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CASO 1: FUNDACIN INTERVIDA

Fundacin Intervida es una Organizacin No Gubernamental para el Desarrollo


(ONGD) aconfesional, apartidista y totalmente independiente. Fue registrada como
Fundacin en 1994 y en la actualidad cuenta con una base social de ms de 343.000
colaboradores que permite, a travs del apadrinamiento, ayudar a ms de 3 millones de
personas. A continuacin se recoge la visin y la misin de Intervida:
Visin. En Fundacin Intervida creemos que es inadmisible que millones de seres
humanos queden marginados del desarrollo material e intelectual. Consideramos injusto
que, contando con conocimientos y tecnologas capaces de proveer recursos suficientes
para todos, existan tantas personas sin acceso a la alimentacin, la salud y la
educacin.
Misin. Aliviar el sufrimiento y mejorar las condiciones de vida en que se encuentran
miles de nios y sus familias en el Tercer Mundo. Para ello, les facilitamos los recursos
materiales, humanos y de conocimiento necesarios para que consigan superar su
situacin y adquieran las habilidades que les permitan enfrentar los problemas que les
afectan y obtener as, los recursos suficientes para valerse por s mismos.
En esta labor de ayudar al tercer mundo, Intervida est preocupada por garantizar a
sus colaboradores la calidad y transparencia de sus actividades. En definitiva, por
demostrar que los recursos captados son empleados verdadera y eficazmente en el
tercer mundo. Por ello, se ha convertido en la primera ONG europea que ha obtenido, a
travs de BVQI, el Certificado de Calidad ISO 9001:2000 en captacin de recursos y
control de su aplicacin.

Sin embargo, en la certificacin de la calidad no es una accin muy extendida en el


mundo de las ONG. Prueba de ello es que Intervida fue la primera ONG de Europa en
obtener el certificado ISO y sigue siendo de las pocas que lo mantienen. A la falta de
experiencia de los gestores de estas organizaciones se suma el hecho de que los
sistemas de certificacin de la ISO nacieron y estn adaptados a las caractersticas de
las empresas con nimo de lucro. En el caso de Intervida la estructura de la norma ISO
tuvo que ser adaptada a las peculiaridades de la ONG, excluyendo algunos de sus
requisitos por no ser aplicable. Por ejemplo, no se aplican los requisitos Diseo y
Desarrollo, Validacin de Procesos o Control de los Dispositivos de Seguimiento y
Medicin, ya que no se trabaja en la elaboracin de ningn producto tangible.
Sin embargo, desde otras ONG se considera que aunque los modelos existentes como
el EFQM y la ISO pueden ser tiles para el mundo de las ONG, su complejidad, coste
econmico y alto nmero de requisitos de implantacin hacen imprescindible la
existencia de un modelo propio y adaptado. En esta direccin se estn desarrollando
algunos proyectos. Uno de ellos es el sistema ONGconcalidad impulsada por, FEAPS,

Secretariado General Gitano, Cruz Roja, Fundacin Vnculos, y Federacin de Mujeres


Progresistas. Cabe tambin destacar el trabajo que est realizando la Fundacin Luis
Vives por encargo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, consistente en analizar
modelos internacionales de gestin de calidad en servicios sociales, especialmente el
modelo EFQM y observar sus cualidades para ser aplicadas en el contexto de las ONG.
Fuentes: Elaboracin propia a partir de www.ongconcalidad.org y www.intervida.org

Preguntas:
1.
2.

Quines deben ser considerados como clientes de una ONG?


Qu indicadores se pueden utilizar para medir el resultado de un proyecto
realizado en el tercer mundo?.

CASO 2: LA GESTIN DE RECLAMACIONES,


INCIDENCIAS Y AVERAS EN TELEFNICA DE
ESPAA
En un entorno liberalizado y altamente competitivo como el de las
telecomunicaciones se hace evidente que las compaas operadoras deben
enfocar su trabajo a satisfacer las necesidades de comunicacin de sus clientes.
Un apoyo fundamental a esta tarea lo aportan los sistemas trouble ticketing o
sistemas de reclamacin, incidencias y averas. Las incidencias son fallos o
anomalas en el funcionamiento de la red o en la prestacin del servicio que son
detectadas por el operador a travs de la supervisin o del mantenimiento. Las
averas son fallos en el servicio detectado y notificado por el cliente. Y las
reclamaciones son problemas en el servicio, en la instalacin o en la facturacin
detectado y notificado por el cliente.
Telefnica de Espaa entiende que cualquiera de ellas debe ser atendida con
agilidad y utilizada como fuente de informacin sobre el cliente que permita
mejorar el servicio que se le est prestando. Por eso ha desarrollado a travs
de Telefnica Investigacin y Desarrollo un sistema de gestin de
reclamaciones y averas cuyo funcionamiento se describe de forma resumida a
continuacin.

Existen centros de atencin al cliente (CAC) o call centers que a travs de


teleoperadoras conectadas a los oportunos equipos informticos atienden las
llamadas de los clientes. En el momento de atender una llamada, el sistema
proporciona a la teleoperadora informacin bsica acerca del cliente atendido,
tales como su nombre, direccin y tipo de cliente. Tambin suministra
informacin del elemento de planta afectado por la avera o reclamacin como su
ubicacin, datos del circuito, etc. De esta forma se puede dar una atencin mas
personalizada.
La teleoperadora debe completar los datos del cliente si es necesario y recoger
toda la informacin til acerca del tipo de avera o reclamacin que se notifica
para facilitar la posterior resolucin del problema. En caso de ser necesario,
tambin debe recoger las preferencias de horario del cliente para ser visitado por
un tcnico o comercial o para reservar una cita previa.
Toda esta informacin es registrada en el sistema informtico de gestin
correspondiente, generando lo que se denomina como boletn. Actualmente en
Telefnica de Espaa existen dos sistemas informticos de gestin de averas y
reclamaciones. El Sistema AF se encarga de gestionar las averas de los servicios
de telefona bsica y de la RDSI con acceso bsico. Por otro lado est el Sistema
SIRIO (Sistema Interactivo de Reclamaciones e Informacin Operativa) que

gestiona las averas del resto de los servicios, as como todo tipo de consultas y
reclamaciones de los clientes.
Adems de estos dos sistemas de averas y reclamaciones, existe otro sistema
denominado Sistema GRI (Gestin de Reclamaciones e Incidencias) que se
encarga de recoger todas las incidencias detectadas en la infraestructura de
Telefnica, tales como cortes masivos de la red o paradas programadas del
servicio para hacer tareas de mantenimiento o mejora. Este sistema est
conectado con los otros dos, de forma que se puede conocer un problema en el
servicio antes de que los clientes lo comuniquen a los CAC y cuando las
teleoperadoras los atienden les pueden informar directa y rpidamente de la
causa de su reclamacin o avera.
Una vez que el boletn ya ha sido rellenado, registrado y almacenado en el
sistema, ste est diseado para distribuirlo hacia el centro o departamento
responsable de su resolucin. En Telefnica existen centros especializados en la
resolucin de cada uno de los tipos de boletines que se pueden generar. Cada
uno de estos centros posee otros sistemas de apoyo con los que adems de
conocer la informacin del boletn pueden completarla con los resultados de
pruebas de diagnsticos (en caso de averas) o con informaciones adicionales
obtenida de otras fuentes (en caso de reclamaciones).
El proceso acabar con la visita de un tcnico al lugar de la avera y/o con la
notificacin al cliente de cundo y cmo se ha resulto la avera o la reclamacin.

Fuente: elaboracin propia a partir de Cardenal, Prez, Jurado y Gonzlez (2001):


Sistemas de Trouble Ticketing. La gestin de reclamaciones, incidencias y averas.
Comunicaciones de Telefnica I+D, n 22, septiembre.

Preguntas:
1.
2.

Qu tipo de formacin previa deben recibir las personas que trabajen


en el CAC como teleoperadores?
Cmo implantara un sistema de gestin de reclamaciones en un
hipermercado?

