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ESTUDIO DEL TRABAJO

DIAGRAMAS DE FLUJO Y PROCESOS

El Cliente
(Centro de Gravedad)

Fijacin de

Diseo de

Estndares

Productos/Servicios

Procesos

Productos/
Servicios

Reclamaciones

Expectativas:
Requisitos

Clientes

Satisfaccin:
Percepcin
Imagen

Aspectos claves de la Misin de un


Servicio
Qu hacemos?
(Productos/Servicios)

Para quin lo
hacemos?
(Clientes)

Cmo lo
hacemos?
(Procesos)

Qu es un Proceso?
Conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformacin
de una serie de Inputs (material, mano de obra, capital, informacin,
etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios), aadiendo valor

Procesos Claves
Ocurren dentro de la organizacin y tienen un fuerte impacto sobre las
expectativas del Cliente Final o bien, consumen una parte importante de los
recursos de la organizacin
Procesos Prioritarios
Son aquellos procesos claves que o bien estn funcionando mal o bien es
necesario mejorarlos significativamente
Procesos de Soporte
Dan apoyo a los procesos claves que de la organizacin (Ej. Procesos de
Contabilidad, RRHH)

Que es un proceso?
Conjunto estructurado y medible de
actividades que se desarrollan en la
organizacin, con el objetivo de
conseguir un resultado concreto para
algn cliente.

Necesidades

Valor aadido

Rasgos importantes:
Qu y para quin se hacen las cosas.
Clientes internos y clientes externos.
El responsable del proceso.

Satisfaccin

IDENTIFICACIN DE PROCESOS
Un proceso est identificado si se conoce:
Ttulo o nombre del proceso.
Misin o finalidad.
Propietario (persona, cargo, posicin en la empresa).
Lmites.
Entradas y salidas.
Recursos asociados.
Mtodos, actividades y tareas.
Clientes o usuarios del proceso.
Representacin grfica.
Roles y responsabilidades (quien participa).
Controles.
Indicadores (satisfaccin, errores, plazos, quejas, coste,
reclamaciones, etc.).
Otros datos de inters: tipo, fechas de inters
(implantacin, revisiones, controles, modificaciones, ...),
frecuencia, etc.

Cmo definir los procesos claves?


Hacerse las siguientes preguntas:
Si el proceso de..funcionara mal condicionara gravemente el
que alguna expectativa clave de nuestros clientes se viera
defraudada?
El proceso de consume mucho de los recursos que tiene que
poner en juego la organizacin?

Descripcin de Procesos
Para gestionar y mejorar un proceso, es necesario describirlo
adecuadamente

La descripcin debe ser CUALITATIVA y CUANTITATIVA

Algunas herramientas que usaremos para describir los procesos son:


1.Fichas de Procesos
2.Diagramas de Flujos (Secuencia de Actividades y Responsables)
3.Procedimientos
4.Indicadores

Descripcin de Procesos
Elementos Involucrados

Control procesos

Orientados a:
satisfacer al cliente
con valor agregado
eficiencia en costos

PROVEEDOR
EXTERNO
Proveedor
Interno

PROCESO
PRODUCTOS/
SERVICIOS

INSUMOS
Cliente
Interno

Mejora continua procesos

CLIENTE
FINAL

Flujo de Macroproceso de Capacitacin (Ejemplo)


Cliente
Realiza
Requerimiento

Direccin de Educacin Continua

Proveedores

Levanta
Requerimiento
Define atributos del
Producto

Si

Est
desarrollado
No

Realiza
Curso

Cierre de Curso
Recepcin de
Diploma

Encarga a
Produccin
Revisa desarrollo
capacitacin

Desarrolla
Capacitacin

Descripcin de Procesos
Cliente Interno

Proveedor
Interno

PROCESO
CLIENTE
FINAL

PROVEEDOR
EXTERNO
Cliente
Interno

Identificarlos de acuerdo a los servicios ofrecidos


Conocer sus necesidades/requerimientos relacionados con
productos/servicios ofrecidos
Acordar niveles de prestacin de servicio: estndares
Medir nivel de prestacin: no conformidades
Conocer el nivel de satisfaccin del Cliente Interno

Descripcin de Procesos
Cliente Final

PROCESO
PROVEEDOR
EXTERNO

CLIENTE
FINAL

Conocer las expectativas de los Clientes

Identificar los tipos de Clientes

Requerimientos del Cliente por Tipo:


De lo abstracto a lo concreto: medible y objetivo
Identificacin y especificacin de requerimientos:
Especificados por el Cliente, No especificados, pero bsicos
para el servicio, No especificados pero que causan grata
impresin.

Priorizacin de los requerimientos del Cliente.

