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La negociacin a nivel empresarial, como muchos otros aspectos de la vida de


empresa, ratifica la teora Darwiniana de la evolucin de las especies segn la
cual slo sobreviven los ms fuertes.
Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan
del Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton segn el cual, en el
comportamiento humano hay dos posiciones bsicas y opuestas, la del
comportamiento agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso, la
segunda.
Pero, como no todo es blanco o negro, dentro de la negociacin comercial no hay
espacio para la sumisin total, ni la agresin total, sino ms bien para
comportamientos menos extremos. Por esto, es indudable que el comportamiento
de un negociador se mueve dentro de una variada gama de estilos que puede ser
ilustrada, como lo hicieran Blake y Mouton, con una cuadrilla:

Esta cuadrilla, propuesta por Robinson, presenta los comportamientos que


enunciaran Blake y Mouton pero agrega nuevos matices de acuerdo con las
experiencias observadas en diferentes tipos de negociaciones. Es poco frecuente
que durante las negociaciones, una persona se coloque en una de las cuatro
posiciones de extremo (pasivo, activo, cooperativo y combativo), ms bien, lo que
s se presenta es que se posiciona dentro de uno de los cuadrantes
analtico/cooperativo, analtico/agresivo, flexible/cooperativo y flexible/agresivo,
cada uno de los cuales presenta las siguientes caractersticas:

Analtico / Cooperativo
Se preocupa por los detalles
Tiene muy bien preparada su posicin y sabe en
qu se cimienta

Analtico / Agresivo
Analiza al milmetro cul puede ser su
estrategia triunfador
Se preocupa por los detalles

Busca una secuencia definida de los


acontecimientos

Requiere que se siga una lnea lgica y


detallada de acontecimientos y
procedimientos

Es consciente de las necesidades, los propsitos y


deseos de su propio lado
Sabe qu es lo que quiere lograr, tiene
unas metas especficas muy bien
Delega pero sigue muy de cerca
definidas
Analiza los estados de nimo y las necesidades
de la contraparte y trata de responder a ellos

No est atento a las necesidades y al


estado de nimo de la contraparte

Es paciente en la medida en que se progrese

No tiene paciencia, quiere acabar rpido


y llegar al punto

Es simptico, pero puede no estar dispuesto a


ayudar

No le preocupa parecer simptico y


menos serlo

Flexible / Cooperativo
Alta preparacin, conoce muy bien su posicin y,
por lo general, la de la contraparte
No se preocupa por los detalles

Flexible / Agresivo
Su preparacin no es muy profunda, no
tiene muchos elementos para empezar
No tiene en cuenta el detalle

No establece el procedimiento a seguir, ms bien


espera lo que le propongan.

No est interesado en seguir una


secuencia especfica

No empieza con unas metas muy claras pero con


el transcurso de la negociacin las define
Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso
la toma de decisiones
Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o
temprano llegar la solucin

Sus metas no son claras, pero posee


oportunismo para encarrilarlas
Delega ampliamente

No est
Est abierto a contemplar nuevas
posibilidades
Es impaciente pero con moderacin
Toma la negociacin como un reto
personal

Aunque estos estilos son bsicos, cada quien toma un comportamiento diferente
en cada negociacin y se adecua a las circunstancias, no necesariamente se
posiciona en uno de los cuadrantes sino que ms bien se mueve por todos ellos a
medida que transcurre el proceso de negociacin. Los negociadores de xito
saben que la flexibilidad es un elemento clave, pero tambin saben que el anlisis
se constituye en un factor de xito o fracaso, toman posiciones agresivas o
sumisas (aparentemente) de acuerdo con la situacin, estn conscientes que
habrn momentos en los que debern improvisar as como otros en los cuales no
habr espacio sino para el anlisis exhaustivo y los resultados concretos, adems,
estn atentos, no slo a su plan estratgico, sino tratando de descifrar el de su
contraparte porque con ello estarn un paso adelante.
Cualquiera que sea el estilo que se emplee, lo que s debera ser seguro, es que al
iniciar un proceso de negociacin se deben tener claros por lo menos los
siguientes tres aspectos propios: nuestras necesidades, nuestros propsitos y
nuestros deseos; el hacerlo le brinda al negociador la seguridad propia de quien
sabe que va a la batalla bien entrenado.
Bibliografa:
Robinson, Colin. Como negociar, Gua para hacer transacciones productivas.
(Libro)

Blake, Robert R. y Mouton Jane Srygley. Building a dynamic corporation through


grid organisation development (Libro)