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Administracin de Proyectos

P. Reyes / 7 febrero 2007

Administracin de Proyectos

Mxico, D.F. a 7 de febrero de 2007.

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Administracin de Proyectos

Gerente del
Proyecto

Administracin de Proyectos

Equipo del
Proyecto

P. Reyes / 7 febrero 2007

Sistema de admn.
del Proyecto

Sistema de
Informacin

Estructura
organizacional

PERT
CPM

Planeacin

Programacin

Control

Listado de
Actividades

Duracin de las
actividades

Grficas de
Gantt

Grficas PAC

Diagrama de
red

Red de
arcos (AOA)

Determinstica

Red de nodos
(AON)

Anlisis Financiero

Valor del dinero en el tiempo:


Valor futuro de una inversin
Valor presente de una cantidad
futura
Anualidades

1)
2)
3)
4)
5)
6)

evaluacin

Ruta crtica

Tiempos
normales y
holguras

de

Perodo de Recuperacin
Perodo
de
Recuperacin
descontado
Valor presente neto (NPV)
Tasa Interna de Rendimiento (IIR)
Tasa
Interna
de
Rendimiento
Modificada (MIRR)
Basado en amortizacin

Algoritmo del
camino mximo
(atrs hacia
adelante)

T
I
E
M
P
O
S

Tiempo optimista
Tiempo ms
probable
Tiempo pesimista

Moda, Media y
Varianza

Tiempo Normal, Costo Normal, Tiempo


Intensivo, Costo Intensivo

Costo de intensificacin por semana

Pgina 2

Informes de
rastreo

Densidad de
probabilidad
beta

Depreciacin
Impuestos
Anlisis de flujos de efectivo

Mtodos
de
proyectos

Probabilstica

Programa de costo mnimo

C
O
S
T
O
S

Informes del
estado del
proyecto

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Administracin de Proyectos
Se llama proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre s, que
tienen puntos definidos de inicio y final, y cuyo resultado final es un producto o
servicio especfico.
Los factores de incertidumbre, como el advenimiento de nuevas tecnologas o
el momento en que se presentarn ciertos acontecimientos, llegan a modificar
el carcter de los proyectos.
Para alcanzar el xito en la administracin de proyectos se requiere la
coordinacin de tareas, personas, organizaciones y otros recursos, con la
finalidad de alcanzar una meta. Tres elementos de importancia primordial son:
el gerente del proyecto, el equipo del proyecto y el sistema de administracin
del proyecto.
Gerente del proyecto. Tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de
personas pertenecientes a diversas reas funcionales, con la finalidad de
alcanzar las metas especficas del proyecto. El gerente del proyecto tambin
tendr que especificar cmo se va a realizar el trabajo y asegurarse de que se
realicen las contrataciones apropiadas y que, en caso necesario,, se imparta la
debida capacitacin.
Equipo del proyecto. Es un grupo de personas, que con frecuencia representan
diferentes reas funcionales u organizaciones, dirigidas por el gerente del
proyecto.
Sistema de administracin del proyecto. Se compone de una estructura
organizacional y un sistema de informacin. Hay distintas formas de organizar
la estructura de un proyecto, la forma tradicional o funcional, la estructura del
proyecto puro, en donde los miembros del equipo trabajan exclusivamente
para el gerente de proyecto, y como compromiso medio de estos dos extremos
es la estructura matriz, en la cual cada rea funcional mantiene la autoridad
sobre quin deber trabajar en el proyecto y qu tecnologa se emplear.
El sistema de administracin del proyecto proporciona los medios para la
planificacin integradora y el control del proyecto, y tambin para formar un
cmulo de informacin relacionada con el desempeo, los costos expresados
en unidad monetaria o el uso de recursos, los efectos de interrelacin de los
cambios realizados en el programa, as como los tiempos y costo proyectados
para la terminacin del proyecto.
De qu herramientas se dispone para la programacin y el control de
proyectos?
Generalmente son tres herramientas las que se utilizan:
Diagrama de red

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Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT)


Mtodo de ruta crtica (CPM)
En sus inicios los mtodos de PERT y CPM eran diferentes en el tratamiento de
sus estimaciones del tiempo de actividad, actualmente las diferencias entre
ambas son mnimas, as que nos referiremos a ellos de forma colectiva
PERT/CPM.
Mtodo de planificacin de red (Diagrama de red)
Este mtodo considera el proyecto como un conjunto de actividades
relacionadas entre s, que pueden representarse visualmente por medio de un
diagrama de red, el cual est formado por nodos (crculos) y arcos (flechas)
que describen las relaciones entre las actividades.
La administracin de un proyecto con mtodos de planificacin de red abarca
cuatro pasos:
1.
2.
3.
4.