Descripcin de Procesos
Cliente Final
Satisfaccin de Clientes

Conocer percepcin e imagen del servicio.


Validar su correlacin con expectativas y estndares.
Tcnicas de medicin:

Encuesta de Satisfaccin de Capacitacin


Por correo
Telefnica

Gestin por Procesos


Describir la organizacin como una red de procesos, proporciona a la
direccin de la organizacin una herramienta til de gestin
La direccin gestiona su organizacin:
1.Estabilizando y desarrollando su concepto de organizacin (Misin,
Visin, Valores)
2.Definiendo su red de procesos en general, y ms en concreto, sus
procesos claves y prioritarios
3.Estableciendo mecanismos de medicin (Sistemas de indicadores)

4.Estableciendo planes de actuacin a largo, mediano y corto plazo

Diseo del proceso


Consiste en la especificacin de las entradas (materia prima,
materiales, etc.), operaciones, flujos de trabajo, mtodos, personal
y equipos necesarios para la produccin de bienes y servicios.

Cundo se efecta el diseo de un proceso?


1. Cuando se va a ofrecer un bien o servicio nuevo
2. Cuando se modifica un producto
3. Cuando surge una nueva tecnologa

DIAGRAMAS DE FLUJO
El diagrama de flujo describe el proceso paso a
paso. Se trata de un diagrama que muestra las
tareas que se realizan, las decisiones que se toman
y donde se almacena la informacin
El diagrama de flujo no muestra quien realiza la
tarea ni cmo se realiza sta. Simplemente detalla la
secuencia de tareas.
Para la elaboracin del diagrama de flujo se
emplean unos smbolos normalizados

Inicio

MCP
(formacin)

Recepcionar las
necesidades de
formacin estratgicas

Enviar documento de
anlisis con necesidades a
los directivos

Documentos ANE

Solicitar
la respuesta

Se ha recibido la
contestacin al cabo
de 2 semanas?

Si

No

Recepcionar
la respuesta

Evaluar y clasificar las


necesidades con los directivos

Especificar por escrito


las necesidades

Confeccionar plan
de formacin anual

Fin

Plan de
formacin anual

Ejemplo de diagramas de flujo


Representacin grfica de los pasos o tapas de un proceso.
Utiliza smbolos. Algunos son:

Inicio / Fin

Decisin

Operacin

Informacin
escrita

Operacin manual

Almacenamiento

Subproceso

Base de datos

Conector o
esperas

Ejemplo de diagramas de flujo


Inicio

Pesar materia prima


Agregar
reactor
Reaccin qumica
Sacar
muestra
Medir viscosidad

NO

Viscosidad
OK?

SI

Enfriar y descargar

Fin

Ventajas de los diagramas de flujo


Favorecen la comprensin del proceso al mostrarlo como un dibujo
Permiten identificar problemas y oportunidades de mejora del
proceso (pasos redundantes, reprocesos, conflictos de autoridad,
cuellos de botella)
Excelente herramienta para capacitar a los empleados

. Anlisis de procesos
Estudio de procesos existentes con la finalidad de mejorarlos.
Herramientas utilizadas:
- Diagramas de flujo (buen nivel de detalle).
- Mapas en funcin del tiempo o mapas de procesos (diagramas de
flujo con el tiempo en un eje horizontal)
- Cuadros de procesos

Medicin de procesos
Productividad
Prod. = Salidas / Entradas
Prod. = Uni. Producidas / tiempo

Capacidad
Capacidad diseada o proyectada: tasa de produccin ideal para la
cual se dise el sistema. Se expresa con una relacin (Tn. Producidas
por ao, semana, mes; volumen producido por ao,.; clientes
atendidos por hora)

Medicin de procesos
Tasa de uso de la capacidad: grado en que una empresa utiliza su
capacidad productiva.
Tasa de uso cap. = salida real /cap. diseada x 100%

Ejemplo: una empresa fue diseada para producir 3600 unidades de


X producto en una semana. En la realidad fabric 2700 unidades en
una semana determinada. Cul es su tasa de uso de la capacidad?

Medicin de procesos
Para produccin variada (muchos tipos de producto con
tiempos de produccin distintos), puede utilizarse:
Tasa uso cap = horas reales mq. /horas disponibles de
mq. x 100%
Calidad:
- Nmero de productos defectuosos identificados tanto
internamente o externamente
- Cantidad de desechos del proceso

Medicin de procesos
Velocidad de entrega: se mide en dos dimensiones
- Tiempo de suministro: tiempo desde que se encarga el producto
hasta que el cliente lo recibe.
- Variabilidad de los tiempos de entrega (disminuirla para as disminuir
la incertidumbre del cliente)

Medicin de procesos
Flexibilidad:
- Tiempo en que un proceso requiere para pasar de elaborar un
producto a otro.
- Capacidad del proceso para elaborar ms de un producto a la vez.
Cuanto ms productos puedan hacerse simultneamente, ms
flexible es el proceso.

