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FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS E INFOMTICA

SISTEMAS
EMPRESARIALES
ALUMNO:
.Franchesca Sucier Huamn
.Carol Goya Porta

PROFESORA:

Ing. Marleni Gonzales

CURSO:
Sistemas Empresariales

2015

INDICE

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL.


o PLANIFICCION DE LA ORGANIZACIN IDEAL.
o ORGANIZACON EFICAZ
o CULTURA ORGANIZACIONAL
LA ORGANIZACIN Y LAS OPCIONES PARA EL PUESTO
DE INTEGRACION DEL PERSONAL
o DISEO Y ANALISIS DE PUESTO
DISEO DE PUESTO
ANALISIS DEL PUESTO:
o INTEGRACION DEL PERSONAL.
DEFINICION.
FASES DE LA INTEGRACION DEL

PERSONAL
ADMINISTRACION Y SELECCIN DE R.R.H.H.
EVALUACION DE DESEMPEO Y ESTRATEGIA DE
DESARROLLO PARA EL PERSONAL Y DIRECCION.
o EVALUACION DE DESMPEO
o ESTRATEGIA DE DESARROLLO PARA EL

PERSONALY DIRECCION
BILIOGRAFIA

Organizacin Eficaz y Cultural de la Organizacin


Introduccin
La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de
marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un
elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento
de relevada importancia estratgica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la
organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y
humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros
de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se

debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a


las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito.
El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los
empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura
organizacional.
En el presente trabajo trataremos a los errores e inconveniencias en la
organizacin, como evitarlos y hablaremos de una promocin de cultura
organizacional apropiada.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL


Errores de la Organizacin:
Planeacin Inadecuada:
Muchas veces vemos que empresas conservan su estructura organizacional
mucho despus de que hayan cambiado sus objetivos, planes y ambiente
externo.
Asimismo, la empresa puede requerir administradores que no se consiguen
en la actualidad, o muchas veces los que hay no se desarrollan al mismo
tiempo que la empresa.
Otra pauta consiste en organizar adecuadamente en torno a las personas.
La estructura normalmente se debe modificar para tomar en cuenta al
personal. Para ello se debe tener en cuenta que:
No pueden estar seguros que se cubrirn todos los puestos y que se
llevaran a cabo todas las tareas.
Existe el peligro de que diversos empleados quieran hacer las mismas
tareas, lo que provoca conflictos e interferencias.
Los individuos suelen entrar y salir de la organizacin (renuncia, jubilacin,
muerte, etc.) y si se organiza en base a ellas, se corre el riesgo de que esos
puestos puedan ser ocupados por personas del mismo perfil.
Esto ocurre cuando al planificar, no se piensa en situaciones futuras.

Relaciones Confusas (Causas):


Esto es causa de las fricciones, politiqueras e ineficiencias. La falta de
claridad en la autoridad como en la responsabilidad por la accin, significa
falta de conocimiento de las tareas que deben desempear los miembros.
Sin tareas especficas ni lneas de autoridad, muchos hablaran de un grupo
de personas celosas, inseguras, que se pasan culpas y dedicadas a
maniobrar para obtener puestos y favores.

Renuencia a delegar:

La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo


actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona
tendra que hacer todo. Toda organizacin que se precie tiene
perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para
poder llevar adelante los objetivos propuestos. Sin unas pautas de
delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos
de la delegacin de autoridad.
En la prctica, la delegacin es una de las tareas ms complejas que existe.
Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos.
Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estn
debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de
responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no estn
dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los
subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados
adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las
responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que
"pondra" en peligro la "silla" del mando.
Otra caracterstica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegacin
conlleva la "abdicacin" y no existe nada ms lejos de la realidad. La
delegacin no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una
gravsima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la
organizacin. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al
mando de la retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados.
Sin la existencia de esos controles el mando tendra muy buenas razones
para evitar la delegacin de autoridad.
Muchos administradores se rehsan a remitir a niveles ms bajos, la toma
de decisiones. Esto provoca cuellos de botellas, sobrecarga de los ejecutivos
con pequeos y grandes problemas y el subdesarrollo de los
administradores de niveles inferiores, son evidencia de que no delegar
autoridad es decididamente un error.

Desequilibrio en la delegacin:
Otro error que se comete, es no mantener una delegacin equilibrada, o sea
que algunos suelen remitir la toma de decisiones a niveles muy bajos de la
organizacin. Si se llega a niveles muy bajos, pueden producirse satlites
organizacionales independientes.
Cuando se delega, la alta gerencia debe reservarse para s la toma de
decisiones que afectaran a toda la empresa, la revisin de los planes y el
desempeo de los subordinados.

