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1 IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
1.1. Planificacin y asignacin de recursos
La implantacin con xito de estrategias requerir, algn tipo de cambio
en el perfil de recursos de la organizacin. La planificacin cuidadosa de
estos cambios en los recursos es, por consiguiente, importante.
La planificacin de recursos entraa dos niveles de consideracin. Primero,
estn las cuestiones ms amplias de cmo deben repartirse los recursos
entre las diversas funciones, departamentos, divisiones o negocios
separados. Segundo, la cuestin ms detallada de cmo se deben desplegar
los recursos, dentro de cualquier parte de la organizacin para que apoye
mejor las estrategias, est relacionado con los aspectos operacionales de la
planificacin de recursos y se apoya en la valoracin detallada de la
capacidad estratgica.
1.1.1. La planificacin de recursos en el nivel
societario
En el nivel societario de una organizacin, la planificacin de recursos se
refiere principalmente a la asignacin de recursos entre las distintas
partes de la organizacin, tanto si stas son funciones de la empresa
(marketing, produccin, finanzas, etc.), divisiones operativas o reas
geogrficas (como las multinacionales), o departamentos de servicios (como
los servicios pblicos).
contexto
de
Es
cmo apoyan
necesario
estas
entender
partes
de
este
la
proceso
organizacin
en
el
la
Frmula
ALCANCE
DE LA
DIRECCION
CENTRAL
Libre
Alta
Prioridades
impuestas
Competencia
Baja
Transaccin
abierta
transaccin (free
bargaining)
en
el
cual
la asignacin
est
quizs
en
el
marco
hipottico
del
absolutos
para
mantener
otras
y/o
apoyar
nuevos
94
94
148
que stas
cuidado. Tambin
95
Por tanto, se deben de acordar los factores crticos del xito para una
estrategia especfica, intentando mantener una relacin manejable; se
debe tambin analizar detenidamente la lista de factores para
asegurarse de que todos los factores son necesarios y suficientes
para apuntalar el xito; tambin se deben de identificar las tareas
clave esenciales para la aportacin de cada factor crtico del xito.
Estos factores se pueden relacionar con actividades de valor
individuales, mejoras en las actividades de apoyo o cambios en los
vnculos dentro del sistema de valor y, por ltimo, se debe de asignar
la responsabilidad directiva a cada una de las tareas clave, sabiendo
que algunas de esas tareas clave pueden ser simblicas en cuanto a
su participacin en el paradigma de la organizacin.
Planificacin de prioridades. Las prioridades tienen ms que ver
con la sincronizacin. El plan de recursos empieza en los recursos
que se necesitan obtener y disponer. Puede asumir la forma de
presupuesto, pero puede expresarse tambin de forma provechosa
como una secuencia de acciones o cronograma de prioridades en
un plan escrito. Las prioridades de planificacin necesitarn tener en
cuenta la secuencia y la programacin de actividades. Estas dos
tareas
151
152
en
el
nivel
societario
como
operacional,
pueden
ser
de
personal.
El
cambio
estratgico
tiene,
153
96
96
154
155
156
157
97
98
158
97
159
de
los
resultados, cuando
se
especifican
stos;
la
99
160
99
estructurales
temporales,
para
enfrentarse
tareas
161
ms superficiales.
161
100
162
El ncleo de operaciones
Lo constituyen los miembros de la organizacin (los operarios) que
realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin.
Desempean cuatro funciones principales: aseguran los inputs para la
produccin, transforman los inputs en outputs, distribuyen los outputs,
proporcionan
un
de
input,
transformacin y output.
En este ncleo es donde la normalizacin se aplica con mayor
profundidad, quedando determinada sta por el trabajo que se realice.
Los grupos tpicos pertenecientes a este ncleo son los agentes de
aprovisionamientos,
trabajadores
de
mquina,
comerciales,
transportes, etc.
El pice estratgico.
Es el otro extremo de la organizacin, que abarca a todas las
personas con preocupaciones de carcter global y los que les asisten
directamente. Se ocupa, fundamentalmente, de que la organizacin
cumpla sus objetivos. Implica tres conjuntos de obligaciones:
- La supervisin directa: para que toda la organizacin funcione como
una unidad integrada. Los papeles de los directivos vienen
configurados por los roles: de asignador de recursos, gestor de
anomalas, monitor, difusor y lder.
- Gestin de las condiciones en el entorno de la organizacin: los
papeles asignados son de portavoz, negociador y cabeza visible.