Cuello de botella
La operacin que tiene la capacidad ms baja,
limitando la salida del producto del sistema es un
cuello de botella

200 uni/hora 50 uni/hora 200 uni/hora


La segunda operacin es cuello de botella

Cuello de botella

200 uni/hora 200 uni/hora 200 uni/hora


Todas las operaciones sern cuellos de botella
cuando la demanda supere las 200 u /hora
Cuando se procesan productos diferentes aparecern
cuellos de botella especficos
Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrn
de manifiesto cuellos de botella flotantes

Anlisis de Pareto

Desarrollar una metodologa


adecuada para comprender
cules son las pocas cosas
ms importantes y centrarse
exclusivamente en ellas.

Anlisis de Pareto
El anlisis de Pareto es un
mtodo grfico para definir las
causas ms importantes de una
determinada situacin y, por
consiguiente, las prioridades de
intervencin.
Tambin se le conoce como
tablas o diagramas de Pareto.

Anlisis de Pareto
Bsqueda de las causas principales de
un problema.
Necesidad de mejoramiento de calidad
de un proceso, producto o servicio
Visualizacin de antes y despus de
resuelto un problema

Anlisis de Pareto

1. Decisin del problema que se va a


investigar y cmo se van a recoger los
datos
2. Determinar el tiempo.
3. Ordenar los datos de mayor a menor

Anlisis de Pareto
4. Elaborar una tabla con los siguientes datos:
Categoras de anlisis
Nmero de veces que se presenta el
fenmeno
Nmero acumulado
Porcentaje
Porcentaje acumulado
5. Organizar las categoras de anlisis de
mayor a menor frecuencia

Anlisis de Pareto
4. Elaborar las barras de mayor a menor
5. Trazar el grfico lineal para el porcentaje
acumulado.

Anlisis de Pareto
Ttulo,
Nombre de quien haya recogido
los datos
Fecha,
Periodo analizado, etc.

Anlisis de Pareto
1. Evidencia los tipos de

problemas ms
frecuentes
2. Se puede cuantificar las
fallas
3. Se puede alcanzar una
mejora significativa

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Diagrama Causa - Efecto


Concepto.
El diagrama Causa efecto es

una forma de organizar y


representar las diferentes
causas de un problema.
El Diagrama Causa - Efecto se
conoce tambin como:
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de espina de pescado

Diagrama Causa - Efecto


Definir claramente el

efecto o sntoma cuyas


causas han de ser
identificadas.
Definiciones a tener en
cuenta:
Sntoma: seal aparente de una
anormalidad.
Teora: Es una explicacin no
probada de una anormalidad.
Causa: es una razn probada de
la existencia de los sntomas.

Diagrama Causa - Efecto

Colocar en un recuadro a

la derecha el EFECTO o
sntoma y dibujar una
flecha central apuntndole
(CAUSAS).
CAUSAS

EFECTO

Diagrama Causa - Efecto


Utilizar el brainstorming o un

enfoque racional paso a paso


para identificar las posibles
causas.
Poca capacitacin

Diagrama Causa - Efecto


Cada una de las causas principales

(2-6) se escriben en un recuadro y


se conectan con la flecha central.
Poco
tiempo

Oferta
limitada

CAUSAS

Comunicacin
ineficaz

EFECTO

Decisiones de la
Direccin

Diagrama Causa - Efecto

Aadir causas para cada rea


principal, al final de lneas trazadas
paralelas a la flecha central.
Poco tiempo

organizacin
Exceso de
trabajo

Poco
personal

horario
CAUSAS

EFECTO

Diagrama Causa - Efecto

Aadir causas relacionadas para cada


causa ya anotadas y as sucesivamente.
Poco tiempo

Organizacin
Ausencia de
manuales
Subuso P
Equipo

CAUSAS

EFECTO

Diagrama Causa - Efecto

Terminar la cadena en cada una de las causas raz.


Tener en cuenta si es.
Causa directa o indirecta del efecto.
Controlable directamente.
Su resolucin elimina o reduce el
problema.

Diagrama Causa - Efecto


Comprobacin de integridad:

Ramas principales con menos de tres causas.


Ramas principales con apreciable menor
nmero de causas que las dems.
Ramas principales con menos detalles que el
resto.
Ramas principales con apreciable mayor
nmero de causas que las dems.
Comprobar que se han tenido en cuenta las
5M las 5P segn el caso.

Diagrama Causa - Efecto


El diagrama de Ishikawa es un
vehculo para ordenar, de forma
muy concentrada, todas las
causas que supuestamente
pueden contribuir a un
determinado efecto.