.Confusin de las lneas de autoridad:


Los problemas y costos de la organizacin, pueden reducirse si se abren los
canales de informacin. No hay motivo alguno para que la informacin siga
la misma lnea que la autoridad. La informacin importante (salvo la
confidencial), debe estar disponible para todos los niveles de la
organizacin. Seguir una lnea de autoridad, solo sirve para la toma de
decisiones.

.Conceder autoridad sin exigir responsabilidad:


Otro error es delegar autoridad sin hacer responsable a una persona.
Delegar autoridad no es delegar responsabilidad: los superiores siguen
siendo responsables por el ejercicio que hagan de la autoridad sus
subordinados. Cualquier otra conducta conducira al caos organizacional. Al
que se le delega autoridad debe estar dispuesto a que se le responsabilice
por sus acciones.

.Aplicacin negligente del Staff:


Cuando se utiliza un asistente o especialista staff, o departamentos de
asesora, se corre el riesgo, de que los superiores los utilicen para debilitar
la autoridad de los administradores inferiores.
Otro riesgo, es que la alta gerencia, aboque demasiado tiempo a los
asistentes que la rodean y deje de controlar a sus subordinados de lnea, o
quizs les asigne tareas que corresponden a sus subordinados.
A veces el personal staff ejerce autoridad de lnea que no le ha sido
otorgada. El personal staff es impaciente ante el manejo de una situacin
por parte del funcionario de lnea, ya que parecen lentos y torpes, dado el
conocimiento que ellos tienen del tema. El conocimiento especializado que
los hace valiosos, tambin los hace impacientes.
Pero si el staff ejerciera la autoridad sin una delegacin clara, no solo
debilitan la autoridad del oficial de lnea, sino que destruiran la unidad de
mando.

.Responsabilidad a personas que no tienen autoridad:


Una queja comn de los subordinados es que los superiores los hacen
responsables por resultados sin darles la autoridad para lograrlos. Los
subordinados pocas veces pueden tener autoridad ilimitada en un rea, ya
que sus actividades deben ser coordinadas con las de otros empleados y
deben ajustarse a las polticas de la organizacin.
Esto de responsabilizar a los subordinados, se hace menos frecuente si se
establece con claridad las lneas de organizacin y de deberes.

Mal Uso de la autoridad funcional:


Un problema peligroso, lo origina la delegacin indefinida e ilimitada de la
autoridad funcional. Esto se produce porque a veces, dada la complejidad
de la empresa, es deseable dar autoridad funcional sobre actividades en
otros sectores a un departamento de staff o de servicio.
Muchas veces los administradores abusan de los departamentos staff o de
servicios, a expensas de los de operacin. Muchos funcionarios de lnea
sienten que los departamentos staff o de servicio manejan el negocio
mediante el ejercicio de autoridad funcional.

Subordinacin mltiple:
El principal riesgo del abuso de autoridad funcional es la destruccin de la
unidad de mando.
El contador establece procedimientos contables, el director de compras dice
dnde y cmo de harn las mismas, el gerente de personal clasifica a los
empleados, les asigna vacaciones, etc...
Por lo tanto, al tener todos estos especialistas staff o de servicios algn
grado de autoridad de lnea sobre otros sectores, los gerentes de operacin
se encuentran sujetos a la direccin de un gran nmero de personas con
autoridad funcional, adems de sus superiores, quienes por lo general
tienen la decisin final. No es de extraar que tantos administradores se
sienten frustrados, en especial aquellos de niveles inferiores.

Cmo evitar errores en la organizacin?


Una buena organizacin necesita establecer objetivos y una planeacin
ordenada. Como dijo Urwick: La falta de diseo en una organizacin es
ilgica, cruel, un desperdicio e ineficiente. Es ilgica porque lo primero en
un buen diseo o planeacin. Es cruel porque los que sufren esa falta de
diseo son las personas que trabajan en la organizacin. Es un desperdicio
porque salvo que los hombres se ordenen con claridad sobre lneas de
especializacin funcional, es imposible capacitar nuevos hombres para que
se ocupen de esos puestos cuando ya no estn. Y es ineficiente porque si la
administracin no se basa en principios se basar en personalidades, con el
consiguiente aumento de polticas de la compaa.

