mismo tiempo. Sin
embargo, tendemos a enfatizar solo una de las cuatro dimensiones como base de nuestra interpretacin, dejando
las dems dimensiones ocultas o entre lneas, a pesar de la gran importancia que tienen en el proceso de
comunicacin.
Contenido objetivo
Cada mensaje contiene una informacin objetiva, desde el punto de vista del emisor. Las informaciones objetivas
deberan ser comprensibles y claras.
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Auto- revelacin
Cada mensaje tambin contiene informacin sobre el emisor. La forma como transmite el mensaje revela algo sobre
el mismo, su estado de animo o sus intenciones subyacentes, de las que no necesariamente esta conciente.
Relacin
Un mensaje puede tambin revelar en que posicin se encuentra el emisor en relacin al receptor y que piensa de
este. Por lo tanto, el mensaje contiene informacin sobre la relacin entre el emisor y el receptor. Esta parte de un
mensaje se manifiesta frecuente mente a travs del tono de voz, los gestos u otras seales.
Apelacin
Casi siempre un mensaje va unido a intento de influir sobre los dems. El emisor quiere
no solo que su mensaje sea comprendido, sino tambin lograr un resultado.
Unos
tips
El emisor pretende lograr que el receptor hago o deje de hacer determinadas cosas,
piense o sienta determinada manera. Ese intento de influir sobre los dems puede ser
llevado a cabo en forma abierta o encubierta. En el ltimo caso hablamos de
manipulacin.
Ejemplo:
1. Contenido objetivo
En la nevera no hay cerveza
2. Auto revelacin
Tengo sed y quisiera tomar una cerveza
3. Relacin
Es tu deber comprar la cerveza
4. Apelacin
Anda y compra cerveza
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Dar Retroalimentacin
Recibir Retroalimentacin
Empiece con lo positivo
Asegure que haya comprendido lo que la persona quiso

decir
Sea Especfico
Compare diferentes fuentes
Sea Descriptivo
Solicite retroalimentacin de otras personas
Asuma lo subjetivo
Revise las posibilidades de implementacin
Busque el momento apropiado
Escuchar bien (sin defensas, ni justificaciones)
Seale Alternativas
Barreras y Competencias de la Comunicacin

Algunas Barreras e Interferencias
Oir vrs Escuchar
Pre-juzgar el contenido del mensaje
Posicin gestual
No escuchar el mensaje completo
Factores culturales, sociales,
econmicos y polticos
Algunas Competencias Bsicas

Desarrollar el don de
escucha
Reformular lo entendido en relacin al mensaje
Posicin gestual
Apertura para diversas opiniones
Bajar la guardia, evitar defender posiciones
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Capitulo III: Dinmica de Grupo

1.- Dinmica de grupo
La dinmica de grupos tuvo su origen en Estados Unidos a finales de 1930, por la preocupacin de la
mejora en los resultados obtenidos en el campo poltico, econmico, social y militar del pas; la convergencia
de ellas, as como la teora de la Gestalt, contribuyeron a fundamentar la teora de la dinmica de grupos.
La Psicologa de la Gestalt es una corriente de pensamiento dentro de la psicologa moderna, surgida en Alemania
a principios del siglo XX, y cuyos exponentes ms reconocidos han sido los tericos Max Wertheimer, Wolfgang
Khler, Kurt Koffka y Kurt Lewin. Es importante distinguirla de la Terapia Gestalt, terapia exponente de la corriente
humanista, fundada por Fritz Perls, y que surgi en Estados Unidos, en la dcada de 1960.
El trmino Gestalt proviene del alemn y fue introducido por primera vez por Christian von Ehrenfels. No tiene una
traduccin nica, aunque se lo entiende generalmente como "forma". Sin embargo, tambin podra traducirse como
"figura", "configuracin" e, incluso, "estructura" o "creacin".
La mente configura, a travs de ciertas leyes, los elementos que llegan a ella a travs de los canales sensoriales
(percepcin) o de la memoria (pensamiento, inteligencia y resolucin de problemas). En nuestra experiencia del
medio ambiente, esta configuracin tiene un carcter primario por sobre los elementos que la conforman, y la suma
de estos ltimos por s solos no podra llevarnos, por tanto, a la comprensin del funcionamiento mental. Este
planteamiento se ilustra con el axioma el todo es ms que la suma de las partes, con el cual se ha identificado con
mayor frecuencia a esta escuela psicolgica.
El psiclogo norteamericano de origen alemn Kurt Lewin fue el pionero en el estudio de los grupos. Su teora del
campo del comportamiento fundament no solo el estudio del comportamiento individual, sino tambin permiti la
interpretacin de fenmenos grupales y sociales.
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(MASRENACE-GTZ)
Uno de los principios fundamentales de la corriente Gestalt es la llamada ley de la Prgnanz (Pregnancia), que
afirma la tendencia de la experiencia perceptiva a adoptar las formas ms simples posibles. Otras leyes enunciadas
seran:
Ley del Cierre - Nuestra mente aade los
elementos faltantes para completar una figura.
Ley de la Semejanza - Nuestra mente agrupa los
elementos similares en una entidad. La semejanza
depende de la forma, el tamao, el color y el brillo
Ley de Proximidad
de los elementos.
Ley de la Proximidad - El agrupamiento parcial o
secuencial de elementos por nuestra mente.
Ley de Simetra - Las imgenes simtricas son
percibidas como iguales, como un solo elemento,
en la distancia.
Ley de Cierre
Ley de Continuidad - La mente contina un patrn,

aun despus de que el mismo desaparezca.
Ley de la Comunidad - Muchos elementos
movindose en la misma direccin son percibidos
como un nico elemento.
Qu es una Dinmica de Grupos?
Ley de Semejanza
En el campo del aprendizaje las nuevas tendencias utilizan el mtodo

experimental, el cual se dirige a la formacin y transformacin en el desarrollo de competencias, fortalecimiento de
valores entre otros de una forma vivencial.
Las Dinmicas son actividades ldicas con variados objetivos dentro de procesos de aprendizaje y procesos de
sensibilizacin al cambio con un gran impacto en la educacin para adultos (andragoga) as como en los nuevos
enfoques de enseanzas en escolares y grupos juveniles.
Las dinmicas proveen a los participantes la oportunidad de vivir sensaciones, situaciones de las cuales aprenden
por medio de vivencias en el saln, o en areas exteriores, sirviendo como excelentes fijadores de aprendizaje que
trascienden la experiencia vivida en el momento.
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(MASRENACE-GTZ)
Las dinmicas pueden estar orientadas a procesos de aprendizaje, desarrollo de habilidades sociales,
comunicacin, resolucin de conflictos, mejora del clima laboral, trabajo en equipo, insumos de informacin. Pueden
tener cabida tambin dentro de la estructura de convenciones, conferencias empresariales, convenciones de ventas.
En esta metodologa, el aprendizaje parte de la propia experiencia mediante ejercicios de exploracin y
pensamiento guiado. El material sobre el que se trabaja es usualmente la experiencia real de los propios
participantes. Se identifican dos tipos de aprendizaje: Informal y Experimental:
Aprendizaje Informacional
Aprendizaje Experiencial
Profesor
Facilitador
Saln de Clases convencional
Educacin Experiencial
Intelectual
Emocional - Racional
Indoor training
Indoor/Outdoor training
Cabeza
Corazn
Estructurado
Creativo
Serio
Curioso
Rgido
Espontneo
Se revela la respuesta
Se descubre la respuesta
Repeticin
Intuicin
Memorizacin / Razonamiento
Vivencial / Razonamiento
Involucramiento pasivo
Involucramiento activo
Temor
Confianza
Siendo el mejor
Dando lo mejor de uno
Conocimiento
Entendimiento
Rpido
Lento
Espectro residual limitado
Espectro residual permanente
Algunos elementos que deben ser tomados en cuenta son:

Tamao: esto puede afectar el objetivo
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(MASRENACE-GTZ)
Composicin: es necesario revisar previamente quienes integran el grupo, a menudo la dinmica se

desarrolla tomando en cuenta algunas habilidades de los participantes.
rea o Local: donde se ejecutara la dinmica, esto incide directamente en el objetivo
2.- Orientacin y seguridad

En el inicio de un evento implica cierta inseguridad y falta de orientacin. Los participantes se preguntan Quin
soy yo en este grupo?, Quines son los dems?, Encontrar mi lugar en el grupo?, Cmo me relaciono con
el moderador?
Una clara explicacin del objetivo del encuentro, del programa, de los aspectos logsticos y la presentacin del
moderador y de los participantes contribuir a orientar y proporcionar seguridad.
Del mismo modo los ejercicios de descongelamiento y dinmicas para conocerse apuntan a disminuir la
desorientacin e inseguridad. Omitir este paso y entrar directamente a lo temtico puede constituirse en una
desventaja para el proceso grupal.
3.- Posiciones y normas

Cualquier accin durante la conformacin de un grupo significa posicionarse en un espacio social. Cada uno ocupa
espacios y trata de entender cules son las reglas del juego. En esta fase generalmente hay una fuerte demanda de
liderazgo, pero tambin existe resistencia.
En esta fase es recomendable acordar reglas y normas para el evento, an cuando stas existan informal
o implcitamente. Debido a que las reglas informales se basan en supuestos no aclarados pueden resultar
insuficientes para el buen funcionamiento del grupo.
4.- Intimidad, cercana, unin
Cuando todos han encontrado su propia posicin en el grupo, empieza a desarrollarse un sentimiento de
pertenencia e identificacin con el grupo. Los participantes se relacionan uno con otro, encuentran similitudes, las
diferencias no juegan un rol importante y el individuo entra en un segundo plano.
Desde el rol de la moderacin es importante lograr un balance entre los polos individuo y grupo, ya que el grupo se
puede desarrollar a travs de individuos y los individuos a travs del grupo.
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(MASRENACE-GTZ)
5.- Diferenciacin e integracin

Un pleno desarrollo del potencial del grupo requiere diferenciacin e integracin. Esta es la base de un
intercambio creativo, donde los impulsos convergen en una direccin comn. En esta fase los individuos
ya no temen por su posicin en el grupo. Esto libera energa que puede ser utilizada en pro de los fines del
grupo. La autoorganizacin del grupo empieza a funcionar y la moderacin es menos ofensiva. Esta fase
dura hasta que por cambios internos o externos como el cambio de objetivos o la fluctuacin de
participantes se retorna en una fase anterior o se pasa a la siguiente.
Disolucin, separacin, despedida
Generalmente al finalizar un evento grupal se produce una reduccin de energa y desgano. La disolucin de un
grupo es la muerte de un organismo social. Hay que abandonar un mundo que anteriormente ha sido creado con
mucha energa, donde se han formado relaciones que ahora hay que disolver. Este proceso puede ser doloroso,
especialmente cuando el grupo ha trabajado armoniosamente durante un buen tiempo. La moderacin tiene que
facilitar el proceso de disolucin, ofreciendo estructuras e instrumentos.
6.- El Ciclo Grupal
Los grupos estn sujetos a un proceso de crecimiento, que se puede observar y describir, aunque por
cierto, las fases de desarrollo de un grupo, no son estrictamente evolutivas como la metamorfosis de la
crislida a mariposa. Para esto la gama de variaciones del comportamiento humano es demasiado
grande. A pesar de ello uno puede reconocer una clara regularidad, cuando una sociedad espontnea de
individuos pasa los obstculos como grupo y llega a la meta como equipo.
Fase de test
Las personas reaccionan diferente al desafo que significa el encuentro con nuevos colegas. Algunas son
miedosas, se les ponen las manos hmedas y los labios secos. Otras son despiertas y se alegran por la
oportunidad de una noble competicin o por nuevos incentivos. Hay otros que se retiran, estn
malhumorados, quieren atraer la atencin o murmuran. El nmero de posibilidades es infinita. En esta
base empieza a formarse un equipo. Al principio, los miembros empiezan a encontrar su posicin dentro
del grupo. Extienden completamente sus antenas psicolgicas y las dirigen sobre las seales sutiles no
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(MASRENACE-GTZ)
verbales, que se envan entre ellos. Cada uno quiere responder para s la pregunta: "cul es mi relacin
con este grupo?." Cada miembro tiene su mtodo fijo para entrar en contacto con otros. Algunos son al
principio muy reservados y juegan de observadores, hasta que descubren el momento oportuno, mientras
otros empiezan inmediatamente e irradian exceso de amabilidad.
Cuando un grupo empieza a establecerse, empezar el contacto y el cambio de opiniones ms intenso.
Los miembros quieren llegar a saber mucho uno de otro: puntos de vista, estimacin, formas de trabajo y
la disposicin de contacto del otro. Esta fase de prueba dura hasta que, cada miembro ha prestado
declaracin de cmo ve su papel en el grupo. En este estado el grupo procede aparentemente efectivo,
porque avanza y desarrolla algo como "amable colegialidad". Pero esta relacin es desgraciadamente slo
superflua, pues los miembros siguen tan solo criterios y comportamientos que ya haban aprendido antes
del entrenamiento en equipo. Sin embargo un equipo debera haber llevado a sus miembros a un estado
tal, que tuvieran acceso ms profundo unos a otros. Como consecuencia de esto podra desaparecer la
timidez de los miembros al comienzo y adquirira destacada importancia una muestra de comportamiento
ms realista.
Fase de acercamiento intenso
El proceso de crecimiento del equipo incluye, obligatoriamente, el que los miembros construyan relaciones unos con
otros para alcanzar poder e influencias. Ellos establecen alianzas y determinados miembros se convierten en puntos
de cristalizacin. El lder del grupo goza de una autoridad especial, porque se le reconoce la importancia de su
funcin. Sin embargo el tiene que justificar tambin su posicin especial. Los miembros del grupo observan y valoran
el comportamiento del lder y reconocen su direccin o encuentran un medio y camino hbil para sabotearla.
En esta fase tiene que decidir el grupo como quieren trabajar juntos. Desgraciadamente pasa esto demasiado
frecuente en forma de insinuaciones ocultas y casi nunca en una conversacin abierta y clara. En el fondo este
proceso guarda relacin con el problema del control. Tres preguntas ocupan un puesto relevante:
1. Quin ejerce las funciones de control?
2. Cmo son ejercidas las funciones de control?
3. Qu pasa con aquellos que faltan contra las reglas del grupo?
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(MASRENACE-GTZ)
A cada una de estas preguntas el grupo, si quiere evolucionar, tiene que encontrar una respuesta; la posibilidad del
"escape hacia adelante" no existe. El grupo tiene que hacer frente a las inminentes dificultades o bien dejarlas a un
lado hbilmente. A algunos grupos no les resulta resolver satisfactoriamente el problema del control. Este sigue
existiendo como una amenaza y el progreso del grupo es frgil.
Fase de organizacin
Cuando el problema del control est satisfactoriamente resuelto (por el momento por lo menos), el grupo puede
arrojarse con nuevas fuerzas en el trabajo. Los miembros quieren ahora cooperar y estn interesados en lograr que
el grupo sea capaz de funcionar. En esta fase el grupo necesita la ayuda y el compromiso de todos los miembros.
Cuando falta este compromiso y cada uno sigue por su lado, el grupo no puede evolucionar. Los miembros miden la
cualidad de su grupo en la exactitud del trabajo, ellos valoran y discuten los rendimientos de cada uno. Es
caracterstico que mejora su capacidad de escucharse mutuamente y que empiezan a respetar los rendimientos de
los otros. Tambin se esfuerzan cada vez ms por la economa en la planificacin y ejecucin del trabajo. Ellos
desarrollan abreviaturas y emplean un tiempo considerable en examinar crticamente su rendimiento y abrir nuevos
campos de accin. En esta fase el grupo tiene que aprender a manejar los problemas de un modo creativo, flexible y
efectivo. Si no lo consigue trabajar siempre con prdidas, se contentar con un "regular" y apenas aspirar a
alcanzar un "sobresaliente". No se puede evitar que la fase de organizacin exija tiempo. La comprensin entre los
miembros tiene que crecer y ellos tienen que estudiar estrategias de solucin para establecer "reglas de juego"
duraderas y finalidades claras.
Fase de fusin
Los miembros de un grupo maduro demuestran solidaridad y cultivan entre ellos ntimo contacto; algunas veces, de
ah resultan amistades verdaderas. Todos estn dispuestos a interceder a favor de sus colegas y la alegra que
tienen entre s es francamente caracterstica para ellos. Un rasgo de esta fase es tambin la naturalidad en el trato
mutuo que desde luego, es debido al aprecio recproco. Domina la certeza de que cada uno est dispuesto a ayudar
en caso de urgencia. Las funciones de los miembros del grupo estn puestas claramente y cada uno contribuye a
su propia e inconfundible manera.
A un espectador le llamar la atencin la unidad del grupo, desde luego los miembros toman tambin por su parte
contacto con otros grupos. Ellos saben, lo difcil que es evitar el surgimiento de rumores e impresiones
distorsionados sobre el trabajo del equipo, por eso toman medidas contra el peligro de que su unidad sea
interpretada como arrogancia y tendencia al aislamiento. El grupo se ocupa tambin de aclarar sus deberes y papel
dentro de la organizacin total. Un grupo correcto no soportar que su funcin est dems o no est clara; mas bien
influir sobre los otros, para que stos le proporcionen su merecido reconocimiento y ayuda. Exactamente as como
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(MASRENACE-GTZ)
una minora discriminada aprende a hacer escuchar su voz, un team sabe adquirir la necesaria fuerza para deparar
a su causa triunfo.
De: Francis, Dave: Mehr Erfolg im Team, S. 11-14
7.- El Reloj de Desarrollo de los Grupos

