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1.-Un nuevo paradigma para


manufactura de bienes y servicios.

la

Desde hace algn tiempo se ha venido


dando un cambio radical en la forma de
administrar la manufactura de bienes y
servicios en las industrias alrededor del
mundo, lo cul se considera un nuevo
paradigma, pero antes de seguir adelante
veamos que es un paradigma.
Qu es un paradigma?
La palabra paradigma proviene del
griego, fue originalmente un trmino
cientfico y en la actualidad se emplea por
lo general en el sentido de modelo, teora,
percepcin, supuesto marco de
referencia. En el sentido ms general, es
el modo en que vemos el mundo no en los
trminos de nuestro sentido de la vista
sino como percepcin, comprensin
interpretacin.
Un paradigma es un conjunto de reglas
y regulaciones que implican dos cosas:
1)Establecen o definen fronteras
2)Dicen
como
desarrollarse
comportarse para tener xito.

Un paradigma es la forma que cada


uno de nosotros percibe y comprende
el mundo, es nuestro marco de referencia.
El modo en que vemos las cosas es la
fuente del modo en que pensamos y
del modo en que actuamos.
Las empresas tienen sus propios
paradigmas.
Estos
paradigmas
representan la forma en que las cosas son
hechas y son resultado de la estructura de
la organizacin, el sistema administrativo,
mtodos y procedimientos, toma de
decisiones y el sistema de premios y
castigos. Los paradigmas conforman la
cultura de la empresa a travs del sistema

de comunicaciones formal o informal que


la gente cree que es lo correcto y los
valores que son importantes. Los
paradigmas
forman
fuertes
interconexiones dentro de la empresa que
pueden reforzar o debilitar su habilidad
para competir.
Cuando se trabaja dentro de un paradigma
especfico, todas las acciones que son
inconsistentes con dicho paradigma de la
organizacin, son filtradas por la gente
como no vlidas, errneas o simplemente
no viables. Este es el efecto del
paradigma, debido a esto, solamente
pequeas mejoras (5 al 10%) son posibles
dentro de un paradigma establecido, pero
cuando se propone o requiere una mejora
que implique un 50% o ms, es necesario
un cambio de paradigma en la
organizacin. Los paradigmas son
poderosos porque crean el lente a travs
del cual vemos el mundo que nos rodea.
El programa Productividad/Manufactura
Esbelta es un cambio de paradigma que
define las funciones de la manufactura,
propone nuevas reglas que utilizan la
reduccin del tiempo como la nueva y
ms potente fuente de ventaja competitiva
sostenida, implica un cambio radical en la
forma de hacer las cosas.
Hoy ms que nunca y considerando la
globalizacin, el TLC y en general las
caractersticas de los nuevos mercados,
existe una necesidad de cambio en la
forma en que hacemos las cosas, tanto
personal como en grupo, en la empresa
cada ves es ms necesario actualizarse en
los conocimientos y nuevas tecnologas,
para poder mantenerse competitivos
personalmente y como empresa.
Analizando los acontecimientos de las
ltimas dcadas, se pueden observar
grandes
cambios
tecnolgicos
y

econmicos constantemente,
ejemplos son:

algunos

-La cada del comunismo.


-La globalizacin de los mercados
-Robots industriales
-Telefona celular.
Se observan cambios en todos los campos
del
conocimiento,
por
ejemplo;
telecomunicaciones,
computacin,
medicina, ingeniera gentica, los
cambios
tambin
se
observan
drsticamente en el mbito social,
econmico y cultural.
En el campo de la manufactura se ha dado
un gran cambio en la forma de hacer las
cosas, ya que despus de casi un siglo de
ver y hacer las cosas desde el punto de
vista de la administracin cientfica de
Taylor, cuyos principales elementos son:
el uso del estudio de tiempos, la divisin
del trabajo, la estandarizacin de
herramientas, la estandarizacin del
movimiento de los trabajadores y costos
de fabricacin, han surgido nuevas
tendencias de manufactura de bienes y
prestacin de servicios, siendo el JIT
(Justo a tiempo) desarrollado en
TOYOTA por Taichii Ohno en Japn y la
Teora de Restricciones, desarrollada por
Goldrat en Estados Unido, las tcnicas
que estn ganando cada da ms
popularidad en las industrias de todo el
mundo
y
cada
da
se
estn
perfeccionando, de manera que podemos
decir que lo nico permanente es el
cambio permanente y como seres
humanos debemos adaptarnos al cambio,
adecuarlo a nuestra realidad y sobre todo
ser protagonistas del mismo. Pero
debemos estar conscientes de que el
cambio y la superacin no se alcanzan
fcilmente y que para mejorar, el cambio
debe existir en nosotros continuamente.
Asimismo debemos entender que el

cambio es de adentro hacia fuera, es decir


para cambiar debemos de estar
convencidos que el cambio es necesario y
que no se nos debe imponer para hacerlo
mecnicamente, de tal forma que para
entender como podemos cambiar
debemos hacernos y contestar las
siguientes preguntas:
Qu cambiar?
Cmo provocar el cambio?
Cundo cambiar? Y
Dnde cambiar?
Hemos mencionado que cuando se
propone un cambio existe siempre una
resistencia a dicho cambio de tal manera
que las siguientes son algunas causas del
por que la gente se resiste al cambio y por
lo tanto debemos tratar de evitarlas, ests
causas a su ves son limitadoras de la
creatividad:
1.-Ya hemos intentado eso.
2.-Nuestro caso es diferente.
3.-Cuesta mucho.
4.-Eso no es nuestra responsabilidad.
5.-Ese no es mi trabajo.
6.-Estamos muy ocupado para hacerlo.
7.-Es un cambio muy radical.
8.-No tenemos tiempo.
9.-No tenemos suficiente ayuda.
10.-Eso har obsoleto otro equipo.
11.-Hagamos una prueba en el mercado.
12.-Somos muy pequeos para esto.
13.-El sindicato protestar.
14.-No lo aceptarn.
15.-No es prctico.
16.-Nunca lo hemos hecho antes.
17.-Es en contra de la poltica de la
compaa.
18.-Altera nuestros gastos.
19.-No tenemos autoridad.
20.-Eso es una cosa muy idealista.
21.-Eso no es nuestro problema.
22.-Volvamos a la realidad.
23.-Para que cambiarlo si todava trabaja.

24.-La gerencia nunca lo aprobara.


25.-Qu es lo que hacen en la planta de
nuestros competidores?
26.-No me gusta la idea.
27.-No estamos listos para ello.
28.-No esta en el presupuesto.
29.-No podemos ensear a un perro viejo
nuevos trucos.
30.-Buena idea pero imprctica.
31.-Lo dejaremos en pendientes.
32.-Lo pensaremos un poco ms.
33.-El jefe jams estar de acuerdo.
34.-Pongmoslo por escrito.
35.-Seremos el hazmerreir.
36.-Eso otra vez; No!
37.-Perderemos dinero a la larga.
38.-De donde sacaste eso?
39.-Lo hemos hecho bien sin eso.
40.-Esto es lo que podemos esperar de
nuestro grupo de personal.
41.-Nunca se haba hecho anteriormente.
42.-Vamos a guardarlo por ahora.
43.-Formemos un comit.
44.-Lo ha tratado de hacer alguien ms?
45.-Para que sirve?.
46.-No les gustara a nuestros clientes.
47.-Demasiado difcil para vender.
48.-No veo la conexin.
49.-Esto no servir en nuestra industria.
50.-Realmente lo que esta diciendo es.....
51.-Quizs
eso funcione
en tu
departamento, no en el mo.
52.-No crees que deberamos de estudiar
esto un poco ms antes de actuar.?
53.-Dejemoslo descansar por ahora.
54.-Tienes razn.....pero....
55.-Vives dos aos delante de tu tiempo.
56.-No contamos con el dinero, equipo,
espacio, personal.

En muchas ocasiones dnde puede


parecer obvio un cambio no lo
detectamos o no lo hacemos debido a que:
-Nuestros paradigmas no nos permiten
ver el cambio potencial necesario.
-Tenemos ceguera de taller.
-Tenemos apata adquirida.
Trabajando
en
equipo,
estando
conscientes de que el cambio es necesario
y preparndose cada da, podemos ser
agentes del cambio en nuestra empresa.
Este
programa
de
Productividad/Manufactura esbelta nos
dar las bases necesarias para promover
el cambio hacia una mejora continua en el
rea de manufactura de nuestra empresa y
as poder ser ms competitivos a travs de
la mejora en:
-Calidad
-Tiempo de entrega
-Servicio
-Precio a nuestros clientes
2.-ProductividadManufactura/Esbelta
Qu es?
El programa Productividad/Manufactura
esbelta es un nuevo paradigma que tiene
como objetivo proporcionar a la
organizacin o empresa la visin para
redisear completamente el sistema de
manufactura de la empresa mediante una
continua reduccin del ciclo de
fabricacin y aumento de la calidad y
como
consecuencia
aumentar
la
productividad y ser ms competitivos.

Despus de lo anterior:
Estamos conscientes de que es necesario
cambiar?
Nos damos cuenta donde debemos
cambiar?