CASO 3: VEGA SICILIA, EL PRECIO DEL PRESTIGIO


Los vinos de la bodega Vega Sicilia son conocidos por su alto nivel de calidad, que se
refleja en los precios de sus botellas: entre 150 y 180 euros. Para alcanzar este
prestigio, todos los detalles se cuidan, desde la uva seleccionada hasta la calidad de los
tapones de corcho que se utilizan para el cerramiento de sus botellas. Los tapones
comprados al proveedor son sometidos a un doble sistema de control mecnico y
qumico. En primer lugar, las muestras enviadas por el fabricante son remitidas al
prestigioso laboratorio galo Excel. Si cumplen los requisitos exigidos, se da la orden al
proveedor para que mande el pedido completo. A su recepcin, se extraen muestras
aleatorias de los diferentes lotes, que son remitidas de nuevo a Francia para su estudio.
Si el pedido est conforme a las reglas de calidad de la bodega, se procede al
embotellado de sus vinos utilizando estos corchos.
Pero, como es natural, la materia prima es el elemento clave para elaborar un vino de
calidad. Por eso en Vega Sicilia se ha optado por el autoabastecimiento, de forma que
toda la produccin procede de uvas obtenidas en fincas propias. As se garantiza el
control de la plantacin y el cuidado de las cepas y se asegura que todo el vino se
elabora con uva procedente del mismo terreno y del mismo clima.

En Vega Sicilia se es muy consciente del precio que hay que pagar por mantener el
prestigio alcanzado. Cada vez que se arranca una parcela de viedos viejos se deja 5
aos en barbecho y, una vez plantada la via, la uva no se usar hasta que transcurran
10 aos, que es la edad a la que se considera madura la cepa. Tras estos 10 aos y
antes de comercializar el vino, se realiza un perodo de pruebas que puede llegar a
dura hasta otros 5 aos.
Los sacrificios se mantienen tambin cuando la plantacin ha alcanzado las condiciones
adecuadas para utilizar su produccin. As, se limita el rendimiento de sus cepas para
que no superen los 22 hectolitros/hectrea y se realiza una poda muy rigurosa con el
objetivo de que ninguna cepa supere los 2 kilos de produccin. La recoleccin de la uva
se hace a mano y no se realiza hasta que no alcanza los 13. Estos requisitos limitan el
volumen de produccin a niveles inferiores a la demanda, pero aseguran la calidad
deseada. Incluso, si una cosecha no cumple las expectativas de calidad, no se
embotella, tal y como sucedi en el ao 2003 con la marca nico, la ms selecta. Como
indica Pablo lvarez, su director general, esta decisin no se discute. Supone una
reduccin de ingresos, pero hay que pensar a largo plazo. Eso es el prestigio.
Despus de la recoleccin, las uvas se agrupan por caractersticas para someterse a
diferentes procesos de fermentacin. Despus viene el proceso de reposo y crianza en
las barricas (elaboradas por la propia empresa con maderas de roble americano)
durante un perodo que oscila entre 3 aos y medio y 7 segn la marca. Transcurrido
este perodo se embotellan y se almacenan durante varios aos en unas instalaciones

climatizadas. De esta forma transcurren bastantes aos desde que se recolecta la uva
hasta que se comercializa la uva.

Fuente: www.vega-sicilia.com y Emprendedores, n 89, febrero de 2005.

Preguntas:
1.
2.
3.

Qu consecuencias puede tener el tratar de aumentar la produccin de las


fincas de via de Vega Sicilia?
Investigue sobre qu aspecto suelen ser analizados por los productores y por
los catadores de vino para evaluar la calidad de un caldo.
Segn su opinin, cree que el consumidor normal es capaz de detectar la
calidad tcnica de un buen vino? Cmo se forma su percepcin de la calidad?

CASO 4: LA GESTIN DE LA CALIDAD EN RENFE


A lo largo de 2003 se ha desarrollado la actividad en materia de poltica de calidad, que
se sustenta en cuatro ejes fundamentales: Sistemas de Calidad y Auditora; Aplicacin
del Modelo EFQM; Gestin de Proveedores; y Sistemas de Participacin.
Dentro del primer captulo cabe destacar el esfuerzo realizado por el conjunto de la
organizacin para adecuar todas las certificaciones existentes, gestionadas segn la
Norma ISO 9002:94, a la nueva Norma ISO 9001:2000. Este proceso concluy con
xito.
Tambin hay que poner de relieve la obtencin, por parte de las Unidades de Negocio
de Alta Velocidad, Mantenimiento de Infraestructura y Circulacin, de las certificaciones
integradas de gestin de calidad y gestin medioambiental, primeras que se conceden
en Espaa.

Renfe est presente en los lugares donde se investiga y desarrollan nuevos proyectos
de normalizacin y calidad. Se ha participado activamente en el Comit de
Normalizacin AEN/CNT 66, Gestin de Calidad y Evaluacin de la Conformidad de
AENOR, que ha desarrollado la nueva norma UNE 66174, Gua para la Evaluacin del
Sistema de Gestin de Calidad segn la Norma ISO 9004, Planes de Mejora. Esta
Norma ha sido validada en la estacin de Vialia-Abando y en la UN de Circulacin.
En el campo de las Auditoras Internas se ha continuado realizando auditoras internas
de Gestin de Calidad en las UUNN para consolidar y mejorar los actuales sistemas de
calidad certificados. Respecto de la Formacin de Auditores, se han formado en
tcnicas de auditora a 45 personas segn la Norma ISO 19011 y el esquema de la EOQ
(Organizacin Europea para la Calidad), que permitir posteriormente que sean
certificados como auditores de calidad europeos.
En relacin con la metodologa Seis Sigma, se ha comenzado una experiencia
formativa y de desarrollo de grandes proyectos de mejora segn esta nueva
metodologa en las UUNN de Regionales, Circulacin Cercanas y Grandes Lneas,
impartindose una formacin especfica para las distintas figuras que se contemplan en
el mtodo.
En relacin con la aplicacin del Modelo de excelencia EFQM hay que destacar las
siguientes actuaciones:

- Implantacin total de doce planes de accin, en UUNN y Direcciones, resultantes del


plan general elaborado en funcin de evaluaciones anteriores.
- Desarrollo de seminarios y cursos de sensibilizacin del Modelo a diez reas de
actividad de la Empresa. Merece citarse el hecho de la celebracin de una jornada
completa, por primera vez, con la presencia de veinte directivos de empresas
proveedoras de Renfe.
- Elaboracin de la GUA DE AUTOEVALUACIN DE Renfe y contratacin de la
aplicacin informtica que permita el manejo de la herramienta a travs de intranet.
- Colaboracin en la consecucin de los premios de los Sellos de Excelencia de las
UUNN que han optado a los mismos.
En relacin con la Gestin de Calidad de los Proveedores cabe destacar la
consolidacin del Sistema de Clasificacin diseado. El sistema de Clasificacin se ha
aplicado a 23 empresas de sectores de obras, instalaciones y suministros. Asimismo, la
aplicacin PROCLA que soporta el Sistema de Clasificacin es utilizada por las entidades
de contratacin de los sectores mencionados.
Se ha realizado, con los proveedores ya calificados, un seminario de puesta en comn
de los criterios y trminos de gestin que se utilizan en el proceso, y manifiestan que
este proceso es una herramienta que facilita la identificacin de reas de mejora, que
aade valor a sus procesos y a los procesos de negocio de Renfe.
Se confirma, como se indicaba en el Informe de 2002, que la publicacin de los
correspondientes anuncios en el BOE y DOCE, dando a conocer al tejido industrial la
existencia de un Sistema de Clasificacin, alineado con el sistema dispuesto por la
Administracin, garantizar, ante el prximo marco que regular el Sector Ferroviario,
un proceso transparente, de libre concurrencia y de igualdad de oportunidades.
En el rea de Sistemas de Participacin destaca la aprobacin por parte del Comit
de Direccin de la Compaa del procedimiento de Seguimiento a la implantacin de
las propuestas de mejora aportados por los Grupos y Equipos de Iniciativa y Mejora,
GIM y EIM.
Tambin hay que poner de relieve el volumen de propuestas de mejora presentadas al
IX Concurso de Grupos de Participacin, que ha alcanzado la cifra de 33, lo que supone
un incremento de un 50% respecto a los proyectos presentados al Concurso del ao
anterior.
En 2003 se han celebrado las dos ediciones de los III Encuentros de Participacin en la
Mejora de la Gestin, en Tarragona y Mlaga. La Jornada de intercambio de
experiencias Renfe-Transportes Metropolitanos de Barcelona, TMB, celebrada en la
sede de esta ltima Compaa ha sido una iniciativa que ha permitido acercar a ambas
empresas y debatir problemas comunes de manera enriquecedora.
Finalmente, la XII Convencin de Calidad, celebrada en el mes de diciembre bajo el
lema Gestionemos el cambio, cerr el ejercicio de actividades en materia de Calidad.