11
Fase 4
10
Fase 1
Fase de fusin
Fase de test
rico en ideas
flexible
abierto
eficiente
solidario y
servicial
atento
inpersonal
tenso
cuidadoso
Fase de organizacin Fase de acercamiento

intenso
Desarrollo de nuevos
modales
Desarrollo de nuevas formas
de comportamiento
Feedback
Confrontacin de los puntos
de vista
Conflicto disimulado
Confrontacin de la persona
Formacin de pequeos
grupos
Salir adelante trabajosamente
Sensacin de encontrarse
en un laberinto sin salida
Fase 3
Fase 2
7
5
6
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(MASRENACE-GTZ)
8. Tipologa de los Grupos

Grupo
Pasivo
Caractersticas
Si un grupo de trabajo es pasivo esto podr tener varias causas:
Los participantes tienen dificultades con el cambio entre conceptos tericos y el trabajo
prctico del grupo;
Los participantes se sienten sobre-exigidos y no saben como resolver la o las tareas que se le
proponen;
Los participantes sienten un rechazo frente al tema, el proceso o al consultor facilitador;
Los participantes se sienten cansados o agotados;
Algunos miembros del grupo no participan.
Para tratar la pasividad del grupo existe una serie de medidas que tendrn que ser aplicadas por
el consultor facilitador. Lo ms importante es investigar las causas especficas y adaptar el ritmo
del trabajo, actividades o el proceso mismo al caso particular. Por ejemplo, a travs de un flash
del momento puede aclararse el motivo para la pasividad y dar la informacin necesaria para
continuar. Lo que no se debe hacer es ignorar esta situacin e insistir en el horario limitado ya que
esto perjudica aun ms el avance del trabajo.
Hiperactivo
A menudo un consultor facilitador puede observar que los participantes actan aparentemente con
mucha dedicacin pero no logran avanzar en la tarea y producir resultados tiles. Las discusiones
giran en torno al grupo o se pierden en temas irrelevantes.
Los motivos para esta conducta pueden ser:
A los participantes el problema tratado les parece poco importante;
Los participantes no estn acostumbrados a trabajar en equipo;
Los participantes temen tomar decisiones o toman decisiones irrealistas.
Para tratar con grupos hiperactivos el consultor deber intervenir y si es necesario interrumpir las
discusiones interminables orientndolas al tema principal. El tiene que considerar tambin que la
tarea asignada quizs haya sido mal formulada y en este caso corregirla. Si se dan problemas
para el trabajo en equipo, deber aclarar las reglas de trabajo o bien dirigir la discusin en el
grupo por algn tiempo.
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(MASRENACE-GTZ)
Grupo
Agresivo
Caractersticas
En un grupo donde existen puntos de vista extremamente opuestos y donde no se aprovecha la
posibilidad de llegar a un compromiso, el grupo se vuelve agresivo y sus miembros se bloquean
mutuamente. A menudo discusiones sobre un tema determinado van acompaadas de ataques
personales. Para el consultor facilitador es importante reconocer y tratar adecuadamente las
diversas dimensiones del conflicto, tanto del asunto de que se trate como de las relaciones
personales.
Las causas ms frecuentes de esta situacin son:
intereses contrarios
problemas del estatus
En el caso de intereses contrarios se deber evitar tomar partido. Sin embargo podr ayudar a
ambas partes como mediador recordando a los participantes las reglas de comunicacin por
ejemplo, con la visualizacin de los puntos de vista o con la bsqueda de similitudes para
contraponerlas a las diferencias.
Si se presentan problemas de estatus estos se manifiestan generalmente en el afn por lograr
prestigio y liderazgo en el grupo. Ante ello se tendr que reconocer que el problema fundamental
es la falta de reconocimiento y confirmacin mutua y podr mostrar a los involucrados que se trata
de un problema de relacin y no del contenido del tema. Tambin podr ayudar con su
conocimiento en comunicacin y visualizacin para aclarar las posiciones divergentes.
Captulo IV : Pensamiento Paralelo y el Mapa Mental

A.- Pensamiento Paralelo
La mayora de las personas acostumbran a apresurar sus ideas. Es usual que se mezclen simultneamente juicios,
emociones, hechos, sugerencias , etc. Es natural que en determinados momentos prevalezcan aquellos elementos,
que de una u otra forma, se han arraigado en nuestra mente por su significancia dentro de nuestro marco de
referencia personal, influidos a su vez por nuestra formacin, cultura, paradigmas, experiencias, creencias y otros
insumos mentales disponibles en nuestro cerebro. Como consecuencia de lo anterior se ve afectada la calidad de
las conclusiones, decisiones y juicios que resultan luego de pasar por un mecanismo mental revuelto que tarde o
temprano se traducen en acciones.
El doctor Eduardo De Bono, ha trabajado intensamente en la generacin de nuevas tcnicas de pensamiento que
aplicadas en diferentes mbitos, como en el caso de la facilitacin, permiten comprender la complejidad que nos
rodea y no limitarnos o apresurarnos hacia una alternativa, solucin o decisin. De Bono propuso separar en
diferentes planos los insumos mentales para lograr obtener una visin panormica de las situaciones analizadas, a
lo que llam Pensamiento Paralelo, y que puede definirse de la siguiente manera:
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(MASRENACE-GTZ)
Pensamiento Paralelo significa

sencillamente poner unas ideas al lado
de otras. No hay choque, ni disputa,
ni juicio inicial verdadero o falso.
Hay, en cambio, una exploracin
genuina del tema
Al pensar en paralelo la atencin se desagrega y transita diferentes canales, uno a la vez. Esto favorece un mejor
manejo del o que se percibe como problema, situacin o realidad. Esto posibilita definir acciones a partir de una
visin panormica y sistmica.
Mecanismo de Pensamiento Tradicional

Situ
ac i o
n
juicio
s
inform
acione
s
s
ia
rienc
cias
e xp e
sugeren nes
ocio
op in
m
ion e e
s
es
Mecanismo del Pensamiento Paralelo
Situ
aci
n
emociones
sugerencias
informaciones
experiencias
juicios
Para operativizar este modelo mental, De Bono dise una serie de herramientas, entre las cuales la ms conocida
es la de los Seis Sombreros para Pensar. Esta consiste en simbolizar los momentos del proceso de pensamiento y
anlisis a travs de sombreros imaginarios de diferente color:
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(MASRENACE-GTZ)
Con qu informacin contamos ?

Sombrero Blanco
Qu sentimientos nos provoca la situacin ?
Sombrero Rojo
Qu identificamos de positivo ?
Sombrero Amarillo
Qu identificamos como negativo ?
Sombrero Negro
Cules alternativas se visualizan ?

Sombrero Verde
Qu acciones se requieren ?
Sombrero Azul
En la prctica cada momento del anlisis se focaliza en cada una de las anteriores preguntas, la cual, en el caso de
los sombreros, corresponde a un color especfico evitando mezclar diferentes planos de la situacin analizada.
Esta posibilidad de desagregacin es muy verstil de acuerdo a la finalidad del anlisis y a la necesidad de ser lo
ms objetivos al opinar, decidir y actuar. Otros ejemplos:
ETPO
Objetivo: analizar procesos y experiencias. Diagnosticar.
E
Exitos logrados
Tropiezos experimentados.
Potencialidades descubiertas.
Obstculos enfrentados.
PIN
Objetivo: evaluar procesos, experiencias, situaciones. Diagnsticos.
P
Lo Positivo de la situacin.
Lo Interesante que puede ser aprovechado.
Lo Negativo que es necesario mejorar o superar.
CS
Objetivo: anticipar las implicaciones de las alternativas identificadas o decisiones.
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(MASRENACE-GTZ)
Las Consecuencias de las decisiones o acciones.
Las Secuelas que podran tener las decisiones o

acciones.
En todos los casos, las herramientas requieren de la definicin clara y precisa de un objetivo del anlisis, de tal
manera de focalizar la bsqueda de los planos paralelos propuestos por la herramienta utilizada.
En cuanto a las posibilidades de aplicacin, estas son muchas, siempre y cuando los canales paralelos
seleccionados generen la visin panormica necesaria para generar el insumo para tomar decisiones. En este
sentido, una vez comprendido el concepto bsico del pensamiento paralelo se est en la posibilidad de auto-disear
herramientas especficas para necesidades puntuales, si es que las conocidas no resultan prcticas, o sencillamente
se quiere innovar.
B.- El Mapa Mental
Nuestro cerebro trabaja de forma asociativa y
linealmente, compara, integra y sintetiza al mismo
tiempo que funciona.
En toda la funcin mental la asociacin tiene un
papel muy importante, incluyendo los pensamientos,
la memoria y las palabras. Un buen ejemplo es que
una idea lleva a otra. Cuando comemos una fruta ,
aspiramos el olor de una flor, tocamos algo, o
tenemos un recuerdo, qu sucede en nuestro
cerebro? Cada unidad de informacin (sensacin,
recuerdo, sabor, palabra, textura, color, imagen, etc.)
se puede representar como una esfera central de la
que irradian miles de enlaces.
Cada eslabn representa una asociacin y cada
Tomada de el Libro de los Mapas
asociacin tiene su red de conexiones y vnculos propios. A este nmero de asociaciones se le puede considerar como
tu memoria, tu base de datos, tu biblioteca. A esa gran capacidad de procesamiento de informacin y aprendizaje , se
le denomina Pensamiento Irradiante.
Pensamiento Irradiante se refiere a los procesos de pensamientos asociativos que proceden de un punto central
o se conectan con l, una forma de acceder a l es por medio de del
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(MASRENACE-GTZ)
Hilo Conductor
Facilitado: Roberto Carlos Martinez

UNAG. En-08
apa mental, tcnica desarrollada por Tony Buzan, siendo un mtodo efectivo para tomar notas y muy tiles para la
generacin de ideas por asociacin..
Un mapa mental irradia siempre a partir de una imagen central y representa una realidad multidimensional, que
abarca el espacio, el tiempo y el color.
El Mapa Mental es una expresin del pensamiento irradiante y por lo tanto una funcin natural de la mente humana.
Es una valiosa tcnica grfica que permite acceder al potencial del cerebro.
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(MASRENACE-GTZ)
Caractersticas del Mapa Mental

El asunto o motivo de atencin se concretiza en
una imagen central
Los temas principales del asunto o motivo
irradian de la imagen central de forma
ramificada.
Las ramas comprenden una imagen o una
palabra clave impresa sobre una lnea asociada.
Los puntos de menor importancia tambin estn
representados como ramas adheridas a las
ramas de nivel superior.
Las ramas forman una estructura nodal
conectada.
Cmo hacer un Mapa Mental?
Para hacer un mapa mental, uno comienza en el centro de una pgina con la idea principal, y trabaja hacia afuera
en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imgenes
claves. Los conceptos fundamentales son:
Organizacin
Palabras Clave
Asociacin
Agrupamiento
Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de
palabras resaltados.
Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro.
Participacin consciente
Los Mapas Mentales recuerde que se asemejan a la memoria , una vez elaborado, pocas veces necesita ser
rediseado. Ellos ayudan a organizar informacin, cuentan con grandes asociaciones y por ello pueden ser nicos y
creativos, pudiendo reflejar caractersticas propias de las personas o de grupos.
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(MASRENACE-GTZ)
Por tener un alto potencial creativo, son sumamente tiles en sesiones de trabajo en donde se generan lluvias de
ideas, por lo que el facilitador solamente tiene que empezar por el problema bsico, concepto, tema, etc. en el
centro y generar a partir de ello asociaciones e ideas logrando obtener una visualizacin del asunto tratado, ya sea
soluciones, definiciones o propuestas etc.
.
Los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores , imgenes, cdigos y dimensiones que aadan
inters, vlelas e individualidad, con ello tambin se fomenta la creatividad, la memoria y la evocacin de la
informacin. Los mapas mentales representan una gran utilidad cuando se relacionan las ideas con imgenes, esto
es altamente til en grupos y personas de todos los niveles acadmicos, pero pueden significar un instrumento muy
valioso en aquellas personas con poca instruccin acadmica.
Capitulo V El Ciclo de Aprendizaje
1.- El Ciclo de Aprendizaje por la Experiencia

