Vistage Argentina 1169 15 Liderazgo

VISIONARIO. NETWORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMUNIDAD. LDERES. DECISIONES. RESULTADOS. XITO. COACHING. INGRESE.
CRECIMIENTO. INTERCAMBIO. EFECTIVIDAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERAZGO. VISIONARIO. NETWORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD.
D. LDERES. DECISIONES. RESULTADOS. XITO. COACHING. INGRESE. ASESORES. ESTRATEGIA. CRECIMIENTO. INTERCAMBIO. EFECTIVIDAD.
EXPERTISE. LIDERAZGO. VISIONARIO. NETWORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMUNIDAD. LDERES. DECISIONES. RESULTADOS.
ESE. ASESORES. ESTRATEGIA. CRECIMIENTO. INTERCAMBIO. EFECTIVIDAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERAZGO. VISIONARIO. NETWORK.
DAD. ASESORAR. COMUNIDAD. LDERES. DECISIONES. RESULTADOS. XITO. COACHING. INGRESE. ASESORES. ESTRATEGIA. CRECIMIENTO.
DAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERAZGO. VISIONARIO. NETWORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMUNIDAD. LDERES
OS. XITO. COACHING. INGRESE. ASESORES. ESTRATEGIA. CRECIMIENTO. INTERCAMBIO. EFECTIVIDAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERAZGO.
FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMUNIDAD. LDERES. DECISIONES. RESULTADOS. XITO. COACHING. INGRESE. ASESORES. ESTRATEGIA.
MBIO. EFECTIVIDAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERAZGO. VISIONARIO. NETWORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMUNIDAD
ESULTADOS. XITO. COACHING. PROGRAMA PRXIMA GENERACIN.LOGROS. INGRESE. ASESORES. ESTRATEGIA. CRECIMIENTO. INTERCAMBIO.
EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERAZGO. VISIONARIO. NETWORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMUNIDAD. LDERES. DECISIONES
ACHING. INGRESE. ASESORES. ESTRATEGIA. CRECIMIENTO. INTERCAMBIO. EFECTIVIDAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERAZGO. VISIONARIO.
OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMUNIDAD. LDERES. DECISIONES. RESULTADOS. XITO. COACHING. INGRESE. ASESORES. ESTRATEGIA. CRECIMIENTO.
Las Mejores Prcticas: Liderazgo
DAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERAZGO. VISIONARIO. NETWORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMUNIDAD. LDERES
OS. XITO. COACHING. INGRESE. ASESORES. ESTRATEGIA. CRECIMIENTO. INTERCAMBIO. EFECTIVIDAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERAZGO.
FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMUNIDAD. LDERES. DECISIONES. RESULTADOS. XITO. COACHING. INGRESE. ASESORES. ESTRATEGIA.
MBIO. EFECTIVIDAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERAZGO. VISIONARIO. NETWORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMUNIDAD
ESULTADOS. XITO. COACHING. INGRESE. ASESORES. ESTRATEGIA. CRECIMIENTO. INTERCAMBIO. EFECTIVIDAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE.
O. NETWORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMUNIDAD. LDERES. DECISIONES. RESULTADOS. XITO. COACHING. INGRESE. ASESORES.
TO. INTERCAMBIO. EFECTIVIDAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERAZGO. VISIONARIO. NETWORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR.
DECISIONES. RESULTADOS. XITO. COACHING. INGRESE. ASESORES. ESTRATEGIA. CRECIMIENTO. INTERCAMBIO. EFECTIVIDAD. LOGROS. EQUILIBRIO.
CRECIMIENTO. INTERCAMBIO. EFECTIVIDAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERAZGO. VISIONARIO. NETWORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD.
Una publicacin de Vistage International Marca Registrada 2000-2007. Todos los derechos reservados.
La Organizacin Lder Mundial de CEOs
EFECTIVIDAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERAZGO. VISIONARIO. NETWORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMUNIDAD.
ULTADOS. XITO. COACHING. INGRESE. ASESORES. ESTRATEGIA. CRECIMIENTO. INTERCAMBIO. EFECTIVIDAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERA
WORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMUNIDAD. LDERES. DECISIONES. RESULTADOS. XITO. COACHING. INGRESE. ASESORES. ESTRAT
NTERCAMBIO. EFECTIVIDAD. LOGROS. EQUILIBRIO. EXPERTISE. LIDERAZGO. VISIONARIO. NETWORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMU
2
LAS M EJ OR ES PR C T I C A S : L I D E R A ZG O
Las Mejores Prcticas:

Liderazgo
Las Prcticas de Expertos
COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.
3
Liderazgo: Una Visin General

"... hay una gran diferencia entre administrar y liderar, y creo que si uno volviera
20 aos atrs, la mayora de las personas que en ese entonces dirigan las
empresas administraban. Hoy en da creo que la gente en los altos puestos de
las grandes corporaciones no dedican o no deberan dedicar mucho tiempo
a administrar. La mayor parte de su tiempo debera ser invertido en el liderazgo.
El mundo es mucho ms competitivo y est cambiando ms rpidamente, y no
hay suficiente tiempo como para que los ejecutivos administren, controlen,
realicen un seguimiento de los resultados. Usted debe enfocarse en la visin y
las creencias y los valores y las personas inspiradoras y derribando barreras para
que la gente pueda tener mayores logros.
Bob Eaton, Presidente y Co-CEO, DaimlerChrysler
Lecciones desde la Cima: La Bsqueda de
Los Mejores Lderes de Negocios en Amrica
Cinco pasos para maximizar una estrategia internacional

Qu se necesita para ser un gran lder? A menudo asociamos el liderazgo con personajes
poderosos y heroicos - Alejandro el Grande, George Washington, Winston Churchill -,
pero el trmino aplica a los tiranos y a los dictadores tambin.
En el mundo de los negocios, las figuras heroicas lideran organizaciones, impulsan el
cambio, inspiran a los empleados. Por desgracia, en algunas empresas, los tiranos y los
dictadores estn a cargo. Esto significa que un lder tiene que ser un dictador para tener
xito?
Eso no es cierto, segn los expertos de Las Mejores Prcticas de Vistage, Ben Gill,
Schmincke Don Lee y Thayer. En el material que sigue, estos tres expertos en liderazgo
analizan, diseccionan y recomiendan cuales son los rasgos de comportamiento y las cualidades ms necesarias para que el lder de negocios tenga xito en el siglo 2l. Dicen que
liderar desde el temor no es la respuesta. En todo caso, es una receta para el desastre.
Estas son las competencias bsicas consideradas de vital importancia para el liderazgo
eficaz:
Conzcase a s mismo. Los lderes sirven para recordarle a la gente qu es lo ms
importante, pero primero deben saber qu es importante para ellos mismos. Deben
ser autnticos. Sus acciones deben alinearse en armona con valores, conductas y
principios especficos.
Sea optimista. Como el lder, usted marca la pauta para los que le rodean. Si su
perspectiva es positiva y optimista, lo ms probable es que otros emulen este punto
de vista.
4
Conctese con otros. Entienda qu es lo que hace que sus empleados rindan
al mximo y lo que necesitan para ayudar a que la empresa sea exitosa. Desarrolle
buenos rasgos de personalidad en otros, que les ayuden a cumplir con sus responsabilidades profesionales.
Asuma la responsabilidad de sus acciones. Si sus acciones o decisiones son

contraproducentes, no culpe a otros. Asuma la responsabilidad usted mismo.
Haga un inventario de la situacin, determine soluciones realistas y acte sobre
ellas.
Tome decisiones oportunas. Con los recursos que usted tenga disponibles,
tome una decisin correcta y siga adelante. A la vuelta de la esquina siempre lo
espera otro reto.
Comunquese! Quizs esta es la funcin ms importante de un lder. Mantenga

informada a la gente en toda la organizacin. Hgales saber lo que est pasando
- las buenas y las malas noticias.
Desarrolle una visin. Con un personal competente y motivado, el lder es

libre de desarrollar una visin del futuro de la organizacin. A partir de ah, el
trabajo del lder es definir la visin para los dems e inspirarlos a seguir.
"Un lder es una persona a quien se le ha dado algo ms grande que s mismo,"
dice Thayer. "Su deber es hacer todo lo que sea posible con l."
Construyendo la Confianza
Los lderes fracasan cuando se vuelven demasiado egocntricos, demasiado apartado de
quienes les rodean. Esto slo agrava la distancia que ya existe entre el lder y sus seguidores
inherentes en cualquier organizacin. Por lo general, los empleados slo saben lo que est
en la mente del CEO en base a las notas escritas o correos electrnicos, o por lo que otros
dicen acerca de l. Ellos no tienen una manera fcil de decidir si el CEO es digno de confianza, capaz de dirigir el negocio, o incluso si est interesado en su propio bienestar.
Al mismo tiempo, los empleados tienen un sentido extrao de cuando algo no est bien cuando la informacin importante o las consecuencias de las decisiones se mantienen
ocultadas. Ah es cuando la confianza comienza a desvanecerse. Y sin confianza, no hay
lderes, no hay seguidores, no hay trabajo en equipo, no hay clientes.
Los buenos lderes no menosprecian a los empleados a sus espaldas. No toman crdito
personalmente por los logros que pertenecen al equipo. Dan crdito a quien crdito
merece, y ayudan a los empleados a celebrar sus xitos. Las palabras y las acciones de un
lder deben coincidir en todo momento - no slo cuando es conveniente.
"Las agendas ocultas y el comportamiento disfuncional no generan lealtad en los dems,
dice Schmincke.
Cules son los beneficios tangibles que inspiran confianza en la organizacin
5
Las personas aceptan y ejecutan decisiones, an cuando no las entienden del todo.
Las personas renuncian a los beneficios a corto plazo por aquellas recompensas de
beneficio mutuo a largo plazo.
Las personas comparten la carga en los momentos difciles, responden con

comprensin ante las situaciones de emergencia de trabajo e invierten sus ideas y
sugerencias en el futuro.
La confianza tambin sirve a la visin de cambio del lder. "En estos tiempos que avanzan
rpidamente, las personas suelen ser reacias a realizar los cambios necesarios para que un
negocio sobreviva," seala Gill. "Un lder que haya ganado su confianza puede ayudar a
que den el salto hacia el futuro, porque ellos entienden que estn todos juntos en esto."
"Los lderes mantienen sus compromisos," dice Thayer. "No prometen nada que no
puedan cumplir. La gente tiene una memoria larga de promesas incumplidas. "
Schmincke agrega: "La gente que ha elegido para trabajar para su negocio es inteligente
y perceptiva. Ellos entienden la necesidad de retener la informacin sensible en ciertos
momentos, as como la necesidad de presentar un frente unido en situaciones difciles.
Cuando la confianza se rompe, por lo general es porque sienten una falta de honestidad
en los asuntos que les afectan directamente. "
6
Construyendo una Visin