Fuente: RENFE: Informe anual, 2003.

Preguntas:

1.
2.

Qu medidas destacan en la poltica de calidad de RENFE?


Qu principios del modelo TQM se manifiestas ms claramente?

CASO 5: EL PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL DEL


GRUPO CAMPOFRO
Fundada en 1954, el grupo Campofro es en la actualidad el
mayor productor de productos crnicos en Espaa, con un
EBITDA (Beneficio antes de intereses, impuestos y
amortizaciones) en el ejercicio 2001 superior a los 102
millones de euros, una cifra de negocios de 1.513 millones de
euros y una plantilla de casi 2.500 empleados en la empresa
matriz.
Tras la adquisicin del grupo Navidul, el grupo Campofro es propietario de marcas tan
conocidas como Revilla, Navidul, Campofro y Oscar Mayer, lderes en el mercado
nacional de productos crnicos. A nivel nacional el grupo posee fbricas localizadas en
Burgos (J. Burgaleses y La Bureba), Salamanca (Candelario), Soria (lvega), Valencia
(Torrente y Sollana), Toledo (Torrijos y Olas) y Madrid (Villaverde).
La apuesta de Campofro por la Calidad Total se fundamenta en la integracin perfecta
de las actividades en el interior de todas las unidades de la empresa, que mejora
continuamente las condiciones de entrega de los productos y de los servicios con un
nico fin Satisfacer al Cliente.
Antonio Calvo, director tcnico del grupo Campofro,
afirma que los cambios de la envergadura que representa
moverse hacia la Calidad Total no puede hacerse en unos
das ni en unos meses. Pueden tardarse aos en
conseguir los primeros resultados tangibles.
En cambio las auditoras, los sistemas ARCPC (Anlisis de
Riesgos y Control de Puntos Crticos), los registros de
empresa respecto a Normas ISO, son fotografas de la
situacin, que pueden ser necesarias o convenientes para establecer un determinado
orden. Pueden ser muy tiles como paso previo, pero no han de entenderse como una
meta.
Prever, delegar, educar, responsabilizar, aprender, es la filosofa del Programa 2000 de
Campofro, liderado por el presidente de la empresa. El proceso es sencillo, aunque
resulta difcil llevarlo a la prctica. En esencia se trata de generar dos flujos, de
sentidos opuestos.
1) Un impulso que abarque a toda la empresa, dirigida hacia unos resultados de
satisfaccin de los clientes y de aumento de participacin de mercado, utilizando una
doble va.

Un sistema organizativo y de participacin de los empleados, que origine la


mejora de la calidad de la organizacin.
Una mayor calidad y fiabilidad del producto y del servicio, con una mayor
puntualidad en las entregas, con menos errores de todo tipo.

2) Un flujo de informacin, de sentido opuesto al anterior. Constituye el conjunto de


cuadros de mando que permite conocer la situacin y los progresos. No puede
progresarse hacia la Calidad Total sin este flujo de informacin a todos los niveles.
Fuente: Documentacin coorporativa Grupo Campofro

Cuestiones:
1.
2.

Cules son los principios bsicos de la apuesta de Campofro por la Calidad


Total?
Busca en Internet informacin sobre las polticas de calidad de los principales
competidores del grupo.

CASO 6: INSPECCIN AUTOMTICA EN


LA FABRICACIN DE PAPEL
Para producir papel con una elevada rentabilidad, se debe poner gran
cuidado en el control global del proceso, desde la caja de entrada
hasta la preparacin del material para la entrega al cliente. Una
herramienta de gran utilidad en el logro de este objetivo son los
denominados Sistemas de Visin por Ordenador (SVO) en sus
mltiples posibilidades de aplicacin.
La visin por ordenador no debe verse solo como un mtodo de
control de la calidad, sino como una pieza ms del proceso
productivo. Los complejos, y cada vez mas exigentes, procesos de
fabricacin exigen mtodos de control que integran los SVO junto al
resto de los datos del proceso para poder garantizar una operacin
rentable.
As, los SVO pueden emplearse no slo en la inspeccin final, para
asegurar de que el material producido se ajuste tanto a las
especificaciones como a los requerimientos del cliente, sino que
diseando el sistema adecuadamente se convierte en una fuente de
datos que integrado a datos del proceso provenientes de otras
fuentes, nos permite mantener al proceso controlado y reducir tanto
los defectos como la necesidad de la intervencin de los operadores
permitiendo que estos se dediquen a tareas de mayor valor agregado.
Adems del concepto clsico de control donde los datos provenientes
del proceso se retroalimentan para mantener una variable del proceso
en su valor de consigna, actualmente el concepto de control se
extiende en el campo del llamado Control Estadstico del Proceso
(SPC) donde la expresin tener el proceso controlado significa que
estamos produciendo un producto vendible que est dentro de
tolerancia.
Si el SVO indica que, por ejemplo, despus de la variacin de algn
componente o ajuste de la produccin la primera hora de produccin
es desecho, podremos hacer un anlisis de las causas, corregirlas, y
no necesitaremos preocuparnos mas de este problema, ya que no
produciremos mas desechos, al menos debido a esta causa.
La inspeccin automtica de la produccin es una prctica comn en
la mayora de los productores de papel que, en los ltimos 40 aos,
ha evolucionado desde los sensores electromecnicos hasta las
actuales cmaras de vdeo. La inspeccin de la hoja de papel es
necesaria para detectar desviaciones de la calidad de la hoja tales
como agujeros, manchas, arrugas, defectos en los bordes, floculacin
de las fibras, rayas en el recubrimiento y otras. Respecto a estos
defectos los clientes tienen ciertos requerimientos que los fabricantes
de papel deben cumplir para evitar quejas y devoluciones. Adems
ciertos defectos, tales como la rotura de la hoja, pueden producir
problemas en la produccin. Por ello los SVO no slo se emplean para
producir informes sobre la calidad del papel sino que tambin son
tiles en la identificacin y eliminacin de las causas de los defectos.
En una aplicacin tpica el sistema de inspeccin se instala en el
extremo seco de la mquina. El equipamiento puede consistir en una
barra donde se instalan las luces y otra barra donde se instala(n) la(s)
cmara(s) adems del ordenador donde se procesarn las imgenes

adquiridas. Dependiendo del tipo de papel y del defecto que


deseemos controlar ser la ubicacin de las cmaras y de las luces;
as podremos optar por una iluminacin por transmisin si deseamos
detectar defectos en el seno de la hoja (flculos, agujeros, etc. ), una
iluminacin rasante si deseamos destacar defectos superficiales
(arrugas, pliegues, etc.) o una iluminacin difusa si deseamos
destacar manchas en la superficie. De igual manera la seleccin y
ubicacin de la(s) cmara(s) estar en relacin con la caracterstica a
detectar y ser definida por el ingeniero en la etapa de diseo del
SVO.
Fuente: Elaboracin propia a partir de EZ Ingeniera
(http://personal.telefonica.terra.es/web/ezingenieria/Papel.html)

Cuestiones:
1.
2.

Cules son las principales ventajas de la inspeccin


automtica frente a los sistemas tradicionales?
Busca en Internet otros ejemplos de sistemas de inspeccin
automtica.