A partir del modelo de cambio de conducta presentado por Kurt Lewin, se han desarrollado modelos diversos, pero
que respetan su concepcin cclica del cambio de conducta. No todos stos modelos han sido visualizados desde un
principio como ejemplos de ciclos de aprendizaje. Algunos se involucraron en el desarrollo de modelos de solucin
de problemas, al grado que en los aos 60s, en los Estados Unidos, algunas empresas iniciaron la lgica cclica de
aprendizaje para evaluar particularmente sus problemas de venta y estrategias de comercializacin. Igualmente,
este ciclo cuenta con un potencial interesante para apoyar al moderador de procesos de discusin grupal.
El ciclo de aprendizaje concebido por Lewin y conocido con el nombre de CAE, grficamente se representa de la
siguiente manera:( Kurt Lewin-(1930)
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(MASRENACE-GTZ)
Descripcin de las etapas del CAE

Etapa 1. La experiencia concreta
La experiencia es el conjunto de conocimientos que una persona adquiere acerca de s, ante determinadas
condiciones, a travs de la atencin y darse cuenta de sus mecanismos de respuesta. La experiencia se
verifica no slo en el pensamiento, sino de modo sensorial, emocional y afectivo.
El proceso que llev a ciertos resultados en un perodo de trabajo, la identificacin de lecciones aprendidas
en un proyecto, los problemas que se estn
enfrentando para cumplir con un plan de trabajo,
son ejemplos de experiencias concretas, y son el
Experiencia
concreta
punto de partida para lograr el cambio,

aprendizaje
mejoramiento
de
esas
Aplicacin
experiencias. La consistencia de los acuerdos,
Ciclo de
Aprendizaje
por Experiencia
CAE
decisiones y proyecciones a las que pueda llegar

un grupo de discusin depende, entre otras
cosas, de como se pontencien tanto las
Descripcin
Generalizacin
Interpretacin
experiencias negativas como las positivas.

Etapa 2. La descripcin
Las personas acumulan mucha energa durante una experiencia, de la cual no logra despojarse mientras
esta sucede. Esta energa necesita ser canalizada compartiendo lo sucedido: sentimientos, hechos, datos y
resultados vividos en la experiencia.
En muchos talleres y otros espacios de discusin se acostumbra comentar y compartir las experiencias de
trabajo, sin embargo se pierde mucha informacin valiosa que puede ser insumo para resolverlas o
mejorarlas. El moderador puede facilitar la obtencin de esta informacin en detalle y de la manera ms
objetiva.
Etapa 3. La interpretacin
En esta etapa la informacin compartida durante la fase de descripcin es procesada, es decir, se
interpreta buscando sus razones, causas y porqus. En las evento es usual que el ciclo de las experiencias
se detenga en la fase de descripcin sin profundizar en ellas, esto hace que se pierdan entre acusaciones,
decisiones apresuradas o se argumente simplemente como buena o mala suerte.
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Etapa 4. La generalizacin
Una vez claras las razones de la experiencia se establecen conclusiones al respecto, es decir, de la
situacin particular se pasa a un plano general identificando aprendizajes importantes y significativos.
Etapa 5. La aplicacin
En esta fase se relacionan los eventos del pasado, es decir, la experiencia, con el futuro. La informacin de
lo experimentado y su interpretacin propicia la generacin de conclusiones, que al sumarse a
experiencias anteriores ajenas o propias se transforman en reglas o pautas a seguir mientras nuevas
experiencias no digan lo contrario.
La superacin de problemas y enfrentar nuevas situaciones de manera efectiva, depende de como los participantes
aprovechen sus experiencias concretas, de tal manera, que modifiquen su enfoque y sus acciones para ir
mejorando peridicamente su desempeo empresarial.
Cada una de las etapas en el Ciclo de Aprendizaje constituye un eslabn importante para el cierre de una
experiencia. Esto puede suceder en un minuto, una hora, o bien no cerrarse nunca. Por eso es importante lograr en
el grupo un plano de conciencia al respecto, de tal forma que los ciclos se cierren de manera voluntaria y
premeditada, y no como producto del azar.
Captulo VI: El Metaplan

1.- Metaplan: Un mtodo de Visualizacin compartida
Es un mtodo de visualizacin que se origin a finales de los aos 60s en Alemania, y consiste en la utilizacin de
una superficie porosa, llamada biombo o pizarra de pinchar, en la que se ubican tarjetas de "cartulina" u otro papel
suficientemente fuerte, escritas con ideas, conceptos, imgenes, etc. La ubicacin panormica de stas diversas
ideas permite su clara diferenciacin, anlisis y depuracin, lo que puede ser aprovechado en eventos de discusin
y aprendizaje grupal.
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(MASRENACE-GTZ)
2.-Ventajas
Promueve la participacin de todas las personas del grupo.
Respeta la igualdad y la diferencia de las opiniones.
Contribuye a una mayor identificacin del grupo con su trabajo.
Facilita la profundizacin del proceso de reflexin.
Contribuye a la constitucin de un entendimiento comn.
Orienta la discusin grupal.
Facilita y agiliza el levantamiento y la socializacin de las opiniones del grupo.
Facilita el acompaamiento del proceso de discusin.
Facilita la elaboracin del informe del evento.
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(MASRENACE-GTZ)
3.-
Reglas
Dejar libre un espacio

para alfileres al colocar
el papel kraft
Procurar que las ideas

escritas sean legibles a
6 metros de distancia
Escribir no ms de 7
palabras 3 renglones
en una misma tarjeta
Escribir con letra de

imprenta, es decir, "de
molde"
No utilizar palabras
"clave" o abreviaturas
confusas
No hacer anotaciones
directamente sobre el
papel kraft
Utilizar letras
maysculas y
minsculas
Escribir solo una idea

sobre cada tarjeta
Escribir con el lado

grueso de la punta del
plumn
Usar colores de
plumn que contrasten
con el color de tarjeta
Utilizar las formas y

colores de las tarjetas
como diferenciacin
Las tarjetas deben

tener al menos 1 cm.
de distancia entre si
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(MASRENACE-GTZ)
4.- Simbologa til para reforzar la visualizacin en procesos de discusin

A lo largo de los procesos de intercambio y discusin grupal surgen aspectos que producen determinados estados
anmicos y de opinin. Metaplan trata de rescatarlos oportunamente para que estos no pasen desapercibidos y
reciban en su momento el tratamiento ms adecuado. Para hacerlo se apoya en una simbologa bsica, que se
registra en tarjetas especficas para ello, o en las mismas tarjetas ya escritas. La simbologa puede enriquecerse con
otros cdigos acordados con el grupo.
Indica que la o las ideas prximas al smbolo generaron duda o requieren de una mayor discusin.
Indica que las ideas dieron paso a sentimientos de incredulidad, asombro, o que son relevantes
para el tema tratado.
alto
Muestra que es necesario agotar el tema indicado antes de seguir adelante.
Indica los puntos de disenso, desacuerdo o conflicto que debern ser retomados al finalizar
determinada seccin del taller, o bien en futuros eventos.
Utiles para establecer relaciones entre ideas o grupos de ideas, o bien la direccin de la lgica de
las mismas.
5.- Procedimientos ms usuales para la aplicacin efectiva del mtodo

El procedimiento a utilizar cuando se aplica el Metaplan puede cambiar de acuerdo a la situacin, la temtica y/o el
grupo participante. Es necesario establecer una lgica que brinde fluidez al proceso mental del grupo y, a la vez, a la
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(MASRENACE-GTZ)
visualizacin misma de las ideas. A continuacin se muestran algunos procedimientos, que pueden a su vez
combinarse entre ellos:
a. Cada uno escribe para s mismo
Cada quin cuenta con un tiempo prudencial de produccin individual de ideas.
Las personas no se influyen entre s.
Posteriormente se desarrolla una fase de contraste de ideas para su aclaracin y depuracin si es necesario.
b. Nmero limitado de tarjetas
Se limita a cada participante el nmero de ideas que puede anotar. Esto contribuye a que individualmente
desarrollen un proceso de anlisis ms profundo y priorizacin.
El insumo producido es mucho ms manejable y con cierto nivel de tratamiento previo para dar un segundo
paso y el trabajo en plenaria.
c. Pregunta sin estructuracin
Equivale a un "lluvia de ideas" a partir de una idea o pregunta generadora, la cual usualmente es
abierta.
No se limitan las respuestas o ideas. Se evitan las categoras o clasificaciones en un primer
momento. Esto garantiza panoramas amplios y diversos, los que generalmente incrementan la
vision sistmica de los temas tratados y disminuyen los juicios apresurados.
La estructuracin y depuracin se realiza en pleno en una etapa posterior.
d. El facilitador/a ubica las tarjetas
Se reciben las tarjetas de los participantes y simultneamente se ubican en el biombo. 2 opciones:
a) se estructuran totalmente con el grupo
b) el mismo facilitador realiza una pre-estructuracin conforme recibe las tarjetas y luego se validan y
ajustan en plenaria con el grupo.
e. Los participantes ubican y estructuran las tarjetas
Las mismas personas del grupo pasan al biombo y "pinchan" sus ideas de acuerdo a consignas claras
expresadas inicialmente por quien facilita.
Es importante que el facilitador brinde seguimiento a esta tarea para evitar que se produzca un resultado
confuso y poco til para el objetivo previsto.
La finalidad es reducir el tiempo de plenarias y adems lograr autonoma en los sub-grupos de trabajo.
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(MASRENACE-GTZ)
f. Hablar, luego escribir

Se promueve un intercambio verbal abierto respecto a un tema especfico o pregunta generadora.
Como segundo paso se les pide anotar en las tarjetas los aspectos que consideran relevantes: fase
individual,
plenaria de discusin y depuracin definitiva.
g. Matrices con tarjetas
Se debe organizar previamente "la lgica" del proceso de discusin y/o aprendizaje, la cual debe reflejarse en
los "disparadores" que se escriben en tarjetas, a manera de ttulos, que determinan la estructura de la matriz a
construir.
Cada uno de las tarjetas gua debe presentarse paso a paso, brindar las aclaraciones necesarias para que la
tarea fluya y definir el tiempo necesario para que sta logre cumplirse a cabalidad. Cuidar a su vez que no se
den tiempos muy prolongados para cada paso ya que puede bajar la motivacin del grupo.
h. Combinacin de procedimientos
Con los procedimientos anteriores y otros que pudieran disearse, es posible hacer combinaciones para: lograr
dinamizar los procesos de discusin grupal, romper la monotona de trabajar bajo una sola modalidad y
adems responder con mayor consistencia a lo que realmente se busca como producto en determinado
momento.
6.- Aplicaciones
a.- Moderacin / facilitacin de procesos de b.-Capacitacin / aprendizaje
discusin y construccin grupal
1. Planificacin de actividades (operativa,
1. Nivelacin de conocimientos.
estratgica).
2. Anlisis de conceptos.
2. Organizacin de grupos de trabajo.
3. Construccin grupal de conceptos.
3. Evaluacin de actividades.
4. Tareas de discusin grupal.
4. Nivelacin de expectativas.
5. Actividades de presentacin y evaluacin.
5. Anlisis de problemas.
6. Matrices de resultados por grupos de trabajo.
6. Generacin de ideas.
7. Valoracin de alternativas.
8. Priorizacin.
9. Conformacin de grupos de ideas comunes y
clasificacin.
10. Sondeos de opinin.
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(MASRENACE-GTZ)
7.- Alternativas para la aplicacin

Una limitante usual para la aplicacin del mtodo es la falta del equipo, principalmente los biombos. La mayora
conocen el mtodo a travs de talleres en que se dispone de biombos y materiales de cierta sofistificacin, por lo
que se piensa que sin ellos es imposible la aplicacin de Metaplan. Sin embargo, lo importante es mantener activos
los principios bsicos de visualizacin compartida y movilizacin de las ideas. Para hacerlo en forma ms simple
existen las siguientes alternativas:
Usar paredes como "biombos", tarjetas de papel bond y cinta adhesiva. Usar marcadores o plumones de
diferentes colores para lograr diferenciacin.
Utilizacin de paredes o pizarras comunes como "biombos" y hojas tipo "post-it". Por su tamao, el "post-it"
resulta prctico con grupos de no ms de 10 personas.
Pegar papelones en blanco en las paredes o pizarras comunes y en ellas rociar Spray Mount, que es un
pegamento en spray incoloro de uso artstico que permite colocar y movilizar las tarjetas cuantas veces se
necesite.
8.- Sugerencias generales
Forrar los biombos o cualquier otra superficie a utilizar con papel kraft, para evitar manchar o daarla con los trazos
que puedan hacerse sobre el plano.
Una vez se depuran el producto en discusin y este resulta til para elaborar un informe o para ubicarlo en las
paredes del saln, se pegar cada tarjeta en el lugar que corresponda con adhesivo en barra. Si es posible y
necesario, se recomienda, antes de pegar, mejorar la disposicin de las mismas sin perder la esencia de las ideas
vertidas por el grupo.
Captulo VII: Tcnicas de Moderacin

Para la aplicacin de estas herramientas en la facilitacin de talleres participativos se sugieren los siguientes pasos:
Fase de diseo del taller o reunin:
Formular de forma precisa el objetivo de aplicacin de la herramienta con el grupo.
Identificar los insumos (informacin, percepcin, opinin) necesarios para el tratamiento de la situacin o
problema.
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(MASRENACE-GTZ)
Categorizar / nominar los insumos necesarios.