Descripcin del proyecto


Elaboracin del diagrama de red
Estimacin del tiempo de terminacin
Observacin o vigilancia de los progresos del proyecto

Descripcin del proyecto.


Se debe describir en trminos comprensibles para todos. En esa
descripcin deber incluir una exposicin clara del punto final del
proyecto. Mediante las aportaciones del equipo, el gerente del proyecto
debe definir cuidadosamente todas las actividades y relaciones de
precedencia del mismo.
Una actividad es la unidad ms pequea de esfuerzo de trabajo que
consume tiempo y recursos que el gerente del proyecto puede programar
y controlar.
Una relacin de procedencia determina la secuencia en que deben
realizarse las actividades; especifica que una actividad no podr empezar
mientras otra actividad precedente no haya sido completada.
Elaboracin del diagrama de la red.
Para elaborar el diagrama del proyecto en un formato de red es necesario
establecer las relaciones de precedencia entre las actividades que lo
integran.
Es posible aplicar dos enfoques diferentes para crear un diagrama de red:

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La red de actividades de arcos (AOA) (activity-on-arc network)


La red de actividades en nodos (AON) (activity-on-node network)

El enfoque de AOA utiliza arcos para representar actividades y nodos para


representar eventos. Un evento es el punto en el cual una o varias
actividades debern completarse y otra actividad o actividades debern
comenzar. Los eventos no consumen tiempo ni recursos. El virtud de que
el enfoque AOA pone de relieve los puntos de conexin entre las
actividades, decimos que est orientado a los eventos. Algunas veces es
necesario agregar una actividad ficticia para aclarar las relaciones de
precedencia entre dos actividades determinadas. Una actividad ficticia
tiene un tiempo de actividad cero y no requiere recursos.
El enfoque de AON los nodos representan las actividades y los arcos
indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque orientado
a las actividades.
Tanto el mtodo AON como el AOA representan con precisin todas las
actividades y relaciones de precedencia de un proyecto. Sin embargo, es
frecuente que el enfoque AOA requiera menos nodos que el enfoque AON.
Estimacin del tiempo de terminacin.
Un aspecto crucial de la administracin de proyectos consiste en estimar
el tiempo de terminacin.
Si cada una de las actividades encaminadas se realizarn en forma
secuencial, el tiempo de terminacin sera igual a la suma de los tiempos
de todas las actividades, sin embargo algunas actividades pueden
realizarse de manera simultnea, por lo tanto el tiempo de terminacin
depende de una secuencia en particular.
A cada secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un
proyecto lo llamamos una ruta.
La ruta crtica es la secuencia de actividades, comprendida entre el
comienzo y el final de un proyecto, que requiere ms tiempo para
llevarse a cabo. En consecuencia, las actividades incluidas en la ruta
crtica determinarn el tiempo de terminacin del proyecto; es decir, si
una de las actividades de la ruta crtica se retrasa, todo el proyecto se
retrasar tambin.

Tiempos normales de los trabajos


Los intentos de hacer ms rpido un trabajo ocasiona costos adicionales. De
igual manera, si la duracin de un trabajo se prolonga, sus costos tienden a
subir. Es claro que hay un costo lmite mnimo. Una duracin mayor o menor,

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causara un costo mayor. La duracin asociada a ste costo mnimo se define


como la duracin normal del trabajo.
Se pueden asignar unidades de tiempo a cada actividad (horas, das, semanas,
etc.) las cuales representan el tiempo normal de duracin y se denota por Dij.
Tiempo de inicio ms pronto de un evento (T I P j)
Se calcula en funcin del tiempo transcurrido desde la fecha de iniciacin del
proyecto (tiempo 0) hasta los diversos eventos j a lo largo de la red. El tiempo
para que un evento se inicie es el correspondiente al camino ms largo de las
actividades que se dirigen al evento en cuestin, a partir de la iniciacin del
proyecto.
T I P j = Mx {T I P i + Dij}
Por definicin T I P inicial = 0
Tiempo de terminacin ms tardo de un evento (T T T i)
Se obtienen restando al tiempo de terminacin ms tardo del evento
consecuente, la duracin de la actividad. Cuando hayan dos o ms caminos del
evento objetivo al evento en cuestin se elige el mnimo.
T T T i = Mn {T T T j - Dij}
Por definicin T T T final = T I P final
Holgura total de una actividad (H T ij)
Es la diferencia entre el mximo tiempo disponible para realizar una actividad y
su duracin.
HT ij = (T T T j - T I P i) Dij
Actividad Crtica
Es una actividad que no tiene holgura, es decir, la holgura total es cero.
Tiempo de inicio ms tardo de una actividad (T I T ij)
Se define como T I T ij = T T T j - Dij

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Tiempo de terminacin ms pronto de una actividad (T T P ij)


Se define como T T P ij = T I P i + Dij
RUTA CRTICA Es el camino ms largo en la red y tiene asociadas las
actividades crticas, las que tienen holgura total cero.