- Desarrollo de la estrategia de la organizacin: fuerza de mediacin
entre la organizacin y su entorno, tanto desde su interpretacin como
163
superiores,
transmite
propuestas
recoge
recursos
164
La tecnoestructura.
controller,
Pueden
quedar
englobadas
dentro
de
la
tecnoestructura
101
Ideologa
Que significa una cultura bien sustentada y firme. La ideologa abarca
las tradiciones y creencias de una organizacin y eso la distingue del
resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su
estructura.
102
101
102
sistema de
flujos regulados.
Pueden
166
167
(reconocimiento,
diagnstico),
fase
de
desarrollo
disponibles,
evaluacin-eleccin
de
una
solucin,
autorizacin de sta).
Aunque ste es un aspecto importante, seguira los esquemas
tradicionales que se estudian normalmente para el anlisis del
proceso de toma de decisiones en las empresas y, por tanto, slo
resaltaremos su importancia dentro de toda la estructura organizativa.
Los procesos de decisiones se han dividido en grupos de acuerdo con
su importancia dentro de la organizacin: decisiones de operaciones
(rutinarias, programadas y ejecutadas por operarios); decisiones
administrativas, a su vez de dos clases: coordinativas (programadas,
orientan y coordinan las operaciones) y de excepciones (no son
rutinarias, menos programadas y ms complejas) y decisiones
estratgicas (son de excepcin, impacto sobre la organizacin
importante, son estratgicas por el contexto y pueden surgir por un
cambio en el entorno).
168
hasta
el
pice
estratgico,
donde
se
produce
el
103
103
en
una
especializacin del
procedimientos.
estructura
trabajo
Para
lleva
formalizarlo
burocrtica,
en
la
a la normalizacin
aparece
la
que
de
la
sus
tecnoestructura
170
se
transforma
en
una
estructura
caractersticas:
estabilidad/dinamismo,
referidas
la
171
estable/dinmico
complejo/simple.
Un
entorno
miembros
suelen
generar
estructuras
excesivamente
Tamao.
173
104
contingencia.
Las
organizaciones
se
clasifican,
entonces,
en:
organizaciones
diversificadas,
organizacin
innovadora,
174
104
175
de
un
considerablemente.
fuerte
Las
lder,
la
organizacin
organizaciones
puede
empresariales
crecer
pueden
105
105
176
106
aquellos
que
notablemente
formalizan
sus
107
106
107
programacin
estratgica;
resistencia
al
cambio
de
el pice estratgico.
108
108
para
individuos
altamente
capacitados
la
automatizado.
109
110
111
110
110
178
se
encuentra
de
forma
caracterstica
en
las
112
112
como
la
aeroespacial,
la
petroqumica,
las
asesoras
la
113
113
180
Estructura:
adhocracia,
fluda,
orgnica,
expertos
selectivamente
funcionales
descentralizada,
desplegados
en
equipos
peligro
de
transicin
inadecuada
otra
114
115
Las
115
182
116
permitirla.
est lo
suficientemente
atrincherada
como
para
legtimos de influencia.
116
117
184
119
118
119
184
120
120
La
empresa
creada
supera
una
fase
inicial
para
consolidarse,
2.
186
ventajas competitivas.
2.
3.
4.
121
122
188
122
189
123
especficos
de
organizaciones.
Uno
de
los
primeros
123
Empresas americanas
Empresas tpicamente
Japonesas
americanas
japonesas)
Compromisos
con
empleados: Compromisos
con
empleados: Compromisos
con
empleados:
Carreras: limitadas
grupal y consensuado
grupal consensuado
individual
Responsabilidad: grupal
Responsabilidad: individual
Responsabilidad: individual
124
124
190
125
125
mastodnticas,
principalmente,
favoreciendo
comportamientos ordenados.
Estos tipos de cultura pueden representarse como muestra la siguiente
figura:
CONOCIMIENTO
ENTORNO (RIESGO)
RESULTADOS
ACCIONES
Fuerte o macho
Muy alto
Muy rpido
Alto
Muy lento
Alto
Rpido
Proceso
Bajo
Lento
Jugador o apuesta y
gana
192
socializacin profesional.
-
de
126
ideologas
126
Wesley.
194
3.
4.
Orientado por las personas. Esta clase de organizacin tiene como fin
primario servir las necesidades de sus miembros. La autoridad
jerrquica ocupa un lugar secundario. Prima la ejemplaridad y el
espritu de servicio hacia los dems. Se busca consejo en la toma de
decisiones. Este tipo de orientacin se encuentra en algunos
pequeos gabinetes profesionales.