Productividad para una manufactura


esbelta es una coleccin de conceptos y
tcnicas que proporcionan a la empresa
una rpida capacidad de respuesta en
fabricacin y embarque de productos y/o

servicios a nuestros clientes, con lo cual


se optimizan los siguientes parmetros:
-Tiempo del ciclo de fabricacin.
-Inventario en proceso.
-Incremento en la productividad
-Espacio necesario o utilizado.
La metodologa que se puede utilizar para
mejorar cualquier proceso o solucionar
cualquier problema, es la Tcnica de las
ocho disciplinas que se resume como
sigue:
1.-Utilizar enfoque de equipo.
2.-Describir el problema.
3.-Implementar y verificar acciones
intermedias.
4.-Definir y verificar causas reales.
5.-Verificar acciones correctivas.
6.-Implementar acciones correctivas
permanentes.
7.-Prevenir la reincidencia.
8.-Felicitar al equipo.
Los conceptos y tcnicas que utilizaremos
para conseguir nuestro objetivo son:
Conceptos:
-Hacer slo lo que el cliente necesita
cuando lo necesita.
-Hacer las cosas bien a la primera ves.
-Eliminar el desperdicio.
-Mejora
continua/cadena
cliente
proveedor.
-Tiempo de respuesta.
Tcnicas:
-Sistema jalar (pull)
-Mantenimiento productivo total TPM
-Cambios rpidos de herramentales
-Organizacin del lugar de trabajo.
-Trabajo en equipo.
-Nuevos parmetros para medicin de
mejoras.
3.-Mercado Tradicional VS Actual

Hemos mencionado que lo nico


constante es el cambio permanente,
de tal forma que si recordamos las
caractersticas de los mercados en
Mxico hace 20 o 30 aos, nos
daremos cuenta que han cambiado
radicalmente con respecto a los
mercados actuales, enseguida se
comparan algunas caractersticas de
los mercados tradicionales o de hace
20 o 30 aos con los actuales. El
proteccionismo del gobierno hacia
los industriales en el pasado y la
escasa globalizacin fueron las dos
situaciones que acuaron las
caractersticas de los mercados en el
pasado:
VALORES
TRADICIONALES
(ECONOMA CERRADA)

Calidad y precios
impuestos por el
proveedor
Servicio
medianamente
aceptable

VALORES
DE
SUPERVIVENCIA
O
ACTUALES(ECONOMA
GLOBAL)

Productos de gran
calidad
a
bajo
precio
Enfasis
en
el
servicio, en razn
de las necesidades
del cliente
Convencer a las Convencer
al
autoridades no al cliente
cliente
Enfasis en el precio Enfasis
en
la
eficiencia
Sustitucin
de Orientacin
al
importaciones
comercio
exterior(TLC/global
izacin)
Valor al menor Valor al menor
costo
costo
y
rpida
respuesta.
Poca variedad en Variedad
de
los productos y modelos
e
modelos
innovacin
Largos tiempos de Cortos tiempos de
entrega
entrega
Poca
o
nula Competencia

competencia
cerrada
Poco inters por la Compromiso
ecologa
ecolgico
De la tabla anterior se puede resumir que:
-Calidad
-Innovacin y
-Servicio
son ahora ms importantes que:
-Costo
-Crecimiento y
-Control
para mantenerse en el mercado. Los
clientes esperan los productos y servicios:
-Ms baratos
-Mejores
-Ms rpidamente y
-Adaptados a sus necesidades
Por lo tanto debemos aprender a
responder a las expectativas de los
clientes, siendo competitivos y en un
ambiente de mejora continua.
La meta de la empresa es ganar dinero a
travs de identificar, comprender y
satisfacer a sus clientes. El cliente
siempre ha sido importante, ahora sin
embargo con la intensa competencia
nacional e internacional, la necesidad de
considerar de forma diferente al cliente es
crtica para sobrevivir y tener xito. Esta
consideracin debe incluir claramente la
comprensin de las necesidades del
cliente y actuar como un proveedor o
servidor con valor agregado para
satisfacer estas necesidades. Los clientes
harn negocios con el fabricante que
proporcione el ms alto valor agregado.
El valor desde la perspectiva del cliente
viene de un ptimo balance de: la calidad

del producto, servicio al cliente, costo y


tiempo de respuesta. El precio que el
cliente pagar por los productos esta
directamente relacionado con el valor que
percibe del proveedor en relacin a la
competencia.
La siguiente expresin nos sirve para
relacionar el valor y las cuatro variables
clave para el xito y la supervivencia de
la empresa.
Q, S
P=V=f ---------C, T
Donde:
P= Precio
V=Valor del producto
Q=Calidad del producto, incluyendo
caractersticas del producto .
S=Servicio al cliente
C=Costo incurrido en disear, fabricar y
surtir productos y servicios.
T=Tiempo requerido para surtir las
ordenes de los clientes, tiempo ara
cotizar, tiempo para dar servicio.
La relacin anterior no se pretende que
sea utilizada como ecuacin matemtica,
pero si como un medio para explicar el
impacto de las variables sobre el valor o
precio del producto o servicio, as como
la utilidad para la empresa. En otras
palabras el precio que puede ser cargado
para un producto o servicio es
directamente proporcional al valor
percibido por el producto al cliente. El
valor percibido del producto es una
funcin de las cuatro variables.
Calidad y servicio al cliente afectan
directamente el valor de los productos de
la empresa. Estas dos variables hacen
crecer el numerador de la ecuacin, entre
mejor sea la calidad y el nivel de servicio
al cliente, este estar decidido a pagar
ms por el producto o servicio.

El costo y tiempo de respuesta son


inversamente proporcionales al valor,
estas dos variables hacen crecer el
denominador de la ecuacin, entre ms
alto sea el costo del producto el cliente
sentir que esta recibiendo menos valor,
la ecuacin indica que el costo y por lo
tanto el precio resultante, puede ser
bajado para animar al cliente a comprar el
producto.

3) Costos. Los costos son usualmente la


variable ms familiar, hasta hace poco
y an actualmente, si los costos
crecen, entonces tambin los precio.
Actualmente la tendencia es encontrar
caminos para reducir costos y bajar
precios. Los clientes estn buscando
proveedores
que
proporcionen
productos y servicios que reduzcan la
cadena de costos y no justamente
comprar costos.

El rol de cada una de las cuatro variables


en la relacin del precio-valor, es el
siguiente:

La forma de hacer negocios ha cambiado


con la globalizacin. Anteriormente la
frmula para calcular el precio era:

1) Calidad.- La calidad del producto


comparado con la competencia tiene
un impacto en el valor del producto,
generalmente los clientes estn
dispuestos a pagar un alto precio
cuando perciben una alta calidad en el
producto. Un camino que puede
seguirse para posesionarse de una alta
calidad es mediante la implantacin
de un sistema de Control Total de
Calidad para asegurarse que los
procesos de manufactura son capaces
de producir productos de alta calidad.

Costo + utilidad deseada =Precio de


venta

2)Servicio al cliente. El servicio al cliente


engloba todas las actividades necesarias
para hacer negocio con el cliente. El
servicio al cliente en los ltimos aos ha
adquirido una gran importancia, ste
incluye, no solamente las actividades de
venta y las actividades de servicio al
cliente, adems incluye actividades como
embarque, crdito y cotizaciones.
Cualquier interaccin con el cliente, es
una actividad de servicio al cliente.
Actualmente la mayora de los
administradores reconocen que el servicio
al cliente es un recurso y una clave para
una alta competitividad, esto tambin es
compartido por los clientes.

La nueva frmula para calcular el precio


de venta es:
Costo + utilidad =Precio determinado
Por el mercado
En otras palabras los fabricantes deben
ahora enfocarse primero sobre lo que el
mercado o los clientes aceptarn como
precio, considerando las cuatro variables
y entonces determinar el costo al cul se
debe producir.
4) Hay dos elementos en la variable
tiempo:
a. Tiempo para surtir un producto a un
cliente para una orden especfica
(ciclo de fabricacin)
b. Tiempo para desarrollar un producto
desde el diseo hasta fabricacin y
embarque.
La reduccin del tiempo de entrega para
surtir un producto es el objetivo
estratgico a alcanzar con la aplicacin de
las tcnicas que veremos en este

programa Productividad/Manufactura
esbelta
Cualquier tiempo adicional al tiempo
necesario para agregar valor al producto
representa un sobre costo y despilfarro
tanto para el fabricante como para el
cliente. El cliente siempre estar
dispuesto a pagar un mejor precio al
proveedor que pueda surtir un producto
ms rpido y confiable que la
competencia. La reduccin del tiempo,
tambin tiene un impacto positivo en las
otras tres variables.
El fabricante que pueda introducir nuevos
productos en el menor tiempo,
normalmente ser reconocido como el
lder y ser el primero en desplazar su
producto.
4.-Manufactura
tradicional
Manufactura esbelta.

Vs.