"... La diferencia ms grande entre ser un CEO hoy en da y ser uno una o dos
generaciones atrs, es la velocidad del cambio. Estamos todos en cintas de
correr. Nunca llegamos. Usted no llega nunca ms, porque los objetivos cambian y las capacidades cambian tan rpidamente. Necesita una mentalidad con
la cual se sienta cmodo con este nuevo tipo de medio ambiente. Una vez ms,
esta es una caracterstica que poseen la mayora de los grandes CEOs. Son muy
abiertos y dispuestos a aceptar el cambio. Como resultado de ello, crean una
organizacin de aprendizaje. Tenemos que entrenar, volver a entrenar y luego
hacerlo de nuevo. "
Hans Becherer, Presidente y CEO, Deere & Company
Interrogando la Realidad
Los lderes deben ser capaces de mirar sin pestaear las realidades de la organizacin y el
mercado. Para ellos, el statu quo nunca es "lo suficientemente bueno." Siempre hay maneras de hacer las cosas mejor o ms inteligentemente.
Para interrogar la realidad, un lder debera preguntar:
Qu valores defendemos?
Existe una brecha entre los valores que adoptamos y la forma en la que nuestro
negocio realmente acta?
Qu habilidades y talentos poseemos?
Estos recursos estn a la altura de las exigencias del mercado? Si no es as, por qu?
Qu oportunidades estn disponibles para nosotros en el futuro?
Actualmente tenemos la capacidad de apoderarnos de estas oportunidades?
En los "viejos tiempos", se esperaba que los lderes encontrasen las respuestas ellos
mismos. Hoy en da, los CEOs deben plantear las preguntas continuamente y reunir a sus
seguidores para que provean las respuestas adecuadas.
Definiendo el Futuro
Los lderes deben pensar en el futuro, despus de todo, ellos son los que guan sus negocios
en aguas desconocidas e inexploradas. Si no "definen el futuro", se vern obligados a recurrir a los precedentes del pasado de la organizacin para hacer frente a nuevas situaciones.
7
El problema es que el vertiginoso ritmo de cambio en el mundo de hoy hace que este
enfoque sea casi irrelevante.
"Los CEOs no necesariamente vienen con una visin incorporada del futuro de la
compaa," dice el Orador de Vistage Lee Thayer. "Ellos comienzan a desarrollar una
preguntndose a s mismos, Cul es mi sueo? Qu diferencia quiero hacer en el
mundo? El proceso de articular una respuesta lleva a transformar una visin para toda la
organizacin."
La visin tiene que ser viable y de gran alcance. Si no involucra exigir al mximo los recursos
de la empresa y las capacidades, no va a ser una gran visin. El entorno empresarial en el
nuevo milenio probablemente genere cambios fundamentales en el mercado; la visin del
lder debe incorporar esta posibilidad.
Cuando formule una visin, haga preguntas bsicas acerca de su efecto sobre los
principales accionistas de la empresa:
Si la visin se convierte en una realidad, cmo afectar a nuestros clientes?
Para los clientes que hoy estn felices, esta visin los mantendr de esa manera?
Para aquellos que no son del todo feliz hoy, esto los har ms felices?
Para las personas que no compran de nosotros ahora, esto los atraer?
Dentro de algunos aos, nosotros haremos un mejor trabajo que nuestra
competencia al ofrecer productos y servicios cada vez ms superiores que los clientes
realmente necesiten?
El Orador de Vistage, Ben Gill, insta a los CEOs a construir una visin ampliando sus horizontes intelectuales. "Sal de la oficina y explora el mundo que te rodea," dice l. "Asiste
a seminarios de liderazgo. Lee los libros de vanguardia. Vistense con otros CEOs en organizaciones como Vistage.
Y pasa tiempo con los principales clientes / clientes clave: "No caiga en la complacencia,
pensando que le est dando a los clientes lo que quieren. Averige qu es lo que estn
esperando que alguien desarrolle en el futuro. "
Direccin Clara
Los negocios prosperan en un sentido de propsito y direccin. La tarea del lder es
recordarle a la gente por qu trabajan muchas horas y dan su mejor esfuerzo. Ms all de
eso, el lder ofrece una direccin clara para que la gente pueda seguir.
"El proceso bien puede evolucionar con el equipo ejecutivo, o puede comenzar cuando el
CEO tiene una epifana acerca de la empresa e irrumpe en la oficina en busca de discpulos," dice el Orador de Vistage Don Schmincke. "Los lderes establecen el tono y el ritmo
8
del cambio. Su agenda exigente vigoriza / fortalece a los empleados y, si tiene xito, se
extiende sobre los clientes. Se convierte en el destino de la organizacin - algo compartido
por todos los involucrados."
Qu otra cosa se logra si se tiene una direccin clara?
Resuelve los desacuerdos internos sobre asuntos operativos menores.
Libera a las personas y a los recursos para trabajar hacia lograr la visin de la
organizacin.
Elimina aquellos proyectos caros, que consumen mucho tiempo (y, que al final, son
innecesarios) de la cubierta.
Nuestros oradores de Vistage destacan el fuerte compromiso personal que los lderes
deben traer a su visin. "El impacto se mide por la frecuencia cardaca del CEO cuando
habla de la visin," dice Schmincke. "Si el corazn late ms rpido, entonces es una buena
visin. Esto ha respondido el 'por qu' de la organizacin.
Thayer aade: "Un CEO debe crear una visin fantica que es ms grande que cualquier
otra cosa en la vida. Si no es as, el CEO puede llamarse a s mismo un 'lder', pero en realidad slo es la "cabeza" de una organizacin. "
9
Estilos de Liderazgo
"Cuando volv [como CEO] a Perot Systems, mi primer trabajo como lder era
crear una nueva comprensin de m mismo... Me dije a mi mismo que estaba
teniendo la misma experiencia que una oruga entrando en un capullo. La oruga
no sabe que va a salir como una mariposa. Todo lo que sabe es que est solo,
est oscuro, y da un poco de miedo. Yo sal del otro extremo de la experiencia
con una nueva comprensin del liderazgo. No tengo que saberlo todo. No
tengo que tener todos los contactos con los clientes. No tengo que tomar todas
las decisiones. De hecho, en el nuevo mundo de los negocios, no debera ser yo,
y mi trabajo consiste en evitar que sea yo".
Mort Meyerson, ex CEO, Perot Systems
Todo Lo Que Yo Crea Saber Acerca Del Liderazgo
Es Incorrecto, Fast Company, abril de 1996
Cultura de Liderazgo
Es un hecho ineludible de la vida empresarial: todas las culturas organizacionales reflejan
las personalidades de sus lderes. El comportamiento del lder - cmo l o ella llevan su
rutina diaria o reaccionan ante las crisis crea el ambiente en el lugar de trabajo. Cada da,
en cientos de maneras, el lder demuestra a los dems lo que es adecuado - y no adecuado
- en la organizacin.
Cuando, por ejemplo, un CEO insiste en la micro-gestin y en tomar las decisiones operativas da a da, el equipo directivo se congela en su lugar, poco dispuestos o incapaces de
desafiar decisiones. Si un CEO muestra una tendencia a evitar el conflicto, ese comportamiento ser representado en la organizacin tambin.
"Los CEOs tienen que entender que las personas que los rodean interpretan sus comportamientos a travs de lo que hacen y no lo que representan," dice el Orador de Vistage
Don Schmincke. "Las acciones del lder le dan forma a la cultura de la organizacin profundamente."
El mismo principio aplica a lo que el Orador de Vistage Lee Thayer llama "la fuerza ms
poderosa en la tierra" - la mediocridad.
"Una inclinacin hacia la media est presente en cualquier organizacin, y slo puede ser
superado por el fanatismo personal del lder. Los lderes se enfrentan a un gran nmero de
personas que tienden hacia la mediocridad, y tambin tienen que luchar conscientemente
contra ella en s mismos. "
Como resultado, el CEO debe encarnar un estilo distintivo, apasionado del liderazgo.
"Nada hecho por el CEO de manera convencional ofrecer algn tipo de ventaja competitiva," dice Thayer. "El pensamiento convencional siempre y en todo conduce a resultados
convencionales."
10
Acortando la Distancia
El secreto para un liderazgo efectivo consiste en acortar la distancia entre usted y los que
buscan el liderazgo.
"Es fcil para un CEO permanecer inaccesible," dice el Orador de Vistage Ben Gill. "Siempre hay una escasez de tiempo, una gran cantidad de compromisos - razones por las que
no puede ser visto y odo por los empleados. Pero estas razones pasan a ser secundarias
una vez que se da cuenta que acercarse a sus constituyentes es realmente un objetivo
importante. "
"Un verdadero lder siempre est aprendiendo," aade el Orador de Vistage Don
Schmincke. "Buscan nueva informacin a travs de entornos formales e informales. Ellos
no desalientan la crtica constructiva y el desacuerdo. "
Los grandes lderes tambin se hacen visibles in situ. Se encuentran con personas en la
cafetera y hablan con ellos acerca de lo que est en sus mentes. Ellos solicitan y responden
los e-mails de los empleados. Llegan a conocer a las personas que trabajan para ellos,
averiguan quin hace qu bien y quin necesita ms atencin. Ellos aprenden de primera
mano lo que est sucediendo en las lneas del frente.
La presencia visible del lder sirve para disminuir la ansiedad de los empleados, especialmente en tiempos de transformacin y cambio. Nuestros oradores de Vistage sugieren
varias tcnicas para infundir valor y confianza en los empleados, tanto en los encuentros
personales y a travs de los canales normales de la organizacin:
Diga las cosas como son. Las personas que lo siguen tienen derecho a saber
lo que est pasando. Van a hacer un mejor trabajo conociendo los hechos en
cuestin.
Haga algo rpido. Victorias a corto plazo pueden reforzar la determinacin de

los empleados haciendo frente a intimidantes cambios a largo plazo. Celebre
estos triunfos y mustrele a la gente que aprecia sus esfuerzos.
Haga que el cambio sea emocionante. Construya sobre las ganancias a

corto plazo y gue a los empleados a travs del siguiente ciclo de cambio. Con una
base de confianza, ellos pueden distinguir entre las buenas ideas que no dieron
resultado y aquellas que fueron mal concebidas y merecan el fracaso.
Tome riesgos con las personas. Los lderes siempre persuaden a la gente a
hacer ms y a ser ms de lo que nunca creyeron posible. Anime a sus empleados a ir ms all de lo que han hecho en el pasado.
11
Liderazgo: Una Visin General

"Hay que liderar con el ejemplo. Hay CEOs que llegan a amar a su oficina. Usted
tiene que salir a los mercados. Tiene que conocer a sus clientes. Tiene que
entender a la competencia. Tiene que dar el mismo discurso demasiadas veces.
Tiene que ir al foro de la lonchera con disciplina. Yo escribo un artculo cada
mes para el peridico de la compaa. Hago cintas de vdeo. Hago emisiones
para la empresa. Comunique, comunique, comunique! No puede ser una
imagen remota. Tiene que ser tocado, sentido, escuchado y credo. "
Mike Armstrong, Presidente y CEO, AT&T
Lecciones desde la Cima: La Bsqueda de Los
Mejores Lderes de Negocios en Amrica
Comunicando el Mensaje
"Nuestra especie est basada en el lenguaje," seala el Orador de Vistage Don Schmincke.
"Pero a pesar de que hemos desarrollado las habilidades tcticas para hablar el uno al otro,
no todos pueden entregar un mensaje estratgico de una manera efectiva - cosa que todos
los lderes deberan ser capaces de hacer."
Schmincke insta a los CEOs a preguntarse: Me conozco lo suficiente para entender cmo
me muestro a travs de o cmo la otra persona est recibiendo mi comunicacin? Tengo
el valor para comunicar informacin en la cual la gente preferira no pensar?
Si sus respuestas son "no", estas son habilidades que un lder debe desarrollar. Es esencial
poder comunicarse en todos los niveles de la organizacin. Ninguna otra accin es tan
crucial para / que ganar la confianza de los empleados.
La buena comunicacin ayuda a las personas a entender la estrategia comercial de la
empresa. Tambin les ayuda a entender cmo pueden contribuir ellos para alcanzar los
objetivos claves.
El Orador de Vistage Lee Thayer recomienda una serie de principios a tener en cuenta
cuando comunica su visin:
Pinte un cuadro. Las metforas, analogas y ejemplos especficos hacen que su
mensaje sea ms vivo.
Mantngalo simple. Un lenguaje claro y positivo es siempre preferible a la
jerga y la "charla-tecno".
Cuide su lenguaje. El uso de las metforas de deportes o de combate (tal como
"aplaste a la oposicin") fomenta una atmsfera divisiva de ganar-perder. Este
enfoque de "nosotros contra ellos" puede desalentar un espritu de cooperacin.
12
Repita, repita, repita. La gente tiende a absorber las ideas slo despus de
haberlas odo repetirse varias veces.
Enfrente la incertidumbre. No dude en hablar de los fracasos, ajustes a

mitad de camino o fallas sobre los cuales la empresa debe trabajar. Comunique con claridad que las ocasionales demoras son una parte normal - y
esperada - del proceso de cambio.
Ceda un poco, tome un poco. Invite respuestas a su mensaje; un intercambio

de doble va es ms poderosa que la comunicacin unidireccional.
Todos los foros, grandes y pequeos. Aproveche cada oportunidad para

transmitir su mensaje - a travs de notas, correo electrnico y las interacciones
personales, en los grandes encuentros y pequeas reuniones.
"Intercambiar informacin crea una atmsfera de confianza," seala Thayer. "Los empleados estn interesados en cmo la empresa est avanzando hacia sus objetivos. Brndales
los hechos y los datos pertinentes. La gente se enterar de todos modos - es mucho mejor
si se enteran a travs del lder.
A travs de una variedad de foros, el lder puede ampliar la visin o mensaje de la organizacin. El proceso puede demandar mucho tiempo, pero es de vital importancia que los
empleados entiendan exactamente las consecuencias de su comportamiento y lo que se
espera de ellos para ayudar a que la empresa tenga xito.
La comunicacin frecuente les ofrece a los lderes la oportunidad de manejar las reas
potenciales de conflicto. Cuando haga una reunin para abordar un tema delicado,
asegrese de que los miembros del equipo sepan de antemano lo que se discutir. Establezca las reglas de juego y crea una zona segura "libre de ataque" donde la gente pueda
participar en un dilogo honesto y constructivo.
Sea Especfico
"Cuando hable de su visin, sea tan especfico como le sea posible," dice el Orador de
Vistage Ben Gill. "Mantngase alejado de los eslganes, temas o frases lindas. Los mismos
nunca significan lo mismo para todas las personas. "
Qu es la informacin especfica?
El alcance del cambio. Algunos cambios pueden afectar solamente a unas

pocas personas, mientras que otros pueden afectar a todos en la compaa.
Permita que los empleados entiendan el alcance del cambio, incluso si se trata de
malas noticias. Si van a haber despidos, no lo esconda. Si la empresa se fusionar
o vender una divisin, permita que los empleados lo sepan. Esto reduce al
mnimo la especulacin improductiva (y malgastadora de tiempo).
13
El resultado esperado. Describa cmo los cambios propuestos pueden afectar

la satisfaccin del cliente, la calidad de los productos o servicios, la cuota de
mercado, etc. Explique cmo los cambios se relacionan con una meta tangible,
como convertirse en el nmero de la industria, o aumentar los ingresos un 15 por
El progreso del cambio. Mantenga a los empleados actualizados acerca de

cmo est avanzando la empresa hacia sus metas, y cmo se comparan sus esfuerzos con los objetivos de rendimiento deseados.
"Adems del 'qu', asegrese de explicar por qu los cambios estn llegando," aade
Thayer. "Los empleados a menudo se quejan de quedarse a oscuras con respecto a los
cambios significativos en la direccin de la organizacin. En la mayor medida posible, comparta las distintas opciones que fueron consideradas y rechazadas antes de que se tomara
la decisin final."
Gill exhorta a los CEOs a adoptar un enfoque agresivo para la comunicacin. "Siga
lanzando desafos a su personal, sobre todo en Investigacin y Desarrollo," l dice. "Lleve
a los directivos de sus departamentos a almorzar al menos una vez cada trimestre y en ese
ambiente informal, explique su visin y obtenga su feedback. Enve una seal de que usted
est pensando en el futuro y quiere que ellos hagan lo mismo. "
Escuchar Actvamente
Independientemente de la circunscripcin - clientes, accionistas, empleados - la mejor
manera de demostrar que usted valora los aportes es escuchando y aprendiendo. "Los
grandes lderes son grandes aprendices, dice Schmincke. "Ellos buscan activamente nueva
informacin a travs de canales formales e informales. Escuchan activamente. "
Escuchar activamente es escuchar con propsito. El oyente presta atencin a las palabras
y a los sentimientos de la persona con quien l o ella est hablando. No es fcil, debido a
que el oyente debe ser capaz de escuchar varios mensajes, comprender sus diferentes
significados y confirmar los significados a travs de comentarios (feedback) significativos.
Escuchar activamente implica un mayor esfuerzo debido a que el oyente debe permanecer
abierto y no a la defensiva, a pesar de lo que se est diciendo. De esta manera, los lderes
aprenden lo mayor posible de sus empleados y estn mejor equipados para encarar sus
preocupaciones.
Qu constituye una "escucha activa"?
14
Deje hablar a otros. No domine la conversacin.
Utilice declaraciones de reflexin.
Resuma y confirme.
Prueba de la responsabilidad.
No de consejos.
De Uno a Uno
15
La respuesta? En la medida de lo humanamente posible, los lderes deben participar en