Seleccionar la herramienta de pensamiento paralelo que posibilite la obtencin de stos insumos. Si no se
cuenta con una adecuada para lo que se busca, disearla de acuerdo a los grupos de ideas identificadas como
necesarias.
Establecer una secuencia de los planos paralelos que resulte lgica para facilitar al grupo su aplicacin.
Para la facilitacin:
Explicar la finalidad de aplicar el instrumento.
Explicar cada uno de los niveles o etapas para su aplicacin.
Establecer el foco del anlisis.
Organizar grupos y espacios de trabajo para proceder al trabajo.
Promover el trabajo gradual con cada uno de los planos paralelos propuestos.
Dar seguimiento a la tarea para evitar la prdida del foco de anlisis en cada uno de los pasos y asesorar la
formulacin de los enunciados.
Propiciar un espacio de presentacin y discusin en plenaria para realizar aclaraciones y depurar los puntos
que lo requieran.
Establecer conclusiones generales.
Pueden utilizarse diversos medios de visualizacin: tarjetas, papelones, rotafolios, o bien, prescindir de ellos
aplicando una moderacin abierta.
1.-Preparando Equipo y Herramientas para Visualizacin
Para una discusin usando la tcnica del Metaplan, son necesarias herramientas de visualizacin para hacer los
pensamientos y argumentos del grupo visibles para todos los integrantes:
Pizarras para poner chinches
Pliegos largos de papel caf Kraft
Tarjetas rectangulares, ovaladas y redonda
Chinches para ponerlas en los pliegos y las cartas
Marcadores
Puntos autoadhesivos
Pegamento en barras
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(MASRENACE-GTZ)
El Papel:
Los pliegos largos de papel caf se colocan en las pizarras con las tachuelas. Todas las contribuciones a lo largo de
la discusin, se escriben en las tarjetas con los marcadores. Estas cartas se colocan en las pizarras con tachuelas,
que son fcilmente reubicadas para formar grupos con frases similares, o si queremos mostrar una cadena
especfica de ideas. Las frases visualizadas pueden ser evaluadas y clasificadas con los puntos autoadhesivos.
Los pliegos largos de papel son simplemente papel para empacar caf claro, de 154cm. de largo y 125cm. de
ancho. Cuando Se coloquen los pliegos en las pizarras, deje 4cm de la pizarra descubierta, y coloque algunas
tachuelas antes de empezar la discusin. As las tendrs a mano cuando las necesite.
Tarjetas:
Las tarjetas rectangulares de 10 x 20cm., se utilizan para anotar frases y contribuciones hechas durante la
discusin. Los marcadores se usan para escribir hasta tres lneas en las tarjetas o cerca de siete palabras por
tarjeta.
Colores de las tarjetas:
Es til tener las tarjetas en tres colores diferentes, para poder diferenciar su contexto. Se sugiere que :
Las ideas y argumentos positivos se escribirn en cartas verdes;
para dudas, objeciones y dificultades se usarn cartas anaranjadas;
las cartas amarillas se usarn para las alternativas, pasos siguientes y conclusiones.
Formas de las tarjetas:
Cualquier aditamento, comentarios o crticas referentes a una fase escrita en una tarjeta rectangular debe
escribirse en una carta ovalada blanca; estas cartas son 19cm. de ancho.
Los ttulos de los grupos se deben escribir en discos blancos de 14cm. de dimetro.
Los ttulos de los carteles y proposiciones se escriben en franjas blancas largas de papel que miden 10 x 56cm.
Los marcadores ms grandes se usan para escribir hasta dos lneas de texto en esas franjas.
Tambin hay nubes grandes del Metaplan que son muy tiles para encabezados de captulos, o pequeos
carteles para discusiones de grupo.
Marcadores:
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(MASRENACE-GTZ)
Los marcadores pequeos son 5mm. de ancho en la punta de escribir. Ms pequeos que stos son muy
difciles de leer a la distancia. Ambos marcadores negros y rojos, son necesarios.
Los marcadores ms largos deben de tener 10mm. de ancho en la punta, y se usan para escribir ttulos anchos
en las franjas largas y en las nubes del Metaplan.
Los puntos autoadhesivos son utilizados para la clasificacin de frases visualizadas. Es buena idea tenerlos en dos
colores o formas diferentes, por que si es apropiado, los participantes pueden mostrar su opinin respecto a dos
puntos de vista diferentes.
Las tachuelas de mapas con cabeza redonda, de tamao mediano, son utilizadas para colocar los pliegos de papel
en las pizarras, y para colocar las tarjetas con contribuciones y comentarios en el papel. Luego todas las tarjetas se
pegarn en el papel, bastar utilizar una pequea cantidad de pegamento. Con esto, las tarjetas se pueden remover
del papel si es necesario, sin daarlo.
2.- Creando una Imagen Visible de la Discusin
Cada vez que un grupo discute algo utilizando la tcnica del Metaplan, una imagen visible de la discusin es creada
en las pizarras.
Escribiendo en las tarjetas
Aprender a utilizar las tarjetas toma muy poco tiempo. En vista de que las tarjetas deben de ser legibles incluso
desde 68 metros atrs, deben ser utilizadas letras largas y anchas. Se
debe usar el lado ms ancho del marcador, y todas las extensiones
superiores e inferiores de las letras deben ser cortas. Nunca utilice
1 idea por tarjeta

3 lneas por tarjeta
Letra de molde
maysculas solamente, de lo contrario. Las palabras largas se tornan prcticamente ilegibles.

Escribir letra por letra ayuda a lograr buena legibilidad, en vez de utilizar letra de carta. Las letras individuales deben
escribirse separadas y no conectadas con letra de carta.
Tcnicas de Collage
Una visualizacin debe ser tan dinmica como la misma discusin: evite las lneas rectas y arreglos rgidos que
fomenten el orden. Lo que llamamos la tcnica del collage es la colocacin libre de las cartas de acuerdo a la
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(MASRENACE-GTZ)
corriente de la conversacin y la relacin de los temas que se estn discutiendo. Algunos consejos para lograr esto
son:
Una frase por tarjeta. Si un pensamiento no alcanza en una tarjeta, debe ser separado. La idea principal debe
ser escrita en una tarjeta rectangular, y los comentarios en una ovalada.
Las abreviaciones dicen muy poco, es mejor usar oraciones cortas. Son ms fciles de leer, ms significativas
e indican una direccin.
Tarjetas con contenidos idnticas o similares deben ser agrupadas juntas. Un encabezado debe ser
representado los contenidos del grupo se escribe en un disco. Este encabezado (ttulo= debe ser tambin, una
oracin corta.
Debe haber suficiente espacio entre los diferentes grupos, para distinguirlos claramente de los otros, y para
facilitar el agregar tarjetas despus.
Para tener una imagen clara, no deben haber ms de dos docenas de cartas por pliego de papel.
Lneas para enmarcar los grupos, y lneas de conexin entre grupos, se dibujarn directamente en el papel
caf, pero solamente hasta que el orden final de las cartas haya sido establecido.
Ordenando Claramente
La visualizacin ayuda a los participantes a seguir la discusin oral fcilmente. Pero cuidado: no utilice demasiados
colores, formas y smbolos. Los participantes no deben distraerse del contenido por confusin visual. Por eso, las
herramientas de visualizacin deben ser utilizadas con un propsito.
Para crear un orden claro, un moderador debe responder a las preguntas planteadas en el cartel mostrado en la
pgina opuesta, y seguir las sugerencias.
Finalmente, cuando el moderador considere que la visualizacin est lista, las cartas deben fijadas con pegamento:
El cartel ha sido terminado!
Presentacin del Cartel
El moderador debe presentar al grupo su lado bueno: mirar a los participantes cuando presente el cartel. El
moderador debe asegurar que la presentacin corresponda al contenido actual del cartel presentado. Para lograr
esto, las tarjetas deben ser ledas exactamente a como estn escritas. Los participantes pueden entonces
concentrarse en el significado de las frases, sin ser distrados por elaboraciones e interpretaciones orales que
desvan del texto escrito.
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(MASRENACE-GTZ)
El presentador debe tocar la carta que se est leyendo con una mano. Entonces, coordinacin visual y auditiva se
logra. La direccin de atencin visual del participante incrementa el grado de impresin de las frases orales.
Pausas cortas y comentarios escasos ayudan a los participantes a digerir mentalmente lo que se est presentando.
Elaborando Fotos-Minutas
Los carteles trabajados durante una moderacin- Metaplan representan una grabacin instantnea de la reunin.
Como una representacin visual de la discusin as como los resultados. Adems, no solo asegura resultados claros
sino que tambin captura la atmsfera de la discusin y demuestra los mtodos utilizados para llegar a esas
conclusiones.
Las foto- minutas son producidas para reducir los largos carteles a
un formato A4 estndar que es ms fcil de seguir. Los carteles
pueden ser fotografiados con cualquier cmara disponible , debe
haber buena iluminacin indirecta. No es aconsejable utilizar flash,
ya que produce reflejos en el papel caf.
Si los carteles son enrollados para transportacin antes de tomar las
fotos, es importante hacerlo de tal manera de que se puedan
fotografiar an despus bien. Se recomienda colocar los carteles
boca abajo en el piso, en un grupo (con las tarjetas haca abajo) con
un pliego en blanco en el fondo. Entonces se enrollan, con las tarjetas haca fuera. Si los carteles se enrollan boca
arriba, el fotografiarlos se vuelve difcil, por que las cartas se enrollan haca dentro, se separan del papel caf
cuando estos son desenrollados de nuevo.
3.- Uso de preguntas

Calidad de preguntas
Las preguntas son, junto con el mtodo de visualizacin, los medios de intervencin ms eficaces en la moderacin.
Las preguntas
Estimulan la reflexin
Estimulan el pensamiento
Estimulan la bsqueda de opciones
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(MASRENACE-GTZ)
Facilitan e impulsan el trabajo grupal

No todas las preguntas estimulan la reflexin y el dialogo constructivo. Para comprobar la calidad de la pregunta
deberamos verificar:
Si la pregunta provoca, llama la atencin, el inters y estimula la reflexin

Si la pregunta es lo suficientemente abierta para que pueda tener diferentes respuestas
Si todos pueden aportar algo en relacin a esta pregunta
Si la pregunta orienta el proceso hacia el objetivo del evento
Preguntas muy generales las respuestas no estn enfocadas
Las preguntas que no cumplen con estos criterios de calidad son:

Preguntas muy generales las respuestas no estn enfocadas
Preguntas cerradas cuya respuesta es s o no y no dejan alternativas
Preguntas cuyas respuestas no estn en manos de los participantes por falta de informacin o poder de
decisin
Preguntas sugestivas que contengan ya una respuesta
Tipos de preguntas
En el ejercicio de la moderacin la pregunta es una intervencin. Cada intervencin se basa en una hiptesis sobre
lo que el grupo necesita en ese momento para avanzar en torno a sus objetivos.
Podemos diferenciar los siguientes tipos de preguntas:
Preguntas de concrecin
Cuando el aporte es muy general o muy abstracto. La pregunta ayuda a puntualizar, concretizar y hacer ms
comprensible el aporte.
Ejemplos:
Qu significa esto concretamente en su trabajo?
Qu sucede concretamente cuando aparece este problema?
Me puede dar un ejemplo cmo se manifiesta esto en su trabajo?
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(MASRENACE-GTZ)
Preguntas de diferenciacin
Cuando las discusiones se vuelven montonas y los aportes circulan alrededor de lo mismo, ste tipo de pregunta
pretende agregar nuevos elementos.
Ejemplos:
En qu se diferencia el planteamiento A del B?
Si compara la situacin de hoy con la situacin de hace un ao, Cul es la diferencia?
Entre los argumentos que hemos escuchado a favor de la posicin X, Qu diferencias existen?
Preguntas hipotticas
La bsqueda de soluciones requiere pensamientos innovadores y creativos. Las preguntas hipotticas permiten
ensayar nuevos pensamientos bajo determinados supuestos.
Ejemplos:
Suponiendo que el problema desaparece de la noche a la maana, Qu cambiara para usted?
En el caso de que no se lograra el apoyo de la entidad X- Qu sucedera?
Cul sera el efecto si la situacin cambia en sta o aquella direccin?
Preguntas circulares
Los planteamientos de los participantes reflejan su posicin subjetiva. Este tipo de pregunta coloca los participantes
en la situacin de otros y contribuye a ampliar las perspectivas.
Ejemplos:
Si sus colegas escucharan esta discusin, Qu diran?
Si miramos la situacin desde la posicin de los beneficiarios del proyecto, Qu aspecto falta?
Pensemos ahora en los que han estado en contra de las actividades propuestas, Qu nos podra ser til para la
planificacin de las actividades?
Preguntas orientadas hacia el futuro
Proyectarse hacia el futuro permite vislumbrar posibles cambios tantos deseados como no deseados. Crear
escenarios en el futuro nos lleva a posibilidades an no pensadas.
Ejemplos:
Para lograr los cambios propuestos, Cules seran las tareas ms importantes en el futuro?
Si nos volvemos a reunir aqu en dos aos, Qu tendra que haberse logrado?
Cules son los elementos que en el futuro van a determinar sus acciones?
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(MASRENACE-GTZ)
Preguntas referidas al contexto
Cada actividad o tarea desarrolla dentro de un contexto. Es importante conocer y tener en cuenta los factores del
entorno. El entorno a veces excluye o impide determinada solucin o cambio.
Ejemplos:
Cules son los factores importantes del contexto que influyen en esta situacin?
Quines ms estn involucrados o afectados por este asunto?
Quin ms podra apoyar, asesorar y promover nuestras actividades?
Preguntas referidas al mapa interno
Cada uno tiene sus propias justificaciones internas en relacin a determinado comportamiento o posicin.
Intercambiar estas interpretaciones personales sobre determinadas situaciones o hechos ayuda a ampliar el
horizonte y promover la reflexin sobre diferentes categoras de sentido.
Ejemplos:
Qu importancia tiene para usted la nueva propuesta?
Cmo interpreta usted lo que ha sucedido en el grupo?
Cmo ve usted lo que ha planteado el grupo de los usuarios?
Tcnica Sistmica de Hacer preguntas

Aplicaciones en el proceso de diagnstico y consultora de empresas
PREGUNTAS REFERENTES AL CONTEXTO
Cmo ha llegado Usted hasta ac?
Cmo fue el camino?
Qu vino a hacer?
Adnde quiere ir?
Qu cree Usted que es mi papel aqu:
qu tengo que hacer?
Cambio de preguntas orientadas a los problemas:
Cmo, por qu, quin?
Cmo lleg de un estado/problema a otro estado?
Cuales sern sus problemas del futuro?
Pregunta clave:
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(MASRENACE-GTZ)
Y entonces - qu pas?
Quiere decir:
Preguntas en vez de declaraciones!
PREGUNTAS PARA DIFERENCIAR PROBLEMAS Y SOLUCIONES
Problemas
1.- Rasgos Caractersticos del Problema
Cmo se reconoce el problema? Cules son los comportamientos que indican la existencia de ese problema? Qu
cosas suceden, que nos demuestran la existencia del problema? Que sucede cuando el problema no existe?
2. La receta:
Imagnese que el problema se podra vender o comprar!:
Cules son los ingredientes que debera tener?
Cmo se genera el problema? Qu tengo que hacer para agudizar el problema? Cmo se comportan las personas
al ocasionar el problema y qu sucede con las cosas?
3. Su participacin:
Con qu contribuye Usted al problema?
4. Distinga dos tipos de problemas:
Se hace lo que no se debera hacer.
Se deja de hacer lo que se debera hacer.
5Qu es lo bueno del problema?
6. Quin tiene un beneficio del problema?
Con la existencia de un problema necesariamente tiene que beneficiarse alguien, caso contrario no existira el
problema.
Diferencias en Categoras, en el tiempo y vistas por personas