195
196
cambiantes,
competitivos
poco
197
127
198
127
4.4. El liderazgo
4.4.1. Introduccin
El anlisis dinmico de la cultura empresarial evidencia que el liderazgo est
entrelazado con la formacin, evolucin, transformacin y destruccin de la
cultura. La cultura se crea en primera instancia por las acciones de los
lderes; adems, son los lderes los que implantan y vigorizan la cultura.
Cuando la cultura se vuelve disfuncional, se precisa del liderazgo para que el
grupo olvide algunas de sus presunciones culturales y aprenda otras nuevas.
Esas transformaciones equivalen a una destruccin consciente y deliberada
de los elementos culturales, siendo este aspecto de la dinmica cultural el
que hace que el liderazgo sea importante y difcil de definir. En efecto, la
interminable discusin acerca de lo que es y no es el liderazgo, podra
simplificarse si reconociramos que la funcin nica y esencial del liderazgo
128
es la manipulacin de la cultura.
128
129
preferencias
de
los
subordinados
quedan
review, 30.
200
201
130
Por otra parte, el liderazgo ocurre en todos los niveles de las organizaciones.
Esto ha creado un problema mayor para los estudios de liderazgo. El
problema es que la mayora de los estudios de liderazgo se han ocupado del
liderazgo a nivel inferior, cuando es fundamental recordar que lo que
pudiera contribuir al liderazgo en un nivel, puede ser por completo
inapropiado en otro nivel. El liderazgo en el nivel superior en la organizacin
tiene el mayor impacto sobre la misma, pero comprende comportamientos
y acciones muy
diferentes de los que tienen los lderes en el nivel inferior.
131
los
subordinados
que
controlarlos.
Pretenden
131
132
132
Cuando
los
subordinados
sienten
fuerte
necesidad
de
independencia.
- Cuando los subordinados consideran que su participacin en la toma
de decisiones es legtima.
202
133
132
133
204
203
desagradable.
204
con
la
teora
del
camino-objetivo
desarrollada
205
134
134
206
207
208
135
135
209
210
211
Los jugadores del poder son los agentes con influencia. Estos agentes son:
Los agentes internos son los empleados de la organizacin que optan
por dar su opinin, los encargados de tomar decisiones y acciones de
forma regular, son los que determinan el resultado final, y los que
expresan los objetivos que perseguir la organizacin.
Los agentes externos son aquellos que no pertenecen a la plantilla de
la organizacin pero que utilizan sus fuentes de influencia con el
propsito de afectar el comportamiento de los empleados.
La coalicin externa est formada por los agentes externos y la coalicin
interna est formada por los internos. Utilizamos el trmino coalicin porque
est formada por un grupo de personas que se renen para alcanzar alguna
meta comn, y tiene una connotacin de alianzas y acuerdos, aunque
nosotros las utilizaremos para referirnos a un grupo de personas que
negocian entre ellas para determinar una cierta distribucin del poder dentro
de la organizacin. A medida que avancemos en dicho estudio, acercaremos
ms entre s, los conceptos de coalicin interna y externa, esto es debido a
que, tanto en la coalicin interna como en la externa, los distintos agentes
con influencia se renen en el entorno de la organizacin o en el interior de
sta para ver satisfechas sus necesidades, es una coalicin de intereses.
El juego del poder lo forman nueve grupos de posibles agentes de influencia:
cuatro lo forman la coalicin externa y cinco la
136
interna.
4.5.1.1. Grupos externos de influencia: Tipos bsicos de
coalicin
La coalicin externa de la organizacin la constituyen cuatro distintos grupos
de agentes externos con influencia. Son:
212
136
213
Propiedad personal
institucional
dispersa
cooperativa
No propietario legal
214
La propiedad cooperativa se produce cuando otro grupo de agentes los empleados, clientes o proveedores- son los propietarios de la
organizacin.
No propietario legal se produce cuando ciertas organizaciones
carecen de propietario legal como las Universidades pblicas,
instituciones de caridad y otras organizaciones por el estilo, que
tpicamente no tienen un propietario identificable.
Una cuestin fundamental
en el
estudio del
poder en las
alemana,
por ejemplo,
215
Los asociados pueden ser adems los propietarios fuera del sistema
de poder de la organizacin. Los asociados, que se supone juegan un
papel meramente econmico, fuera del sistema de poder de la
organizacin, pueden de hecho convertirse en agentes con influencia
dentro de la coalicin externa. En la relacin de mercado pura, los
asociados compran o venden cuando el precio y el producto les
parecen bien, y se dirigen a otra parte en caso contrario. No levantan
voz alguna, no intentan influenciar la organizacin. Este es un
comportamiento tpico de muchos asociados, especialmente cuando
los mercados se aproximan a la competencia perfecta.