encuentros de uno a uno con las personas que trabajan para ellos. No confe en los discursos pblicos, encuentros de motivacin corporativa, o los "memorndums del jefe" interminables, para transmitir el mensaje. Un gran nmero de empleados pueden ser alcanzados a travs de estos canales, pero la comunicacin ms eficaz casi siempre se encuentra
en los dilogos privados o de grupos pequeos.
"Los lderes demuestran su fanatismo personal participando en las charlas de los desayunos o haciendo visitas informales a las reuniones de los departamentos para compartir sus
pensamientos cualquier reunin que genere un contacto directo a nivel personal," dice
Thayer. "Las interacciones individuales tambin permiten a los lderes entender mejor
cmo se est recibiendo su propio mensaje."
Tenga en cuenta, sin embargo, que la presencia humana del lder puede ser intimidante
para algunas personas, especialmente durante tiempos difciles. El lenguaje corporal y
otros gestos a veces envan mensajes no deliberados. Un buen comunicador neutraliza
esto a travs de algunas tcnicas simples:
Haga cumplidos.
Mantenga los comentarios negativos breves.
No haga preguntas cuando no est dispuesto a suspender el juicio.
Tmese el tiempo para escuchar y explorar la respuesta de la otra persona.
Responda, no re-accione.
Sea cual sea el contexto, nuestros oradores de Vistage les recuerdan a los CEO que repitan
su mensaje deseado - el propsito, la visin, el alcance del cambio - una y otra vez. No d
por sentado que despus de escuchar algo una vez, los empleados se transforman instantneamente en verdaderos creyentes. En muchos casos, ocurre lo contrario; los empleados que se enfrentan a una visin nueva dramtica de cambio, seguramente se preocupen
por cmo les afectar personalmente y luego se preocupen por las implicaciones ms
grandes.
"Ese es el tiempo para continuar con ms comunicacin," dice Gill. "Fomente el feedback.
Inicie un dilogo. Permita que la gente sienta que est ayudando a construir el futuro de la
organizacin en conjunto. "
16
Integracin y Construccin
de Equipos de Trabajo
Liderando al Equipo
En muchos casos, los cambios a gran escala - reorganizaciones, reduccin de personal,
reduccin de costos o los programas de reingeniera - slo pueden implementarse desde
los niveles de alta gerencia. Pero para que en verdad funcionen, dicen nuestros oradores
de Vistage, los programas de cambio no se pueden basar en el miedo y la actitud defensiva. Este enfoque ahoga la pasin y la imaginacin que los empleados puedan aportar al
proceso de cambio; ciertamente no favorece una atmsfera positiva en la primera lnea,
donde la calidad del contacto con los clientes es de vital importancia.
"Para trabajar con eficacia, un equipo de gestin ejecutiva no debera tener que adivinar
agendas ocultas o cuestionar el razonamiento detrs de sus propias decisiones y
acciones," seala el Orador de Vistage Lee Thayer. "Este tipo de ambiente no hace nada
para promover la confianza y las habilidades que necesitan los equipos en todos los
niveles."
El primer paso en la construccin de un equipo mayor fuerte es la contratacin de las
personas adecuadas. "Muchos CEOs no prestan suficiente atencin a la contratacin, ya
que no entienden los efectos negativos a largo plazo de la mala contratacin, en trminos de tiempo y dinero," dice el Orador de Vistage Ben Gill. "Una mala contratacin
puede hacer colapsar la moral dentro de la organizacin y daar las relaciones con los
clientes. Los costos pueden ser considerables.
Los lderes fuertes no tienen miedo de contratar a individuos fuertes para su equipo
directivo mayor. "Los mejores lderes se rodean de personas fuertes y capaces," aade el
Orador de Vistage Lee Thayer. "Ellos contratan por la actitud y el entrenan para las
habilidades, dedicndole el tiempo y los recursos necesarios para seleccionar y retener a
los mejores empleados para el trabajo."
"Con los equipos de gestin dbiles, los CEOs, invariablemente se sienten obligados a
tomar el control de las cuestiones operativas las cuales no tienen por qu tratar," dice el
Orador de Vistage Don Schmincke. "Como resultado, no hay tiempo de sobra para el
pensamiento estratgico."
Con un equipo fuerte establecido, los lderes trabajan para promover una atmsfera de
comunidad, un lugar donde los empleados se sienten orgullosos de lo que hacen y
disfrutan de compartir un objetivo comn. Ellos entienden que un ambiente opuesto - un
lugar de indiferencia y cinismo empresarial - no logra buenos resultados.
Cmo crean los lderes un ambiente de trabajo positivo y colegial?
Traten a la gente con respeto - como adultos capaces y dedicados con habilidades individuales, experiencias y otros recursos.
17
omun uense a lo largo de toda la empresa en todo momento y como

parte de la vida empresarial normal - ya sea a trav s de impresin, correo electrnico o los encuentros cara a cara.
seg rense de ue todos los empleados entiendan la importancia de su

contribucin hacia los objetivos del e uipo.
Trabajen juntos como un e uipo, especialmente cuando las cosas van mal,
identi cando los problemas sin culpar a nadie, y buscando soluciones e caces.
rinden a la gente acceso a la in ormacin precisa para ue no escuchan

rumores y habladur as.
Enfrentando Problemas Difciles

Qu hace que un equipo sea grande? "Inevitablemente, llega un momento cuando una
organizacin se enfrenta a un problema difcil," dice Gill. "Un gran equipo afronta estos
problemas de frente, lucha con las posibles soluciones y encuentra la mejor. En el proceso,
la dinmica del equipo se fortalece. El equipo se siente ms cerca y mejor equipado para
manejar la siguiente crisis.
Los CEOs siempre deben fomentar este proceso de conflicto y crecimiento mediado.
"No hay nada ms aterrador que competir contra una organizacin con un equipo directivo robusto en funcionamiento," dice Schmincke. "Si su competidor tiene un equipo que
regularmente aborda y resuelve los problemas importantes de la empresa - y su equipo no
lo hace - usted est en problemas."
Organizaciones de alto rendimiento tienen equipos de alto rendimiento. Para aprovechar
las ventajas de este recurso, especialmente en tiempos de crisis, Thayer sugiere algunas
pautas:
in sorpresas Si el CEO presenta un problema, asegrese que todos sepan de ello

de antemano. Aparte de ser una cuestin de simple cortesa, una notificacin anticipada brinda a la gente una oportunidad de ir preparada, con idea constructivas.
Hable por s mismo. El lder no debe ir con un discurso preparado. Especial

mente cuando se trate de problemas difciles, intente utilizar frases en primera
persona, tal como "yo pienso" o "yo creo". Esto ayuda a disminuir un ambiente
no productivo de culpar o atacar.
lo los hechos. El mismo principio se aplica a todos los dems en el equipo.

Los miembros deben hablar por s mismos e introducir datos reales en la
discusin, tanto como sea posible. Un lder fuerte desanima el frenes y otras
dinmicas de grupo negativas.
18
Cumpliendo los Objetivos

Los oradores de Vistage sugieren que se fijen metas SMART (especficos, mensurables,
alcanzables, orientados a los resultados y de tiempo limitado) al comienzo de cualquier
proyecto. Asegrese de que estas metas sean claras y accesibles para todos en el equipo.
"El asignarle a gente tareas importantes que no son parte de su trabajo definido puede ser
una herramienta de motivacin eficaz," dice Schmincke. "Esto enva la seal de que usted
cree en su capacidad para alcanzar la meta y que confa en ellos con el entrenamiento, los
recursos y la autoridad que necesitan para tener xito."
De acuerdo con Gill, la fijacin de metas efectivas implica las siguientes caractersticas:
Especfico. Cuanto ms preciso sea el objetivo, mayor ser el rendimiento del

equipo. El hecho de no dar orientacin a todos o, simplemente, exhortar al equipo
a "hacer todo lo posible" da la impresin de ser vago o ambiguo - disminuyendo
la probabilidad de un resultado exitoso.
Dificultad. Al aumentar la dificultad de los objetivos del equipo aumenta el reto y

el esfuerzo necesario para alcanzarlos. Los objetivos de mayor dificultad llevan a un
mayor rendimiento del equipo (siempre y cuando los objetivos parezcan factibles).
Feedback. Comentarios evaluativos peridicos y detallados dan a conocer a la

gente hacia dnde se dirigen, cun lejos han llegado y lo bien que estn haciendo.
Los comentarios evaluativos sobre el desempeo mantienen al equipo enfocado en
la meta y los anima a trabajar an ms duro.
Participacin. Las metas no tienen que venir directamente del CEO, el equipo
puede establecerlos. En muchos casos, esto se traduce en la fijacin de metas an
ms altas de lo que se crea posible. El equipo es "dueo" de las metas y por lo
tanto est an ms motivado para llegar a ellas.
"Un equipo que trabaja hacia una meta en comn puede superar gran parte de la friccin
interpersonal inherente en cualquier grupo de personas de carcter fuerte," seala Thayer.
"Pero tambin hay fortaleza en las diferencias. Un lder fuerte fomenta una atmsfera de
confianza y respeto mutuo, de modo que estas fortalezas se convierten en un factor crucial
en la obtencin de la ventaja competitiva. "
19
Motivando a Otros
"Usted debe crear entusiasmo, as como oportunidades. Todos pasamos tanto
tiempo trabajando, tiene que ser divertido as como gratificante para las personas. Ellos tienen que sonrer ms seguido de lo que fruncen el ceo. Tienen que
sentirse bien consigo mismos, as como con el lugar donde trabajan. Ellos
necesitan sentir que el mejor da de la semana es el lunes. Si usted logra crear
ese ambiente, la gente simplemente trabaja como un burro para usted. Y si
usted tiene una organizacin de personas haciendo eso, usted va a ganar".
Mike Armstrong, Presidente y CEO, AT&T
Una Organizacin con Propsito

En un mundo de constante cambio, la tarea ms importante del lder es inspirar a los
dems en la organizacin a moverse de donde estn ahora a un lugar donde nunca antes
han estado. El xito del negocio a largo plazo depende de la creacin de una cultura
corporativa donde las personas estn motivadas a superarse.
El lder debe crear una agenda exigente y estratgica que est ntimamente ligada a su
visin, dice el Orador de Vistage Don Schmincke. Los empleados, al igual que miembros
de una tribu, tienen que saber por qu estn unidos para seguir al lder. Ellos quieren
saber: Por qu debo dar el 110 por ciento? Qu significa todo este esfuerzo? Con demasiada frecuencia, los empleados entienden el qu y cmo de la organizacin, pero no
siempre el por qu.
Segn el Orador de Vistage Ben Gill, el liderazgo puede ser dividido en dos partes: Los
lderes son responsables de generar una visin y de expresar valores y propsito. Pero tambin inspiran a la gente a trabajar juntos para servir a ese propsito comn. Algunos CEOs
tienen una visin, pero carecen de habilidades para fomentar el trabajo en equipo. Otros
motivan a la gente, pero carecen de una visin coherente y convincente.
El Orador de Vistage Lee Thayer sugiere tres acciones extensas para inspirar a los empleados a alcanzar los objetivos de la organizacin:
1.
Tenga un propsito. El propsito del lder es el propsito de la organi-
zacin, afirma Thayer. Si el lder es verdaderamente apasionado, los empleados

seguirn y adoptarn ese propsito como algo propio. Los beneficios y los nmeros
por s solos no los inspirarn. Son importantes, por supuesto, pero el lder eficaz demuestra que l o ella est en algo ms grande.
2.
Conozca a su gente. Los lderes conocen a las personas que trabajan para
ellos y estn comprometidos con el desarrollo de sus habilidades y a ayudarlos a
alcanzar su mximo potencial. Cada empleado quiere contribuir de manera significativa; es tarea del lder crear un ambiente donde puedan hacerlo.
20
3.
Involucre a la gente. Es muy sencillo, pero cierto: las personas involucradas en la toma de decisiones van a participar con mayor entusiasmo que aquellos que
solamente estn siguiendo rdenes. Ellos tienen un inters personal en las conseque las personas contribuyan e incorpora sus ideas siempre que sea posible.
Las organizaciones de alto rendimiento trabajan con un propsito, mientras que todos los
gente viene a trabajar preguntando, 'Qu puedo hacer hoy? Qu ideas puedo poner en
uso que nos ayuden a ser lo mejor que podemos ser? Esta inspiracin nace de seguir a un
lder cuya causa les gusta a ellos en un nivel muy profundo.
Avivando la Chispa Creativa

Puede que vivamos en una era de sobrecarga de informacin, pero las nuevas ideas siguen
siendo el camino ms seguro hacia el xito organizacional. Un verdadero lder entiende
que las ideas pueden venir de cualquier parte - un tcnico, un trabajador de la lnea de
montaje, un asistente ejecutivo. El objetivo es nutrir el potencial de cada empleado en un
ambiente que continuamente reconozca y recompense al impulso creativo.
Cmo pueden fomentar la chispa creativa los lderes? Schmincke dice: A menudo, las
mejores ideas salen en momentos de estrs, siempre que la cultura de la empresa sea
abierta y solidaria. Estas ideas fortalecen a la organizacin y la hacen ms eficaz para el
prximo desafo inevitable.
Para aprovechar la energa creativa de sus empleados, asegrese de que estas condiciones
estn en su lugar:
Cuando los lderes hacen que el trabajo de sus empleados sea desafiante y significativo,
todos se benefician, dice Thayer. Naturalmente, la gente quiere sentirse como miembros
de un gran equipo, y no como muchas piezas de recambio. Ellos quieren saber que el
trabajo que realizan es necesario e importante para la supervivencia de la empresa.
21
Reconocimiento y Recompensa
Recuerde que usted como CEO - y, por extensin, su equipo ejecutivo marca las pautas
para la organizacin. Usted crea un clima en el que la gente se sienta ms a gusto al:
Si esto parece obvio, slo piense en el enfoque contrario, seala Gill. Un CEO con
expectativas negativas acerca de su personal, nunca logra conseguir su lealtad y dedicacin, nunca cosecha el beneficio de sus verdaderas habilidades y capacidades."
Las necesidades de los empleados deben coincidir con las necesidades de la organizacin.
el progreso. No es suficiente decir, por un trabajo bien hecho, Schmincke aconseja.
Especifique las acciones que culminaron en un resultado exitoso. El reconocimiento y la
valoracin del lder son poderosas fuentes de motivacin.
Sobrellevando el Cambio
dificultades para mantenerse al ritmo de los cambios o simplemente se resisten a ellos. Si
se considera que an as vale la pena conservar a estas personas, se pueden tomar medidas
Diga lo que quiera decir. Sea directo y creble. Un empleado que entiende lo que
cuenta.
Sienta empata, no desprecie.