Como ha quedado explicado en los


prrafos anteriores, en los ltimos aos
los mercados y/o gustos de los
consumidores
han
cambiado
radicalmente. Los clientes demandan y
obtienen ms variedad y opciones en toda
clase de productos
Los mercados en esta edad de diversidad
incluyen los siguientes cambios de
paradigma:
-Ms eleccin para los consumidores,
ms opciones para los fabricantes.
-Menor percepcin de diferencias entre
productos similares.
-Mayor competencia y promocin.
-Personalizacin de los productos.
-Cambio en la estructura de las empresas
ya que tienden a compactarse, para
competir con las pequeas empresas.
-Pequeos mrgenes de ganancia, poca
oportunidad para mercados de alto

produccin masiva, pero oportunidad para


mercados de poco volumen
En contraste con estos rpidos cambios en
los mercado, los sistemas de manufactura,
fueron
diseados
cuando
los
consumidores y los sistemas de mercado
diferan mucho con respecto a la situacin
actual. Muchas instalaciones productivas
o
plantas
manufactureras
fueron
construidas hace mas de 30 o 40 aos
cuando las tcnicas de manufactura
existentes, an se apoyaban firmemente
en la administracin cientfica y
tradicional de Taylor, Como resultado
estas plantas manufactureras, tienen las
siguientes caractersticas:
-Sistemas
rgidos
de
produccin
diseados para producir solamente unos
pocos productos.
-Equipo de alta produccin y/o velocidad.
-Grandes tamaos de lote econmico.
-Largos tiempos de preparacin.
-Alta utilizacin de la capacidad basada
en los promedios de ventas.
-Largo ciclo de fabricacin para surtir
productos.
-Muchos proveedores surtiendo pocos
productos.
La demanda de variedad de productos
exige a los sistemas de manufactura
tradicionales adaptarse. Estos sistemas
estn siendo demandados para satisfacer
requerimientos jams imaginados cuando
fueron diseados, como consecuencia se
ha observado que estos sistemas han y
estn siendo forzados a trabajar
variedad de productos y/o con tiempos
muy cortos de produccin. Debido a
esta sta situacin, se pueden observar
algunos sntomas que afectan la
productividad, algunos se mencionan
enseguida:
-Reduccin de los mrgenes de utilidad.

-Alto inventario en: proceso, materia


prima y producto terminado.
-Pobre servicio al cliente, incluyendo
fallas para surtir a tiempo y baja
disponibilidad del producto.
-Reduccin en la capacidad del sistema.
-Aumento de costo.
-Mayor complejidad del sistema
-Largos tiempos de entrega.
Actualmente las organizaciones para
poder competir, tienen que hacer un
cambio hacia una mejor y cada vez mayor
productividad (cambio de paradigma).
El
modelo
tradicional
ha
sido
proporcionar el mayor valor posible con
el menor costo. El modelo actual es
proporcionar el mayor valor posible al
menor costo con la ms rpida respuesta.
Esta nueva generacin de competidores,
utiliza fbricas flexibles y operaciones
para responder rpidamente a las
necesidades de los clientes, mediante una
mayor variedad sin agregar costo e
incrementando el rango de innovacin.
Una empresa que construye su estrategia
sobre este paradigma ser un competidor
con ms capacidad que uno con estrategia
tradicional basada en bajos costos.

respuesta, mayor variedad e innovacin


se basan en el tiempo. Los fabricantes
estn cerca de los clientes. La estructura
de la organizacin se disea y administra
para permitir decisiones y respuestas
rpidas, en lugar de bajo costo y control.
Los competidores productivos concentran
su esfuerzo en reducir y eliminar retrasos
y usan su capacidad de respuesta para
atraer a los clientes ms redituables, es
decir a los mejores clientes.
Los competidores actuales deben
sincronizar: manufactura, ingeniera,
ventas con los requerimientos de los
clientes. Esto significa rpida respuesta a
los clientes con una variedad de
productos
que
satisfacen
los
requerimientos del cliente. Tiempo y
rapidez
de
respuesta,
son
los
requerimientos clave de esta filosofa de
manufactura.
Generalizando, las caractersticas de un
competidor o fabricante actual que cuente
o quiera contar con una ventaja
competitiva
sostenida,
tendr
las
siguientes caractersticas:
VISION

Esta vieja estrategia basada en los costos


requiere que los administradores hagan lo
necesario para bajar costos, por ejemplo
moviendo la produccin a un pas de
bajos salarios combinando viejas plantas
para ganar economas de escala, esto
quiere decir que a un alto volumen de
produccin, baja el costo por unidad.. o se
enfocan a la reduccin de mano de obra al
ms bajo nivel de actividad, tales tcticas
reducen costos pero a expensas de
capacidad de respuesta a las necesidades
del cliente, esto representa una situacin
peligrosa.
En contraste, estrategias basadas en un
ciclo de manufactura flexible, rpida

-Debe incluir el concepto, de compresin


del tiempo dentro de los valores bsicos
de la organizacin.
-Enfoque hacia la satisfaccin del cliente
CLIENTES
-Bien
definidos,
entendiendo
sus
requerimientos de calidad.
-Viendo y conociendo las necesidades
finales de los usuarios.
-Aliandose al mayor cliente para soportar
su ventaja competitiva.
PRODUCTOS

-Manejados por la retroalimentacin del


cliente.
-Ciclos cortos para su desarrollo.
-Variedad sin proliferacin.
-Alta calidad.
PERSONAL
-Diseo de la organizacin basado en el
flujo del trabajo.
-Trabajadores multihabilidades.
-Administracin basada en equipos de
trabajo.
-Solucin de problemas a travz de
quipos de trabajo
SISTEMA DE MANUFACTURA
-Balanceado y sincronizado.
-Alta velocidad en el flujo de produccin.
-Equipos y sistemas altamente flexibles.
-Procesos capaces y confiables

de acuerdo con este modelo. El sistema es


un mtodo racional de fabricacin que
elimina por completo los elementos
innecesarios a fin de reducir los costos.
Pero debemos de estar conscientes que
en nuestra planta existen una serie de
problemas que habr que eliminar para
alcanzar el objetivo de reduccin de
costos e incrementar la productividad
De tal forma que la filosofa bsica para
mejorar la produccin de acuerdo al
sistema
Productividad/Manufactura
esbelta, es:
1.-Eliminar todo el despilfarro.
2.-Aplicacin del sistema pull (jalar) para
la programacin de produccin.
3.Reduccin del tiempo de respuesta o
ciclo de fabricacin.
Enseguida se estudia cada uno de los
puntos mencionados.
1.-Eliminar todo el despilfarro.

VENDEDORES
-Entienden
claramente
las
especificaciones de calidady capacidad
del producto.
-Relaciones duraderas con la empresa y
los clientes.
-Solucin conjunta de problemas.
INFORMACION
-Confiable y precisa.
-Informacin clave disponible en tiempo
real.
5.-Filosofa bsica para mejora la
produccin
El programa Productividad/Manufactura
esbelta , consiste en factores estratgicos
y muy particularmente en el plazo de
fabricacin y la productividad global que
se desarrolla hasta su mxima amplitud

La habilidad de nuestra planta para


producir a su mxima capacidad se ve
afectada por una serie de
factores a los cules llamaremos desde
este
momento
desperdicios
o
despilfarro. Mientras que cada tipo de
desperdicio puede reducir slo una
fraccin de la capacidad, en total estos
diferentes tipos de despilfarro representan
una substancial reduccin de la capacidad
en
nuestras
plantas.
Tomando
rigurosamente esta afirmacin, nadie
debera sorprenderse si decimos que mas
del 80% del potencial de recursos de una
empresa, no se emplea estrictamente para
aadir valor al producto.
Despilfarro es todo aquello que no agrega
valor al producto, pero sin embargo si
aade costo. Es importante identificar que
agrega valor y trabajar hacia la

10

eliminacin del tiempo y las operaciones


que no agregan valor. El tiempo de valor
agregado es el tiempo gastado
directamente
en
actividades
que
desarrollan, producen, convierten y surten
productos al cliente. Todo el otro tiempo
es tiempo de no valor agregado. Es
comn que en la mayora de las empresas
la relacin:
Tpo. valor agregado/tpo total ciclo de
fabricacin
Sea de menos del 5% y en algunos casos
es menor del 1%. Cuando el tiempo total
del ciclo de fabricacin es ms alto que el
tiempo de valor agregado, la empresa
acarrea costos excesivos en forma de
inventario, gastos prorrateables y
consumibles. Este costo en exceso reduce
las utilidades de la empresa y las de usted
tambin. Queda por tanto un importante
campo de accin para mejorar la
productividad.
Nuestra tendencia a pasar por alto el
desperdicio que nos rodea, nos llega a
segar a la hora de encontrar
oportunidades para mejorar la situacin.
El sistema Productividad/manufactura
esbelta engloba en siete categoras
distintas los diferentes tipos de despilfarro
que se pueden presentar en una empresa.
En concreto podemos hablar de los
siguientes tipos de despilfarro ms
comunes:
1.-Despilfarro por exceso de produccin.
2.-Despilfarro por espera o retraso.
3.-Despilfarro por transporte
4.-Despilfarro por proceso.
5.-Despilfarro por inventario.
6.-Despilfarro por movimientos intiles.
7.-Despilfarro por piezas defectuosas.