Ejemplo: Se considera el proyecto de LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO.


Planteamiento
Las actividades que consideramos para el lanzamiento de un nuevo producto
se muestran en la siguiente tabla. As mismo se muestra la procedencia,
duracin y los recursos involucrados en cada una de las actividades.

Descripcin de la Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
P
Q
R
S
T
U
V
W
X

Estudio de mercado
Identificacin de la necesidad del cliente
Diseo del producto
Disear el proceso de produccin
Estimacin de la capacidad de
produccin
Lista de posibles proveedores
Estudio de campaa de publicidad
Cotizacion de precios
Compra de material
Pronostico de ventas
Fabricar prototipo de producto
Pruebas de control de calidad
Calculo de costos de produccion
Calculo de costos de publicidad
Calculo de ventas y utilidad
Calculo de costos de prueba de control y
calidad
Presupuesto
Politica de precio
Capacitacion de personal
Estrategia de Venta
Campaa de publicidad
Resultados de publicidad
Produccion y venta al publico

Duracin

Procedencia

20 das
5 das
15 das
10 das
5 das

A
B
C
D

Mercadotecnia 40%
Investigacin y Desarrollo
Investigacin y Desarrollo
Produccin 30%
Produccin 30%

2 das
15 das
5 das
10 das
8 das
15 das
15 das
8 das
10 das
5 das
8 das

C
B,C
F
H
E
D,I
D,I
K
G
J
L

Compras 40%
Mercadotecnia 40%
Compras 40%
Compras 40%
Ventas 40%
Produccin 30%
Investigacin y Desarrollo
Contabilidad 40%
Contabilidad 40%
Contabilidad 40%
Contabilidad 40%

10 das
5 das
15 das
8 das
20 das
3 das
45 das

P,M,N,Q
R
R
S,G
U
V
U,W,T

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Recurso Involucrado

Gerencia
Gerencia
Produccin 30%
Mercadotecnia 40%
Mercadotecnia 40%
Mercadotecnia 40%
Ventas 40%

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Con esta informacin podemos construir la red de actividades :

En este diagrama, solo esquematizamos las actividades (arcos) y los eventos


(nodos).
A cada arco le asociamos la duracin de la actividad, las cuales estn medidas
en das. Despus aplicamos el algoritmo para encontrar el camino mximo de
la red, el cual se asocia con la ruta crtica.
Esto se esquematiza en la red siguiente .

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En este diagrama podemos observar que puesto que el ltimo nodo es el


nmero 29, ste nodo muestra el final del proyecto. Observamos que la
duracin del proyecto es entonces de 171 das.
Adems siguiendo los nodos encontramos la ruta crtica, esto es :
29, 28, 27, 26, 25, 24, 22, 21, 20, 16, 14, 19, 15, 13, 11, 10, 8, 4, 3, 2, 1
(1,2) (2,3) (3,4) (4,8) (8,10) (10,11) (11,13) (13,15) (15,19) (13,14) (14,16)
(16,20) (19,20) (20,21) (21,22) (22,24) (24,25) (25,26) (26,27) (27,28)
(28,29)

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Asociando la informacin anterior con las actividades encontramos que :


ACTIVIDADES CRITICAS
(1,2)
(2,3)
(3,4)
(4,8)
(8,10)
(10,11)
(11,13)
(13,14)
(13,15)
(14,16)
(15,19)
(16,20)
(19,20)
(20,21)
(21,22)
(22,24)
(24,25)
(25,26)
(26,27)
(27,28)
(28,29)

A
B
C
F
H
I

Estudio de mercado
Identificacin de la necesidad del cliente
Diseo del producto
Lista de posibles proveedores
Cotizacin de precios
Compra de material

K
L
M
Q

Fabricar prototipo de producto


Pruebas de control de calidad
Calculo de costos de produccin
Calculo de costos de prueba de control y calidad

R
S

Presupuesto
Poltica de precio

U
V
W

Estrategia de Venta
Campaa de publicidad
Resultados de publicidad

Produccin y venta al publico

A continuacin, hacemos uso de los tiempo ms prontos y tardos de las


actividades y los eventos para comprobar la ruta crtica.