empleado est teniendo dificultades en una situacin particular. Un lder eficaz se
plan para mejorar la situacin.
Tenga respeto. Los empleados deben sentirse responsables de sus propias

acciones e ideas. Respete sus valores personales, en lugar de imponer los suyos sobre
ellos.
Los mejores lderes se rodean de seguidores talentosos e inspirados, dice Thayer. Estos
individuos obtienen inspiracin al ver que no tienen otra cosa en mente que la causa
colectiva. Las palabras, hechos, visin del lder todos estos proporcionan la motivacin
hacia el xito.
22
Toma de Decisiones
Qu Guardar, Qu Soltar
Cada da de trabajo trae una avalancha de situaciones que requieren la toma de decisiones. Algunas decisiones son cruciales, la mayora son relativamente insignificantes. Los
lderes exitosos determinan eso por s mismos o dejan que sus subordinados de confianza
lo hagan.
En general, las personas que toman decisiones pueden clasificarse en cuatro grandes
categoras:
1.
Autocrtico - El lder mantiene el control total sobre la decisin, no solicita

ideas o sugerencias de fuentes externas. Esto usualmente resulta en decisiones
rpidas, pero el hecho de excluir los aportes del personal puede resultar en un
seguimiento menor a lo deseado ms adelante.
2.
Colectivo - El lder involucra a otros en el proceso, aunque al final l o ella
sigue siendo responsable por el resultado. Este enfoque invita a que hayan aportes
por parte del grupo (lo cual lleva tiempo), pero las consecuencias de la decisin
pueden ser implementadas con mayor entusiasmo en toda la compaa.
3.
Consenso - El lder cede el control al grupo, que ahora es responsable por
el resultado. Como todos deben estar de acuerdo con la decisin, esto crea un
sentido ms fuerte del trabajo en equipo y compromiso; sin embargo, el proceso
puede ser muy lento y llevar mucho tiempo.
4.
Democrtico - El lder cede el control de la toma de decisiones y permite
que un grupo haga una votacin. Este proceso invita a una cierta cantidad de participacin del grupo, pero no se hace responsable a ninguna persona por los resultados.
Independientemente del estilo, nuestros Oradores Vistage destacan un punto: los lderes
eficaces utilizan el proceso de la toma de decisiones para liberar recursos que tienden a
mantener las cosas como estn sobre todo si ya no producen resultados y no contribuyen
al rendimiento.
Mantener el statu quo por su propio bien drena una organizacin de su recurso ms
preciado - la gente, dice el Orador de Vistage Don Schmincke. Estas mismas personas
son necesarias para enfrentar al desafo de los cambios a futuro y no pueden hacer ambas
cosas a la vez.
Los lderes fuertes guan el camino hacia el cambio. Ellos deben estar dispuestos a examinar cada elemento de la organizacin sus productos, servicios, mercados, mtodos de
distribucin, el valor para el cliente como si la propia empresa dependiera de ello. Luego
deciden cules son los elementos a conservar y cules a abandonar.
23
El Orador de Vistage Lee Thayer sugiere ciertas condiciones en las que la accin correcta es
soltar:
aos de vida probablemente requieran una mayor atencin y esfuerzo para

mantenerlos. (Y es fcil sobreestimar la cantidad de aos buenos que
realmente le quedan.)
pueden generar algn valor fiscal pero en lugar de conformarse con este
beneficio cuestionable, el lder efectivo se pregunta: Qu estn produciendo
estos activos? y No estaramos mejor sin ellos?
los recursos necesarios para desarrollar nuevos productos y servicios.

Por otro lado, los lderes tambin deben identificar aquellos elementos de la organizacin
que valen la pena salvar. Se debe observar todo con estas preguntas en mente: Qu es
valioso y qu es prescindible? Cules valores y operaciones son tan importantes que si los
desechamos, perdemos nuestra razn de ser? Con la ayuda de quienes los rodean, los
lderes deben decidir qu es lo esencial y qu no lo es.
Reclutando a Otros
Las decisiones de mayor y menor importancia no deberan reposar sobre los hombros del
lder nicamente. Puede tomar ms tiempo y requerir habilidades interpersonales ms
refinadas, pero un lder exitoso le da la bienvenida a los aportes del personal en la toma de
decisiones importantes.
En este da y era, ya no es posible que el CEO lo sepa todo. Lo ideal es que cada miembro
del equipo aporte conocimientos e ideas que ayuden a generar los mejores resultados. Las
decisiones que abarcan los comentarios evaluativos (feedback) de un grupo de personas
son siempre ms eficaces que el punto de vista de un individuo impuesto sobre el resto de
la organizacin.
Al final, por supuesto, el CEO tiene la ltima palabra. Un buen CEO toma decisiones,
dice el Orador de Vistage Ben Gill. Si estas decisiones son correctas el ochenta por ciento
del tiempo, l o ella ser altamente exitoso/a. Lo importante es ser capaz de tomar una
decisin aunque no sea la correcta cuando sea absolutamente necesario hacerlo.
Esto es especialmente cierto cuando una organizacin se enfrenta a un cambio masivo o
alguna otra dificultad, aade Gill. No hay poder en un vaco. La gente en las trincheras
necesita saber que la persona a la cabeza est a cargo. "
24
Habilidades para la Resolucin de Problemas

Ya sea como individuos o como parte de un equipo de confianza, se pueden tomar pasos
concretos para atacar un problema y encontrar su resolucin. De acuerdo con nuestros
Oradores de Vistage, estos siete pasos son vitales para la eficiente resolucin de problemas:
1.
Identifique el problema. Slo se puede resolver un problema si sabe lo
que es. Asegrese de que lo haya identificado con precisin, no como un sntoma de
otro problema. Una manera es preguntar por qu cinco veces, es decir, Por qu
siempre salen tarde nuestros envos? Por qu hay demoras en la produccin? Por lo
general, para el quinto por qu? usted llega a la causa primordial del problema.
2.
Rena informacin. Estudie el problema a fondo. Busque los efectos ocultos que el problema pudo haber causado.
3.
Desarrolle cursos de accin. Usualmente hay varias maneras de solucio-
nar un problema. Trate de identificar la mayor cantidad posible de soluciones,

comenzando con las dos primeras: arreglarlo o no arreglarlo.
4.
Analice y compare. Clasificar diversas soluciones en orden de eficacia.
Una opcin puede solucionar los problemas relacionados, mientras que otra opcin
puede provocar otros nuevos.
5.
Tome una decisin. Elija la mejor accin a tomar.
Siempre intente resolver un problema de frente, dice Gill. La resolucin de los

problemas antes de que se conviertan en una crisis es parte de la esencia del liderazgo.
25
Delegando la Responsabilidad
El trabajo del lder es elegir a las personas adecuadas para formar parte de la
organizacin y crear un ambiente donde las personas puedan tener xito. Esto
significa alentar a otros a ayudar a desarrollar la estrategia y hacer crecer la
filosofa de la empresa. Significa una mayor colaboracin y trabajo en equipo
entre las personas en todos los niveles de la empresa. Ahora soy un entrenador,
no un ejecutivo. Cuando la gente me pide una decisin, agarro un espejo, lo
sostengo para que se vean ellos mismos en l, y les digo: Mrense a ustedes
mismos y al equipo, no me miren a m.
Mort Meyerson, ex CEO, Perot Systems Todo Lo
Que Yo Crea Saber Acerca Del Liderazgo
Es Incorrecto, Fast Company, abril de 1996
Cultivando la Propiedad de los Empleados

Demasiados ejecutivos se resisten a soltar el control del da a da de sus negocios. Soltar
puede ser muy difcil, dice el Orador de Vistage Don Schmincke. "Los mismos rasgos de
carcter que llevaron al CEO a fundar la organizacin o llevarla a su actual xito, pueden
trabajar en contra de la necesidad de ceder la autoridad a otras personas calificadas."
Cul es la respuesta? Schmincke y compaeros Oradores de Vistage Ben Gill y Thayer Lee
dicen que la mejor manera de sentirse cmodo con la delegacin de responsabilidades es
rodearse de las mejores personas que puedan encontrar personas cuyas habilidades usted
valore y respete. Con un slido equipo de gestin en su lugar, es una tontera, incluso autodestructivo, no sacar el mximo provecho de sus habilidades y capacidades.
Asegrese de emplear a personas cuyas creencias estn alineados con las suyas, aconseja
Schmincke. Despus de eso, el principio rector es simple: contrate a los mejores y despida a
los dems".
Cuando la gente entiende que se esperan grandes cosas de ellos, por lo general estn a la
altura de las circunstancias. Las altas expectativas desafan a la gente a dar lo mejor que
puedan y trabajan duro para cumplir con esas expectativas.
A veces los empleados deben ser entrenados para que acepten la responsabilidad, seala
Gill. Una manera es cultivar su propiedad de la organizacin sus objetivos, ideas, etc. Haga
que sirvan en un equipo orientado a los resultados y que participen en la toma de decisiones
claves. Deles una visin y un sentido de propsito que realmente les apasione.
Otra tcnica es permitir que otros fallen en cosas pequeas, mientras desarrollan los conocimientos necesarios para grandes victorias. No espere la perfeccin; sino, espere que el
individuo se esfuerce por alcanzar la perfeccin.
26
Siempre existe algn riesgo cuando un lder delega responsabilidades, dice Thayer. Los
lderes fuertes aplauden a los empleados que han fallado de manera constructiva, entendiendo que este es un paso necesario hacia el xito. Tambin animan a los empleados a
medida que son capaces de aceptar responsabilidades.
Pautas para Delegar

Nuestros Oradores de Vistage ofrecen estas pautas para el xito en la delegacin de
responsabilidades:
Los lderes eficaces entienden intuitivamente que existe ms de una manera de completar
un proyecto, seala Thayer. Despus de delegar la responsabilidad, evitan cuestionar,
analizar y justificar cada decisin o accin tomada por la persona que pusieron a cargo.
27
Lderes Formando Lderes

Creo que es muy difcil liderar hoy en da cuando la gente no est realmente y
verdaderamente participando en la decisin. Usted no ser capaz de atraer y
retener a personas grandiosas, si no sienten que son parte de la autora de la
estrategia y la autora de los temas realmente importantes. Si usted no le da una
oportunidad a la gente de realmente comprometerse, no van a quedarse. "
Howard Schultz, Presidente y CEO
Starbucks Corporation
La Prxima Generacin de Lderes

Adems del estilo, la visin, la comunicacin y la motivacin de otros, un signo seguro de un
liderazgo fuerte es el deseo de inculcar caractersticas de liderazgo en su equipo de gestin
ejecutiva. De acuerdo con nuestros Oradores de Vistage, los CEOs comprometidos a construir la
prxima generacin de lderes deben desarrollar y perfeccionar sus propias habilidades, mientras
animan a otros a expandir sus habilidades de liderazgo.
Los lderes eficaces promueven un ambiente que apoya los esfuerzos de otros para ampliar su
base de competencias. Reclute empleados de confianza para coordinar los proyectos especiales o para servir en la fuerza operante en la resolucin de problemas, aconseja el Orador de
Vistage Don Schmincke. Aydeles a aprender ms acerca de dirigir la organizacin y recompense el tipo de comportamiento que usted desea que se repita.
Segn el Orador de Vistage Ben Gill, ciertos factores hacen que un lder-mentor sea creble ante
sus subordinados:
nico
Los lderes que quieren inculcar el espritu de liderazgo en otros deben observar y escuchar
activamente, dice Schmincke. Ellos deben comprometerse a elogiar y recompensar a
individuos por un trabajo bien hecho y ayudarles en momentos difciles teniendo comprensin
y paciencia.
28
Las pautas generales para una tutora efectiva incluyen:
Los Beneficios de la Tutora
sealan nuestros Oradores de Vistage:

Para el individuo
En nuestro tiempo y por muchos aos ms, las organizaciones se vern obligadas a
reinventarse a s mismas constantemente,
El lder eficaz entiende que inculcar caractersticas de liderazgo en otros es una parte esencial para que la reinvencin sea
exitosa.
29

Liderazgo
Las Prcticas de los Miembros
30
Las Prcticas de los Miembros: Liderazgo

Miembro: James Alampi (Vistage 12), e-Chemicals Inc.
La Mejor Prctica: El uso del sistema de evaluacin de desempeo de 360 grados
Beneficio: Estimula la discusin sobre los atributos de liderazgo necesarias para la
organizacin
Con los aos he adquirido una perspectiva ms madura del liderazgo, ganando la confianza en
m mismo para permitir que la gente cometa errores y utilizar un enfoque de liderar, ensear y
entrenar - en lugar del estilo jerrquico, orientado al control, que utilic al principio. Me he
convertido en un gran fan de los sistemas de evaluacin del desempeo de 360 grados y he
utilizado uno durante seis aos. En cada caso (con dos empresas diferentes), me convert en el
conejillo de indias y luego lo transmit en forma de cascada a toda la gente de supervisin. Esto
ha dado grandes resultados y una manera segura de estimular la discusin acerca de lo que es
el liderazgo, los atributos que son estratgicos para la empresa, y dnde debe prestar atencin
adicional cada lder.
Este proceso ha estado presente por un tiempo, pero no se ha difundido demasiado. Se trata de
un mtodo donde el equipo de liderazgo de una empresa decide qu atributos sern de importancia estratgica para la organizacin en el futuro (estrategia, comentarios evaluativos
(feedback), delegacin, etc.).
Luego, comenzando por lo general con la cabeza, un instrumento de opcin forzada escrito es
contestado por la junta directiva, compaeros y subordinados. La empresa le da una puntuacin
al instrumento y el individuo luego recibe una evaluacin de 360 grados de las percepciones de
cmo le est yendo a l / ella con los atributos estratgicos escogidos, y qu cambios en el estilo,
enfoque, etc., estn garantizados. El proceso luego sigue hasta el siguiente nivel de oficial,
donde el CEO podra ser "Jefe", otros vicepresidentes seran compaeros y el siguiente nivel de
gestin seran los subordinados.
El cuestionario y el resumen de las respuestas son annimos, por lo que el receptor no puede
saber quin dijo qu. El cuestionario no lleva una calificacin del 1 a 10, sino ms bien alrededor
de 70 preguntas con una eleccin entre varias respuestas las cuales sean mejores para la
persona. Esto evita que alguien con un prejuicio pueda dar calificaciones bajas intencionadamente.
31
Miembro: Teresa Allred (Vistage 564), Ontic Engineering Inc.