1.-Despilfarro
por
exceso
de
produccin.
Aparece cuando el trabajo se adelanta o
produce ms rpido de lo que se necesita
con vistas casi siempre a evitar
imprevistos o urgencias futuras o bien se
produce ms de lo que se necesita, lo cul
permite a los jefes o gerentes sentirse
seguros.
Causas
-Procesos incapaces
-Tiempo excesivo en el cambio de
herramentales
-Mantenimiento deficiente
-Eficiencia departamentales
Efectos
-Mayor necesidad de equipo para
almacenar material
-Exceso de mano de obra
-Degradacin del material
-Exceso de inventario en proceso
-Necesidad de Ms espacio
-Manipulaciones y transporte innecesarios
-Prdidas mayores
-Dificultad de control
2.-Despilfarro por retraso o espera. Es
el tiempo muerto que se genera cuando
dos o ms operaciones relacionadas no
estn en sincronizacin.
Causas:
-Falta de estandarizacin en los mtodos
de trabajo
-Tiempo excesivo en el cambio de
herramentales
-Maquinas inadecuadas
-Baja eficiencia en el operario o la
mquina
Efectos.

11

-Tiempo ocioso de mquina esperando al


trabajador
-Tiempo ocioso de trabajador esperando a
la mquina
-Desbalanceo entre las diferentes
operaciones
-Mquina o trabajador esperando
materiales
-Tiempo ocioso de trabajador esperando a
otro trabajador
Hay dos tipos de retraso o espera:
-Retraso de proceso.
-Retraso de lotes.
Retraso de proceso. Se da cuando un
lote completo espera mientras se procesa,
se inspecciona o se mueve el lote anterior
o bien stocks excesivos que esperan ser
procesados o entregados. Hay dos tipos
de retraso entre procesos:
a)Cuando
el
flujo
esta
desequilibrado.
b)Stock colchn o amortiguador.
a)Cuando el flujo esta desequilibrado.
Para eliminar este tipo de retraso se
puede:
1)Nivelar la produccin
2)Sincronizar la produccin.
1)Nivelacin de la produccin, Esto
significa que se producen cantidades
iguales en cada proceso, implica
equilibrar las cantidades producidas y las
capacidades de proceso. Usualmente la
capacidad de proceso no esta balanceada
entre procesos, por lo tanto los stocks se
acumulan entre el proceso de mayor
capacidad y otro de menor capacidad si
ambos operan al 100% de su capacidad.
Si los procesos de capacidad ms baja
pueden producir la cantidad requerida, la
operacin de los procesos de capacidad

ms elevada se mantiene al mismo nivel


del proceso de capacidad inferior, ya sea
ralentizando

operndolos
intermitentemente. Si el proceso de
capacidad ms baja es insuficiente para
producir la cantidad requerida, debe
mejorarse. Este enfoque desafa la visin
convencional que considera que cada
proceso debe operarse con mxima
eficiencia, sin embargo equilibrar las
capacidades del proceso completo para
eliminar las acumulaciones entre pasos es
el mtodo global ms eficiente.
Para nivelar las cantidades se puede:
-Estandarizar (nivelar) los procesos en
una lnea de produccin segn el proceso
de capacidad mayor.
-Estandarizar (nivelar) los procesos en
una lnea de produccin segn el proceso
de capacidad menor.
-Equilibrar las cantidades de produccin
al nivel necesario para producir las
cantidades requeridas.
Realmente la nivelacin diaria simplifica
considerablemente
el
trabajo
del
supervisor respecto a la regulacin de la
carga de trabajo y programacin de la
produccin, porque las fluctuaciones se
reducen significativamente.
2)Sincronizacin de la produccin. El
segundo
modo
de
eliminar
la
acumulacin de material entre procesos es
la sincronizacin del flujo entre
operaciones. An cuando la cantidad de la
produccin este nivelada, el almacenaje
innecesario puede ocurrir si las
operaciones no estn sincronizadas. Sin
embargo una ves hecha la nivelacin, la
sincronizacin es simplemente cuestin
de una buena programacin de la
produccin, es decir podemos definir a la
sincronizacin como la coincidencia entre
el tiempo de terminacin de una

12

operacin con el inicio de la operacin


siguiente para evitar retraso en las piezas
o lotes que se estn fabricando.
b)Stock
colchn
o
amortiguador.
Generalmente se adoptan para compensar
problemas crnicos tales como averas de
maquinas, defectos, paradas por cambio
de herramientas o cambios en programas
de
produccin.
Estos
problemas
generalmente se conciben como un mal
necesario y los stocks se mantienen
conscientemente para controlar la
produccin, este tipo de almacenaje y por
tanto retraso puede evitarse eliminando:
-

Averas en las mquinas.


Productos defectuosos.

Averas de maquinas. Muchas veces en


nuestras plantas se oyen expresiones
como esta Programa algunas piezas de
ms por si la mquina se descompone,
sin embargo como es obvio esta medida
incrementa los costos sin la reduccin del
nmero de descomposturas de las
maquinas. Para reducir con xito este tipo
de almacenaje, la causa de las fallas debe
investigarse en forma muy detallada
aunque se tenga que parar la produccin
para implantar medidas definitivas, esto
nos conduce a considerar la aplicacin del
Mantenimiento Productivo Total o MPT
(TPM por sus siglas en ingls)
Las averas o descomposturas de la
maquinaria son una de las principales
plagas de la industria, La falta de
disponibilidad de los equipos es la
resultante de dos fenmeno: falta de
fiabilidad y mantenimiento insuficiente.
Siendo producir el imperativo de una
fbrica, las mquinas se utilizan en el
mayor grado posible, las maquinas en
consecuencia reciben mantenimiento
insuficiente y se limpian en pocas

ocasiones, la falta de limpieza produce


efectos nefastos sobre la fiabilidad de las
maquinas, los residuos o el polvo
amontonado, el agua o las dems
impurezas pueden originar bloqueos o
averas de funcionamiento.
La excesiva duracin de algunas
reparaciones proviene de la concepcin
de las mquinas, de las dificultades para
acceder a los elementos defectuosos o
para cambiarlos. Con mucha frecuencia
tiene tambin que ver con un problema de
organizacin. Es preciso luchar contra las
causas de la falta de disponibilidad de las
mquinas. El objetivo pragmtico a
establecer para ello es el de intentar
disminuir en grado muy alto las averas o
incidencias. Conviene definir acciones
sencillas
que
permitan
reducir
rpidamente y en alto grado el nmero de
averas e incidencias. El conjunto de tales
acciones puede agruparse bajo el trmino
de Mantenimiento Productivo Total o
TPM, el cual esta relacionado con
conservacin del equipo y mquina
disponible funcionando de tal forma que
puede trabajar segura y continuamente.
Esto significa que el equipo trabajara
cuando se necesite producir artculos de
calidad a la primera..
Los objetivos y acciones a efectuar en
TPM son:
1.-Reducir el nmero de fallas de una
mquina, para lo cual es preciso ante todo
saber lo que sucede. Lo primero que debe
hacerse es situar junto a cada una de las
mquinas un cuaderno de seguimiento de
su funcionamiento el cual debe ser
llenado por el operario cada ves que hay
una falla. El cuaderno debe contener,
informaciones
muy
simples,
esencialmente el nmero de veces que
ocurre cada tipo de falla, para hacer
posible un anlisis posterior de las fallas,

13

TPM tambin se enfoca en la


implantacin de mecanismos o marcas
que ayudan a identificar servicios y partes
necesarias para realizar las tareas de
mantenimiento. Ejemplos de este tipo de
mecanismos son:
- Cdigo de colores para lneas de
servicio.
- Conexiones rpidas para lubricacin o
aire comprimido.
2.-Para mejorar la utilizacin y el
seguimiento de la mquina hay que
implicar al operador en las actividades de
mantenimiento. El operador debe conocer
mejor su mquina a fin de utilizarla en las
mejores condiciones y no ir ms all de
sus posibilidades, debe vigilar de manera
regular su buen funcionamiento. Y
encargarse de las operaciones elementales
de mantenimiento como por ejemplo:
verificacin de niveles, lubricacin,
ajustes, limpieza , etc. . Esto permite
prevenir un buen nmero de fallas. Un
conocimiento ms profundo de su
mquina har al operario ms capaz de
diagnosticar e incluso en ocasiones de
arreglar por si mismo una falla. Un
operador capacitado puede por ejemplo
cambiar un fusible, una correa, un
contactor o limpiar un montn de viruta.
La intervencin directa del operador
permite diminuir de modo muy notable
los tiempos de reparacin de maquinaria
y equipo. Resulta por tanto necesario una
formacin destinada a que los operarios
conozcan ms sus mquinas, lo cul se
logra en buena medida cuando el
operador realiza diariamente la limpieza
de su mquina.
3.-Dados los mltiples casos de averas
puede parecer difcil reducir rpidamente
su frecuencia. Basta en realidad ser
lgico: Hay que empezar a luchar contra
los problemas principales. Despus de

algn tiempo de utilizar el cuaderno de


seguimiento resulta fcil identificar los
dos o tres tipos de fallas que con mayor
frecuencia ocasionan averas o paros de
maquinaria o equipo. Basta para ello
utilizar el mtodo muy simple del
diagrama de Pareto.
Una ves identificados los principales
problemas conviene intentar resolverlos,
atacando o tratando las causas.
Esta tcnica de TPM puede ponerse en
prctica con rapidez y supone enseguida
una reduccin considerable de las fallas
de la maquinaria y equipo.
Los beneficios del TPM incluyen:
reduccin de fallas de equipos, aumento
de la calidad, eliminacin o reduccin de
refacciones, bajan costos y aumento en la
satisfaccin del cliente.
Productos defectuosos. Cuando se hace
un producto defectuoso, se interrumpe el
flujo de produccin. Esto origina
frecuentemente que productos semiprocesados, se almacenen entre procesos
y sustituyan a las unidades defectuosas
cuando producen. Para efectos de este
apartado, la calidad es la conformidad con
las especificaciones
Por lo tanto un defecto ser
en
consecuencia una falta de conformidad
con las especificaciones establecidas
durante el diseo del producto.
Los defectos de fabricacin pueden tomar
formas muy variadas, responder a
mltiples causas. El enfoque tradicional
de control de calidad resulta costoso e
ineficaz , donde la verificacin de la
calidad se hace normalmente al final del
proceso de fabricacin y se orienta a
impedir que salga de la fbrica productos
defectuosos., lo cual tampoco se cumple
ya que en una inspeccin al 100% hay

