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AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL

FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIN
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA

: ADMINISTRACIN

DOCENTE

: Adm. MORALEZ CALLE, Luz

CURSO

: LIDERAZGO EMPRESARIAL I

TEMA

: EL LIDERAZGO

SEMESTRE

:V

SECCION

: B

INTEGRANTES

CANCHO MITCA, Oscar

CONDORI PRADO, Jos

GAMBOA LOPEZ, Yordi

AYACUCHO - PERU
2015

DEDICATORIA
El presente trabajo va
dedicado

nuestros

padres

docentes que cada da nos dan su


apoyo emocional.

INDICE
INTRODUCCION

El liderazgo puede ser definido de muchas maneras segn autores como:

John Kotter

Idalberto Chiavenato

John Kotter
El lder nace o se hace?

6
7

EL LIDERAZGO

OBJETIVOS

Tipos De Liderazgo

Liderazgo Autoritario
Liderazgo Complaciente
Liderazgo por Conveniencia
Liderazgo Independiente
Liderazgo Comprometido

10
10
10
11
11

Caractersticas De Liderazgo

11

Las Funciones Del Liderazgo

12

Dirigir equipos de trabajo


Preparar a otros en el trabajo
Asesorar

12
13
14

Tcnicas Para Ejercer El Liderazgo

14

Estilos De Liderazgos

15

Las Diferencias Entre Un Lder Y Un Gerente Normal

15

Conclusiones

16

Recomendaciones

17

INTRODUCCIN

El propsito de este trabajo es hacer un acercamiento hacia el concepto del


liderazgo en nuestros das. A lo largo del trabajo vamos a tratar diferentes
aspectos sobre el liderazgo, pero poniendo ms nfasis en la persona, es decir, en
el lder. Para ello, analizaremos el tema desde diferentes pticas, estudiando la
cara ms terica, y luego haciendo un enfoque prctico.
En la parte terica trataremos el concepto de liderazgo, tipos, tcnicas haciendo
nfasis en las caractersticas de ste ltimo. Veremos cul ha sido su evolucin y
concepto desde el punto de vista de diversos autores, para as conformar una idea
ms global.
El tema del liderazgo nos ha motivado desde un principio, ya que es un tema que
nos afecta directamente, y del cual podemos aprender mucho. Creemos que
puede ser un trabajo til, ya que en nuestra vida profesional nos encontraremos
con multitud de ocasiones en las que conocer tanto algunos conceptos tericos
como la opinin de las personas acerca del liderazgo ser esencial para un buen
desarrollo de las relaciones humanas en las organizaciones.

El liderazgo puede ser definido de muchas maneras segn autores como:


John Kotter
"El liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la gente para
que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo,
entendiendo por grupo un sector de la organizacin con intereses afines"
Asegura el autor que es un error confundir un ejecutivo de alto nivel con un lder,
asegura que no siempre estas condiciones se encuentran juntas. En su opinin, el
liderazgo

la

administracin

(direccin)

son

dos

sistemas

de

accin

complementarios. "Cada uno tiene su propia funcin y actividades caractersticas y


ambos son necesarios para el xito en un entorno empresarial cada vez ms
complejo, competitivo y fluctuante". Para Kotter el verdadero reto consiste en
combinar un fuerte liderazgo con una eficaz direccin, utilizando ambos aspectos
de forma equilibrada. En este sentido, Kotter considera necesario concebir una
visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para
llevarla a cabo, lo cual se logra mediante una coalicin cooperativa (network) de
recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visin
en realidad.
De acuerdo con el planteamiento de Kotter, una organizacin tradicional de tipo
burocrtico no posee lderes, ya que tiene innumerables niveles jerrquicos,
reglas, procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difcil el desarrollo
del potencial de liderazgo particular. Esta situacin contrasta con la realidad
impuesta por el proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las
cuales requieren un mayor nmero de personas desarrollando funciones
gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no slo necesitarn administrar con
competencia, sino ejercer dotes de liderazgo en sus correspondientes reas de
actividad.
Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona,
debido a la complejidad misma de las empresas y de sus situaciones,
necesitndose el concurso de otros y teniendo para ello una visin integral de lo
que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante. Seala
5