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Actividad

Duracion

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TIP

TTP
i

a
b
c
d

e
f
g
h
i
j

k
l
m
n
p
q

r
s
t

u
v
w

(1,2)
(2,3)
(3,4)
(4,5)
(3,6)
(4,6)
(5,7)
(4,8)
(6,9)
(8,10)
(10,11)
(7,12)
(5,13)
(11,13)
(13,14)
(13,15)
(14,16)
(9,17)
(12,18)
(15,19)
(17,20)
(18,20)
(16,20)
(19,20)
(20,21)
(21,22)
(21,29)
(22,24)
(9,24)
(24,25)
(25,26)
(26,27)
(27,28)
(25,28)
(28,29)

20
5
15
10
0
0
5
2
15
5
10
8
0
0
15
15
8
10
5
8
0
0
0
0
10
5
15
0
0
8
20
3
0
0
45

0
20
25
40
25
40
50
40
40
42
47
55
50
57
57
57
72
55
63
72
65
68
80
80
80
90
90
95
55
95
103
123
126
103
126

TTT
ij

20
25
40
50
25
40
55
42
55
47
57
63
50
57
72
72
80
65
68
80
65
68
80
80
90
95
105
95
55
103
123
126
126
103
171

TIT
j

20
25
40
52
55
55
57
42
70
47
57
75
57
57
72
72
80
80
80
80
80
80
80
80
90
95
171
95
95
103
123
126
126
126
171

HT
ij

0
20
25
42
55
55
52
40
55
42
47
67
57
57
57
57
72
70
75
72
80
80
80
80
80
90
156
95
95
95
103
123
126
126
126

ij
0
0
0
2
30
15
2
0
15
0
0
12
7
0
0
0
0
15
12
0
15
12
0
0
0
0
66
0
40
0
0
0
0
23
0

Recordando que la ruta crtica la forman las actividades con holgura total cero,
entonces las actividades presentadas en color rojo, forman la ruta crtica. De
hecho es la que ya habamos obtenido por el algoritmo del camino mximo.
Vigilancia del progreso del proyecto
Hasta los planes de proyecto mejor trazados pueden descarriarse. La
observacin del tiempo de holgura en le programa ayuda a los gerentes a
controlar las actividades a lo largo de la ruta crtica.

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Estimaciones probabilsticas de tiempo.


Hasta aqu hemos supuesto que las estimaciones de tiempo para el proyecto
eran ciertas. Sin embargo muchas veces los gerentes tienen que lidiar con la
incertidumbre ocasionada por algunas situaciones. Para incorporar los factores
de incertidumbre al modelo de red, es posible utilizar estimaciones
probabilsticas de tiempo. Los tiempos que corresponden a las distintas
actividades pueden expresarse en funcin de tres estimaciones de tiempo
razonables:
1. El tiempo optimista (a) es el tiempo ms corto en el cual puede llevarse
a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien.
2. El tiempo ms probable (m) es el tiempo que probablemente se
requerir para realizar la actividad.
3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado ms largo que se
requerir para la realizacin de una actividad.
Con tres estimaciones de tiempo el gerente obtiene informacin suficiente para
estimar la probabilidad de que la actividad en cuestin pueda llevarse a cabo
en el lapso de tiempo programado.
Con este propsito, el gerente calcula primero la media y la varianza de la
distribucin de probabilidad correspondiente a cada actividad.
En las tcnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como si
fuera una variable aleatoria derivada de una distribucin de probabilidad beta.
Esa distribucin puede tener varias formas, lo cual permite que la estimacin
del tiempo ms probable (m) se localice en un punto intermedio entre las
estimaciones pesimistas (b) y optimista (a). La estimacin del tiempo ms
probable es la moda de la distribucin beta, es decir, el tiempo al cual
corresponde al probabilidad de ocurrencia ms alta.
Es necesario hacer dos suposiciones clave:
1) Supondremos que es posible estimar con precisin a, m y b. Lo ms
acertado sera considerar las estimaciones como valores que definen un
rango de tiempo razonable para la duracin de la actividad, negociados
entre el gerente y los empleados a cargo de las actividades.
2) Supondremos que la desviacin estndar del tiempo de la actividad es
igual a un sexto del rango b a. Por lo tanto, la probabilidad de que los
tiempos de actividad reales queden por debajo de a o por arriba de b es
remota.
Con la ayuda de estas suposiciones, la obtencin de la media y la varianza de
la distribucin de probabilidades para cada actividad es una operacin
compleja. Estos clculos demuestran que la media de la distribucin beta

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puede estimarse utilizando el siguiente promedio ponderado de las tres


estimaciones de tiempo:
te=

a + 4m + b
6

La varianza de la distribucin beta para cada una de las actividades es:

Anlisis de probabilidades
Por el hecho de que las estimaciones de tiempo para las actividades implican
incertidumbre, a los gerentes del proyecto les interesa determinar la
probabilidad de cumplir con la fecha convenida para la terminacin del
proyecto. A fin de desarrollar la distribucin de probabilidades correspondiente
al tiempo de terminacin del proyecto, supondremos que la duracin de una
actividad no depende de la duracin de ninguna de las dems actividades.
A causa de la suposicin de que los tiempos correspondientes a la duracin de
la actividad son variables aleatorias independientes, aplicamos el teorema del
lmite central, segn el cual la suma de un grupo de variables aleatorias
independientes, distribuidas en forma idntica, se aproxima a una distribucin
normal a medida que el nmero de las variables aleatorias se incrementa.
La media de la distribucin normal es igual a la suma de los tiempos esperados
de las actividades incluidas en la ruta que se considere. En el caso de la ruta
crtica, es el tiempo esperado de terminacin ms prximo para todo el
proyecto:

En forma similar, debido a la suposicin referente a la independencia de los


tiempo de las distintas actividades, usamos la suma de las varianzas de todas
las actividades incluidas en la ruta como la varianza de la distribucin de
tiempos para esa ruta. Es decir,

Para analizar las probabilidades de completar un proyecto en una fecha


determinada, empleando la distribucin normal, aplicamos la frmula de
transformada z:

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Consideraciones de costo
Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante como
cumplir con las fechas previstas en el programa. La realidad acerca de la
administracin de proyectos es que siempre existe la posibilidad de realizar
trueques entre los tiempos y los costos.
El gerente de proyecto puede considerar la posibilidad de intensificar o volver
ms expeditas algunas actividades con miras a reducir el tiempo de
terminacin del proyecto en general y los costos totales del mismo.
Para evaluar si la intensificacin de algunas actividades sera benfica, el
gerente necesita conocer los siguientes tiempo y costos:
1. El tiempo normal (NT) (normal time), que es el tiempo necesario para
completar la actividad en condiciones normales.
2. El costo normal (NC) (normal cost), que es el costo de la actividad
asociado con el tiempo normal.
3. El tiempo intensivo (CT) (crash time), que es el tiempo ms corto
posible requerido para completar la actividad.
4. El costo intensivo (CC) (crash cost), que es el costo de la actividad
asociado con el tiempo intensivo.
Este anlisis se basa en la suposicin de que los costos directos aumentan en
forma lineal a medida que el tiempo de la actividad se reducen en relacin con
su duracin normal. Esta suposicin implica que por cada semana que se
reduzca el tiempo de la actividad, los costos directos se elevarn en una suma
proporcional.
Para cualquier actividad, el costo de su intensificacin para acortarla en una
semana es:

El objetivo del anlisis de costos consiste en determinar el tiempo de


terminacin del proyecto con el cual se minimice el total de costos del mismo.

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En la determinacin del programa de costo mnimo, comenzamos con el


programa de tiempo normal y las actividades intensivas incluidas a lo largo de
la ruta crtica, porque la longitud de la ruta crtica es igual a la longitud del
proyecto. Deseamos determinar cunto podemos aadir en trminos de costos
intensivos, sin exceder el monto de los ahorros obtenidos por concepto de
costos indirectos y penalizacin. El procedimiento incluye los siguiente pasos:
Paso 1. Determine la(s) ruta(s) crtica(s) del proyecto.
Paso 2. Busque la actividad o actividades incluida(s) en la(s) ruta(s) crtica(s) a
la(s) que corresponda el costo de intensificacin ms bajo por semana.
Paso 3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya
no sea posible reducirlo ms, (b) otra ruta se convierta en la ruta crtica, o
bien, (c) el incremento de los costos directos sea mayor que el monto de los
ahorros resultantes del acortamiento del proyecto. Si existe ms de una ruta
crtica, es posible que los tiempos correspondientes a una actividad, dentro de
cada una de esas rutas, tengan que reducirse simultneamente.
Paso 4. Repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos
directos sea mayor que los ahorros generados por el acortamiento del
proyecto.
Programacin y control computarizados de proyectos.
Los mtodos computarizados para la planificacin de redes se utilizan
extensivamente para proyectos de gobierno, construccin, industria
aeroespacial, entretenimiento, industria farmacutica, servicios pblicos,
manufacturas e ingeniera arquitectnica.
Actualmente existen softwares muy accesibles. Es posible que los programas
estndar de software tengan caractersticas diferentes en lo referente a sus
informes de salida, y tal vez incluyan una o varias de las siguientes
capacidades.
Grficas de Gantt y diagramas PERT/CPM. La mayora de los paquetes
permite que el usuario visualice ciertas partes de la red en el monitor de
la computadora, para analizar problemas especficos.
Informes del estado del proyecto y resmenes. Entre ellos figuran
informes de varianza presupuestaria que permiten comparar los gastos
reales con los planeados en cualquier etapa del proyecto, histogramas
de recursos que muestran grficamente el uso de un recurso
determinado a travs del tiempo, informes de los progresos de cada
trabajador en las tareas realizadas e informes resumidos que revelan los
progresos del proyecto para ilustrar a la alta gerencia.