14

fallas de apreciacin y cansancio. Este


tipo de inspeccin se denomina
inspeccin de decisin o juicio, por que
simplemente distingue los productos
defectuosos de los no defectuosos y emite
un certificado post-morten, por lo tanto
no permiten la deteccin y correccin
inmediata de un defecto. De modo que si
aparece un defecto repetitivo, es posible
que se haya fabricado una cantidad
importante de productos defectuoso,
agravndose los costos y plazos de
entrega.

en medir las piezas producidas para


verificar
su
respeto
por
las
especificaciones. Segn las situaciones,
puede realizarse con todas las piezas o
slo
sobre
muestras
tomadas
frecuentemente que es lo que se conoce
como control estadstico de procesos
(CEP), las medidas efectuadas se llevan a
una grfica. Cuando una dispersin
anormal se advierte en la grfica, el
operario sabe que es necesaria una accin
correctiva. La grfica de control tiene dos
inconvenientes:

Para reducir la cantidad de defectos actual


el personal de produccin debe ser
informado cuando se descubra un defecto
de tal forma que puedan adoptarse
medidas que corrijan el proceso para
prevenir la recurrencia, este tipo de
inspeccin se denomina inspeccin
informativa porque retroactivamente
suministra informacin al proceso, es
como un examen mdico en lugar de un
certificado post-morten. De modo
general es conveniente que la inspeccin
de una operacin se haga lo antes posible
en el proceso de fabricacin de modo
preferentemente despus de la operacin
misma.

1) Se utiliza ms a menudo como parte


de un sistema de inspeccin de juicio que
identifica ms que previene defectos.
2)Puede utilizarse slo en los casos en
que se permite una desviacin estndar.

Para la calidad como para los restantes


problemas el enfoque a seguir es simple:
Hay que actuar sobre las causas en lugar
de tratar los defectos. La solucin por lo
tanto consiste en : Impedir que el proceso
de fabricacin origine defectos, para ello
es necesario :
-Identificar los defectos.
-Averiguar las causas.
-Suprimir las causas
Para la identificacin de los defectos
existen tcnicas diversas a saber:
- Control de procesos respecto a la
produccin
efectuada
por
una
mquina. El control de procesos consiste

-Control en cascada o inspeccin


sucesiva. Aqu cada operario realiza con
ayuda de un check-list , algunas
verificaciones de las tareas del operario
que le precede en el proceso de
produccin. Para ser eficaz el control en
cascada necesita que los operarios de
puestos de trabajo sucesivos se
encuentren prximos entre si y que no
exista ningn stock intermedio entre
ellos. En efecto si existen por ejemplo
100 piezas en curso entre A y B, cuando
B identifica un defecto repetitivo habr
que corregir o rechazar 100 pzas.
-Autocontrol. Aqu el operario efecta l
mismo las verificaciones relativas a su
propio trabajo.
Estas tcnicas adems de ser muy
sencillas son muy interesantes y permiten
a quienes las utilizan, obtener progresos
reales respecto a una solucin tradicional.
No siempre pueden sin embargo, llevarse
a cabo fcilmente y sin perjudicar la
fabricacin. Adems puesto que los
controles siguen efectundose por

15

personas, no garantizan la deteccin al


100%. La auto inspeccin debe ser
promocionada con la utilizacin de
mecanismos
que
automticamente
detectan defectos o fallas inadvertidas. Se
trata de poner a punto dispositivos muy
simples, dependientes slo del sentido
comn y capaces de asegurar a bajo costo
una inspeccin al 100% de las piezas.
Estos mecanismos deben instalarse lo ms
cerca posible de la operacin que
controlan a fin de identificar los defectos
con mucha rapidez. Estos mecanismos
son conocidos como poka-yoke o
a
prueba de tontos.
La identificacin de los productos
defectuosos con las tcnicas descritas
anteriormente debe acompaarse del
registro de los tipos de defecto
comprobados y su frecuencia de tal forma
que se pueda:

produccin considerablemente, veamos


un ejemplo: Si la produccin en lote es
nT, con T=10 Horas y el nmero de
procesos n=3 cada uno de los cuales
emplea 1 minuto , entonces el ciclo de
produccin es de T=30 Horas para
producir 600 piezas. Sin embargo si una
unidad se traslada al proceso siguiente
unas ves salida del anterior, los procesos
2 y 3 se podrn operar al mismo tiempo
que el proceso 1. El proceso 2 deber
esperar mientras el proceso 1 esta
actuando, pero slo 1 minuto. El proceso
3, asimismo habr de esperar a que el 2
acte sobre su primera unidad, pero esto
es solamente 1 minuto, as para producir
600 piezas se tendr un ciclo de
produccin :
L=T+(n-1)Tpo x pza
=10+(3-1) x 1
=10 Hs y 2 minutos.

-Identificar los tipos de defecto


ms frecuentes, mediante el diagrama de
Pareto.
-Determinar las causas buscando
vinculaciones entre los fenmenos y el
establecimiento de relaciones causa
efecto mediante el diagrama de Ishikawa.

Por tanto:
L

Despus de identificar las causas ser


necesario un gran esfuerzo para
eliminarlas para lo cual puede ser
necesario la aplicacin de: TPM, Poka
yoke, capacitacin al personal, mejora del
lugar de trabajo etc..

Eliminacin de retrasos de lotes.


Cuando las piezas se procesan en lotes, el
lote completo excepto la pieza que se esta
procesando, se retrasa en almacenaje
(espera), bien sea que este esperando ser
procesada o ya este procesada, hasta que
se termine el proceso de la ltima pieza,
cada pieza se retrasa. La realidad es que
los retrasos de lote prolongan el ciclo de

T+(n-1) x tpo.
=

nT

Usualmente la expresin (n-1) x tpo. Es


insignificante comparado con T, entonces:
1
=
L

L=
n

Por lo tanto si se cambiasen los tres


procesos a un flujo de operacin de pieza
por pieza, la duracin del ciclo de
produccin se reducira en dos tercios. Si
fuesen 10 los procesos cambiados, el
ciclo de produccin sera una dcima
parte de la duracin original. Como se
puede apreciar de los prrafos anteriores
los ciclos de produccin se reducen
significativamente eliminando los retrasos
de lote, sin embargo muchas plantas
toleran estos retrasos porque creen que

16

reducen los costos relativos a cambios de


herramentales y ahorran horas de
personal, pero esto es errneo ya que el
proceso en lotes reduce horas de personal
mientras el transporte en lotes alarga los
ciclos de produccin.
Para reducir el tiempo de produccin en
una seccin de trabajo por lotes hay que
reducir a su ves el tiempo de preparacin,
pero
desafortunadamente
muchas
empresas an tienen muy arraigado el
paradigma de los cambios de herramental,
que incluye los siguientes puntos de
vista :
-El diseo de la maquinaria y equipo
implca largos tiempos de cambio de
herramentales.
-Hacer un cambio de herramentales
requiere un alto nivel de conocimientos y
habilidades.
-Grandes lotes de produccin balancean
estos
tiempos
de
cambio
de
herramentales.
-Mejorar la eficiencia de los equipos,
justifica alto costo de inventarios.
Este paradigma es enfatizado por el
pensamiento ilustrado por algunos
comentarios escuchados en nuestros
talleres:
-No podemos encontrar las herramientas
para hacer este cambio.
-Ahora que la mquina esta trabajando
bien hay que hacer ms piezas, ya se
vendern en el futuro.
-No podemos hacer este cambio hoy el
mecnico no se presento a trabajar.
-Iniciamos tarde por que todas las partes
para hacer este cambio estaban revueltas.
-Deja el cambio para el siguiente turno.
Una ves que se reducen los tiempos para
el cambio de herramentales las anteriores

situaciones
validos.

o comentarios

no sern

Rpidos cambios de herramentales


proporcionan
flexibilidad
para
la
fabricacin que se necesita, cuando se
necesita en cualquier tamao de lote que
se necesite. Rpidos cambios de
herramienta proporcionan un flujo de
beneficios como sigue;
-Cambios ms frecuentes ---------permiten
-Cortos ciclos de produccin--------lo cual
-Baja inventarios en proceso-----y ofrece
-Ms flexibilidad--------------para entregas
-Rpida respuesta al cliente------junto con
-Productos frescos-----------------lo cual es
-Mejor calidad---------------y proporciona
-Alto retorno de la inversin
Rpidos cambios de herramienta tambin
proporcionan un favorable impacto en la
calidad ya que por ejemplo minimizando
las pruebas en proceso se reduce el
desperdicio, menos ajustes significa
menor probabilidad de variaciones,
pequeos lotes proporcionan una rpida
retroalimentacin
y
cambios
de
herramienta estandarizados mejoran los
procesos .
Tcnica para el cambio rpido de
herramientas
Una definicin simple de cambio de
herramentales es: El tiempo empleado
desde el momento en que se fabrica la
ltima pieza buena de la serie anterior,
hasta el momento en que se fabrica la
primera pieza buena de la serie entrante.
El tiempo de preparacin o cambio de
herramentales, comprende tpicamente las
siguientes cuatro funciones:

17

1.-Preparacin
de
materiales,
herramientas, accesorios etc. 30%
2.-Fijar y retirar herramentales. 5%
3.-Centrar y determinar dimensiones 15%
4.-Ensayar proceso y ajustar 50%
Enseguida se presenta una descripcin de
los pasos o tcnicas necesarias para
reducir los tiempos de preparacin o
cambios de herramentales en cada una de
las reas mencionadas anteriormente.
1.-Analisis y fragmentacin. Durante esta
fase se solicita informacin al supervisor
y operarios que son los que mejor
conocen las mquinas y sus trucos,
tambin puede ser necesario consultar los
manuales y la documentacin tcnica del
fabricante. Partiendo de esta informacin
se fragmenta el proceso durante el
cambio. Una ves fragmentado el proceso
se depura eliminando todas aquellos
elementos innecesarios y simplificando
en la medida de lo posible el resto.
2.-Clasificacin de las operaciones. En
esta etapa se deben identificar claramente
cules de las operaciones actuales de
preparacin deben realizarse mientras la
mquina esta parada (preparacin interna)
y cules pueden hacerse cuando la
mquina esta en operacin (preparacin
externa).
Ejemplo de operaciones internas:
-Rtetirar el herramental anterior y fijar el
nuevo.
-Limeza interna.

Simplemente separando y organizando las


operaciones internas y externas, el tiempo
de preparacin interna puede reducirse
del 30 al 50%
3.-Convertir preparacin interna en
externa. Para hacer esto se requiere
reexaminar las operaciones para ver si
hay algunos pasos que se han asumido
errneamente. Se debe ser especialmente
cauteloso. En apariencia son muchas las
operaciones que tienen que realizarse con
la mquina parada, la tradicin y
resistencia al cambio juegan un papel
fundamental por lo que ser difcil
identificar las que forzosamente deben ser
internas de las que han terminado
convirtindose en internas por la fuerza
de la costumbre.
4.-Determinacin del mtodo de trabajo.
Se trata ahora de establecer un mtodo de
trabajo en el que se detallen siguiendo un
orden cada una de la operaciones
necesarias para hacer el cambio del
herramental, asimismo con el mtodo de
trabajo se hace una lista de comprobacin
(check-list) en la que se especificarn
materiales, herramientas y todo lo
necesario para realizar el cambio.
5.-Implantacin y seguimiento. En esta
etapa es crtica la cooperacin del
personal por lo cual hay que hacerlo
participar durante todas las fases del
estudio.
Enseguida se muestran los formatos que
pueden ser utilizados durante un estudio
de cambio de herramentales.

Ejemplo de operaciones externas:


3.-Desperdicio de transporte.
-Obtener instrucciones y especificaciones
-Preajustar plantillas.
-Organizar herramientas.
-Preparar y transportar troqueles.

Todo aquel movimiento de materiales que


no sea el estrictamente necesario para
poder producir. Los transportes de
materiales y manipulaciones que estos

18

implican, son formas de desperdicio muy


comunes en nuestras empresas. Casi
siempre
se
encuentran
asociados
principalmente a malas distribuciones de
planta o problemas de orden y limpieza.
Causas:
-Grandes lotes de produccin.
-Grande variacin en programas de
produccin.
-Falta de orden y limpieza en el lugar de
trabajo.
-Mala o deficiente distribucin de planta
Efectos:
-Mayor cantidad de equipo de manejo de
materiales.
-Control de inventarios y existencias muy
complicado e inexacto.
-Descontrol en produccin
-Prdida de materiales y tiempo.
-Material daado.
Enseguida analizaremos las dos causas
principales de este tipo de despilfarro y se
detallaran las tcnicas para su correccin.
Mala Distribucin de Planta.
La mala distribucin de maquinaria y
equipo en nuestras plantas, se debe en
primer lugar a que stas tienen un
crecimiento poco controlado, la mala
ubicacin de las maquinas tiene adems
una segunda explicacin: las actividades
suelen organizarse en las fbricas de
modo funcional o Job-Shop, donde las
maquinas que hacen el mismo tipo de
operacin se colocan juntas. Este tipo de
distribucin de planta requiere de grandes
lotes que utilizan programas separados
para cada departamento con los
problemas asociados de aumento de
inventario, exceso de movimiento de
materiales, retrasos y altos costos. La

recepcin de las materias primas


y
productos comprados se lleva a cabo en
un lugar nico. Este tipo de desperdicio
tiene
como resultado maximizar la
longitud del
recorrido
de
los
materiales y productos, resultando por
tanto imposible encadenar las operaciones
de produccin correspondientes a una
pieza dada. A veces entre dos operaciones
sucesivas, la pieza se ve transportada
incluso a un almacn, lo que alarga ms el
camino a recorrer, ms despilfarro. De
esta forma cada da miles de piezas en
nuestras plantas se someten a largos
recorridos que perjudican los plazos, la
productividad y los costos.
Para eliminar los problemas antes
mencionados y que son generados por la
distribucin de planta funcional, se ha
desarrollado el concepto de produccin en
flujo que implica colocar uno al lado de
otro los puestos de trabajo que efectan
operaciones sucesivas sobre una misma
pieza o producto, dicho en otras palabras
la fabricacin en flujo es: Producir una
pieza cada ves siguiendo la secuencia
de los procesos.
Por lo tanto el objetivo ser establecer
flujos regulares, ininterrumpidos.
La produccin en flujo ofrece las
siguientes ventajas en relacin a la
produccin funcional o por lotes.
-Plazos de produccin ms cortos.
-Mayor flexibilidad.
-Menor necesidad de transporte de piezas.
-Trabajo en curso mnimo.
-Flexibilidad respecto al volumen.
-Menor espacio necesario.
-No necesita coordinacin directa.
-Inmediata retroalimentacin sobre la
calidad del producto.
-Fabricacin de pequeos lotes.

19

Una de las ventajas ms trascendentales


de la fabricacin en flujo a travs de los
efectos del paso del material de un
proceso al siguiente sin detenciones
intermedias, obtenidos en este tipo de
distribucin en planta

-Mayor variedad aumenta la satisfaccin


de los trabajadores, se rompe la rutina.
-Equipo de manejo simple.
-Mejor comunicacin y visibilidad.

Las clulas de maquinas

En relacin con los trabajadores:

En un taller de fabricacin donde


generalmente la distribucin en planta es
funcional, existen muchos recorridos de
piezas diferentes sin que ninguno de ellos
sea simple ni corto. Sin embargo pueden
en ocasiones identificarse algunos
circuitos elementales recorridos por un
gran nmero de piezas. Un circuito
elemental corresponde frecuentemente al
nico recorrido posible para un tipo dado
de pieza. Resulta as posible agrupar las
maquinas de cada circuito elemental y
disponerlas en forma de U, de modo
que las maquinas se suceden en el orden
de las respectivas operaciones de
fabricacin.

-Hacer fcil y seguras las actividades del


operario.
-No aislar al operario.
-Utilizar todos los recursos humanos,
trabajadores polivalentes por rotacin.
-Eliminar actividades innecesarias.

La mayora de los trayectos de las piezas


se limitan de este modo al recorrido por
una de las clulas as obtenidas. Una
clula corresponde al recorrido mnimo
que habra de efectuar una pieza tratada
por cada una de sus mquinas, permite
encadenar las sucesivas operaciones
relativas a una misma pieza, con lo que se
hacen mnimos los plazos de fabricacin
o ciclos. Una pieza puede en efecto
fabricarse por completo en algunos
minutos, en tanto que en una fabrica
tradicional seran necesarias varias
semanas.
La configuracin en U tiene varias
ventajas en la manufactura celular,
incluyendo lo siguiente.
-Mayor flexibilidad en los trabajadores.