este gur del liderazgo que es un gran error concentrar los esfuerzos en enfrentar
el cambio organizacional en un 80% desde la gerencia y slo en un 20 % desde el
liderazgo. Para el autor es mucho ms realista y objetivo afrontar el cambio
teniendo claro que el problema no es cambiar la gerencia sin cambiar el liderazgo,
sino el convencer a un nmero suficiente de personas para que ejerzan una
posicin de liderazgo que permita realizar las principales transformaciones dentro
de la organizacin.
EL LDER NACE O SE HACE?
Para John Kotter el lder es una mezcla de ambas condiciones, por cuanto
existen personas que parecen ser lderes naturales pero que, en realidad, han
aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo
y de la experiencia. Por el contrario, hay otro grupo de personas tienen ciertas
limitaciones, incluso de herencia gentica, para definir lo que quieren y pueden
hacer en la vida. Es por esto que el autor seala que el verdadero desafo radica
en cmo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo.
Su posicin al respecto queda clara cuando afirma que no se puede ensear
liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden
cualquier otra funcin social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de
muchos aos y, principalmente, por el mtodo de prueba y error, orientadas por
una visin de lo que es un buen liderazgo y, frecuentemente, con el estmulo del
modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo.
En cuanto a el lder ideal, Kotter apuesta por un lder ms participativo, que
comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la organizacin. Todo ello
dentro de un esquema sistmico orientado hacia el logro de los objetivos
propuestos. Seala que un verdadero lder debe transmitir una gran seguridad en
los siguientes aspectos:

En s mismo y en sus propias convicciones.


En su habilidad, no slo para organizar las tareas, sino tambin para

desempearlas correctamente.
En los objetivos que se marca.

En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.


David Fishman
Recuerda que los subordinados aprenden de lo que el
lder hace, no de lo que dice.

(D. Fischman El Secreto de las Siete Semillas, 2002)


David Fishman nos dice:
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la
mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, ya que de esto depender el xito o al
fracaso de toda meta establecida.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin
de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto,
de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional.
TIPOS DE LIDERAZGO SEGN DAVID FISHMAN (LIDERAZGO EN PRACTICA)
LDER AUSENTE
No dirige a nadie.
Solo se concentra en su propio mundo.
Normalmente, son tcnicos.
Es aquel lder que est presente en la empresa pero solo en forma fsica y que
tiene no mantienen una relacin con sus empleados, en cierta forma se le llama
"un jefe fantasma" se lo ve de vez en cuando, si enfoca ms en cumplir sus
propias metas personal y no de toda la fuerza laboral de la empresa, da el poder
pero

no

delega.

Al respecto el Empowerment, en un sentido ms real significa "Delegar la


capacidad de tomar decisiones". Uno no puede delegar la "responsabilidad".
Y cuando uno delega, debe capacitar. Uno, tampoco, delega el poder que est
dentro de la autoridad.
LDER SIN AUTORIDAD
Se presenta en ambientes en los que el jefe es vencido por los
problemas.
Suele tomar la iniciativa.
Su liderazgo no es sencillo porque debe convencer y persuadir.
LIDER TRANSACCIONAL
Fundamenta la motivacin que infunde en incentivos materiales y econmicos.
Solo le importa "su rea".
Este tipo de lder realiza una transaccin comercial con el subordinado. Si t me
das lo que yo quiero, te pago y recompenso. El liderazgo transaccional enfatiza la
bsqueda de intereses propios. Los subordinados y los lderes buscan beneficios,
sueldos, poder y estatus. Las iniciativas de los subordinados se encaminan a la
bsqueda de recompensas personales y a evitar castigos disciplinarios por salirse
de las reglas o normas. Este tipo de liderazgo satisface las necesidades de
seguridad y autoestima en la escala de Maslow.
En resumen este lder se encarga de trabajar en cumplimiento de objetivos, es
decir busca en cierta forma cumplir con los objetivos personal con mayor fuerza
que los objetivos establecidos por las personas que trabajan con ella, mejor dicho
primero est el despus las necesidades laborales de los dems, en diferencia
con el lder anterior, si hay una relacin con el personal, pero por qu se necesita
de ellos para cumplimiento de metas, el lder est con ellos solo cuando se lo
necesita,

no

siempre.

El lder asume un rol ms activo y promueve la motivacin de su personal a travs

de recompensas; condicionadas a cumplir las metas del personal y la consiguiente


mayor productividad del lder. Se realiza un intercambio por beneficio personal.