La Mejor Prctica: Utilizando equipos para una mejora continua
Beneficios: Una herramienta valorable para inspirar y motivar a los empleados
Hemos estado utilizando equipos para implementar tcnicas para una mejora continua en nuestras operaciones diarias. Esto se debe a un cambio de liderazgo descendente que pone nfasis
en la capacitacin y otros programas de apoyo.
El impacto en nuestra organizacin? Ha tenido un xito ms all de mis sueos salvajes!
Tenemos una mano de obra productiva y motivada. Y los costos han bajado, porque a nuestra
gente se le han ocurrido los mejores y ms rpidos procesos para lograr resultados.
Creemos firmemente que el uso de equipos y la mejora continua ofrece una importante ventaja
competitiva en el mercado laboral de hoy.
Miembro: Tommy Barrow (Vistage 154), Tom Barrow Co.

La Mejor Prctica: Articular una visin y delegar la responsabilidad
Beneficio: Genera creatividad y liderazgo en toda la organizacin
Si usted comunica una visin y los valores de la empresa, la mayora de la gente trabajar para
hacerlos realidad. Diga, Aqu es donde quiero estar, cmo llegamos all depende de usted.
Resista la tentacin de involucrarse en los detalles. La respuesta correcta a la mayora de las
preguntas: Usted qu piensa? En mi empresa, esto ha generado creatividad y liderazgo en
todos los niveles.
Mi consejo a los CEOs: Pase su tiempo mirando all afuera al horizonte. Otros pueden hacer
las tareas, slo usted puede construir la visin.
32
Miembro: David Harding (Vistage 559), Bar Plan Mutual Insurance

La Mejor Prctica: Conocer y saludar a los empleados.
Beneficio: Una herramienta eficaz para motivar la mano de obra.
He descubierto que no hay nada que impresione y motive a los empleados tanto como la
presencia visible del CEO in situ. Muchas personas se sorprenden de que el CEO se tome el
tiempo para ir a verlos en persona!
Mi consejo para los mMiembros de Vistage: Camine por las cuatro esquinas de la oficina, la
planta, el edificio, etc. Busque su propio caf. Almuerce en el comedor. Conozca y salude y sea
visto por las personas de su organizacin.
Esta tcnica no funcionar con todo el mundo (pero nada funciona con algunas personas).
Usted, sin embargo, impresionar y motivar a la mayora de los empleados.
Miembro: Steve Hanson (Vistage 553), Precision Gasket Co.

La Mejor Prctica: Reuniones de Caf con Steve para comunicarse con los empleados
Beneficio: Facilita la comunicacin productiva en toda la empresa
Yo tengo reuniones de Caf con Steve para comunicar los resultados financieros y de proyectos, planes de negocios y nuevas actividades de los clientes con nuestros 50 empleados. Grupos
de empleados de 8-10 personas son programados en reuniones de caf de 45 minutos en nuestra sala de conferencias. Los empleados tienen noticias mas y pueden hacer preguntas durante
estas reuniones, que se llevan a cabo cada cinco a seis semanas.
Anteriormente, hablaba en reuniones de la empresa con asistencia de los 50 empleados. Haba
poco dilogo de doble direccin; y como resultado, haba desconfianza por el sobre anlisis.
Con el cambio a encuentros regulares, ms pequeos, la ansiedad de los empleados se reduce
considerablemente.
Los CEOs interesados en tener reuniones de "Caf con ..." deberan informar a sus empleados
que se comprometen a no dejar que nadie salga de la habitacin con alguna confusin acerca
de los temas en discusin.
33
Miembro: E.P. Pete Stupp III (Vistage 559), Lemay Bank and Trust Co.
La Mejor Prctica: Explicar las expectativas y salirse del camino
Beneficio: Llevar la toma de decisiones a los niveles ms bajos en la organizacin
La clave del liderazgo exitoso es tener un equipo de gestin en funcin, es decir teniendo la
persona correcta para el trabajo correcto en todas las reas claves. Explique de manera concisa
sus expectativas a los miembros del equipo y luego salga del camino. Lo que se mide se controla,
siempre y cuando usted pague por desempeo.
Con el equipo adecuado en funcionamiento, todos en la organizacin se dan cuenta de que el
empoderamiento y el llevar la toma de decisiones a los niveles ms bajos no slo es aprobado,
sino que se espera y se recompensa.
Miembro: David Wohl (Vistage 552), Coit Services

La Mejor Prctica: No maneje los papeles!
Beneficio: Aumentar la confianza y experiencia de los empleados
En mi organizacin, todos los artculos de papel - informes, artculos, programas, etc. son
entregados a sus subordinados. Estos individuos se encargan de lo que hay que hacer y lo siguen
hasta el final.
A travs de este proceso, los empleados adquieren una valiosa experiencia y confianza en todas
las operaciones de la empresa. El compromiso (Buy-in) aumenta, al igual que el desarrollo de los
empleados. Esto tambin libera tiempo para que el CEO pueda abordar las cuestiones de largo
alcance.
Miembro: Doug Gorman (Vistage 140), Information Mapping

La Mejor Prctica: Aplicar una serie de valores y principios en toda la organizacin
Beneficio: Comprender la filosofa de la gestin y las expectativas del liderazgo
Hemos adoptado un conjunto de valores y principios que arrendamos y hacia los cuales
conducimos nuestra direccin. Esto incluye orientacin inicial y refuerzo del grupo, as como
revisiones del personal formales e informales. Esto se ha traducido en un lenguaje y una cultura
comn que articula claramente la filosofa de la gestin y las expectativas del liderazgo.
En general, creo que hay una gran diferencia entre liderazgo y gestin. El liderazgo es una habilidad innata que no puede ser cultivada en alguien que no tiene lo bsico.
34

Liderazgo
Recursos Adicionales
35
La Web contiene informacin sobre una amplia gama de enfoques en cuanto al desarrollo y
estilos del liderazgo. Aqu hay artculos informativos y sitios para ayudarle a navegar a travs del
material.
Artculos
de Vistage Online llega a los puntos claves de este libro de 1993 de James M. Kouzes y Barry Z.
(http://www.teconline.com/library/asp/article_r.asp?artid=51)
evaluacin de 14 preguntas acerca de su capacidad de liderazgo.

(http://www.leadershipiq.com/testlead.htm)
(http://www.speaking.com/articles_html/PhillipVanHooser,CSP_527.html)
sus diez caractersticas de lderes efectivos.

(http://www.speaking.com/articles_html/JeanGatz,CSP_746.html)
(http://www.ceoexchange.com/secrets.html)
mtodos para cerrar la brecha entre su ideal y la verdadera cultura de la empresa.

(http://www.hcgnet.com/html/articles/understanding-Culture.html)
(http://www.fastcompany.com/online/25/heifetz.html)
Otros Recursos
(www.executivecode.com)
(www.theleadersjourney.com)
(www.ccl.org)
36
37
Lista de Libros: Liderazgo

Los libros que figuran aqu estn pensados como referencia para los miembros que buscan
informacin adicional sobre las prcticas de liderazgo eficaces. Las opiniones de los autores son
propias y no estn oficialmente aprobadas por Vistage.
The Code of the Executive: 47 Ancient Samurai Principles Essential

for Twenty-First Century Leadership Success por Don Schmincke (Charles E. Tuttle
Co., 1997). Principios consagrados por el tiempo, presentados aqu por el Orador de Vistage
Don Schmincke, ofrecen entrenamiento prctico y moral para el liderazgo eficaz. Tambin
proporcionan una gua para el desarrollo interno que es vital para un verdadero liderazgo.
Lessons from the Top: The Search for Americas Best Business Leaders
por Thomas J. Neff y James M. Citrin (Doubleday, 1999). Los autores identifican los lderes
empresariales ms exitosos de Amrica hoy en da, examinando las estrategias de aquellos que
sobresalen en lo que hacen.
Encouraging the Heart: A Leaders Guide to Rewarding and
Recognizing Others por James M. Kouzes y Barry Z. Posner (Jossey-Bass, 1999). Este libro
describe los principios y prcticas que apoyan la necesidad humana bsica de ser apreciado por
lo que hacemos y por quines somos.
The Inspired Executive: The Art of Leadership in the Age of Knowledge
por Granville N. Toogood (Carroll & Graf, 1997). Un entrenador consumado de la comunicacin ejecutiva revela cmo dominar el podio, la sala de conferencias, y en ltima instancia, la
vida misma.
SuperLeadership: Leading Others to Lead Themselves por Charles C. Manz
y Henry P. Sims, Jr. (Prentice Hall Press, 1989). Este libro ofrece paso a paso, las estrategias comprobadas de motivacin, basadas en aos de investigacin y casos prcticos.
Leading Change por John P. Kotter (Harvard Business School Press, 1996). El autor
identifica los errores ms comunes al efectuar el cambio, ofreciendo ocho pasos para la superacin de obstculos.
The Leaders Handbook: A Guide to Inspiring Your People and Managing the Daily Workflow por Peter R. Scholtes (McGraw-Hill, 1998). Este libro explica
cmo los gerentes pueden inspirar a su gente y manejar el flujo de trabajo diario para una
productividad mxima.
38
Communicating Change: Winning Employee Support for New Business Goals
The Four Levers of Change
Managing Transitions: Making the Most of Change
What Works: A Decade of Change at Champion International
Dialogue and the Art of Thinking Together
Nothings Impossible: Leadership Lessons from Inside and Outside

the Classroom
39
Conozca a los Expertos en Liderazgo

Ben Gill
Resource Services
12770 Merit Drive, Ste. 900
Dallas, TX 75271
972-404-7519
972-450-6355 fax
E-mail: bgill@rsi.ketchum.com
En 1972, Ben Gill fund lo que se ha convertido en una de las ms exitosas organizaciones de
recaudacin de fondos en los Estados Unidos. Resources Services, Inc. (RSI) ha sido la empresa
de recaudacin de fondos escogida por ms de 2.200 organizaciones sin fines de lucro, recaudando ms de $ 400 millones anuales para los clientes de Amrica del Norte. Ben es un Orador
de Vistage desde hace mucho tiempo y un presentador muy popular en temas relacionados al
liderazgo.
Don Schmincke
The Executive Code

1400 William Street
Baltimore, Maryland 21230
410-528-0800
410-528-0802 fax
E-mail: don@executivecode.com
Web site: www.executivecode.com
Don Schmincke es una autoridad mundial destacada en el auto-descubrimiento ejecutivo, la
gestin, el liderazgo, la estrategia y el cambio organizacional. Autor de The Code of the Executive, (El Cdigo del Ejecutivo), Don ha sido presentado por la CNN, The Wall Street Journal, USA
Today, World Business Review, y cientos de programas de radio y televisin. Tambin presenta
el programa de televisin Executive Insights y The Code of the Executive un programa de radio.
Adems de servir en la facultad de la Universidad Johns Hopkins, Don es Presidente y Orador de
Vistage desde hace mucho tiempo.
Lee Thayer
908 Melrose Avenue

Tryon, NC 28782
828-859-3186
828-859-3186 fax
Web site: www.theleadersjourney.com
Asociado con Ralph Stayer por ms de tres aos, el presidente de Johnsonville Foods, Lee Thayer
fue responsable por aquella historia de xito ahora bien conocida, publicitado en primer lugar
por Tom Peters. Ahora, despus de ms de treinta aos como consultor, el Dr. Thayer est
tiempo completo "en las trincheras", como l dice, ayudando a los CEOs y presidentes de las
organizaciones pequeas y medianas, a transformarse en lderes y sus empresas en organizaciones de alto rendimiento. Ha publicado 19 libros hasta la fecha, el prxima siendo Making
Great Organizations: The Leaders Role and The Leaders Guidebook.
40

Liderazgo
Apndice A:
Herramientas Ejecutivas
41
Resumen Ejecutivo: Liderazgo

Si usted no tiene tiempo para leer el modulo entero de Temas Favoritos, aqu en este resumen
ejecutivo estn los puntos principales.
Liderazgo: Una Visin Global

Segn nuestros expertos de mejores prcticas, estas competencias bsicas son consideradas
vitales para un liderazgo efectivo:
Desarrolle una visin. Con un personal competente, motivado, el lder es libre de
Conzcase a s mismo. Sus acciones deben alinearse armoniosamente con los
Conctese con los dems. Entienda lo que hace que sus empleados rindan al
Asuma la responsabilidad. Cuando sus acciones o decisiones sean
Comunquese! Mantenga informados a todos acerca de lo que est pasando -
desarrollar una visin de trabajo para el futuro de la organizacin.
valores, conducta y principios especficos.
mximo y deles lo que necesitan para ayudar a la empresa a tener xito.
contraproducentes, no culpe a los dems. Evale la situacin, determine soluciones

realistas y acte sobre ellas.
las buenas noticias y las malas.