Planeacin para alcanzar el ideal:


La bsqueda de una organizacin ideal que refleje las metas de la empresa
en circunstancias determinadas es el mpetu de la planeacin. La bsqueda
representa proyectar las lneas principales de la organizacin, con base en
la filosofa organizacional de los gerentes de la empresa y hacer un
esquema de las relaciones de autoridad consiguientes. Por lo general se
impone una modificacin continua del plan inicial. El plan ideal constituye
un estndar, y sirve para comparar la estructura actual.
El organizador debe tener cuidado de que los principios e ideas de
organizacin son generalizados, y stos deben ser adaptados a cada
organizacin. La estructura organizacional debe hacerse a la medida de
cada organizacin.

Modificacin del factor humano:


Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se puede o
no se debe despedir, la nica posibilidad es modificar la estructura para que
se adapte a los individuos.
Primero se organiza alrededor de las metas a cumplir y las actividades a
realizar, y solo despus se hacen modificaciones en razn al factor humano.

Ventajas de la planeacin organizacional:


La planeacin de la estructura organizacional ayuda a determinar las
necesidades futuras del personal y los programas de capacitacin
requeridos.
Esta planeacin puede revelar puntos dbiles. La duplicacin de esfuerzos,
lneas imprecisas de autoridad, las lneas de comunicacin demasiado
largas, se ven mejor cuando se compara la estructura de organizacin
deseable con la existente.

Promocin de a la cultura organizacional apropiada:


El objeto de promover una cultura organizacional adecuada no pasa
solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las
personas, sino que los de toda la organizacin por otros que sean ms
eficaces para cumplir los objetivos y misin. No se trata de criticar y
desconocer las tradiciones existentes.
El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de
creencias y valores que predominen sobre los dems, donde se destaquen
las filosofas administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas
del juego conocidas y aceptadas por todos en la organizacin. En otras
palabras, es crear el comportamiento futuro de la organizacin.
De esto se desprende que para modificar la estructura organizacional no es
suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar
la organizacin es modificando su cultura.
Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y
renovarse, es obligatorio que cambien su cultura organizacional.

1. LA ORGANIZACIN Y LAS OPCIONES PARA EL PUESTO DE


INTEGRACION DEL PERSONAL
a. DISEO Y ANALISIS DE PUESTO
ANALISIS: Consiste en separar las diversas partes que integran de
un todo con el fin de estudiar de forma independiente cada una de ellas.
PUESTO:
Es
el
conjunto
de
operaciones,
cualidades,
responsabilidades y condicionales que integran a una unidad de trabajo
especfico e impersonal.
ANALISIS DE PUESTO: Es un mtodo cuya finalidad en determinar
las actividades que se realizan en una organizacin en el mismo estos
requisitos, conocimientos, experiencias, habilidades que deben de satisfacer
a las personas que van a desempear con xito en cada puesto.
DISEO DE PUESTO: Se ocupa de estructurar los puestos para la
mejora de eficiencia en una organizacin y aumentar la satisfaccin en el
trabajo de los empleados.
i. DISEO DE PUESTO
Considerando
que
cada
puesto
necesita
diferentes
conocimientos, cualidades, niveles de habilidad es necesario una planeacin
efectiva de R.R.H.H. que tome en cuenta estos requerimientos para los
puestos. Para ello, los directivos de hoy en da debern invertir ms de su
tiempo preparando equipos de trabajo responsable del diseo de puestos
claves en la empresa.
(Malik, 2000).- Muy pocas empresas tienen presente que tambin el
puesto de trabajo requiere diseo y un perfil viable para la persona
que lo detenta. Un diseo del puesto de trabajo errneo es fuente
principal de desmotivacin, insatisfaccin y baja productividad de los
R.R.H.H.
(R. Wayne Mondy, 1997).- El diseo de puesto consiste en
determinar las actividades especficas que se deben desarrollar, los
mtodos utilizados para desarrollarlas, y como se relaciona el puesto
con los dems trabajos en la organizacin.
(Idalberto Chiavenato, 1999).- El diseo del cargo es la
especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las
relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos tecnolgicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.
Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en
contenido, pero se hallan algo pobre. A continuacin, mencionaremos a
otros autores que tratan el tema desde una ptica algo ms amplia.