Gua para el diseo de clulas:

En relacin con la distribucin fsica:


-Mantener a los trabajadores dentro de la
celda y a la vista de otro.
-Mantener alta confiabilidad en todas las
mquinas y equipos.
-Minimizar el espacio para el inventario
en proceso.
-Minimizar distancia recorrida de
operarios y piezas.
-Hacer que cualquier desperdicio dentro
de la celda sea visible.
-Organizar para fcil mantenimiento y
limpieza.
4.-Desperdicio de Proceso
Aqu se encuentra todo aquel desperdicio
ocasionado por la propia transformacin
del producto. Todo proceso en si mismo
constituye una fuente inagotable de
desperdicio. El desperdicio de proceso no
da valor agregado al producto, implican
mejoras que no son palpables por los
clientes y/o trabajadores que hacen una
sola actividad.
CAUSAS:

20

-Falta de especificaciones del producto o


informacin de los requerimientos del
cliente.
-Poca o nula aplicacin de ingeniera en
los procesos.
-Muchos tramites burocrticos o poco
eficientes.
EFECTOS:
-Cuellos de botella .
-No existencia de plantillas o muestras
lmite
-Necesidad de muchas aprobaciones para
hacer casi cualquier cosa.
-Operaciones superfluas.
-Mtodos de trabajo poco eficientes.
-Mala adaptacin de maquinaria y equipo
a las tareas que realizan.
-Estar observando el funcionamiento de
una mquina.
Un proceso puede definirse como: Un
curso de eventos que se van sucediendo a
medida que las materias primas se
transforman en productos elaborados.
Para mejorar los procesos no existen
normas fijas o principios cientficos que
con precisin matemtica sean capaces de
permitir la optimizacin de un proceso
cualquiera. Como siempre el sentido
comn es una herramienta importante y
decisiva. No obstante se tienen cuatro
etapas que pueden seguirse en el anlisis
y mejora de un proceso:
1.-Eliminar. Esta es la accin ms
efectiva en todo anlisis y mejora de un
proceso, una operacin eliminada no
consume tiempo, su costo es cero, no
produce defectos y siempre sale bien.
Cuando se ataca cualquier operacin la
primera pregunta tiene que ser siempre la
misma aunque parezca obvia:
Se puede eliminar?

Ya que no es extrao que durante el


estudio de mejora del proceso aparezcan
algunas operaciones intiles que se
realizan por tradicin, error o porque
nadie sabe exactamente para que sirven y
no se atreven a suprimirla.
2.-Simplificar. Es posible simplificar de
muchas formas distintas. Se puede
simplificar eliminando ciertas partes
intiles de una operacin, mejorando
dispositivos e instalaciones o bien
cambiando el mtodo.
3.-Combinar. Si se realizan dos cosas a la
ves se necesitar menos tiempo y recursos
para desarrollarlas. De esta forma es
comn hacer al mismo tiempo montajes
con tareas de inspeccin, conjuntar la
realizacin de varios procesos en
paralelo, combinar el trabajo de un solo
hombre sobre varias mquinas, etc..
4.-Ordenar. Cambiar la secuencia en la
que se realizan las operaciones, tambin
puede ser una buena estrategia de mejorar
procesos. En muchas ocasiones se pueden
evitar interferencias repentinas o demoras
. Ejemplo una lnea de ensamble.
Resumiendo:
Eliminar,
simplificar,
combinar y ordenar son las acciones que
pueden emplearse para mejorar cualquier
proceso, la metodologa y forma de actuar
dependen de cada caso particular. Como
ya se dijo no existen frmulas mgicas o
procedimientos rigurosos que conduzcan
a una solucin idnea. La eficacia del
resultado depende tan solo del sentido
comn del analista.
Una herramienta muy til para la
optimizacin de procesos son los
diagramas de procesos.
Otra tcnica extremadamente til para
encontrar las causas de los problemas y

21

los despilfarros, as como para evitar


resistencia al cambio, es hacerse las
siguientes preguntas:
Por qu?
Qu?
Dnde?
Cundo?
Cul?
Quin?
Cmo?
Si se realizan en el orden apropiado y se
responden con franqueza nos ayudan a
encontrar soluciones a problemas en el
proceso o mejoras originales.
Por ltimo, enseguida se muestra una lista
de diez preguntas encaminadas a mejora
de procesos y que no implican
necesariamente una inversin, las
preguntas pueden realizarse mentalmente
mientras se van revisando cada una de las
etapas del proceso.
Puede
eliminarse
la
operacin
cambiando el procedimiento o el resto de
las operaciones?
Puede ser subdividida y aadidas sus
diversas partes a otras operaciones?
Puede realizarse la operacin en un
tiempo de inactividad de otra operacin?
Puede combinarse la operacin con
alguna inspeccin?
La sucesin de operaciones es la
correcta?
Puede ser combinada con alguna otra
operacin?
Es correcta la fragmentacin que se ha
realizado?
Mejorara el proceso alterando el orden
de las operaciones?
Mejorara el proceso si se realiza la
operacin en otro lugar?
El sentido comn indica que es el mejor
proceso de todos los posibles?

5.-Despilfarro por inventario.


El despilfarro por inventario o stock es
todo material que se surte en exceso para
producir. lo que se pueden considerar
como un veneno para la produccin, ya
que implican altos costos e ineficiencias.
CAUSAS:
-Los procesos no estn bajo control
(calidad, fallas de mquinas)
-Desequilibrios en produccin (cuellos de
btella sin control).
-Malos o inexactos pronsticos.
-Sistemas de incentivos de produccin.
-Largos tiempos de cambios de
herramienta.
-Optimizacin local (excesiva divisin
del proceso)
-Malas decisiones de logstica o control
de produccin (ms por si acaso, ms por
fallas de equipo, ms por fallas de C.C).
-Produccin anticipada para prever
problemas.
EFECTOS:
-Mayor requerimiento de espacio.
-Lotes grandes de produccin.
-Retrabajos cuando surgen problemas.
-Mayor necesidad de equipo para manejo
de materiales.
-Flujo inadecuado.
-Tiempos largos de respuesta a cambios
de ingeniera.
-Respuesta lenta a demanda del cliente.
-Cargas financieras importantes.
-Mayor necesidad de tiempo extra.
-Ms gastos de expeditacin.
Los stocks como puede apreciarse son el
origen
de
aumento
de
costos,
improductividad y falta de flexibilidad.
Por lo tanto son la causa principal de falta
de competitividad.

22

Los stocks son ahora claramente sntomas


de ineficiencia industrial. La accin sobre
las causas de las desventajas de las
empresas debe en definitiva basarse en la
voluntad de reducir los stocks (y por lo
tanto los plazos de fabricacin).
Las ventajas que se obtienen de una fuerte
reduccin de stocks (y plazos) son:
1.- Incremento de agilidad, mejor
respuesta al mercado.
2.-Mejora de la productividad y reduccin
de costos.
3.-Ganancia de espacio.
4.-Mejora la eficacia.
5.-Diminucin de las necesidades de
inversin.
Es comn representar los niveles de stock
como el nivel del agua en un ro bajo la
cual se encubren los problemas
Como paso introductorio el programa
Productividad/Manufactura
esbelta
propone una reduccin de stocks, esto ha
demostrado ser realmente un enfoque
realmente pragmtico con lo cual se
logran ventajas econmicas a travs de la
reduccin de las carga financieras, en un
periodo de tiempo muy corto, asimismo
tambin se logra una reduccin en el
plazo de fabricacin.
En la prctica la situacin incluye
importantes esfuerzos (aplicacin de
ingenio y sentido comn) para reducir el
nivel del agua de forma que se puedan
observar los arrecifes (problemas) que
puedan estar presentes y ms tarde
tratarlos sistemticamente con las
tcnicas que se explican en este programa
de Productividad/Manufactura Esbelta
El primer paso a menudo consiste en una
inmediata reduccin del stock en un
30% , seguido de reducciones
sistemticas ms pequeas. Durante el
proceso de reduccin de stocks, son

aplicables todas las tcnicas que se han


explicado anteriormente y algunas que se
vern despus. Se requiere como se ha
dicho, adems del conocimiento de las
tcnicas mucho trabajo, ingenio y sentido
comn para dirigir este enfoque puesto
que las sbitas y significativas
reducciones de stock deben balancearse
con el esfuerzo para mantener estable el
nivel del agua, ya que si se bajan los
stocks y aparecen cualquiera de los
problemas encubiertos (lo cual es muy
probable), se podra desproteger
el
thrupt. o la terminacin de productos
para la venta
6.-Despilfarro por movimientos intiles
Es cualquier movimiento que no agrega
valor al producto. Podemos mover los
brazos, inclusive sudar sin haber
realizado una labor productiva
CAUSAS:
-Mtodos de trabajo no estandarizados
-Mala distribucin de planta
-Lugar de trabajo mal organizado
-Lotes de produccin muy grandes
EFECTOS:
-Tiempo excesivo en buscar herramientas
y/o materiales
-Equipo y materiales de trabajo muy
distantes de donde habrn de utilizarse
-Movimientos adicionales o innecesarios
-Exceso de movimientos del trabajador
Para evitar al mximo el despilfarro por
movimientos intiles, enseguida se
mencionan algunas normas que debern
tomarse en cuenta para disear un buen
puesto de trabajo.