Un lder debe ser capaz de mirar resueltamente a las realidades de la organizacin y el mercado.
Para interrogar a la realidad, un lder debera preguntarse:
La visin del lder debe ser viable y de largo alcance. Nuestros oradores de Vistage instan a los
CEOs a construir una visin ampliando sus horizontes intelectuales. Salga de la oficina y explore
el mundo que lo rodea. Asista a seminarios de liderazgo. Visite a otros CEOs en organizaciones
como Vistage.
Pase tiempo con sus principales clientes. Averige qu servicios y productos estn esperando
que alguien disee en el futuro.
Los lderes establecen el tono y ritmo del cambio. Su agenda convincente vigoriza a los empleados y, si tiene xito, se derrama hacia los clientes tambin.
42
Estilos de Liderazgo
Todas las culturas organizacionales reflejan las personalidades de sus lderes. Cada da, en cientos
de maneras, el lder les demuestra a los dems lo que es adecuado e inadecuado - en el lugar
de trabajo.
El CEO por lo tanto, debe adoptar un estilo distintivo, apasionado de liderazgo. Nada de lo que el
CEO haga convencionalmente ofrecer una ventaja competitiva. El pensamiento convencional
siempre y en todas partes conduce a resultados convencionales.
Los grandes lderes se hacen visibles. Infunden valor y confianza en los empleados de varias maneras:
Diga las cosas como son. Las personas que lo siguen tienen derecho a saber lo que
est pasando y harn un mejor trabajo con los hechos al alcance de las manos.
Haga que el cambio sea emocionante. Construya sobre las ganancias a corto
plazo y lleve a los empleados a travs de los siguientes ciclos de cambio.
Tome riesgos en cuanto a la gente. Los lderes siempre persuaden a la gente a

hacer ms - y a ser ms - de lo que nunca creyeron posible.
El Arte de la Comunicacin
Es esencial comunicar a todos los niveles de la organizacin. No hay otra accin tan crucial para
ganar la confianza de los empleados.
Nuestros oradores Vistage aconsejan tener estos principios en mente cuando comunique su
visin:
Pinte un cuadro. Utilice metforas, analogas y ejemplos concretos para que su

mensaje sea ms grfico.
Mantngalo simple. Evite la jerga y la charla-tecno.
Repita, repita, repita.

escuchado repetirlas varias veces.
La gente absorbe las ideas slo despus de haberlas
Enfrente la incertidumbre. No dude en hablar de los problemas tcnicos o

ajustes a mitad de camino que la organizacin deba modificar. Permita que los empleados sepan
que algunos retrasos son una parte normal del proceso de cambio.
Todos los foros, grandes y pequeos. Aproveche cada oportunidad que tenga
para transmitir su mensaje - a travs de notas, correo electrnico y las interacciones personales.
43
Adems de comunicar cul es el cambio, asegrese de explicar por qu el cambio est

llegando. Siempre que sea posible, comparta las distintas opciones que fueron consideradas y
rechazadas antes de que se tomara la decisin.
Otro aspecto vital de la comunicacin es escuchar activamente - escuchar con un propsito. Esto
significa escuchar una variedad de mensajes, comprender sus diferentes significados y confirmar
estos significados con comentarios evaluativos significativos.
Tenga en cuenta que la presencia fsica del lder puede ser intimidante para algunos empleados.
Un buen comunicador neutraliza esto a travs de algunas tcnicas simples:
Construyendo al Equipo
El primer paso en construir un equipo ejecutivo fuerte es la contratacin de las personas adecuadas. No subestime los efectos negativos a largo plazo de una mala contratacin. Una mala
contratacin es una prdida de tiempo y dinero, y puede colapsar la moral dentro de la organizacin y daar las relaciones con los clientes.
Con un equipo fuerte en su lugar apropiado, los lderes trabajan para promover una atmsfera de
comunidad. Nuestros oradores de Vistage sugieren las siguientes prcticas:
contribucontribuciones individuales.
problemproblemas sin culpar a nadie.
habladuhabladuras.
Asignar tareas importantes a las personas, que no formen parte de sus trabajos definidos, puede
ser una herramienta de motivacin eficaz. El aumento de la dificultad de las metas del equipo
aumenta el reto y el esfuerzo necesario para alcanzarlos - pero los goles ms difciles llevan a un
mayor rendimiento del equipo.
44
Motivando a Otros
El xito del negocio a largo plazo depende de tener una cultura corporativa donde las personas
estn motivadas para superarse. Esto se origina directamente de la agenda convincente del lder.
De acuerdo a nuestros oradores de Vistage, las organizaciones de alto rendimiento trabajan "con
un propsito", mientras que otros slo operan da a da. Junto con un propsito vienen de nuevas
ideas - y las nuevas ideas siguen siendo el bien ms valioso en nuestro mundo de sobrecarga de
informacin.
Cmo pueden los lderes aprovechar la energa creativa de sus empleados?
gente debera estar capacitada, animada y se le debera ofrecer una amplia oportunidad para el
progreso. No es suficiente decir, por un trabajo bien hecho. Especifique las acciones que
culminaron en un resultado exitoso.
Independientemente de su estilo de toma de decisiones, nuestros oradores de Vistage destacan

un punto: los lderes eficaces utilizan el proceso de toma de decisiones para dejar libres a los recursos que se esfuerzan por mantener las cosas tal como son - sobre todo si estos recursos ya no
producen resultados y no contribuyen a un rendimiento mejorado.
mtodos de distribucin y valor para el cliente - porque el negocio depende de ello. Ellos deciden
cules son los elementos a conservar y lo que debe ser abandonado.
Ciertas condiciones indican que la accin correcta es dejar ir:
la vida por lo general requieren el mayor esfuerzo para mantener.
generar algo de valor fiscal, pero el lder efectivo se pregunta: No estaramos mejor sin ellos?
los recursos necesarios para desarrollar nuevos productos y servicios.
45
Delegando la Responsabilidad
La mejor manera de sentirse cmodo con la delegacin de responsabilidades es rodearse de las
mejores personas que pueda encontrar. Con una gestin fuerte en su lugar, es una tontera,
incluso auto-destructivo, no sacar el mximo provecho de sus habilidades y autoridades.
Nuestros oradores de Vistage ofrecen estas pautas para la delegacin de responsabilidades:
usted desea.
nivel superior.
la libertad para ser creativo en su enfoque.
mientras que otros son ms auto motivados. Todos, sin embargo, responden bien a los elogios
sinceros.
riori, cada decisin o accin tomada por la persona que han colocado a cargo.
Lderes Construyendo Lderes

metidos a construir la prxima generacin de lderes, desarrollan y perfeccionan sus propias habili-
tutora ofrece (1) mejorar las habilidades bsicas del manejo de personas, (2) la capacidad para
servir como un defensor para el cambio.
turacin.
que la reinvencin sea exitosa.

46
Lista de Auto Evaluacin: Liderazgo

De qu manera se pueden comparar sus principios de liderazgo al de las mejores prcticas
de nuestros expertos de Vistage? Imprima esta lista para averiguarlo.

______ Haga preguntas acerca de la visin y los valores de la organizacin y consiga seguidores para que proporcionen las respuestas.
______ Formule una visin que incluya evaluar su efecto sobre los principales accionistas de
la empresa.
______ Ample sus horizontes intelectuales, asistiendo a seminarios de liderazgo, leyendo
libros de vanguardia, etc.
______ Pase tiempo con los principales clientes para determinar sus necesidades futuras.
______ Provea una direccin clara para que otros puedan seguir, recordndoles por qu
trabajan largas horas y dan lo mejor de s mismos para la organizacin.
(Auto-Puntuacin: 1 o menos = rea problemtica grave, 2 = rea que necesita una mejora
importante, 3 = rea que necesita una mejora moderada, 4 = rea que necesita una mejora
mnima, 5 = el sistema es de clase mundial en esta rea)
Comunicacin
______ Use un lenguaje claro y positivo en lugar de la jerga y la "charla-tecno".
______ Comunique un mensaje de que los contratiempos ocasionales son una parte normal
- y esperada - del proceso de cambio.
______
Invite respuestas al mensaje. La comunicacin de doble direccin es ms
poderosa que un intercambio en un solo sentido.
______ Cuando organice una reunin para abordar un tema difcil, asegrese de que los
miembros del equipo sepan de antemano lo que va a ser discutido. Establezca reglas de
juego y zonas de libre ataque donde la gente pueda participar del dilogo honesto.
______ Practique escuchar activamente - escuchar con propsito - como parte del
proceso de aprendizaje del lder.
______ Participe en encuentros personalizados para transmitir el mensaje.
mnima, 5 o mejor = el sistema es de clase mundial en esta rea)
47
Trabajo en Equipo
______ Tmese el tiempo y esfuerzo para contratar a las personas correctas, entendiendo
que la mala contratacin puede hacer colapsar la moral de la empresa y daar las relaciones
con los clientes.
______ Los lderes eficaces se rodean de personas fuertes y capaces.
______ Crea un lugar de trabajo positivo, colegial, tratando a las personas con respeto.
______ Trabaje en conjunto sobre todo cuando las cosas van mal, identificando los problemas sin culpar a nadie e ideando soluciones eficaces.
______ Establezca metas especficas para el equipo y proporcione feedback peridico y
detallado sobre el progreso del equipo.
Motivando a Otros
______ Conozca a las personas que trabajan para usted y haga un compromiso para desarrollar todo su potencial.
______ Permita que las personas participen en la toma de decisiones importantes e incorpore sus ideas siempre que sea posible.
______ Aproveche la energa de los empleados fomentando un sentido de urgencia compartida por todos y la creencia de que el trabajo en equipo puede cumplir con las metas
establecidas.
______ Respalde el reconocimiento y la recompensa ofreciendo refuerzos positivos, proveyendo y aceptando aportes constructivos y dndole a las personas los recursos necesarios
para hacer su trabajo.
______ Recompense a las personas por logros especficos, y no slo por un trabajo bien
hecho.
48
Delegando Responsabilidad
______ Cultive la propiedad de empleado de la organizacin fomentando altas expectativas
en el rendimiento y entrenando a los individuos a aceptar una mayor responsabilidad.
______ Permita que las personas fallen en cosas pequeas, mientras trabajan las pericias
que necesitan para las grandes victorias.
______ No le diga a la gente cmo hacer su trabajo, describa los resultados que desea.
______ Asigne una tarea y luego salga del camino. Dele a la gente espacio para operar y la
libertad de ser creativos en sus planteamientos.
______ Despus de delegar la responsabilidad, evite el cuestionamiento, el anlisis y cuestionar a posteriori, cada decisin o accin tomada por la persona a cargo.
49

Liderazgo
Apndice B:
Herramientas y Anlisis
50
Gestin/Administracin vs. Liderazgo:

Algunas Diferencias para la Discusin
Por Lee Thayer
1993
GERENTES
LDERES
Tienen la mentalidad, el corazn y el

espritu de gerentes.
Tienen la mentalidad, el corazn y el

espritu de lderes.
Basan sus decisiones de acuerdo a su

entendimiento de cmo es el mundo.
Basan sus decisiones de acuerdo a su

entendimiento de cmo debera ser el
mundo.
Explican el pasado.
Inventan el futuro.
Se adaptan a la organizacin en la que se

encuentran.
Construyen la organizacin en la que

siempre han querido trabajar pero que no
han encontrado.
Son orientados a metas.
Son impulsados por la pasin.
Cumplen por lo que hacen.
Cumplen por lo que son.
Se hacen indispensables a ellos mismos.
Hacen al resto de las personas indispensables.
Inflan su relevancia haciendo que los otros

sean menos.
Incrementan la relevancia de otros a

cambio de la suya.
Saben cmo aprender.
Saben cmo des-aprender.
Ven al mundo en terminus de causa-efecto

(lineal).
Ven al mundo como series de interdependencias (sistemas).
Viven por las exigencias.
Viven por los principios.
Toman decisiones.
Crean una comunidad.
Se glorifican a s mismos.
Son servidores de valores transcendentales.
Hacen las cosas bien.
Hacen lo correcto.
51
Usan su poder para agrandarse a s

mismos.
Usan su poder para hacer el bien.
Hacen nmeros.
Hacen personas.
Usan la poltica.
Eliminan la poltica.
Hacen cosas a travs de las personas.
Otorgan el poder a las personas para que

ellos mismos hagan cosas.
Ponen un gran nfasis en lo tangible.
Ponen un gran nfasis en lo intangible de la

visin, los valores y las relaciones.
Se relacionan con las personan tal como

son.
Se relacionan con las personar como

deberan ser.
Se mantienen en su territorio.
Estn al tanto e influyen en otras jurisdicciones aparte de la suya.
Estn ms preocupados con las internas de

la organizacin.
Estn preocupados de igual manera con las

realidades mayores de las cuales la organizacin forma parte.
Compran subordinados.
Deben ganarse seguidores.
Piensan a corto plazo: la crisis del da,

reportes trimestrales, etc.
Piensan y actan a largo plazo.
Si no est roto, no le prestes atencin.
Si no est roto, rmpalo.
Son re-activos.
Son pro-activos.
Organizan las cosas alrededor de los

hechos.
Organizan las cosas alrededor de las consecuencias necesitadas.
Piensan en trminos de actividades y derechos.
Piensan en trminos de logros y responsabilidades.
Saben cmo expresarse.
Saben cmo escuchar a otros.
Viven por el xito.
Aman el viaje.
Supervisan.
Ignoran.
Son los jefes y controladores.
Son los entrenadores y ayudantes.
Hacen lo que deben hacer.
Hacen lo que tienen que hacer para que

suceda lo que necesita suceder.
52
Piensan en pequeo.
Piensan en grande.
Administran.
Innovan.
Son copias.
Son originales.
Confan en el control.
Inspiran confianza.
Mantienen sus ojos en lo esencial.
Mantienen sus ojos en el horizonte.
Son los clsicos buenos soldados.
Son su propia persona.
Imitan.
Originan.
Usan el statu quo.
Desafan el statu quo.
Cuentan historias acerca de cmo son las

cosas.
Hacen que las historias que cuentan se

conviertan en realidad.
Difieren a la realidad.
Hacen la realidad.
Se estresan por los problemas.
Ven cada problema como una oportunidad.
Se centran en llegar.
Se centran en convertirse.
Piensan que la felicidad o el xito es el

objetivo.
Saben que el propsito es mayor a la felicidad o logro.
Se mantienen.
Se desarrollan.
Preguntan cmo y cundo.
Preguntan qu y por qu.
Se despliegan de acuerdo a los que ha sucedido.
Se despliegan de acuerdo a lo que necesita