CASO 7: GESTIN INTEGRADA EN ENCE


El Grupo Empresarial ENCE, S.A. est constituido por un
conjunto de empresas pertenecientes al sector maderero y
de produccin de celulosa principalmente.
La Fbrica de Huelva de ENCE, planta dedicada a la
produccin de celulosa y energa, consciente de la
importancia de asegurar la calidad de sus productos as
como de cuidar el medio ambiente, ha avanzado hacia la
integracin de estos sistemas de gestin como una frmula
para llevar a cabo de manera gil, operativa y agregada la
gestin de estas reas, incluyendo algo ms recientemente
la Prevencin de Riesgos Laborales (PRL).
El Complejo Industrial de Huelva cuenta con la certificacin de AENOR de sus Sistemas
de Gestin de la Calidad y Medioambiental desde 1994 y 1998, respectivamente, as
como con la certificacin con el Reglamento EMAS. Por otro lado, se ha implantado un
Sistema de Gestin de la PRL considerando por un lado los requisitos legales, debido a
la necesidad de dar cumplimiento a la legislacin vigente en esta materia, as como la
estructura y los requisitos de la norma UNE 81900 EX como referencia.
El planteamiento para esta integracin se ha basado en todo momento en la bsqueda
del mayor nivel de integracin posible, y siempre sobre la base de los procesos
existentes en la organizacin, sobre los que se despliegan las polticas de la
organizacin, y en particular de Calidad, Medio Ambiente y PRL.
El resultado de esta integracin ha permitido la disposicin de estos tres sistemas
estandarizados (los tres estn basados en normas reconocidas ISO 9001, ISO 14001 y
UNE 81900 EX) donde existen documentos tanto comunes como especficos de cada
rea y en los que se comparten las herramientas de gestin de dichos sistemas
(auditorias, acciones correctivas, etc.).
Asimismo, an cuando existe, en coherencia con la estructura funcional, una asignacin
de responsabilidades en los tres sistemas, se efecta una unificacin de
responsabilidades mediante la figura de un coordinador que asegura la alineacin y la
coherencia de estos sistemas con el propsito general de la planta y los objetivos
globales. Esta circunstancia, junto a lo anterior, le confiere a la planta de ENCE un nivel
de Integracin Total.
Los sistemas de gestin mencionados se encuentran soportados en el Complejo
Industrial de ENCE en Huelva de manera documental, de forma que la estructura de
dicha documentacin sigue el esquema adjunto:

La integracin de estos sistemas siempre se ha concebido con la finalidad de mejorar la


gestin global de la empresa, habindose obtenido en la planta de ENCE unos claros
beneficios con ello:

Menor desperdicio de los recursos econmicos y humanos.


Evitar documentacin excesiva.
Facilitar el control del sistema, auditoras y revisiones.
Confianza y satisfaccin de las partes interesadas (clientes, autoridades,
sociedad y trabajadores).
Mejorar la gestin de las compras seleccionando a los mejores proveedores
en todo, es decir, en calidad, medioambiente, seguridad y adems en precio.

No obstante, para alcanzar el nivel de integracin actual en ENCE ha sido necesario


superar algunos obstculos, fundamentalmente:

La falta de coordinacin entre reas.


El cansancio del personal.
Y la mayor necesidad de cualificacin del personal y de los responsables.

Para esto ltimo, la educacin y la formacin han jugado papeles esenciales para
alcanzar el actual estado de los tres sistemas.

Fuente: Jornada Tcnica sobre Integracin de Sistemas de Gestin de 28 de noviembre del 2002.
Instituto Andaluz de Tecnologa.

Cuestiones:
1.
2.

Comenta las ventajas y dificultades de la integracin de sistemas en ENCE, S.


A.
Busca en Internet otras empresas que apuesten por un Sistema Integrado de
Gestin.

CASO 8: FUNCIONAMIENTO DE UNA


DENOMINACIN DE ORGEN: EL EJEMPLO DEL
ACEITE DE OLIVA "SIERRA MGINA"
La Denominacin de Origen Sierra Mgina es la denominacin de mayor superficie y
produccin de aceite de oliva virgen de toda Europa, con ms de 72.000 hectreas de
olivar repartidas en 15 trminos municipales de la parte central de la provincia de Jan.
Su produccin media llega hasta las 180.000 toneladas de aceitunas de la variedad
Picual, de las que se extraen unas 40.000 toneladas de aceite.
La denominacin fue reconocida por la Consejera de Agricultura
y Pesca de Andaluca a finales de 1995, mientras que el MAPA la
inscribi en sus registros en febrero de 1997. Por ltimo, en
diciembre de 1998 su reglamento fue aprobado por la Comisin
Europea.
Forman parte de ella 37 entidades asociadas, entre industrias
envasadoras, almazaras y cooperativas, adems de los
productores/ agricultores individuales.
El Consejo Regulador se encarga de velar por la calidad de las
producciones, estableciendo medidas estrictas de control, as
como planes de mejora de la calidad. La catalogacin de los aceites resulta un proceso
riguroso efectuado por tcnicos contratados por el propio Consejo. En este rgano de
regulacin se encuentran representados los principales actores en el proceso de
elaboracin del aceite, desde los agricultores hasta los envasadores.
Entre las entidades registradas se encuentra la Sociedad Cooperativa Andaluza Trujal
de Mgina, la nica elaboradora de aceite ecolgico dentro de la denominacin de
origen. Esta cooperativa obtiene su materia prima de unos 55.000 olivos manejados
segn las normas del Consejo Andaluz de Agricultura Ecolgica. Por ejemplo, en la
actualidad tienen colocadas unas 25.000 botellas para la captura de la mosca, la plaga
ms importante que amenaza a la produccin de aceite en la zona. Su gerente es
Manuel Garca, agricultor y antiguo secretario provincial de UPA en Jan. Segn su
opinin, la denominacin de origen ha resultado muy positiva para los pequeos y
medianos agricultores de la regin. Ha permitido una clara mejora de la calidad de las
producciones, as como ha contribuido a aumentar de forma considerable el valor
aadido de la oferta. En la actualidad, se vende mucho ms aceite envasado que
antes, lo que ha permitido aumentar las rentas de los productores.
Los planes de mejora de la calidad impulsados desde el Consejo Regulador, del que
forma parte Manuel Garca, han tenido unos efectos muy claros en el aceite que ahora
se elabora. Las medidas estrictas de control nos permiten ofrecer un producto de alta
calidad, con plenas garantas y del que se conoce perfectamente su origen.
El aceite de oliva ha sido uno de los signos distintivos de la Sierra Mgina, pero en la
actualidad esa identificacin se ha intensificado todava ms. De hecho, algunas de las
ltimas iniciativas en el Parque Natural tienen como base el aceite de oliva y la cultura
generada en torno al cultivo de los olivos, la elaboracin del aceite y su utilizacin
tradicional. As, la denominada ruta del aceite pretende establecer en torno a ese
producto tan caracterstico un recorrido por los pueblos y los paisajes del Parque
Natural, mostrando particularmente la cultura y la gastronoma vinculadas al aceite de
oliva.

Fuente: Alimentos con Denominaciones de Origen y de Calidad, comercio mundial y modelos agrarios.
La tierra, n 87, 2003.

Cuestiones:
1.
2.

Quin es el organismo certificador en este caso?, qu garantas ofrece esta


certificacin al consumidor?.
Realiza una bsqueda en Internet de otras certificaciones de aceite de oliva y
compara sus procesos de control.