1.
Diferencias en Categoras
a)
Entre Personas
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(MASRENACE-GTZ)
2.
3.
b)
Entre Relaciones Personales
c)
Entre Percepciones/Ideas/Convicciones
d)
Diferencias de Categoras en el Pasado
e)
Diferencia de las Categoras en el Futuro
Diferencias en el Tiempo (antes - despus)

a)
Entre Pasado y Pasado
b)
Entre Pasado y Presente
c)
Entre Pasado y Futuro
d)
Entre Presente y Futuro
e)
Entre Futuro y Futuro
Diferencias vistas por Personas

a)
Diferencias vistas por una Persona
b)
Diferencias vistas por varias Personas
PREGUNTA MGICA
"Suponiendo que el problema desaparece maana como por milagro, en qu lo notara y qu tendra que hacer para
volverlo a tener?"
Marco meta:
1. "Cmo tendra que verse dicha situacin en el futuro?"
2. "Cmo podra evitarse el desenlace?"
Soluciones
1. En qu reconoce la solucin?
2. Suponga que se pudiera comprar o vender la solucin, que ingredientes contendra?
3. Con qu contribuye Usted a la solucin?
4. Quin se perjudica con la solucin?
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(MASRENACE-GTZ)
INDAGANDO SOBRE UN PROBLEMA

DESCRIBIR, EXPLICAR, VALORAR
1. Describir
Preguntar de manera insistente lo que se ve, lo que se experimenta y lo que audiovisualmente se puede retener.
Asimismo preguntar lo que se experimenta, cuando el problema no existe. Cmo se describira ello.
Problema: Colaborador alcohlico
El colaborador camina tambaleando, habla incoherencias pero conversa amablemente, tiene un aliento a alcohol, no
logra escribir ni siquiera una carta al da.
Cuando no ha tomado, sus manos tiemblan, s termina sus trabajos a tiempo pero causa conflictos innecesarios con
sus superiores.
Cmo exactamente es la situacin?
2. Explicar
Indagar sobre las razones.
Desarrollar hiptesis de la manera mas amplia: la razn podra ser sta, aquella u otra.
El colaborador no fue ascendido hace tres aos, tambin su mujer lo abandon desde hace dos aos y no continu la
rehabilitacin para alcohlicos.
Cules son, segn el punto de vista de la persona interrogada, posibles razones?
3. Valorar
Averiguar sobre los efectos positivos y negativos del problema en la persona y en su entorno.
Cuando el colaborador ha tomado se perjudican: la empresa por los retrasos en los trabajos, los nervios de sus jefes,
su economa, su familia y su estabilidad emocional. El sistema de Seguridad Social por sus diferentes enfermedades e
intentos de rehabilitacin.
Cuando el colaborador ha bebido, no tiembla, integra el grupo de trabajo a travs de su estilo amable de
comunicacin, la tienda de barrio tiene un ingreso fijo, aumenta el ingreso fiscal a travs del impuesto a bebidas
alcohlicas..
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(MASRENACE-GTZ)
Quin se perjudica y quin se beneficia con el problema?

PREGUNTAS CIRCULARES
Las preguntas circulares nos facilitan una perspectiva
desde afuera:
"Cmo describira su mujer la situacin?"
"Si preguntara a sus colegas, qu diran?"
Las preguntas circulares apuntan a ser recurrentes:
"Cmo logr su colega que Usted se sienta
tan estresado?"
"Cmo podra encaminar a sus colegas
a trabajar menos todava?"
Una pregunta circular es una pregunta que incluye por lo menos 2 personas !
PREGUNTAS SISTMICAS , EJERCICIO

Imagnese que un cliente suyo desde hace 4 semanas es el jefe nuevo en un departamento de una gran empresa. El
le describe sus problemas con sus colaboradores. Dice que se siente aislado y rechazado, adems el ambiente de
trabajo es psimo. Lo que quisiera es establecer un equipo comprometido y alegre.
Las siguientes preguntas se podran hacer durante una primera intervencin.
Aconsejamos que leyendo el texto se imagina una respuesta por la parte del cliente.
DESCRIBIR
(dejar describir de manera precisa y con detalles)
Cmo se da cuenta usted que el ambiente es malo cuando en la maana entra en su oficina?
Cmo se siente usted cuando entra en la oficina? Cmo pueden saber sus colaboradores si usted est de
buen o mal humor?
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(MASRENACE-GTZ)
Si pasara un da en su oficina, como podra darme cuenta que sus colaboradores lo rechazan?
?Qu significa rechazo para usted? Ya ha tenido una experiencia similar anteriormente?
(preguntas de diferenciacin y preguntas circulares)
Si usted compara su relacin con los colaboradores de este departamento con la relacin que tuvo con los
colaboradores del departamento anterior: Qe era similar y qu era distinto?
Cmo era la relacin con sus colaboradores en la primera semana cuando inici su trabajo en comparacin con
ahora?
Qu sera distinto si en vez de rechazo usted recibiera apoyo y consentimiento?
Imgnese 6 meses adelante. Si usted no entrepende nada ahora y deja ir todo as como es: Cmo sera el clima
de trabajo entonces? Cmo se sentira probablemente?
Cmo es el ambiente en otros departamentos de la empresa?
Cmo sabe que ah es distinto? Cmo pueden saberlo los clientes? Cmo pueden saberlo los colaboradores?
Cmo era la relacin de su antecesor en este departamento con sus colaboradores comparndola con su propia
situacin?
Si preguntara a sus colaboradores, cmo describiran su estilo de liderazgo?
Cmo describiran sus colaboradores el clima de trabajo bajo su antecesor?
Si preguntara a los jefes de los otros departamentos cmo ven la relacin entre usted y sus colaboradores, qu
me diran?
Explicar
Si a partir de maana yo fuera el jefe de su departamento: Qu debera hacer para tener los mismos problemas
que usted dentro de una semana?
Qu podra hacer usted para que sus colaboradores lo rechazan an ms?
Qu vnculo ve usted entre su sentimiento de ser rechazado y las reacciones de sus colaboradores?
Si usted se fuera de vacaciones de 3 meses y partiera maana mismo qu cambiara para sus colaboradores?
Valorar
Qu es lo bueno de la situacin actual?
Quin puede sacar una ventaja de la situacin que sus colaboradores lo rechazan?
Quin tendra una desventaja en el momento que el rechazo se vuelva en aprobacin y trabajo de equipo?
Qu significan sus problemas de equipo para el conjunto de la empresa?
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(MASRENACE-GTZ)
Ponga atencin: Pregunte amablemente, intuitivo, con empata, a poyando y de manera que el otro se descubra sin
querer!
4.- Manejo de situaciones difciles

Cmo manejar comportamientos difciles
El comportamiento de un ser humano en un evento grupal depende de varios factores. La personalidad favorece
ciertos comportamientos, pero el contexto tambin determina si alguien se comporta de una u otra manera. No hay
patrones nicos de comportamiento. Para el moderador es importante no estigmatizar a una persona en base a su
comportamiento, sino ver el comportamiento en este momento especfico y as intervenir de una forma que permita
canalizar posibles perturbaciones en pro del objetivo del evento.
Queremos descubrir algunos comportamientos tpicos y posibles maneras de enfrentarlos.
Un Mosquito Agresivo/a
Participantes agresivos se caracterizan por el hecho que dejan el nivel objetivo para atacar argumentos,
procedimientos, personas. Son bastante duros con otras personas, mientras que ellos mismos reaccionan muchas
veces de manera muy sensible frente a una critica. Tambin hay los que se emocionan muy rpidamente, pero
tambin se tranquilizan rpidamente y no lo toman mal, si alguien reacciona como ellos.
Qu hacer
No dejarse provocar o involucrar en un dilogo de pelea. Quedarse Tranquilo(a), pero firme!
No defenderse o extinguir un ataque, sino:

-
mostrar que uno se dio cuenta de la forma emocional de la discusin: Veo, que usted est
emocionado
mostrar que el mensaje objetivo ha llegado (repeticin, resumen).
Pedir un ejemplo, una explicacin.
Utilizar la tcnica LIDA (aLabar / mostrar Inters/ aceptar Deficiencias/ demostrar Apertura)
-
Alabar: !Muy bien!, que usted hable de este tema
57

(MASRENACE-GTZ)
Demostrar Inters: Su argumento me parece interesante y me gustara saber ms al respecto
Aceptar Deficiencias: Puede ser que realmente no tomamos suficientemente en cuenta este
aspecto.
Demostrar apertura: Qu dicen los otros/ las otras?
Defender a otros participantes de ataques.
Recordar o establecer las reglas de comunicacin.
Dejar que opinen otros participantes.
Si el/ la moderador(a) o un mtodo son atacados, tratar de ver si esta opinin coincide con el
grupo.
Un erizo Negativo/ -a
Participantes que dejan el nivel objetivo de las discusiones atacando argumentos, procedimientos y personas. Su
inters con frecuencia es su propio estatus y no les molesta poner en ridculo a otras personas.
Manifestaciones de hostilidad contra el grupo, algunos miembros o el moderador son igualmente caractersticas,
como el intento de dominar frecuentemente. Muchas veces reaccionan con mucha sensibilidad frente a una crtica
hacia ellos.
Qu hacer
Retomar el aporte y preguntar si tambin puede ver algo positivo
Defender a otros participantes frente a ataques
Hacer una retroalimentacin de lo observado y sealar alternativas de comunicacin
Recordar / establecer reglas de comunicacin
Asignar roles que implican responsabilidades para el grupo
Un caballo Positivo/ -a
No es un comportamiento problemtico, pero es importante observar el efecto en el grupo. Es trabajador,
colaborador, abierto a lo nuevo, dispuesto a probar cosas. Puede convertirse en problema si otros participantes
menos positivos lo aslan, se enojan con l o le ponen sobrenombre de Cepillo o Matn si el moderador le presta
demasiada atencin.
Qu hacer
No colocarlo demasiado en primer plano
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(MASRENACE-GTZ)
Darle un papel adecuado en el trabajo de grupos, p.ej. como gua de discusiones

Darle primero la palabra de rondas de retroalimentacin porque el/ella destacar lo positivo
Pedirle su opinin en situaciones difciles y frente a aportes agresivos
Un venado silencioso/-a
Es el participante que llama tan poco la atencin que uno tiende a no tenerlo en cuenta El o ella se esconde, casi
no participa activamente en el grupo.
Qu hacer
Fomentar la confianza en s mismo y producir momentos de xito
Incluir a los silenciosos formulando preguntas (sencillas), confirmar especialmente a sus aportes y
volver sobre lo dicho por ellos en el transcurso de la sesin
Conversar con ellos/ellas en las pausas del refrigerio
Proponer trabajos de pareja o de grupo donde generalmente participan ms activamente
Darles un rol especfico dentro del grupo
Una rana Hablador/-a
El tipo contrario al silencioso es el hablador. No tiene Problemas en ser emisor. Su problema de comunicacin
radica en que a menudo no sabe escuchar y poco le interesa si a los dems les interesa lo que tiene que decir.
Qu hacer
Dejar que termine de hablar o interrumpirlo en un momento adecuado, confirmando lo dicho,
resumiendo su exposicin para demostrarle que uno lo ha escuchado
Solicitarle que concrete y precise su aporte (p.e. escribindolo en una tarjeta)
Recordarle las reglas de comunicacin y el tiempo de la exposicin (p.e. regla de un minuto)
Llevar una lista de expositores y evitar que el hablador se meta demasiado
Pedirle que permita a los dems hablar y que les escuche
Dejarle que repita y resuma los aportes de los otros
Darle un papel en que tenga que escuchar (llevar el protocolo, visualizar,)
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(MASRENACE-GTZ)
Un mono Sabelotodo/-a
El rasgo del hablador a veces es combinado con el comportamiento de un sabelotodo/sabelotodo mejor. El/ella tiene
el deseo de llevar al grupo en una direccin especfica y hacer prevalecer su opinin como la nica correcta. Los
dems participantes se sienten atropellados, intimidados y reaccionan con retroceso o agresiones, dependiendo del
rango del sabelotodo.
Qu hacer
Afirmar las exposiciones, tomarlas en cuenta y anotarlas. Dejar para ms tarde los aportes inadecuados.
Resumir su aporte para sealar que se lo ha entendido, pero poner en claro que pueden existir otras
opiniones sobre el asunto.
Dejar que el grupo tome posicin con respecto a los argumentos y que formule planteamientos propios.
No aceptar decisiones antes de un intercambio de argumentos.
Evitar discusiones individuales bilaterales.
Dar tareas especiales, p.e. que elabore una presentacin de su propuesta, si es posible con otros
participantes.
Si expone su punto de vista nico vlido
o
Dejarle formular a l mismo posibles objeciones
Pedir posibles argumentos en contra de los dems participantes
Hacer listas pro y contra y visualizarlas
Un loro- el payaso
Hay veces en que ciertos participantes intentan llamar la atencin no tanto con la cooperacin en cuanto a los
contenidos sino con chistes y tonteras. Con su forma inofensiva contribuyen al relajamiento del grupo. Es ms difcil
cuando los chistes encubren agresiones que van contra el tema, el moderador, los participantes o el mtodo. Hay
tambin que reaccionar cuando estas intervenciones impiden continuar con el trabajo serio.
Qu hacer
Reconocer el rol del payaso y utilizarlo de manera positiva para relajar
No frenar inmediatamente a los/las chistosos/as. Si el grupo los acepta, dejarlos seguir sin intervenir
En ocasiones convenientes impulsar al grupo a regresar al trabajo serio
No tomar en cuenta chistes poco adecuados pero inofensivos
Tratar y repreguntar cuando aparecen chistes negativos que solapan descontentos o agresiones
Si es demasiado para el grupo, dejar que los/las participantes le den retroalimentacin al payaso.
60