LIDER TRANSFORMADOR
Visiona
Motiva
Suele ver la empresa como un todo.
Este tipo de lder transforma y desarrolla a los subordinados y los eleva a niveles
ms altos del ser, dar y necesitar. Los subordinados toman un ascensor y evitan la
escala de Maslow llegando de frente al nivel ms alto de necesidades del hombre:
trascender, dejar huella importante y buena para los dems y auto realizarse. El
lder transformador impulsa a los subordinados a pasar por encima de s mismos y
orientarse a causas trascendentes. Las personas no trabajan por recompensa sino
por compromiso y sienten que su trabajo est alineado con sus intereses ms
profundos. Este lder estimula intelectualmente a su personal fomentando la
creatividad y entregando poder. Adems, manifiesta una preocupacin autntica
por sus empleados.
Por ello, el eje principal de este lder es la interrelacin con sus trabajadores,
direcciona todas las expectativas que se fomentan con un fin en comn, tratando
de cumplir con todos y con el mismo, y con el bien o fin de la empresa, es el tipo
de liderazgo ms positivo el beneficio de todos en forma unificada. Sus lemas
pueden ser "PREDICAR CON EL EJEMPLO", "SERVIR A LOS DEMAS" El lder
transformador persigue el desarrollo personal y de su entorno.
EL SEUDOLIDER
Aparenta

compromiso

con

las

personas

con

Egocntrico y manipulador.
Su baja autoestima la compensa adquiriendo poder externo.
No le conviene que su gente destaque.

la

empresa.

Desprestigia a los dems, y busca enemistar a los suyos con los dems.
A este tipo de lder, no se le debe enfrentar.
Se puede fomentar una coalicin ordenada. Se puede sugerir una evaluacin
180 (los subordinado evalan a sus jefes).
Una accin de alto riesgo sera hablar con un superior de confianza.
Este lder habla mucho y hace nada. Si se le escucha hablar, pareciera que va a
realizar grandes cosas, pero no hace ni deshace nada. Esta persona solo habla la
buena batalla de la fe.
RETROALIMENTACIN
Se debe recalcar las virtudes y logros.
Tratar con respeto.
Dar ejemplo sin prepotencia.
No generalizar las crticas.
Emplear "Coaching"
Hugo Landolfi.
El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y
perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su
accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o
varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y
subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos
propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos
que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo
de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".

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(Landolfi, Hugo. "La esencia del liderazgo. Claves para el ejercicio genuino y
autntico del liderazgo.", 2010)

El lder tiene los siguientes valores que influye hacia los dems, demostrando lo
que puede hacer y ponindose como ejemplo para los dems, el lder debe ser
ejemplo para as mismo y para los dems, sus valores son el espritu de equipo,
responsabilidad, orientacin a su grupo y espritu emprendedor.
a) El espritu de equipo.- actuar demostrando valor y fuerza de carcter para
hacer lo correcto, incluso cuando es difcil o no resulta popular
b) Responsabilidad.- ser responsable de nuestras acciones y ser consecuentes
con lo que decimos y hacemos.
c) Orientacin al cliente.- comunicarnos de una forma honesta y trasparente
con nuestras colegas, socios, inversores, clientes y con las comunidades en
que trabajamos.
d) Espritu emprendedor.- mostrar respeto al derecho y a la dignidad de todas
las personas que integra a la organizacin as como proveedores, clientes,
etc.
i.

Liderazgo Natural:

Los escasos lderes naturales se caracterizan por intuir de una manera que hasta
parece mgica, qu es lo que cada uno puede dar y qu es lo que cada uno
necesita. Cuando estos talentosos conductores se vinculan con alguien, saben
qu pedir y con qu estimular. Lo hacen con tanta seguridad y naturalidad que
trabajar para ellos es un verdadero placer. Los lderes profesionales tienen que
hacer un largo camino de aprendizaje para lograr resultados que siempre sern
inferiores a los del lder natural, pero que de todas formas pueden ser resultados
aceptables.

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ii.