suceder.
Estn en el modo conocimiento.
Estn en el modo aprendizaje.
Conocen las respuestas.
Hacen las preguntas.
No siempre saben lo que quieren ser

cuando crezcan, asi que no siempre crecen.
Saben lo que deberan ser cuando crezcan,

y lo hacen.
Buscan conocimiento e informacin.
Buscan sabidura.
Dependen de la experiencia.
Dependen del dominio y entusiasmo.
53
Quieren saber dnde estn las

cabezas de las personas para criticar
sus errores de pensamiento y juicio.
Quieren saber dnde estn las cabezas de las

personas porque esa realidad es de donde lideran
los lderes.
Dirigen a otros.
Hacen que sea possible y necesario que otros se

dirijan a s mismo correctamente.
Quieren controlar a otros que

hagan lo que el gerente quiere que
hagan.
Quieren emancipar a la gente otorgarles el

poder para que hagan lo que necesite hacerse.
Tienen una mentalidad de ganar.
Tienen una mentalidad ganar-ganar en la que

todos ganan.
Ubican a los numeros entre ellos y la

gente.
Ubican a la gente entre ellos mismos y los nmeros.
Se obsesionan con la verdad.
Se dan cuenta que la verdad (particularmente la

suya) es mucho menos importante que ser competentes para lograr lo que necesite ser logrado.
Quieren estar en lo correcto.
Quieren lograr lo que necesita ser logrado.
Creen que las ideas tienen ciertos

valores intrnsecos.
Saben que una idea no es mejor que la persona que

la implementa.
Creen que lo que pasa en el presente se

explica o justifica por algo que sucedi
en el pasado.
Saben que las acciones presentes deben ser justificadas puramente por sus futuras consecuencias.
Tpicamente prefieren estar en

terreno conocido a tomar riesgos.
Cuando lo que est en juego lo amerita, tomarn el

riesgo proporcional (estn dispuestos a estar
equivocados en un 100 por ciento).
Tener un estilo.
Tener integridad.
Encargarse.
Saber cundo liderar, cuando seguir y cuando

salirse del camino.
Identificarse con las metas corporativas.
Tener una mision personal.
Buscar saber solo lo que necesitan

saber para ser exitosos.
Tener una curiosidad intelectual insaciable.
Ver a la gente como medios para llegar

a las metas corporativas.
Ver los intereses de la organizacin y los intereses

de los accionistas como interdependientes, la
organizacin prospera si los accionistas prosperan,
y a la inversa.
Thayer on Leaders
1993 Lee Thayer
54
Un Enfoque Paso a Paso para Cambiar la Cultura

Por Julie Heifetz, Ph.D.y Richard Hagberg Ph.D.
Hagberg Consulting Group
Foster City, CA.
copyright 1999 por Hagberg Consulting Group. Todos los derechos reservados.
Introduccin
En la ltima dcada, un nmero creciente de empresas han intentado hacer cambios
significativos en la manera en que manejan sus negocios. En un mundo en el que el cambio
rpido se ha convertido en la norma, una variedad de fuerzas han llevado a las organizaciones a modificar sus estructuras y prcticas y, a menudo para enfrentar la monumental
tarea de cambiar su cultura. La decisin de hacer cambios fundamentales en la organizacin es con frecuencia una respuesta a la necesidad de adaptarse a los poderosos
factores desencadenantes del cambio externo o interno. Estos incluyen: el ritmo acelerado
de la tecnologa y la innovacin, una competencia ms agresiva, los cambios fundamentales en las industrias y los mercados, la desregulacin, una fuerza laboral ms diversa,
aumento de la complejidad organizativa, fusiones y adquisiciones y las expectativas
crecientes de los clientes. Adems, la globalizacin ha creado la interdependencia
econmica y ha abierto nuevos mercados, competencia nueva, nuevas oportunidades y
tambin ha creado nuevas amenazas.
Las organizaciones, por lo tanto, se han visto forzadas a dar respuestas dramticas a fin de
sobrevivir. Al igual que otros organismos, las organizaciones necesitan adaptarse a su
entorno o se extinguirn. La teora de la evolucin de Darwin se aplica a la evolucin de
todas las especies, incluyendo las organizaciones empresariales. Segn Darwin, "No son
necesariamente los ms fuertes o los ms inteligentes los que sobreviven, sino aquellos que
pueden adaptarse y cambiar."
La estrategia
Los cambios requeridos se diferencian en el grado y la amplitud y el alcance de los ajustes
graduales a grandes transformaciones. Los cambios graduales se producen en el contexto
de las actuales estructuras organizativas, sistemas y prcticas. Las transformaciones
requieren cambios fundamentales y reajustes con el fin de poner a la organizacin y la
cultura en sincrona con las nuevas realidades y una nueva estrategia.
Cambios en la estructura y las prcticas son relativamente fciles de lograr. Cambios en
la cultura son mucho ms difciles y complejos. En Hagberg Consulting Group hemos
identificado un proceso sistemtico que una organizacin puede utilizar para hacer
grandes cambios en su cultura.
55
Paso 1: Entender las fuerzas ambientales y de otro tipo que sern de

influencia en su futura estrategia.
Revise las fuerzas internas y externas que estn afectando su negocio. Luego, pregntese
si alguna de estas fuerzas exigen cambios en la estrategia de la organizacin. Por ltimo,
evale el grado y el alcance de las adaptaciones que sern necesarias.
aso
etermine cules son los valores undamentales ue han
sido esenciales para la identidad de su empresa, el objetivo undamental y
xito y que no ceder.
Un paso esencial en el cambio de cultura es determinar cul de sus valores fundamentales
son eternos y son bsicamente el alma de su organizacin. Es muy importante al comienzo
de un esfuerzo para un gran cambio, que los valores fundamentales sean evaluados y
afirmados, si es que todava se mantienen como los principios rectores de la organizacin.
En el libro de negocios popular Built to Last, (Construido para Durar) Jerry Porras y Michael
Collins escriben, "Las compaas visionarias, en el corazn, se basan en un conjunto eterno
de valores fundamentales y un propsito duradero ms all de slo hacer dinero." Sus
conclusiones indican que las empresas que perduran y prosperan son adaptables y con
visin a futuro, sin embargo, construidos sobre una slida base de unos pocos "valores
fundamentales valiossimos". Porras y Collins recomiendan precaucin al juguetear con los
valores fundamentales, a menos que claramente necesiten ser adaptados. Ellos sugieren
que las organizaciones adapten sus estrategias, prcticas, valores secundarios y estructuras, a un mundo cambiante.
aso
rear una visin compartida de lo ue la empresa necesita
convertirse en...
Pregntese a s mismo, qu tipo de cultura, valores y estructura organizacional necesita
desarrollar a fines de implementar su estrategia y adaptarse al entorno de negocios actual
y futuro. Desarrollar una visin de ese futuro deseado y una imagen de la organizacin
ideal es un paso esencial en la orientacin hacia el cambio. Necesita ser ms gil? Es
importante que cada vez sea ms descentralizado? Necesita ser ms agresivo? Necesita
construir una relacin ms estrecha con sus clientes?
Darle prioridad a los elementos de la cultura que son fundamentales para su futuro es un
paso clave en la creacin de una visin de la organizacin. Esto proporcionar claridad,
enfoque y un sentido compartido de la direccin mientras que la organizacin avanza
hacia el futuro. Slo recuerde que la organizacin en la que busca convertirse puede ser
muy diferente de lo que es hoy.
aso
valuar la cultura existente y determinar u elementos de la
cultura tienen que cambiar.
Las intervenciones de cambio de cultura por lo general comienzan con el diagnstico de la
cultura existente de la organizacin, para evaluar su adaptacin con la estrategia de negocio actual o en proyecto. Sin embargo, a menudo esto resulta difcil porque la cultura
puede ser difcil de ver cuando se est en el interior. Los valores subyacentes son a menudo
inconscientes, y las normas no dichas y suposiciones compartidas que son una parte
56
fundamental de la cultura son difciles de evaluar. En general, las personas de la organizacin estn tan inmersas en la cultura que carecen de objetividad y perspectiva. Hagberg
Consulting Group ha desarrollado una medida objetiva de la cultura, la Herramienta de
Evaluacin de la Cultura (CAT) que se puede utilizar para darle a una organizacin una
mejor perspectiva de los valores y prcticas culturales que enmarcan su ambiente interno.
Este dispositivo de evaluacin mide 42 dimensiones claves de la cultura organizacional.
Una evaluacin cultural objetiva y exhaustiva, como lo es esta, proporciona un perfil
basado en datos cuantitativos y puede permitir a una empresa evaluar la diferencia entre
su cultura actual y su cultura deseada. Puede proporcionar una mayor claridad de enfoque
en el diseo de las intervenciones de cambio de cultura y estrategias para adaptarse a la
cultura con objetivos estratgicos.
aso
etermine u cambios deben ocurrir para poner en prctica
la estrategia y aborde las brechas.
Una vez que haya definido su ideal y tenga tambin una comprensin objetiva de la cultura
existente, puede girar su atencin a cerrar las brechas. Los elementos de nuestra organizacin actual (los valores, normas, estructuras, sistemas y prcticas) estn alineados con
el futuro que deseamos? Este "anlisis de brecha" identificar los objetivos de la intervencin en los distintos niveles de la organizacin.
aso
de cultura.
e na el rol del personal de alta direccin al liderar el cambio
El equipo de liderazgo es clave para el xito de la mayora de los esfuerzos para cambiar la
cultura. Con el fin de impulsar el cambio, ser necesario alinear al equipo de alta direccin
para dirigir y orientar el esfuerzo de cambio. Sirve de ayuda si este equipo tiene una base
amplia y contiene individuos que tienen una diversidad de fortalezas y modos de pensar.
El lder tambin necesita asegurarse de que este grupo se centre en el bien comn y el
bienestar de toda la organizacin en lugar de servirse a s mismos o hacer maniobras para
obtener ventajas polticas. El equipo de liderazgo es responsable de crear la visin de la
organizacin ideal, comunicar esa visin y movilizar a los dems a su alrededor. Es muy
importante que este grupo sea capaz de generar confianza en toda la organizacin.
Despus de todo, el cambio puede crear una buena dosis de temor e inseguridad en los
miembros de la organizacin. Este equipo debe reunir a las tropas, pero tambin necesita
capacitar a otros para tomar decisiones y actuar de maneras que permitan que los cambios
queden bien arraigados.
aso
labore un lan de jecucin con los bjetivos de la ntervencin, las neas de Tiempo, los Hitos y la Rendicin de uentas.
Una vez que las brechas entre la cultura prevista y la organizacin existente hayan sido
identificadas, es necesario desarrollar un plan de ataque. Cules sern las prioridades?
En qu y dnde debemos enfocar nuestros esfuerzos? Qu recursos se necesitarn?
Cmo debemos secuenciar nuestras intervenciones? Quin ser responsable de las
diferentes partes del proyecto? Cul es nuestra lnea de tiempo? Estos pasos bsicos para
la gestin de proyectos deben ser seguidos para que un cambio tan complejo como la
modificacin de una cultura pueda tener alguna posibilidad de xito.
57
Paso 8: Comunique la necesidad del cambio y el plan para el cambio

y genere motivacin y obtenga la aprobacin de los accionistas clave.
El cambio en algo tan bsico como la cultura organizacional debe ser comunicado con
cuidado y vendido persuasivamente. Los empleados de todos los niveles necesitan estar al
tanto de todo para poder dar sus puntos de vista, hacer preguntas, y entender la necesidad
del cambio. Ellos necesitan saber cmo los van a beneficiar los cambios, cmo los mismos
crearn nuevas oportunidades y cmo podrn satisfacer sus necesidades. Liderar el cambio
significa guiar, facilitar y capacitar a toda la mano de obra para que suban a bordo y
apoyen la causa. La motivacin y el compromiso vendrn ms fcilmente cuando la gente
en la organizacin sea tratada como participantes valorables en el proceso de cambio y
co-creadores del futuro.
aso
denti ue los obstculos y las uentes de resistencia y desarrolle estrategias para lograr pasar alrededor de ellos.
Evale y planifique la resistencia de los empleados al cambio. Las personas reaccionan a los
cambios de muchas maneras diferentes. Algunas personas lo aceptarn con entusiasmo y
otras tendrn que ser arrastradas pateando y gritando. La resistencia seguramente ser
intensa si los empleados en todos los niveles no son escuchados, y si los conflictos y
desafos son dejados de lado. El temor y la prdida deben ser tratados y trabajados de
punta a punta. El temor puede ser reducido con informacin y la voluntad de la gerencia
para escuchar los puntos de vista, la frustracin y la preocupacin.
A veces los directores ejecutivos subestiman lo difcil que puede ser mover a la gente fuera
de su zona de confort. Es importante prestar atencin a la necesidad de una cierta estabilidad en medio de la perturbacin que un cambio puede crear.
Otra estrategia para ayudar a los empleados adaptarse a los cambios implica la ruptura del
cambio en pasos ms pequeos. Adems, la gerencia tiene que motivar a los empleados
para que vean las nuevas oportunidades y los beneficios personales proviniendo del
cambio.
aso
Cultura.
nstitucionalice, Modele y
ance
os
ambios
El equipo de liderazgo juega un papel crucial en modelar, afianzar y recompensar el

cambio. Cuando el comportamiento de la gerencia y sus decisiones son contradictorias con
los cambios deseados, esto puede socavar la totalidad de sus mensajes motivacionales que
apoyan el cambio.
Adems, la gerencia debe recompensar los comportamientos y resultados que apoyan el
cambio. Asegrese de vincular los sistemas de recompensa a estos comportamientos
deseados y acciones, y de reconocer, agradecer y celebrar cada uno de los pasos pequeos
en la direccin correcta.
aso
Reexamine ontinuamente a ultura e a rgani acin
stable ca na Norma e prendi aje Trans ormacin ontinua.
Recuerde que el cambio es un proceso dinmico que requiere un circuito de feedback

continuo de evaluacin y reevaluacin. A medida que cambia el entorno de la organizacin, su cultura debe adaptarse. La frmula que funcione bien en un determinado
momento en el tiempo no funcionar bien para siempre.
Marca Registrada 1999 by Hagberg Consulting Group. Todos los derechos reservados . http://www.hcgnet.com
58
Formulario de Evaluacin de Liderazgo