CASO 9: CALIDAD Y BAJO PRECIO: LAS MARCAS


BLANCAS
Se conocen como marcas blancas, a las pertenecientes a supermercados,
hipermercados y dems tiendas de conveniencia o tiendas descuento. Dentro de las
marcas blancas se establecen varias subdivisiones. La marca blanca "tradicional" es la
que indica aquellos productos cuya denominacin es igual a la marca de la cadena que
la fabrica, fueron las primeras en aparecer y en un principio el fondo de los embalajes y
envoltorios era blanco, de donde procede su nombre actual. Los distribuidores tambin
comercializan marcas blancas, denominadas de segunda generacin; son productos de
varias familias que compiten con productos lderes del mercado y se siguen
identificando con la marca de la cadena a la que pertenecen (ej. los productos de
alimentacin marca Carrefour). En tercer lugar se encuentran las "marcas privadas" que
son aquellas que, an perteneciendo a diferentes distribuidores, se acogen a una marca
nica y propia, que no coincide con el nombre de la cadena, y que se comercializa en
exclusiva por parte de una gran superficie o hipermercado. Es el caso, por ejemplo, de
la marca First Line de los productos de electrnica del grupo Carrefour.

En un principio exista desconfianza en relacin a este tipo de marcas dado que sus
bajos precios se asociaban a una mala calidad del producto comercializado bajo dicha
marca. Adems el consumidor desconoca el logotipo del envase, a diferencia del de
otras marcas ms conocidas. Actualmente, los datos referidos al consumo, demuestran
que esta mentalidad ha cambiado, ya que al demostrarse que la calidad es la misma el
consumidor se ha ido adaptando a esta nueva visin de compra.
En la actualidad podemos considerar como principal ventaja de los productos
comercializados con marca blanca su menor precio. As, segn algunos estudios hasta
un 45 por ciento ms econmicos en bebidas y productos lcteos y un 50 por ciento en
postres preparados. Esto se une a unos niveles de garanta y calidad totalmente
asegurados puesto que los fabricantes de las marcas blancas son los mismos
fabricantes de las marcas tradicionales, cambiando exclusivamente el envase y el
nombre.
Segn los ltimos estudios las marcas blancas en Espaa atesoran una cuota de
mercado del 22 por ciento, porcentaje que en los prximos tres aos se duplicar hasta
representar el 45 por ciento de las ventas de productos en cada centro de distribucin.

Cuestiones:

1.
2.

Cul crees que es la ventaja que obtienen los fabricantes al servir productos
a los distribuidores para sus marcas blancas.
Acrcate a una cadena de supermercados o hipermercados y trata de
identificar el fabricante de alguno de los productos comercializados con marca
blanca.

CASO 10: MS ALL DE LA CALIDAD: PASIN POR


LAS PERSONAS
BBVA va a seguir sorprendiendo en los prximos aos. Vamos a hacer cosas inditas.
Tendremos que trabajar duro, seguir buscando ideas nuevas para anticiparnos al
mercado y sorprender a nuestros clientes. Reinventar el negocio. (Francisco Gonzlez,
Febrero de 2005).
BBVA es un grupo multinacional de servicios financieros formado por personas: ms de
88.000 empleados, 35 millones de clientes y ms de 1 milln de accionistas, de 32
pases.
En BBVA, entendemos que la globalizacin nos proporciona la oportunidad de ser el
mayor banco del mundo hispano hablante y que la revolucin tecnolgica del siglo XXI
nos permite adems adoptar las estrategias empresariales ms avanzadas y
generadoras de valor.

A la luz de los cambios existentes en el entorno global, creemos que la gestin de la


innovacin va a ser la gran palanca de progreso para los prximos aos y por ello le
vamos a dedicar todo nuestro esfuerzo. El despliegue de cultura y modelos de Calidad
han sido una buensima escuela para plantear ahora introducir nuevos valores que nos
permitan dar un salto importante en la forma de entender los negocios. Todo lo nuevo,
impone respeto. En entornos de xito, si cabe, introducir novedades es an ms
complicado, pero imprescindible, si se posee un visin largoplacista en la que la meta
es conseguir crecimientos de forma sostenida en el tiempo, tanto por saber explotar los
negocios actuales en los que se opera, como por ser capaz de explorar nuevas
oportunidades de negocio. La banca de los prximos 15 aos poco va a tener que ver
con la de los pasados 20.
La Innovacin entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva cultura,
como un nuevo modelo de negocio donde el CLIENTE es el centro de nuestro negocio y
adems nuestra mayor fuente de inspiracin a la hora de detectar nuevas fuentes de
crecimiento estable y sostenible.
Si anteriormente la innovacin se vinculaba ms a lo tecnolgico, en la actualidad pasa
a ser la esencia propia de la estrategia empresarial: la revolucin en la gestin pasa por
la introduccin del cliente en el punto ms alto de la pirmide de la compaa, a partir
de l, toda ella se orientar y reorientar, por complejo que sea, y repercusiones
organizacionales que conlleve.
El nico objetivo ser conocer con profundidad al cliente, sus necesidades, su
ponderacin de atributos, y en consecuencia, llegar a suministrarle los servicios que le
satisfagan. En realidad, esta innovacin convierte en irrelevante el entorno competitivo

actual por el hecho de ofrecer al cliente un valor fundamentalmente nuevo y superior


en los mercados ahora existentes y en los nuevos mercados que se van a crear gracias
e l (innovacin de valor).
Como hemos podido apreciar en los ltimos 10 aos, la Calidad total o Business
Excellence ha conseguido ser hasta ahora la pieza angular catalizadora de los cambios
de las grandes corporaciones en el mundo. Estos cambios han requerido una forma
abierta de pensar y afrontar el futuro de los negocios. La convivencia de Innovacin y
Calidad Total est siendo (y ser) fcil porque:

las dos trabajan para la mejora interna o externa (incremental o rupturista, si


es necesario)
las dos necesitan provocar un cambio cultural en las organizaciones
las dos aspiran a la excelencia
el foco para la deteccin de oportunidades empieza y acaba en el CLIENTE.

As lo hemos entendido en BBVA de forma que Calidad Corporativa ha incluido una


unidad ms, Esquemas de innovacin dentro del rea de innovacin de Negocio.
Esquemas de innovacin tiene como misin proveer al Grupo de herramientas y
metodologas de gestin de la innovacin. La mezcla de capacidades y talento junto con
rigor metodolgico creemos que puede ser una buena frmula para permitir que aflore
lo mejor de todos nosotros.
Las barreras culturales y de ceirse a la cuadrcula de nuestro da a da se irn
rompiendo gracias a la generacin de un ecosistema de la innovacin en el que no
slo se permita salir de la caja sino que se fomente como ejercicio recurrente.
A fin de cuentas, estamos hablando de una ACTITUD comn que une los dos
conceptos, de mejora e innovacin, que adems puede posibilitar el encontrar
herramientas de desarrollo de gran complementariedad.
En BBVA estamos impulsando una NUEVA CULTURA DE MANAGEMENT, la cual nos va a
permitir combinar presente (Calidad) con futuro (Innovacin) para vincular an ms a
nuestros clientes actuales y captar a clientes futuros.
Como enuncia Cornella, el truco no est en saber escuchar a nuestros clientes, sino en
saber leerlos con objeto de entender mejor lo que pueda encajar con ellos.

Calidad: El concepto de Calidad en BBVA, se sita en un pragmatismo orientado al


cliente resumido bajo la expresin Calidad es lo que el negocio quiere que sea. En
BBVA creemos que vender MEJOR es vender MS porque el cliente confirma su relacin
ESTABLE si encuentra VALOR (servicio, tecnologa, profesionalidad...).