23

1.-Los
movimientos
deben
ser
simultneos . Al realizar dos tareas a la
vez, el tiempo se reduce a la mitad.
2.-Los movimientos deben ser rtmicos.
Una cadencia de trabajo suave y rtmica,
es sinnimo de eficacia. No mezclar
fuerza con precisin.
3.-Los movimientos deben ser naturales.
Los movimientos rectilneos y cambios
bruscos
de
direccin
son
antiergonmicos,
reemplazarlos
por
movimientos curvos.
4.-Los movimientos deben ser habituales.
La posicin de los materiales y
herramientas debe ser fija para que en
poco tiempo se adquieran hbitos de
automaticidad. Para esto es necesario
orden y limpieza (ver manual anexo
5s+1)
5.-Los movimientos deben ser simtricos.
Por razn de la simetra del cuerpo.
Adems de estas reglas de economa de
movimientos, tambin es conveniente
considerar el concepto de tipo de
movimiento.
Los
materiales
y
herramientas debern disponerse de
manera que el esfuerzo sea mnimo.
Enseguida se mencionan algunas reglas
para el planteamiento de un buen puesto
de trabajo.
-Debe definirse un lugar fijo para todas
las herramientas y materiales
-.Las herramientas y materiales deben
colocarse de modo que no haya que
buscarlos
-Deben utilizarse depsitos por gravedad
en la medida de lo posible
-Siempre que sea posible hay que situar
herramientas y materiales dentro del rea
mxima de trabajo
-Deben colocarse mecanismos de
expulsin automtica
-Las herramientas y materiales hay que
colocarlos
de
manera
que
los

movimientos se produzcan en el mejor


orden posible
-La ergonoma debe cuidarse al mximo
7.-Despilfarro por piezas defectuosas
Cuando un defecto se propaga a travs de
un proceso de trabajo, se pierden todas las
operaciones y recursos empleados en el
producto. Por lo tanto el despilfarro por
piezas defectuosas son los recursos
perdidos por reprocesar un producto. En
muchas ocasiones se llega a perder la
totalidad del producto por ser imposible
su recuperacin y si el producto llega a
manos del cliente, sin duda puede llegar a
perderse mucho ms
CAUSAS:
-Fallas del trabajador
-Maquinaria, equipo y herramientas mal
adaptadas o inadecuadas
-Procesos incapaces
-Falta de capacidad en equipo
-Mala o nula capacitacin al trabajador
EFECTOS:
-Dudosa calidad en nuestros productos
-Pedidos surtidos incompletos
-Resago de lotes o productos defectuosos
que quedan pendientes de reprocesar
-Tiempo extra por retrabajo, inspecciones
o reparaciones.
-Ms ,material en proceso
-Se hace costumbre apagar fuegos en
lugar de crear una tctica preventiva
Todo lo que se ha dicho anteriormente
sobre los tipos de inspeccin y la forma
de realizarla, obviamente es vlido para
atacar este tipo de despilfarro, ahora
adems diremos que cualquier trabajador
es o debe ser un inspector que debe
entender lo que es la capacidad del
proceso, el control de calidad y la mejora
de los procesos. En manufactura esbelta

24

cada trabajador tiene la responsabilidad y


la autoridad para hacer las cosas bien la
primera vez y la autoridad de parar el
proceso cuando algo sale mal. La idea
fundamental es inspeccionar para
prevenir que el defecto ocurra. Cuando
cada trabajador es responsable por la
calidad y capaz de entender y aplicar las
siete herramientas bsicas del control de
la calidad la empresa seguramente estar
avanzando por el camino correcto para
lograr su permanencia en el mercado.

El sistema de arrastre es un cambio de


paradigma en el sentido de que cada
proceso recoge los productos necesarios
del anterior (sistema pull o de arrastre),
por lo tanto cada centro de trabajo
reclama las piezas y componentes
necesarios de los procesos anteriores,
desde el rea de producto terminado,
hasta las materias primas. As podemos
decir que el sistema jalar es un mtodo
para controlar el flujo de recursos
reemplazando solo lo consumido. Los
sistemas pull tienen como objetivos:

6.-Sistema pull (jalar) para


programacin de la produccin.

-Evitar los tiempos de paro entre dos


procesos.
-Reducir o eliminar stocks pulmn para
contrarrestar los desequilibrios entre
procesos.
-Eliminar la reprogramacin siempre que
hay un desequilibrio entre procesos.
-Eliminar desperdicios.
-Minimizar los pasos necesarios entre
procesos.
-Establecer un mtodo para balancear y
controlar el flujo de recursos.
-Reducir el tiempo de respuesta desde el
inicio hasta el fin del proceso.
-Fabricar nicamente lo que se ha
consumido.

la

Para contar con una produccin que se


adapte a las modificaciones y cambios de
la demanda, lo primero que se necesita es
que todos los procesos conozcan con
exactitud las cantidades que se necesitan
y el tiempo en que se necesitan los
productos o artculos. En los sistemas
tradicionales de control de produccin se
elaboran programas para todos los
procesos, tanto para las piezas que se
fabrican como para las lneas de ensamble
y as cumplir con la condicin citada.
Los procesos individuales fabrican de
acuerdo con sus programas y as cada
proceso proporciona las piezas al
siguiente (sistema push o empujar
tradicional), esto dificulta la flexibilidad
para adaptarse a los cambios originados
por la falla de un proceso o por
variaciones de la demanda. Para adaptarse
a dichas variaciones durante el mes se
tendran que realizar nuevamente los
programas de todos los procesos, lo cual
resulta muy difcil y tardado, por tal razn
la empresa se ve obligada a mantener
altos inventarios en proceso, exceso de
capacidad y trabajadores.

Ventajas:
-Programacin y despacho automticos.
-Mximo uso de la capacidad acorde con
los flujos.
-Direccin de la mejora continua ya que
el sistema rechaza todo estndar
inamovible lo cual que genera resistencia
al cambio.
Otra caracterstica de los sistemas pull es
su ejecucin de un concepto de
programacin continua. Con este sistema
la programacin como funcin ejecutable
peridicamente deja de realizarse como

25

tal, realmente la funcin de programacin


como tal deja de ser til.
Para transmitir a todos los procesos la
informacin sobre el momento y cantidad
de los artculos que deben producirse se
utiliza una seal o kanban que puede ser
una tarjeta o el nivel de inventarios en los
procesos anteriores o posteriores.
7.-Tiempo de respuesta o ciclo de
fabricacin.
El tiempo de respuesta o ciclo de
fabricacin es el tiempo total necesario
para fabricar un ciclo completo desde que
el cliente pone la orden de compra, hasta
que el producto se embarca y factura.
Normalmente el tiempo de repuesta o
ciclo de fabricacin es exageradamente
mayor que el tiempo de valor agregado
necesario para fabricar y embarcar el
producto,
as
los
materiales
frecuentemente permanecen en la planta
das, semanas o inclusive meses, aunque
solamente se necesiten unas pocas horas o
minutos de trabajo para procesarlo
totalmente. El diagnostico es obvio: Las
plantas a menudo producen ms tiempo
de espera (costos) que trabajo (valor). El
tiempo activo que es el tiempo durante el
cual se agrega valor al producto, es
menudo alrededor del 5% del tiempo total
transcurrido en la planta. Estas
situaciones surgen porque el flujo de
materiales, factor vital con respecto a
ingresos no se gestiona eficientemente,
s importante identificar que implica valor
agregado y trabajar para eliminar tiempo
o actividades de no valor agregado. El
tiempo de valor agregado es el tiempo
gastado directamente en actividades que
desarrollan, producen, convierten y surten
productos al cliente, todo el otro tiempo
no es valor agregado.

Satisfacer al cliente mientras se logra un


beneficio o ganancia aceptable es la clave
para obtener xito en el largo plazo. Las
ventajas que resultan de la reduccin del
tiempo de respuesta son:
-Bajan costos, menos desperdicio y
obsolescencia.
-Flexibilidad para responder a los
cambios.
-Aumentan el servicio y la calidad.
-Las mejoras en el sistema de
manufactura se hacen rpidamente.
El objetivo de los anlisis de tiempo de
respuesta es identificar todas las formas
de espera y los tiempos implicados.
Entonces se pueden analizar las causas
especficas e implantar las soluciones.
Las medidas adoptadas normalmente para
lograr una reduccin del tiempo de
respuesta son:
-Aceleracin del proceso de ordenes.
-Estandarizacin tcnica.
-Nivelacin de la produccin.
-Reduccin de los cuellos de botella.
-Produccin en pequeos lotes.
-Produccin en flujo.
-Control visual.
De
las
medidas
mencionadas
anteriormente,
para
finalizar,
seguidamente,
se
hacen
algunos
comentarios sobre control visual y
estandarizacin tcnica ya que los dems
aspectos
ya
han
sido
tratados
anteriormente.
Control visual. o establecimiento de
medios visuales de control de fabricacin.
El sistema de control visual ocupa un
papel extremadamente importante en
trminos de los aspectos operacionales
del
programa
Productividad
Manufactura/Esbelta. El control visual se

26

justifica a travs del siguiente principio:


Para un control de las operaciones
efectivo y oportuno, la informacin
requerida, debe distribuirse entre las
personas apropiadas. Cada situacin
debe ser rpida y automticamente
identificada para lo cul el control visual
es muy eficiente.
Se recomienda el uso de los siguientes
signos de comunicacin visual:
-Lneas en el suelo para definir reas de
colocacin
de
contenedores
bajo
condiciones normales de produccin;
lneas de diferentes colores pueden
emplearse para indicar situaciones
peligrosas en trminos de exceso o bajo
stock
-Paneles andn para expresar el estatus de
la produccin en cada punto. Luces de
varios colores pueden emplearse para
indicar el estatus de los diferentes
procesos.
-Luces de diferentes colores sobre la
maquinaria en orden a indicar situaciones
operativas tales como:
-Condiciones
de
operacin
normales
-Parada cuando no hay carga
-Parada inesperada
-Parada para mantenimiento
-Velocidad inferior a lo normal
-Contenedores con colores especficos
(asociados con un sistema kanban) para
indicar flujo anormal o problemas o para
permitir que la disponibilidad de artculos
semiacabados especficos se pueda
evaluar desde lejos.