(Gmez Meja, 2000).- Proceso de organizacin del trabajo a


travs de las tareas necesarias para desempear un cargo
especfico.
(Fernndez, 2001).- El diseo de puestos de trabajo es el
procedimiento metodolgico que nos permite obtener toda la
informacin relativa a un puesto de trabajo.
(Gestin del Talento I. Chiavenato).- El diseo de los cargos es
el proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas
necesarias para desempear un cargo especfico. Incluye en
contenido del cargo, las clasificaciones del ocupante y las
recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los
empleados y de la organizacin.
Analizando en conjunto, sacamos como conclusin que, el
diseo de puesto de trabajo es un proceso de organizacin del trabajo que
tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tarea de los
puestos de una organizacin, atendiendo el contenido, requisitos,
responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los
ocupantes, para lograr que el desempeo de los puestos ocupe un lugar en
la oferta de valor que se desea brindar al cliente.

ii. ANALISIS DEL PUESTO:


Ahora bien y Qu es el anlisis de puesto?
Es el proceso de obtener, analizar y
registrar informaciones relacionadas
con los cargos. El anlisis estudia y
determina los requisitos calificativos,
las responsabilidades que le ataan a
las condiciones exigidas por el cargo
para
su
correcto
desempeo.
(Chiavenato, 1999)

(Floch citado por Mondy, 1997).- El anlisis de puesto proporciona


un resumen de deberes y responsabilidades en relacin con otros
puestos, los conocimiento y habilidades necesarios con otros puestos de
trabajo en las que se realiza.
(Gracia, 2002).- Un buen anlisis y descripcin de puesto ha de recoger
toda a informacin relativa a los puestos de la organizacin: el espacio
fsico, ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y
tareas del puesto, responsabilidades, conocimientos, etc.; es decir, todo
lo que directamente o indirectamente fluye o puede influir en el correcto
desempeo de un puesto de trabajo.
(Harper y Lynch, 1992).- Es un proceso que consiste en determinar
mediante un riguroso estudio los elementos o caractersticas inherentes
a cada puesto.
En qu situacin se necesita o recomienda el anlisis del puesto?

Hay varias situaciones que suele llevar a la administracin a pensar en la


necesidad de realizar un anlisis del puesto como en los siguientes
casos.
Cuando se funda la organizacin.
Cuando se crea nuevos puestos.
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como
resultados de nuevas tecnologas o procedimientos.
Cuando se va actualizar e sistema de compensacin y de salarios
de una empresa.
Igualmente, sis se presentan los siguientes casos es necesario que la
administracin consideres evaluar la implementacin de un proceso de
anlisis de puesto:
Los empleados se quejan de que no saben que tareas especficas
se requiere cumplir, con frecuencia se producen conflictos y
malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen,
lo que provoc duplicacin de esfuerzo y conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces, se asigna a empleados
tarea para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.
La productividad genera de la organizacin no resulta aceptable
para la administracin
La corriente de trabajo no es uniforme, padece de retrasos y es
incompleta.
Si se realiza un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones
de puesto bien preparados y realizados lo que ayuda a la administracin
a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica del personal,
como remuneracin, contratacin y seleccin, diseo organizacional,
evaluacin del desempeo y la planificacin de mano de obra,
Qu datos se renen?
La organizacin se puede enriquecer con gran cantidad de
datos que se obtienen en el proceso de anlisis de puesto como los
siguientes:

Actividad del trabajo.


Actividades y proceso de trabajo.
Registros de las actividades.
Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal
Actividades orientadas al trabajador
Comportamiento humano, como acciones fsicas y comulaciones en el
trabajo.
Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.
Maquinas, herramientas, equipos y ayudas que se utilizan en el
trabjo.
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto.
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
Habilidades requeridas.

Desempeo en el trabajo.
Anlisis de error.
Normas de trabajo.
Medicin de trabajo.
Contexto del puesto.
Condiciones fsicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto.
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin.

b. INTEGRACION DEL PERSONAL.


i. DEFINICION.
Este proceso es mediante el cual las organizaciones se dan
cuenta de sus necesidades de R.R.H.H. para el adecuado funcionamiento de
la empresa. Adems, para que los empleados de nuevo ingreso e adapten
de forma fcil a la empresa.
Consiste en cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la
estructura de la empresa, previa identificacin de las fases de integracin
del personal con la finalidad de desarrollar a los candidatos y trabajadores
actuales para que puedan cumplir las funciones con efectividad y eficiencia.
La responsabilidad de la integracin del personal corresponda al director
general y al grupo d altos cargos de cada departamento, adems debe
hacer uso los miembros de staff para que les ayuden en el reclutamiento,
la seleccin, evaluacin, promocin y capacitacin de las personas.
Los principios de la integracin del personal son:
La adecuacin del trabajador a las funciones que realiza en su puesto
de trabajo.
Provisin de elementos administrativos.
Importancia de la introduccin adecuada.
Las tcnicas de la integracin de personal son:
Determinacin de salario.
Asignacin de funciones.
Calificacin de mritos mediante incentivos y premios.
Control de asistencia.
ii. FASES DE LA INTEGRACION DEL PERSONAL
PLANEACION DE R.R.H.H.