Por ello, queremos sobre todo clientes fieles y rentables aunque, por supuesto, la
satisfaccin ayuda. Por todo ello en BBVA creamos un Modelo Corporativo de Calidad
para todo el Grupo con el que disear los planes de cualquier unidad de negocio e
incluso de apoyo.
El objetivo perseguido ha sido conseguir una homogeneidad en la forma de actuar en
calidad en el Grupo con una ntida vocacin de liderazgo en todos los pases y en todos
los mercados.
Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parmetros fundamentales que
conforman el concepto de calidad en el Grupo, desarrollado e implantado nuevas
metodologas y herramientas capaces de generar valor a cada una de las reas del
Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de calidad en los diversos negocios.
Todo ello siempre teniendo en cuenta que Innovacin y Calidad son PERSONAS. A lo
que nosotros hemos aadido la Innovacin somos nosotros
Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible extenderlo
en una organizacin del tamao de BBVA con ms de 90.000 empleados y presencia en
37 pases. As, como gran proyecto de arranque de la mejora y la innovacin, se lanz
de forma casi simultnea en todos los pases un gran proyecto corporativo: Pasin por
las Personas.
La unidad de Innovacin de Negocio del rea del consejero Delegado, lanz como
proyecto corporativo prioritario esta gran iniciativa bajo las siguientes pticas:
PASIN por:

los CLIENTES: Aportndoles mejores soluciones, que no slo les satisfagan,


si no que excedan sus expectativas (El cliente como centro de nuestro
negocio). El cliente entendido no slo como receptor de servicios financieros,
sino como persona a la que una entidad financiera quiere acompaar y
ayudar a lo largo de su vida, en forma de socio ms all de lo financiero. La
gestin de momentos pasa a ser el eje de la relacin: incorporacin al
mundo laboral, desarrollo de proyectos empresariales, adquisicin de
vivienda, cambio, gestin del ocio, necesidades de la tercera edad, etc.
los EMPLEADOS: Mediante la generacin de planes que despierten ilusin
en el empleado, fomenten la iniciativa y la orientacin al cliente (El Equipo
como artfice de la generacin de valor y Un Estilo de gestin como
generador de entusiasmo). El objetivo de BBVA: ser el mejor lugar donde
trabajar.

En definitiva la pasin se resume en pasin por las personas La magnitud del objetivo
ha requerido trabajar con varias orientaciones simultneas. Se ha creado e implantado
en las diferentes reas del Grupo una nueva metodologa y adems se han revisado las
mediciones existentes para que fuesen homogneas.
El proyecto PASIN se ha realizado en cuatro fases distintas:
1.

2.
3.

Investigacin: Definicin de un modelo de gestin de informacin homogneo


mediante visitas para detectar las oportunidades de mejora en las diferentes
Unidades.
Diagnstico y Plan de Accin: Anlisis de las mejores prcticas y presentacin
de la propuesta de una nueva Metodologa Pasin
Ejecucin: Prueba Piloto en Banca al por menor en Espaa y Mxico.
Adaptacin en funcin de los resultados y del grado de avance en las diversas
Unidades.

4.

Extensin y Retroalimentacin: Implantacin en el resto de Unidades,


seguimiento de indicadores y retroalimentacin permanente. Esta ltima fase
se est desarrollando en el 2005.

As pues, BBVA ha dirigido sus acciones al Cliente Externo (desarrollando proyectos que
exceden las expectativas del Cliente y que atraen el inters de los potenciales,
aportando stos valor aadido innovando) y a la Gestin de las Personas (desarrollando
acciones que generan ilusin para que las personas del Grupo puedan realizar cosas
extraordinarias).
Innovacin de Negocio mediante el Proyecto Pasin ha logrado que la gestin de la
innovacin sea el centro de la estrategia de BBVA impulsando tanto la excelencia en la
gestin como el despertar de la innovacin en todas las unidades. El proyecto es un
ongoing project, dado que pretende ser cclico y repetirse de forma anual de forma
que vayan aflorando paulatinamente las grandes acciones de impacto en clientes y
empleados.
Los planes de calidad, se incluyen en el proyecto Pasin por las Personas junto con una
larga lista de acciones de alto impacto. Cada unidad y cada pas calibra la intensidad de
la acciones en funcin de su necesidad de mejora/innovacin y de la urgencia de las
mismas. Sin duda primero llega la mejora y cuando la estabilidad impera, aterriza la
innovacin.

Fuente: Vila, Xavier. Director de Esquemas de Innovacin y Calidad Corporativa del Grupo BBVA. Boletn
FUNDIBEQ, n 21.

Cuestiones:
1.

Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por
el BBVA.

CASO 11: EL CLUB DE LA CALIDAD DEL GRUPO UNIN FENOSA

UNION FENOSA es un grupo empresarial con presencia en diversos sectores econmicos


y en numerosos mercados. Desde la experiencia adquirida en el sector elctrico, sus
negocios se han expandido hacia otras reas energticas, como es el caso del gas, y hacia
otros sectores como los servicios profesionales o las telecomunicaciones.
Las principales actividades de UNION FENOSA son la generacin, la distribucin y la
comercializacin de energa (electricidad y gas) en Espaa, aunque dispone tambin de
plantas de produccin y de un elevado nmero de clientes en otros pases.

La poltica de calidad de UNION FENOSA est enmarcada dentro del concepto de


sostenibilidad y por tanto abarca mbitos tan diversos como los empleados, los clientes, los
inversores, el medio ambiente o la responsabilidad social. El Modelo de Calidad incluye
aspectos tanto de Calidad Interna como Externa. El primero de ellos est relacionado con
las personas, los procesos de gestin y trabajo, y el aprovechamiento eficaz de los recursos.

En el caso de la Calidad Externa se identifican tanto los distintos colectivos que tienen
inters en la actividad y evolucin del Grupo UNION FENOSA como los destinatarios de
sus productos y servicios. Asimismo se tienen en cuenta la satisfaccin de las expectativas
de los accionistas y las demandas de la sociedad en reas relacionadas con el respeto y
cuidado del entorno.
El Modelo de Calidad de UNION FENOSA se completa y fortalece con la identificacin
concreta de aspectos en los que se debe hacer un mayor nfasis para la mejora. Se trata de
los valores corporativos, el trabajo en equipo o la identificacin y alineacin en relacin
con los procesos. Existe adems otro aspecto clave que sirve de elemento de cohesin en
todo el proceso de calidad que es el compromiso, tanto de la direccin, que debe poner los
medios necesarios a disposicin de las personas, como de stas con sus propias funciones.
La orientacin al cambio y la innovacin, son tambin elementos bsicos para lograr un
espritu de mejora permanente.
Dentro de la preocupacin por la calidad en la empresa podemos destacar la creacin del
denominado Club de la Calidad del Grupo Unin FENOSA. Se trata de un grupo de
participacin de caractersticas especiales, que surge como consecuencia de un novedoso
sistema de reconocimiento. Para hablar del Club de la Calidad tenemos que remontarnos al
otoo de 1990, cuando el Consejero Delegado de Unin Fenosa decide poner en marcha el
Premio C a la Calidad.
El Premio C a la Calidad. El Premio C se ha venido concediendo anualmente desde
1990, sin interrupcin. Adems, a partir de 2003, se puso en marcha el Premio C

internacional, con los mismos objetivos, pero con el mbito de las empresas del Grupo
UNON FENOSA fuera de Espaa.
Lo novedoso del planteamiento de este premio se encuentra en dos factores: para
concederlo se tienen en cuenta las caractersticas que adornan a un gran profesional,
soportadas por unos valores humanos de gran nivel, que se ponen de manifiesto en el
comportamiento en el trabajo diario. No se trata por tanto solamente de premiar al mejor
tcnico, a quien mejor conoce su trabajo, al que consigue mejores resultados, etc. sino a
quien ana estas caractersticas con las de practicar cotidianamente valores humanos
relevantes.
El segundo factor novedoso es que la propuesta, el anlisis de las caractersticas y la
eleccin de los 10 candidatos anuales todos merecedores del Premio C-, es realizada por
los empleados, sus propios compaeros. De igual forma se acta para elegir los cinco
candidatos del PremioC internacional. La Alta Direccin interviene para designar al
Premio C de cada ao, una vez que se le presentan los candidatos elegidos, todos los
cuales pasan, en igualdad de condiciones, a formar parte del Club de la Calidad.
Por lo tanto, el Club de la Calidad est compuesto por los candidatos que optan cada ao al
Premio C, y que se van sumando a los que obtuvieron este reconocimiento en aos
anteriores.
Y adems, un matiz importante: el Premio C est abierto, tanto a personas individuales
como a equipos de trabajo. As, por ejemplo, estn representados equipos como el Grupo de
Empresa de Ciudad Real o el equipo de Mantenimiento de Protecciones Zona Centro.
Segn se indicaba anteriormente, los candidatos al Premio C son excelentes, tanto en lo
profesional como en lo personal, y reconocidos por estas cualidades entre sus compaeros,
que son quienes les proponen. Por otra parte, el proceso que culmina con su eleccin como
candidatos es muy riguroso. Se elabor, y se revisa anualmente, un detallado procedimiento
para conseguir que los seleccionados sean un referente en el cumplimiento de los valores
que impulsa el Club de la Calidad.
Procedimiento para el Premio C
Cada ao se elabora un trptico que incluye una carta del Presidente del Club de la Calidad,
donde se recuerda los objetivos del Premio C, las bases del Premio, los galardones a
recibir por los premiados y tambin una nota donde se expresa el perfil ideal de un
candidato, as como un formato para presentar la propuesta. La propuesta debe ser conjunta,
es decir, al menos tres empleados del Grupo Unin Fenosa presentan a la persona o al
equipo que se desease proponer.
Las propuestas se remiten directamente por correo ordinario o electrnico al Club de a
Calidad. Posteriormente, el Grupo Premio C del Club de la Calidad, analiza las
caractersticas laborales de cada propuesta (centro de trabajo, ubicacin, jefes,
colaboradores, compaeros, etc.), y organiza los grupos de Anlisis necesarios compuesto
cada uno por tres miembros del Club- para evaluar las propuestas. Esta evaluacin se