(MASRENACE-GTZ)
Reglas para el manejo de conflictos

Pasos generales:
Mencionar que existe un problema
Comunicar las observaciones
Sealar los efectos para el proceso del trabajo
Identificar las causas de la situacin conflictiva
Explorar conjuntamente con los participantes, alternativas de solucin
Llegar a acuerdos concretos
5.- Principios generales
Asuma los conflictos como un chance y no como algo catastrfico. Muchas veces los conflictos son
necesarios y, bien manejados, liberan mucha energa. Frecuentemente inducen a un cambio sustancial
y positivo y marcan un paso de desarrollo significativo. No trate de evitar o reprimir forzosamente los
conflictos por que los conflictos no solucionados siguen influenciando negativamente el proceso grupal y
la obtencin de resultados de trabajo.
Si la situacin conflictiva conlleva a herir a participantes, no dude en intervenir. Aclare tranquila pero
firmemente la importancia de respetar lmites y acuerde reglas de trato mutuo.
Interrumpa la discusin temtica y pase a una reflexin del proceso. Plantee las observaciones y las
posibles consecuencias para el logro de los objetivos del evento. Solamente despus de haber llegado
a nuevos acuerdos sobre reglas, comportamientos y procedimientos vuelva al trabajo sobre el contenido
del taller.
Trate de evitar las discusiones sobre los sucesos del pasado. Oriente al grupo hacia el futuro.
No se sienta el nico responsable del conflicto. Mucho menos cuando se trata de conflictos que los
participantes o los organizadores del evento no han querido o no han podido solucionar en el pasado.
Ellos son parte del proceso y tienen su responsabilidad en la solucin.
Verifique su propio juicio de la situacin. Posiblemente es usted la nica persona que percibe el
conflicto.
Crea en el potencial constructivo del grupo. Si usted est convencido de que nadie tiene intenciones
negativas, usted va a lograr ms y va asentir menos conflictos.
61

(MASRENACE-GTZ)
Medidas metodolgicas:
Hacer un receso:
Cuando la discusin se agita y las posiciones se endurecen, a veces sirve hacer un receso y la calma retorna. El
espacio informal de los recesos puede ayudar a botar la energa alborotada.
Usar la tcnica del Flash del Momento:
Interrumpa el trabajo y pida a cada uno de los participantes que opinen brevemente sobre la situacin crtica. Esto le
permite tanto a usted como al grupo de tener ms claridad sobre lo que est sucediendo. Visualice los temas
conflictivos: escriba los puntos conflictivos en tarjetas o en el ppelo grafo o mrquelos con un smbolo.
Vuelva a los puntos en el momento indicado.
Cambie de tema:
No todo puede ser solucionado en un evento grupal. Si el tema conflictivo sobrepasa el marco del evento, selelo y
pase a otro tema.
Cambie la metodologa del trabajo:

El cambio de sitio, de composicin grupal o de metodologa de trabajo crea movimiento y cambia la perspectiva.
Proponga terminar o cambiar el evento:

Es la medida ms drstica pero hay que considerarla en el caso de que el conflicto haga imposible el logro de los
objetivos. Cambiar el evento y reemplazarlo significa cambiar el encargo. Hay que tener mucho cuidado con esta
medida pero no descartarla.
62

(MASRENACE-GTZ)
6.- El uso de tcnicas para propsitos especficos; introduccin, formacin de grupos, estimulacin
creativa, relajacin, visualizadores y debates.
Tcnicas y ejercicios en el proceso grupal
Tcnicas de presentarse:
El inicio de un evento es un momento clave. Los participantes muchas veces o se conocen entre ellos y nadie sabe
qu es lo que espera cada uno del evento. Las tcnicas de presentarse ayudan a hacer el primer paso de cohesin
grupal, a disminuir la inseguridad y a hacer el puente hacia lo temtico.
Nombre de actividad
Graffiti
Categora
Tcnicas para presentarse y conocerse
Cundo se usa
Al inicio de un evento
Objetivo
Motivar a una participacin activa y

creativa
Dar informaciones sobre uno mismo
Conocer ms de los otros participantes
No. De participantes
10 - 30
Tiempo necesario
15 20 min.
materiales
Cartulinas grandes o paneles, marcadores, cinta

adhesiva
Procedimientos
Se escriben en un panel o en cartulinas grandes

frases no terminadas como por ejemplo:
Lo que para mi es importante en este

evento es
Mi propio aporte ser
Lo que no debera suceder es
Los participantes terminan las oraciones,

escribindolas en el panel o en las cartulinas.
Cuando todos han terminado, se hace la lectura y
una reflexin en el grupo.
63

(MASRENACE-GTZ)
Nombre de actividad
Carrusel
Categora
Tcnicas para presentarse y conocerse
Cundo se usa
Al inicio, en la fase de presentacin
Objetivo
Obtener informacin selectiva de los otros

participantes
Relacionarse con los dems
20 30
Tiempo necesario
20 30 min.
Materiales
Procedimientos
Se forman dos crculos concntricos (uno dentro

del otro) con el mismo nmero de personas. Los
participantes pueden estar de pe o sentados en
sillas. Cada persona del crculo interior tiene en
frente a una persona del crculo exterior con la cual
empieza a intercambiar informaciones. El
intercambio puede ser guiado por el moderador
que pone las preguntas, o libre. Las preguntas
pueden ser personales o relacionadas al tema del
evento.
En un momento indicado por el moderador, se
interrumpe el dilogo y el crculo interior se mueve
un puesto a la derecha. Ahora tiene en frente una
nueva pareja con la que dialoga e intercambia
nuevamente las informaciones. Despus de un
cierto tiempo, el moderador interrumpe otra vez el
dialogo, y el crculo de afuera se mueve un puesto
haca la izquierda, formando as nuevas parejas de
comunicacin. Se repite varias veces el cambio
hasta que cada uno haya dialogado con el 30
hasta el 50 % de los participantes.
64

(MASRENACE-GTZ)
Rompehielos:
Los rompehielos pretenden cambiar una situacin de tensin, inseguridad, poca energa o distanciamiento entre los
participantes. Lo principal es lograr un alto grado de dinamismo y un contacto entre los participantes.
Nombre de actividad
El nudo
Categora
Rompehielos
Cundo se usa
Al inicio de un evento, luego de que los

participantes se conocieron. En momentos en
donde la unin del grupo tiene especial
importancia.
Objetivo
Crear un sentimiento de unin en el grupo.

Fomentar el contacto entre el grupo, rompiendo
con esquemas de estatus y jerarqua.
12 20
Tiempo necesario
10 20 min.
materiales
Espacio amplio
Procedimientos
Los participantes forman un gran crculo, mirando

hacia adentro. Luego extienden y cruzan sus
brazos en frente a ellos. Se les pide avanzar
lentamente haca el centro del crculo con los ojos
cerrados y agarrar con cada uno de sus manos la
mano de algn otro participante. El moderador
debe asegurar que no se unan tres manos, y que
se agarren las manos y no las muecas. Cuando
todos han tomado las manos con firmeza, el
moderador le dice a los participantes que abran
sus ojos y que se desenreden.
Pueden resultar varios crculos de participantes
ms pequeos, a veces entrelazados.
65

(MASRENACE-GTZ)
Tcnicas para la formacin de grupos:

En muchas ocasiones un evento grupal requiere la formacin de pequeos grupos para el intercambio, la realizacin
de una tarea o la preparacin de un aporte para la plenaria. Segn el objetivo del trabajo grupal los grupos pueden
ser formados al azar o aplicando ciertos criterios.
Nombre de actividad
Grupos vecinos, grupos voluntarios, grupos por similitud
Categora
Tcnicas para formar grupos
Cundo se usa
Antes de iniciar trabajos en subgrupos
Objetivo
Llegar rpido a la formacin de grupos de trabajo
20 40
Tiempo necesario
2 5 min.
materiales
Procedimientos
Para formar grupos vecinos, el moderador divide los grupos en

bloques iguales de acuerdo al tamao de los subgrupos. Si los
subgrupos son de tres personas, l designa a las tres personas
que van atrabajar juntas. Empezando en un extremo del
crculo dice: Uds. Tres. Uds. Tres
Para formar grupos voluntarios, los participantes forman los
grupos, utilizando criterios de inters comunes, afinidades,
simpata, etc. El moderador puede limitar el nmero mnimo y
mximo de las personas por grupo, o tambin hacer algunas
sugerencias para la conformacin del grupo como p. ej.
Personas que no se conocen todava.
Para la formacin de grupos por similitud, el moderador define
el criterio de conformacin de los grupos. Segn el tema y la
composicin del grupo puede ser: por rea de trabajo, por tipo
de cargo, por nivel jerrquico, por tiempo de pertenencia a la
organizacin, por sexo, etc.
66

(MASRENACE-GTZ)
Tcnicas de estimulacin creativa

La moderacin de eventos grupales generalmente apunta a la construccin de un nuevo conocimiento o la
generacin de nuevas ideas para analizar y solucionar problemas prcticos. Tcnicas de estimulacin creativa
apuntan a desbordar los patrones y esquemas existentes y escarbar en terrenos no convencionales para desarrollar
el potencial innovador.
Nombre de actividad
Lluvia de ideas
Categora
Estimulacin creativa
Cundo se usa
Antes de iniciar un nuevo tema
Para recoger todas las ideas relacionadas

con un hecho o tema
Objetivo
Estimular la creatividad y la capacidad de

asociar ideas
Captar el mayor nmero de ideas

relacionadas con un tema
10 30
Tiempo necesario
10 25 min.
materiales
Ppelo grafo, tarjetas, marcadores
Procedimientos
El moderador visualiza el tema a discutir e

introduce las reglas de la lluvia de ideas. Lo ms
importante es que todas las contribuciones son
vlidas y que no se discutan los aportes en este
momento. El moderador va apuntando los aportes
en ppelo grafo, a los participantes los escriben en
tarjetas. Despus se leen las aportaciones y se
ordenan las ideas formando grupos temticos. El
material es la base para estructurar el tema a
discutir en plenario.
67

(MASRENACE-GTZ)
Nombre de actividad
Mapa mental
Categora
Tcnicas de estimulacin creativa
Cundo se usa
Para visualizar los aportes de los

participantes relacionados con el tema
Para estructurar los distintos aspectos de

un tema
Objetivo
Estimular ambos hemisferios del cerebro
Crear efectos sinrgicos en el grupo
Incrementar el rendimiento de la
capacidad del pensamiento
10 20
Tiempo necesario
30 90 min.
materiales
Panel grande o papelgrafo, marcadores de

colores
Procedimientos
El moderador coloca el tema central en el centro

del panel y pregunta cuales son los aspectos
principales relacionados con el tpico.
Para cada aspecto se traza una lnea y se escribe
en letras maysculas el nombre del tpico.
Si en la discusin surgen aportes que estn
relacionados con los puntos principales, se trazan
lneas desde las lneas principales y se coloca el
trmino encima de la lnea. Poco a poco se va
generando el mapa con todos los elementos del
tema central.
Se utilizan diferentes colores para sealar temas
relacionados entre s o para diferenciar los
diferentes niveles de las ramas.
El uso de smbolos como flechas, signos o dibujos
ayuda a resaltar o diferenciar tpicos.
68

(MASRENACE-GTZ)
Ejercicios de concentracin y relajacin

Cuando el grupo est muy agitado, agotado o cuando el prximo paso requiere una focalizacin concentrada, los
ejercicios de concentracin y relajacin nivelan la energa del grupo y conducen la actividad mental haca un punto
especfico.
Nombre de actividad
Simn dice
Categora
Cundo se usa
Al inicio de una sesin
Objetivo
Aumentar la concentracin
Aumentar la energa para la siguiente

tarea
20 30
Tiempo necesario
10 15 min.
Procedimientos
Todos estn de pe, formando un crculo. El

moderador dice: Simn dice toque su nariz con
su mano derecha y demuestra la accin al mismo
tiempo. Se pide a todos cumplir las rdenes tal
como se muestra. Pero si el moderador da una
orden que no empieza con Simn dice, los
participantes no deben ejecutarla a pesar de que el
moderador lo haga.
El que se equivoca queda eliminado.
Otras rdenes pueden ser: Simn dice levante
el pe izquierdo levante sus dos manos forme
un puo mire haca arriba etc.. Las rdenes
son dadas con cierta rapidez para agudizar la
concentracin.
69

(MASRENACE-GTZ)
Nombre de actividad
Desconectar
Categora
Cundo se usa
Objetivo
Al comienzo de una sesin
Al cambiar de un tema al otro
Al final de un evento
Relajarse y prepararse mentalmente para

lo que viene
Incrementar la receptividad
Fortalecer la concentracin
10 40
Tiempo necesario
30 40 min.
materiales
Grabadora, msica suave
Procedimientos
Los participantes se sientan cmodamente en sus

sillas. El moderador4 pone msica de fondo y pide
a los participantes que cierren los ojos.
El moderador lleva a los participantes mentalmente
a lo que ha ocurrido anteriormente, comentando
hechos y describiendo imgenes.
Luego de cada descripcin hace una pausa
prolongada. Poco a poco el moderador se acerca a
lo que vendr a continuacin. Haciendo un corte
claro entre lo ocurrido en el pasado y lo que
vendr, el moderador los lleva verbalmente al
prximo pase del taller. El ejercicio es un viaje
mental para desconectarse de lo anterior y
conectarse con lo que viene.
70

(MASRENACE-GTZ)
Vitalizadores
Los vitalizadores pretenden inyectar energa al grupo. Especialmente despus de la hora del almuerzo, los
vitalizadores tienen la funcin de cambiar el estado de pesadez y abrir la mente para el prximo paso de trabajo.
Para tal efecto los vitalizadores contienen siempre un alto componente de movimiento corporal y de goce.
Nombre de actividad
El correo
Categora
Vitalizadores
Cundo se usa
Iniciando una sesin
Despus del almuerzo para levantar la

energa
Objetivo
Situaciones de cansancio y bajo nivel

energtico
Fomentar la observacin y la
concentracin
12 30
Tiempo necesario
5 15 min.
materiales
Sillas
Procedimientos
Los participantes se sientan en crculo con el

nmero exacto de asientos, menos uno. Una
persona (al principio es el moderador) se para en
el centro y anuncia: Tengo una carta para
aquellos que p.ej. llevan zapatos negros.
Tienen bigote son mayores de 40 aos
trabajan ms de 10 aos en la misma
organizacin viven en el campo no les gusta
madrugar. Etc.
Se pueden escoger caractersticas relacionadas a
aspectos personales o relacionadas con el tema
del taller. Los participantes que cumplen con el
criterio mencionado tienen que cambiar de
asiento. La persona en el centro aprovecha el
71

(MASRENACE-GTZ)
movimiento para tomar uno de los asientos vacos.