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Informes de rastreo. Estos informes identifican reas de inters, como el


porcentaje de terminacin de las actividades con respecto a los recursos
de tiempo, presupuesto o mano de obra. La mayora de los paquetes de
software permite rastrear varios proyectos al mismo tiempo. Esta
caracterstica es importante cuando los recursos tiene que ser
compartidos por varios proyectos.
PAC. (Project Accountability Chart). Fue sugerido por Martin y Trumbly
en 1987. El PAC combina una representacin visual de responsabilidades
con aspectos de la candelarizacin proveda por el PERT y la grfica de
Gantt. El eje horizontal del PAC, como en la grfica de Gantt, es el
tiempo. El eje vertical, sin embargo, representa responsabilidades, de
cada organizacin o individual, para ejecutar varios componentes del
proyecto. Grficamente es mejor para aquellos proyectos con un nmero
muy grande de responsabilidades. El PAC muestra responsabilidades,
tiempos y la interdependencia de grupos en las tareas del proyecto.
Casi cualquier proyecto que requiera una cantidad apreciable de recursos se
ver favorecido con el uso de software para la administracin de proyectos.
Anlisis Financiero
En la administracin de operaciones, muchas decisiones implican cuantiosas
inversiones de capital. El gerente de operaciones tiene que buscar primero
proyectos con alto rendimiento de capital y, a continuacin, evaluar sus costos,
beneficios y riesgos. Adems, los proyectos tendrn que someterse a uno o
varios tipos de anlisis financieros, a fin de evaluar el grado en que son
atractivos en comparacin con otras oportunidades de inversin.
Valor del dinero en trminos de tiempo
Un concepto importante que es fundamental en muchas tcnicas de anlisis
financiero consiste en que un dlar a la mano hoy vale ms que un dlar
prometido para el futuro. Un dlar a la mano se puede invertir para obtener un
rdito, por lo cual se dispondr de ms de un dlar en el futuro. Este concepto
se conoce como el valor del dinero en el tiempo.
Valor futuro de una inversin
El proceso por el cual se acumulan los intereses de una inversin, y despus
ganan intereses por s mismos durante el resto del periodo de la inversin, se
conoce como inters compuesto. El valor de una inversin al final del periodo
durante el cual se acumula inters se conoce como valor futuro de una
inversin.

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Valor presente de una cantidad futura.


Es el problema inverso. La suma que es necesario invertir ahora para acumular
una determinada cantidad en el futuro, con un tipo de inters especfico, se
conoce como valor presente de una inversin. El proceso de calcular el valor
presente de una inversin, cuando se conocen su valor futuro y el tipo de
inters aplicado, se conoce como la operacin de descontar el valor futuro a su
valor presente.

Anualidades
Una anualidad consiste en una serie de pagos, por un monto fijo, que se
realizan durante un nmero especfico de aos. Se considera que todos esos
pagos se efectan al trmino de un ao.

Tcnicas de anlisis
Algunos de estos mtodos emplean los flujos de efectivo. El flujo de efectivo es
la cantidad de efectivo que fluir hacia dentro y hacia fuera de la organizacin
por causa de un determinado proyecto, e incluye los ingresos, los costos y los
cambios en activos y pasivos. Asegrese de no olvidar estos dos puntos
importantes cuando tenga que calcular flujos de efectivo para cualquier
proyecto:
1. Considerar nicamente las cantidades de los flujos de efectivo que se
modificarn si el proyecto se realiza. Estas cantidades reciben el nombre

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de flujos de efectivo graduales y son la diferencia entre los flujos de


efectivo en presencia del proyecto y en ausencia de l.
2. convertir los flujos de efectivo en cantidades netas (despus de
impuestos) antes de aplicarles el mtodo del valor presente neto, el
mtodo basado en la amortizacin o el mtodo de la tasa interna de
rendimiento. En este paso, los impuestos y la depreciacin se incorporan
a los clculos.
Depreciacin e impuestos.
La depreciacin es un descuento que se concede por el consumo de capital. En
este tipo de anlisis, la depreciacin slo es pertinente por una razn: acta
como un escudo contra los impuestos. La depreciacin no es un flujo de
efectivo legtimo porque en realidad no se trata de una suma de dinero en
efectivo que se desembolse cada ao. Sin embargo, la depreciacin influye en
la forma en que los contadores calculan el ingreso neto, y a este ltimo es al
que se aplican las tasas de impuesto sobre la renta. Por lo tanto, la
depreciacin interviene en los clculos como un escudo frente a los impuestos
solamente cuando se realiza el clculo de gravmenes tributarios. Se deben
pagar impuestos sobre los flujos de entrada de efectivo antes de impuestos
menos la depreciacin asociada a la inversin propuesta. Las leyes tributarias
de Estados Unidos permiten la depreciacin, ya sea en lnea recta o acelerada.
Depreciacin en lnea recta. El mtodo de la recta para calcular la depreciacin
es el ms sencillo y, resulta adecuado para propsito de planificacin interna.
El valor de rescate es el flujo de efectivo proveniente de la venta o disposicin
de la planta y el equipo al final de la vida de un proyecto. La expresin general
para el clculo de la depreciacin anual es la siguiente:

Depreciacin acelerada. Si los escudos tributarios se aplican en una fecha


temprana, sern mucho ms valiosos. Las leyes tributarias permiten aplicar un
recurso que se llama depreciacin acelerada. Desde 1986, el nico mtodo
aceptable de depreciacin acelerada es el sistema modificado de recuperacin
acelerada de costos (MACRS) (modified accelerated cost recovery systems). El
MACRS acorta la vida de las inversiones, permitiendo as que las empresas
apliquen mayores deducciones con propsitos de tributacin. Este sistema crea
seis clases de inversiones, cada una de las cuales tiene un periodo de
recuperacin o vida de clase especfico. La depreciacin correspondiente a cada

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ao se calcula multiplicando el costo del activo en cuestin por el porcentaje


fijo que aparece en la tabla.

Ao
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

3 aos
33.33
44.45
14.81
7.41

100.0%

Clase de inversin
5 aos
7 aos
20.00
14.29
32.00
24.49
19.20
17.49
11.52
12.49
11.52
8.93
5.76
8.93
8.93
4.45

100.0%

100.0%

10 aos
10.00
18.00
14.40
11.52
9.22
7.37
6.55
6.55
6.55
6.55
3.29
100.0%

Presentamos a continuacin algunos ejemplos de las cuatro primeras clases de


inversin.
Clase de 3 aos: instrumentos y equipo de diseo especial utilizados en
investigacin.
Clase de 5 aos: automviles, mquinas copiadoras y computadoras.
Clase de 7 aos: la mayor parte del equipo industrial y los muebles de oficina
Clase de 10 aos: Algunos elementos de equipo con vida til ms larga.
Impuestos.
Las tasas del impuesto sobre la renta varan de uno a otro estado o pas. El
clculo del impuesto total deber incluir todos los impuestos federales,
estatales y locales que sean aplicables. Cuando usted realice un anlisis
financiero, es probable que desee usar una tasa promedio del impuesto sobre
la renta, basada en los pagos tributarios que ha efectuado la empresa en los
ltimos aos, o tal vez prefiera tomar como base para sus clculos la
clasificacin tributaria ms alta que sea aplicable a la unidad causante del
impuesto. Lo que nunca deber usted hacer es pasar por alto los impuestos
cuando est elaborando un anlisis financiero.
Anlisis de flujos de efectivo
Para determinar el flujo de efectivo neto para cada ao de la vida del proyecto
aplique los cuatro pasos siguientes para calcular el flujo que corresponde a
cada uno de esos aos:
1. Reste de los nuevos ingresos los nuevos gastos atribuibles al proyecto.
Si los ingresos no resultan afectados, comience con los ahorros de
costos del proyecto.

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2. A continuacin, reste la depreciacin (D) para obtener el ingreso antes


de impuestos.
3. Reste los impuestos, que estn constituidos por el ingreso antes de
impuestos multiplicado por la tasa tributaria correspondiente. La
diferencia se conoce como el ingreso neto de operacin (NOI) (net
operating income).
4. Calcule el flujo de efectivo total despus de impuestos con la frmula
NOI + D, agregando de nuevo la depreciacin que fue deducida
temporalmente para calcular el impuesto.

Mtodos para evaluar proyectos


Se usan seis mtodos principales para evaluar los proyectos y para decidir si
deben aceptarse o no dentro del presupuesto de capital:
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Mtodo
Mtodo
Mtodo
Mtodo
Mtodo
Mtodo

de recuperacin
de recuperacin descontada
del valor presente neto (NPV)
de la tasa interna de rendimiento (IIR)
modificado de la tasa interna de rendimiento (MIRR)
basado en la amortizacin.

Perodo de Recuperacin.
Se define como el nmero esperado de aos que se requieren para que se
recupere una inversin original.
Smense los flujos futuros de efectivo de cada ao hasta que el costo inicial
del proyecto de capital quede por lo menos cubierto.
Perodo de
Recuperacin

Ao anterior a la
recuperacin total

Costo no recuperado al principio del ao


Flujo de efectivo durante el ao

Proyectos mutuamente excluyentes. Aquel conjunto de proyectos en que slo


se puede aceptar uno de ellos.
Proyectos independientes. Aquellos proyectos cuyos flujos de efectivo no se
ven afectados por la aceptacin o no aceptacin de otros proyectos.

Perodo de recuperacin descontado.


Se define como el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos de
efectivo descontados sean capaces de recuperar el costo de la inversin. Cada

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flujo de entrada de efectivo se divide entre (1+k)t donde t es el ao en el cual


ocurre el flujo de efectivo y k es el costo de capital de trabajo.
Entre ms corto sea el periodo de recuperacin, mantenindose las dems
cosas constantes, mayor ser la liquidez del proyecto.