efectua a travs de entrevistas personales con los proponentes, la persona o equipo


propuesto, sus jefes, colaboradores, clientes, etc., con el fin de poner de manifiesto el grado
de excelencia profesional y personal practicado habitualmente en el trabajo.
La entrevista se efecta con un guin estructurado que responde a los distintos valores que
el Club de la Calidad impulsa. Finalmente, cada grupo de anlisis cubre un formato en el
que se recoge, para cada uno de estos valores, las evidencias encontradas de su grado de
cumplimiento por parte de la persona o equipo propuesto.
Lgicamente es un difcil trabajo establecer comparaciones entre propuestas que afectan a
personas o equipos de trabajo de muy diferentes caractersticas y en distintas funciones y
actividades. Tampoco son iguales las organizaciones a las que pertenecen ni los niveles
jerrquicos en los que actan. De ah la dificultad para elegir solamente 10 cuando el
nmero de propuestas puede superar habitualmente las 50 y todas ellas con argumentos
para ser seleccionadas.
A pesar de ello, a travs del debate y empleando sistemticamente el procedimiento
establecido, se consigui alcanzar el consenso.
Reconocimiento expresado por la Alta Direccin
Una vez terminada la Asamblea, no acab el trabajo: hubo que preparar la entrega del
Premio C. Como tarea inicial organizar la elaboracin de los resmenes que se
presentaron posteriormente a los miembros de la Alta Direccin, con todos los datos
relevantes, recogidos de las entrevistas y de otras fuentes, para cada uno de los candidatos.
Esta informacin se complement con datos adicionales de sus curricula, expediente
personal, estudios, aficiones, etc.
El Premio C se entrega en el marco de la Convencin Comercial de UNIN FENOSA
que tiene dos lemas permanentes desde sus inicios: Atencin al Cliente y Calidad
Total. All, durante una sesin de trabajo en la que participan todos los miembros de la
Alta Direccin, con el Vicepresidente - Consejero Delegado al frente, ms el Presidente y el
Secretario del Club de la Calidad, se elige el Premio C de entre los 10 candidatos
seleccionados, as como un accsit.
La entrega de los galardones se realiza durante los actos de clausura de la Convencin
Comercial y son los miembros de la Alta Direccin quienes efectuan personalmente la
imposicin de las insignias a los candidatos, que pasan a integrarse en el Club de la
Calidad.
Club de la Calidad
El Club de la Calidad se instituy en 1993, siendo sus primeros miembros los candidatos al
Premio C desde la edicin de 1990 hasta ese momento. La primera misin que se asign
al Club fue precisamente desarrollar el proceso de seleccin anteriormente lo realizaba la

Direccin-, e impulsar de forma colectiva unos valores hasta entonces promocionados a


nivel individual.
Se defini entonces una estructura mnima, con un Presidente y un Secretario, que ha ido
evolucionando para recoger la constitucin de Grupos de Trabajo y la figura de
Coordinadores por reas geogrficas.
Es de destacar que los miembros del Club continan todos desarrollando normalmente su
trabajo y que se espera de ellos los mejores resultados no en vano han sido distinguidos
como excelentes profesionales -, por lo que la participacin en las actividades del Club
supone un esfuerzo adicional. A pesar de ello se han ido poniendo en marcha acciones, con
mayor facilidad a medida que han transcurrido aos y el nmero de miembros aumentaba.
Difusin de los Valores del Club de la Calidad.
En 1994 se explicitaron detalladamente los valores propugnados por el Club. Con un
extenso trabajo, desarrollado en varias etapas, se elabor un Cdigo de Valores en el que se
recogen de manera amplia los puntos fundamentales y los comportamientos que los ponen
de manifiesto. Los aspectos principales que se tratan son:

Reconocimiento a las personas.


Honradez, lealtad, respeto a las personas, sinceridad.
Capacidad de aportacin de ideas y creatividad.
Espritu de colaboracin.
Capacidad para la toma de decisiones.
Atencin a los clientes.
Desarrollo personal y profesional.
Trabajo orientado a la obtencin de resultados.
Eficacia y eficiencia en el trabajo.
Asumir responsabilidades y riesgos.
Aceptacin de los cambios.
Afn de superacin (Autoexigencia).
Capacidad para el trabajo en equipo.
Constante puesta al da.

Estos Valores se consideran permanentes y se ha ido aadiendo otros, a medida que se


modifican los escenarios, como ocurre con la Integracin en el Grupo empresarial.
El Club de la Calidad como canal de comunicacin.
A partir de 1996 se establecieron contactos regulares entre el Vicepresidente - Consejero
Delegado y una representacin del Club de la Calidad. Tambin se celebran reuniones de
este tipo con los Directores Generales y con otros responsables de la cadena jerrquica,
habitualmente acompaados de sus colaboradores inmediatos, para recibir informacin
sobre los grandes proyectos del Grupo Empresarial y transmitirles el sentimiento de las
personas integradas en las organizaciones, respecto a situaciones que se van produciendo.

Otra tarea fundamental fue la revisin en profundidad de todo el proceso para el anlisis de
las propuestas a Premio C, as como de los guiones estructurados que se emplean para las
entrevistas.
Se ha ido haciendo el despliegue de contactos peridicos con los responsables de las
diferentes empresas y Unidades, de manera que el Club de la Calidad ha adquirido un
conocimiento ms amplio de la estructura empresarial y de las distintas actividades que se
realizan. En estos contactos siempre se ha establecido un intercambio directo de puntos de
vista sobre las actuaciones que se llevan a cabo y su repercusin sobre la calidad del trabajo
y de su entorno laboral.
El Club de la Calidad, como grupo de participacin, independiente de la estructura
jerrquica, puede captar aquellos temas vividos con inquietud por las organizaciones y
transmitirlos a la lnea jerrquica, en sus distintos niveles, como aspectos relevantes de su
misin. Acta en este sentido como termmetro sensible que capta las inquietudes de los
distintos colectivos y las transmite a la lnea jerrquica para que tomen las medidas
oportunas.
Objetivos
Los objetivos del Club de la Calidad son:
1. Impulsar la calidad empresarial.
2. Asegurar la calidad del trabajo.
3. Potenciar una mayor calidad del entorno laboral.
4. Promover la calidad profesional.
Para avanzar hacia la consecucin de estos objetivos hace falta un trabajo eficaz, tanto
desde el nivel grupal como el individual. Con este fin, los miembros del Club de la Calidad
participan en un proyecto formativo especfico que les capacita para actuar conforme a los
fines previstos.

Fuente: Ricardo Castella, Director Corporativo de Calidad de UNIN FENOSA. Boletn Electrnico FUNDIBEQ, n 18.

Cuestiones:
1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por
Unin Fenosa.
2. Busca otros ejemplos similares de reconocimientos a la calidad utilizados por
empresas espaolas.