Entonces el que se qued sin asiento se para en el
centro y entrega otra carta, escogiendo otra
caracterstica de los destinatarios.
Debates
El anlisis conjunto de temas, problemas, propuestas es un eje central en eventos grupales con moderacin. Para
el abordaje dialgico existen formas de debate, que permiten profundizar o ampliar al tema de una forma alternativa
a una discusin convencional en plenaria.
Nombre de actividad
La pecera
Categora
Debates
Cundo se usa
Cuando la discusin en un grupo grande se vuelve

difcil
Objetivo
Inducir a discusiones controvertidas

Estimular la participacin activa y la escucha
20 40
Tiempo necesario
40 90 min.
materiales
Procedimientos
Los participantes estn sentados en sus sillas

formando un crculo. Al interior del crculo hay otro
crculo con cuatro sillas. El moderador pregunta
por tres voluntarios que quieren iniciar la discusin
de un tema relacionado con un evento. La
discusin se da solamente en el crculo interior. Si
alguien del crculo exterior quiere participar en la
discusin, se sienta en la silla libre. Luego de
haber planteado su punto de vista, regresa al
crculo exterior, dejando la posibilidad de
participar a otra persona.
Tambin las otras personas del crculo interior
pueden sentarse en el crculo exterior si
72

(MASRENACE-GTZ)
consideran que sus argumentos se han agotado,

dejando la participacin a otros.
La discusin tiene que ser moderada, ya sea por el
moderador del evento o por un participante del
crculo interior.
Nombre de actividad
Pro y contra
Categora
Debates
Cundo se usa
En momentos de una discusin polmica
Objetivo
Explorar los puntos de vista en un tema

contradictorio
15 20
Tiempo necesario
30 90 min.
materiales
Procedimientos
La plenaria se divide en dos grupos iguales y se

coloca frente a frente. El tema a discutir, un tema
polmico, est visualizado en un papelgrafo.
A un grupo se le solicita asumir el papel pro. Al
otro el papel de contra.
Los grupos discuten durante 10 15 minutos sus
argumentos y los escriben en tarjetas. Un grupo
empieza a colocar el primer argumento en el panel
y expresa su punto de vista. El otro grupo
responde a los argumentos planteados y luego
procede a plantear su propio argumento.
El ejercicio sigue hasta que han sido expuestos
alternamente todos los argumentos.
Al final del ejercicio se efecta una discusin
abierta, repasando los argumentos de ambas
partes.
Variacin: antes del ejercicio cada uno da su
opinin personal a favor o en contra del
73

(MASRENACE-GTZ)
planteamiento. Al final de la discusin se repite el

procedimiento para verificar si el debate modific
la opinin.
Ejercicios de cooperacin
Cuando la cooperacin entre los participantes es el tema del evento es recomendable utilizar ejercicios que permiten
vivenciar la cooperacin como base de un posterior anlisis.
Nombre de actividad
Casa, rbol, perro
Categora
Cooperacin
Cundo se usa
En la fase inicial de un evento (calentamiento) o cuando el

evento requiere una reflexin sobre el comportamiento
cooperativo
Objetivo
Incrementar la sensibilidad para el comportamiento

dominante sumiso o cambio de direccin
20 40
Tiempo necesario
30 min.
materiales
Hojas de papel, lpices, o esferos
Procedimientos
Se divide a los participantes en parejas. Las parejas estn

sentadas en la mesa, uno frente al otro: en la mesa hay6
una hoja y un lpiz.
La instruccin es la siguiente: sin hablar toman los dos
juntos el lpiz y dibujan conjuntamente una casa, un rbol
y un perro.
Tambin sin hablar firmen el dibujo juntos con un nombre
artstico.
Califiquen conjuntamente el cuadro que han pintado con
una nota de 10 (excelente) a 1 (psimo). Sin hablar y sin
ponerse de acuerdo previamente, escrbanla al pe de la
pgina.
Cuando hayan terminado pueden conversar.
Despus de mostrar todos los dibujos en un panel. El
74

(MASRENACE-GTZ)
moderador invita a una reflexin en plenaria haciendo las

siguientes preguntas: Con qu facilidad o dificultad se
maneja el lpiz en comn?
Cmo se sintieron y por qu?
Hubo situaciones especialmente difciles, cules y por
qu?
Ha sido solo uno el que ha conducido o se cambiaron en
la conduccin?
La ventana Johari
La moderacin estimula procesos de aprendizaje. Una fuente ilimitada de aprendizaje es el intercambio entre la auto
percepcin y la percepcin ajena.
La ventana Johari, un sencillo esquema elaborado por Joe Luft y Harry Ingham, nos grfica las reas de
comportamiento conocidas y desconocidas.
Ventana Johari
Segn Joe Luft y Harry Ingham
Cuadrante A: Nuestra percepcin comn

Puntos de convergencia. La auto percepcin y la percepcin ajena coinciden.
Cuadrante B: yo veo mucho, pero no quiero hacerlo pblico
Las apreciaciones que uno no ha querido revelar. Es la informacin que por alguna razn se oculta.
Cuadrante C: Cmo hacer visible la informacin?
Informacin que para uno no es accesible en este momento, pero se la podra obtener a travs de otras personas
75

(MASRENACE-GTZ)
Ventana Johari
C
O
N
C
Aspectos conocidos
por nosotros
E
P
T
Autopercepcin
Aspectos conocidos
por otros
O
S
A: Area Abierta
M
E
Aspectos
T
conocidos
O
por
otros
D
O
Nuestra percepcion comn

Puntos de convergencia. La
auropercepcion y la percepcion
ajena coindicen
D
O
Percepcin
S
A ajena
P
L
I
Aspectos
C
conocidos
A
Cpor otros
I
O
N
B: La Mancha Ciega
Yo veo mucho, pero no
quiero hacerlo pblico.
Las apreciaciones que uno no ha
querido revelar. Es la informacion
que por alguna razn se oculta.
C: Area Oculta
D: Area Desconocida
Cmo hacer visible la

informacin?
Lo inconsciente-esferas a las
que no tenemos acceso en la
moderacion de eventos grupales.
Procesos y hechos que son
desconocidos tanto para uno
mismo como para los otros.
Informacin que para uno no es

accesible en este momento, pero
se la podra obtener a travs de
otras personas.
Elaborada por Marlen Luca Landero

Componente Fomento de Competencias Empresariales
Masrenace-GTZ
Masrenace
.
Cuadrante D: Lo inconsciente esferas a las que no tenemos acceso en la moderacin de eventos grupales.
Procesos y hechos que son desconocidos tanto para uno mismo como para los otros.
Evaluacin
Flash del momento
Cuando el moderador percibe que el grupo est desinteresado, distrado, irritado o en desacuerdo, el flash brinda
en poco tiempo las informaciones sobre lo que est ocurriendo en el grupo. El moderador interrumpe las actividades
del curso, expresa su inquietud y pide un momento de reflexin para las siguientes inquietudes.
Posibles preguntas son:
Qu es lo que caracteriza la atmsfera del grupo en este momento?
Cmo se siente en este momento?
Qu piensa usted del seminario?
76

(MASRENACE-GTZ)
Cada uno responde espontneamente a la pregunta y el moderador resume las respuestas en un cartel o panel.
Despus el moderador presenta una interpretacin y propone medidas para continuar el trabajo.
Evaluacin
Humormetro
Para evaluar el estado de nimo del grupo al final de cada da, el moderador anuncia este paso, explica su
importancia y presenta el formato y la pregunta. Cada participante marca su opinin, poniendo un punto
adhesivo en el lugar respectivo o marca con marcador una X.
Para no intimidar la libre expresin de las opiniones, el moderador no observa el proceso de respuestas
eventualmente se retira de la sala. El cuadro se elabora diariamente al final de las actividades y queda expuesto
durante todo el evento. En el caso de una evaluacin muy negativa el moderador debe retomarla para
solucionar los problemas que causan molestia.
1er da
2do da
Muy contento
Contento
Medio contento
Poco contento
descontento
Evaluacin
Preguntas al plenario
Al concluir las actividades del da, el moderador dirige una pregunta al grupo.
77

(MASRENACE-GTZ)
Las respuestas pueden darse por todos los participantes en una ronda o se deja abierto para los que quieran
contestar. El objetivo es tener una radiografa de una opinin del grupo con respecto a la atmsfera y el logro de los
objetivos.
Es recomendable utilizar frases no terminadas, como por ejemplo:
lo ms importante en el da de hoy ha sido
el aprendizaje ms importante para m fue
la atmsfera del grupo la encuentro
para lograr nuestros objetivos deberamos hacer ms menos
Evaluacin
Esquema grfico
Para enfatizar determinados aspectos del trabajo grupal el moderador escoge dos variables que le parecen
importantes para ser evaluadas. Ests pueden ser:
Logros de objetivos/ participacin
Resultado del trabajo/ proceso del trabajo
Temas tratados/ dinmica de trabajo
Participacin
++
--
++
Logro de objetivos
78

(MASRENACE-GTZ)
El moderador explica el motivo de la seleccin de las variables y cmo se va a proceder. Es importante dejar muy
claro que cada participante evala los dos elementos con un punto adhesivo o con una X.
Despus de que cada participante ha marcado su evaluacin, se hace una pequea reflexin sobre el resultado del
grupo. No se entra a discutir o cuestionar, solamente se comenta el resultado general.
En este paso puede ser indicado guardar el anonimato. Para tal efecto se voltean los paneles y cada participante
hace individualmente su evaluacin.
Evaluacin
Matriz de evaluacin
En la matriz de evaluacin se escogen los aspectos centrales y cada aspecto es

evaluado por cada participante segn la escala desde muy positivo (++) a muy negativo
(--) marcando su opinin con un punto adhesivo o una X con el marcador.
El moderador debera estar fuera del saln durante la evaluacin para no influir en la contestacin.
Logro de objetivos
--
++
Atmsfera en el grupo
--
++
Coordinacin del evento
--
++
Material didctico
--
++
79

(MASRENACE-GTZ)
Evaluacin
Preguntas con tarjetas
Las preguntas con tarjetas relacionadas a lo que se debera mantener, cambiar, evitar son en general abiertas. El
moderador lanza la pregunta respectiva y pide a los participantes responderla con ayuda de tarjetas.
Luego de haber colocado las tarjetas en el panel se las puede agrupar por temas. La forma ms abierta es preguntar
lo que gust o no a los participantes. Esta pregunta recoge el grado de satisfaccin de ellos.
Evaluacin
Cuestionario
El cuestionario es la forma ms diferenciada de hacer una evaluacin al final de un evento.

Para que los participantes contesten abiertamente es recomendable el anonimato del cuestionario. Los participantes
llenan el cuestionario individualmente y lo entregan al moderador. El moderador hace posteriormente un resumen de
las respuestas y lo incluye en su informe del evento.
El cuestionario puede incluir respuestas en escalas preparadas como tambin respuestas a preguntas abiertas para
recoger los comentarios, crticas, y respuestas de los participantes.
80

(MASRENACE-GTZ)
Evaluacin
Respuestas orales
Al finalizar las actividades y luego de haber terminado una de las otras tcnicas de evaluacin, el grupo coloca las
sillas en forma de crculo para que todos se puedan ver. El moderador pide a los participantes que se manifiesten
con respecto a lo positivo y lo crtico. Recomienda sintetizar las contestaciones hasta limitar el tiempo disponible
para evitar discursos extensos. El moderador solo toma la palabra una vez que todos los participantes hayan tenido
su ocasin de expresarse.
Es importante no entrar a discutir los puntos planteados y sobre todo el moderador debera procurar no justificarse
por las crticas o fallas en que pueda haber incurrido.
Esta ronda de los comentarios finales normalmente constituye el cierre formal del evento. El moderador agradece al
grupo y se despide retroalimentando algunas fortalezas y potencialidades del grupo.
81

(MASRENACE-GTZ)
Glosario
(Trminos y tcnicas en orden alfabtico)
Aclaracin del encargo
Para tener una idea general del taller, para conocer los factores que influyen en el evento y para poder realizar una
preparacin adecuada, el moderador debe fijar las bases de ste con el contratante con anticipacin.
Aglomeracin
Clasificacin de las tarjetas conjuntamente con el grupo despus de una pregunta con tarjetas.
Almacn de problemas
Cartel en el cual se anotan problemas, temas, ideas, deseos, etc., que no pueden ser tratados en el momento que
surgen, pero que son considerados importantes y por lo tanto no deben olvidarse.
Ayuda a agilizar una discusin centrndose en un tema sin perder de vista otros aspectos o problemas.
Cartel
Papel de4 envolver de un tamao aproximado de 150 x 125 cm. Se usa para la visualizacin de informaciones que
tendrn que ser presentadas en un grupo, en el pleno o en subgrupos con el fin de fijar contribuciones a la discusin
o resultados de trabajo. El cartel es en el amplio sentido de la palabra la base para todo inicio de una moderacin.
Co-moderador ver: Moderador
Comunicacin
Si relacionamos la comunicacin con los procesos sociales, podemos entenderla como el intercambio de mensajes
entre personas. No se trata de un intercambio mecnico sino de un intercambio intencional de smbolos, con el fin
de crear un contexto de sentido y un contexto de accin comn. Entonces la comunicacin es el intercambio de
significados.
Competencias comunicativas bsicas
La comunicacin requiere unas competencias bsicas para fluir entre dos o ms personas; la falta de estas
competencias dificulta el entendimiento y en el peor caso lleva a conflictos por competencias son:
Escucha activa
82

(MASRENACE-GTZ)
Sencillez en la formulacin de los mensajes
Estructura clara en los aportes verbales
Precisin y brevedad en los aportes verbales
Coherencia entre expresiones verbales y no-verbales
Conferencia del futuro