Pero precisamente como no todos los mercados son perfectamente
competitivos, no todos los asociados carecen de inters en influenciar
la organizacin. Una variedad de factores pueden ser la causa de que
tengan un inters en modificar la actuacin de la organizacin, tal es
el caso de la concentracin de empresas, que crea dependencias. Un
proveedor o un cliente que controle el mercado tiene poder sobre la
organizacin y por tanto puede obtener algunas ventajas. Jacobs cita
dos condiciones necesarias para la existencia de una relacin de
dependencia: la esencialidad de los factores recibidos y la no
disponibilidad
de
fuentes
alternativas.
As
las
organizaciones
216
de
amistad
puede
complicar
la
cuestin
217
ambas
partes.
Naturalmente
esto
modera
sus
218
220
221
sociedad.
-
137
222
con
la
imposicin
de
decisiones
137
223
224
225
226
138
138
228
229
230
231
139
139
232
necesidades
que
intentarn
satisfacer
mediante
su
233
234
140
Coalicin interna
Burocrtica
Personalizada
Pasiva
Ideolgica
Dividida
Profesional
Politizada
Fig. 4.4. Relaciones naturales entre los dos tipos de oalicin externa e interna. Mintzberg, H.
El poder en la organizacin.
236
internas
externas.
stas
forman
nuestras
seis
Coalicin interna
Configuraciones de
Dominada
Burocrtica
La organizacin instrumental
Pasiva
Burocrtica
El sistema cerrado
Pasiva
Personalizada
La autocracia
Pasiva
Ideolgica
La organizacin misionaria
Pasiva
Profesional
La meritocracia
Dividida
Politizada
La arena poltica
antiguas pero que an son gobernadas por sus dueos, las que
operan en entornos simples, las que tienen lderes fuertes, o las que
estn atravesando severas crisis.
La organizacin misionaria. Est dominada por la ideologa, y se
enfrenta a una coalicin externa pasiva. En realidad, en lugar de ser
influenciada por su entorno, la organizacin misionaria a menudo
intenta influenciarlo, imponindole su misin. La fuerte ideologa sirve
para mantener a la coalicin interna firmemente unida en torno a los
objetivos ideolgicos. Igualmente permite que se pueda confiar en los
miembros de la organizacin para que tomen decisiones, pues todos
ellos comparten las tradiciones y creencias de sta, y se identifican
con ellas por haber sido previamente socializados o adoctrinados. Por
tanto, en esta configuracin apenas se dan juegos polticos. Todos los
esfuerzos estn encaminados a perseguir al mximo el objetivo de
preservar, extender y/o perfeccionar la misin de la organizacin. La
organizacin misionaria tiende a surgir cuando una organizacin ha
experimentado en su pasado un liderazgo carismtico o quiz tenga
una historia distinguida, y desarrolla fuertes tradiciones alrededor de
una misin claramente establecida, que resulta atractiva para sus
miembros.
La meritocracia. Concentra su poder en la habilidad, de la cual existen
buenas muestras en su ncleo operativo y entre el personal de apoyo.
Por tanto su coalicin interna es profesional. Pero la presencia de
distintos tipos de expertos normalmente implica tambin la presencia
de una considerable actividad poltica, especialmente en la estructura
administrativa, en la que los expertos disputan unos con otros por los
recursos, los mbitos de actuacin y los proyectos estratgicos de los
dems agentes. En la coalicin externa frecuentemente se desarrollan
141
chequeo
tico
efectundonos
las
siguientes
141
los principios de las cinco pes del poder tico. Estos principios
son:
El propsito no es una meta. Una meta es algo tangible, algo concreto
que se puede conseguir, tiene un principio y un final. El propsito
tiene carcter progresivo y da sentido y definicin a nuestras vidas.
Un propsito podra compararse con un determinado camino que uno
decide seguir, una meta, por el contrario, sera uno de los lugares que
uno pretende visitar a lo largo de este camino. Por consiguiente,
ganar dinero es una meta que podemos anhelar, pero no debe ser el
propsito de nuestra vida. El propsito es la imagen que uno tenga de
s mismo, el tipo de persona que quiere ser o la clase de vida que
quiere llevar, por tanto, el propsito consiste en establecer la propia
actitud personal en la vida. Atenerse al propsito es lo que se llama
ser honrado, es decir, comportarse de tal forma que uno se sienta en
paz con su conciencia todos los das. El propsito es el fundamento
sobre el que descansa la conducta tica.
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