CASO 12: LAS PASTILLAS DE JABN

INTERCAMBIO DE NOTAS ENTRE UN CLIENTE EN UN HOTEL Y EL


SERVICIO DE HABITACIONES
Estimada Sra. De la limpieza:
Por favor, no vuelva a dejar ms de esos jaboncillos en mi cuarto de bao. Tengo mi propia
pastilla de jabn de tamao normal y no utilizo esos jaboncillos. Por favor llvese los 6
jaboncillos que estn junto al grifo del lavabo y los otros tres en la jabonera de la ducha,
solo sirven para molestar.
Muy Agradecido.
Antonio Rodrguez

Estimado cliente:
No soy la seora de la limpieza que atiende su habitacin habitualmente, hoy es su da de
fiesta y maana ella podr atenderle. Sin embargo, siguiendo sus instrucciones he retirado
los 6 jaboncillos de su lavabo y los otros 3 de la jabonera de la ducha y los he puesto
encima del aparatito de toallitas Kleenex por si cambia de opinin. As que slo observar
los 3 jaboncillos que he dejado hoy siguiendo las ordenes del jefe de servicio del Hotel.
Espero que sea satisfactorio para Usted.
Kathy, seora de la limpieza de apoyo.

Estimada seora de la limpieza:


Espero que sea mi seora de la limpieza habitual, parece ser que Kathy no le comunic mi
nota referente a los jaboncillos. Cuando regres a mi habitacin me encontr que haba
usted aadido 3 jaboncillos al estante de debajo del botiqun. Voy a estar 20 das en el hotel
y no necesito para nada esos 6 jaboncillos del estante, me molestan cuando me afeito o me
lavo los dientes. Por favor llveselos de ah.
Antonio Rodrguez.

Estimado Sr. Antonio Rodrguez:

El pasado mircoles fue mi da libre, por lo que la doncella suplente dej los 3 jaboncillos
como mandan los jefes de servicio del Hotel que se haga a diario. He recogido los 6
jaboncillos del estante que al parecer le molestaban en su aseo personal, y los he puesto en
la jabonera de la ducha dnde haba una pastilla de jabn que, al parecer, le pertenece. Esa
pastilla la he guardado en el botiqun por la falta de espacio en la jabonera. No he movido
los 3 jaboncillos que habitualmente se guardan en el botiqun para el caso de entrada de un
nuevo cliente en la habitacin, y que al parecer a usted no le molestan. Por favor dgame si
puedo serle de alguna otra ayuda.
Su doncella habitual. Dotty

Querido Sr. Antonio Rodrguez:


El Gerente, Sr. Kensedder, me ha informado esta maana de que usted llam la pasada
noche y dijo que no estaba satisfecho con la atencin del servicio de limpieza de
habitaciones. Le hemos asignado una nueva doncella y espero que acepte nuestras disculpas
por cualquier molestia.
Si desea presentar cualquier otra queja me gustara poder atenderle personalmente. Llame a
la extensin 1108 de 8:00 a 17:00 y le atender muy gustosamente.
Gracias.
Elaine Carmen. Recepcin.

Estimada Srta. Carmen:


Me es imposible ponerme en contacto con usted por telfono porque tengo que abandonar
el hotel cada maana a las 7:30 por cuestiones de negocios y no regreso hasta las 19:00
horas, ms o menos. Por ese motivo llam al Sr. Kensedder ayer noche. Usted ya haba
terminado su jornada laboral. Tan solo solicit del Sr. Kensedder si poda hacer algo con mi
problema de jaboncillos. La nueva doncella que han asignado a mi habitacin ha debido de
pensar que acabo de llegar al hotel, y por ello ha dejado 3 jaboncillos en el botiqun de mi
habitacin y los otros 3 que diariamente reparten por cada habitacin. En 5 das llevo
amontonados 24 jaboncillos. Porqu me hacen esto?.
Sr. Antonio Rodrguez

Estimando Sr. Antonio Rodrguez

Su doncella Kathy ha recibido ordenes de dejar de repartir jabn en su habitacin y de


llevarse todos los jaboncillos. Si podemos serle de ms ayuda Llame a la extensin 1108 de
8:00 a 17:00 y le atender muy gustosamente.
Gracias. Elaine Carmen. Recepcin.

Estimado Sr. Kensedder:


Mi pastilla de jabn - tamao normal - ha desaparecido, se han llevado todas las pastillas de
jabn de mi habitacin, incluyendo la ma. Ayer noche llegu tarde y tuve que llamar al
botones que regres con 4 botecitos de champ y un bote grande de gel de bao.
Sr. Antonio Rodrguez.

Estimado Sr. Antonio Rodrguez:


He informado a la recepcionista Elaine Carmen de su problema con el jabn. Sinceramente
no puedo imaginar el motivo de su problema ya que todas las doncellas tienen ordenes
estrictas de repartir diariamente 3 jaboncillos por habitacin. He cursado las ordenes
necesarias a fin de resolver su problema. Por favor, acepte mis ms sinceras disculpas por
las molestias ocasionadas.
Martin L. Kensedder. Gerente.

Estimada Srta. Carmen:


Quin demonios ha dejado 54 jaboncillos en mi habitacin?, esto es lo que me encontr
anoche al llegar a mi habitacin. No quiero para nada 54 jaboncillos, tan slo quiero mi
maldita pastilla de jabn tamao normal, corriente y moliente. Le ruego que me la
devuelvan.
Antonio Rodrguez

Estimado Sr. Antonio Rodrguez:


Usted se quej de demasiado jabn en su habitacin y por ello mand que lo retirasen todo.
Entonces usted se quej al Sr. Kensedder de que todo su jabn haba desaparecido, y
personalmente me ocup de restituirle los 24 jaboncillos que haban sido retirados y los 3

que le corresponden diariamente. No se nada de un jabn tamao normal, en este hotel no


se usa ese tipo de jabn porque resultara demasiado derroche, aparte de ser antihiginico
que los clientes compartan pastilla. A cambio le dej 3 botecitos de gel de ducha que he
dejado en su botiqun. Al parecer, Kathy la doncella, no saba que haba llevado
personalmente los 27 jaboncillos y ella tambin le llev a la habitacin otros 24 jaboncillos
y los 3 que le corresponden diariamente. Espero que no tenga ms motivo de ulterior queja.
Elaine Carmen. Recepcin.

Estimada Srta. Carmen:


Le remito esta breve nota para ponerle al da de mi actual inventario jabonero. Al da de
hoy tengo en mi poder:

En el estante del bao: 18 jaboncillos en 4 montoncitos de 4 y un montoncito de 2.


Encima del aparato de toallitas Kleenex: 11 jaboncillos en 2 montoncitos de 4 y un
montoncito de 3.
En el estante del armario ropero: 3 botecitos de gel de bao; 1 montoncito de 4
jaboncillos y 3 botecitos de champ.
Dentro del botiqun: 12 jaboncillos en 3 montones de 4.
En la Jabonera de la ducha: 6 jaboncillos cuasi-convertidos en sopa de jabn.
En la esquina noroeste de la baera: un bote de gel de bao a medio usar.
En la esquina noreste de la baera: 6 jaboncillos en 2 montones de 3.

Por favor, pida a Kathy que cuando limpie mi habitacin que procure quitar el polvo a los
montoncitos de jabn y que los deje bien ordenados. Dgale tambin que si los apila en
montones de ms de 4 tienen cierta tendencia a caerse. Podra sugerir que los futuros
aprovisionamientos de jabn se almacenaran en el marco de la ventana? A mi humilde
parecer es un sitio ideal y todava sin usar.
Una cosa ms, he comprado otra pastilla de jabn de tamao normal que deposito a diario
en la caja fuerte del hotel.
Sr. Antonio Rodrguez

Cuestiones:
1. En el ejemplo anterior se observan numerosos errores por parte del hotel en el
servicio prestado a su cliente. Analiza dichos errores.
2. Qu medidas propondras para evitar una situacin similar?