La primera fase de la integracin cosiste en determinar el nmero


de personas que requieren, as como habilidades tanto profesionales como
tcnicas a corto, mediano y largo plazo. En esta funcin est relacionada
con los planes de crecimiento y desarrollo estratgico.
RECLUTAMIENTO
Es el procedimiento o tcnica para atraer a candidatos
potencialmente calificados dentro o fuera de la empresa para el proceso de

seleccin. En este proceso se puede ver influido por factores como son los
sindicatos, el mercado laboral y las reglamentaciones gubernamentales.
SELECCIN
Es el proceso mediante el cual se filtra a las personas que
renen los requisitos deseados para la empresa, las tcnicas de seleccin
son la entrevista, las encuestas, pruebas psicotcnicas, etc.
ORIENTACION
A os candidatos eliminados durante el proceso se led debe
informar que en esa ocasin no hubo oportunidad para ellos, pero que sus
datos firmaran parte de un banco de candidatos para prximos
reclutamiento. Tambin se les puede orientar sobre lugares donde pueden
encontrar trabajo.
CONTRATACION
La ley establece que la relacin de trabajo se da cuando una
persona da un servicio subordinara a otra, mediante el pago de un salario.
La empresa requiere realizar contratos por escrito y determinar qu tipo de
contrato se trata. Es importante especificar el tiempo y el trabajo en el cual
se recluta a la persona para que los contratos tena validez legal.
INDUCCION
Es un programa de adaptacin de los empleados de nuevo
ingreso con sus funciones, compaeros y polticas de la organizacin. As
podr integrar el nuevo personal a la empresa. Lo que propone la induccin
de personal es el ajuste del miembro a la empresa, que el empleado reciba
informacin sobre las expectativas de su desempeo y conseguir objetivos.
CAPACITACION Y DESARROLLO
Busca lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr los mejores resultados. La
capacitacin del personal, es un concepto ms amplio que incluye la
informacin integral del ser humano para desenvolverse mejor al realizar su
trabajo, actitud hacia el aprendizaje continuo de nueva tcnicas,
herramientas y formas de pensar. Desarrollo implica la calidad de vida y
calidad del ser.
EVALUACION DEL DESEMPEO
R.R.H.H.
evala
el
desempeo
de
los
empleados
peridicamente, con el fin de detectar reas de oportunidad o de
mejoramiento continuo del personal. Estas evaluaciones son tiles tanto
para la organizacin como para los empleados, para orientar
fundamentalmente su desarrollo y el mejoramiento de su desempeo;
adems, son un instrumento muy til para promociones, transferencias e
incluso en algunos casos, para tomar penosa decisin de retirar alguno de
los trabajadores, como ltima medida.

2. ADMINISTRACION Y SELECCIN DE R.R.H.H.


Qu es la administracin?
Es la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos
organizacionales contando para ello con una estructura y a travs del
esfuerzo humano coordinado.
ADMINISTRACION DE RECURSOS
Consiste en integrar y coordinar los recursos organizacionales,
tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. Para alcanzar
los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible
TIPOS DE RECURSOS
RECURSOS FINANCIEROS
Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas
y salidas), crditos financieros, etc.
RECURSOS MERCADOLOGICOS
Constituye a los medios por los cuales las organizaciones,
localizan entran en contacto e influye en los clientes o usuarios.
Promocin, publicidad, desarrollo de nuevos productos, fijacin de
precios, estudios de mercados, etc.
RECURSOS TECNICOS
En este rubro consiste en procedimientos, organigramas,
instructivos, software, etc.
SELECCIN DE RECURSOS HUAMANOS
La Gestin DE Recursos Humanos tiene importancia vital en la
consecucin de las metas en la empresa. Una de las tareas lo constituye
proporcionar las capacidades humanas requeridas por la organizacin y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo ms
satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.
Elementos que pueden en gran medida garantizar con el diseo de un
sistema de seleccin de RRHH que nutra a la organizacin de material
humano que necesita, brindando a la par, posibilidades de desarrollo y
satisfaccin personal al mismo. Un proceso de seleccin eficiente, que
permita cubrir los puestos de trabajo de manera que la organizacin pueda
ser operada de manera competente tanto en el presente, como en el futuro,
puede ser la clave para el cumplimiento de la misin organizacional.
SELECCIN DEL PERSONAL
Es un proceso de previsin que procura prever cuales de los
solicitantes tendr el xito si se les contrata; es al mismo tiempo una
comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse
en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las

exigencias del cargo o descripcin del puesto). As el primer cuidado al


hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del
cargo que era ocupado.