Valor Presente Neto (NPV)


Un mtodo para evaluar las propuestas de inversin de capital mediante la
obtencin del valor presente de los flujos netos de efectivo en el futuro,
descontado al costo de capital de la empresa o a la tasa de rendimiento
requerida. El NPV se expresa de la siguiente manera:

Si el NPV es positivo, el proyecto debera ser aceptado, mientras que si


el NPV es negativo, debera ser rechazado. Si los dos proyectos son
mutuamente excluyentes, aquel que tenga el NPV ms alto deber ser
elegido, siempre y cuando el NPV sea positivo.

Fundamento para el uso del mtodo del valor presente neto.


Un NPV de cero significa que los flujos de efectivo del proyecto son justamente
suficientes para reembolsar el capital invertido y para proporcionar la tasa
requerida de rendimiento sobre ese capital. Si un proyecto tiene un NPV
positivo, entonces estar generando ms efectivo del que necesita para
reembolsar su deuda y para proporcionar el rendimiento requerido a los
accionistas.

Tasa Interna de Rendimiento (IRR)


Se define como aquella tasa de descuento que igual el valor presente de los
flujos de entrada de efectivo esperados de un proyecto con el valor presente
de sus costos esperados.
Aqu la IRR es una incgnita.

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Fundamento para el uso del mtodo de la tasa interna de


rendimiento.
El aceptar un proyecto cuya tasa interna de rendimiento es superior a su costo
de capital aumenta la riqueza de los accionistas.

Comparacin de los Mtodos NPV e IRR.


En muchos aspectos, el mtodo del valor presente neto es mejor que el de la
tasa interna de rendimiento. El mtodo de IRR es familiar para muchos
ejecutivos y se encuentra altamente atrincherado en la industria.
Aquella grfica que relaciona el valor presente neto de un proyecto con la tasa
de descuento que se hay usado para el clculo de dicho valor se define como el
perfil del valor presente neto de un proyecto. Se grfica costo de capital contra
Valor presente neto. A una tasa de descuento cero, el valor presente neto es
simplemente igual al total de los flujos de efectivo no descontados del
proyecto. El punto en el que el perfil de su valor presente neto cruza al eje
horizontal indicar la tasa interna de rendimiento de un proyecto.
Cuando los proyectos son independientes, el mtodo del valor presente
neto y el de la tasa interna de rendimiento producen exactamente la
misma decisin acptese/rechcese. Sin embargo, cuando se evalan
proyectos mutuamente excluyentes, especialmente aquellos que difieren
en cuanto a escala y en cuanto a su oportunidad en el tiempo, deber
usarse el mtodo del valor presente neto.

Tasa Interna de Rendimiento Modificada (MIRR)


Aquella tasa de descuento a la cual el valor presente del costo de un proyecto
es igual al valor presente de un valor terminal, y donde el valor terminal se
obtiene como la suma de los valores futuros de los flujos de entrada de
efectivo, calculando su valor compuesto al costo de capital de la empresa.

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La MIRR tiene una ventaja significativa sobre la IRR ordinaria. La MIRR supone
que los flujos de efectivo se reinvierten al costo de capital, mientras que la IRR
ordinaria supone que los flujos de efectivo se reinvierten a la propia IRR del
proyecto.

Mtodo basado en la amortizacin.


El otro mtodo que se emplea comnmente en la evaluacin de proyectos es el
mtodo basado en la amortizacin, con el cual se determina cunto tiempo
transcurrir antes de que el total de los flujos de efectivo despus de
impuestos sea igual a la inversin inicial, es decir, hasta que dichos flujos
amorticen esa inversin.
Su aplicacin es rpida y sencilla, y permite que las personas a cargo de
tomara decisiones se formen una idea de cunto tiempo pasar antes de que
sea posible recuperar los fondos de una inversin. Todo proyecto de inversin
est rodeado de incertidumbre. Los costos e ingresos que se usan como base
para los anlisis son slo las estimaciones ms aproximadas, no los valores
reales. Un proyecto de inversin con una amortizacin rpida no se considera
tan arriesgado como los proyectos con periodos de amortizacin largos.
El mtodo basado en la amortizacin tambin tiene desventajas. Una de las
mayores crticas que se le hacen es que aliente a los gerentes a concentrarse
en el corto plazo. Un proyecto que requiere mucho tiempo para desarrollarse,
pero que puede generar excelentes flujos de efectivo en etapas subsecuentes
de su vida, suele ser rechazado cuando se aplica el mtodo basado en la
amortizacin. Este mtodo tambin se ha criticado porque en l no se
considera el valor del dinero en el tiempo.

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