La conferencia del futuro es una metodologa participativa de planeacin que moviliza las energas constructivas de
un sistema social. La conferencia de futuro se presta para iniciar procesos de cambios en una organizacin, con el
fin de elaborar objetivos concertados y comunes.
Diagnstico organizacional participativo (DOP)
El diagnstico organizacional participativo es una caja de herramientas que puede ser completada con otros
instrumentos de diagnstico. Conduce a un diagnstico inicial y puede servir como base para proyectos de cambio
organizacional.
Discusin escrita
Los participantes de una discusin escriben sus contribuciones en forma de lemas en tarjetas que son colocadas en
el tablero, en algunos casos stas sern clasificadas (aglomeracin). Se utiliza especialmente en la discusin de los
resultados de los subgrupos.
Evaluacin
La evaluacin busca primero dejar en evidencia el grado de satisfaccin en cuanto a los objetivos anunciados en
relacin con los resultados obtenidos, y segundo, verificar la atmsfera en el grupo. La evaluacin puede ser
realizada durante, al final y despus del evento.
Formacin de subgrupos
Para la formacin de subgrupos existen varios procedimientos:
Orientacin al tema: cuando existen diferentes temas, cada participante elige qu tema quiere trabajar. Si
existen ms de cinco interesados en un tema se formarn varios subgrupos que trabajarn con mismo
tema.
Por casualidad: sortear, contar, usar mosaicos.
Segn la funcin: por ejemplo segn tareas, lugar de procedencia, posicin jerrquica o criterios similares.
83

(MASRENACE-GTZ)
Segn simpata: por ejemplo a travs del contacto visual, grado de conocimiento entre los miembros del
grupo, formacin espontnea del grupo u otros criterios emocionales efectivos.
Lluvia de ideas (Brainstorming)

Ejercicio creativo en el cual se solicita a los participantes decir en voz alta todo aquello que se les ocurra sobre un
tema o pregunta determinados. La aplicacin de este ejercicio en la moderacin se hace a travs de preguntas a la
plenaria escribiendo las respuestas en el tablero o en una tarjeta (ver tambin pregunta con tarjeta). Otra forma es
que los participantes aportan verbalmente y el moderador visualiza los aportes en el papelgrafo o en un panel. Es
muy importante tomar en cuenta que durante la lluvia de ideas no deber evaluarse, por ejemplo bueno/malo o
adecuado/inadecuado.
Logstica
La logstica consiste en la adecuacin de los espacios. La moderacin requiere ms espacio que otras formas de
trabajo.
Calcule 5 metros cuadrados por persona.
Material para la moderacin
Material especial que es utilizado para la aplicacin del mtodo de moderacin, como carteles, tarjetas, alfileres,
plumones, etc., que son elementales para la visualizacin y la amplia participacin. Sobre todo en moderaciones
cortas podr improvisarse siempre y cuando el objetivo (visualizacin clara para todos y posibilidades de
participacin) sea alcanzado.
Mtodo de moderacin
Sistema de tcnicas y mtodos individuales para el desarrollo de moderaciones. Los elementos centrales son:
Visualizacin
Tcnicas de pregunta en grupos
Intercambio entre el plenario y el trabajo en subgrupos
Moderacin
La moderacin es una metodologa participat6iva de trabajo en grupos. Es un conjunto de principios y herramientas
con el cual se apoya el proceso de comunicacin, de formacin de opiniones y toma de decisiones en grupos. La
moderacin se diferencia del estilo directivo clsico, en tanto que la postura / actitud del moderador es la de un
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(MASRENACE-GTZ)
facilitador de procesos grupales, por lo tanto el trmino moderacin est muy relacionado al trmino facilitacin.
La moderacin utiliza la tcnica de visualizacin, la cual implica el uso de ciertos materiales y medios de apoyo.
Moderador
El rol del moderador es anlogo con el rol de un obstetra: ayuda en el proceso del parto pero no da a luz. Este rol
distingue al moderador del instructor, experto o docente. Su desempeo est dirigido haca la movilizacin y
canalizacin de las potencialidades del grupo. Sus funciones y tareas principales son:
Inducir y acordar reglas del trabajo grupal acorde a las necesidades
Manejar el tiempo en funcin de los objetivos del proceso
Orientar el proceso grupal (dinmica de grupo, proceso de formacin de opiniones)
Mantener y desarrollar el proceso de comunicacin de los participantes
Aclarar y desarrollar las relaciones interpersonales (en relacin al objetivo)
Recuperar/desarrollar la capacidad de accin del grupo
Movilizar la energa creativa del grupo
Facilitar el intercambio de informaciones
Hacer transparente conflictos que bloquean el proceso grupal y sealar posibilidades de solucin
Estructurar y canalizar la discusin del grupo
Intervenir en el proceso grupal cuando hay interferencias, interrupciones, desviaciones, resistencia,
apata, etc.
Evaluar peridicamente el progreso y la atmsfera grupal
Panel
Los paneles o tableros porttiles son parte del equipo bsico para poder realizar la tcnica de visualizacin. Son el
centro de atencin: aqu se fijan las tarjetas para visualizar y estructurar la informacin elaborada en el proceso de
trabajo. La cantidad de los paneles que se necesita depende del tamao del grupo con el cual se trabaja: lo ideal es
un panel por cada tres participantes.
Papelgrafo
El papelgrafo es un tablero montado sobre patas, que sirve para colocar pliegos de papel. Hay distintos modelos
que se diferencian por los materiales, el peso y la calidad de los acabados. La movilidad y flexibilidad de los
papelgrafos permite transportarlos fcilmente a las distintas reas de trabajo, tanto fuera como adentro.
85

(MASRENACE-GTZ)
Participacin
Moderar un evento grupal significa hacer participar a los participantes, que movilizan sus propias fuerzas creativas
para tomar decisiones y gestionar acciones. La participacin no es un principio absoluto. Siempre existen
condiciones externas, decisiones ya tomadas o marcos prefijados que deben ser considerados. Por lo tanto es
importante en la moderacin determinar con transparencia el grado de participacin que se requiere en las
actividades a realizar.
Percepcin humana
El mundo es representado por nuestros sentidos. Ellos son las ventanas del alma y los proveedores de las materias
primas para el trabajo de la mente. Nuestra percepcin es el mejor agente de cambios que tenemos a nuestra
disposicin. La capacidad de ver semejanzas y diferencias, de ver las cosas desde distintos ngulos es una cualidad
para saber afrontar situaciones nuevas.
Nuestro accionar est determinado por nuestra percepcin
No reproducimos la realidad objetiva, sino construimos una realidad subjetiva
Nuestra percepcin es selectiva. Seleccionamos de acuerdo a nuestras experiencias anteriores, a nuestras

caractersticas psicolgicas y sociales
Ordenamos lo percibido en una configuracin significativa le damos sentido a la informacin percibida
Disponemos de un determinado patrn de percepcin
La percepcin a veces nos engaa, por lo tanto esta sujeta a rectificaciones
Nuestros hbitos perceptivos bloquean mensajes extraos
Plenario
La totalidad de los participantes de un grupo o de un taller.
Pregunta al plenario
Mtodo por medio del cual se solicitan respuestas al pleno en relacin con una pregunta determinada, las cuales
son escritas en un cartel. Ejercicio similar a la lluvia de ideas.
Pregunta con punto
Mtodo por medio del cual los participantes pueden responder en un cartel a una pregunta con ayuda de uno o ms
puntos adhesivos.
1. preguntas que pueden ser contestadas con un punto en una escala o en un campo de coordinadas.
86

(MASRENACE-GTZ)
2. preguntas que pueden ser respondidas con varios puntos.

Ests sirven para conducir a una eleccin entre varias alternativas.
Pregunta con tarjetas
Tcnica de moderacin para concentrar una discusin sobre un determinado tema. Los participantes contestan a la
pregunta, escribiendo sus respuestas en tarjetas de moderacin (material de moderacin) haciendo declaraciones
resumidas o usando una tarjeta para cada idea. Las tarjetas son recolectadas por el moderador, ledas en voz alta
una despus de la otra y clasificadas conjuntamente con el grupo, es decir agrupadas segn el contexto de las
declaraciones.
Pregunta final
Actividad final de un grupo al terminar una moderacin con ayuda de la cual el grupo tiene la posibilidad de valorar el
desarrollo del evento. Puede darse en una pregunta con punto de manera que cada uno pueda colocar su punto
final o bien con tarjetas, expresndose con sus propias palabras. En cuanto al contenido se refiere o a la atmsfera
creada (que tan satisfecho estoy con el evento X) o trata de determinar qu tan satisfechos estn los participantes
con los resultados de su trabajo.
Pregunta para romper el hielo
Tiene como objetivo lograr que el grupo al inicio de un evento o durante una parte del mismo, est atento y
dispuesto a cooperar. Puede consistir en una actividad corporal, en una presentacin en crculo, un juego o algo
parecido. No tiene que estar relacionada con el tema, sino ms bien fomentar un clima emocional favorable en el
grupo.
Protocolo simultneo
Protocolo resulta de la reproduccin de los crteles elaborados durante una moderacin. As el protocolo simultneo
no es producto de una o varias personas y cmo ellas han percibido el evento, sino ms bien representa el trabajo
del grupo en una forma ms objetiva. En un taller de planificacin, el protocolo simultneo representa sobre todo la
base comn para el trabajo futuro. Pero tambin tiene un elemento psicolgico, ya que el participante se identifica
ms con un producto en el cual puede reconocer su propia contribucin. El protocolo simultneo es fotocopiado y
repartido entre todos los participantes.
87

(MASRENACE-GTZ)
Retroalimentacin
La retroalimentacin es una forma especfica de comunicacin, cuyo objetivo es el intercambio de la auto-percepcin
y la percepcin ajena. En otras palabras, hablamos de retroalimentacin cuando alguien dice a otra persona o a un
grupo que es lo que ha observado y cual ha sido el impacto que eso ha causado.
Subgrupos
Integracin de todos o algunos de los participantes de un taller en subgrupos, para facilitar la discusin, favorecer la
participacin y hacer ms efectivo el trabajo en equipo. En la aplicacin de la moderacin cada subgrupo cuenta con
uno o dos tableros en los cuales son fijados los resultados del trabajo de grupo. Generalmente el subgrupo recibe un
escenario o una tarea para facilitar la discusin. Los resultados se presentan posteriormente al pleno.
Talleres
encuentros de trabajo de un grupo de personas
tratamiento de un tema/ una tarea especfica
en un espacio fuera de la rutina cotidiana
los participantes son expertos en el tema y/o involucrados en la temtica a tratar
la moderacin es asumida por una persona experta en moderacin y en dinmica grupal
los resultados apuntan a efectos concretos (ms all del taller)
Tecnologa de espacios abiertos

La tecnologa de espacios abiertos es un proceso creativo de solucin de problemas que se basa en la autoorganizacin. Los participantes definen los temas que quieren trabajar dentro del marco general del evento y bajo su
autoresponsabilidad determinan el proceso de aprendizaje y el clima de trabajo. Se presta para trabajar con grupos
heterogneos y para trabajar asuntos complejos.
Visualizacin
Visualizar significa transformar la informacin verbal, intangible en informacin ptica, concreta. La visualizacin
facilita e incrementa la memorizacin de la informacin. En una visualizacin no es slo importante el producto final,
sino tambin el desarrollo de su contenido.
88

(MASRENACE-GTZ)
Bibliografia
Dinamicas de grupos corporativas, www.dinamicascorporativas.com
Pfeiffer, Peter/Duque, Vilma: Introduccin a la Moderacin, Curso bsico, Hamburgo 1991
Francis, Dave: Mehr Erfolg im Team
Tony Buzan con Barry Buzan El Libro de los Mapas Mentales
Godoy, Ricardo, Material de Apoyo Curso Basico de Moderacin, nov 2007
CEFE, Manual de Moderacin
89

(MASRENACE-GTZ)
Anexo
90

(MASRENACE-GTZ)
1.- Materiales: Tarjetas para Moderacin de Talleres
Uso de la Tarjeta
Rectangulares
alargadas
Rectangulares
Ovalados
Hexgonos
Medidas
9,5 x 54,5 cm
Usados para
Para la introduccin de
un tema
(9,5 x 20,5 cm)
las preguntas
visualizar una discusin
para la presentacin de
detalles
informaciones
interrelaciones
visualizacin de temas
para opiniones emotivas
para llamar la atencin
(11 x 19 cm)
(9,5 cm)
Muestra variaciones en
la visualizacin
(19,5 cm)
Crculos medianos y grandes

son para:
estructurar temas
facilitar una visualizacin
ideas
Crculos
Crculos pequeos
Figura
(9,5 cm)
numeracin
y permite completar ideas
Rombos
9,5 x 20,5 cm
16,5 x 29,7 cm
completar contenido
Resaltar puntos abiertos
Dependencias y
relaciones en estructuras
completar contenido
Resaltar puntos abiertos
Dependencias y
relaciones en estructuras
91

(MASRENACE-GTZ)
Uso de la Tarjeta
Nubes
se usan para:
Llamadas
Personas
Medidas
42 x 25 cm
20 x 11 cm
Alto 20 cm
Usados para
Visualizacin del tema
principal
Figura
Visualizar opiniones
Expresar comentarios
Para la visualizacin de
relaciones
En combinacin con los
llamados de
atencin para visualizar un
conflicto
2.- Los colores en el Metaplan

Color
Amarillo
Anaranjado
Rojo
Efecto
Ligeramente estimulante
Naturaleza Expansiva
Fuerza Intelectual
Comunicativo
Movimiento
Liviano
Creativo
Actividad
Sociabilidad
Participacin
Relacin con el "tu"
Atraccin
Actividad
Fluidez
Poder y Conocimiento
Fuerte
Activador
Apasionado
Estimula el Ingenio
Querer conscientemente
Dinamismo
Uso de la Facilitacin
En la fase de encontrar ideas
En tcnicas creativas
Para extraer conocimientos
existentes
En el intercambio de
experiencias
En la fase de profundizacin
Para dar uan estructura en la
bsqueda
En la bsqueda de soluciones
En el trabajo grupal
En el trabajo a nivel de relacin
Definir medidas
Crear conflictos
Llevar la contraria
Hacer acuerdos
Poner reglas
En el marco de contra-esquema
92

(MASRENACE-GTZ)
Color
Verde
Azul
Blanco
Efecto
Fortaleza
Tensin
Equilibrio
Empata
Pasividad
Neutralidad
Persistencia
Tranquilidad
Seguridad
Fro
Pasividad
Desintegracin
Concentracin
Veracidad
Profundidad
Desapasionamiento
Seriedad
Olvido
Comienzo
Claridad
No Vital, Vaco
Sencillez
Novedad
Uso de la Facilitacin
Poner emocin al tema
Dar retroalimentacin
Retencin de consenso
Visualizacin
Conocimientos de conflictos
Encontrar compromisos
Escribir resmenes
En el marco de pro-esquema
Presentar hechos
Explicar hechos
Dar informacin
En temas especficos
En la presentacin de
conocimientos
En el trabajo individual
Describir marcos
Fijar organizacin
(Nueland)
93

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