3. EVALUACION DE DESEMPEO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO


PARA EL PERSONAL Y DIRECCION.
a. EVALUACION DE DESMPEO
permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora
del desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin,
determina si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el
diseo del puesto y ayuda a observar si existe problemas personales que
afecta al trabajador en el desempeo de dicho cargo.
No puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral
del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; tambin es
necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer
perspectiva de comn acuerdo con el evaluado.
(Idalberto Chiavenato, 2001).- Cuando un programa de
evaluacin del desempeo est bien coordinado y desarrollado,
normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los
principales beneficiarios son generalmente, el evaluado, el jefe, la
empresa y la comunidad..
b. ESTRATEGIA DE DESARROLLO PARA EL PERSONALY DIRECCION
En la actualidad la Gestin de Recursos Humanos es una
preocupacin y objeto de ocupacin priorizada porque la misma es de tanta
importancia que se le considera a la esencia de gestin empresarial, el
aumento de la productividad del trabajo y la satisfaccin laboral son
objetivos fundamental e indito y desafo fundamental es lograr eficiencia y
eficacia en las organizaciones.
Disear e implementar las estructuras, sistemas y mecanismos
organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos para que los
objetivos se consigan de la forma ms eficaz y posible y crear una cultura
que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de
interesas y relaciones, con unas metas y valores compartidos que dan
sentido, coherencia y motivacin transcendente a su dedicacin y trabajo.
En conjunto que se realizan en una organizacin para mantener
el desarrollo del personal y una direccin es que el hombre se encamina a
mejorar la contribucin que realizan en dicho cargo, constituyendo el
objetivo principal de la Gestin de Recursos Humanos.
SEGUIMIENTO Y DIRECCION DE REURSOS HUMANOS
El surgimiento de la direccin como funcin especfica de la
actividad humana, hizo que aparecieran hombres cuya funcin especfica
fuera dirigir, condicin esta que se mantiene en nuestros das. De ah que
los recursos humanos constituyan un factor estratgico dada su capacidad

de ayudar a fortalecer la competitividad y el desarrollo de las empresas en


un entorno turbulento.

Las races histricas de la DRH se remontan al perodo 1924 al


1932 cuando se realizaron los estudios en la factora de Hawtorne Work
(Chicago USA) de la Western Electry Company, donde la direccin
colaboraba con los investigadores para analizar los efectos de diversas
condiciones de trabajo sobre el comportamiento de los empleados.
Los estudios Hawthorne, iniciados en la dcada de los aos
1920, manifestaron un esfuerzo por determinar los efectos de las horas de
trabajo, los perodos de descanso y la iluminacin en la fatiga y
productividad de los trabajadores. A medida que avanzaron los estudios, se
descubri que el ambiente social poda tener un efecto equivalente sobre la
productividad, aunque no mayor que el ambiente fsico.
4. BIBLIOGRAFIA
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id=d3z_i6znsFUC&pg=PA55&lpg=PA55&dq=organizacion+eficaz+concepto
&source=bl&ots=AaZGndIyEQ&sig=uMgEid8C7DNl92f2OQ8MGF00UY&hl=es&sa=X&ved=0CDMQ6AEwBGoVChMI_Pzb3N6YyAI
VSfMeCh3GpAa0#v=onepage&q=organizacion%20eficaz
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http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/polilibros/P_proceso/Arquitec
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http://elena-resumen.blogspot.pe/2010/09/capitulo-10-organizacionefectiva-y.html
https://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyseleccion2.html
http://admindeempresas.blogspot.pe/2008/05/que-es-la-seleccion-depersonal.html
http://html.rincondelvago.com/evaluacion-del-desempeno-laboral.html
http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/24132/1/KarinaLLaraGar.pdf
http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm
http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml
http://www.monografias.com/trabajos17/cultura-organizacional/culturaorganizacional.shtml
http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_6/61.htm
http://www.earthagroempresarial.ac.cr/boletines/guiaparaestudiosdefactibili
dad.pdf