Ayuda a conseguir un
conocimiento comn de un
problema complejo (visibilidad).
No sustituye a los datos.

Diagrama Causa - Efecto


Hacer prcticas con problemas

sencillos y claros.
Representar en un diagrama de
espina de pescado algn problema
conocidas sus causas.
Antes de darlo por terminado hacer
que lo vea algn miembro no
involucrado.
A veces conviene hacer de cada
subcausa un diagrama.

LLuvia de ideas (brainstorming):

Concepto.
El brainstorming es una
tcnica de grupo para la
generacin de ideas nuevas y
tiles, que permite, por medio
de reglas sencillas, aumentar
las probabilidades de
innovacin y originalidad.

Tcnicas del brainstorming

Secuencia de realizacin.
Redactar la

descripcin del tema.

Especfico.
No excluir ideas.
No sesgado.

Tcnicas del brainstorming

Secuencia de realizacin.
Preparacin:
Informar a los participantes
antes de la sesin.
Algn miembro no muy
implicado.
Soporte y material de
escritura.

Tcnicas del brainstorming

Secuencia de realizacin.
Introduccin de la sesin

Reglas conceptuales:
No crticas,comentarios o
evaluaciones.
Pensamiento no convencional
Mximo de ideas/mnimo
tiempo.

Tcnicas del brainstorming

Secuencia de realizacin.
Introduccin de la sesin

Reglas prcticas:
Aportaciones por turno.
Una idea cada vez.
Se puede pasar.
No se dan explicaciones.

Tcnicas del brainstorming

Secuencia de
realizacin.

Calentamiento

Tema neutral
puede ser a propuesta del
grupo.
Duracin 5 - 10 minutos
corregir errores.

Tcnicas del brainstorming

Secuencia de realizacin.
Tormenta de ideas:

Enunciado del tema a la vista.


Duracin 30 - 40 minutos.
Una persona dirige
Otra escribe.
Pueden existir alternativas.

Tcnicas del brainstorming

Secuencia de realizacin.
Tratamiento de las ideas:

Explicacin de ideas
Entendimiento no implica
acuerdo.
El gran desafo est en
conseguir que los dems
comprendan lo que queremos
decir.

Tcnicas del brainstorming

Secuencia de realizacin.
Tratamiento de las ideas:
Combinar y agrupar ideas similares.
Ejemplos:
teoras sobre causas
posibles remedios
ideas sobre cambios

Priorizacin. (segn criterios)


Evaluacin de posibles soluciones
Coste. Tiempo. Resistencia al cambio.

Tcnicas del brainstorming


Utilizacin mas frecuente
Definicin de proyectos:
Inicio de un programa de mejora.
No se dispone de informacin (costes,
problemas, etc).
Diagnstico:
Formulacin de teoras.
Corregir defectos - solucin de problemas:
posibles remedios
identificacin de resistencia.

Tcnicas del brainstorming

Utilizacin ms frecuente
Teoras sobre posibles fallos:
Produccin (5 M).

Mano de obra.
Materiales
Mtodos.
Mquinas.
Medidas

Personal (empleados).
Proveedores (suministros).
Procedimiento.
Puestos.
Pedidos(clientes).

Servicios (5 P)

Interpretacin del brinstorming


El brainstorming es una forma
probada de generacin de
muchas ideas sobre un tema.

Es una forma de incrementar la

creatividad y sus resultados


contienen, generalmente, ms
ideas nuevas e innovadoras que
las listas obtenidas por otros
medios.

Problemas de interpretacin del brinstorming

En general, que no respeten las

reglas.
Incapacidad del grupo para
suspender el anlisis o juicio
hasta que se ha completado la
lista de ideas.
Predominio de uno o varios
componentes del grupo en la
presentacin de ideas.
La lista de ideas no es sustitutivo
de los datos.

Lluvia de ideas: Recomendaciones


Durante el brainstorming es

necesario mantener una


atmsfera severa y formal, con
respeto absoluto de sus reglas.
El brainstorming no premia a los
miembros del equipo por sus
aportaciones al proceso.
Si muchos participantes expresan
!eh!
opiniones divergentes durante la
sesin esto tiende a crear
animosidad y desacuerdo
duraderos. Evitarlo.
Lo importante es conseguir
muchas ideas.

Lluvia de ideas: Pasos siguientes

Ordenar y documentar y las


conclusiones

Resumir cualquier accin que

deban realizar los participantes

Resumir las accin a llevar a


cabo por otras personas

Reconocimiento o las personas


participantes

Muchas gracias y...


ahora os toca a
vosotros (as)
cambiar.
Antes

Ahora