Liderazgo empresarial

El liderazgo empresarial de hoy en da se basa en el liderazgo carismtico, el


liderazgo cooperativo y en todo aqul liderazgo que no solo dirige la empresa
hacia un fin positivo sino tambin un liderazgo que se preocupa realmente por sus
empleados y/o equipo.
Todo empresa necesita de un lder en el que identificarse y del que fiarse.
El lder en la empresa no es aquella persona que se cree un Dios; as que el
primer paso para ser un buen lder es poner los pies en el suelo escuchar tanto a
tu equipo, empleados o clientes y luchar por satisfacerlos y hacer que las cosas
funcionen lo mejor posible.
El lder de la empresa no debe enfocarse en conseguir dinero sino en dar un buen
servicio.
EL LIDERAZGO
Es una interaccin entre los miembros de un grupo, en el que los lderes son
agentes de cambio, personas cuyos actos afectan el resto de los componentes en
mayor grado que los actos de estos ltimos afectan a los lderes. Existe liderazgo
cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o la competencia de otros
miembros del mismo.
El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de
afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos
objetivos individuales, grupales u organizacionales. La eficacia de los lderes se
suele medir por el cumplimiento de dichos objetivos.
En general la definicin de liderazgo es el intento de utilizar tipos de influencia no
dominadores para motivar a los individuos a que cumplan algn objetivo.
El liderazgo, como tal es difcil y complejo e implica la capacidad de persuadir a
otros de efectuar con entusiasmo determinados propsitos, es decir es la relacin

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de influencia entre dos o ms personas que son interdependientes para el logro de


los objetivos grupales.
En un sentido ms amplio, implica una relacin de influencia particular entre
componentes de un grupo, en la que el lder proporciona a los miembros recursos
valiosos para lograr fines comunes.
El liderazgo es un proceso donde el individuo ordena, gua, influencia y supervisa
los pensamientos, sentimientos, acciones o conductas de otros.
OBJETIVOS
Identificar la importancia del liderazgo para los individuos y la sociedad y
desarrollar las cualidades de carcter y las aptitudes ms adecuadas para
ejercer con xito esta funcin.
Participar a nuestros compaeros que el Liderazgo es una condicin
humana bsica y universal, por tanto trasciende el mbito de las relaciones
interpersonales.
Aprender a ubicar al Lder dentro de las Relaciones Humanas y Grupos
Sociales Conocer los diversos mtodos de enfocar el Liderazgo
Explicar qu caracteriza a un Lder Carismtico y cmo ejerce su liderazgo.
TIPOS DE LIDERAZGO
Existen varios tipos de liderazgo de acuerdo con ciertas caractersticas como por
ejemplo: el modo de actuar, el modo de tomar decisiones y hasta el modo de
interactuar en un equipo de trabajo. En esta oportunidad vamos a hacer un
pequeo estudio sobre los tipos de liderazgo y sus caractersticas.
Los tipos de liderazgo son:

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Liderazgo Autoritario
Liderazgo Complaciente
Liderazgo por Conveniencia
Liderazgo Independiente
Liderazgo Comprometido

Liderazgo Autoritario
Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que trata de mantener el
cumplimiento de objetivos a travs de una autoridad rigurosa. En este tipo de
liderazgo los trabajadores o miembros que siguen al lder suelen seguir al pie de la
letra las rdenes sin derecho a reclamos o explicaciones. Este tipo de liderazgo
suele crear notorios conflictos en el equipo de trabajo, creando de esta manera un
ambiente de tensin y nerviosismo. Los lderes que mantienen un liderazgo
autoritario suelen ser suplantados rpidamente por otro lder que sea ms acorde
a los a los requerimientos y demandas de la organizacin y del grupo.
Liderazgo Complaciente
En este tipo de liderazgo nos encontramos con el lder que intenta tener la
aprobacin de todos o de estar bien con todos. Este caso resulta favorable para el
lder en una etapa inicial. Pero Suele ocurrir, en este tipo de liderazgo, que los
trabajadores o seguidores del lder suelen abusar de la confianza y muchas veces
se sienten cmodos y seguros porque saben que a cada demanda o requerimiento
que hagan tendrn una aprobacin casi segura por parte del lder. Los que no
estn de acuerdo con este tipo de liderazgo son por lo general las personas que
estn altamente comprometidas con la organizacin como gerentes y altos
ejecutivos que ven en este tipo de liderazgo estados de comodidad que van en
contra de los cumplimiento de metas, logros y objetivos de la organizacin.
Liderazgo por Conveniencia
Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que persigue sus objetivos
personales antes que los objetivos del grupo o de la organizacin. No le interesa
nada ms que salir siempre con un beneficio personal. Es comn que este tipo de
lder no sea aceptado en un equipo u organizacin ya que la forma que toma las
decisiones suele generar mucha desconfianza en los dems miembros del equipo.
Liderazgo Independiente