El siguiente formulario de evaluacin de liderazgo, proporcionado por el presidente Doug
Thompson, lo obliga a llevar a cabo una evaluacin honesta de sus habilidades como lder.
Quizs pueda ayudarlo a sacar a la luz si se est utilizando su tiempo dnde debera
utilizarlo y le ayudar a identificar reas de mejora. Doug lo utiliza en los encuentros
personalizados con sus miembros, y recomienda que solicite la ayuda de su presidente y /
o grupo para sacar el provecho mximo de la evaluacin.
59
LA EVALUACIN DE LIDERAZGO PARA ________________________________

El propsito de esta revisin es evaluar su rol como lder de su organizacin. Tiene el propsito
de determinar cmo se vera la descripcin de sus tareas si estuviramos describiendo lo que
hace actualmente versus lo que usted, como lder, debera estar haciendo.
1.
Cules considera usted que son las cuatro principales reas de Resultados Clave
para su empresa y cul considera usted es su rol actual en cada uno (es importante sealar
qu es lo que usted realmente hace versus lo que debera hacer). Las reas de Resultados
Clave (ARC) podran incluir, pero no estaran limitadas a las metas que usted ha asignado
a los individuos o equipos en reas tales como: capacitacin, comercializacin, ventas,
produccin, evaluaciones de desempeo, la planificacin del desarrollo de carrera, trabajo
en equipo del proyecto, proceso de participacin del equipo, relaciones con los clientes,
datos financieros y de control, la estructura organizacional y la eficiencia, establecer alianzas estratgicas y el control de calidad.
ARC ____________________________
Mi Rol Actual es:
____________________________________________________________________________
________________________________________
ACR _____________________________
Mi Rol Actual es:
____________________________________________________________________________
________________________________________
ACR ______________________________
Mi Rol Actual es:
____________________________________________________________________________
________________________________________
ACR ______________________________
Mi Rol Actual es:
____________________________________________________________________________
________________________________________
2.
Echemos un vistazo a lo que usted considera que es una semana "normal" para
usted. En relacin a las cuestiones estrictamente relacionadas con el trabajo, honestamente cmo pasa su tiempo ahora - en porcentaje - en las siguientes categoras:
Administracin
_____%
Operacional
_____%
Ventas/Marketing
_____%
Cuentas por pagar ,Firma de Cheques, Cuentas por cobrar _____%
Apagando Incendios
_____%
Pensamiento o Planeamiento Estratgico de CEO
_____%
Otro (Describa) _______________________
_____%
60
3.
Describa cmo se toman las decisiones clave en su empresa.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________
4.
Cmo garantiza actualmente el rendimiento y la responsabilidad de su personal clave
(sea sincero - si no lo est haciendo bien - admtalo)?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________
5.
Revisemos el proceso para iniciar las compras de gastos de capital en su empresa.

Qu pautas existen actualmente en su organizacin (indicar valores si las autoridades del
dlar varan)? Indique cundo y qu rol tiene usted en este proceso.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________
6.
Si una semana laboral de 40 horas puede ser considerada estndar - qu cantidad de
"horas extras" normalmente trabaja para hacer sus tareas elegidas u obligadas?
_____ Horas.
7.
Evale a su equipo de gestin como grupo, en una escala del 1 a 10 (10 es alto).
_____ (De 10)
8.
En la categora de altos directivos, cules seran los puntos para el gerente con el
puntaje ms bajo?
_____ (De 10)
61
9.
Cmo sabe de la salud y el bienestar de su empresa en un momento dado - cuando se
le pregunta? Si no lo sabe - cunto tiempo le tomara saberlo?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________
10.
Dejando a un lado los factores Econmicos Nacionales o Internacionales o los grandes
desastres inesperados, en qu grado (usar un porcentaje) siente que actualmente puede proyectar hacia dnde va su empresa?
Prximos 12 Meses
_____ %
Prximos 3 5 Aos
_____ %
11.
Qu estrategias o procesos utiliza para maximizar su potencial para las proyecciones
precisas a corto y / o largo plazo?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________
12.
Con qu frecuencia personalmente camina-por-el-piso (sale de su oficina) de su
organizacin? Cree que tiene algn valor?
A Diario ______
Algunas veces en
Mensualmente_________
Nunca ______
Valor? _______ (Escala del 1-10 10 alto)
13.
la
Semana_____
Semanalmente
_______
Se comunica a travs del nivel(es) de gestin) al personal general, o directamente?

A travs de Gerentes _____ % del tiempo.
Directamente __________ % del tiempo.
62
14.
La seccin de seamos-honestos:
Usted se divierte en su trabajo? ____ Si ____No _____A veces
Su gente es feliz? ____ Si ____ No _____ A veces
Se est preparando usted para el futuro de la empresa? ____ Si ____ No
Depende de usted proporcionar las respuestas? ____ Si ____ No
____ Mayormente
Usted le demanda lo suficiente a su gente? ____ Si ____ No
Tiene usted un plan de desarrollo para su personal? ____ Si ____ No
___ Parcial
Las reuniones de gerencia se llevan a cabo? __ Muy pocas __ Demasiado seguido __
Lo justo
Las reuniones del personal se llevan a cabo? __ Muy pocas __ Demasiado seguido __
Lo justo
Es satisfactorio el plan de compensacin general de la empresa? __Si __ No
Usted emplea gente que sabe que debera eliminar? __ Si __ No
Los empleados se sienten libres de criticarlo, si fuera necesario? ___ Si
___ No
Su estilo de liderazgo genera algn impedimento para el xito de su organizacin? Si
es as, cul es?
__________________________________________________________
15.
Cul es una de las mayores fortalezas y una de las mayores debilidades de su equipo
gerencial?
Fortaleza __________________________________________________
Debilidad _________________________________________________
63
17.
Est usted preparando un sucesor? ___ Si ____ No
18.
Tiene usted encuentros personalizados con sus subalternos directos?

_____ Si ______ No
Cun seguido? _______________________
19.
Cuntos retiros personales o tiempos para pensar se permite a s mismo?

A Diario ______ Semanalmente _______
Mensualmente _______ Anualmente _______ Lo necesario______
20.
He delegado:
Todo lo que necesito _________
Solamente ____ % de lo que necesito y podra delegar.
21.
Los problemas financieros surgen:

A menudo ____ Ocasionalmente _____ Rara vez ____ Nunca ______
22.
Qu puntaje se pondra usted mismo en relacin a sus habilidades organizacionales
personales, es decir todo desde el estado de su escritorio u oficina hasta el manejo de las actividades en un da desde la puntualidad o recoleccin de citas hasta el planeamiento de un
proyecto?
Muy bien ______ Bien ______ Regular ______ Pobre ______
23.
son:
De las siguientes, la parte del trabajo que ms me gusta y la parte que menos me gusta
Favorito Menos Favorito
24.
Hacer tratos
________________________
Negociar
________________________
Tratar con los clientes
________________________
Plan financiero
________________________
Desarrollo de Productos
________________________
Manejo de personal
________________________
Vender
________________________
Analizar
________________________
Ha establecido un Plan B? El escenario y-si! O quizs un plan contra el desastre?

Si ______
No ______
LAS M EJ OR ES PR C T IC AS: LID ER AZ GO
64
25.
Qu hay de su salud?
Est satisfecho con su dieta diaria? ______ Si _____ No
Hace usted ejercicios por lo menos tres veces a la semana 30 minutos cada vez?
____Si ____ No.
Qu puntaje le dara a su salud actual en una escala del 1-10 (10 alto) ___
Cundo fue su ltimo examen fsico? ______________ meses atrs.
26.
Qu est haciendo para animar o apoyar la salud mental y/o fsica de su personal?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
27.
Clasifique sus habilidades personales en comunicacin y xito con:
Los Trabajadores de la Tropa _______________ (1 10 10 es alto)

Gerentes
_______________
Clientes
_______________
28.
"La cultura es el pegamento que mantiene una organizacin unida. Abarca las creencias, expectativas, normas, rituales, patrones de comunicacin, los smbolos, hroes y estructuras de recompensa."
"La cultura es la manifestacin presente del pasado, los retos, xitos, errores y lecciones aprendidas. La cultura se convierte en la memoria de la organizacin; gua el comportamiento y proporciona un sentido de identidad, estabilidad y los lmites de la organizacin. Dentro de los lmites
de la organizacin, la gente evala la idoneidad de sus pensamientos, comportamientos y
acciones y determinan las normas y valores de las reglas y creencias culturales de la organizacin. En una organizacin donde los valores se comparten y se abrazan con entusiasmo, los
empleados pueden tomar decisiones que influyan positivamente en la organizacin." (Extracto
de "NUTS!")
Cunto cree en esta cultura filosfica?
Mucho ___________ Algo ___________ Para nada ____________
Qu tan exitoso ha sido en la supervisin del crecimiento y el desarrollo de su propia
cultura corporativa?
Muy exitoso ______ Mediocre _________ Pobre ___________
29.
Cun bueno es ovacionando a los empleados por sus logros en pblico, mientras
que critica su bajo rendimiento en privado?
Pobre _______ Regular _______ Bueno ________ Muy Bueno _______
LAS M EJ OR ES PR C T IC AS: LID ER AZ GO
65
30.
Cul su frustracin principal en su rol como lder?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Herramientas Adicionales de Liderazgo
Los siguientes materiales, provistos por el Centro para el Liderazo Creativo, solo estn disponibles on-line:
(http://www.teconline.com/hottopics/topic_article.asp?artid=1464)
(http://www.teconline.com/hottopics/topic_article.asp?artid=1465)
El Centro para el Liderazgo Creativo es una institucin educativa, internacional sin fines de
lucro, fundada en 1970, en Greensboro, Carolina del Norte. Su misin es avanzar en el conocimiento, prctica y desarrollo del liderazgo para el beneficio de la sociedad en todo el mundo.
A travs de la investigacin, el Centro desarrolla modelos de prcticas de gestin. A travs de
programas de capacitacin, productos y publicaciones, aplica estos modelos como guas para la
evaluacin y el desarrollo. Este enfoque combinado hace que la investigacin del Centro sea
accesible y su formacin prctica.
parte de sus compaeros, superiores y subordinados; compara estos valores con su autogrados se considera en general una herramienta de desarrollo altamente efectiva para todos los
niveles de gestin.
El Centro para el Liderazgo Creativo ha colaborado con Vistage en numerosos proyectos en los
ltimos aos, que van desde cuestiones de liderazgo empresarial hasta estratgicos. Hay conversaciones en curso actualmente entre el Centro y Vistage con el fin de establecer una sociedad
formalizada.

Vistage Argentina 1169 15 Liderazgo

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Vistage Argentina 1169 15 Liderazgo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

VISIONARIO. NETWORK. FORTALEZA. OPORTUNIDAD. ASESORAR. COMUNIDAD. LDERES. DECISIONES. RESULTADOS. XITO. COACHING. INGRESE.

Las Mejores Prcticas: Liderazgo

La Organizacin Lder Mundial de CEOs

Las Mejores Prcticas:

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

Liderazgo: Una Visin General

Cinco pasos para maximizar una estrategia internacional

Asuma la responsabilidad de sus acciones. Si sus acciones o decisiones son

Comunquese! Quizs esta es la funcin ms importante de un lder. Mantenga

Desarrolle una visin. Con un personal competente y motivado, el lder es

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

Las personas comparten la carga en los momentos difciles, responden con

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

Construyendo una Visin

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

Haga algo rpido. Victorias a corto plazo pueden reforzar la determinacin de

Haga que el cambio sea emocionante. Construya sobre las ganancias a

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

Liderazgo: Una Visin General

Enfrente la incertidumbre. No dude en hablar de los fracasos, ajustes a

Ceda un poco, tome un poco. Invite respuestas a su mensaje; un intercambio

Todos los foros, grandes y pequeos. Aproveche cada oportunidad para

El alcance del cambio. Algunos cambios pueden afectar solamente a unas

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

El resultado esperado. Describa cmo los cambios propuestos pueden afectar

El progreso del cambio. Mantenga a los empleados actualizados acerca de

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

Deje hablar a otros. No domine la conversacin.

Utilice declaraciones de reflexin.

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

La respuesta? En la medida de lo humanamente posible, los lderes deben participar en

Mantenga los comentarios negativos breves.

No haga preguntas cuando no est dispuesto a suspender el juicio.

Tmese el tiempo para escuchar y explorar la respuesta de la otra persona.

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

omun uense a lo largo de toda la empresa en todo momento y como

seg rense de ue todos los empleados entiendan la importancia de su

rinden a la gente acceso a la in ormacin precisa para ue no escuchan

Enfrentando Problemas Difciles

in sorpresas Si el CEO presenta un problema, asegrese que todos sepan de ello

Hable por s mismo. El lder no debe ir con un discurso preparado. Especial

lo los hechos. El mismo principio se aplica a todos los dems en el equipo.

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

Cumpliendo los Objetivos

Especfico. Cuanto ms preciso sea el objetivo, mayor ser el rendimiento del

Dificultad. Al aumentar la dificultad de los objetivos del equipo aumenta el reto y

Feedback. Comentarios evaluativos peridicos y detallados dan a conocer a la

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

Una Organizacin con Propsito

Tenga un propsito. El propsito del lder es el propsito de la organi-

zacin, afirma Thayer. Si el lder es verdaderamente apasionado, los empleados

Avivando la Chispa Creativa

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

Sienta empata, no desprecie.

Tenga respeto. Los empleados deben sentirse responsables de sus propias

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.

Autocrtico - El lder mantiene el control total sobre la decisin, no solicita

Colectivo - El lder involucra a otros en el proceso, aunque al final l o ella

Democrtico - El lder cede el control de la toma de decisiones y permite

aos de vida probablemente requieran una mayor atencin y esfuerzo para

los recursos necesarios para desarrollar nuevos productos y servicios.

COPYRIGHT 2012 VISTAGE INTERNATIONAL.