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Este tipo de lder se caracteriza por hacer ser autosuficiente, suele hacer las cosas
de manera aislada. Para que una organizacin crezca tiene que haber una
interaccin entre lderes y seguidores. Este tipo de lder no suele durar mucho en
la organizacin ya que no garantiza el xito al equipo. Este tipo de lder suele
crear un ambiente de desorden, confusin, caos y desmotivacin que no van de
acuerdo con los objetivos y metas que persigue la organizacin.
Liderazgo Comprometido
Este es el tipo de liderazgo que necesita toda organizacin. En este tipo de
liderazgo, el lder est comprometido con pasin y vocacin con las
responsabilidades que tiene a su cargo. Las personas que siguen a este tipo de
lder suelen sentir compromiso, seguridad, propsito y satisfaccin. Todos estos
sentimientos positivos se dan porque perciben en el lder claramente su propsito
y visin con el equipo y con los objetivos de la organizacin.
CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
A) Mantiene orden en las reuniones la mayor parte del tiempo.
B) Es amigable y sociable.
C) Tiene nuevas e interesantes ideas. Es creativo.
D) Escucha y trata de comprender a los dems.
E) Es firme y decisivo, no duda.
F) Admite fcil y abiertamente los errores.
G) Se asegura que cada persona comprenda lo que espera de l o ella.
H) Provee de oportunidades y apoya actividades, para que los miembros del grupo
tomen decisiones.
I) Emplea el aplauso frecuentemente y escasamente la crtica negativa.
J) Est deseoso por comprometerse.
K) Sigue estrictamente las reglas y los procedimientos establecidos.

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L). Nunca expresa ansiedad o insatisfaccin frente a los dems.


LAS FUNCIONES DEL LIDERAZGO
Son tres las funciones en el que el lder debe ser un experto:
1. Dirigir equipos de trabajo
2. Preparar a otros en el trabajo
3. Asesorar
1. Dirigir equipos de trabajo:
Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a
todos una oportunidad igual de participar, formular preguntar apropiadas, lidiar con
la diversidad cultural, resumir el debate y cristalizar el consenso.
Planificacin de la agenda. Una agenda es el perfil de los temas que necesitan ser
cubiertos en una junta de trabajo. Deber ser entregada con anticipacin para que
los miembros se prepares para la junta de trabajo, esta incluye por lo general los
temas a tratarse y que estn por resolver en un conflicto o discusin.
Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El lder debe asumir que todos los
miembros del grupo tiene algo con lo que puedan contribuir. Como consecuencia
puede que tenga que mantener controlados a algunos miembros y tendr que
invitar a los que estn renuentes a debatir. Lograr el equilibrio es una prueba de
liderazgo.
Formular preguntas adecuadas. Una de las herramientas ms efectivas del
liderazgo es la capacidad de interrogar de manera apropiada. Esta habilidad
requiere de saber qu tipo de preguntas hacer y en qu momento. Los dos tipos
de preguntas ms efectivas son aquellas que solicitan informacin de apoyo y
aquellas otras que son completamente abiertas y que les dan a los miembros una
total libertad de respuesta. Saber cundo formular las preguntas en igual de
importante. Se deber hacer preguntas para enfocar, sondear y lidiar con los
problemas interpersonales.

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Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un lder reconocer y aceptar


las diferencias dentro del grupo. Antes de que un grupo con diferencias culturales
importantes pueda funcionar de manera eficaz, es importante que todos los
miembros reconozcan tales diferencias y que estn dispuestos a tratar de
funcionar a pesar de ellas.
Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate los individuos pueden sacar
muchas conclusiones que se relacionan con los puntos de la agenda. Algunas
sern compatibles otras sern contradictorias. Es responsabilidad del lder sealar
las conclusiones intermedias al resumir lo que se ha dicho y el subrayar las reas
de acuerdo y de desacuerdo antes de buscar el consenso.
2. Preparar a otros para el trabajo:
Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las
oportunidades para perfeccionar su desempeo. Un buen preparador observa lo
que la gente hace, le muestra los problemas o ineficiencias de sus mtodos,
ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de una manera efectiva.
a) Un preparador eficaz es un experto de la tcnica y un observado agudo. No se
podr ayudar a nadie de una manera eficaz si no entiende la forma correcta y ms
eficiente de representar un comportamiento en particular.
b) Un lder eficaz analiza y suministra sugerencias especficas para el
mejoramiento. Algunas personas son buenas observadoras, pero en realidad no
saben lo que necesita el empleo para mejorar.
c) Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la solucin de un
problema. Un preparador eficaz le ayuda a la gente a perfeccionar su desempeo
si crea un medio ambiente positivo para la resolucin de los problemas.
3. Asesorar
La asesora es el debate de un problema emocional con otra persona para poder
resolverlo y ayudar al otro mejor con el mismo. La gente experimenta una variedad
de problemas que se afectan a sus vidas de una manera general y en particular su

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desempeo en el trabajo, es necesario entonces demostrar nuestro liderazgo por


medio de la asesora. Los asesores efectivos mantienen la intimidad, escuchan de
una manera atenta y solidaria los sentimientos y las circunstancias de los dems,
y les ayudan a determinar lo que tienen que hacer, lo cual incluye la bsqueda de
ayuda profesional.
a) Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi ninguna circunstancia
los consejeros efectivos no le dicen a nadie ms los problemas personales de
otras personas.
b) Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los dems. La buena
asesora empieza con un odo atento
c) Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para encontrar ayuda. En
ocasiones lo mejor que un buen lder puede hacer es sugerir que las personas se
pueden beneficiar de la ayuda profesional en sus problemas particulares.
TCNICAS PARA EJERCER EL LIDERAZGO
Moldear la Visin: Lo sencillo es mejor, pues la delegacin depende de
una de una comprensin compartida de la meta.
Educar: Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia
alcanzar los objetivos.
Dar y Obtener- retroalimentacin.
Saber delegar autoridad: Combinar el control centralizado, con la
ejecucin descentralizada.
No depender totalmente de frmulas: Los lderes deben aprender a
confiar en sus instintos y desarrollar sus corazonadas.
ESTILOS DE LIDERAZGOS:
Dependen del grado de Control y el grado de intervencin personal.
El Estilo Participativo. De alta intervencin personal y de bajo control
El Estilo Consultivo. De alta intervencin personal y de alto control

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El Estilo Delegativo. De baja intervencin personal y de bajo control


El estilo Directivo. De baja intervencin personal y de alto control

Las diferencias entre un lder y un gerente normal:

LIDER

GERENTE

Estratgico, ve el conjunto

operativo

Visin de largo plazo

Visin de corto plazo

Trabaja con la gente

Individualista

Es flexible

Es inflexible

ambicioso

Metas normales

anticipa

Vive de urgencias

Tiene poder personal

El puesto le da poder

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CONCLUSIONES
Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es universal,
Existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el
Punto clave de toda organizacin, institucin, sistema, comunidades y naciones.
Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, porque debemos estar
orientados y guiados en la bsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas
en la visin.
La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas las situaciones de
interaccin humana
Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un rasgo de
personalidad.
Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla sus
habilidades podr desempear esa funcin adecuadamente.
En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos puntos por
aclarar del liderazgo carismtico ya que los estudios realizados no han llegado a
su plenitud

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RECOMENACIONES

Generar condiciones y necesidad para que el cambio sea vivido como un


proceso adaptativo con el entorno y las dinmicas del mercado.
Construir un mensaje inicial donde se reconoce que el cambio y la
transformacin es posible por todo lo que anteriormente se ha hecho y que
el cambio va a ser respetuoso con la historia y la trayectoria anterior.
Crear un slido grupo impulsor del cambio constituido por representantes
de la tradicin y por representantes de la innovacin.
Anticiparse a describir las dificultades e identificar opositores y aliados
naturales del proceso de cambio y personas clave que pueden generar un
estado de opinin favorable.
Identificar creencias y generar un nuevo lenguaje que ayude a constituir
nuevas creencias.
Adaptar la tecnologa de sistemas de Informacin y gestin de la nueva
realidad.
Primeras acciones pequeas con grupos pequeos.
progresivamente a grupos ms extensos de la Organizacin.

Amplificar

Llevar a cabo un plan de comunicacin interna transmitiendo los primeros


xitos en la nueva situacin.
Actitudes bsicas de flexibilidad, paciencia y capacidad de autoregenerarse emocionalmente desde el optimismo a las dificultades de la
gestin del cambio.
Asegurar que todas las personas vinculadas con el cambio tienen los
conocimientos y habilidades necesarios para dar respuesta a las nuevas
demandas, y saben lo que se espera que incorporen de nuevo en su hacer
diario.

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BIBLIOGRAFA

Libro El secreto de las Siete Semillas David Fishman


Libro Liderazgo en prctica David Fishman
Libro La Esencia del Liderazgo Hugo Landolfi
Libro Que hacen los lder Jhon kotter

22

ANEXOS

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